1

Investeşte în oameni!

Dezvoltarea Leadershipului

Președinte A.R.A.C.I.P. Șerban IOSIFESCU

Expert Paloma PETRESCU

Cercetător laborator Management Educațional I.S.E. Viorica Livia POP

Profesor Megdonia PĂUNESCU

Expert CfLB Chris GITTINS

Expert CfLB Ann GITTINS

Expert NLC Kevin JAMES

Expert NLC Tony KEMP

Profesor Cristi PETCU

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” Domeniul major de intervenţie 1.1 „Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate” Titlul proiectului: Profesionişti în managementul educaţional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului Număr de identificare al contractului: 4037 Nr. de înregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

2

1. INTRODUCERE

Conceptul de leadership inerent sintagmei “managementul şcolii” are un număr de înţelesuri

diferite:

În sens general înseamnă managementul şcolii ca întreg adică: conducerea administrativă,

planificarea activităţilor, luarea deciziilor privind activităţile zilnice, etc.

În sens restrâns înseamnă influenţarea personalului pentru a acţiona într-o direcţie anumită

pentru a realiza anumite obiective.

În general conceptul de leadership poate fi analizat din două perspective:

Cum conduce o persoană (stilurile liderilor);

Tehnicile folosite în realizarea zilnică a procesului de conducere.

Organizaţiile de succes au un atribut major ce le detaşează de celelalte: un leadership dinamic şi

eficient. Multe organizaţii sau proiecte au eşuat din cauza liderilor nepotriviţi sau ineficienţi.

În speranţa că cursanţii noştri îşi vor putea identifica stilul potrivit de leadership în situaţiile cu

care se vor confrunta, am introdus acest modul în acest program de pregătire în management

educaţional.

Leadership-ul este un concept ce a preocupat omenirea de-a lungul istoriei şi multe exemple de

lideri străluciţi sau malefici pot fi întâlnite în literatură. Pentru că leadership-ul este diferit de

management şi înseamnă mai mult decât termenul de conducere folosit în mod curent în limba

română, am păstrat denumirea în limba engleză a termenului, făcând o clarificare a acestuia în

paragraful introductiv.

Leadership-ul a fost subiectul mai multor cercetări amănunţite, mai ales după cel de-al doilea

război mondial, conturându-se diferite abordări, dintre care cele mai importante vor fi prezentate

în acest curs.

Liderii, conducătorii, la fel ca naţiunile şi ideologiile există şi apoi dispar, comportamentul lor

lăsând însă în urmă fapte în care putem vedea şi lucruri minunate şi mari ticăloşii.

Leadeship-ul a fascinat oamenii în toate modurile de-a lungul timpului. Sunt deseori date

exemple, inclusiv în literatură, de conducători extraordinari sau de oameni care au eşuat.

Leadership-ul este mai mult decât conducere! Managementul şi leadership-ul sunt adesea

considerate ca fiind acelaşi lucru. În esenţă însă leadership-ul este un concept mai larg decât

managementul. Managementul este un abilitatea de a lucra cu oamenii în care atingerea ţelurilor

organizaţiei este primordială.

Diferenţa între leadership şi management este legată tocmai de atingerea scopurilor organizaţiei.

Leadership-ul apare ori de câte ori o persoană încercă să influenţeze comportarea indivizilor sau

grupurilor, indiferent de motiv (care poate fi un motiv personal, sau al unui grup de presiune sau

al unor cercuri de influenţe etc) şi care poate să fie diferit de scopurile organizaţiei).

A1 Obiectiv: Prezentarea în plen de date relevante despre colegul cu care a format perechea

5 min Împărţirea în perechi se poate face cu ajutorul unor bileţele pregătite înainte de

întâlnire (de exemplu cu numere, două cu nr. 1, două cu 2 ş.a.m.d, sau având notate pe

două bileţele acelaşi cuvânt, sau având acelaşi desen etc). Fiecare cursant va extrage

un bileţel şi apoi se vor constitui perechile

3

6 min În perechi cursanţii vor prezenta fiecare, pe rând date relevante despre ei

9 min Datele vor fi prezentate în plen, fiecare prezentând colegul cu care a format perechea

Tabel 1 Comparaţie între lideri şi manageri (Warren, 1957)

LIDERI MANAGERI

Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne înconjoară,

care adesea pare să conspire împotriva noastră şi

care ne va sufoca dacă îl lăsăm

Se predau acestui mediu

Inovează Administrează

Dezvoltă Menţine

Se focalizează pe oameni Se focalizează pe sistem şi pe structură

Inspiră încredere Se bazează pe control

Au o perspectivă pe termen lung Au o perspectivă pe termen scurt

Se întreabă ce şi de ce Se întreabă cum şi când

Privesc orizontul Privesc linia de jos

Sunt originali Imită

Provoacă Acceptă status quo-ul

Fac lucrurile care trebuie Fac lucrurile cum trebuie

A2

Obiectiv: Stabilirea unei definiţii de lucru pentru leadership

Se prezintă întâi regulile brainstorming -ului şi se cere cursanţilor să găsească câte un cuvânt

cheie care să definească leadership-ul. Cuvinte vor fi notate de lector sau de către un cursant.

Cele cu care se poate construi definiţia vor fi subliniate şi se va da această definiţie (fie de un

cursant fie de către formator). Formatorul va prezenta apoi definiţii date de autori consacraţi

(T1.1).

2. MODELE DE LEADERSHIP

2.1. Abordări ale leadership-ului

Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susţin că liderii “sunt născuţi şi nu făcuţi”.

Conducători faimoşi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Ştefan cel Mare se spune că

au fost înzestraţi cu abilitatea de a conduce.

Această aşa-zisă abordare a “Marelui Om” în leadership a condus la teoria trăsăturilor.

În timpul celui de-al doilea Război Mondial în studiile s-au desfăşurat pe alte direcţii, începând

să dea atenţie modelelor de comportament ale conducătorilor (autoritar, democratic, “laissez-

4

faire” - numite stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la cine este

liderul, la cum se comportă el.

O perioadă de timp teoreticienii şi managerii au susţinut că stilul democratic este cheia unei

conduceri eficiente şi stimulante pentru angajaţi. Experienţa practică a arătat însă că stilul

democratic întârzie luarea deciziei şi nu stimulează întotdeauna performanţa, unii subordonaţi

preferând să li se spună ce să facă în loc să participe la luarea decizie.

Studiile începute în 1945 la Universitatea de Stat din Ohio la “Biroul de cercetări a afacerilor”,

sub conducerea lui Ralph Stogdill au încercat să identifice diferite dimensiuni comportamentale

ale liderilor. Aceste cercetări defineau leadership-ul ca tipul de comportament individual pe care

cineva îl are când conduce activitatea unui grup pentru atingerea unui ţel comun având două

dimensiuni comportamentale: iniţierea structurilor (ce se referă la tipul de comportament al

liderului şi descrie extinderea până la care el este orientat spre rezolvarea sarcinilor) şi

consideraţia (ce se referă la tipul de comportament al liderului ce arată limitele până la care el

este sensibil la problemele subordonaţilor, le respectă sentimentele şi ideile şi stabileşte relaţii de

încredere reciprocă).

În paralel cu aceste studii, la Universitatea din Michigan s-a încercat sub conducerea lui Rensis

Likert relaţionarea unor caracteristici comportamentale cu diferiţi indicatori de eficienţă. S-au

introdus astfel două concepte în leadership: orientarea spre salariat şi orientarea spre producţie.

El a descoperit astfel că managerii care îşi concentrau atenţia asupra problemelor salariaţilor,

depuneau eforturi pentru a construi echipe de lucru eficiente cărora le explicau clar care sunt

obiectivele dându-le apoi libertatea de a-şi alege propriile căi pentru îndeplinirea acestora aveau

succes.

Dorwin Cartwright şi Alvin Zander (1960) care au lucrat la Universitatea din Michigan la

“Centrul de cercetare a dinamicii de grup” au stabilit că, în principal, obiectivele de grup se

împart în două mari categorii:

pentru atingerea unor scopuri ale grupului;

pentru menţinerea şi întărirea grupului.

Convinşi că nu poate exista o reţetă universală de succes în activitatea managerială şi nici un tip

de leadership eficient în orice situaţie, un număr tot mai mare de persoane din domeniu preferă

abordarea situaţională.

Leadership-ul situaţional se bazează pe o intercalare între:

indicaţiile şi sfaturile pe care liderii le dau - comportarea faţă de sarcină;

suportul emoţional pe care un lider îl conferă - comportamentul faţă de ceilalţi;

gradul de receptivitate pe care cei conduşi îl au faţă de executarea unei anumite sarcini,

funcţii sau obiectiv.

Acest concept a fost dezvoltat pentru a-i ajuta pe cei care doresc să-şi perfecţioneze aptitudinile

de lideri, fără luarea în considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficienţi în viaţa de toate zilele.

El îi face pe lideri să înţeleagă relaţiile existente între un stil eficient de conducere şi nivelul de

percepţie a celor conduşi.

Astfel, cu toate că toate variabilele situaţionale (conducător, conduşi, management anterior,

asociaţi, organizaţie, piaţa forţei de muncă, factorul timp) sunt importante, accentul în cazul

luării deciziilor este asupra comportamentului liderului faţă de cei conduşi. Aşa cum indica

Fillmore H. Sanford (1950), este justificată luarea în calcul a celor conduşi, “ca un factor crucial

al oricărui eveniment legat de conducere”. Conduşii sunt vitali în orice situaţie, nu fiindcă

individual acceptă sau resping conducătorul, ci întrucât ei determină, ca grup, puterea unui lider.

5

Când vorbim despre relaţia conducător-conduşi, nu vorbim neapărat despre o relaţie ierarhică.

Aceeaşi precauţie se aplică şi atunci când dezvoltăm conceptul de leadership situaţional. Prin

urmare, orice referire la conducători sau conduşi în cadrul acestui model implică şi potenţialii

conducători şi potenţialii conduşi.

Leadership-ul situaţional se aplică ori de câte ori încercăm să influenţăm comportamentul

angajaţilor, acela al şefului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup.

În această abordare a leadership-ului nu există o modalitate unică de a influenţa oamenii. Stilul

adoptat depinde de gradul de pregătire al oamenilor pe care liderul încearcă să-i influenţeze şi

evident de situaţie. Comportarea faţă de sarcină este definită drept limita până la care un lider se

angajează să evidenţieze sarcinile şi responsabilităţile unui individ sau ale unui grup. Ea include

stabilirea următoarelor premise: ce trebuie să se facă, cum trebuie să se facă, când trebuie să se

facă şi cine trebuie să facă acel ceva.

O atenţie deosebită faţă de sarcină este necesară, de exemplu, atunci când rogi pe cineva să-ţi

arate drumul într-un oraş. Probabil, o persoană îţi va spune foarte clar şi precis pe ce stradă

trebuie să o mergi şi când să o iei la dreapta. Eşti îndrumat unde să începi şi unde să sfârşeşti.

Este important să observi că fiind direct, nu echivalează cu a fi obraznic sau coleric. Persoana

care încearcă să te ajute poate fi binevoitoare, dar acţiunile şi frazele au drept scop îndeplinirea

sarcinii - aceea de a te ajuta să ajungi la locul dorit. Comportarea faţă de sarcină este

caracterizată de o comunicare unilaterală de la conducător la subaltern. Persoana în cauză este

mai puţin interesată de sentimentele tale, decât de modul în care te poate ajuta să ajungi unde ţi-

ai propus.

Comportamentul relaţional este definit drept limita în care un lider se poate angaja într-o

comunicare bilaterală sau multilaterală. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a

facilita şi de a susţine interlocutorul/ii. Comportamentul relaţional este solicitat atunci când

ajungi la un impas în cadrul atribuţiilor proprii. Schematic ştii ceea ce trebuie să faci, dar ai

nevoie de încurajare pentru a trece de etapa dificilă. Capacitatea de a asculta, de a încuraja, de a

susţine a liderului în situaţia dată este o ilustrare a comportamentului relaţional.

Comportamentul faţă de sarcină şi comportamentul relaţional sunt dimensiuni distincte şi

separate ale comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axele diferite ale unui grafic

bidimensional, iar cele patru cadrane pot fi utilizate pentru identificarea celor patru cadrane

Cu alte cuvinte, managerii trebuie să descopere necunoscutele din mediul înconjurător, din

comportarea celorlalţi pentru a putea adopta stilul cel mai potrivit. În ciuda unei capacităţi de

evaluare exacte, liderii pot să nu fie eficienţi dacă nu reuşesc să-şi adapteze stilul pentru a veni în

întâmpinarea aşteptărilor celor ce-l urmează.

Nu există un răspuns adecvat la întrebarea “Care este cel mai bun stil de conducere”. Ceea ce

este “cel mai bine” depinde de mai mulţi factori. Contextul sau situaţia, a căror analiză oferă o

parte a răspunsului la întrebarea anterioară, cuprind:

mediul exterior şcolii (de exemplu poziţia şcolii în cadrul comunităţii, cererile pe piaţa

forţei de muncă, dorinţele părinţilor);

organizarea şcolii (de exemplu cea orizontală şi cea verticală);

scopurile sau misiunea şcolii (de exemplu când are o misiune orientată spre promovarea

unui examen, o misiune orientată spre menţinerea situaţiei prezente sau o misiune de inovaţie);

caracteristicile profesorilor (părerea lor despre profesiunea proprie, experienţa, aşteptările

directorului) şi diferenţele dintre profesori;

caracteristicile elevilor (mediu de provenienţă, educaţie);

caracteristicile directorului (mediu de provenienţă, experienţă, personalitate).

6

Nu este atât de uşor precum pare să rezolvi chestiunea privind care este cel mai bun stil de

leadership într-o situaţie dată. În primul rând există destul de puţine cercetări ale acestui subiect.

Contextul sau situaţia sunt întotdeauna destul de complexe în cazul şcolilor. S-a dovedit foarte

dificil, chiar în studiile care s-au realizat, să se ţină seamă de toţi factorii determinanţi în mod

simultan. Informaţiile sunt destul de vagi şi de obicei doar parţiale.

În al doilea rând chestiunea celui mai bun stil este dificil de rezolvat pentru că stilul şi situaţia se

influenţează reciproc, într-o anumită măsură. Părinţii, de exemplu, îşi pot dori realizarea unui

anume obiectiv, dar directorul şcolii poate încerca să le schimbe opinia.

Importanţa abilităţii de diagnosticare pe care liderii trebuie să o posede nu trebuie să fie

supraevaluată. Edgar H. Schein spunea (1965): “Managerul de succes trebuie să fie un evaluator

bun şi să aibă o curiozitate naturală. Aptitudinile şi motivele persoanelor aflate sub conducerea

sa sunt variate; deci, managerii trebuie să aibă capacitatea de a simţi şi de a evalua diferenţele.

Dacă motivele şi nevoile celor conduşi sunt diferite, ele trebuie tratate în mod diferit.”

Luarea deciziilor în diferite situaţii a fost dezvoltată de către Paul Hersey şi Kenneth H.

Blanchart în cadrul “Centrului de studiu a leadership-ului”, la sfârşitul anilor „60.

Până în 1982, Hersey şi Blanchart au lucrat împreună pentru a îmbunătăţi luarea deciziilor în

diferite situaţii.

Este facil a spune liderilor că trebuie să se folosească de teoria şi cercetarea comportamentului

uman pentru a-şi optimiza capacitatea de evaluare şi adaptare la situaţia dată, dar nu este uşor să

le spui cum să facă acest lucru. În primul rând, o bună parte din studiile publicate în domeniul

ştiinţelor comportamentului uman nu poate fi corect percepute de către un manager; ele par a fi

scrise mai mult pentru a impresiona alţi cercetători decât pentru a ajuta managerii să devină

eficienţi. În al doilea rând, chiar dacă practicanţii ar putea înţelege studiile, mulţi ar susţine că

este practic imposibil a fi luate în considerare toate variabilele în luarea unei decizii.

Vor fi prezentate în continuare, în ordine cronologică (s-a luat în considerare anul de apariţie a

principalelor lucrări în care au fost prezentate ideile teoriei sau modelului respectiv).

A3

Obiective: Prezentarea "Modelului continuumului stilurilor manageriale"

Identificarea modului de acţiune a liderului în ipostazele prezentate

10 min Formatorul prezintă modelul

10 min Se împart cursanţii în 7 grupe cu ajutorul unor bileţele ce au notate obiecte/categorii

de persoane din aceeaşi clasă (actori, actriţe, romancieri, cântăreţi, mărci de

autoturisme, flori). Fiecare cursant extrage un bileţel şi se vor forma cele 7 grupe

20 min Fiecare grup va avea de identificat modul de acţiune al liderului într-unul din cele 7

ipostaze din S3 şi de analizat care sunt situaţiile concrete din şcoală în care stilul pe

care îl au de analizat este potrivit şi situaţii când stilul respectiv este inadecvat. Fiecare

grup îşi desemnează un raportor care va prezenta în plen concluziile grupului

7

10 min Prezentarea rezultatelor exerciţiului

15 min Dezbatere în plen pe marginea prezentărilor, cu completări şi posibile alte exemple. Se

va încerca găsirea răspunsului la întrebarea dacă există un stil optim, adecvat oricărei

situaţii.

2.2. Teoria trăsăturilor

Există păreri diferite în percepţia cotidiană dacă liderii sunt născuţi cu anumite caracteristici care

le-au permis să-şi influenţeze semenii sau dacă aceste calităţi se pot dobândi prin muncă asiduă

sau dacă unele persoane, fără a dori responsabilităţi sau recompense, pot influenţa oamenii să

aibă încredere în ei pentru a-şi atinge scopurile personale (care pot coincide sau nu cu cele ale

organizaţiei).

Deşi, practic, este imposibil de dovedit, se pare că anumiţi oameni au avut calităţi înnăscute

pentru a fi conducători. Intuiţia lor, abilitatea de a “lua în stăpânire” noile posibilităţi, simţul

realităţii i-au scos în evidenţă.

Bazele acestei teorii a fost puse în anii ‟40 susţinând că există trăsături personale (de exemplu

inteligenţă, energie fizică, bunăvoinţă, putere de convingere etc.) care sunt esenţiale în

leadership, punând sub semnul întrebării posibilitatea pregătirii pentru a deveni lider (pregătirea

i-ar ajuta, eventual, pe cei care au aceste calităţi înnăscute).

În studiile timpurii, s-a arătat că liderii de succes îşi depăşeau, în medie, colegii ca inteligenţă,

studii, încredere pe care o inspirau în executarea propriilor atribuţii, participare la viaţa socială,

statut economico-social.

S-au făcut încercări de a determina acei factori care determină influenţa pe care liderii o au

asupra celorlalţi oameni, descriind trăsăturile de caracter ale “marilor lideri” sau studiindu-le

biografiile. În prima jumătate a secolului XX cercetările s-au orientat în direcţia lămuririi

caracteristicilor care îl diferenţiază pe un bun conducător de un prost conducător. În 1916

francezul Fayol a publicat un model teoretic al procesului de management. Alături de cunoştinţe

şi experienţă, el stabilea un număr de caracteristici generale importante pentru conducători, cum

sunt: caracteristici fizice, calităţi morale, dezvoltare generală şi calităţi intelectuale. De atunci,

cercetarea caracteristicilor conducătorilor a identificat un număr de trăsături specifice (după

Kirkpatrick, Locke 1991):

în legătură cu trăsăturile fizice, s-a descoperit că, în general, conducătorii sunt mai înalţi

decât aceia pe care îi conduc

privind trăsăturile de personalitate, a reieşit că bunii conducători au mai multă încredere în

forţele proprii şi cunosc mai bine ceea ce doresc şi gândesc subordonaţii lor; ei au mai multe

iniţiative personale

în privinţa calităţilor intelectuale, se pare că aceia care sunt mai buni conducători sunt de

regulă mai inteligenţi decât ceilalţi

Cu toate acestea, valoarea studierii personalităţii conducătorilor s-a dovedit prea puţin

semnificativă. În primul rând pentru că legătura dintre caracteristicile personale şi eficienţa

conducerii nu s-a dovedit a fi prea relevantă. Aceasta este concluzia la care a ajuns Stogdill în

1948 după ce a analizat 128 de astfel de studii realizate între 1904 şi 1948. În al doilea rând

studierea trăsăturilor de personalitate are o importanţă minoră pentru că:

8

se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor

caracteristicile respective nu sunt în nici un fel legate de contextul procesului de conducere:

tipul de organizaţie, caracteristicile celor conduşi şi interacţiunile dintre conducător şi

subordonaţi. (Este posibil ca datorită neluării în considerare a contextului conducerii

rezultatele menţionate să fie atât de nesatisfăcătoare).

nu poate fi extrasă nici o recomandare privind comportamentul conducătorilor din aceste

studii.

Ultima obiecţie a fost între timp depăşită prin cercetările axate pe comportamentul

conducătorilor. Studiile efectuate de-a lungul timpului nu au reuşit însă să stabilească o listă de

calităţi personale care să permită diferenţierea conducătorilor înnăscuţi de persoanele obişnuite.

Aceasta nu înseamnă că unele calităţi nu sunt importante, ci doar că nu se poate stabili un set de

calităţi care să garanteze succesul celui care le posedă.

Deşi teoria este relativ veche şi unii cercetători consideră că este depăşită, totuşi cercetările

continuă, în cercetări mai recente (Warren, 1984) încercându-se identificare unor arii de

competenţe:

managementul atenţiei - abilitatea de a comunica astfel scopul, direcţia, încât să atragă adepţi

managementul înţelesurilor abilitatea de a crea şi comunica semnificaţii clare şi inteligibile

managementul încrederii capacitatea de a fi o sursă veridică şi consistentă de informaţii

managementul de sine / autocontrol capacitatea de a se cunoaşte pe sine, de a-şi folosi

aptitudinile, cunoscându-şi atât punctele forte cât şi limitele.

După Yukl (1994) trăsăturile şi abilităţile ce se întâlnesc cel mai frecvent la conducătorii de

succes sunt:

adaptabilitate

ambiţie

încredere în sine

orientare spre rezultat

perseverenţă

putere de muncă

responsabilitate

rezistenţă la stres etc.

inteligenţă

creativitate

persuasiune

fluenţă în exprimare

diplomaţie

conceptualizare etc.

Există şi trăsături ce ar putea împiedica o persoană să devină un lider eficient, printre cele mai

importante fiind perceperea ei de către colaboratori ca fiind neinformată şi neimplicată sau ca

fiind extrem de rigidă.

Cercetările au arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile

pe care Morgan McCall şi Michael Lombardo (1983) le numesc “defecte fatale”:

insensibilitate faţă de problemele celorlalţi

aroganţă

răceală în relaţiile interpersonale

ambiţie nemăsurată

incapacitate de a gândi strategic

incapacitate de delegare de sarcini

dependenţă de un sfătuitor sau grup de presiune

lipsă de probitate, etc.

9

Cel mai frecvent s-a eşuat din cauza insensibilităţii faţă de colaboratori sau subordonaţi, dar

defectul cel mai grav a fost perceput ca fiind lipsa de probitate morală.

Cercetările empirice au arătat că leadership-ul este un proces dinamic, ce variază de la o situaţie

la alta, cu schimbări în comportamentul liderului, adepţilor sau a situaţiei. De aceea, chiar dacă

anumite trăsături ar putea să ajute sau să deranjeze într-o situaţie dată, nu există stabilit un set

universal de trăsături care să-i garanteze celui care le posedă o carieră de succes.

2.3. Modelul Tannenbaum-Schmidt

Modelul “Continuumului stilurilor manageriale Tannenbaum-Schmidt” prezentat în 1957 în

Harvard Business Review este una din primele abordări situaţionale a leadership-ului.

Definirea stilurilor manageriale pleacă de la premisa că orice manager are două preocupări

principale:

Să obţină rezultate ( managerul este orientat spre sarcină).

Să aibă relaţii (managerul este orientat spre oameni).

În acest model stilurile se pot caracteriza ţinând cont de mai mulţi factori:

aria de libertate lăsată subordonaţiilor în luarea deciziilor

abordarea relaţiei “şef / subordonaţi în îndeplinirea sarcinilor

modalităţile de luare a deciziei

modul de rezolvare a conflictelor

modul de procesare a informaţiilor

modul de acţiune în rezolvarea sarcinilor, etc.

Dacă am putea extinde continuumul cât mai spre dreapta, astfel încât orice influenţă

managerială să dispară, am obţine stilul “laissez faire” (sau “lasă-mă să te las”) de conducere

Stilul "laissez faire" nu apare pe figura 3 pentru că acesta nu este de fapt stil de conducere, aşa-

zisul lider lăsând subordonaţii să facă tot ce vor.

Există în realitate un astfel de stil? Probabil nu în modul cel mai pur. Ne putem gândi însă la un

grup de cercetători într-un domeniu oarecare, foarte buni specialişti în domeniul lor, asupra

cărora managerul institutului de cercetare, care are altă specialitate sau se ocupă numai de

problemele administrative ale instituţiei, nu exercită nici o influenţă reală asupra cercetătorilor

din subordine.

Liderii democratici, deşi ei sunt cei care iau decizia finală, încurajează participarea

subordonaţilor la luarea deciziei. Membrii grupului sunt respectaţi şi sfatul lor este luat în

considerare şi evaluat cu obiectivitate.

Stilul democratic prezintă o serie de avantaje:

participarea la decizie ajută membrii grupului să înţeleagă problemele, să accepte sau

chiar să susţină decizia liderului.

participarea îi determină pe membrii grupului să fie conştienţi de propria importanţă şi de

faptul că şi ideile lor pot fi valoroase.

când subordonaţii înţeleg şi apreciază procesul prin care se ia decizia ei pot să determine

şi pe cei care nu sunt de acord cu decizia să o accepte.

participarea oferă managerului şi subordonaţilor să reconcilieze părerile divergente

asupra obiectivelor .

10

participarea oferă posibilitatea subordonaţilor de a fi implicaţi la luarea deciziei de grup.

Din nefericire şi stilul democratic îşi are limitele şi constrângerile sale. Constrângerile pot fi de

exemplu de timp, decizia luată cu consultarea membrilor necesitând un timp mai îndelungat

decât decizia luată de manager. De asemenea subalternii pot pune la un moment dat la îndoială

competenţa managerului şi să-şi supraevalueze aportul la luarea deciziei.

Liderul autocratic este poziţionat în diagramă în colţul din stânga. Acest tip de lider ia singur

deciziile şi descurajează participarea membrilor la luarea deciziei. Sunt persoane care adoptă

acest stil ce se potriveşte personalităţii lor, dar de multe ori un astfel de lider le este impus

membrilor grupului de forul ierarhic superior. Nefiind acceptat de membrii grupului el este

nevoit să ia singur deciziile. Ca avantaj major acest stil permite luarea rapidă a deciziilor.

2.4. Modelul Blake-Mouton

Cele mai cunoscute modele de reprezentare a stilurilor de conducere pornesc de la premisa că

fiecare manager are în activitatea sa două preocupări majore: preocuparea pentru îndeplinirea

sarcinii şi cultivarea unor relaţii bune.

Modelele timpurii (cum ar fi de exemplu modelul lui Tannenbaum şi Schmidt din 1957) sugerau

că aceste două preocupări ar fi în contradicţie şi că cu cât un conducător este mai preocupat de

rezultatul în realizarea sarcinii cu atât interesul său pentru cultivarea şi menţinerea relaţiilor

scade.

S-a sesizat însă foarte rapid că în realitate managerii puteau fi preocupaţi în acelaşi timp de

ambele aspecte (sau să nu fie preocupaţi de nici unul!).Au rezultat astfel mai multe modele

bidimensionale care figurează pe cele două axe cele două preocupări.

Unul dintre aceste modele este modelul Blake-Mouton, a cărui variantă din 1964 este

reprezentată în figura 4.

Vom lua în considerare în continuare câteva din caracteristicile fiecărui tip de leadership

nominalizat în figură:

Liderul dornic să placă

vrea să fie agreat de colaboratori şi subordonaţi;

evită conflictele deschise;

dacă “şcoala este fericită” nimic altceva nu mai contează;

ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;

îi pasă de oameni;

are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;

este dispus să acorde “o mână de ajutor”.

Motivantul

face faţă cu calm conflictelor;

delegă clar;

ia decizii atunci când este necesar;

ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;

11

agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;

agreează planurile de acţiune, pe care le monitorizează;

implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.

Pasivul

nu face mai mult decât i se cere de către superiori;

rezistă la schimbare;

acuză pe ceilalţi, “tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul, preşedenţia, etc., pentru

“condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;

devine delăsător dacă nu este controlat;

este foarte preocupat de statul profesiei şi propriul său statut;

este foarte atent la greşelile pe care le comit alţii;

critică mereu;

Asertivul

Vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;

spune, dictează şi nu ascultă;

nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;

este agresiv dacă este provocat;

pune accent pe controlul subordonaţilor;

dirijează activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul

lucrează “ca la carte”;

menţine starea existentă de lucruri;

este mai mul conştiincios decât creativ sau inovator;

este ferm.

Este extrem de important să realizăm că aceste modele operează la două nivele diferite:

stilul dominant - modul în care persoana se poartă (sau doreşte să se poarte) în mod

firesc, natural şi care rămâne relativ constant în abordarea problemelor.

comportamentul din ocazii particulare care poate să difere şi să varieze în funcţie de

circumstanţe sau celelalte persoane implicate în sarcină.

În raporturile cu subordonaţii stilul liderului depinde hotărâtor atât de personalitatea sa cât şi de

vechimea în funcţie. La începutul activităţii în funcţia de conducere există tendinţa de a explica

cu lux de amănunte celorlalţi ce au de făcut, apoi, în timp se trece spre comportarea “motivantă”,

lăsând celorlalţi libertatea de a decide cum şi când să-şi facă treaba.

Într-un alt stadiu li se solicită din partea subordonaţilor doar un feedback pozitiv sau negativ

asupra activităţii şi li se cere să demonstreze un interes autentic.

În final, un subaltern automotivat poate fi lăsat să-şi facă treaba aşa cum crede de cuviinţă (deşi

acest lucru nu este valabil pentru toţi subordonaţii).

12

Pentru fiecare tip de comportament din modelul Blake-Mouton se pot percepe semne ale unui

comportament nepotrivit faţă de subordonaţi sau faţă de persoane cu poziţii similare.

Exemple de folosire a unui comportament asertiv nepotrivit de către lider

a) La un subordonat:

subordonatul poate să adopte un rol pasiv ”dacă şeful nu mă ascultă, nu voi face treaba

decât dacă îmi cere în mod special să o fac”. Dacă aveţi un subordonat pasiv analizaţi dacă este

comportarea lui normală sau dacă nu cumva aţi cauzat-o d-voastră!

subordonatul poate să reacţioneze ocolindu-şi şeful şi împărtăşindu-şi ideile altor

persoane ce se arată interesate (din şcoală sau din afara ei).

ar putea fi un protest sau chiar o “rebeliune” pe faţă a subordonaţilor.

b)La un egal

unii pot răspunde tot în termeni asertivi şi se naşte un conflict de tip pierdere / câştig.

alţii pot aplana situaţia fără a răspunde puternic, dar subminând în mod subtil autoritatea

celui în cauză.

Semne ale unui comportament “dornic să placă” nepotrivit:

La un subordonat - contrar aşteptărilor unor “manageri preocupaţi”, cei mai mulţi oameni nu

sunt motivaţi de flatare

La un egal - un coleg care este întotdeauna de acord cu d-voastră când sunteţi

de faţă, dar în absenţă vă subminează autoritatea.

Pentru fiecare stil autorii discută anumite caracteristici privind:

conducerea şi controlul

scopurile

relaţiile şef – subordonat

impactul stilului asupra creativităţii şi a schimbării

căi de rezolvare a conflictelor

motivaţiile şefului şi ale subordonaţilor

dezvoltarea managerială

comportamentul personal

Condiţii şi consecinţe ale stilului organizaţional

Ne putem întreba la ce foloseşte deosebirea între diferitele stiluri de conducere. Ar fi de dorit să

putem include într-o anumită categorie stilul unei anumite persoane dar chiar mai interesant ar fi

să putem răspunde la întrebarea: când e mai bine să folosim un anumit stil? Un anumit stil poate

părea unul ideal, dar este puţin probabil ca acesta să poată fi folosit în absolut toate situaţiile.

Uneori o organizaţie (şi acest termen e aplicabil tot atât de bine la o şcoală sau la altă instituţie)

poate fi condusă mai bine cu un stil de conducere puternic orientat spre oameni decât cu unul

orientat spre sarcini.

House (1972) a descoperit că unii membri ai personalului, mai ales cei nou-angajaţi, se simt

dezorientaţi atunci când sunt confruntaţi cu o conducere puternic orientată spre relaţii umane. Ei

au mai degrabă nevoie în această situaţie de o conducere orientată spre sarcină decât de una

13

orientată spre relaţii interumane. Personalul experimentat, pe de altă parte, este deranjat de un

înalt nivel al structurării sarcinii.

A4

Obiective: Prezentarea modelului Blake-Mouton

Analizarea stilurilor importante din model

8 min Formatorul prezintă modelul

5 min Se împart cursanţii în 4 prin desemnarea de către formator a 4 şefi de grup din rândul

cursanţilor aceştia având sarcina să-şi formeze grupele. În funcţie de numărul total de

cursanţi formatorul va indica şi numărul de persoane dintr-o grupă, acestea trebuind să

fie echilibrate.

25 min Fiecare grup va avea de identificat modul de acţiune al liderului într-unul din cele 4

cadrane ale modelului şi de analizat care sunt situaţiile concrete din şcoală în care

stilul pe care îl au de analizat este potrivit şi situaţii când stilul respectiv este inadecvat

şi de stabilit care sunt diferenţele dintre acest model şi modelul din exerciţiul anterior.

Raportarea se va face pe o foaie de flip-chart şi fiecare grupă îşi va desemna un

raportor

12 min Se afişează foile cu rezultatele exerciţiilor şi fiecare reprezentat face şi o scurtă

prezentare, urmată de o dezbatere în plen, cu completări şi posibile alte exemple.

2.5. Modelul tridimensional al eficacităţii leadership-ului

Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil cât mai adecvat situaţiei. Distincţia dintre

eficacitate şi eficienţă este mai mult decât un exerciţiu semantic.

Relaţia dintre aceşti doi termeni este foarte importantă pentru lideri.

Eficacitatea înseamnă atingerea obiectivelor stabilite, iar eficienţa se ia în considerare când se

ţine cont şi de resursele avute la dispoziţie (cu cât raportul beneficiu /cost este mai mare cu atât

eficienţa este mai mare).

Poate fi eficace să omori un ţânţar pe perete folosind un baros (cu care poţi chiar strica peretele!),

dar este eficient să foloseşti, dacă ai, un insecticid potrivit sau un ziar îndoit.

William J. Reddin a fost primul care a adăugat această dimensiune în 1967 modelului Hersey-

Blanchard.

După Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul în care el alege cel mai potrivit

comportament într-o situaţie dată. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din modelul

Hersey-Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacităţii, ci aceasta depinde de

situaţie. El trebuie să ţină cont de:

viziunea, cultura, climatul organizaţiei;

14

metodele şi tehnicile de lucru;

stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor.

Adaptarea permanentă a stilurilor la o situaţie în permanentă schimbare este considerată ca fiind

o “flexibilitate a stilului”, în timp ce schimbările prea frecvente şi nejustificate sunt considerate

ca o “inconsecvenţă” a stilului.

Reddin (1970) a extins teoria lui Halpin şi distinge patru tipuri de conducere.

Această tipologie este foarte asemănătoare cu aceea a lui Blake şi Mouton. Este interesant de

subliniat că Reddin diferenţiază între variante mai mult sau mai puţin eficiente în cadrul fiecărui

stil şi vizualizează aceasta într-o structură tridimensională.

După Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a conducătorului.

Este ceea ce face conducătorul pentru a rezolva o situaţie specifică într-o modalitate potrivită. Cu

alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient în sine, eficacitatea fiecărui stil

depinde de situaţie. Un conducător poate avea un stil determinat, dar ştie în general să îl modifice

atunci când situaţia o cere. În acest scop un conducător trebuie să ştie care aspecte ale unei

situaţii pot să necesite folosirea unui anumit stil.

Aceste aspecte se referă la:

filozofia, imaginea organizaţiei (cultura, climatul);

tehnicile (felul în care se desfăşoară activităţile, de exemplu metodele de predare);

stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor.

Folosind o diagnoză a stilurilor de conducere, este posibil să comparăm stilul unui conducător cu

stilul de conducere care ar fi mai eficient într-o anumită situaţie. Atunci când există diferenţe,

trebuie să ne gândim fie la modificarea condiţiilor situaţiei respective fie la modificarea stilului

conducătorului.

Adaptarea stilului la o situaţie care se schimbă este cunoscută ca “flexibilitate a stilului”. Deşi în

sine este un lucru pozitiv, prea frecventele schimbări ale stilului nu sunt recomandabile (induc

nesiguranţă).

2.6. Grila leadership-ului (Leadership Grid)

“Grila leadership-ului” a fost dezvoltată de către Robert R. Blake, Jane S. Mouton şi Anne

Adams McCanse şi provine din “Modelul Blake-Mouton.

În această grilă sunt definite 5 tipuri diferite de leadership. Pe axa orizontală centrarea pe sarcina

organizaţiei creşte de la valori scăzute (1) în colţul stâng la valori ridicate (9) la colţul drept.

Centrarea pe oameni (valorizarea relaţiilor interumane) creşte pe axa verticală, liderul cotat cu 9

pe această axă având cea mai mare grijă şi consideraţie pentru oamenii cu care lucrează.

Cele 5 tipuri ale modelului sunt

L (1,1) “Management slab”- se exercită o minimă preocupare atât pentru producţie cât şi faţă de

oameni,considerând aceste două dimensiuni ale activităţii lor ca fiind în conflict. Neimplicându-

se tind să se îndepărteze de colectivul pe care îl conduc şi abordarea lor poate părea de multe ori

cinică. Subordonaţii sunt consideraţi ca incompetenţi, leneşi, ezitanţi. Ideile personale nu sunt

încurajate, se acţionează după reguli sau cu aprobarea superiorilor. Acest tip de manageri se

implică doar când apar situaţii critice, dar şi atunci preferă să li se dea ordine. La evaluarea

personalului preferă să se conformeze unor reguli stabilite anterior pe care ierarhică, după

15

proceduri clare, care să permită neimplicarea personală, invocarea “forurilor superioare” fiind

scuza predilectă.

L (1,9) “Management de club provincial”- se acordă o atenţie deosebită relaţiilor dintre oameni,

ceea ce conduce la o atmosferă prietenească, confortabilă, cu un ritm de lucru şi eficienţă

scăzute. Managerii consideră că subordonaţii nu sunt prea competenţi şi că este nevoie de

întreaga lui influenţă pentru a-i proteja. Nu iau deciziile dificile şi nu lucrează cu fişe ale

posturilor foarte clare. Instrucţiunile pentru îndeplinirea sarcinilor nu sunt foarte clare, rolul lor

se rezumă la asigurarea suportului moral şi a unei atmosfere degajate. Considerând că

subordonaţii nu pot face faţă la cote înalte problemelor cu care se confruntă nu se poartă discuţii

neplăcute despre greşeli sau neîmpliniri: rolul pe care şi-l asumă este mai degrabă de confident

sau consilier. Multe din decizii sunt luate pe criterii subiective. Se implică în foarte multe sarcini

şi încearcă să fie în permanenţă un exemplu sub aspectul participării la activităţi

L (9,1) “Managementul sarcinii” - “Autoritate-Obedienţă”- se organizează condiţiile de lucru

astfel încât să se poată lucra cu eficienţă maximă şi cu interferenţă minimă între lucrători.

Managerii consideră că subordonaţii trebuie controlaţi în permanenţă şi că , în general sunt

incapabili să ducă singuri la bun sfârşit sarcini mai dificile. Evaluarea este mai degrabă făcută ca

să fie sancţionate greşelile, iar şedinţele în care se întâmplă acest lucru sunt dominate de “şef”,

iar subordonaţii devin defensivi.

L (9,9) “Managementul echipei”- munca este făcută de oameni dăruiţi ei şi devotaţi unii altora,

între care s-au stabilit relaţii de încredere şi respect şi care lucrează eficient în echipă pentru

realizarea sarcinilor. Managerii îşi consideră subordonaţii ca fiind competenţi, că au nevoie de

autonomie pentru îndeplinirea optimă a sarcinilor şi de recompense pentru performanţele

deosebite. Pentru o eficienţă deosebită consideră că sunt de preferat decizii democrate, luate prin

consens de către toţi cei care sunt implicaţi în rezolvarea unei sarcini. Evaluarea personalului

este privită ca un exerciţiu de echipă, desfăşurat cu regularitate şi după proceduri clare,

transparente.

L (5,5) “Managementul de mijloc de drum” - “Managementul organizaţiei şi al persoanei”-

performanţe adecvate ale organizaţiei, ce sunt posibile prin realizarea unui echilibru între

necesitatea de a face treaba şi menţinerea moralului persoanelor implicate la un nivel

satisfăcător. Managerii consideră că cei din subordine pot fi convinşi să-şi facă treaba, la nevoie

chiar manipulaţi. Abordarea lor este adesea o cale de compromis între nevoia îndeplinirii

sarcinilor şi a respectării părerilor celor implicaţi în soluţionarea lor sunt flexibili şi au înţelegere

faţă de problemele subordonaţilor.

Grila managerială a fost folosită cu succes în tehnici de dezvoltare organizaţională. Ea permite

managerilor o reflectare serioasă asupra a ceea ce înseamnă nivel ridicat de competenţă

profesională, ajutându-i să se deplaseze spre poziţia L (9,9) ce are cel mai înalt grad de

dezirabilitate.

2.7. Modelul Hersey-Blanchard

Modelul Hersey-Blanchard (prezentat schematic în fig nr.8 ) utilizează termeni similari cu cei

din studiile de la Ohio, fiind un model cu patru cadrane şi având pe axe comportarea faţă de

sarcină, respectiv relaţiile interumane.

Aceste patru tipuri de bază descriu diferitele stiluri de leadership, descriind modele

comportamentale percepute de ceilalţi în activitatea liderului (pot diferi de stilul autoperceput de

către acesta).

16

Descrierea unui stil comportamental al liderului implică diferite combinaţii ale centrării sale pe

sarcină sau pe relaţiile interumane:

Centrarea pe sarcină - este dată de gradul în care liderul poate organiza şi defini rolurile

fiecărui membru al organizaţiei pe care o conduce, explică ce, când, unde şi cum trebuie

făcut, stabili canale şi modalităţi de comunicare.

Centrarea pe relaţii - este dată de gradul în care liderul poate crea şi menţine relaţii între el

şi subordonaţi, stabilind moduri eficiente de comunicare, oferind susţine socială şi

emoţională, practicând ascultarea activă, empatia.

Eficienţa şi eficacitatea liderilor depinde de modul în care îşi adaptează stilul situaţiei în care

acţionează de aceea ea se mai poate adăuga ca o a treia dimensiune în modelul descris.

Ei au arătat ca gradul de dezvoltare (maturizare) al unui grup este factorul hotărâtor în

determinarea stilului de conducere potrivit. În modelul lor dezvoltarea grupului este analizată în

termenii gradului de :

motivaţie de a realiza (capacitatea de a stabili obiective îndrăzneţe dar realizabile);

responsabilitate (dorinţa dar şi capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi);

experienţa indivizilor componenţi şi a grupului.

Este important ca dezvoltarea (maturizarea) grupului să fie văzută în legătură cu sarcinile care

trebuiesc îndeplinite. Astfel profesorii pot fi foarte experimentaţi în predare folosind metodele

tradiţionale dar mult mai puţin familiari cu adaptarea materialului la diferenţele individuale

dintre elevi. De aceea, în situaţia când aceasta din urmă este necesară, grupul se caracterizează

printr-un nivel scăzut de “maturizare”.

Pe măsură ce creşte nivelul de maturizare a grupului în legătură cu realizarea unei anumite

sarcini, el are nevoie de un stil diferit de conducere care să-l ghideze în direcţia acelei sarcini

specifice. În principiu, Hersey şi Blanchard identifică patru etape ale dezvoltării unui grup.

Stilul 1. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi relaţii slabe (liderul oferă frecvent

consultanţă pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu-şi încurajează sau susţine colaboratorii în

realizarea lor).

Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi relaţii strânse (urmăreşte

îndeaproape realizarea sarcinilor, oferind consultanţă şi încurajând oamenii).

Stilul 3. Este caracterizat prin relaţii strânse, dar slabă centrare pe sarcină (relaţii interumane

foarte bune, dar îndeplinirea sarcinilor lasă de dorit, liderul fiind interesat mai ales să facă

subalternilor o impresie bună, decât să fie îndeplinită sarcina).

Stilul 4. Este caracterizat atât prin relaţii slabe cât şi prin centrare slabă pe sarcină (liderului nu-i

prea pasă dacă se face treaba şi nici dacă oamenii au o impresie bună despre el).

Nu există însă un stil ideal de leadership, el depinde de situaţie, cu cât liderul se poate adapta

mai bine situaţiei, cu atât va fi mai eficient.

Câţiva dintre factorii care pot influenţa eficienţa liderului sunt:

liderul

adepţii săi

colaboratorii apropiaţi

persoana / persoanele care fac controlul

organizaţia

sarcinile ce trebuie efectuate

timpul de decizie.

17

alţi factori situaţionali

Aceşti factori nu acţionează însă izolat, ci sunt în interacţiune. De exemplu, stilul 1 se mai

numeşte şi “leadership de criză”, fiind cel mai potrivit în condiţiile respective. Este important

însă ca acest stil să fie un răspuns la criză şi nu să o producă.

În situaţiile de leadership din diferite sectoare de activitate în loc de denumirile generice de

“relaţii” sau “sarcină”, se pot utiliza alte denumiri care să reflecte mai bine realitatea - ca de

exemplu, orientare, comportament încurajator, comportament directiv etc.

Stadiul 1 (S1) se caracterizează printr-un scăzut nivel al dezvoltării de grup în legătură cu o

anumită sarcină. Aceasta necesită un stil de conducere cu un nivel ridicat de centrare pe sarcină

şi un nivel scăzut al relaţiilor umane. Autorii numesc acest model “directiv” (“Tell”) a

comportamentului conducătorului.

Stadiul 2 (S2) se caracterizează prin aceea că atât indivizii cât şi grupul câştigă încredere în

posibilităţile lor de realizare a sarcinii. Conducătorul încă arată o atitudine centrată pe sarcină

dar, în acelaşi timp, este necesar un nivel ridicat de ocrotire şi sprijin. Autorii denumesc acest

model “tutorial” (“Sell”) al comportării conducătorului.

Stadiul 3 (S3), stilul mentorial, se caracterizează prin aceea că personalul prezintă un nivel

ridicat de responsabilitate şi deprinderi specifice legate de realizarea unei anumite sarcini. Stilul

de conducere poate să fie mai puţin centrat pe sarcină, subordonaţii au preluat acum ei înşişi

răspunderea organizării îndeplinirii sarcinii. Conducătorul continuă să fie centrat pe calitatea

ridicată a relaţiilor umane, modelul lui fiind cel de participare (”Participate”).

Stadiul 4 (S4) se caracterizează prin maturizarea grupului care a devenit în totalitate competent

pentru realizarea sarcinii specificate. Personalul are nevoie acum doar de o minimă structurare

organizatorică pentru a îndeplini sarcina şi comportarea centrată pe relaţii umane nu mai este

necesară. Autorii numesc acest model model de “delegare” (“Delegate”, sarcinile care erau

îndeplinite de conducător sunt acum delegate subordonaţilor.

Alte teorii sunt, în general, variaţiuni pe tema conducerii situaţionale. Un exemplu este oferit de

teoria lui House (1973) “calea către obiectiv”. Numele acesta provine de la cea mai importantă

sarcină a directorului şcolii: aceea de a ajuta personalul de-a lungul căii care conduce la

realizarea obiectivului care a fost stabilit.

După această teorie, directorul şcolii trebuie să fie conştient cu privire la două variabile atunci

când decide care este cel mai bun stil de conducere:

aspecte legate de personal (mai ales nevoile acestora, aptitudinile, valoarea);

aspecte ale mediului profesional (gradul de structurare a sarcinilor şi de formalizare a

organizaţiei).

House distinge între patru stiluri de conducere. El le desemnează pe fiecare ca fiind potrivite

pentru anumite situaţii legate de calitatea personalului şi a mediului profesional: comportamentul

directiv, comportamentul suportiv, .comportamentul participativ, şi comportamentul orientat spre

îndeplinirea sarcinilor.

Comportamentul directiv, este comparabil cu conducerea centrată pe sarcină. Constă în a

explica cu precizie personalului ce se aşteaptă de a ei şi în a planifica, a coordona şi a le controla

activităţile. Acest tip de conducere este eficace dacă membrii personalului sunt nesiguri şi

neîncrezători în propriile posibilităţi, au puţină experienţă în legătură cu respectiva problemă iar

mediul profesional este relativ informal.

Comportamentul suportiv implică oferirea de sprijin personalului şi, în acelaşi timp luarea în

considerare a nevoilor acestora, demonstrând preocupare pentru bunăstarea lor şi cultivând o

18

atmosferă plăcută. Acest tip de conducere este în special adecvat atunci când lipseşte încrederea

în forţele proprii iar activitatea este plictisitoare, rutinieră sau neplăcută.

Comportamentul participativ este exprimat prin împărtăşirea de informaţii şi schimbul de idei

şi sugestii cu membrii personalului pentru a ajunge la decizii de grup. Acest tip de conducere

este mai eficient atunci când personalul are nevoie de o anumită independenţă iar situaţia este

relativ nestructurată.

Comportamentul orientat spre îndeplinirea sarcinilor se caracterizează prin încercarea

permanentă de a îmbunătăţi nivelul performanţelor. Acest tip de conducere este mai eficient în

situaţiile profesionale nestructurate.

Teoria lui House are o serie de asemănări cu teoria lui Hersey şi Blanchard, dar nu într-atât încât

să fie tratate împreună. De aceea comportamentul directiv al liderului în viziunea lui House poate

fi comparat cu modelul “Afirmare” al lui Hersey şi Blanchard dar tot astfel poate fi şi

comportamentul orientat spre îndeplinirea sarcinii (House). Ceea ce rămâne sub semnul întrebării

este dacă un comportament similar cu comportamentul participativ la House are puncte comune

cu modelul “Participare” în teoria lui Hersey şi Blanchard.

2.8. Modelul lui Greiner

Larrry G. Greiner de la Universitatea California de Sud a studiat modul în care cresc

organizaţiile ca vârstă şi dimensiune, stabilind 5 faze evolutive de relativ calm, fiecare

terminându-se cu o perioadă de criză, urmată de o restructurare.

În studierea organizaţiilor trebuie să avem în vedere următoarele dimensiuni: vârsta

organizaţiei,mărimea ei,stadiile ei de evoluţie şi revoluţie, precum şi rata ei de dezvoltare.

Vârsta organizaţiei – dimensiune esenţială şi evidentă pentru orice model de dezvoltare

(reprezentată pe axa orizontală a graficului); Istoria ne arată că nu se pot utiliza aceleaşi practici

organizaţionale pe toată durata vieţii organizaţiei, întrucât dezvoltarea implică schimbări la

nivelul organizaţional, comportamental sau la nivelul mentalităţii, dezvoltă conflicte, care,

rezolvate constructiv provoacă evoluţie. Trecerea timpului determină instituţionalizarea

atitudinilor manageriale. Dacă aceste atitudini devin rigide, depăşite, comportamentele

angajaţilor devin, nu numai previzibile, dar şi foarte greu de schimbat.

Mărimea organizaţiei – este reprezentată pe verticala graficului. Numărul şi natura problemelor

din organizaţie, ca şi modalităţile de rezolvare a lor, depind de mărimea organizaţiei. Apar

probleme de coordonare şi comunicare; se multiplică nivelurile ierarhice, iar interrelaţionarea se

intensifică o dată cu creşterea organizaţiei.

Stadiile de evoluţie – în orice organizaţie stadiile de evoluţie alternează cu cele de revoluţie ( de

criză), conform ciclului schimbării organizaţionale.

Termenul de evoluţie defineşte perioada de linişte, de creştere a organizaţiei, sub aspectul

calităţii produselor / serviciilor rezultate.

Stadiile de revoluţie – evoluţia “ calmă” a organizaţiei nu este neapărat o perioadă de creştere,

de dezvoltare. Pentru evitarea rutinei, inerţiei etapele de evoluţie sunt alternate cu momente de

revoluţie, când sub influenţa noului se analizează conflictele apărute ca efect al controverselor

dintre spiritul conservator şi cel modernist.

Reformularea scopurilor, direcţiei de mers a organizaţiei se poate face numai printr-o

monitorizare de proces consecventă.

19

Rata de creştere – viteza cu care se succed fazele de evoluţie , cu cele de revoluţie în contextul

unui mediu extern în permanentă schimbare. Faza de evoluţie poate fi prelungită, iar cea de

revoluţie amânată, dacă ritmul de dezvoltare este mulţumitor.

Modelul Greiner este reprezentat schematic în figura 10.

El crede că fiecare perioadă de evoluţie este caracterizată de un anumit stil managerial ce trebuie

folosit pentru a facilita creşterea organizaţiei, iar fiecare perioadă de criză este caracterizată de o

anume problemă managerială ce trebuie rezolvată, astfel încât creşterea să poată continua.

Conform modelului lui Greiner, evoluţia organizaţiei, în funcţie de mărimea şi vârsta ei va trece

succesiv prin fazele 1A – 1B – 2A – 2B – 3A – 3B – 4A – 4B – 5A – 5B, alternând momentele

de evoluţie cu cele tensionate, conflictuale, de revoluţie.

1A (creativitate)- Etapă dominată de fondatori, acţiuni orientate tehnic, antreprenorial.

Această primă fază de evoluţie este numită de creativitate. Fondatorii organizaţiei domină

această fază, încercă să o facă cunoscută şi să găsească clienţi. Ei nu stăpânesc pârghiile

manageriale, acţionează intuitiv; comunicarea este informală, domină, devotamentul faţă de o

idee.

1B (leadership) – Se ajunge la prima situaţie de criză, criza leadershipului, când se pun

probleme legate de cine va scoate organizaţia din starea de confuzie şi va conduce organizaţia şi

diferitele ei compartimente. Organizaţia devine prea mare, modul de organizare nu mai

corespunde, apare nevoia de instituire a regulilor, structurilor şi a canalelor de comunicare.

Soluţia este un manager puternic, acceptat de către fondatori, care să conducă organizaţia astfel

încât ea să-şi continue ciclul dezvoltării.

2A (direcţie)– Este instituită o organizare formală ( direcţie, reguli, norme), diviziune a

muncii în vederea îndeplinirii sarcinilor, nivel scăzut de supraveghere a muncii; supervizorii sunt

văzuţi mai ales ca specialişti, decât ca factori de decizie.

Se trece astfel la faza a doua de evoluţie, direcţionarea organizaţiei în procesul de creştere şi de

maturizare. Se stabilesc reguli, se repartizează sarcini precise. În această fază, managerul şi alte

persoane din conducere îşi asumă responsabilităţile, în timp ce persoanele cheie din

departamente sunt tratate mai degrabă ca specialişti, ca experţi, decât ca persoane de decizie în

domeniul lor.

2B (autonomie)– Organizaţia se caracterizată prin rigiditate, probleme de motivare,

nevoie de autonomie. Din dorinţa lor de a avea autonomie decizională în domeniul în care sunt

consideraţi specialişti provine criza de autonomie, a cărei soluţie este, de obicei, o mai mare

delegare a sarcinilor. Această delegare motivează mai bine nivelele inferioare de decizie, creşte

autonomia şi responsabilitatea acestor nivele, le face responsabile pentru propriul buget. Totuşi,

este dificil pentru managerii care au avut succes în direcţionarea organizaţiei să renunţe la o parte

din responsabilităţi. De asemenea şefii de departamente nu sunt obişnuiţi să ia decizii singuri. Ca

rezultat, în loc de autonomie decizională, unele organizaţii aderă în timpul acestei faze la metode

de centralizare, iar unii angajaţi care nu se pot obişnui cu aceste metode părăsesc organizaţia.

3A (delegare) – Apar structuri organizaţionale descentralizate, delegare folosită cu

scopul creşterii motivaţiei pentru muncă la nivelurile inferioare, autonomie, responsabilitate,

autonomie financiară; poate duce la pierderea controlului de către managerii de nivel superior.

Când organizaţia trece la faza a treia, faza de delegare, ea începe de obicei să-şi dezvolte aceste

structuri descentralizate care activează şi nivelele inferioare.

3B (control)– Începe să se contureze o nouă perioadă de criză din cauza faptului că

managerii organizaţiei simt că încep să piardă controlul asupra diferitelor acţiuni întreprinse la

20

nivelele inferioare, incoerenţă în coordonarea problemelor. Criza controlului apare adesea ca

revers la centralizare, care este în acest caz neadecvată şi creează resentimente şi ostilitate printre

angajaţii care s-au obişnuit să ia decizii la nivelul departamentelor lor.

4A (coordonare) – Permite revenirea la stilul centralizat; creează resentimente şi

ostilitate în rândul celor cărora le se acordaseră libertăţi. Organizaţia este prea mare acum, prea

complexă pentru organizare formală, sistemele devin rigide. O dată cu creşterea organizaţiei şi

maturizării ei, apariţia conflictelor este nu numai inevitabilă, dar este şi dorită, fiind semn al unei

evoluţii raţionale. Conflictele pot apare ca urmare a existenţei mai multor opinii privitoare la

organizarea muncii, la stabilirea factorilor decizionali, la alegerea strategiilor ce vor fi abordate

pentru atingerea obiectivelor.

4B (birocraţie)– Apar tensiuni între personalul din administraţie şi cel executiv din cauza

birocraţiei. Când organizaţia devine prea mare şi complexă pentru a putea fi condusă prin

programe formale şi sisteme rigide se trece printr-o nouă criză, criza birocraţiei. O soluţie ar fi

iniţierea următoarei faze de evoluţie, a patra, faza de coordonare. Această perioadă este

caracterizată prin folosirea sistemului formal pentru asigurarea unei mai bune coordonări, rolul

managerului organizaţiei fiind acela de “câine de pază”. Pentru a o depăşi trebuie să se treacă în

faza a cincea de evoluţie, faza de colaborare.

5A (colaborare) – Caracterizată prin autocontrol, autodisciplină, echilibru între

autonomia departamentelor şi unitatea organizaţională ( diferenţiere cu scopul integrării).

Dacă în faza anterioară coordonarea se făcea prin sisteme şi proceduri formale, faza de

colaborare se caracterizează prin spontaneitate şi flexibilitate managerială, acţiune prin echipe

eficiente în care sunt valorizate calităţile personale ale fiecărui membru. Controlul formal este

înlocuit de autocontrol, autodisciplină, control social

5B ( ? )– criza se va centra pe saturarea psihologică a angajaţilor care se implică

emoţional în rezolvarea sarcinilor. Ei devin epuizaţi fizic, dar mai ales psihic, de lucrul în echipă,

de presiunea datorată căutării soluţiilor novatoare de rezolvare a sarcinilor de lucru. Greiner

consideră că următorul punct de criză nu este prea clar, dar el anticipează că el va fi centrat pe

saturarea psihologică a salariaţilor ce se dezvoltă emoţional şi fizic exclusiv datorită muncii în

echipă şi sub presiunea soluţiilor novatoare pe care trebuie să le dea problemelor de zi cu zi.

Apariţia conflictelor nu trebuie privită ca o iminentă instalare a anarhiei, ci ca o posibilitate de

creştere a performanţelor organizaţiei. Când conflictul este abordat în maniera corespunzătoare,

el va avea o influenţă benefică în ce priveşte întreaga evoluţie şi eficienţă a organizaţiei.

Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă şi se maturizează încep să apară probleme de management

ce nu pot fi soluţionate prin discuţii informale sau prin simpla dorinţă de succes. Se simte nevoia

unor reguli, a unei structuri şi a unor linii clare de comunicare.

Fondatorii trebuie să facă faţă unor probleme şi responsabilităţi nedorite şi conflictelor ce apar cu

cei ce vor să-şi asume aceste responsabilităţi.

Consecvenţa liderului nu constă în folosirea aceluiaşi stil tot timpul, ci în folosirea celui mai

adecvat situaţiei şi care răspunde cel mai bine aşteptărilor celor pe care îi conduce.

Dimpotrivă, inconsecvenţa înseamnă folosirea aceluiaşi stil indiferent de împrejurări. De aceea,

folosirea unui stil de apreciere, laudativ, încurajator faţă de subalterni atunci când aceştia

lucrează bine, dar şi atunci când nu-şi fac treaba, înseamnă inconsecvenţă, nu consecvenţă! Cei

care zâmbesc tot timpul şi-şi laudă subalternii indiferent de situaţie nu vor conduce organizaţia la

îndeplinirea sarcinilor în timpul planificat.

Pentru a fi cu adevărat consecvenţi, managerii trebuie să se comporte la fel cu toată lumea în

situaţii similare. Astfel recompensele şi pedepsele trebuie să fie aceleaşi (sau similare) în situaţii

21

similare. Unii manageri sunt consecvenţi doar când acest lucru le convine. Ei îşi susţin

subalternii şi îi încurajează sporadic şi îi controlează doar când au timp (de obicei nu au!).

Această atitudine poate crea probleme.

O altă greşeală care se repetă frecvent este atribuirea de recompense (uneori chiar privilegii) nu

după performanţe, ci după alte criterii (vârstă, sex, grad de rudenie, prietenie).

Studiile efectuate au arătat că nu există un stil ideal de leadership. Persoanele eficiente îşi

adaptează comportamentul atât pentru a veni în întâmpinarea dorinţelor şi aşteptărilor

subalternilor, cât şi situaţiei şi mediului. Cu toţii avem o personalitate proprie, unică care trebuie

respectată. Nu există lideri fără persoane care să-i urmeze!

Eficienţa şi eficacitatea unui lider depind de calităţile sale, de ataşamentul şi calităţile celor care

îl urmează, dar şi de alte variabile ce depind de situaţie. Astfel toţi liderii interesaţi de succes

trebuie să ia în considerare toţi aceşti parametri.

Roluri jucate de lideri în diferite abordări

Rolul Abordarea

Quinn

(1988)

Luthans şi Lokwood

(1984)

Yukl

(1981)

PRODUCĂTOR Orientat spre

sarcină

Acordă atenţie

deosebită

muncii

Iniţiază acţiuni

Accent pe

performanţă

Inspiraţie

DIRECTOR Decisiv

Directiv

Creează

structuri

Planifică /Coordonează Stabileşte scopurile

Clarifică rolurile

COORDONATOR De cuvânt

De încredere

Menţine

structurile

Ia decizii

Rezolvă probleme

Disciplinează /Pedepseşte

Coordonează

Rezolvă probleme

MONITOR Expert tehnic

Colectează

informaţiile

Pregăteşte hârtiile

Monitorizează/Controlează

performanţa

Diseminează

informaţii

Face monitorizarea

internă

FACILITATOR Orientat pe

proces

Facilitează

interacţiunile

Gestionează conflicte Facilitează

interacţiune

persoanelor

Gestionează

conflicte

22

MENTOR Grijuliu

Empatic

Arată

consideraţie

Motivează /Întăreşte

Pregăteşte /Dezvoltă

Arată consideraţie

Laudă?

INOVATOR Creativ

Inteligent

Viziune asupra

schimbării

BROKER Orientat spre

resurse

Perspicacitate

politică

Achiziţionează

resurse

Interacţionează cu cei din

exterior

Socializează /Politizează?

Reprezintă

Face monitorizare

externă

2.9. Roluri jucate de lideri

Producătorul este orientat spre sarcină şi lucrează sistematic pentru îndeplinirea ei, este motivat,

foarte interesat în înfăptuirea sarcinii, energic şi conduce personal activitatea. În acest rol un lider

îşi încurajează subordonaţii să accepte responsabilităţi, să menţină o productivitate ridicată, să-şi

îndeplinească sarcinile. Aceasta implică de obicei şi stimularea membrilor organizaţiei în scopul

unei cât mai bune îndepliniri a scopurilor propuse.

Directorul este cel care defineşte problema, se aşteaptă din partea lui să clarifice aşteptările prin

planificare riguroasă, fixarea scopurilor, stabilirea alternativelor, a obiectivelor. El defineşte

rolurile şi atribuie sarcinile, stabileşte regulile şi politicile organizaţiei, dă instrucţiuni şi

evaluează performanţa.

Brokerul este preocupat în special de obţinerea resurselor, menţinerea legitimităţii externe. El

este un conducător abil, persuasiv, influent, puternic. Pentru el sunt importante imaginea publică,

reputaţia doreşte să salveze aparenţele. În calitate de manager el se întâlneşte cu persoane din

afara organizaţiei, negociază, face prospectarea pieţii, acţionează ca persoană de legătură a

organizaţiei cu exteriorul şi ca purtător de cuvânt al acesteia. Acţionează pentru achiziţionarea

resurselor.

Inovatorul facilitează adaptarea la condiţii noi şi induce schimbări. El conceptualizează şi

proiectează schimbările necesare. Rolul său este de visător creativ, ce poate intui viitorul pe care

îl poate prezenta subalternilor în termeni promiţători, poate înnoi şi inova.

Facilitatorul construieşte echipe eficiente, induce coeziune, morală şi spirit de echipă în

organizaţie, gestionează optim conflictele interpersonale, facilitează rezolvarea în grup a

problemelor. Este un lider orientat spre proces.

Monitorul are o pasiune pentru detalii şi este un bun analist raţional al faptelor. El ştie tot ce se

întâmplă în organizaţie, care sunt persoanele nemulţumite de regulile şi regulamente stabilite. În

acest rol liderul face analiza tehnică, reţine informaţia de rutină şi rezolvă în mod logic

problemele.

Coordonatorul menţine structura şi bunăstarea organizaţiei. El protejează continuitatea,

minimalizează efectul unor eventuale discontinuităţi, face cu plăcere activitatea de birou,

revizuind şi evaluând rapoarte, calculând bugete, redactând propuneri şi planuri operaţionale.

Pentru fiecare din aceste roluri o persoană îşi poate pune următoarele întrebări:

23

În raport cu un anume rol ce ştiu despre mine? Ce cred ceilalţi despre modul în care mă încadrez

în acest rol?

Cum aş putea fi mai eficient în a juca acest rol? Cunosc oameni care îl joacă mai bine şi pe care

i-aş putea imita? Ce cărţi aş putea citi ca să mă ajute? Ce obiective specifice şi termene mi-aş

putea propune pentru a-mi îmbunătăţi prestaţia? Cu cine ar trebui să mă sfătuiesc? Cum mi-aş

putea evalua performanţa?

2.10. Tipologia lui Handy

Tipologiile construite în literatura consacrată managementului sunt într-o oarecare măsură

diferite. Totuşi ele nu sunt în mare măsură deosebite şi originale. În majoritatea cazurilor, la baza

tipologiilor stă diferenţierea dintre orientarea pe sarcină şi orientarea pe oameni. Uneori însă

întâlnim tipologii foarte diferite. Un exemplu este oferit de tipologia lui Handy (1981) care

denumeşte prototipul conducătorilor din societatea modernă după divinităţile Greciei antice. Deşi

cartea lui “Zeii Managementului” nu se referă în mod specific la şcoli ci la organizaţii, în

general, tipologia lui poate fi aplicată la directorii de şcoli. Handy indică de asemenea în care tip

de organizaţie conducătorii vor avea randament maxim. Tipologia lui este reprodusă într-o formă

prescurtată în tabelul 3.

Tabelul 2 Tipologia lui Handy.

Metafora ZEUS APOLLO ATENA DIONISOS

caracterul Zeu suprem cu

personalitate

puternică

impulsivă.

Atent la ordine

şi reguli.

Protector al

celor care

rezolvă

probleme.

Individualist.

cultura Cultura de

club: lider

patriarhal cu

forţă

personală; are

o reţea de

protejaţi ca

asistenţi

puterea este

strânsă la

centru şi

exercitată ca

putere

personală.

Cultură de

rol: rolurile şi

nu persoanele

sunt

importante; o

definire clară a

sarcinilor şi

specializărilor;

puterea este

concentrată la

vârf, se

exercită pe

baza poziţiei.

Cultură

profesională: rezolvare de

probleme;

permanent apar

probleme noi

care se cer

rezolvate,

puterea este

concentrată pe

comunicare şi

exercitată ca

expertiză.

Cultură

individuală: organizare

deficitară,

conducere

minimală, nici

un fel de

exercitare a

puterii (sau în

mod minimal),

mai degrabă de

către

subordonaţi

decât de lider.

potrivită pentru Decizii rapide;

e nevoie de un

conducător

care să ia

deciziile

potrivite

Un mediu

profesional

stabil şi

previzibil.

Organizaţii

care se

automodernize

ază şi care

solicită un

nivel ridicat de

Organizaţii în

care

profesionişti

bine pregătiţi

lucrează in

mod

24

expertiză. independent.

trăsături

caracteristice

Comunicaţii

rapide, puţine

reguli,

răspunderea

aparţine

personalului

dar ei trebuie

să raporteze

conducătorului

.

Regulile

birocratice se

aplică tuturor.

Reţea de

unităţi fără

legături prea

strânse.

Mici

“bisericuţe”,

puţine reguli.

felul de

gândire şi de

învăţare al

conducătorului

Intuitiv,

impulsiv, cu

accent exagerat

pe întreaga

organizaţie,

învaţă prin

“încercări şi

erori”.

Logic, analitic,

planifică

acţiunile,

învaţă prin

achiziţii de

cunoştinţe şi

deprinderi.

O combinaţie

de creativitate

şi logică;

formează

grupuri pentru

rezolvarea de

probleme.

Depinde de

sarcină, învaţă

din experienţe.

felul de a

exercita

influenţa şi de

a conduce

schimbarea

Conducătorul

are controlul

resurselor;

carisma;

subordonaţii

încearcă să

“intre în joc”.

Bazat pe

poziţia şi rolul

în organizaţie;

schimbarea

este aproape

imposibilă:

întâi trebuie să

se schimbe

regulile.

Câştigă respect

pe baza

expertizei

personale;

conduce

schimbarea

prin punerea

diferită a

problemelor.

Oamenii

lucrează pentru

ei înşişi.

cum este

conducătorul

motivat şi

recompensat

Oferind

responsabilităţi

şi resurse.

Oferind

securitate,

claritate şi

simbol al

statutului.

Rezultate,

schimbare şi

automulţumire.

Libertate.

Tabelul 3 conţine un instrument de clasificare a stilurilor de conducere conform concepţiilor lui

Handy. Adesea organizaţiile şi conducătorii se potrivesc uneia dintre aceste modele. Totuşi, aşa

cum afirmă şi Handy, este important ca fiecare cultură să se potrivească activităţilor prestate. O

cultură de tip ZEUS într-un serviciu contabil este imposibilă. De aceea în şcoli ne putem imagina

că ATENA nu va face o figură potrivită într-o şcoală tradiţională în care fiecare profesor este un

mic rege în propria clasă. Este însă posibil ca diferite culturi să predomine în diferite sectoare ale

unei şcoli (de exemplu şcoală gimnazială - liceu). Mai adesea pot exista situaţii în care cultura

dominantă nu se mai potriveşte cu modernizările în curs, cu unificările şi cu scăderea numărului

de elevi. Conducătorul competent trebuie să fie în stare să utilizeze “zeul” potrivit pentru fiecare

situaţie.

25

Teoria lui Handy demonstrează unele afinităţi cu teoriile stilurilor de conducere amintite

anterior, dar se şi diferenţiază de ele. Este de aceea destul de dificil să alegi un anumit model

analitic dacă ai dori să studiezi sau să analizezi un anumit stil de conducere. Făcând această

alegere ne vom apleca asupra acelei teorii care corespunde mai bine unor anumite aspecte ale

contextului pe care îl alegem. Problema alegerii este aceea că teoriile situaţionale ale conducerii

se află încă într-un stadiu incipient. O teorie situaţională cu adevărat pertinentă, care este

capabilă să ne indice cel mai bun mod de a funcţiona pentru un director de şcoală în situaţii

diferite este încă de domeniul viitorului.

2.11. Modelul SOAR (Johnson 1994)

Fiecare popor are în istoria sa exemple de oameni de acţiune care, crezând puternic în ei şi în

ceea ce făceau, au determinat şi pe alţii să li se alăture în atingerea scopului propus.

Performanţele deosebite se întâmplă rar prin accident, ele sunt rezultatul unor acţiuni previzibile,

riguros planificate. Ceea ce determină calea spre rezultate este o combinaţie între diferiţi factori

în interacţiune, reprezentaţi de modelul SOAR al “performanţei de vârf”(Peak Performance

Model).

Acest model este o adaptare a modelului clasic al secvenţelor cazuale al lui Norman R.F. Maier

de la Universitatea din Michigan, ca urmare a studiilor asupra leadership-ului începute în anul

1945. El a reunit într-o secvenţă logică şi simplă persoana, comportamentul acesteia şi

activităţile pe care aceasta le întreprinde:

Aici S reprezintă situaţia (sau stimulul), O reprezintă organismul (sau persoana), C reprezintă

comportamentul, iar A reprezintă activitatea.

Pentru a descrie comportamentul trebuie descrisă atât persoana cât şi interacţiunea dintre aceasta

şi stimul, pentru a încerca să-i prevedem comportamentul.

Modelul SOAR extinde sfera interpretărilor şi sugerează că o interacţiune între organizaţie şi

situaţie conduce la acţiuni, în urma cărora se obţin rezultate. În acest model liderul este

considerat ca o parte integrantă a situaţiei şi influenţează acţiunile organizaţiei pentru a obţine

rezultatele dorite.

Modelul SOAR inițial

Acest model sugerează că o interacţiune între organizaţie şi situaţie conduce la acţiuni, în urma

cărora se obţin rezultate. În acest model liderul este considerat ca o parte integrantă a situaţiei şi

influenţează acţiunile organizaţiei pentru a obţine rezultatele dorite.

Uneori personalitatea liderului nu este suficientă pentru a conduce organizaţia spre rezultatele

dorite, existenţa unei viziuni fiind “motorul” spre victorie.

Warren Bennis (1989) observă că ”singura calitate definitorie pentru lideri este abilitatea lor de a

crea şi îndeplini o viziune”.

Modelul SOAR revizuit

26

Acest model poate fi extins în modelul “viziunii spre rezultate” (Vision to Results Model) care

foloseşte drept cuvinte cheie pentru succesul viitor:

viziune

schimbare

implementare

rezultate

2.12. Stilurile personale ale liderilor

Problema caracteristicilor specifice conducătorilor, şi mai ales ale directorilor de şcoli, a fost pe

larg analizată în literatura de specialitate care s-a dezvoltat urmând mai multe etape:

Trăsăturile personale ale conducătorilor;

Caracteristicile comportamentului conducătorilor;

Modele ale caracteristicilor lor comportamentale sau “stiluri” de conducere;

În fiecare dintre aceste etape s-a încercat identificarea acelor caracteristici care asigură succesul

conducătorului. Numai mult mai târziu cercetătorii au realizat că un conducător bun într-o

anumită situaţie poate fi un slab conducător într-un context diferit. Şi atunci s-a luat în

considerare şi legătura dintre conducere şi context sau aşa-numita abordare situaţională.

Comportamentul liderilor

Următoarea etapă în cadrul cercetărilor privind conducerea a fost studierea caracteristicilor

comportamentale ale conducătorilor, mai ales a celor care aveau succes. Un exemplu în acest

sens îl oferă Lickert (1967), care a descoperit diferenţe importante între modelele

comportamentale ale conducătorilor eficienţi şi neeficienţi. El a descoperit că cei eficienţi au

următoarele trăsături caracteristice:

Îşi sprijină subordonaţii;

arată încredere în posibilităţile şi calităţile morale ale subordonaţilor;

au aşteptări ridicate privind realizările subordonaţilor;

se asigură că oamenii sunt bine trataţi la serviciu;

îi ajută pe cei cu rezultate sub aşteptări;

se preocupă de crearea unui spirit de echipă;

acţionează ca verigă de legătură cu celelalte grupuri din organizaţie.

Conceptul de “conducător suportiv” oferă o remarcabilă similitudine cu studiile desfăşurate în

anii ‟70 privind caracteristicile directorilor de şcoală eficienţi.

3. INFLUENŢĂ (PUTERE) ŞI AUTORITATE

Dacă leadership-ul are legătură cu influenţarea personalului atunci trebuie să ne întrebăm şi de

unde vin posibilităţile de a exercita această influenţă. De când noţiunea de democraţie a pătruns

în şcoli, nu a fost niciodată de o mare actualitate judecând după poziţia superioară a directorilor

faţă de celelalte categorii de personal. Mai ales în şcolile primare, directorul este un “primus

inter pares”, primul dintre egali. Deşi el acţionează în numele unui grup atunci când are legături

cu lumea exterioară, în cadrul şcolii el nu are pe deplin o influenţă mai mare decât aceea a

celorlalţi membrii ai echipei. Totuşi, şi în această situaţie, putem vorbi de influenţa directorului

27

asupra personalului de predare şi a celorlalte categorii de personal şi viceversa. Adesea nici nu

suntem conştienţi de relaţiile de putere. Ele ies la lumină doar atunci când apare vreun conflict şi

trebuie luată vreo măsură.

Influenţa directorului şcolii poate fi definită în termeni de “teorie a puterii”. Definiţia puterii pe

care o vom da seamănă izbitor cu definiţia rolului de conducător (lider) pe care am folosit-o

anterior.

3.1. Exercitarea puterii

Exercitarea puterii se referă la toate acţiunile prin care o persoană încearcă să influenţeze

comportarea, sentimentele şi opiniile unei alte persoane. Definită astfel, conducerea este o

modalitate de exercitare a puterii. Aceasta nu are nimic de-a face cu conotaţia negativă pe care o

are de obicei cuvântul “putere”. Puterea este asociată cu constrângerea, cu lipsirea de drepturi şi

de libertăţi din partea persoanei care este supusă puterii. Totuşi, exercitarea influenţei poate fi

reciproc benefică, prin oferirea celeilalte persoane a mai multor posibilităţi astfel încât ea să nu

fie restricţionată ci dimpotrivă să aibă un câmp mai larg de opţiuni.

Trebuie totuşi să fim atenţi atunci când aplicăm şcolilor teoriile despre putere, mai ales pe acelea

care au fost elaborate în urma cercetărilor realizate în diferite firme şi companii. Diferenţa între

cultura şcolii şi cultura afacerilor semnifică faptul că se găsesc mai puţine posibilităţi de a

exercita autoritatea în şcoli decât în companii. Acest fapt poate fi ilustrat prin enumerarea

câtorva elemente care inhibă exercitarea puterii în şcoli:

activitatea profesorilor cuprinde elemente care nu sunt chiar supuse influenţării (de exemplu:

personalitatea profesorului, legăturile de afecţiune cu elevii, condiţiile schimbătoare din

clasă);

rolul limitat pe care obiectivele educaţionale le au în organizarea şcolii şi imposibilitatea de a

lega rezultatele elevilor de metodele profesorului, astfel că este foarte dificil să apreciem

profesorii pe baza performanţelor elevilor;

faptul că şcolile sunt organizate astfel încât directorul nu prea are posibilitatea de a influenţa

ceea ce se petrece într-o clasă.

Această sumară enumerare a factorilor care limitează exercitarea autorităţii se referă de fapt la o

şcoală de tip tradiţional cu o structură organizaţională segmentată, unde nu se întâlneşte noţiunea

de management educaţional. Totuşi, această imagine se aplică doar unui anumit număr de şcoli.

În tot mai multe şcoli predarea este subiect de discuţie, activităţile profesorilor sunt legate de

obiectivele educaţionale şi modelul predominant este organizare colegială mai degrabă decât

structură insulară.

Alături de factorii inhibitori ai puterii, domeniul educaţional cunoaşte dezvoltări care fac

necesară o atenţie suplimentară care trebuie arătată managementului, conducerii şi exercitării

autorităţii în şcoli. Acestea pot fi:

complexitatea crescută a sarcinilor şcolii (datorită specializării, sprijin acordat elevilor,

unificări, modele diferite de transfer, etc.);

criza de identitate, prin care se înţelege faptul că profesorii nu se mai pot baza doar pe

cunoştinţele pe care le dobândiseră iniţial, ci trebuie să se dezvolte profesional);

creşterea cererilor din partea comunităţii (părinţi, angajatori, învăţământul superior,

guvern);

continuarea şi adâncirea reformei educaţionale actuale;

28

schimbările în structura organizaţională a şcolii caracterizată printr-o mai mare consultare

şi o mai mare implicare a şcolii ca întreg în procesul de luare a deciziilor;

Ca o consecinţă a acestor dezvoltări nevoia unui nou tip de management a devenit tot mai

evidentă. Autoritatea este în mod necesar un factor în managementul acestor dezvoltări, în

coordonarea şi planificarea lor.

3.2. Modalităţi de influenţare a subalternilor

Se pot distinge câteva surse de influenţă:

Opţiunea de a folosi recompensa sau sancţiunea pozitivă. Ea poate lua forma unei

aprobări sau a unui compliment. Poate fi şi oferirea unei funcţii solicitate sau numirea într-o

funcţie de conducere. Recompensa financiară de obicei nu poate fi folosită în şcoli datorită

regulamentelor. Totuşi şi profesorii pot fi recompensaţi prin oferirea de zile libere, oferirea unei

funcţii de prestigiu, sau numirea pe o poziţie dorită.

Opţiunea de a folosi pedeapsa sau sancţiunea negativă. Se pot imagina multe forme,

începând cu reprimarea sau reclamaţia până la refuzul unei funcţii sau poziţii dorite.

Deţinerea unei anumite poziţii în ierarhie. Această sursă de influenţare se leagă de

poziţia managerului în ierarhia organizaţională. Influenţa rezidă în poziţia specifică. Subordonaţii

îi dau directorului dreptul de a-i influenţa în funcţie de această poziţie.

Expertiza. Această sursă de influenţă acţionează atunci când personalul acceptă

instrucţiunile sau ordinele de la director pentru că simt că el are cele mai bune informaţii şi

experienţă şi că probabil aceste instrucţiuni vor produce cele mai bune rezultate.

Identificarea. Această sursă de influenţă devine operantă atunci când personalul se

identifică cu directorul, de obicei datorită autorităţii lui naturale sau carismei.

La aceste surse ale autorităţii, care se pot aplica la toate tipurile de organizaţii, pot fi adăugate

regulile statutare. Directorul se poate bucura de autoritate prin forţa regulamentelor sau prin

mandat de la forurile supraordonate. Această sursă a autorităţii se leagă de toate celelalte surse.

Primele trei (recompensă, pedeapsă, poziţie) derivă parţial din statutul de director care este

reglementat legal.

Ţinând seamă de toate aceste surse de putere se poate vorbi de influenţă a directorului pe de o

parte, şi de acceptarea acestei influenţe de către personal (profesori şi alte categorii) pe de altă

parte. Acceptarea de către personal este un lucru esenţial în ultimele două cazuri (expertiză şi

identificare). În cazul primelor trei (recompensă, pedeapsă şi poziţie), influenţa poate fi

exercitată chiar dacă nu este în întregime acceptată. Totuşi există unele limite: dacă personalul

nu acceptă managerul ca pe un adevărat conducător dar îl acceptă de exemplu pe directorul

adjunct, atunci folosirea recompenselor şi a pedepselor cât şi deciziile acestuia nu vor fi atât de

eficiente cum şi-ar fi dorit. În acest caz directorul adjunct poate avea mai multă influenţă datorită

expertizei sau prin identificare, chiar dacă el nu are la îndemână mijloace pentru a folosi

recompensa sau sancţiunea şi nu poate face prea mult apel la propria poziţie.

Nu orice director de şcoală va folosi aceste surse de influenţare în aceeaşi măsură. Unul va folosi

în mai mare măsură recompensa şi pedeapsa, în timp ce altul îşi va baza autoritatea mai mult pe

expertiza personală. Directorii orientaţi spre educaţie se vor baza în primul rând pe expertiză în

timp ce cei orientaţi spre birocraţie îşi vor baza autoritatea în primul rând pe poziţia lor şi vor

face apel adesea la legi şi regulamente.

Directorul de şcoală are mijloace variate la dispoziţie pentru a asigura şi menţine propria

autoritate:

29

Controlul resurselor, a mijloacelor concrete de care ceilalţi sunt dependenţi (prin alocarea

sau interzicerea acestora, directorul poate influenţa comportamentul celorlalţi).

Controlul asupra informaţiilor şi controlul canalelor circulaţie a acestora (diseminarea

selectivă a informaţiilor şi adunarea de informaţii despre anumite persoane poate fi folosită

pentru a exercita o influenţă asupra celorlalţi).

Relaţiile cu ceilalţi (influenţarea poate fi exercitată prin construirea unei reputaţii

profesionale, de exemplu, sau prin inducerea unui sentiment de dependenţă la alţii).

Directorul poate folosi aceste mijloace într-un număr de moduri diferite.

3.3. Strategii de influenţare

Există un număr de strategii diferite care pot fi folosite pentru a influenţa oamenii:

rezolvarea de probleme, în care directorul încearcă să-şi convingă subordonaţii de

necesitatea şi avantajele acceptării unei solicitări din partea lui pe cât posibil de o manieră care să

corespundă dorinţelor acestor subordonaţi.

confruntarea: dând un ordin sau impunând o interdicţie. În cadrul acestei strategii

directorul se ocupă în primul rând de obiectivul care trebuie atins şi nu se deranjează să obţină

aprobarea celorlalţi.

manipularea unei situaţii: influenţa directorului este mai puţin vizibilă, el însă poate

influenţa deciziile prin controlul regulamentelor şi al resurselor sau prin fixarea unei anumite

date şi ore pentru o şedinţă. (El poate, de exemplu, spune că termenul pentru un proiect pe care

nu-l doreşte a trecut deja, poate şopti cuiva o informaţie, poate decide să discute sau nu o

anumită problemă în consiliul profesoral).

manipulare psihologică, ori de câte ori directorul apelează la sentimentele oamenilor (“se

aşteaptă asta de la tine”, “este sub demnitatea ta să faci astfel”). În legătură cu aceasta se pot

deosebi două forme de influenţare:

exercitarea autorităţii prin folosirea surselor de autoritate, în care directorul îşi derivă

autoritatea din faptul că personalul are încredere în el;

exercitarea autorităţii prin puterea de expertiză, în care directorul face referiri la aceasta

(“Fă aşa, eu am făcut-o de ani de zile”).

Aceste strategii de exercitare a influenţei nu sunt la fel de eficiente. Ele pleacă de la un număr de

presupoziţii în legătură cu persoana care îşi exercită influenţa şi cu relaţia pe care o are cu

persoana care este influenţată.

În cazul rezolvării de probleme se presupune că subordonatul respectiv depinde de sau

are un interes în rezolvarea respectivei situaţii.

Confruntarea presupune că subordonatul este dependent de poziţia formală a directorului,

încât acesta din urmă poate impune sancţiuni dacă ordinele sale nu sunt îndeplinite.

Strategia situaţională presupune că directorul deţine puterea în virtutea poziţiei sale şi că

această putere se bazează pe autoritatea sa de a face reguli, de a forma echipe, de a convoca

şedinţe şi de a stabili ordinea de zi.

Manipularea psihologică necesită o anumită relaţie prietenească între director şi membrii

personalului, o înţelegere colegială. În măsura în care autoritatea statutului sau a expertizei este

folosită se presupune că directorul este într-o poziţie în care se bucură de încrederea profesorilor

ca persoană şi ca specialist.

Rezolvarea de probleme este o confirmare a poziţiei de autoritate.

30

Confruntarea, dimpotrivă, infirmă poziţia de autoritate: un subordonat poate, de exemplu,

să nu se supună directorului, să încerce să câştige sprijinul colegilor sau să formeze grupuri de

opoziţie, încercând să diminueze autoritatea directorului.

Dacă organizarea unei şcoli permite manipularea situaţională (care se manifestă prin

influenţarea membrilor unei colectivităţi prin metode mai puţin evidente şi care ţin de o situaţie

specifică, cum ar fi de exemplu fixarea unei şedinţe importante în timp ce adversarii tăi sunt

ocupaţi, lansarea unor bârfe, ocolirea unui anumit subiect în discuţii etc) aceasta se poate

perpetua o perioadă îndelungată. Directorul rămâne în spatele scenei, deşi uneori personalul îşi

poate da seama că este manipulat şi poate opune rezistenţă.

Manipularea psihologică nu este prea îndelungată. Recompensele îşi pierd eficacitatea.

Autoritatea şi expertiza însă sunt destul de stabile în măsura în care directorul continuă să se

bucure de respect.

Aceste surse de influenţare şi strategii pentru menţinerea autorităţii nu oferă o perspectivă a

caracteristicilor directorilor şi nu oferă desigur o imagine clară a ceea ce poate fi numită “cea mai

bună conducere a unei şcoli”.

Problemele conducătorilor şi a conduşilor arată nu doar că liderii au nevoie de subordonaţi pe

care să-i conducă dar şi trăsătura conducerii de a fi un câmp de influenţe şi de forţe

contradictorii.

Până în prezent cercetările privind stilurile de conducere au arătat doar o perspectivă limitată

asupra factorilor situaţionali care, în combinaţie cu un anumit stil de conducere, vor produce un

efect optim. Combinând rezultatele acestor cercetări cu literatura privind teoriile puterii, se poate

trage concluzia că interrelaţionarea factorilor care vor conduce la o conducere eficientă este un

proces extrem de complex. În orice caz, acesta cuprinde:

cultura şcolii: există o cultură conservatoare, o rutină a activităţilor sau este o cultură a

dezvoltării, a schimbării?

stadiile de dezvoltare ale activităţilor: există preocupare pentru managementul

activităţilor noi, inovatoare sau oamenii se bazează doar pe anii de experienţă?

organizarea şcolii: este puternic segmentată şi /sau ierarhică, sau este colegială şi

orizontală?

stilul de conducere: orientat pe sarcină sau orientat pe oameni?

strategia managerială: este folosită o orientare de tip conflictual sau una bazată pe

rezolvarea de probleme

sursa din care derivă autoritatea: este, de exemplu, vorba de poziţia pe care o ocupă în

organizaţie sau de capacităţi şi expertiză? Nivelul până la care profesorii acţionează diferit în

legătură cu această chestiune este foarte important. Un profesor se poate identifica cu

directorul, în timp ce altul acceptă cu greu poziţia lui. Pot exista de asemenea grupuri diferite

de profesori care au fiecare păreri personale şi stiluri şi strategii diferite pentru director.

modul în care directorul tratează problemele manageriale: se sprijină el pe poziţia lui

formală, sau se adaptează la aşteptările echipei?

flexibilitatea directorului: foloseşte el un stil managerial constant sau îşi adaptează stilul

diferitelor situaţii?

Toţi aceşti factori sunt interconectaţi. Ei nu sunt constanţi, se influenţează reciproc. De aceea

este foarte greu, dar nu imposibil, să stabilim care este stilul ideal de conducere, acesta

depinzând întotdeauna de contextul managerial

31

4. ABORDAREA CONFLICTELOR, PRIN PRISMA STILURILOR DE LEADERSHIP

În general, conflictul în organizaţie este asimilat cu o stare anormală şi nedorită care trebuie

îndepărtată cu orice preţ. Conflictul poate duce la rigiditate în domeniul relaţiilor interumane,

poate deforma realitatea, poate crea o stare de frustrare în rândul persoanelor implicate în situaţia

conflictuală.

În multe organizaţii se practică managementul bazat pe următoarele principii:

conflictul poate fi evitat;

conflictul este generat de frustrări ale celor implicaţi;

conflictul determină reacţii neobişnuite ale persoanelor implicate;

conflictul duce la polarizarea senzorială, afectivă şi psihomotorie.

Studiile de specialitate arată că apariţia conflictului este normală şi aşteptată; rămâne doar

problema abordării sale, ca factor generator de probleme sau ca factor evolutiv.

4.1. Ce este conflictul ?

Conflictul apare ca urmare a tendinţei uneia din părţile implicate, persoană sau grup de persoane,

de a-şi impune punctul de vedere, sau interesele proprii. Acest comportament determină apariţia

frustrărilor în grupul de oponenţi.

În forma sa clasică, implică atitudini şi comportamente antagonice. În ce priveşte atitudinile,

părţile în conflict cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile, dezvoltă

stereotipuri negative despre oponenţi. Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare,

sabotaje, sau chiar agresiunea fizică. În unele organizaţii conflictul este stăpânit printr-o atitudine

de colaborare care ţine conflictul la nivel minim; în altele, conflictul este ascuns sau reprimat şi

nu este chiar atât de evident.

În urma unui sondaj, mai mulţi manageri au recunoscut că 20% din timpul afectat problemelor

specifice s-a consumat cu activităţi legate de diferite conflicte (identificare, studiu, negociere

etc.), iar abilitatea de abordare constructivă a conflictelor este din ce în ce mai importantă.

Managerii de astăzi trebuie să accepte existenţa conflictului şi să realizeze că încercarea de a

elimina toate conflictele este o greşeală.

În accepţiunea actuală, conflictul în sine nu este nedorit, ci este considerat un fenomen care are

efecte constructive sau destructive, în funcţie de fiecare situaţie concretă, asupra

peroanelor/grupurilor implicate, dar şi asupra organizaţiei din care fac parte. În general, efectele

destructive ale conflictului sunt evidente, cele constructive fiind, de regulă, mai greu de

identificat. Este foarte important ca managerul să recunoască efectele benefice şi să le valorifice.

Câteva din efectele constructive sunt:

conflictul este energizant; chiar dacă nu toate acţiunile pe care le determină sunt utile,

conflictul “trezeşte” lumea, o pune în mişcare;

un conflict structural sau strategic necesită căutarea unei soluţii în vederea realizării

sarcinii;

conflictul este o formă de comunicare, în rezolvarea căruia sunt implicate variate canale

de comunicare;

conflictul poate fi “supapa” de eliminare a tensiunilor acumulate;

conflictul poate fi o experienţă educativă; participanţii devin mai responsabili, mai

înţelegători faţă de problemele oponenţilor lor.

32

Semnificaţia conflictului

Conflictul, în sensul diferenţelor de opinii, rezultat din existenţa mai multor căi posibile de

acţiune, nu numai că nu este evitat, dar este o parte valoroasă a vieţii. El ne asigură că sunt luate

în considerare toate alternativele, cu plusurile şi minusurile lor. De asemenea conflictul poate fi o

stare creată pentru că alternativa aleasă este testată preliminar pentru a ne asigura că au fost luate

în consideraţie toate aspectele. Absenţa conflictului poate însemna:

renunţarea la responsabilitate;

lipsa interesului;

comoditate.

4.2. Dinamica conflictului

În scopul folosirii constructive a conflictelor (transformarea lor din obstacole în oportunităţi)

trebuie să înţelegem mecanismul apariţiei conflictelor, precum şi pe cel al dezvoltării lor.

Conflictele pot apare la orice nivel al organizaţiei, între indivizi, grupuri, sau chiar intrapersonal

(între roluri). Lewin (1935) vorbeşte despre trei tipuri de conflicte intrapersonale:

individul discerne între două persoane, concurente în aceeaşi cursă (managerul care

decide între doi candidaţi pentru aceeaşi slujbă);

individul pune în balanţă consecinţele pozitive şi negative ale procesului ( alege o

anumită slujbă pentru că şansele de promovare sunt mai mari, deşi cealaltă îi oferea mai multă

siguranţă);

individul trebuie să opteze între două rute negative ( în situaţie de criză – optează pentru

întreruperea temporară a unui proiect sau continuarea lui cu finanţare redusă).

Etapele conflictului

Indiferent de nivelul sau sursa care îl generează, conflictul reprezintă o succesiune de etape.

Etapa I

Conflictul este în stare latentă; nici o parte implicată nu îl percepe, dar el există datorită

diferenţelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalităţile indivizilor.

Etapa a II-a

Conflictul este perceput de cel puţin una din părţile implicate; opozanţii devin conştienţi

(cognitiv şi afectiv) de diferenţele dintre ei; stările emoţionale pot lua forma furiei, frustrării, urii,

anxietăţii, durerii.

Etapa a III-a

Conflictul trece din sfera cognitivă / afectivă în cea acţională; el este recunoscut deschis, iar

părţile implicate aleg între a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acţionând brutal,

atât verbal, cât şi fizic. Acţiunile care urmăresc rezolvarea conflictului implică ambele părţi; ele

vor aborda strategii specifice rezolvării problemelor organizaţiei, bazate atât pe nevoile, cât şi pe

preocupările fiecăreia dintre părţi pentru a face faţă situaţiei create.

Dacă cele două părţi găsesc scopul comun care le guvernează acţiunile, atunci este foarte

probabilă abordarea constructivă, cu scopul rezolvării conflictului.

Etapa a IV-a

33

Se înregistrează efectele conflictului: confruntarea ia sfârşit, prin soluţionare sau prin reprimare;

se stabilesc noi condiţii care duc fie la colaborare eficientă, fie la un nou conflict care poate fi

mai violent decât primul.

Efectele conflictului

Efecte funcţionale: materializate într-o mai bună înţelegere a surselor conflictuale, o

îmbunătăţire a sistemului de decizionare, dezvoltare a creativităţii, sporirea spiritului novator în

rezolvarea problemelor, a încrederii în sine;

Efecte disfuncţionale: menţinerea furiei, frustrării, ostilităţii, reducerea comunicării şi

deteriorarea spiritului de echipă.

În organizaţie conflictul poate apare din diverse motive. Uneori, el se datorează diferenţelor

dintre indivizi / valorile respectate, atitudini, credinţe, nevoi, percepţii, sau comunicării

defectuoase, care poate crea falsa impresie a existenţei diferenţelor amintite.

În organizaţiile în care se practică stilul participativ în procesul decizional, deseori se instalează

conflictul fie din cauza percepţiei diferite, fie datorită diferenţelor culturale (Cox, 1993).

Liderul trebuie să fie conştient de dinamica naturală a conflictului.

Nu întotdeauna conflictul parcurge toate aceste etape, iar participanţii, şi ei, se pot găsi în etape

diferite. Un participant se poate găsi în faza de manifestare a conflictului, în timp ce altul de abia

îi sesizează existenţa.

În timp ce conflictul apare între grupuri sau organizaţii, stresul, efectul imediat al conflictului, se

instalează la nivelul individului. Stresul poate fi definit ca o relaţie nearmonioasă între individ şi

mediul în care el se manifestă. Stresul poate stimula creativitatea, dar poate avea şi efecte

negative atunci când se manifestă pe timp îndelungat şi este susţinut. În această situaţie stresul

duce la surmenaj, imposibilitate de concentrare, ineficienţă, probleme de sănătate fizică şi

psihică.

În schema de mai jos se arată că stresul şi conflictul pot rezulta din următoarele tipuri de

interacţii:

interacţii în cadrul şi între nivelele formale ale organizaţiilor;

interacţii în şi între nivelele informale ale organizaţiilor;

interacţii între nivelele formale şi informale.

Structura

organizaţională {

Conflict organizaţie – mediu

} Stres

Conflict intraorganizaţional

Conflict interdepartamental

Conflict intradepartamental

Conflict inter rol

Conflict intra rol

Conflict intrapersonal

Conflict interpersonal

Conflict intragrup

Conflict intergrup

Conflict interformal

Conflict sistem formal – mediu

34

Conflict interior (intrarol)

În orice organizaţie se evidenţiază mai multe “roluri cheie”, care o definesc structural; fiecare

rol, precum cel de director, interacţionează simultan cu alte roluri, cum ar fi: funcţionarii care

reprezintă organul ierarhic superior, subordonaţii, alţi directori, părinţii, comunitatea locală.

Pentru fiecare rol în parte există un set de expectanţe care uneori depăşesc intenţionalitatea

celor din rol/din afara rolului, atunci apare conflictul. Conflictul intrarol apare atunci când,

simultan se adresează mai multe cerinţe, divergente, aceluiaşi rol. De exemplu: coordonatorului

consiliului pentru curriculum, din cadrul unui liceu, i se cere să rezolve mai multe probleme din

aria lui de competenţă, dar care sunt în totală divergenţă: numărul de ore pentru aria curriculară

“ştiinţe” este fix, în trunchiul comun, totuşi programa de fizică necesită cel puţin o oră în plus pe

săptămână, la chimie experimentele de laborator necesită 2 ore, în loc de una, iar profesorul de

artă solicită transferarea unor ore din CDS de la ştiinţe la educaţie estetică, pentru a le oferi

elevilor săi minimul necesar.

Scopul, aria de competenţă şi criteriile de performanţă ambigue sunt sursele conflictului.

Neclaritatea deformează regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. Dacă

atribuţiile nu sunt clare, ariile de competenţă precise, criticile şi laudele sunt adresate unui mare

necunoscut, controlul îşi pierde rolul reglator. Criteriile de performanţă ambigue, care se bazează

pe o descriere formală a postului, sunt cu siguranţă sursă de conflict.

Conflict interrol

Un individ deţine mai multe roluri, pe care vrea să şi le “joace” la fel de bine, în acelaşi timp; de

exemplu: administratorul unui liceu cu cantină şi internat trebuie să supravegheze finisarea

lucrărilor de hidroizolaţie, dar fiind arbitru de fotbal, în acelaşi timp trebuie să arbitreze un meci,

însă fiul său, elev în clasa a XII-a l-a anunţat că este convocat la şedinţa cu părinţii, iar în acelaşi

timp trebuie să meargă la tribunal pentru că este asesor şi are şedinţă.

Conflictul dintre membrii unui compartiment /comisie

Membrii unei comisii de specialitate nu pot ajunge la un acord în rezolvarea unei sarcini. De

exemplu, profesorii de matematică nu cad de comun acord cu momentul când să se introducă

informatica la clasă. Situaţia poate fi extrem de complicată dacă toţi au dreptate, din diferite

puncte de vedere.

Conflictul dintre compartimente /comisii de specialitate

Profesorii de matematică şi cei de ştiinţe şi-au programat o şedinţă metodică, şi au rezervat

cabinetul metodic pentru acest eveniment, dar în acelaşi timp, în acelaşi loc este programată

desfăşurarea repetiţiei cercului de dramă. Conflictul apare deoarece ambele grupuri vor să-şi

atingă obiectivele, considerând că interesele lor sunt prioritare pentru organizaţia în ansamblu.

Conflict intraorganizaţional

35

Neînţelegeri pe linie ierarhică; profesori care se plâng şefului de comisie metodică despre

cerinţele foarte mari la adresa sa, directori care se plâng inspectorului de sector în legătură cu

lipsa fondurilor de buget. Constatarea unei neechitabile repartizări a sarcinilor, a termenelor de

realizare conduce, de asemenea, la acest tip de conflict.

Conflict între organizaţie şi mediul înconjurător

Pretenţii, presiuni, aşteptări venite din afara sistemului educaţional cu scopul de a influenţa

politica educaţională, sau rezultatele.

Conflict intrapersonal

Persoane cu probleme de comportament, care dovedesc incapacitatea de a avea relaţii interumane

sănătoase, bazate pe înţelegere, sprijin, cooperare. Manifestă atitudine de neadaptare în mediul

social, iar comportamentul lor le creează probleme lor, dar şi celor cu care intră în contact. În

plus, sursă de conflict este şi incapacitatea de a spune NU sarcinilor suplimentare, lipsa de

încredere în sine, sentimentul lipsei de self-control.

Conflicte interpersonale

Diferite temperamente, personalităţi puternice, hotărâte, care nu admit alternative.

Conflicte intragrup

Situaţia clasică pentru această categorie este când persoane, poate prieteni dealtfel, constată că

acced la aceeaşi funcţie. Relaţia dintre ei devine încordată, sau chiar poate că se deteriorează;

conflictul se poate extinde la nivelul grupului, dacă membrii acestuia devin suporterii celor doi.

Conflicte între grupuri

Conflictele se pot declanşa atât între grupuri formale cât şi informale ( de exemplu între patronat

şi sindicat, între grupuri de elevi ce sunt fani ai unor stiluri diferite de muzică etc.).

Conflicte în sistemul informal

Incapacitatea de a menţine spiritul de colaborare, parteneriat, chiar şi în cadru informal. Orice

nivel informal poate intra în conflict cu presiunea venită din partea mediului extern, deşi cel mai

mult se simte la nivel persoanelor particulare; de exemplu: în principiu, toţi directorii sunt supuşi

unor pretenţii externe de genul: familiile lor se plâng că nu au timp pentru casă, creşterea

cheltuielilor curente; supraimplicarea în problemele de serviciu.

4.3. Modele structurale şi procesuale

Din literatura de specialitate se constată că există două tipuri de metode de investigare a

fenomenului procesual al conflictului. K.Thomas le-a identificat ca fiind modelul structural şi

modelul procesual.

36

Modelul procesual vizează succesiunea de etape care caracterizează un episod conflictual şi este

util pentru cazul în care o persoană trebuie să intervină în chiar timpul derulării conflictului.

Oferă date despre dinamica internă a conflictului, prin monitorizarea şi înregistrarea exactă a

evenimentelor derulate, precum şi a impactului pe care l-au avut.

Modelul structural vizează condiţiile care favorizează apariţia relaţiilor conflictuale şi serveşte

la restructurarea condiţională pentru a se manifesta comportamentelor dorite.

De obicei, scânteia conflictului se află în miezul structural al problemei şi se datorează existenţei

unor reguli restrictive, presiuni sociale, proceduri de promovare părtinitoare, absenţa

recompenselor şi a sancţiunilor. Multe conflicte structurale sunt specifice sistemului, cum ar fi

sindicatul şi patronatul, sau cererea simultană de disciplină şi creativitate intelectuală etc. Este

foarte important de studiat şi înţeles, de asemenea şi consecinţa manifestării conflictului. Când

tensiunea generată a scăzut, conflictul pare dezamorsat, succesul înregistrat prin rezolvarea

problemei care îi animă încă pe participanţi poate fi scânteia pentru un nou conflict viitor.

4.4. Analiza conflictului

Conflictul poate fi abordat din două perspective:

Intrapersonal

Interpersonal, se manifestă între indivizi, individ – grup, grup – grup, organizaţie – individ,

organizaţie – grup, precum şi toate celelalte posibilităţi de manifestare externă

Conflictul intern poate fi clasificat în trei categorii:

Structural

Interpersonal

Strategic.

Conflictul intrapersonal, fiind un conflict intern este probabil cel mai greu de studiat. Existenţa

sa în organizaţii a fost sesizată în anii 1935, când Elton Mayo a afirmat că cultura

organizaţională a schimbat semnificaţia muncii. Mulţi autori au sugerat că obiectivele vieţii

organizaţionale se găsesc în conflict cu nevoile şi idealurile angajaţilor; din acest conflict se

naşte sentimentul de frustrare, teamă, înstrăinare.

Conflictul structural/funcţional apare ca urmare a structurii organizaţionale şi este relativ

independent de indivizii şi rolurile pe care ei le ocupă în organizaţie. Departamentul de

marketing şi cel de producţie pot fi în conflict structural. Departamentul de marketing, fiind

îndreptat spre client, consideră că “producţia“ poate face unele excepţii de dragul vânzării, al

clienţilor. Departamentul de producţie ar considera această perspectivă inacceptabilă,

neinteresantă pentru organizaţie.

Conflictul interpersonal poate apărea ca rezultat al interacţiunii unor personalităţi disjuncte, dar

şi dintr-un conflict structural. Acest tip de conflict este generat, de cele mai multe ori, de lipsa de

comunicare, de incapacitatea de a depăşi barierele de comunicare. Conflictul apare când un

individ este incapabil să-şi susţină punctul de vedere, să schimbe opinii, informaţii, să

împărtăşească decizia grupului. Alteori, conflictul apare când individul este nemulţumit de rolul

său, în comparaţie cu rolurile celorlalţi.

De obicei, conflictele intrapersonale, interpersonale şi cele structurale nu sunt planificate. Ele se

dezvoltă ca urmare a existenţei condiţiilor. Conflictele strategice sunt, de regulă, create deliberat,

şi uneori se manifestă ca adevărate lupte care se desfăşoară după un plan bine conturat. Astfel de

conflicte apar când vrei să promovezi interese personale la nivelul grupului. Obiectivul este de a

învinge, iar cei ce se opun devin adversari.

37

4.5. Puncte de vedere în abordarea conflictului

De cele mai multe ori oamenii văd conflictul dintre indivizi şi grupuri de indivizi, ca fiind un

obstacol, un factor destabilizator, de recesiune.

Atât în ce priveşte relaţiile de muncă, cât şi cele informale, oamenii încearcă să evite conflictul,

care ar putea crea sentimente de respingere, frustrare, într-un cuvânt ar perturba atmosfera de

linişte, calm.

Acest mod tradiţional de a vedea conflictul (Robbins, 1974) presupune că cea mai eficientă

abordare a conflictului este aceea de a-l prevedea şi de a elimina potenţialele surse generatoare

de conflict. Astfel, dacă doi angajaţi, din cadrul aceluiaşi departament intră în conflict, soluţia ar

fi ca cei doi să fie mutaţi în departamente diferite pentru a evita interrelaţionarea lor.

Al doilea mod de abordare a conflictului, abordarea comportamentală ( Robbins, 1974) prezintă

conflictul ca fiind o stare normală, inevitabilă. El îşi are rădăcinile în diferenţele de personalitate,

nevoi, idealuri, valori etc. Strategia folosită, în concordanţă cu stilul de leadership îmbrăţişat

presupune recunoaşterea conflictului, identificarea cauzelor, analizarea diferenţelor de opinii,

precum şi domeniul în care se încadrează ( diferenţe de personalitate, nevoi, idealuri, valori)

referitoare la cele două părţi implicate. Există opinia conform căreia rezolvarea poate fi

favorabilă, dar totuşi conflictul este înregistrat ca o stare negativă în organizaţie.

Al treilea mod de a privi conflictul ( Tjosvold,1993) este cel al persoanelor direct implicate, care

îl analizează din punct de vedere al oportunităţii sale ca factor mobilizator sau demobilizator în

organizaţie. Această perspectivă prezintă conflictul ca pe o stare dorită, aşteptată, necesară,

instalarea căreia este încurajată, fiind văzută ca o “ furtună de idei”, singura cale pentru

schimbare, progres, dezvoltare.

În această perspectivă, conflictul devine o provocare la nivel ideatic, filosofic, presupune

valorizarea competiţiei, şi nu acceptarea, supunerea necondiţionată.

4.6. Managementul conflictului

Un management eficient al conflictului presupune anticiparea conflictului şi detectarea lui. Cea

mai bună strategie este aceea care presupune anticiparea, proacţia, în locul reacţiei.

Un conflict este încheiat când nu mai există dispute între părţi. Rezolvarea conflictului este

procesul de depăşire a barierelor cognitive, stabilirea acordului. Acest moment nu înseamnă că

presiunea care a generat conflictul a fost eliminată, ci că părţile implicate au găsit o cale de

rezolvare, prin colaborare, care va îndrepta aspectele conflictuale.

Deseori, managementul conflictului presupune tehnici bazate pe schimbări structurale, schimbări

procesuale, sau ambele. Milstein şi Lusthaus au evidenţiat că adesea, profesorii tind să acţioneze

spre schimbare structurală (invitarea liderilor de sindicat să participe la luarea deciziilor politice,

solicitarea sprijinului părinţilor, descentralizarea luării deciziilor etc.). Uneori, modificările

structurale nu sunt cea mai bună soluţie, ele aducând mai multe reguli şi atitudini, mai puţină

înţelegere.

Există mai multe metode de abordare a conflictelor interpersonale, în funcţie de situaţie:

Eliminarea unuia sau mai multor participanţi;

Eludarea conflictului, pretinderea că nu există;

Acceptarea compromisului, pentru calmarea spiritelor;

Intervenţia unei a treia părţi, pentru a găsi căile de eliminare a surselor de conflict.

38

Confruntarea (rezolvarea problemei) s-a dovedit a fi cea mai eficientă metodă de soluţionare,

dacă se finalizează cu concluzii acceptate de ambele părţi.

Richard Walton şi John Dutton au elaborat un model pentru managementul conflictului în

organizaţii. Conform acestui model, situaţia conflictuală este abordată din interiorul organizaţiei,

managerul fiind forţa care intervine în conflict, sau se apelează la intervenţia managerilor de

nivel superior.

Managementul conflictului se bazează pe monitorizarea comportamentelor participanţilor, pe

măsură ce conflictul se instalează. Scopul liderului nu trebuie să fie acela de a rezolva conflictul,

ci acela de a consilia părţile implicate, ajutând participanţii să ajungă la o soluţie acceptabilă.

Înţelegerea tipului de conflict, intrapersonal, structural, interpersonal, strategic, precum şi

identificarea etapei în care s-a ajuns, vor fi de mare folos liderului. Confruntarea directă va fi

eficientă, dacă leaderul cunoaşte şi respectă următoarele reguli:

Recapitulează ceea ce s-a întâmplat, îşi clarifică sarcinile;

Comunică deschis, nu ezită, nu desconsideră plângerile;

Cere acceptul părţilor pentru a organiza confruntarea directă;

Nu critica;

Nu se lasă atras în confruntare;

Se asigură că toţi participanţii sunt deschişi, îşi prezintă punctul de vedere personal;

confruntarea este constructivă;

Odată cu principalele probleme sunt rezolvate, stabileşte ceea ce este de făcut în continuare,

pentru încheierea conflictului.

Menirea cea mai importantă a liderului este să ţină părţile implicate în conflict să lucreze

împreună, până la soluţionarea sa. Când consideră că eventualele efecte ale conflictului

influenţează întreaga activitate a organizaţiei, el cere sprijinul organului ierarhic superior.

Intervenţia unui manager de nivel superior poate fi considerată ca fiind arbitrară, mai ales de

către cei care nu primesc satisfacţie. În astfel de cazuri trebuie să se comunice că decizia finală,

prin care se pune capăt conflictului, este în interesul ambelor părţi, şi nu este determinată pentru

că una din părţi sau ambele sunt vinovate. Comunicarea soluţiei trebuie să fie convingătoare, să

nu dea posibilitate interpretărilor.

A5 15 min

Obiectiv: Stabilirea unei definiţii de lucru pentru conflict

Brainstorming cu notarea cuvintelor cheie, prezentarea unor definiţii din dicţionare în uz şi

stabilirea de comun acord a unei definiţii de lucru

A6 35 min

Obiectiv: Identificarea stilului personal în abordarea conflictelor

5 min Prezentare

15 min Cursanţii completează individual un chestionar

39

15 min Discuţii în plen pe marginea rezultatelor chestionarului

4.7. Strategii folosite în managementul conflictelor

Pot fi identificate cinci strategii de abordare a conflictelor, care reprezentate în sistem ortogonal,

exprimă raportul între cognitiv – afectiv – acţional, în abordarea conflictului (Thomas, 1976).

Stiluri personale în abordarea conflictelor

Prima dimensiune ( axa orizontală) reprezintă nivelul de cooperare, sau gradul în care este

pregătit individul să se implice, cu scopul cunoaşterii nevoilor şi preocupările celorlalţi.

A doua dimensiune ( axa verticală) reprezintă nivelul asertivităţii, sau gradul în care este

pregătit individul să se implice , cu scopul de a-şi îndeplini propriile idealuri. Dintre cele cinci

strategii, unele nu presupun confruntare, acestea fiind asociate cu evitarea, superficialitatea,

comoditatea; strategiile bazate pe control sunt asociate stilului competitiv, autoritar; strategiile

orientate spre îndeplinirea sarcinilor sunt asociate cu stilul cooperant, suportiv.

Stilul evaziv

Indivizii recunosc existenţa conflictului, dar nu sunt pregătiţi să-l înfrunte;

Munca nu aduce satisfacţii, pentru că nu pot fi atinse obiectivele personale / organizaţionale;

Indivizii îşi reprimă sentimentele şi dorinţa de a vorbi despre conflict;

Managerii de nivel inferior raportează superiorilor numai aspectele pozitive şi neglijează pe

cele mai puţin favorabile

Stilul superficial ( confortabil)

Indivizii nu acţionează pentru a-şi atinge obiectivele lor personale, fiind mai preocupaţi de

problemele celorlalţi;

Prezintă avantajul de a menţine armonia şi permite evitarea nemulţumirilor;

Se foloseşte în cazul unor probleme care nu prezintă prea mare importanţă, sau când partea

adversă este foarte hotărâtă, nu dă semne că renunţă;

Se bazează pe creativitate limitată.

Stilul competitiv

Contrastează cu abordarea superficială, confortabilă;

Indivizii acţionează numai pentru îndeplinirea scopurilor lor;

Indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal;

Se foloseşte când sunt necesare decizii imediate, importante;

Comportamentul competiţional aduce în scenă confruntarea câştigător – învins;

40

Limitează creativitatea, numărul de soluţii este limitat din cauză de timp.

Stilul concesiv

Este o strategie care vizează găsirea soluţiei optime;

Indivizii sunt preocupaţi atât de atingerea obiectivelor proprii, cât şi pe cele ale organizaţiei;

Implică negocierea, în timpul căreia fiecare parte renunţă la câte ceva, pentru a obţine un

avantaj în schimb;

Nu există învins, se lucrează în termeni de câştig – câştig.

Stilul cooperant

Este o strategie orientată spre soluţie;

Indivizii colaborează în vederea rezolvării problemelor, pentru atingerea scopurilor

organizaţionale, dar şi ale lor personale;

Nu se porneşte de la premisa că fiecare face concesii pentru a câştiga altceva;

Se bazează pe creativitate;

Are mari avantaje în ce priveşte coeziunea echipei;

Dezavantajul este că necesită mult timp, poate da greş când conflictul îşi are rădăcinile în

diferenţa de valori.

4.8. Avantaje şi dezavantajele stilurilor de abordare a conflictului

Fiecare stil prezintă avantaje şi dezavantaje care îl fac mai mult sau mai puţin potrivit pentru o

anumită situaţie. În tabelul următor sunt prezentate cele cinci stiluri şi exemple de situaţii în care

se pretează. Modul în care sete abordat conflictul depinde de personalitatea, calităţile, punctele

tari şi punctele slabe ale liderului, precum şi de factorii de mediu.

Tabelul 4 Stiluri în abordarea conflictului

Stilul competitiv Sunt necesare decizii vitale, imediate.

Aplicarea de măsuri nepopulare.

Când eşti convins că ai dreptate.

Împotriva celor care fac uz de comportament necooperant.

Stilul cooperant Pentru identificarea de soluţii integratoare când ambele părţi susţin

aspecte ce nu pot fi neglijate.

Când obiectivul personal este să înveţi.

Când se urmăreşte fuzionarea punctelor de vedere diferite.

Pentru obţinerea consensului.

Stilul concesiv Când scopul nu justifică efortul.

Când partenerii de conflict cu putere egală sunt dedicaţi unor scopuri

exclusive.

În vederea atingerii scopurilor, sub presiunea timpului.

Ca supapă pentru cazul în care stilul cooperant sau cel competitiv nu dau

rezultate.

41

Stilul evaziv Când problema este trivială, sau când altele mai importante sunt

presante.

Când nu se întrevede nici o şansă de satisfacere a preocupărilor.

Când posibile întreruperi pot determina creşterea profitului.

Când este nevoie de un moment de “ calm” pentru încărcarea bateriilor.

Când culegerea de informaţii ia locul decizionării imediate.

Stilul superficial /

confortabil

Când ştii că greşeşti.

Când problemele sunt mai importante pentru alţii, decât pentru tine – să-

i mulţumeşti pe alţii şi să menţii relaţii optime.

Să câştigi credit pentru alte situaţii.

Să minimizezi pierderile când ştii că eşti învins.

Când stabilitatea şi armonia contează.

Să le permită subordonaţilor să înveţe din greşeli.

Cum se aplică stilul cooperant în rezolvarea conflictelor

Stilul cooperant de rezolvare a conflictelor este cel mai eficient. Abordarea lui presupune ca

părţile implicate să lucreze împreună pentru găsirea soluţiei optime, pentru satisfacerea nevoilor

ambelor părţi.

Etapele de parcurs sunt:

Acceptarea / recunoaşterea existenţei conflictului;

Analizarea sentimentelor în legătură cu conflictul;

Exprimarea dorinţei de a contacta partea adversă pentru a discuta despre conflict;

Analizarea, în avans, a perspectivelor, în funcţie de poziţia părţii adverse faţă de conflict;

Elaborarea strategiei de abordare a părţii adverse:

▪ fii insistent, dar acordă părţii adverse timpul şi libertatea de care are nevoie pentru a

accepta colaborarea;

▪ stabileşte întâlnirea pe teren neutru;

▪ foloseşte ascultarea activă;

▪ clarifică-ţi sentimentele faţă de conflict;

▪ foloseşte vorbirea pozitivă;

▪ foloseşte creativitatea.

transpunerea conflictului în termeni de nevoi / identificarea cauzelor şi asumarea lor de către

fiecare parte;

generarea de potenţiale soluţii care să satisfacă pretenţiile ambelor părţi;

selectarea alternativelor cele mai potrivite şi motivarea alegerii făcute;

evaluarea compromisurilor care trebuie făcute pentru ca cele două părţi să ajungă la consens;

identificarea soluţiei optime, stabilirea responsabilităţilor, calendarului;

stabilirea indicatorilor şi a modalităţilor de evaluare;

identificarea măsurilor de evitare, în viitor, a unor conflicte similare.

42

4.9. Reacţii la conflict şi la stres

Condiţii care determină o atmosferă stresantă, se întâlnesc în toate şcolile, în unele mai mult

decât în altele. Orar încărcat, nejudicios alcătuit, cu multe ferestre, spaţii supraîncărcate, părinţi

nemulţumiţi, resurse limitate. Ca multe alte organizaţii formale, organizaţiile educaţionale,

ignoră impactul pe care îl are stresul asupra profesorilor şi a personalului administrativ, chiar

atunci când este vizibil.

În zona de stimulare optimă este prezent suficient stres ca să sporească responsabilitatea, să

clarifice scopurile, să asculte mintea şi să producă adrenalina. Munca tinde să devină o nouă

provocare, să aducă satisfacţii. Problemele sunt văzute ca obstacole, care depăşite, creează noi

oportunităţi de evoluţie, poate chiar o nouă schimbare, în mai bine. Stresul se menţine în limitele

normale fără a crea suprastimulare ( scade eficienţa, afectează sănătatea), sau, dimpotrivă, lipsa

de stres, inactivitate ( lipsa de motivare).

Conflictul generează stres, care în anumite circumstanţe este demobilizator. Khan sublinia că

încă de când ne naştem identitatea ne este determinată de modul în care persoanele din anturajul

nostru interacţionează cu noi. Procesul de creare a identităţii personale este continuu. Fiecare

nouă experienţă de viaţă, într-un fel sau în altul, lasă o amprentă asupra noastră. Condiţiile

conflictuale şi ambiguitatea sunt nu numai iritante, ci dacă persistă, ele pot deveni distrugătoare.

În această ordine de idei, Cedoline a identificat factori de stres în administraţie, iar aceştia au fost

confirmaţi de Gordon şi de Gmelch ca fiind prezenţi în sistemul educaţional.

insuficient acces la resurse;

lipsa sprijinului din partea şefilor şi a publicului; comunicare şi feed-back;

volumul de muncă;

munca în organizaţie;

neclaritate în formularea regulilor, a finalităţilor;

legi insuficiente, neclare;

răspunderea pentru formarea elevilor, asumarea unor roluri planetare;

relaţiile cu părinţii

Stres şi performanţă

Care este relația dintre stres şi performanţă? Curba performanţei străbate trei zone: zona

substimulare, zona de stimulare optimă, zona de suprastimulare. După cum se vede moartea

poate surveni din ambala motive, atât din partea absenţei stimulilor, a activităţii, precum şi din

cauza excitaţiei supradimensionată, prelungită.

4.10. Managementul stresului

Se ştie că până la un punct, stresul este valorizat în orice meserie, la orice loc de muncă, pentru

că el este o sursă de motivaţie, o continuă provocare, stârnind interesul pentru “mai mult” şi “mai

bine”. El ajută la creşterea performanţei, fiind “sarea şi piperul” reuşitei profesionale. Lipsa

stimulului pe care stresul îl aduce cu sine duce la plictiseală, care, paradoxal, este stresantă.

Fiziologic, stresul este coroborat cu supravieţuirea, cu adaptarea; în faţa provocărilor externe,

corpul secretă adrenalină, care susţine muşchiul cardiac şi creierul, şi pregăteşte individul pentru

confruntare. Dacă nu luăm măsuri pentru a elibera adrenalina din corp, printr-o activitate fizică,

43

atunci rămânem tensionaţi. Numai stresul prelungit, excesiv, necontrolat cauzează probleme, mai

ales în cazul peroanelor foarte active.

Uneori, stresul poate fi sever şi poate crea probleme de sănătate, cum ar fi: ulcer, infarct

miocardic, anxietate, stare depresivă etc. Toate aceste stări pot fi controlate şi prevenite. Din

nefericire, cultura naţională poate fi un obstacol în prevenire, pentru că mai ales bărbaţii trebuie

să-şi înfrâneze exteriorizarea sentimentelor, a emoţiilor, deci stresul de discuţie tabu, pentru a nu

fi caracterizaţi ca slabi sau incompetenţi.

Eşecul în coordonarea riguroasă acţiune–timp de muncă va induce stresul. Deoarece realitatea

educaţională a devenit mai turbulentă, iar deficienţele de comportament ale elevilor au crescut,

sub influenţa mediului socio-economic şipolitic, stresul a devenit mult mai răspândit în rândul

profesorilor. El afectează atât viaţa de familie, cât şi performanţa profesională; pentru ambele

motive trebuie evitat. Kzriacou (1980) şi Dunham (1986) au studiat stresul în rândul profesorilor,

din următoarele puncte de vedere:

cauze;

simptome;

remedii.

Cauze

Cauzele stresului sunt cumulate: probleme de familie, sarcini de serviciu nerezolvate la timp, cu

grad sporit de dificultate, transpuse la nivel educaţional sunt:

comportamentul elevilor;

schimbările din educaţie, condiţii de muncă neadecvate, presiunea timpului;

rolul profesorului, conflictul dintre ceea ce suntem şi ceea ce trebuie să fim;

ethos-ul şcolii, care refuză informaţia şi sprijinul.

Stresul poate fi exacerbat de anumite atitudini sau tipuri de persoane

perfecţioniştii, care îşi stabilesc standarde prea înalte, greu de atins;

cei care îşi fac griji exagerate pentru impresia pe care o fac în public;

cei care adună în ei prea multe emoţii;

cei care nu au puterea să spună nu unor suprasolicitări.

Simptome, manifestări

Reacţiile indivizilor la stres sunt diferite; simptomele pot fi comportamentale, emoţionale,

mentale sau fizice.

Cercetări în rândul profesorilor au identificat principalele simptome ca starea de oboseală,

reducerea contactelor din afara şcolii, frustrarea datorită neîmplinirilor, apatia, iritabilitatea,

dorinţa de a renunţa la meseria de profesor.

Fiecare simptom se poate datora şi altui motiv, dar dacă descoperiţi mai multe, puneţi-le pe

seama stresului. Experienţa vă va ajuta să recunoaşteţi instalarea stresului; propria diagnoză este

importantă şi de multe ori oferă soluţiile de remediere. Unele dintre simptome sunt observabile şi

vă pot ajuta să discerneţi când un coleg are nevoie de sprijin.

44

Remedii

Organizaţiile, în general, pot lupta cu stresul prin:

angajarea de personal calificat în depistarea şi tratarea stresului în fază incipientă;

criterii de selecţie a personalului care să permită angajarea omului potrivit la locul potrivit;

preocupare pentru perfecţionarea permanentă a personalului;

promovarea muncii în echipă.

În organizaţiile educaţionale, în şcoli, directorii pot aplica măsuri similare. Ei pot afla cum să-şi

modeleze stilul managerial, precum şi cultura organizaţională a şcolii. pentru a elimina sursele

externe de stres din rândul personalului. Ei pot revizui temporar atribuţiile specifice ale

profesorilor, cu scopul de a minimiza confuzia, de a evita conflictele, de a reduce

supraîncărcarea.

Câteva măsuri, care aplicate pot preveni stresul, măsuri la îndemâna fiecăruia dintre noi:

folosirea raţională a timpului;

puterea de a spune nu persoanelor care ne răpesc timpul;

“depozitarea” pe o foaie de hârtie a problemelor care ne produc îngrijorare, seara, înainte de

culcare;

apelarea la exerciţii de respiraţie, alte exerciţii de relaxare (meloterapie);

acordarea de timp pentru hobby-uri;

împărtăşirea problemelor personale unei persoane apropiate, care trebuie să ştie să asculte şi

să aibă capacitatea de a înţelege problemele stresante.

Cauzele stresului

Factori externi:

particularităţile mediului înconjurător;

caracteristicile societăţii;

trăsăturile organizaţiei din care faci parte;

parametrii grupurilor în care eşti implicat;

relaţiile tale interpersonale;

persoane cu care relaţionezi;

Factori interni:

propriile tale gânduri, trăiri şi acţiuni;

autocunoaştere insuficientă;

percepţii greşite asupra oamenilor;

refuzul de a accepta realitatea, aşa cum este;

dezorientarea în raport cu viitorul;

dezorganizare în existenţa personală;

confuzie în definirea nevoilor, aspiraţiilor, aşteptărilor;

implicarea în roluri nepotrivite;

Consecinţe:

alarma;

rezistenţa;

extenuarea.

45

Antistres

Precizarea şi definirea valorilor esenţiale;

Autocunoaştere şi autoacceptare;

Cunoaşterea şi acceptarea realităţii;

Perceperea corectă a oamenilor;

Clarificarea proiectelor de viitor;

Planificarea, organizarea, evaluarea personală.