suport curs_afaceri în medii instabile

Afaceri în medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2013-2014

1

Note de curs şi de seminar

AIMI 2013-2014

Prof.dr. Daniela Hincu

[email protected]

Bucureşti, 2013

mailto:[email protected]


2

Cuprins

MODULUL 1 ......................................................................................................................................... 5

Problematică generală – instabilitate, performanţă şi competitivitate ............................................ 5

Simptome ale instabilităţii în mediul economico-social ................................................................. 5

Temă de discuţie: Criza resurselor globale ................................................................................ 7

Performanţă economică – competitivitate – creştere economică durabilă .................................. 8

Temă de discuţie: Nivelul productivităţii în România ............................................................. 13

Modelul lui Porter ........................................................................................................................... 15

Temă de discuţie: Raportul Competitivităţii Globale 2013-2014 ........................................... 18

Temă de discuţie: Anuarul Competitivităţii în lume ............................................................... 20

Temă de discuţie: Cercul virtuos/vicios al dezvoltării ............................................................. 23

Strategia Europa 2020 .................................................................................................................... 24

Tema de discuţie: Evaluarea Knowledge Asssessment Methodology (KAM 2012) .............. 26

Evidenţe statistice pentru România............................................................................................... 31

Temă de discuţie: Ipoteza Europei „cu mai multe viteze” ...................................................... 32

Nivelul şi dinamica PIB .................................................................................................................. 32

PIB-ul şi nivelul de trai ................................................................................................................... 34

PIB – nivel european şi indicator de politică economică şi socială ............................................. 39

Studiu de caz: Costul unitar al muncii ...................................................................................... 40

Temă de discuţie: Convergenţa în distribuţia veniturilor ....................................................... 41

Temă de discuţie: Schimbare majoră pentru clasa de mijloc ................................................. 44

Temă de discuţie: Averea românilor a scăzut .......................................................................... 46

România este pe ultimul loc în UE într-un top al activelor financiare ale populaţiei ........... 47

Creativitatea şi inovaţia, cheia pentru un management eficient ..................................................... 47

Temă de discuţie: Poziţia României în clasamentele europene privind inovarea ................. 51

Inovaţia - o prioritate a Uniunii Europene ....................................................................................... 52

Inovarea în business este o parte foarte importantă a strategiei de business şi o componentă

tot mai critică de menţinere a unei marje competitive faţă de concurenţă. .............................. 58

Temă de discuţie: Antreprenorii Vorbesc. Barometrul percepţiei asupra mediului

antreprenorial România 2012 .................................................................................................... 60

Temă de discuţie: Inovaţia este descurajată de cultura europeană........................................ 63

Cine generează inovaţia în companie? .......................................................................................... 64

MODULUL 2. ...................................................................................................................................... 65


3

O caracterizare a mediului de afaceri ............................................................................................... 65

Europa 2020 în România .................................................................................................................... 65

Tema de discuţie: Raportul Doing Business 2013 în viziunea Băncii Mondiale .................... 66

Temă de discuţie: România, tot mai integrată în economia globală ...................................... 69

Temă de discuţie: Index of Economic Freedom ....................................................................... 69

Evidenţe din realitatea economică – Evoluţia economică a Europei din T3 2011 până în T2

2013 .................................................................................................................................................. 71

Temă de discuţie: European growth and renewal ................................................................... 72

Temă de discuţie: Annual Growth Survey - Analiza anuală a creşterii (AAC) 2013 ........... 72

Temă de discuţie: Raportul Competitivităţii UE 2013 ............................................................ 74

Creşterea economică în ţările UE11 .............................................................................................. 76

Programul de convergenţă 2013-2016 ........................................................................................... 78

OUTPUT-ul PIB.............................................................................................................................. 78

România în proiecţiile FMI ............................................................................................................ 79

Schimbarea modelului de creştere economică .............................................................................. 81

Antreprenoriatul – soluţie de creştere economică........................................................................ 89

Raportul Global Entrepreneurship Monitor (GEM)................................................................... 92

Managementul riscului ....................................................................................................................... 96

Riscul în mediul economic şi social – problematică generală ..................................................... 97

Temă de discuţie: Infografice ale riscurilor.............................................................................. 99

Teme de discuţie: Riscurile omniprezente .............................................................................. 101

Temă de discuţie: Lebedele negre ............................................................................................. 104

Riscul de ţară ................................................................................................................................. 106

Temă de discuţie: “De ei depinde dobânda voastră la credite. Cine sunt cei care dau rating-

urile României?“ ....................................................................................................................... 111

Temă de discuţie: Moody’s critică reformarea agenţiilor de rating .................................... 112

COFACE – evaluarea riscului de ţară ........................................................................................ 113

Indexul Transparency International ....................................................................................... 114

Implicaţii în plan economic ale evaluărilor de risc de ţară ....................................................... 115

Evaluarea la nivel sectorial .......................................................................................................... 116

Temă de discuţie: Economi «Gri» ........................................................................................... 120

Temă de discuţie: Falimentul statelor ..................................................................................... 122

MODULUL 3. .................................................................................................................................... 125

Concepte importante .................................................................................................................... 125

Temă de discuţie: The European Business Cycle Clock ........................................................ 125


4

Managementul crizei ........................................................................................................................ 125

Temă de discuţie: Reguli într-o lume nouă ............................................................................. 130

Managementul situaţiilor de criză ............................................................................................... 131

Tema de discuţie: Harta crizei-sărăciei în România .............................................................. 132

Tema de discuţie: .............................................................................................................................. 133

Tema de discuţie: Un bun manager nu trebuie să piardă ocazia unei crize ‘bune’ ............ 134

Managementul situaţiilor de risc ................................................................................................. 135

Tema de discutie:“Ce strategii adopta managerii pe timp de criză? ................................... 136

Tema de discuţie: “Greenspan prezice ca natura umană va da naştere altor crize pe viitor”

.................................................................................................................................................... 136

Tema de discutie: “Sfârşitul economiei raţionale” ................................................................ 137

Tema de discuţie: Modele ale ieşirii din criză ........................................................................ 137

Comunicarea de criză ................................................................................................................... 141

MODULUL 4. .................................................................................................................................... 145

Managementul schimbării ................................................................................................................ 145

Tema de discuţie “Schimbarea înseamnă supravieţuire” ..................................................... 145

Managementul conflictelor .............................................................................................................. 157

Bibliografie ........................................................................................................................................ 162

Indicele tabelelor ............................................................................................................................... 164

Indicele figurilor................................................................................................................................ 164


5

MODULUL 1: :

Problematică generală – instabilitate, performanţă şi competitivitate

Concepte asociate (des)Creştere economică

Competitivitate

Criza

(Dez)Echilibru

Hazard

Incertitudine

Perturbaţii

Prosperitate

Risc

Variabilitate

Volatilitate

Vulnerabilitate

Intrebări şi solicitări de comentarii – listă de sugestii de discuţie pentru forumul

online

Enumeraţi criterii de clasificare a factorilor generatori de instabilitate

Descrieţi factori ce se opun creşterii instabilităţii în economie.

Enumeraţi factori generatori ai instabilităţii...(în ordinea importanţei)

Este tehnologia factor stimulator/inhibitor al instabilităţii? Justificaţi

Descrieţi simptome ale instabilităţii.

Delimitări conceptuale – risc – hazard - vulnerabilitate

Descrieţi metoda de evaluare a avansului unei economii bazate pe cunoaştere în viziunea KAM (World

Bank)

Metodologiile de evaluare a competitivităţii în viziunea WEF şi IMD – similarităţi/diferenţieri.

Descrieţi mecanisme de tip competitivitate - creştere economică – bunăstarea populaţiei...

Descrieţi / exemplificaţi 1-2 cercuri virtuoase în economie.

Descrieţi / exemplificaţi 1-2 cercuri vicioase în economie.

Pe baza datelor statistice, comentaţi asupra disparităţilor regionale la nivelul EU

Pe baza datelor statistice, comentaţi asupra decalajelor de competitivitate al României vs. nivelul EU

Simptome ale instabilităţii în mediul economico-social

viteze mai mari de desfăşurare a unor fenomene: Creşterea emisiilor de CO2,

Epuizarea la nivel global a resursei de apă (de o anumită calitate)

Intensificarea şomajului – noi segmente ale populaţiei afectate major (tinerii absolvenţi de

învătământ superior devin vulnerabili!!!)

Reducerea ciclurilor de viaţă ale produselor /tehnologiilor /industriilor

Ritmuri mai rapide de consum a unor resurse naturale sau de înrăutăţire a unor condiţii de

mediu

schimbări/ruperi/inversări de ritm pentru indicatori macroeconomici: indicatori ce

exprima creşterea economică – rate negative de creştere anuală a PIB

schimbări de tendinţă (de exemplu, legi de creştere exponenţială – rata de penetrare a telefoniei

mobile, “subţierea” clasei de mijloc) dificultatea de a răspunde unor cerinţe (de ex., generate “ridicarea” unor standarde de calitate

sau ale unei suprastructuri)

România - rate mici de absorbţie a fondurilor europene

Noi tipuri de riscuri economice, sociale, tehnologice: riscuri cibernetice

instabilitate în dinamică ptr. diverşi indicatori, volatilitate, oscilaţii, amplitudini mai

mari între limitele maxime şi minime ale unui indicator


6

Exemplu: oscilaţiile cursului de schimb valutar ptr. România. Stabilitatea cursului de schimb este unul dintre

criteriile de la Maastricht, de a caror indeplinire depinde adoptarea monedei europene de catre oricare

stat membru al UE. România are ca obiectiv intrarea in zona euro in 2014. Potrivit criteriilor de la

Maastricht, moneda nationala poate fluctua într-o banda de variatie de plus/minus 15%, variatie care

reprezinta aprecierea sau deprecierea procentuală maximă faţă de media ultimilor doi ani.

Incertitudinea generează volatilitate – de ex., evoluţia indicelui BET-FI …. Piaţa de capital are,

prin definiţie, un caracter mai volatil decât alte pieţe (cea de mărfuri)

dispersii mari faţă de medie – ex. exprimarea decalajelor, convergenţa slabă faţă de media

europeană

Incertitudine în creştere – dificultatea de a face previziuni pe termen lung sau

impredictabilitate / complexitate crescută a formelor de desfăşurare a unor procese - de exemplu: manifestarea unor întârzieri, apariţia unor noi modele sociale/de afaceri (in mediu virtual):

publicitate online, forumuri ale clientilor, grupuri de lobby, reţele sociale, triburi digitale, modele de

afceri B2B, C2C, B2P

evidenţierea unor legături netradiţionale de tip feed-back, formarea de parteneriate inedite etc.;

ieşirea din tipare tradiţionale; Ex: legea Pareto1 sau legea 20/80 - "80% din efecte sunt generate

de 20% din cauze. Mai rămâne valabilă Legea Pareto în economia digitală?

Ex: Oraşe falimentate

Ex: «superdatele» sau big data, braindrain, brain rental

Ex: noi forme de muncă …

îndepărtarea faţă de tendinţe (divergenţa faţă de o zonă/regiune);

Ex: digital divide, convergenţă în UE

apariţia unor noi legi (empirice) – legea Moore2, legea randamentelor în creştere pentru resursa

informaţională

agravarea unor decalaje în timp/disparităţi (regionale, de ex.) – extremizarea sărăciei

severe, excluziune socială (vezi Strategia Europa 2020)

transformarea unor probleme economice în fenomene sociale: şomaj – sărăcie –

excluziune socială

condiţionarea unor surse de instabilitate din anumite zone culturale sau sociale în

efecte economice negative – conflicte religioase/etnice, strămutări masive ale unor

populaţii, migraţii ale lucrătorilor din cauza delocalizării unor industrii.

Metode de analiză

Analiza SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat)

Analiza SPIN (Situation, Problem, Implication, Need Pay Off)

Analiza STEEP (Social, Technological, Economical, Environmental and Political) si

STEEPV (Social, Technological, Economical, Environmental, Political and Values)

Analiza de impact – CIA (Cross-impact analysis), TIA (Trend Impact Analysis)

Metode de tip analiză a eficienţei/eficacităţii (analiza cost-beneficiu, analiza risc-

beneficiu, analiza cost-utilitate etc.)

1 Legea a fost enuntaţă de V. F. Pareto (1848-1923) în legătura cu posesia unor terenuri în proporţie de 80% de

către 20% din cei mai bogaţi oameni ai timpului; este folosită ca principiu al managementului – 20% din

personal realizează 80% din rezultate, 20% din produsele vândute aduc 80% din cifra de afaceri, etc. 2 Revista Electronics Magazine (1965) a publicat o lucrare a lui G. Moore, în care acesta estimă că numărul de

circuite integrate se va dubla anual, proces ce va fi însotit de o reducere pe măsura a preţurilor. Cunoscută sub

denumirea de "Legea lui Moore", această observaţie a descris dezvoltarea extraordinară a tehnologiei in intreaga

lume. Moore şi-a revizuit observatia în 1975, pentru a adauga faptul că numărul tranzistorilor inclusi intr-un

circuit integrat se dublează la aproximativ doi ani. Se poate spune ca "Legea lui Moore" a constituit baza pe care

au fost create microprocesoare de către o industrie a semiconductorilor în plin avânt; aceste "creiere ale

computerelor", alături de alte tipuri de circuite integrate, au facut posibilă apariţia şi dezvoltarea PC-ului, a

Internetului, a telefoanelor mobile şi a jocurilor video. Ca impact economic, în afara acestei observaţii cu privire

la creşterea complexităţii circuitelor integrate, "Legea lui Moore" sugerează şi o scădere a costurilor: pe măsură

ce componentele pe bază de siliciu câştigă in performanta, preţul lor de producţie scade.


7

Raportul de avertisment privind potenţialul de criză - early warning “early warning” semnal de avertizare - conceptul a fost dezvoltat pentru situaţiile de prevenire a

conflictelor şi de violenţe pe scară largă. Recent, experienţa din sud-estul Europei, mai ales din perspectiva

UNDP, a impus lărgirea acestui concept. Crizele din această parte a lumii au fost provocate de proasta

conducere a unor economii instabile, de incapacitatea statului de a furniza bunuri publice de bază, cum ar fi

menţinerea ordinii şi impunerea legii, de incapacitatea actorilor politici de a împărţi echitabil resursele între

diversele grupuri etnice. Din moment ce aceste state nu au capacitatea de a analiza politicile, aceste rapoarte

ar trebui să avertizeze asupra erorilor de politici publice şi să ofere soluţii de rezolvare a tensiunilor prin

monitorizarea evoluţiilor politice, sociale şi economice, în special a celor care riscă să degenereze în situaţii

de criză. Extinderea conceptului este justificată şi de o altă realitate sud-est europeană: statele de aici sunt

fie prea noi, fie prea slabe, astfel încât în aproape toate aceste ţări are loc un proces de redefinire a rolului

statului.

Temă de discuţie: Criza resurselor globale a venit deja, deşi omenirea nu vrea să vadă

că am depăşit limitele. Cum va arăta lumea peste 40 de ani?

La 40 de ani de la apariţia celebrei lucrări „Limits to Growth"3, care la vremea respectivă a creat o undă

de şoc în toată lumea, liderii Clubului de la Roma au lansat raportul „2052: următorii 40 de ani

globali", care trasează îngrijorările viitoare.

Cum va arăta lumea peste 40 de ani?

Populaţia nu va creşte peste opt miliarde, femeile vor fi interesate mai mult de locul de muncă decât de

a face copii, creşterea economică nu va fi de patru ori mai mare, cum cred unii analişti, ci de numai 2,2

ori, iar criza resurselor se va accentua. Toate acestea vor şubrezi sustenabilitatea creşterii economice,

arată raportul.

„Ne poate ajuta capitalismul să schimbăm fluxul de investiţii? Nu. Capitalismul este făcut să aloce capitalul către

cele mai profitabile proiecte, nu către ceea ce societatea are nevoie. Capitalismul nu va rezolva această

problemă", a spus Jorgen Randers4, în prezentarea raportului actual. Mai mult, consumul total îşi va

încetini creşterea, el nu va putea fi susţinut, iar duşmanul cel mare al asigurării bunăstării va fi viziunea

pe termen scurt5.

Figura 1. Epuizarea resurselor naturale dintr-o privire

3 considerată cea mai bine vândută carte despre mediul înconjurător, raportul prezica că, «Dacă se mențin tendințele actuale

de creștere ale populației mondiale, ale industrializării, contaminării ambientale, producției de alimente și epuizării

resurselor, această planetă va atinge limitele creșterii în următorii 100 de ani. Rezultatul cel mai probabil ar fi o scădere

subită și incontrolabilă atât a populației cât și a capacității industriale.» (Dennis Meadows, Limitele Creșterii, 1972) 4 Randers, J., (2012) 2052: A global forecast for the next forty years, The Future In Practice, The State Of Sustainability

Leadership 2012 5http://adevarul.ro/economie/stiri-economice/clubul-roma-avertizeaza-criza-resurselor-accentua-

1_50b9f7da7c42d5a663ad588d/index.html


8

Sursa: revista Business Magazin, http://storage0.dms.mpinteractiv.ro/media/401/341/5531/7908584/39/00-poster-2.jpg

Performanţă economică – competitivitate – creştere economică durabilă

În conformitate cu Institutul pentru Dezvoltare Managerială (IMD) de la

Lausanne, „competitivitatea naţională” este „abilitatea unei ţări pentru a crea valoare

adăugată şi astfel, pentru a creşte nivelul de bunăstare naţională prin administrarea

activelor şi proceselor, prin agresivitate şi atractivitate, prin abordări în termeni de

globalitate şi proximitate, precum şi prin integrarea tuturor acestor categorii de probleme

într-un model economic şi social robust”.

Organizaţia Economică pentru Cooperare şi Dezvoltare (OECD) defineşte

competitivitatea naţională sub forma: „gradul la care o naţiune poate, în condiţiile unei pieţe

libere şi a unor condiţii corecte de derulare a activităţilor economice şi comerciale, să

producă bunuri şi servicii capabile să satisfacă cerinţele de pe pieţele globalizate, în paralel

cu menţinerea sau extinderea venturilor reale ale populaţiei pe termen lung”.

Competitivitatea se defineşte ca acel set de instituţii, politici şi factori care determină

nivelul prezent de productivitate al unei ţări. Productivitatea determină atât nivelul de

bunăstare al unei economii la un moment dat, cât şi potenţialul de creştere a acesteia în viitor.

Competitivitatea poate fi privită drept rezultantă a vitezei, creativităţii / unicităţii soluţiilor,

nivelului de încredere şi preţului cu care un agent economic / actor social îşi poate atinge

obiectivul. Astfel, cu cât viteza de reacţie este mai mare, cu cât soluţiile oferite prezintă un

grad mai înalt de inovare. Odată cu creşterea competitivităţii mediului de afaceri şi a

exigenţelor clienţilor, obiectivele organizaţiei se transformă din extinderea cotei de piaţă în

creşterea profitabilităţii şi a calităţii serviciilor.

Diverse alte accepţiuni ale termenului de competitivitate vizează: nivel redus al

costului forţei de muncă, fiscalitate scăzută, deprecierea monedei naţionale, exporturi

crescute sau resurse naturale abundente – sunt fie rezultante ale unei competitivităţi crescute,

fie eventuale stadii ale (sub)dezvoltării competitive, fără a fi factori sau nici măcar condiţii

http://storage0.dms.mpinteractiv.ro/media/401/341/5531/7908584/39/00-poster-2.jpg


9

necesare. Unele reprezintă, chiar, elemente puţin dezirabile din punct de vedere competitiv.

In accepţiunea Uniunii Europene, competitivitatea înseamnă, cumulativ, productivitate şi

avantaj comparativ pe plan internaţional. Productivitatea subsumează, în fapt, elementele

intrinseci ale avantajului comparativ, însă include o gamă mai largă de factori; şi în viziune

comunitară, competitivitatea este determinată de creşterea productivităţii.

Competitivitatea este un concept comparativ care măsoară capacitatea şi performanţa

unei firme, ale unui sector economic sau ale unei întregi economii de a vinde şi furniza

bunuri şi servicii pe o anumită piaţă. Faptul că avuţia unei naţiuni este condiţionată în mare

măsură de succesul său pe pieţele lumii este o ipoteză, nu o certitudine. De exemplu, Uniunea

Europeană este cel mai mare exportator pe pieţele globale, dar rămâne mai puţin competitivă

faţă de Statele Unite şi Japonia.

Creşterea economică durabilă depinde, din ce în ce mai mult, de capacitatea

economiilor regionale de a se schimba şi de a inova - este nevoie să se depună mai multe

eforturi pentru crearea unui mediu care să încurajeze inovarea, cercetarea şi dezvoltarea

(CD). Astfel, promovarea inovării reprezintă un element esenţial al Programelor naţionale de

aplicare a strategiei de la Lisabona şi o prioritate de bază a programelor din cadrul politicii de

coeziune, prevăzute pentru perioada 2007-2013.

Statisticile confirmă existenţa unor mari disparităţi între statele membre şi regiunile

UE în domeniile inovării şi CD, precum şi a unui decalaj persistent în raport cu principalii săi

concurenţi la nivel mondial. Europa trebuie să devină mai inventivă, să reacţioneze mai rapid

la condiţiile de piaţă şi la preferinţele schimbătoare ale consumatorilor, iar societatea şi

economia trebuie să devină mai favorabile inovării.

Vectorii cheie ai cercetării şi inovării sunt abordaţi, cel mai eficient, la nivel regional.

Reducerea deficitului în materie de inovare existent la nivelul regiunilor europene se numără,

aşadar, printre principalele obiective ale politicii de coeziune. În acest sens, aceasta investeşte

în patru elemente cheie: cercetare-dezvoltare şi inovaţie, antreprenoriat, absorbţia TIC şi

dezvoltarea capitalului uman.

În prezent, Produsul Intern Brut (PIB-ul) este considerat un indicator indirect al

standardului general de viaţă. Dezvoltarea economică este, de obicei, exprimată în PIB,

indicator care poate fi utilizat în context regional pentru a măsura activitatea şi creşterea

macroeconomică, precum şi pentru a oferi o bază de comparaţie între regiuni.

Un indicator alternativ al bunăstării, mai bine adaptat pentru a reflecta situaţia

gospodăriilor, este consumul individual efectiv (AIC) pe capita6. Consumul individual efectiv

reflectă mai bine bunăstarea unui cetăţean dintr-o anumită ţară decât Produsul Intern Brut pe

cap de locuitor, calculul AIC se bazează pe bunurile şi serviciile achiziţionate şi plătite de o

gospodărie. AIC se calculează pe baza bunurilor şi serviciilor realmente consumate de

indivizi, fără a ţine cont de faptul că acestea au fost contractate şi plătite de către gospodării,

guvern sau organizaţii non-profit. Acesta este preferat în comparaţii internaţionale pentru a

exprima mai fidel nivelul bunăstării deoarece în general, nivelurile de cap de AIC sunt mult

mai omogene decât cele ale PIB, chiar dacă există diferenţe substanţiale între modul de

declarare a indicatorului de către statele membre.

Tabelul 1. Indicii de volum pe cap de locuitor PIB şi AIC

7, 2009-2012 (UE27 = 100)

6 As highlighted in the 2009 ‘Report on the measurement of economic performance and social progress’ by Stiglitz, Sen and

Fitoussi, actual individual consumption (AIC) per capita is an alternative indicator better suited to describe the material

welfare situation of households as it takes account of widespread differences across countries in the shares of public

financing for the provision of education and health services to individuals. 7 Indicii de volum ai PIB şi AIC reprezintă volumul real al PIB-ului şi AIC-ului pe cap de locuitor. În cazul în care indicele

de volum al PIB (sau AIC) pe cap de locuitor este mai mare de 100, nivelul PIB (sau AIC) al ţării respective pe cap de


10

Sursa: Eurostat (tec00114)

În 2012, AIC pe cap de locuitor exprimat în PPS a fost pentru România de 48% din

nivelul mediu pe UE27. România a trecut pe ultimul loc în clasamentul european al nivelului

de trai, în varianta consumului individual efectiv (AIC), potrivit datelor pe anul 2012

comunicate de Eurostat. În varianta clasică de urmărire a nivelului de trai, care măsoară PIB

pe locuitor la paritatea puterilor de cumpărare standard, ne-am menţinut pe penultima poziţie,

înaintea Bulgariei.

Temă de discuţie: Consumption is a key indicator of citizens’ well-being, with housing,

energy, transport and food accounting for about half of total household expenditure

The study uses data on the development and structure of expenditure, to identify trends over the past decade. For

instance, the impact of the economic and financial crisis on actual individual consumption of households was

relatively moderate, as rising government consumption counterbalanced at least partly a more significant

contraction in household consumption. While the Baltic economies suffered most in 2009, household spending

continued to decline in Greece due to the deepening recession. The fall was sharpest in 2011. Consumption in

Greece is thought to decrease even further during the period of 2012-2013.

Multiple speeds. Despite some general trends in EU-27 data, detailed consumption patterns vary significantly

between Member States and the impact of the crisis on specific expenditure categories was also quite varied. The

report found that differences in the level of individual annual consumption per capita in euros are large, ranging

from 35,000 euros in Luxembourg and 29600 euros in Denmark to 6,400 euros in Hungary in 2011 (respectively

3,400 euros in Bulgaria and 4,200 euros in Romania based on last available data for 2010). However, this spread is

more than halved when differences in purchasing power are taken into account.

Even halved those differences of consumption expenditure are infallible witness that the EU27 in not a standard

club but rather an association of fundamentally different economies. Consumption differences of this order are not

of quantitative character but reveal qualitative gaps between the 27 member states.

The crisis affect. In such an environment the on-going financial crisis in Europe has hit harder the countries under

IMF-EU-ECB programmes, that is Greece, Portugal, Ireland and the Baltic economies. According to the above

locuitor este mai mare decât nivelul corespunzător al UE în ansamblu. Indicii ar trebui interpretaţi cu o oarecare precauţie,

ţinând seama de marjele de eroare. „Volumele reale” implică faptul că cifrele au fost ajustate pentru a ţine seama de

diferenţele de nivel al preţurilor între ţări, utilizând PPC-uri, şi sunt exprimate în raport cu media Uniunii Europene (UE27 =

100).

http://ec.europa.eu/eurostat/product?code=tec00114&language=en&mode=view

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/images/9/9a/Volume_indices_per_capita,_2009-2012,_EU-27=100.png


11

mentioned Eurostat report of them all, the Baltics and Greece were the most severely affected, with loss of actual

individual consumption (in volume terms) of 12% to 15% between 2008 and 2011.

While actual individual consumption started to recover in the Baltic countries in 2011, the contraction accentuated

in Greece, in connection with the deepening recession and debt crisis, so that the losses between 2008 and 2011

increased to nearly 15%. Obviously the Greek vicious cycle is thought to continue also during the two year period

of 2012-2013, with further reduction of incomes and consumption.

In Romania, Hungary, Bulgaria, Ireland and Poland actual individual consumption also fell by between 5% and

9% from 2008 to 2011, while it expanded by between 5% and 8% in Luxembourg and Sweden and other rich EU

member states. The apparent conclusion is that the European Union is regrouping countries and regions of so large

income and consumption differences, that the club cannot be considered as a uniform economic space.

Figura 2. AIC per capita - în 2011 (euro sau PPS per capita)

Sursă: Eurostat (online data code: nama_fcs_c)

Figure 2 shows that differences in the level of actual individual consumption per capita in euros are large,

ranging from 35 000 euros in Luxembourg and 29 600 euros in Denmark to 6 400 euros in Hungary in 2011

(respectively 3 400 euros in Bulgaria and 4 200 euros in Romania based on last available data for 2010). However,

this spread is more than halved when differences in purchasing power are taken into account.

In addition, the effects of the financial and economic crisis have varied significantly. The Baltic economies and

Greece were the most severely affected, with loss of actual individual consumption (in volume terms) of 12 % to

15 % between 2008 and 2011. While actual individual consumption started to recover in the Baltic countries in

2011, the contraction accentuated in Greece, in connection with the deepening recession and debt crisis, so that the

losses between 2008 and 2011 increased to nearly 15 %. In Romania, Hungary, Bulgaria, Ireland and Poland actual

individual consumption also fell by between 5 % and 9 % from 2008 to 2011, while it expanded by between 5 %

and 8 % in Luxembourg, Sweden and Poland. However, in 2011, the situation improved in most Member States,

with Ireland, Portugal and Greece being the main exceptions.

Figura 3.Impact of the crisis on actual individual consumption (volume figures, change in %)

Sursă: Eurostat (online data code: nama_fcs_k)

Figura 4. Overview of the composition of EU27 expenditure in 2011 (COICOP2 figures, EU-27 expenditure in

euros per capita and % of total expenditure)


12

Source: Eurostat (nama_co3_c)

Tabelul 2. Structura cheltuielilor pentru consum – cele mai recnte valori pentru EU27 (2012) şi România (2010)

COICOP/TIME

EU27 in 2012 Romania în 2010 Euro per

inhabitant Percentage of

total Euro per

inhabitant Percentage of

total

Total 14,700 100.0 3,600 100.0

Food and non-alcoholic beverages 1,900 13.0 1,000 27.5

Alcoholic beverages, tobacco and narcotics 500 3.6 200 5.0

Clothing and footwear 800 5.2 100 3.8

Housing, water, electricity, gas and other fuels 3,500 24.2 800 22.3

Furnishings, household equipment and routine

maintenance of the house 800 5.6 200 4.9

Health 500 3.7 200 6.0

Transport 1,900 13.0 400 11.0

Communications 400 2.6 200 4.9

Recreation and culture 1,300 8.7 200 5.8

Education 200 1.1 0 1.2

Restaurants and hotels 1,200 8.5 100 3.3

Miscellaneous goods and services 1,600 10.7 200 4.4

Sursă: Eurostat (nama_co3_c)

Standardul de viaţă a unei naţiuni este determinat de productivitatea economiei,

măsurată ca valoare a rezultatului (output-ului) de bunuri şi servicii obţinute pe o unitate de

input - cunoştinţe, capital, resurse umane şi naturale. Bunăstarea reflectă opţiunile de

producţie ale firmelor străine şi locale într-o anumit spaţiu. Naţionalitatea investitorului

devine o chestiune secundară. Aprecierea sau deprecierea cursului de schimb nu conduce la

deprecierea sau aprecierea competitivităţii unei economii.

Productivitatea este dată de valoarea produselor şi serviciilor (unicitate, calitate)

precum şi de eficienţa cu care acestea sunt obţinute. Productivitatea determină standardul de

viaţă al unei regiuni sau al unei ţări prin intermediul nivelului salariilor, al profiturilor, sau al

altor rente. Atât productivitatea industriilor delocalizate, cât şi cea a industriilor locale sunt

fundamentale în creşterea competitivităţii. Productivitatea nu depinde de industriile în care

concurează o regiune sau o naţiune, ci de concurenţa dintre firmele respectivelor industrii.

Naţiunile şi regiunile concurează în a oferi cele mai atractive medii de afaceri.

Sectoarele public şi privat ar trebui să joace roluri diferite, dar corelate, pentru crearea unui

mediu de afaceri productiv. Un context macroeconomic, politic, legislativ şi social solid

creează premisele competitivităţii; chiar dacă nu este suficient. Firmele sunt cele care creează

bunăstare, nu Guvernele. Principalii factori care determină competitivitatea firmelor sunt:

• Costurile – ca de exemplu salarii, utilităţi – şi preţurile;

• Calitatea mediului de afaceri, dată, de pildă, de o mai bună infrastructură fizică, un

nivel mai ridicat al educaţiei, al formării continue, al cercetării, de un mediu legal şi fiscal

mai favorabil iniţiativei antreprenoriale, concurenţei, productivităţii şi inovării.

http://ec.europa.eu/eurostat/product?code=nama_co3_c&language=en&mode=view

http://ec.europa.eu/eurostat/product?code=nama_co3_c&language=en&mode=view


13

Temă de discuţie: Nivelul productivităţii în România

Indicatorul productivităţii muncii este calculat de Eurostat ca raport între produsul

intern brut (PIB), la paritatea puterii de cumpărare, şi numărul mediu de salariaţi. Provocarea

pentru economia României este creşterea productivităţii peste jumătatea mediei din UE: la

nivelul anului 2011, productivitatea muncii pe angajat în România reprezenta 49.4 % din

media UE27, comparativ cu 68.9% în Polonia, 74.1% în Cehia, 68.9% în Ungaria, 80.6% în

Slovenia.

România ar putea atinge nivelul mediu de productivitate al Uniunii Europene în 25-30

de ani, însă intervalul ar putea fi chiar mai lung, de peste 50 de ani, în lipsa progreselor din

domeniu. Figura 5. Distribuţia valorilor pentru Productivitatea muncii pe angajat în 2011

Sursa: Eurostat, cod [tec00116 ]

Figura 6. Dinamica în România - “Productivitatea muncii pe angajat”

Sursa: Eurostat, cod [tec00116 ]

Figura 7. Dinamica în România vs. EU – “Productivitatea muncii pe oră de lucru”

16

9.1

14

2.7

12

7.7

11

6.7

11

6.7

11

5.8

11

1.7

11

0.5

10

9.5

10

9.0

10

8.8

10

8.7

10

8.7

10

8.6

10

6.6

10

3.6

10

0.0

95

.0

91

.0

90

.1

80

.6

80

.2

75

.6

74

.1

71

.2

68

.9

68

.0

64

.9

62

.4

49

.4

44

.0

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

140.0

160.0

180.0

Luxe

mbo

urg

Irel

and

Bel

gium

Fra

nce

Aus

tria

Sw

eden

Net

herla

nds

Den

mar

k

Fin

land

Italy

Eur

o ar

ea (1

6 co

untr

ies)

Eur

o ar

ea (c

hang

ing …

Eur

o ar

ea (1

7 co

untr

ies)

Spa

in

Ger

man

y

Uni

ted

Kin

gdom

EU

(27

cou

ntrie

s)

Mal

ta

Cyp

rus

Gre

ece

Slo

veni

a

Slo

vaki

a

Por

tuga

l

Cze

ch R

epub

lic

Hun

gary

Pol

and

Est

onia

Lith

uani

a

Latv

ia

Rom

ania

Bul

garia

Labour productivity per person employed

23.7 25.7 29.4 31.3

34.6 36.1 39.7

43.4 49.2 49.5 48.5 49.4

0

10

20

30

40

50

60

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Romania - Labour productivity per person employed (Index EU-27 = 100)


14

Sursa: Eurostat, cod [tsdec310]

România se situează cam la o

treime din media ţărilor membre ale UE15

(de dinaintea declanşării procesului de

accedere a ţărilor din Europa de est. De

asemenea, se poate evalua productivitatea

pe ora lucrată la nivel naţional la două

treimi din media noilor membri ai cele 12

ţări ce au aderat după 2004).

Productivitatea muncii în

România a înregistrat creşterea în

intervalul 2005-2010, cu aproape 14% faţă

de nivelul de referinţă din anul

2005=100%.

Productivitatea pe ora lucrată ca

rezultat în PIB depinde în principal de:

tehnologia utilizată, repartizarea valorii

adăugate brute pe sectoare de producţie,

capacitatea de a comercializa pe piaţa

internă şi plan mondial produsele obţinute.

Pentru a majora acest indicator,

există două căi principale, cea extensivă şi

cea intensivă.

o Calea extensivă ar presupune

creşterea numărului de ore lucrate,

inclusiv prin scurtarea concediilor

şi eliminarea unor sărbători legale.

o Calea intensivă, mai dificilă,

presupune o creştere a

productivităţii pe ora lucrată prin

procese de producţie mai

performante.

Figura 8. România în EU – “Productivitatea muncii

pe oră de lucru”

Sursa: Locul de muncă şi productivitatea sa: o comparaţie între PIB-ul pe ora lucrată în România şi în Europa, Marin Pană,

16.10.2012

Figura 9. Dinamica – creşterea faţă de nivelul din 2005 - România vs. EU – “Productivitatea muncii pe oră de

lucru”

25.4 25.7 26.3 26.7 27.2 28 28.5 29 29.4 29.9 30.3 30.9 31.3 31.3 30.8 31.4 31.9 32.1

2.9 3 3.2 3.8 4 4.4 4.6 4.9 5.2 5.6 5.4 5.3 5.5 5.7

0

5

10

15

20

25

30

35

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Eu

ro p

er o

ra d

e lu

cru

, in

dex

200

5 =

100

, %

var

iati

e fa

ta d

e an

ul p

rece

den

t

Productivitatea muncii per ora de lucru

EU (27 countries) Romania

http://cursdeguvernare.ro/locul-de-munca-si-productivitatea-sa-o-comparatie-intre-pib-ul-pe-ora-lucrata-in-romania-si-in-europa.html

http://cursdeguvernare.ro/locul-de-munca-si-productivitatea-sa-o-comparatie-intre-pib-ul-pe-ora-lucrata-in-romania-si-in-europa.html

http://cursdeguvernare.ro/wp-content/uploads/2012/10/tab16.png


15

Sursa: Eurostat, cod [tsdec310]

Figura 10. Dinamica în EU “Productivitatea muncii pe oră de lucru”– creşterea faţă de nivelul din 2005

Soluţiile pentru creşterea productivităţii sunt dependente de îmbunătăţirea

particularităţilor economiei naţionale. România are, deocamdată, reputaţia de a lucra

preponderent cu o tehnologie medie la un preţ competitiv, are un sector agricol relativ

supradimensionat ca forţă de muncă, cu o productivitate cam de patru ori mai scăzută faţă de

media pe economie şi depinde în mare măsură de lanţurile de desfacere aflate sub controlul

firmelor transnaţionale ce îşi optimizează fluxurile financiare. Cea mai bună metodă de

dezvoltare ar fi o combinaţie între locurile de muncă de înaltă productivitate şi ocuparea cât

mai deplină.

Modelul Porter. Referinţă pentru evaluarea competitivităţii economiilor naţionale

Analizând grupurile de companii, Michael Porter defineşte patru “piloni” ai

"diamantului competitivităţii naţionale" care favorizează identificarea principalelor puncte

tari şi slabe naţionale şi sectoriale:

• existenţa resurselor (resurse umane, cercetare, structuri informaţionale);

• un mediu de afaceri care stimulează inovarea;

• structura şi calitatea cererii interne;

• prezenţa industriilor suport.

“Diamantul” competitiv propus de Porter include patru factori principali, influentaţi

în ansamblul lor de acţiunea guvernamentală:

100 106.2

112 120.2

114.1 114.6

100 102.1 103.5 103.2 101.7 104 105.2 106.4

0

20

40

60

80

100

120

140

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Labour productivity per hour worked - Euro per hour worked, index 2005 = 100, % change over previous year

Romania EU (27 countries)

118.

4

118.

2

117.

3

114.

6

113.

9

113.

2

113.

1

112.

8

111.

9

108.

2

107.

6

107.

1

106.

9

105.

8

104.

6

104.

5

104.

0

103.

2

103.

1

102.

9

102.

9

102.

7

102.

7

100.

2

100.

2

99.4

96.2

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2010 - 2012 - Labour productivity per hour worked - Euro per hour worked, index 2005 = 100, % change over previous year

2010 2012


16

o aspecte privind factorii de producţie - avantajul competitiv se construieşte nu

pe factorii moşteniti, ci pe cei creaţi prin investiţii consistente şi care sunt specializaţi;

- aspecte privind cererea - caracteristicile cererii interne au efect foarte

semnificativ asupra strategiei firmelor naţionale, prin gusturi, sofisticare, dimensiune şi, in

consecinta, prin presiunea indusă asupra costurilor, a inovaţiei şi a calitaţii;

o industrii conexe sau complementare - o condiţie a succesului într-un domeniu

o reprezintă existenţa unor industrii conexe competitive la nivel international; un domeniu nu

poate excela izolat de restul reţelei economice pe care se sprijină performanţa sa de

ansamblu;

- strategia, structura şi concurenţa între firme - diferitele metode de

management, orizontul de performanţa investiţională, dimensiunile firmelor, tipul de

poziţionare pe piaţă sunt elemente care pot susţine sau nu o prezenta competitivă in diverse

industrii sau segmente de piaţă.

Toate cele patru elemente trebuie privite în stransă interdependenţă, avantajul

competitiv bazndu-se pe “diamant” ca sistem, nu ca elemente disparate. Competitivitatea

întregului sistem este afectată de orice “verigă slabă” între elementele diamantului.

Figura 11. Modelul grafic al „diamantului” competitivităţii

Sursa: Raportul Global Competitiveness WEF

Dezbaterile pe tema rolului guvernului în promovarea competitivităţii au oscilat

între ideea intervenţionistă a susţinătorului esential al sectorului economic respectiv şi

“laissez-faire”.

1. guvernul este chemat să stabilească priorităţi, să aleagă sectoare-tintă şi să aloce resursele

limitate de capital.

2. guvernul ar trebui să asigure doar stabilitatea macroeconomică şi să elimine distorsiunile

din piaţă.

Modelul Porter evită ambele extreme şi structurează rolul guvernului pe patru direcţii

principale, în deplină coerenţa cu viziunea şi abordarea la nivel comunitar european:

- contextul macroeconomic, politic, juridic şi social:

o crearea unui mediu stabil, predictibil şi de incredere;

o imbunatatirea condiţiilor de ordin social pentru cetăţeni;

- mediul (microeconomic) de afaceri:

o îmbunătăţirea disponibilităţii, calitatii şi eficienţei inputurilor de interes

general sau specific, a infrastructurii şi organizaţiilor publice;


17

o stabilirea unor reguli şi a unui sistem de motivare în cadrul politicii

concurentei care să încurajeze creşterea productivităţii;

- clustere: facilitarea dezvoltării şi îmbunătăţirii clusterelor;

- procesul de transformare economică: institutionalizarea structurilor şi

proceselor din cadrul administraţiei publice care urmaresc îmbunătăţirea competitivităţii şi

promovarea participării tuturor actorilor relevanţi.

Pentru nivel micro, M. Porter8 relaţionează competitivitatea de abilitatea unei firme,

construită pe analize tehnice şi pe un management inspirat9, de a crea valoare (valoare

recunoscută de o piaţă concurenţială). Acesta vizează trei categorii de planuri ce afectează

nivelul competitivităţii firmei: factori endogeni, factori sectoriali (sau ai ramurii) şi mediul

economic naţional.

Competitivitatea înseamnă flexibilitate (varietatea şi cantitatea ofertei, durata redusă

de asimilare a noi produse), valoare şi pozitie în piaţă (un raport bun pret (cost)/calitate),

lichiditate (capital suficient) şi eficienţă economică. Competitivitatea firmei presupune

capacitatea sa de a face faţă concurenţei şi astfel, aprecierea nu se poate limita la un singur

criteriu. Este necesar un ansamblu de elemente de tipul: preţul, calitatea şi structura ofertei de

bunuri, servicii post-vânzare, inovaţiile, adaptarea la cerinţele clientului, flexibilitatea etc.

Competitivitatea exprimă capacitatea agenţilor economici (producător, importator,

distribuitor, comerciant, prestator de servicii etc.) de a câştiga în condiţii de concurenţă pe

piaţă.

La nivel naţional, cei mai mulţi autori au vizat aspecte specifice ale unor determinanţi

ai competitivităţii (de exemplu, comerţul exterior) sau studii direcţionate pe un anumit sector

de activitate.

In cele mai numeroase analize de specialitate privind competitivitatea se foloseşte

teoria avantajelor competitive atât pentru nivelul macroeconomic, cât şi pentru cel

microeconomic. Avantajul competitiv rezultat din schimbarea tehnologică este un proces

complex necesitând coordonarea tuturor părţilor sistemelor economice. M. Porter analizând

strategia competitivă a reliefat importanţa tehnologiei în procesul concurenţei. Schimbarea

tehnologică reprezintă unul dintre factorii determinanţi ai concurenţei: creează noi industrii,

erodează avantajul competitiv al unor firme şi le propulsează pe altele în competiţie.

Pe măsura dezvoltării lor, naţiunile progresează din punct de vedere al avantajului lor

competitiv şi al modalităţilor specifice de competiţie. Urmărind modelul lui Porter10

, putem

identifica trei etape ale competitivităţii economice.

o În cadrul primei etape, există economia bazată pe factori, în care factorii de

producţie primari cum ar fi forţa de muncă ieftină şi accesul la resursele

naturale sunt sursele dominante ale avantajului competitiv.

o A doua etapă este economia bazată pe investiţii, în care competitivitatea este

rezultatul creşterii eficienţei producţiei şi a îmbunătăţirii calităţii bunurilor sau

serviciilor produse.

o Cea de-a treia este economia bazată pe inovare unde capacitatea de a realiza

produse şi servicii inovatoare la limita tehnologiei globale, utilizând cele mai

avansate metode, devine sursa dominantă a avantajului competitiv.

8 Porter, M., “The Competitive Advantage of Nations”, Macmillan, London 1990 9 Managementul bazat pe procese şi orientat spre competitivitate (just in time, sincronizare, producţie fără stocuri, zero

defecte, orientarea spre nevoile clientului) este impus de globalizarea pieţelor. 10 Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings form the Microeconomic Competitiveness Index,

Michael Porter in Global Competitiveness Report 2002-2003, World Economic Forum, Geneva 2003


18

Porter (1990) clasifică ţările lumii în trei clase de dezvoltare diferite: bazată pe

factorii de producţie, cea de-a doua pe eficienţă, cea din urmă pe inovare; acestea implică

grade de complexitate a operaţiunilor economice din ce în ce mai ridicate.

a) În primul stadiu, competitivitatea depinde îndeosebi de buna funcţionare a

instituţiilor publice şi private, infrastructura adecvată, un cadru macroeconomic stabil,

condiţii bune de sănătate şi educaţie primară. De exemplu, nivelul de specializare al

României în clusterul industriei mondiale de încălţăminte/îmbrăcăminte, dată de prezenţa

filialelor companiilor italiene; acestea s-au axat pe o gamă de produse cu preţuri mici şi

medii. Orientarea recentă spre design, marketing şi încălţăminte de lux a fost fundamental

influenţată de legăturile şi concurenţa dintre firme.

b) Pe măsură ce veniturile cresc, România ar trebui să treacă în stadiul al doilea de

dezvoltare, în care să se axeze pe procese de producţie mai eficiente şi pe o calitate mai

ridicată a produselor. Competitivitatea este determinată în acest stadiu în special de către

educaţia superioară, formarea profesională continuă, de pieţe eficiente şi de capacitatea de

valorificare a beneficiilor tehnologiilor existente. Acestea sunt problemele care împiedică

creşterea competitivităţii economiei româneşti.

Într-o economie bazată tot mai mult pe cunoaştere, educarea forţei de muncă şi

formarea profesională continuă devin factori-cheie ai succesului economic, ai productivităţii,

ai coeziunii sociale, ai ocupării, ai calităţii superioare a muncii şi vieţii. Sectorul educaţiei şi

al cercetării a rămas profund nereformat, necorelat cu necesităţile şi dinamica pieţei muncii,

în pofida creşterii fondurilor alocate.

Capacitatea de inovare a economiei româneşti este extrem de slabă. Astfel, România

este în coada clasamentului IUS. Inovarea este limitată de: slaba implementare a drepturilor

de proprietate intelectuală, de nivelul redus al formării profesionale continue şi al ofertei

inadecvate de capitaluri de risc, de cheltuielile publice şi private mici pentru cercetare,

dezvoltare şi inovare, de lipsa ajutorului de stat pentru inovare, de ponderea redusă a

exporturilor high-tech în PIB, de cheltuielile reduse pentru comunicaţii şi tehnologia

informaţiilor în PIB.

c) În cel de-al treilea stadiu, pe măsură ce ţările evoluează, capacitatea de a susţine

niveluri mai mari ale salariilor şi standarde de viaţă ridicate depinde de abilitatea de a

concura cu produse unice şi noi, obţinute prin procese de producţie sofisticate şi inovare. De

exemplu, Singapore, unul dintre marile succese economice ale secolului XX, economia cu cel

mai mare nivel al exporturilor pe cap de locuitor în lume, se află în plină tranziţie spre acest

stadiu.

România este o economie bazată pe factori de producţie care abia acum trece într-o

etapă superioară de dezvoltare, bazată pe eficienţă. România este considerată o economie în

stadiul de investiţii, cu avantaje competitive care exploatează capacitatea de a produce

bunuri şi servicii de calitate, prin metode eficiente, şi cu salarii reduse, prin investiţii majore

în infrastructură şi în modernizarea proceselor tehnologice; tehnologia este asimilată prin

licenţiere, societăţi mixte, investiţii străine şi creaţie proprie.

Cu un PIB pe locuitor de 8874.31$ în 2011, România este considerată o economie cu

un venit mediu spre ridicat, potrivit clasificărilor Băncii Mondiale.

Temă de discuţie: Raportul Competitivităţii Globale 2013-2014 – Forumul Economic

Mondial

Forumul Economic Mondial (WEF) defineşte competitivitatea la nivel naţional ca

fiind: „abilitatea unei ţări de a realiza rate de creştere ridicate şi susţinute a PIB/cap de

locuitor”. WEF şi-a bazat analiza competitivităţii pe Global Competitiveness Index (CGI)

care surprinde fundamentele microeconomice şi macroeconomice ale competitivităţii la nivel


19

naţional. Ierarhiile sunt stabilite pe baza a 12 mari indicatori: instituţiile, infrastructura,

macroeconomia, sănătatea şi educaţia primară, bunurile şi eficienţa pieţei, educaţia

universitară şi nivelul de instruire, eficienţa pieţei muncii, evoluţia tehnologică, dezvoltarea

pieţei financiare, dimensiunile pieţei, complexitatea mediului de afaceri şi inovaţia.

Figura 12.

Componente ale indicatorului GCI Figura 13. Evaluarea pentru România 2013 în raportul

WEF asupra competitivităţii - Poziţia României pe

dimensiunile primare: „Cerinţe de bază”, „Factori

determinanţi ai eficienţei” şi „Inovarea şi sofisticarea

afacerilor”

România se regăseşte pe locul 76 din 148 în topul mondial al competitivităţii, mai

bine cu două poziţii faţă anul trecut. Scorul general obţinut de România este de 4,13

puncte (în crestere faţă de 4,07 puncte anul trecut) pe o scală de la unu la şapte. Combinaţia

care a dat per total locul 76 este reprezentată de plasarea din punct de vedere al resurselor pe

locul 87, al eficienţei pe locul 63 şi al inovării pe locul 103. Principalele bariere pentru

îmbunătăţirea climatului de afaceri din România sunt: nivelul fiscalităţii şi legislaţia fiscală,

corupţia, accesul la finanţare etc.

In topul celor mai competitive state din lume, Elveţia şi-a pastrat poziţia de lider

mondial pentru al cincilea an consecutiv (cu un scor de 5,67 de puncte), urmată de Singapore

şi de Finlanda. Germania a urcat pe locul patru devansând SUA. Din perspectivă regională,

înaintea noastră se situează Polonia (locul 42), Cehia (46), Bulgaria (57), Slovenia (62),

Ungaria (63) sau Rusia (64).

Tabelul 3. Evaluarea performanţelor pe trei dimensiuni de bază ale competitivităţii în viziunea

Forumului Economic Mondial

Economia

Scor

general Cerinţe de bază

Factori determinanţi ai

eficienţei

Inovarea şi sofisticarea

afacerilor

România 4.13 4.3 4.1 3.3

Figura 14. The most problematic factors for doing business


20

Temă de discuţie: Anuarul Competitivităţii în lume 2013

In viziunea Anuarului Competitivităţii în lume (World Competitiveness Yearbook) al

IMD (International Institute for Management Development), România ocupă poziţia 55 din

60 de ţări evaluate cu un scor de 49.986%. In evaluarea competitivităţii la nivel naţional,

sunt considerate patru aspecte principale: performanţele economice; eficienţa

guvernamentală, eficienţa de afaceri şi infrastructura.

Analiza multiplelor faţete ale competitivităţii se face multicriterial, cu ajutorul unui

sistem coerent de indicatori. Criteriile care analizează competitivitatea pot fi date cantitative

sau calitative (de ex., cum poate fi aceasta percepută, disponibilitatea privind managerii

competenţi). Lista de criterii de evaluare a competitivităţii naţiunilor privind eficienţa

afacerilor sunt: - productivitatea afacerilor: productivitatea muncii, PIB/oră salariat, productivitatea în industrie,

agricultura şi servicii;

- resursele umane: costul orar al forţei de muncă în sectoarele manufacturiere, remunerarea serviciilor

profesionale, remunerarea posturilor manageriale, numărul de zile şi ore de muncă/an, relaţiile de muncă,

motivaţia şi atitudinea forţei de muncă, investiţia în training şi formare profesională, aptitudinile şi competenţele

forţei de muncă calificate, „exodul creierelor” în străinătate, forţă de muncă înalt calificată disponibila, existenţa

senior managerilor cu experienţă de muncă internaţională.

- finanţare: accesul la credit bancar, numărul de carduri de credit emise de bănci, volumul tranzacţiilor

efectuate cu carduri de credit, evaluarea riscului investiţional, accesul la capital de risc (venture capital),

dezvoltarea reţelei de servicii financiar-bancare (retail banking), capitalizarea bursieră, valorile de tranzacţionare

şi numărul de companii autohtone listate la bursă, indexul bursei de valori, drepturile şi obligatiile acţionarilor,

transparenţa instituţiilor financiare, utilizarea de informaţii din interior pentru influenţarea tranzacţiilor, cash-

flow-ul pentru auto-finanţarea companiilor, datoriile corporaţiilor (blocajul financiar), utilizarea serviciilor de

factoring.

- practicile manageriale: adaptabilitatea şi flexibilitatea în decizii, etica afacerilor, credibilitatea

managerilor, capacitatea consiliilor de administraţie de a supraveghea şi controla directorii executivi, valoarea şi

importanţa acordată acţionarilor, preocuparea pentru satisfacţia clientului şi orientarea de marketing,

responsabilitatea socială corporativă, preocuparea pentru protecţia mediului, sănătatea consumatorului şi

protecţia muncii.

- atitudini şi valori: atitudinea faţă de globalizare, imaginea externă a ţării, deschiderea spre inter-

culturalitate, flexibilitatea, adaptabilitatea, reacţia faţă de schimbare şi reforme.


21

Figura 15. Evaluări de performanţă - Anuarul competitivităţii globale 2013

Figura 16. Dimensiunile de bază în modelul teoretic de evaluare a competitivităţii în viziunea IMD - The

fundamentals on IMD’s competitiveness


22

Temă individuală: comentaţi dinamica evaluărilor pentru competitivitatea României.

Figura 17. Competitiveness Perspective 1997-2013

The vertical axis on the left indicates the 2013 ranking and the name of the country.

The blue 2013 diagonal line from top to bottom indicates the same ranking, which also intersects with the axis below. In addition, the horizontal axis allows to read the best and worst rankings over time.

Each country’s bar highlights on the left the worst competitiveness ranking and its date and on the right

the best ranking and its date. The length of the bar indicates the spread between the two; a long bar can mean dynamism and/or

volatility – a shorter bar meaning stability/and or inertia


23

Temă individuală: identificaţi 5 evenimente cu potenţial negativ de influenţă asupra stabilităţii mediului

de afaceri/pieţei de produse şi servicii/ pieţei forţei de muncă. Precizaţi nivelul/subiectul studiat

Figura 18. Lista de evenimente majore pentru intervalul 2013-2015 (IMD The Competitiveness Roadmap: 2013 – 2050)

Sursa: http://www.imd.org/uupload/imd.website/wcc/Roadmap.pdf

Temă de discuţie: Cercul virtuos/vicios al dezvoltării

Subdezvoltarea este o constantă inevitabilă a unor blocaje care au apărut şi se menţin în economia unor

ţări: fie din cauza insuficienţei factorilor de producţie (capital, resurse naturale), fie anihilării performanţelor

absolute ale economiilor respective (creşterea rapidă a populaţiei). Mecanism:

Nivelul scăzut al economiilor şi investiţiilor

Rata scăzută de acumulare a capitalului

Nivelul redus al productivităţii muncii sociale

Nivelul scăzut al veniturilor medii reale etc.

Tabelul 4. Cercul vicios al subdezvoltării

Problema generală Problema de educaţie

Dezvoltarea inegală în regiuni rurale

dezavantajate

Condiţii improprii de şcolarizare în regiuni rurale

necesitând mari investiţii

Productivitate scăzută Instruirea nesatisfăcătoare a forţei de muncă

Prezenţă slabă a unor industrii cu tehnologii de

vârf

Capacitate slabă de cercetare şi inovaţie instituţionalizată

Lipsa capacitaţii administrative, capacitate

scăzută de absorbţie a fondurilor UE

Lipsa pregătirii adecvate pentru management în sectorul

public, atât la nivelul primar cât şi la nivel executiv

Insuficienţa productivităţii economice, salarii

mici

Lipsa de fonduri pentru finanţarea unei educaţii

permanente a forţei de muncă

Cerere inegală şi adesea redusă pentru calificări

înalte

Lipsa unei motivaţii pentru a continua studiile. Migraţia

creierelor

http://www.imd.org/uupload/imd.website/wcc/Roadmap.pdf


24

Problema generală Problema de educaţie

Dominarea sectoarelor economice care nu

necesită multă cunoaştere (agricultura de

subzistenţă, retail, lohn

Creativitate tehnologică redusă

Sursa: Raportul SAR 2007

Identificaţi/exemplificaţi – (un) Cerc virtuos al dezvoltării.

Strategia Europa 2020

Pe termen mediu şi lung, Strategia Phonix sau Europa 2020 (continuând Agenda)

Lisabona11

constituie prioritatea UE şi, deci, a României. România în calitatea sa de stat

membru al Uniunii Europene are obligaţia de a se conforma liniilor directoare de politică

economică şi de a se alinia direcţiilor de îmbunătăţire a mediului economic şi de afaceri.

Paşi posibili pentru Europa viitorului presupun inovarea radicală pe direcţia

managementului competitivităţii şi a valorii - crearea unei reţele de centre de competitivitate

europeană.

În noua societate de tip informaţional, se produce o reevaluare a resurselor

economice; astfel, principalele resurse economice şi societale vor fi cunoaşterea şi

inovarea, fără a neglija însă resursele tradiţionale: capitalul, pământul şi munca fizică. Un stat devine cu atât mai puternic cu cât poate exploata aceşti factori, cu precădere factorul

cunoaştere, iar dezavantajele generate de exploatarea cunoştinţelor noi generate de avansul în

ştiinţă şi tehnologie se traduc prin accentuarea decalajelor economice şi, în subsidiar, a celor

informaţionale, ştiinţifice şi tehnologice ce separă ţările avansate care utilizează cunoaşterea

în mod sistematic pentru creşterea bunăstării lor de cele mai puţin dezvoltate.

Agenda de renaştere a competitivităţii europene intitulată Europa 2020 fixează trei

componente principale ale acesteia: o creştere economică ce se sprijină pe cunoaştere şi

inovaţie, o societate inclusivă care să ofere noi competenţe, să creeze locuri de muncă şi să

lupte împotriva adâncirii gradului de sărăcie şi o economie europeană „verde”, sustenabilă

axată pe energie curată, eficientă şi pe combaterea efectelor extreme ale schimbărilor de

climă. Tabelul 5. Tintele strategiei 2020 - Provisional Europe 2020 Targets

Member

States' draft

targets

Employment

rate (in %)

R&D in %

of GDP

Emissions

reduction

targets

(compared

to 2005

levels)

Renewable

energy

Energy

efficiency –

reduction of

energy

consumption

in Mtoe

Early school

leaving in %

Tertiary

education

in %

Reduction of

poverty in

number of

persons

RO 70% 2% 4% 24% 10 11.3% 26.7% 580.000

Estimated

EU 72.4-72.8% 2.7-2.8%

-20%

(compared

to 1990

levels)

20% n.a. 10.5% 37.3%

EU headline

target 75% 3%

-20%

(compared

to 1990

levels)

20%

20%

increase in

energy

efficiency

10% 40% 20.000.000

UE doreşte să devină o economie inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii:

o creşterea inteligentă vizează o economie bazată pe cunoaştere şi inovare;

11 In 2000, Consiliul European a definit obiectivul strategiei pentru UE „să devină cea mai dinamică şi competitivă economie

din lume bazată pe cunoaştere, până în 2010, capabilă de creştere economică durabilă, cu locuri de muncă mai multe şi mai

bune şi cu o mai puternică coeziune socială şi cu respectarea mediului”.


25

o dezvoltarea durabilă presupune competitivitate şi eficienţă în utilizarea

resurselor;

o creşterea inclusivă se referă la o rată mai mare a ocupării forţei de muncă în

economie, care să genereze coeziunea economică, socială şi teritorială la

nivelul UE.

Aceste trei priorităţi se sprijină reciproc şi sunt în măsură să ajute UE şi statele

membre să obţină un nivel mai ridicat de ocupare a forţei de muncă, de productivitate şi de

coeziune teritorială. Dintr-o perspectivă pe termen lung, cea mai bună cale pentru a menţine

şi a spori standardul de viaţă pe baza activităţii a mai puţine persoane este aceea de a creşte

productivitatea. Aceasta va solicita niveluri sporite ale abilităţilor şi competenţelor, într-o

abordare pe întreg ciclul vieţii şi asigurarea faptului că piaţa (unică) poate lucra cât mai

eficient cu putinţă. Politicile destinate sprijinirii inovării vor trebui, totusi, implementate în

continuare. De asemenea, provocările legate de noile tehnologii vor trebui luate în

considerare prin punerea în aplicare a cadrului adecvat de implementare, cum ar fi stabilirea

echilibrului optim între utilizatorii şi deţinătorii drepturilor de autor, interoperabilitate,

standardizare etc. o Creşterea economică bazată pe cunoaştere - noua strategie trebuie să ofere conditii

cadru adecvate pentru inovare şi cercetare, prin oferirea de stimulente şi punerea în comun a

resurselor publice şi private. Obiectivele pentru anul 2020 vor putea fi atinse numai într-un Spaţiu

European al Cercetării eficient, eficace şi cu finanţare adecvată. Politicile de educaţie vor trebui

reformate astfel încât randamentul lor să crească şi să conducă la combaterea excluziunii sociale şi a

sărăciei.

o Educaţia şi cercetarea, inovarea si creativitatea sunt principalele priorităţi pentru

realizarea societăţii europene bazată pe cunoaştere. Trebuie intreprinse masuri pentru crearea unei

veritabile piete unice online pentru ca beneficiile economiei digitale să fie folosite la potenţialul lor

maxim.

o Dezvoltarea competenţelor cetăţenilor in cadrul unor societăţi care favorizează

incluziunea: Beneficiile economiei bazate pe cunoaştere depind de contribuţia directă a forţei de

muncă, competenţele acesteia constituind un element central pentru creşterea economică europeană.

Flexicuritatea va ocupa un loc central, fiind instrumentul care poate raspunde adecvat provocărilor

impuse de noi locuri de muncă care necesită competenţe noi. Mobilitatea fortei de munca trebuie să

contribuie la o mai bună corelare a cererii şi ofertei pe piaţa muncii, dar şi la asigurarea necesarului de

noi competenţe.

o Intărirea culturii antreprenoriale, cu accent pe o atitudine pozitivă în asumarea

riscurilor şi a capacităţii de inovare, reprezintă un instrument care contribuie la asigurarea

competitivităţii.

o Investiţiile în capitalul uman şi modernizarea pieţei muncii - un accent mai mare pe

accesul la învăţământul de înaltă calitate; nevoile tot mai dinamice ale pieţei muncii impun oamenilor

să investească tot mai mult în dezvoltarea propriilor abilităţi şi competenţe.

o Deblocarea potenţialului de afaceri. Pentru ca noile idei să fie transformate în creştere

economică şi locuri de muncă, UE va trebui să devină un loc şi mai atractiv pentru demararea şi

desfăşurarea unei afaceri, precum şi pentru activităţii şi investiţii în cercetare. Este necesară o piaţă

unică funcţională (în special în domeniul serviciilor), o administraţie publică receptivă, eliminarea

birocraţiei şi un cadru de reglementare eficace.

o Investiţiile în cunoaştere şi inovare.

Pentru a stimula realizarea de progrese în cadrul fiecărei teme prioritare Comisia

prezintă şapte iniţiative emblematice: - „O Uniune a inovării” pentru a îmbunătăţi condiţiile-cadru şi accesul la finanţările pentru

cercetare şi inovare;

- „Tineretul în mişcare” pentru a consolida performanţa sistemelor de educaţie şi pentru a

facilita intrarea tinerilor pe piaţa muncii;


26

- „O agendă digitală pentru Europa” pentru a accelera dezvoltarea serviciilor de Internet de

mare viteză şi pentru a valorifica beneficiile pe care le oferă o piaţă digitală unică gospodăriilor şi

întreprinderilor;

- „O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor” pentru a permite decuplarea

creşterii economice de utilizarea resurselor;

- „O politică industrială adaptată erei globalizării” pentru a îmbunătăţi mediul de afaceri, în

special pentru IMM-uri, şi a sprijini dezvoltarea unei baze industriale solide şi durabile;

- „O agendă pentru noi competenţe şi noi locuri de muncă” pentru a moderniza pieţele muncii

şi a oferi mai multă autonomie cetăţenilor;

- „Platforma europeană de combatere a sărăciei” pentru a garanta coeziunea socială şi

teritorială, astfel încât beneficiile creşterii şi locurile de muncă să fie distribuite echitabil.

Figura 19. Indicatorii Strategiei Europe 2020

Sursa: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe_2020_indicators/headline_indicators

Tema de discuţie: Evaluarea Knowledge Asssessment Methodology (KAM 2012)

Tabelul 6. Evaluarea KAM pentru România vs. statele lumii (ca medie) în perioada 1995-2012

Regimul economic şi

stimulente Inovare Educatie TIC

România 1995 5.83 4.89 6.26 6.16

România 2011 6.98 5.74 6.47 6.55

In lume (world) 1995 4.84 8.2 4.85 7.52

In lume (world) 2011 5.21 8.11 4.24 6.22

Se calculează valorile pentru patru dimensiuni considerate ca primordiale în ceea ce priveşte

exploatarea în economie a cunoaşterii pentru crearea de valoare nouă – regimul economic, inovarea,

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe_2020_indicators/headline_indicators


27

educaţia şi tehnologia informaţiilor şi a comunicaţiilor (TIC). Avansul cel mai însemnat corespunde

dimensiunii ecomice şi cel de la polul opus – educaţiei. In lume, se înregistrează chiar un regres pentru

orizontul analizat (1995-2012) pentru aspectele de inovare, educaţie şi evoluţia TIC.

Figura 20. Comparaţie România şi Suedia (prima clasată după clasamentul KEI şi KI, respectiv) - Principalii

indicatori compoziţi: Mediu economic, Inovare, Educaţie şi sectorul TIC (în procente de performanţă pe întreg

eşantionul)

Sursa: prelucrare după datele KAM 2012

Tabelul 7. Poziţia României faţă de întregul esantion

România Scor Poziţie (din 146 ţări) %

Mediu economic 7.39 40 72.90%

Inovare 6.14 53 63.80%

Educaţie 7.55 29 80.50%

TIC 6.19 59 59.70% Sursă: KAM 2012. www.worldbank.org/kam

Figura 21. Comparaţie Romania şi prima clasată – Suedia – 12 dimensiuni de bază

Tabelul 8. Caracterizare indicatori de bază (basic scoreboard) în România – 1995, 2000, 2012 (most recent)

100.00% 100.00% 97.90% 99.30% 96.50%

99.30%

70.10% 70.10% 72.90%

63.80%

80.50%

59.70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

indice KEI indice KI Mediu economic

Inovare Educatie TIC

Suedia Romania

9.3

6.92

5.96

6.4

6.41

5.62

7.72

6.55

8.37

6.62

6.1

5.86

9.30 9.52

9.93

9.76

9.93

9.52

9.13

8.90

8.72

8.83

9.79

9.86

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

Tariff & Nontariff Barriers, 2011

Regulatory Quality, 2009

Rule of Law, 2009

Royalty Payments and receipts(US$/pop.) 2009

S&E Journal Articles / Mil. People, 2007

Patents Granted by USPTO / Mil. People, avg 2005-2009

Average Years of Schooling, 2010

Gross Secondary Enrollment rate, 2009

Gross Tertiary Enrollment rate, 2009

Total Telephones per 1000 People, 2009

Computers per 1000 People, 2008

Internet Users per 1000 People, 2009

Romania Sweden

http://www.worldbank.org/kam


28

Variable

Romania vs. All în 2012 Romania vs. All în 2000 Romania vs. All în 1995

Valori reale

(actual values)

Valori

normalizate

(normalized12)

Valori reale

(actual values)

Valori

normalizate

(normalized)

Valori reale

(actual values)

Valori

normalizate

(normalized)

Bariere tarifare şi netarifare - Tariff &

Nontariff Barriers13 87,6 9,3 74 6,71 79 9,38

Calitatea reglementării- Regulatory Quality14

0,62 6,92 -0,1 4,62 -0,23 2,94

Legislaţie - Rule of Law15

0,1 5,96 -0,14 5,03 0,01 5,56 Plăţi şi taxe de redevente (US$/pop.) - Royalty

Payments and receipts (US$/pop.)16

24,76 6,4 2,14 4,29 0,48 3,56 Nr. de articole în reviste de Stiinţă şi Inginerie /

Mil. Pers - S&E Journal17

Articles/Mil. People 58,12 6,41 43,26 6,37 29,89 6 Brevete recunoscute de USPTO / Mil. Pers, medie 2005-2009 - Patents Granted by

USPTO18

/ Mil. People19

0,45 5,62 0,22 5,07 0,1 5,1 Numar mediu de ani de şcolarizare, 2010 - Average Years of Schooling 10,37 7,72 9,9 8,11 9,61 8,35 Rata brută de înmatriculare în invăţământul

mediu, 2009 - Gross Secondary Enrollment

rate20

93,5 6,55 80,58 5,28 77,9 6,25 Rata brută de înmatriculare în învăţământul

superior, 2009 - Gross Tertiary Enrollment rate 67,07 8,37 24,04 5,72 18,29 5,31 Număr linii telefonice la 1000 pers, 2009 -

Total Telephones per 1000 People21

1.430.00 6,62 280 5,79 130 5,72 Număr de computere la 1000 pers, 2008 -

Computers per 1000 People22

190 6,1 30 4,89 10 5,32 Număr de utilizatori Internet la 1000 pers,

2009 - Internet Users per 1000 People23

360 5,86 40 6 0 7,45

Figura 22. Analiza în dinamică pentru România

12 formula used to normalize the scores for every country on every variable according to their ranking and in relation to the

total number of countries in the sample (Nc) with available data: Normalized (u) = 10*(Nw/Nc)

where: Nw is the number of countries doing worse than one specific country under study 13 Tariff and non-tariff barriers provides a measure of the degree of competition, and is a composite of the rating on the average tariff rate,

non-tariff barriers to trade (such as import bans and quotas as well as strict labeling and licensing requirements) and corruption in the customs service. Reported for 2011 by (Heritage Foundation). 14 Regulatory quality measures the incidence of market-unfriendly policies such as price controls or inadequate bank supervision, as well as

perceptions of the burdens imposed by excessive regulation in areas such as foreign trade and business development. 2009 (Governance Indicators, World Bank) 15 Rule of law measures the extent to which agents have confidence in and abide by the rules of society. These include perceptions of the

incidence of both violent and non-violent crime, the effectiveness and predictability of the judiciary, and the enforceability of contracts.

2009 (Governance Indicators, World Bank) 16 Royalty and License Fees Payments and Receipts (US$ millions) Per Million Population, 2009, Royalty and License Fees Payments

(per mil pop.) + Royalty and License Fees Receipts (per mil pop.). 17 Scientific and technical journal articles refer to the number of scientific and engineering articles published in the following fields:

physics, biology, chemistry, mathematics, clinical medicine, biomedical research, engineering and technology, and earth and space sciences.

National Science Foundation, Science and Engineering Indicators. Sources: Thomson Reuters, SCI and SSCI; The Patent Board; and National Science Foundation, Division of Science Resources Statistics, special tabulations. Scientific and Technical Journal Articles Per

Million Population, 2007 is the variable above, weighted by million population. 18 The United States Patent and Trademark Office (USPTO) is an agency in the US Department of Commerce that issues patents to inventors and businesses for their inventions, and trademark registration for product and intellectual property identification. 19 Patent Applications Granted by the USPTO, average for 2005-09 (USPTO) shows the number of U.S. patent documents (i.e., utility

patents, design patents, plant patents, reissue patents, defensive publications, and statutory invention registrations) granted. The origin of the patent is determined by the residence of the first-named inventor. Patent Applications Granted by the USPTO Per Million People,

average for 2005-09 (USPTO) is the variable above weighted by million population. 20 Gross enrollment ratio is the ratio of total enrollment, regardless of age, to the population of the age group that officially corresponds to the level of education indicated. Secondary education completes the provision of basic education that began at the primary level, and aims at

laying the foundations for lifelong learning and human development, by offering more subject- or skill-oriented instruction using more

specialized teachers. Tertiary education, whether or not to an advanced research qualification, normally requires, as a minimum condition of admission, the successful completion of education at the secondary level. 21 Telephones per 1,000 population (2009) is the sum of telephone mainlines and mobile phones and provides a better indicator of

connectivity than either in isolation. Telephone mainlines are telephone lines connecting a customer's equipment to the public switched telephone network. Mobile telephone subscribers are subscribers to a public mobile telephone service using cellular technology. 22 Computers per 1,000 population refers to the number of self-contained computers designed to be used by a single individual and is an

indicator of personal computer penetration and use of relatively new technology for information processing. 23 Internet users per 10,000 population refers to the number of computers with active Internet Protocol (IP) addresses connected to the

Internet and is used as an indication of how well a population has advanced to the level of adapting and using advanced communication

channels (Internet) to serve its priorities.

http://www.heritage.org/index/

http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/WBI/EXTWBIGOVANTCOR/0,,menuPK:1740542~pagePK:64168427~piPK:64168435~theSitePK:1740530,00.html



http://www.uspto.gov/web/offices/ac/ido/oeip/taf/reports.htm

http://www.uspto.gov/web/offices/ac/ido/oeip/taf/reports.htm


29

Tabelul 9. Scoruri KEI în dinamică (selecţie de

ţări)

Tări 2012 1995

Albania 4,53 4,33

Armenia 5,08 5,25

Uzbekistan 3,14 4,78

Australia 8,88 9,27

Barbados 7,18 6,87

Benin 1,88 2,83

Bulgaria 6,8 6,81

China 4,37 3,99

El Salvador 4,17 4,26

Estonia 8,4 7,94

France 8,21 8,67

Ghana 2,72 3,12

Tări 2012 1995

Kuwait 5,33 5,71

Lao PDR 1,75 1,92

Lesotho 1,95 3,11

United States 8,77 9,53

Mongolia 4,42 4,08

Myanmar 0,96 2,23

Romania 6,82 5,91

Russian Federation 5,78 5,67

Slovak Republic 7,64 7,22

Sri Lanka 3,63 4,25

Sweden 9,43 9,45

Tajikistan 3,13 4,13

Figura 23. Analiza în dinamică pentru KEI între 1995 şi 2012

9.3

6.92

5.96

6.4

6.41

5.62

7.72

6.55

8.37

6.62

6.1

5.86

0

2

4

6

8

10 Bariere tarifare si netarifare, 2011

Calitatea reglementarii, 2009

Legislatie, 2009

Plati si taxe de redevente (US$/pop.) 2009

Nr de articole in reviste de Stiinta si Inginerie / Mil. Pers, 2007

Brevete recunoscute de USPTO / Mil. Pers, medie 2005-2009

Numar mediu de ani de scolarizare, 2010

Rata bruta de inmatriculare in invatamantul mediu, 2009

Rata bruta de inmatriculare in invatamantul superior, 2009

Numar linii telefonice la 1000 pers, 2009

Numar computere la 1000 pers, 2008

Numar de utilizatori Internet la 1000 pers, 2009

2012 1995

Uzbekistan 4,78; 3,14

Estonia 7,94; 8,4

RO 5,91; 6,82 y = 1.0781x - 0.6923

R² = 0.9438

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 2 4 6 8 10 12

KE

I mos

t rec

ent

KEI 1995


30

Raportul de competitivitate asupra Europei în viziunea strategiei pentru orizontul

2020 The Europe 2020 Competitiveness Report, publicat de Forumul Economic Mondial

(WEF), se concentrează pe măsurarea performanţei statelor mebre ale UE de a contribui la

eforturile Europei unite de a deveni favorabilă incluziunii sociale şi creşterii „inteligente” şi

sustenabile. Raportul măsoară gradul în care cele 27 de state membre ale UE şi şase ţări în

curs de aderare şi celelalte ţările candidate îşi capacitează instituţiile, politicile şi serviciile

pentru a îndeplini obiectivele strategiei Europa 2020. Raportul concluzionează - Europa pare

să conducă lumea în ceea ce priveşte construirea unei economii bazată pe cunoaştere, deşi

există diferenţe semnificative între ţări. Tările nordice sunt lideri - Suedia, Danemarca şi

Finlanda sunt situate pe primele trei poziţii în Indexul Europa 2020, în timp ce mai multe ţări

din sud, centrul şi estul Europei se îndepărtează mult de performanţele primelor. Pentru a

pune în evidenţă aceste diferenţe este propus un instrument de măsurate construit prin măsuri

agregate pe cele şapte iniţiative de bază: mediul de întreprindere, agenda digitală, Europa

inovativă, educaţie şi formare profesională, piaţa muncii şi ocuparea forţei de muncă,

incluziunea socială şi durabilitatea mediului.

Figura 24. Profilul de competitivitate în viziunea strategiei Europa 2020

Potrivit Indexului Europa 2020, România şi Bulgaria se află pe ultimele două poziţii (în această

ordine), cu un scor general de apropiat de 3.8 (din maxim de 7).

Tabelul 10. Evaluările în avansul strategiei Europa 2020 România şi UE27

5.77

5.71

5.6

5.46

5.33

5.28

5.23

5.13

5.04

4.98

4.74

4.66

4.59

4.59

4.52

4.49

4.4

4.39

4.36

4.31

4.3

4.13

4.08

4.06

3.95

3.79

3.76

5.77

5.61

5.52

5.34

5.25

5.25

5.1

5.05

5.02

5

4.67

4.71

4.69

4.52

4.5

4.54

4.47

4.38

4.2

4.22

4.23

4.17

4.06

4.04

3.92

3.84

3.79

Sw eden

Finland

Denmark

Netherlands

Austria

Germany

United Kingdom

Lux embourg

Belgium

France

Estonia

Ireland

Slov enia

Portugal

Spain

Czech Republic

Cy prus

Malta

Latv ia

Lithuania

Italy

Slov ak Republic

Poland

Hungary

Greece

Romania

Bulgaria


31

Mediul

întreprinderilor

Agenda

digitală

Europa

inovativă

Educaţie şi

formare

profesională

Piaţa

muncii

Incluziune

socială

Sustenabilitatea

mediului

România 3.44 4.08 2.89 4.14 4 4.03 3.97

EU27 4.26 5.44 4.9 5.3 4.33 5.43 4.9

Sursa: The Europe 2020 Index 2012 – World Economic Forum Europe 2020 Competiveness Report

Corespunzător celor trei direcţii de acţiune planificate a fi urmărite în orizontul 2020, se calculează

avansul pe trei dimensiuni agregate: creşterea inteligentă (smart), creşterea inclusivă (inclusive) şi cea durabilă

(sustainable).

Figura 25. Dimensiuni agregate ale creşterii economice în Europa 2020

Sursa: adaptare după Bilbao-Osorio, (2012) şi Europe 2020 Competitiveness Report: 2012

România se situează pe locul 26 în ansamblu, cu o performanţă relativ bună în zona de creştere

economică durabilă (poziţia 23) datorită unui nivel relativ acceptabil al producţiei de energie din surse

regenerabile (poziţia 9) şi intensitatea emisiilor de CO2 (locul 16). România înregistrează rezultate relativ bune

în ceea ce priveşte piaţa forţei de muncă şi ocuparea forţei de muncă în cazul în care se situează pe locul 20.

Piaţa forţei de muncă din România este apreciată ca flexibilă (locul 10 în ceea ce priveşte practicilor de angajare

şi concediere), cu o relaţie destul de strânsă între salariu şi productivitate (14) şi o participare peste medie a

femeilor în sectorul privat (12). În acelaşi timp, aceasta atinge cel mai scăzut de performanţă în UE în categoria

creşterii „inteligente” (locul 27).

Performanţa din România arată că ţara are nevoie să se concentreze pe dezvoltarea unor instituţii solide

şi a unor structuri de piaţă la fel de competitive ca cele din economiile avansate. România se situează pe locul 26

în aspectele legate de „mediu de întreprindere”, şi 27 în „agenda digitală” şi inovare. În ciuda unei atitudini

antreprenoriale pozitive (6a), îmbunătăţirile sunt necesare pentru aspectele concurenţei (25), dezvoltarea de

clustere (27), precum şi pentru încurajarea disponibilităţii de finanţare (19), în scopul de a genera un mediu de

afaceri mai favorabil. De asemenea, performanţa pe agenda digitală şi inovarea în Europa trebuie să fie

consolidată. Numai printr-o abordare holistică pentru dezvoltarea pe direcţiile de performanţă ar putea permite

României să închidă decalajul între competitivitate şi ţintele obiectivelor europene.

Evidenţe statistice pentru economia României

Problema competitivităţii în România se materializează într-un nivel al produsului

intern brut (PIB sau GDP în lb. engleză) la paritatea puterii de cumpărare (PPC) de numai

doar 50% din media noilor state membre ale UE şi la nivelul de 49.4% din medie europeană

UE27 (potrivit estimărilor pentru anul 2011).

O economie competitivă este capabilă să genereze creştere economică ridicată şi pe

termen lung. România a recuperat, în ultimii şapte ani, 10% din decalajul PIB/loc. ce ne

separă de media UE27.

4.023.97

3.64

0

1

2

3

4

5

scorul Smart

scorul Inclusivescorul Sustainable

Bulgaria Romania


32

Competitivitatea la nivelul fiecărui individ, companie, sector şi a mediului de afaceri

ca întreg este singura forţă care poate conduce la recuperarea decalajelor pe piaţa internă a

UE27 (cu atât mai mult după aderarea la moneda unică europeană - prefigurată pentru 2014).

Temă de discuţie: Ipoteza Europei „cu mai multe viteze”24

În scenariul unei Europe cu mai multe viteze, ţări precum România ar avea un număr mai mare de

etape de parcurs: ar trebui să „promoveze” într-o primă etapă în grupa ţărilor cu moneda euro-Sud şi

abia ulterior, dacă performanţele îi permit, să intre în grupa ţărilor cu moneda mai puternică euro-Nord

…

Ca regulă generală, s-a dovedit că o ţară nu trebuie să intre în zona euro înainte de a fi ajuns la un grad

semnificativ de convergenţă reală25

. Indicatorul cel mai sintetic care exprimă convergenţa reală

este PIB/locuitor la paritatea puterii de cumpărare, care în anul 2012 se situa în România la nivelul

de 49 la sută din media UE27. Spre comparaţie, Estonia, ţara cea mai săracă la momentul adoptării

euro, avea la momentul respectiv, un PIB/locuitor la paritatea puterii de cumpărare de 66% din media

UE27. Probabil că acesta ar constitui nivelul minim de convergenţă reală care să permită o inserţie de

succes în eurozonă.

Un alt indicator-cheie îl constituie structura pe ramuri a economiei. Nu poţi, cu o agricultură care

creează 6% din PIB şi oferă de lucru la circa 30% din forţa de muncă, să intri în zona euro, unde cifrele

respective sunt 2 şi, respectiv, 5%. În acest sens, clasa politică va trebui să ia odată şi odată „taurul de

coarne”, în sensul comasării terenurilor (dacă nu, o vor face străinii, care începând cu anul 2014 vor

avea liber la cumpărarea pământului), în sensul dotării satelor cu utilităţile necesare (apă, gaze,

electricitate), a re-şcolirii personalului agricol în alte meserii şi, pe aceste baze, a transformării

ocupaţionale din rural dinspre agricultură înspre mica industrie şi servicii.

În fine, convergenţa reală se poate judeca şi în funcţie de competitivitatea externă a mărfurilor şi

serviciilor. Cu un deficit extern de peste 4% din PIB, România este pe locul 24 între ţările UE,

depăşind numai Malta, Portugalia, Cipru şi Grecia. Iar în materie de exporturi, „corigente” au rămas nu

atât industria, cât serviciile aşa-zise „exportabile”: turismul, transporturile, telecomunicaţiile etc.

La indicatorii de convergenţă nominală (inflaţie, rata dobânzii, deficit bugetar, datorie publică, curs

valutar) România stă destul de bine şi într-un an sau doi ar putea îndeplini Criteriile de la Maastricht.

Decisive însă pentru o performanţă onorabilă în zona euro sunt criteriile de convergenţă reală – iar

criza financiară a demonstrat acest lucru cu tărie.

În fine, o ultimă lecţie care trebuie învăţată este că într-o lume în continuă competiţie nu există timp

pentru automulţumire şi pentru relaxare. La fel ca sportivii profesionişti care nu îşi permit nici un

moment de respiro, ţările trebuie să se preocupe în permanenţă de competitivitatea economică, iar

în acest sens intrarea în zona euro nu constituie un sfârşit, ci un început de drum.

Nivelul şi dinamica PIB – date statistice pentru România

24 Proiectul European: Europa cu mai multe viteze... şi viteza României, Valentin Lazea / 15.7.2012 25 Pentru adoptarea euro, România trebuie să îndeplinească criteriile de convergenţă nominală stipulate în Tratatul de la

Maastricht, care stabilesc că: rata medie a inflaţiei nu poate depăşi cu 1,5% media primilor trei membri ca nivel de

performanţă, deficitul bugetar să se încadreze în limita de 3% din PIB, ratele dobânzilor pe termen lung să nu fie mai mari cu

2,2 % decât media celor mai performanţi trei membri, datoria publică să nu depăşească 60% din PIB.

http://cursdeguvernare.ro/valentin-lazea-proiectul-european-iv-europa-cu-mai-multe-viteze-si-viteza-romaniei.html


33

Figura 26. Evoluţia PIB pentru România vs. lume, EU şi cele mai performante economii (1960-2011)

Legendă: Romania (ROU), lume (WLD), Uniunea Europeană (EUU), Monaco (MCO) şi Luxemburg (LUX)

Sursa: World Development Indicators

Figura 27. Evoluţia PIB pentru România vs. lume, EU şi cele mai performante economii (1987-2011)

Sursa: World Development Indicators

Legendă: Romania (ROU), lume (WLD), Uniunea Europeană (EUU), Monaco (MCO) şi Luxemburg (LUX)

Economia românească este atipică în raport cu aceea din ţările Uniunii Europene, din

cauza ponderii foarte mari a agriculturii în PIB.

In economia românească persistă diferenţe semnificative între ponderile trimestrelor

în PIB anual (în principal, din cauza ponderii relativ ridicate a agriculturii). Aceasta face ca

gradul de expunere a economiei la variaţiile climatice sau la dezastre naturale să fie unul

ridicat.

Analiza pe baza datelor trimestriale a dinamicii PIB demonstrează existenţa ciclului

economic (diferit de fluctuaţiile sezoniere în cadrul unui an calendaristic).

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200 PIB per capita (current1000 US$) in 1960-2011

ROU WLD EUU MCO LUX

1.66 1.75 1.79 1.65 1.25 1.10 1.16 1.32 1.56 1.56 1.56 1.87 1.58 1.65 1.82 2.10 2.74 3.48 4.57

5.68

7.86 9.50

7.65 7.67 8.87 3.33 3.66 3.78 4.15 4.28 4.51 4.51 4.78 5.21 5.24 5.16 5.07 5.19 5.29 5.19 5.32 5.92 6.58 7.03 7.52

8.39 9.09 8.50 9.17 10.04

11.11 12.34 12.56

15.43 15.95 17.32

15.75 16.71

19.17 19.54 18.40 19.01 18.97

17.54 17.72 19.26

23.39

26.88 27.98

29.70

34.19

36.60

32.59 32.20

34.92

0

5

10

15

20

25

30

35

40

mii

US

D

PIB per capita (current US$) in 1987-2011

ROU WLD EUU


34

Figura 28. PIB-ul României, structura producţiei. Volume absolute

Sursa: INS preluat din: “Cum şi-a produs şi cheltuit România ultimele 10 PIB-uri”, Mirel Palada, 6.11.2011

Figura 29. Structura folosirii PIB-ului. Volume absolute

Sursa: INS preluat din: “Cum şi-a produs şi cheltuit România ultimele 10 PIB-uri”, Mirel Palada, 6.11.2011

PIB-ul şi nivelul de trai Nivelul de trai din România nu a depăşit un sfert din media

europeană

Nivelul statelor membre UE. Economia românească reprezintă aproape exact o sutime din

cea a Uniunii Europene, potrivit datelor publicate de Eurostat pentru anul 2012. Exprimat în euro pe

locuitor, nivelul de trai nu ajunge decât în apropierea sfertului mediei europene, în formula UE28.

România încheie plutonul celor statelor care au o pondere între 1% şi 2% în economia UE, ceea ce ne

plasează pe locul 17 în Europa, deşi suntem a 7-a naţiune ca mărime26

. Explicaţia rezidă în nivelul

relativ redus al PIB/locuitor, situat la doar ceva mai mult de 24% din media europeană.

26 România în ecuația UE: O sutime din economia Uniunii şi un sfert din PIB-ul mediu pe locuitor, Marin Pană, 23.9.2013

http://cursdeguvernare.ro/cum-si-a-produs-si-cheltuit-romania-ultimele-10-pib-uri.html

http://cursdeguvernare.ro/cum-si-a-produs-si-cheltuit-romania-ultimele-10-pib-uri.html

http://www.time4news.ro/economic/nivelul-de-trai-din-romania-nu-a-depasit-un-sfert-din-media-europeana.html

http://www.time4news.ro/economic/nivelul-de-trai-din-romania-nu-a-depasit-un-sfert-din-media-europeana.html

http://cursdeguvernare.ro/romania-in-ecuatia-ue-o-sutime-din-economia-uniunii-si-un-sfert-din-pib-ul-mediu-pe-locuitor.html

http://cursdeguvernare.ro/author/marin-pana

http://cursdeguvernare.ro/wp-content/uploads/2011/11/Tabel-2.png

http://cursdeguvernare.ro/wp-content/uploads/2011/11/Tabel-4.png


35

Figura 30. Valorile pentru indicatorii PIB în EU şi câteva ale economii

Figura 31. Previziuni pe termen scurt pentru zona EU (privire generală)

Sursa: European Economic Forecast, 2013

Nivelul NUTS2. PIB-ul din regiunile NUTS 2 din UE s-a situat între 6500 SPC (27% din

media UE-27) în Severozapaden (Bulgaria) şi 80300 SPC (328% din media UE27) în zona centrală a


36

capitalei Regatului Unit, Londra; factorul dintre cele două valori extreme ale distribuţiei a fost de 12,4

la 1. Figura 32. Produsul intern brut (PIB) pe cap de locuitor în funcţie de standardul puterii de cumpărare (SPC)

27,

pe regiuni NUTS2, 2010 (% din media UE-27, UE-27=100)

Sursă: Eurostat (nama_r_e2gdp)

Convergenţa regională a PIB-ului pe cap de locuitor (în SPC) poate fi evaluată în diferite

moduri. Cea mai simplă metodă este măsurarea raportului între valorile cele mai mici şi cele mai

mari. Conform acestei metode, decalajele dintre regiunile UE27 au fost reduse de la un factor de 17,1

în 2000 la 12,4 în 2010, în special datorită dezvoltării rapide a României şi Bulgariei. Totuşi, această

metodă utilizează numai valorile extreme şi nu ia în considerare marea majoritate a regiunilor. O

evaluare cuprinzătoare a convergenţei regionale este oferită de un indicator al dispersiei PIB-ului

regional. Această măsură ia în calcul diferenţele între PIB-ul pe cap de locuitor din fiecare regiune

NUTS 2 şi media naţională, ponderată în funcţie de populaţia regională.

Figura 33. Modificarea produsului intern brut (PIB) pe capita în funcţie de standardul puterii de cumpărare

(SPC), pe regiuni NUTS2, 2008-2010 (diferenţă procentuală între 2008 şi 2010; în raport cu media UE27)

27 Standardul al puterii de cumpărare (SPC) face posibilă compararea puterii de cumpărare în toate regiunile statelor membre

care utilizează monede diferite şi în care nivelul preţurilor este diferit.

http://ec.europa.eu/eurostat/product?code=nama_r_e2gdp&language=en&mode=view


37

Sursă: Eurostat (nama_r_e2gdp)

Nivelul NUTS3. Populaţia din judetul Vaslui este cea mai săracă din UE, ca PIB pe

locuitor, calculat în funcţie de puterea de cumpărare, relevă raportul "Eurostat regional

yearbook 2013", realizat de Biroul european de statistică. In schimb, Bucureşti-Ilfov este pe

locul al doilea între regiunile din cele 12 state care au aderat la UE în 2007 sau 2004.

La nivelul unităţilor NUTS3 din UE, în anul 2010, PIB-ul pe locuitor a variat de la

5.000 PPS (purchasing power standars - standardul puterii de cumpărare - n.r.) (20% din

media UE) în Vaslui - România, la 143.800 PPS (587%) în regiunea Inner London - West,

Marea Britanie; între cele două limite a fost un raport de 28,8 la 1.

Impreună cu Inner London - West, încă cinci unităţi administrativ-teritoriale de nivel

NUTS3 au înregistrat un PIB/capita de cel puţin 3 ori mai mare decât media UE27: 4 sunt în

Germania (Wolfsburg - Kreisfreie Stadt, Munchen-Landkreis, Frankfurt am Main - Kreisfreie

Stadt, Schweinfurt-Kreisfreie Stadt) şi 1 în Franţa (Hauts-de-Seine). In alte 23 de unităţi de

nivel NUTS 3 PIB-ul pe locuitor a fost de cel putin dublu faţă de media UE27: în Germania

(18 unităţi), Olanda (2 unităţi), Belgia (1), Franţa (1) şi Luxemburg (1).

Figura 34. Gross domestic product (GDP) per inhabitant, in purchasing power standard (PPS), selected NUTS3

regions, 2000–2010

http://ec.europa.eu/eurostat/product?code=nama_r_e2gdp&language=en&mode=view


38

La cealaltă extremă, cu un PIB pe locuitor sub 30% din media UE27, au fost 27 de unităţi NUTS3,

dintre care cele mai multe în Bulgaria (17), România (8 judeţe). Letonia (1) şi Ungaria (1).

Figura 35. Cele mai dinamice regiuni

Perspectiva istorică

In ultimul secol şi jumătate, avansul PIB pe cap de

locuitor, un indicator care arată cel mai bine evoluţia

nivelului de trai, a crescut de aproape 21 de ori, de la 564

dolari în 1862, la circa 11.600 USD în 2011, potrivit

estimărilor. PIB pe cap de locuitor este exprimat în dolari

americani la valoarea din anul 2000 şi este ajustat la

paritatea puterii de cumpărare28. De-a lungul timpului, se

remarcă scăderi ale nivelului de trai pe durata celor două

războaie mondiale, odată cu schimbarea regimului politic

şi începând cu 1987, pentru ca imediat după revoluţia din

'89 scăderea să se accentueze. In prezent, nivelul de trai

pare să fie pe un trend ascendent, care a început în jurul

anului 2000.

Nivelul de trai în România a urcat de peste 20 de ori,

într-un secol şi jumătate, având în vedere că produsul

intern brut pe cap de locuitor în 1862, după Unirea

Principatelor, era puţin peste 500 USD, iar în 2011,

estimările indicau un nivel de 11.600 dolari, potrivit

datelor centralizate de V. Axenciuc.

Tabelul 11. PIB (dolari SUA la valoarea din anul

2000 şi la paritatea puterilor de cumpărare standard

- ajustat cu nivelul preţurilor)

28 Datele sunt preluate din lucrarea ”Produsul Intern Brut

al României 1862- 2000 Serii statistice seculare şi

argumente metodologice”, scrisă de Victor Axenciuc cu

sprijinul INS şi susţinerea BNR.

Sursa: “Premieră în compararea datelor: PIB-ul

României, de la Cuza la Băsescu. Ce şi cum l-a

influenţat”, Marin Pană, 9.11.2012

112

87

99

103

80

85

90

95

100

105

110

115

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Five regions with the highest level of GDP per inhabitant in 2010 (2000 = 100)

Inner London - West (UKI11) Wolfsburg, Kreisfreie Stadt (DE913)

München, Landkreis (DE21H) Frankfurt am Main, Kreisfreie Stadt (DE712)

Hauts-de-Seine (FR105)

0

20

40

60

80

100

120

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Five regions with the highest rate of change for GDP per inhabitant, 2000–10 (% of the EU-27 average, EU-27 = 100)

Giurgiu (RO314) Timiş (RO424) Sofia (stolitsa) (BG411) Călăraşi (RO312) Ilfov (RO322)

http://cursdeguvernare.ro/premiera-in-compararea-datelor-pib-ul-romaniei-de-la-cuza-la-basescu-ce-si-cum-l-a-influentat.html





39

PIB - indicator de politică economică şi socială

Analiza regională a PIB-ului UE, pe baza nivelului PIB-ului pe cap de locuitor,

precum şi modificările acestui indicator în ultimii ani oferă informaţii importante pentru

alocarea cheltuielilor în cadrul politicii de coeziune a UE.

PIB-ul real pe cap de locuitor, nivelul preţurilor şi convergenţa preţurilor sunt trei

dintre „indicatorii structurali” cheie publicaţi de Comisia Europeană.

PIB-ul este, de asemenea, un indicator important din perspectiva politicilor, fiind

esenţial în calcularea contribuţiei unui stat membru la bugetul UE, în timp ce mediile pe trei

ani ale PIB-ului sunt utilizate pentru a decide care regiuni sunt eligibile pentru asistenţă prin

programul fondurilor structurale ale UE. Indicii PIB-ului pe cap de locuitor (la nivel regional)

sunt folosiţi la alocarea fondurilor structurale pe teritoriul UE. Toate regiunile din UE sunt

incluse în politica de coeziune: cu toate acestea, majoritatea fondurilor structurale sunt

direcţionate către regiunile NUTS2, al căror PIB pe cap de locuitor este mai mic de 75% din

media UE27 (calculată pentru o perioadă medie de trei ani). Tabelul 12. Proportion of the resident population, by NUTS 2 regions, 2010

GDP per inhabitant is:

< 75 % of the EU-27 average => 125 % of the EU-27 average

EU-27 24.2 18.4

Romania 89.4 0.0

Regiunile în care PIB-ul real pe cap de locuitor este mai mic de 75% din media UE

(calculat pe o perioadă de trei ani) sunt eligibile pentru a primi sprijin prin intermediul

fondurilor structurale.

Pentru perioda 2007-2013, România a avut alocată suma de 19,2 miliarde euro prin

fonduri europene structurale şi de coeziune (destinate pentru a sprijini convergenţa tarilor

membre, creşterea competitivităţii şi ocuparea forţei de muncă). Rata de absorbţie la sfârşitul

anului 2011 se situa la 15%, cele mai mari rămâneri în urmă fiind înregistrate pe zona de

Transporturi.

România figurează pe ultimul loc în clasamentul ratelor de absorbţie ale fondurilor

alocate şi plătite de Comisia Europeană, cu 20.7%, potrivit datelor oficiale puse la dispoziţie

de Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), organizaţia germană

pentru cooperare internaţională. Datele sunt valabile pentru luna noiembrie 2012 şi au

determinat într-o măsură semnificativă alocările negociate pentru perioada 2014 – 2020. Figura 36. Ratele oficiale de absorbţie a fondurilor alocate de CE

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:European_Commission_(EC)

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:EU-27

http://cursdeguvernare.ro/wp-content/uploads/2013/04/grafic-2-2.jpg


40

Cele mai înalte rate de absorbţie au fost contabilizate pentru Lituania (60,5%),

Portugalia (58,4%) şi Irlanda (55,60%). Ţara noastră a fost devansată de Bulgaria (28,5%) şi

Italia (28%), ceea ce arată că gradul redus de absorbţie ţine de o combinaţie între nivelul de

dezvoltare redus şi caracteristicile socio-culturale.

În cifre absolute, care ne dau mai bine măsura gradului în care România reprezintă o

”povară” pentru contribuabilii din ţările mai dezvoltate, ne situăm aproape de media ţărilor

asistate prin programe europene prin fondurile de coeziune, între Franţa şi Grecia. Polonia a

fost, de departe, cea mai mare beneficiară a integrării în UE, prin prisma faptului că a

beneficiat de mai mulţi bani decât Cehia, Slovacia, Ungaria, România şi Bulgaria la un loc.

Cu aproape 70 miliarde euro destinaţi apropierii de Occident ca nivel dezvoltare, ea a depăşit

chiar state mari, precum Italia şi Spania, luate împreună. Figura 37. Volumul fondurilor alocate de CE

Studiu de caz: Costul unitar al muncii In principal, competitivitatea este analizată prin corelaţia dintre salarii şi

productivitatea muncii, important fiind ca sporurile de productivitate să nu fie anulate prin

politica salarială a firmelor sau a guvernelor. Costul unitar al muncii (Unit labor cost) este

unul dintre indicatorii importanţi de evaluare a progreselor în îndeplinirea obiectivelor

Strategiei Europa 2020 şi, în acelaşi timp, unul dintre indicatorii prognozaţi de Comisia

Europeană pentru toate statele membre.

Unul dintre avantajele economiei româneşti, costurile reduse cu forţa de muncă, se

reduce, fără a afecta însă competitivitatea, care rămâne un parametru esenţial al capacităţii

economiei de a face faţă presiunilor concurentiale de pe piaţa unică europeană. O creştere a

costului unitar real al muncii, ca urmare a majorării peste productivitate a remunerării pe

salariat, poate indica, pe lângă dificultăţi în mentinerea competitivitătii, si presiuni din partea

cererii asupra inflaţiei.

In cazul României, specialiştii europeni consideră că, dacă în termeni nominali, costul

unitar al muncii, aflat pe o pantă puternic descendentă, se menţine la valori incă ridicate, ca

urmare a persistenţei unor indici de preţ mari, în termeni reali, câştigurile de competitivitate

se apropie de nivelul UE27, depăşind chiar unele ţări precum Italia sau Franţa.

http://cursdeguvernare.ro/wp-content/uploads/2013/04/grafic-2-1.jpg


41

Tema: Economic Sentiment rises further in both the euro area and the EU 29

The economic sentiment indicator is composed of the industrial confidence indicator (40%), the service

confidence indicator (30%), the consumer confidence indicator (20%), the construction confidence

indicator (5%), and the retail trade confidence indicator (5%). Its long term average (1990-2012) equals

100. In September the Economic Sentiment Indicator (ESI) increased by 1.6 points in the euro area (to

96.9) and 2.4 points in the EU (to 100.6). The sharp increase in the EU brought the indicator above its

long-term average for the first time since July 2011.

Figura 38. Evoluţia Indicatorului - Sentimentul Economic de Incredere (ESI) (1990-2013)

Tabelul 13. Comparaţie România vs. EU27 - Indicators of confidence and economic sentiment 30

Temă de discuţie: Convergenţa în distribuţia veniturilor31

Fenomen adus de criză: după ce standardele de viaţă în Europa începuseră să se armonizeze în deceniul

trecut, decalajele de calitate a dezvoltării (deci nu de creştere economică) dintre UE15 şi nou-venitele

din Est s-au accentuat din nou şi se vor accentua pe mai departe, urmând ca revenirea la convergenţă,

cel puţin din punctul de vedere al veniturilor pe cap de locuitor, să devină vizibilă abia prin 2050.

29 http://ec.europa.eu/economy_finance/db_indicators/surveys/ 30 http://ec.europa.eu/economy_finance/db_indicators/surveys/documents/2013/esi_2013_09_en.pdf 31 Sursa: Privind în prăpastie: cum putem evita ca viitorul să arate şi mai rău?

http://www.businessmagazin.ro/analize/servicii-financiare/privind-in-prapastie-cum-putem-evita-ca-viitorul-sa-arate-si-mai-

rau-9813553

http://www.businessmagazin.ro/analize/servicii-financiare/privind-in-prapastie-cum-putem-evita-ca-viitorul-sa-arate-si-mai-rau-9813553

http://www.businessmagazin.ro/analize/servicii-financiare/privind-in-prapastie-cum-putem-evita-ca-viitorul-sa-arate-si-mai-rau-9813553


42

Pornind de la 144 de scenarii privind

schimbările tehnologice şi acumularea de

capital uman şi fizic considerate cu

probabilitate egală, experţii Băncii Mondiale

conchid că probabilitatea ca EU11 să ajungă

la convergenţă venitului mediu per capita cu

EU15 este foarte mare, însă procesul de

convergenţă totală va avea nevoie de câteva

decenii.

Grupul UE11 include Bulgaria, Cehia,

Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, România,

Slovacia, Slovenia şi Ungaria – şi Croaţia.

Grupul UE15 include: Austria, Belgia,

Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania,

Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda,

Portugalia, Regatul Unit al Marii Britanii,

Spania, şi Suedia.

Figura 39. Distribuţia raportului între venituri32

Aspecte relevate de raportul Băncii Mondiale din 201233

Tările din UE11 ca grup sunt cu mult în urma UE15 la indicatorii legaţi de inovaţie şi de calitatea

educaţiei, rata emigrării în rândul populaţiei cu educaţie terţiară este printre cele mai mari în Est,

regiune incapabilă să atragă ea însăşi din alte părţi imigranţi cu calificări înalte, iar emigraţia totală ar

urma să ducă la o pierdere totală de forţă de muncă de cca 19% în UE11 în perioada 2010-2050.

Multinaţionalele şi firmele cu capital străin le depăşesc sistematic pe cele locale la productivitate şi

inovaţie, întrucât atrag cu uşurinţă forţa de muncă de cea mai bună calitate şi cumpără cele mai

productive firme locale. Integrarea financiară şi comercială a Vestului cu Estul a făcut ţările estice prea

dependente de băncile occidentale şi de exporturile către UE15.

Figura 40. Infografic – indicatori pentru forţă de muncă

Li se recomandă noilor state membre să flexibilizeze şi mai mult piaţa muncii, pentru

a facilita creşterea ocupării şi mobilitatea forţei de muncă, să investească în educaţie prin

programe care să faciliteze crearea de noi locuri de muncă, să investească pentru ameliorarea

calităţii şi atragerea mai multor tineri pentru învăţământul superior, să transforme fenomenul

de brain drain (emigrarea celor calificaţi) în brain rental (închirierea de competenţe din

străinătate şi găsirea de stimulente pentru readucerea specialistilor înalt calificaţi).

32 The figure plots the (smoothed) histogram of the 144 projections for 2020, 2030, 2040, and 2050. It shows average income

in EU11 as a share of EU15 income. As the projection horizon increases, the histograms become "fatter" because of

uncertainty about the long-term development of income per capita. As time progresses, the center of the smoothed histogram

moves to the right, with a larger share of observations around 0.8–1, which suggests close to full convergence. 33 Regular Economic Report: Coping with External Headwinds Special Topic: Drivers of Convergence in EU11, World

Bank, June 2012


43


44

Temă de discuţie: Schimbare majoră pentru clasa de mijloc In loc de introducere...

Figura 41. Harta bogăţiei

Sursa: http://www.businessmagazin.ro/actualitate/business-magazin-va-prezinta-infograficul-saptamanii-slideshow7908584/slide-104

Figura 42. Ce se întâmplă cu clasa de mijloc …

sursa: revista Business magazine, http://www.businessmagazin.ro/actualitate/business-magazin-va-prezinta-infograficul-saptamanii-

slideshow7908584/slide-38

http://www.businessmagazin.ro/actualitate/business-magazin-va-prezinta-infograficul-saptamanii-slideshow7908584/slide-104




45

Numărul locuitorilor planetei care se vor încadra în următoarele două decenii în standardele clasei mijlocii va

creşte, conform previziunilor OECD, de la 2 miliarde la 5 miliarde, în condiţiile în care populaţia planetei va

atinge 8 miliarde de suflete. Cheltuielile clasei mijlocii ar trebui să crească de la 21.000 de miliarde de dolari la

51.000 de miliarde de dolari în 2030. OECD defineşte drept clasă de mijloc persoanele care câştigă între 10 şi

100 de dolari pe zi, ţinând cont şi de paritatea puterii de cumpărare a monedelor locale.

Clasa mijlocie în criză: Evoluţia inegalităţii în România – de la valori socialiste la valori

ultracapitaliste34

Un studiu al Băncii Mondiale făcut referitor la începutul tranziţiei de la socialism la capitalism (cu date

comparate între perioadele de dinainte şi de după 1990) plasa România în grupul ţărilor ce au

înregistrat transferuri de avuţie moderate, alături de Polonia, Cehia, Letonia şi Belarus. Din grupul

ţărilor cu modificări relativ mici făceau parte Slovacia, Slovenia şi Ungaria iar în grupul în care

inegalităţile s-au acumulat mai rapid au intrat Bulgaria, Estonia şi Lituania, alături de Rusia, Ucraina şi

Moldova.

Criteriul de departajare l-au constituit evoluţiile ponderilor la nivel naţional ale cvintilelor de

venituri (cele cinci grupurile succesive de câte 20% din populaţie ordonate după mărimea veniturilor).

Acestea s-au modificat cu mai puţin de un procent în cel mai bun caz, două procente în cazul mediu şi

mai pronunţat în varianta diferenţierii mai rapide a veniturilor. În grupul din care făcea parte şi

România, cincimea cu veniturile cele mai scăzute rămânea, însă, în toate cazurile undeva între 9% şi

10%, în timp ce cincimea cu cele mai mari venituri se situa la 35% – 37%. Adică inegalitatea era mai

mică decât în Marea Britanie (reper al OCDE, cu 7% şi, respectiv 40%).

Creşterea coeficientului Gini ne plasa sub Bulgaria şi Cehia, dar peste Polonia, Ungaria şi Slovacia. În

toate ţările, pierderile relative de venituri s-au acumulat către cincimea cea mai bogată a populaţiei, pe

fondul unei diminuări cu circa un sfert a nivelului de trai. România a marcat o diminuare de 24% a

veniturilor gospodăriilor de muncitori, 20% în cazul celor de agricultori şi 23% la pensionari.

În România, nu doar raportul dintre cei mai bogaţi şi cei mai săraci cetăţeni s-a deteriorat, dar şi clasa

mijlocie, poziţionată în cvintilele 2, 3 şi 4 a avut de suferit din redistribuirea produsului realizat

la nivel naţional. Practic, clasa mijlocie a suportat în cea mai mare măsură politica socială de susţinere

a celor mai săraci, în timp ce contribuţia celor mai avuţi a fost relativ redusă. Sub 10% din români

aparţin clasei de mijloc. În SUA, proporţia e de 54%, iar în Germania - 51%. Micii întreprinzători,

profesorii şi medicii ar trebui să constituie grosul clasei de mijloc. În România însă, veniturile acestora

îi situează în categoria săracă.

Care este clasa de mijloc? Trei din zece români cred că fac parte din clasa mijlocie, arată ultima

cercetare privind calitatea vieţii, realizată de Institutul pentru Cercetarea Calităţii Vieţii (ICCV) în

2010. Însă doi din cei trei exagerează, susţin specialiştii. În toate definiţiile există câteva criterii

obligatorii pentru includerea în acest segment - printre ele, venitul. Alfred Bulai consideră condiţie

minimală un venit lunar de cel puţin 1.500 de lei net pe membru de familie (adică peste 1.000 de euro)

pentru a te putea considera ca aparţinând clasei de mijloc. Potrivit datelor Institutului Naţional de

Statistică, 30% din familiile din România însă au un venit lunar de peste 2.337 de lei, adică mai puţin

de 800 de lei pe membru de familie, fapt care le exclude din această categorie. Potrivit aceleiaşi surse,

proporţia salariaţilor care au un venit de aproape 4.000 de lei pe lună e de 8%. Acest fapt însă nu-i

plasează automat în clasa de mijloc, ci depinde de fiecare situaţie familială în parte. Aceste procente se

reflectă în nivelul de trai: raportul Institutului de Cercetare a Calităţii Vieţii „România după 20 de ani"

arată că numai 9% din familii reuşesc să cumpere unele obiecte mai scumpe (de calitate, nu de lux), dar

cu eforturi. Proporţia celor care spun că au tot ce le trebuie, fără să facă prea mari eforturi, este de doar

1% din gospodării. Ei bine, în acest procent se află clasa de mijloc.

Fiind formată din profesionişti şi persoane cu iniţiativă, clasa de mijloc este purtătoarea progresului

economic şi social. De aceea, a fost mereu considerată baza pe care se sprijină democraţia. Tot ei sunt

cei care investesc cel mai mult în educaţie şi industria timpului liber, pentru ei există industria turistică

şi ei sunt clienţii obişnuiţi ai restaurantelor. În termeni economici, sunt motorul societăţii de consum.

Au bani să-şi cumpere, în limitele normalului, ceea ce vor. După unele definiţii, clasa de mijloc începe

acolo unde cheltuielile cu hrana, casa şi celelalte necesare traiului de fiecare zi nu depăşesc două treimi

din venituri. Cealaltă treime poate fi folosită după cum îşi doresc - economisită sau cheltuită pentru

satisfacerea unor plăceri.

Boom în China şi risc de colaps în SUA .Nu există o formulă standard pentru calcularea mărimii

claselor sociale, aplicabilă universal. Dar toate au drept indicatori principali veniturile şi ocupaţia. În

34 sursa: Clasa mijlocie în criză: Evoluţia inegalităţii în România – de la valori socialiste la valori ultracapitaliste

http://cursdeguvernare.ro/clasa-mijlocie-in-criza-evolutia-inegalitatii-in-romania-de-la-valori-socialiste-la-valori-ultracapitaliste.html


46

afara acestora mai sunt luate în considerare averea (proprietăţi imobiliare sau acţiuni) şi puterea de a

economisi. Nemţii şi americanii nu au obiceiul de a pune în bănci lichidităţi, aşa încât pentru ei nu e un

criteriu sugestiv.

SUA: lunar, 120.000 de familii în faliment. Indiferent de definiţia folosită, SUA aveau înainte de

criză o clasă mijlocie care cuprindea între 55 şi 60% din familii. Statisticile arată însă o prăbuşire: în

fiecare lună, aproximativ 120.000 de familii se declară în stare de faliment. În aceste condiţii,

economiştii şi sociologii sunt îngrijoraţi de efectele pe care le-ar putea avea sărăcirea clasei de mijloc.

1,8 miliarde de oameni în clasa de mijloc. Dacă în SUA scade, în China creşte mărimea clasei de

mijloc. În momentul de faţă, aproximativ 1,8 miliarde de pământeni se încadrează în clasa de mijloc. În

2030, se estimează o creştere a acesteia la cinci miliarde, iar cea mai mare parte a nou-intraţilor în

această categorie va fi din Asia. China are acum circa 11% din populaţie în clasa de mijloc, dar în 2030

proporţia acesteia va ajunge la peste 70%. În cifre absolute, clasa de mijloc din China este uriaşă - 157

de milioane de persoane şi este a doua după SUA. De aceea, piaţa din China a devenit una dintre cele

mai atractive din lume şi o va depăşi curând pe cea din Statele Unite. China a devenit cea mai mare

piaţă auto, cu 13,6 milioane de autovehicule cumpărate în 2009. Mult peste piaţa americană, unde s-au

vândut 10,4 milioane de bucăţi.

Europa, lider mondial la clasa de mijloc. Din numărul total de familii cuprinse în clasa de mijloc, la

nivel mondial, cele mai multe se află în Europa - 38% din total. Urmează America de Nord, cu 26% din

procentul global total, şi regiunea Asia - Pacific, cu 23% din total. Prognozele estimează că cea mai

mare parte a clasei de mijloc globale va fi, peste 10 ani, în Asia - Pacific. Astfel, în 2020, 42% din

clasa de mijloc mondială va fi în Asia-Pacific, iar în Europa şi continentul nord- american procentul

actual va coborî la 29%, respectiv 17%.

Informaţii suplimentare:

Figura 43. Evoluţia coeficientului Gini pentru România

Sursă: World Development Indicators

Temă de discuţie: Averea românilor a scăzut Credit Suisse Research Institute a lansat recent raportul asupra bogăţiei la nivel mondial, Global

Wealth Report 2013, în care românii apar pe o tendinţa descrescătoare. Astfel, de la o "avere” de

13.667 de USD pe locuitor în 2012, românii au coborât la 11.191 de USD în 2013, ceea ce reprezintă o

scădere semnificativă. Acelaşi indicator pentru populaţia adultă scade: de la 17.164 de USD în 2012, la

14.044 de USD in 2013 (cu scăderea de 18%). Aceste cifre ne clasează încă în zona de venit mediu-jos

(Lower middle income), adică în zona de venit sub 25.000 de USD pe adult. Aceasta in conditiile in

care, daca ne uitam pe harta "bogătiei”, ţările vestice intră toate în categoria cu peste 100.000 de USD

pe adult, cu câteva exceptii precum Portugalia şi Polonia, care se plasează în categoria 25.000-100.000

de USD. Dacă ne referim la cât din averea mondială este reprezentată de averea românilor, din nou

România este pe tendinţă descendentă, ajungând de la 0,13% in 2012 la 0,1% in 2013, o scâdere de

0,03 puncte procentuale.

Nivelul "averii” este calculat ca totalul activelor financiare şi imobiliare minus totalul datoriilor.

Calculat la jumatătea lui 2013, un român adult avea în medie 6.426 de USD active financiare, 10.528

de USD active imobiliare şi o datorie de 2.910 USD. Faţă de 2012, activele imobiliare s-au păstrat

relativ constante, însă activele financiare au scăzut dramatic, de la 9.135 de USD in 2012, adică o

scădere de aproape 30%. In acelaşi timp, datoriile au crescut şi ele, cu aproape 23%. Aceasta înseamnă

23.31

25.46

28.2

29.44

30.25 30.57

31.46 31.06

31.66 31.57 32.11 32.1

31.15

30

24.24

27.42

20

22

24

26

28

30

32

34

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


47

că, de la o valoare medie de 60USD pe adult in anul 2000, datoria medie a crescut, până la mijlocul lui

2013, de aproape 49 de ori, conform estimărilor Credit Suisse.

Credit Suisse şi-a bazat calculele plecând de la o populaţie de 20,95 milioane de români (cu 80.000 mai

putin decât numărul din raportul pe 2012), din care 16,7 milioane de adulţi.

România este pe ultimul loc în UE într-un top al activelor financiare ale populaţiei România se plasează pe locul 42 din 52 de ţări într-un top al activelor financiare nete acumulate de

populaţie, cu o medie de 2.327 euro pe locuitor, cea mai redusă din UE, potrivit unui raport prezentat

de grupul german de asigurări Allianz35

. Datele se referă la averea acumulată până la sfârşitul anului

2012 de gospodării private în active financiare, precum conturi bancare, acţiuni sau obligaţiuni, minus

datorii.

Averea financiară netă a românilor este mai scăzută faţă de cifrele înregistrate în Letonia (2.918 euro),

Bulgaria (4.460 euro pe locuitor), Slovacia (5.009 euro), Polonia (5.221), Ungaria (6.534 euro) sau

Cehia (10.096 euro). Elveţia este pe primul loc în clasamentul din acest an, cu o avere financiară netă

de 141.895 euro pe locuitor, urmată de SUA (100.710 euro), Japonia (83.610 euro), Belgia (73.520

euro), Olanda (68.760 euro), Canada (66.550 euro).

Creativitatea şi inovaţia, cheia pentru un management eficient

In loc de introducere...

Cunoştinţele angajaţilor şi ale clienţilor sunt esenţiale36

. "Cum să ţinem pasul intr-o lume in viteza:

folosirea cunoştintelor pentru creativitate şi inovatie" a constituit tema unei întâlnirii de afaceri din

martie 2013, ce a adus laolaltă atat manageri straini, cat si romani, activi in cadrul unora dintre marile

companii de pe piata romanească. Evenimentul, organizat de Stanton Chase şi HEC Montréal, a fost

dedicat comunitatii de afaceri din Romania. In calitate de reprezentant al HEC Montréal, a fost prezent

Laurent Simon, profesor de management cu o reputată experienţă internatională în domeniile:

management, management de proiect, metoda studiului de caz etc.

In debutul prezentării sale despre importanta creativităţii şi inovaţiei într-o organizaţie, Simon a

subliniat: "Ceea ce vreau să impartasesc cu dumneavoastră nu este o teorie, nu este o metodă, ci este

doar o perspectivă asupra importanţei cunoaşterii în noua economie". Realizând o comparaţie între o

afacere tradiţională şi una modernă, acesta a scos în evidenţă structura ierarhică rigidă, alături de

imprevizibilitatea celei dintâi, spre deosebire de maleabilitatea şi adaptabilitatea celei de-a doua,

trecând apoi la marcarea necesităţii de a se îndrepta spre cel de-al doilea model. Pentru a realiza acest

lucru, investiţiile in managementul cunoaşterii, la toate nivelurile organizatiei, sunt mai mult decât

necesare - în acest sens, reprezentantul HEC Montréal a adus exemplul unor ţări care încep deja să se

detaseze de viziunea tradiţională asupra unei afaceri, cum ar fi Cehia, care "se afla deja pe cea de-a

doua treaptă, investind aproape totul in cunoaşterea noii economii". Cea din urmă treaptă, constând în

dezvoltarea unei sensibilităţi asupra pieţei şi diferenţierea în cadrul acesteia, poate fi atinsă, dupa cum a

subliniat Simon, numai prin dezvoltarea unei dimensiuni creative, inovative: "Dacă vrem să avem

succes în noua lume, trebuie să investim nu numai în eficientizarea producţiei, ci şi, de asemenea, in

intensitatea creativă". Pentru a atinge acest deziderat, este important ca managerii unei organizaţii să

permită fluxul informaţional în cadrul acesteia, valorificând nu numai propriile cunoştinţe, ci şi pe cele

ale angajaţilor sau chiar ale consumatorilor. "Trebuie să învăţăm cum să ne implicăm clienţii, încă de

la început, în procesul managerial. Trebuie să ne gândim la muncitori ca fiind creatori".

Proiectul este matricea pentru valorificarea diversităţii. Pentru trecerea la "o companie creatoare de

cunoaştere", Simon a subliniat faptul ca "proiectul este principala structură pentru managementul de

astăzi şi, de asemenea, pentru cunoaştere". Cu alte cuvinte, lucrul în proiect reprezintă cheia pentru

inovaţie, valorificând cele 3 dimensiuni ale acesteia (dezvoltarea, explorarea şi exploatarea) prin faptul

că permite şi profită de diversitatea persoanelor implicate in respectiva actiune: "Cu cât oamenii sunt

mai diferiţi, cu atât mai multe idei vei produce". Un alt avantaj major al colaborarii dintre indivizi

constă în faptul că acesta permite circulaţia informaţiei - în acest sens, reprezentantul HEC Montréal a

demontat una dintre prejudecăţile ce functionează încă în multe organizatii: "Cunoaşterea nu este

putere, ca să trebuiască să o protejăm - cu cât aceasta circulă mai mult, cu atât este mai preţioasă".

Pentru aceasta, recomandarea expertului in management este radicală: "Transformă ceea ce ai de făcut

într-un proiect, iar oamenii se vor implica mai mult. Cât se poate de simplu". In afară de proiect (care

35 Sursa: Ziarul Financiar, 25 sept. 2013 36 Sursa: Adriana Dragusin / [email protected]; http://www.curierulnational.ro/Specializat/2007-03-

09/Creativitatea+si+inovatia,+cheia+pentru+un+management+eficient



48

este structura de bază ce facilitează creativitatea şi inovaţia intr-o companie), există alte două astfel de

structuri, ce derivă din acesta: comunităţile de cunoaştere (în care oamenii împărtăşesc ceea ce au

învăţat în diverse proiecte) şi echipele incrucişate (ce reunesc oameni cu background-uri diferite). Ca o

concluzie, Simon a subliniat: "In lume, ideile există deja - trebuie doar să formăm niste pieţe pentru a

le atrage, in loc să incercam să le dezvoltam noi inşine".

Precizări asupra conceptelor

Conform DEX a inova înseamnă “a face o schimbare, a introduce o noutate într-un

domeniu, într-un sistem etc.; a înnoi” iar inovarea este definită ca “acţiunea de a inova şi

rezultatul ei; înnoire, inovaţie”. Cuvântul ”invenţie” derivă din cuvântul latin “invenire” care

înseamnă a găsi şi care se referă la găsirea şi aplicare de noi principii tehnice. Conform DEX,

invenţia constituie o “rezolvare sau realizare tehnică dintr-un domeniu al cunoaşterii care

prezintă noutate şi progres faţă de stadiul cunoscut până atunci”, inventica este o “disciplină

care studiază sistematic procesul invenţiei şi condiţiile stimulării creativităţii”, inventivitatea

este “însuşirea de a fi inventiv, de a avea imaginaţie creatoare, ingeniozitate”, iar

inventatorul este definit ca “persoana care a realizat o invenţie”.

Dezvoltarea economică eficientă presupune un proces de modernizare continuă

orientat către creşterea competitivităţii.

Activitatea de cercetare-dezvoltare este parte integrantă – chiar nucleul procesului de

inovare şi are în vedere realizarea de produse şi servicii pe piaţă îmbunătăţite calitativ, cu

costuri mai reduse sau puse la dispoziţia consumatorilor mult mai uşor şi într-un timp mult

mai rapid. Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde: cercetarea fundamentală, cercetarea

aplicativă şi dezvoltarea tehnologică. Tabelul 14. Compenentele activităţii de cercetare-dezvoltare

Cercetarea fundamentală - activităţile experimentale sau teoretice desfăşurate, în principal, pentru

dobândirea unor cunoştinţe noi cu privire la fundamentele fenomenelor şi

faptelor observabile, fără a se urmări, în mod particular, aplicarea sau utilizarea

practică imediată.

Cercetarea aplicativă - investigaţia originală desfăşurată pentru dobândirea de cunoştinţe în vederea

unui obiectiv practic, specific.

Dezvoltarea experimentală - activitatea sistematică, plecând de la cunoştinţe rezultate din cercetare şi/sau de

la experienţa practică, care urmăreşte producerea de noi materiale, produse sau

dispozitive, instituirea de noi procese, sisteme şi servicii sau îmbunătăţirea

substanţială a celor existente.

Sursa: Ordonanţa Nr. 6 din 26 ianuarie 2011 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr.

57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică

Cercetarea-dezvoltarea trebuie să fie orientată spre piaţă şi trebuie să implice cât mai

mult sectorul privat şi iniţiativa privată (cea mai în măsură să asigure o alocare eficientă a

resurselor din perspectiva beneficiarilor finali ai procesului de inovare – consumatorul din

piaţă).

Categorii adiacente pe care cadrul juridic privind schimbarea tehnologică le

stabileşte ca forme de manifestare ale creativităţii tehnologice: inovaţia, invenţia şi

descoperirea.

o Invenţia presupune rezolvarea tehnică a unei probleme economice sau de altă

natură, care aduce noutate în domeniu, faţă de stadiul cunoscut al tehnicii din ţară sau

străinătate. Invenţiile sunt necesare, dar nu şi suficiente pentru schimbarea

tehnologică (pentru ca ele să se manifeste ca atare ele ar trebui exploatate şi trebuie

să producă rezultate economice, acceptate pe piaţă).

o Inovaţia reprezintă aplicaţia unei noi realizări tehnice care rezolvă o problemă

economică şi este concretizată în plan comercial, într-un produs, proces, serviciu.

Aceasta se exprimă prin ideea de folosire a unui principiu ştiinţific sau de aplicare a

unor cunoştinţe tehnologice pentru crearea unor aplicaţii inedite.


49

o Descoperirea constă în procesul prin care se constată existenţa unor însuşiri

sau fenomene necunoscute până la acel moment, din realitatea înconjurătoare,

obiectiv existentă.

Inovarea este unul dintre principalii factori care conduc la bunăstare economică. În

Comunicarea Comisiei Europene privind Politica Inovării, inovarea este definită pe larg ca

producerea, asimilarea sau exploatarea cu succes a noutăţilor în sfera economică şi socială.

Conform legistaţiei române37

, inovarea este definită că activitatea orientată către generarea,

asimilarea şi valorificarea rezultatelor cercetării-dezvoltării în sfera economică şi socială.

In mod distinct, se defineşte inovarea tehnologică ca activitatea de introducere în

circuitul economic a unui proces sau a unei tehnologii ori ameliorarea semnificativă a celor

existente, inclusiv îmbunătăţirea metodelor de gestiune şi organizare a muncii. Conform

definiţiei OCDE, “inovaţiile tehnologice cuprind atât produsele şi procesele noi cât şi

modificările tehnologice semnificative ale acestora. O inovaţie se consideră implementată

dacă a fost introdusă pe piaţă (în cazul inovării de produs) sau dacă a fost utilizată în cadrul

unui proces de producţie (cazul inovării de proces). De aceea, inovaţiile presupun o serie de

activităţi ştiinţifice, tehnologice, organizaţionale, financiare şi comerciale”. Procesul complet

de inovare presupune crearea “noului” şi implementarea acestuia. Implementarea se poate

realiza fie direct, fie prin transfer pe piaţa de cunoaştere. Din motive statistice, a fost

introdusă şi definiţia armonizată a inovării tehnologice a produsului şi procesului (TPP)38

. Se

consideră că inovarea TPP a fost implementată dacă a fost introdusă pe piaţă (inovarea

produsului) sau a fost utilizată într-un proces de producţie (inovarea procesului). Inovările

tehnologice (TPP) implică o serie de activităţi ştiinţifice, tehnologice, organizatorice,

financiare şi comerciale. O firmă inovatoare de TPP este cea care a implementat produse sau

procese tehnologice noi sau semnificativ îmbunătăţite într-o perioadă de referinţă. Cerinţa

minimă pentru o firmă inovatoare de tehnologie a produsului sau procesului de producţie este

ca produsul sau procesul să fie nou sau semnificativ îmbunătăţit pentru firmă, nu este necesar

să fie nou pe plan internaţional.

In legislaţia actuală, inovarea reprezintă implementarea unui produs, serviciu sau

proces nou sau substanţial îmbunătăţit ori a unei metode de marketing sau afaceri noi, în

activitatea practică, în organizarea locului de muncă ori a relaţiilor externe39

. Inovarea

reprezintă un produs (bun/serviciu) sau proces nou sau semnificativ îmbunătăţit lansat pe

piaţă sau introducerea în propria întreprindere a unui proces nou sau semnificativ îmbunătăţit.

Inovarea este bazată pe rezultatele unor tehnologii noi, pe noi combinaţii ale tehnologiei

existente sau utilizarea altor cunoştinţe dobândite de întreprindere. Nu vor fi considerate ca

inovări vânzările de produse inovative care sunt realizate sau dezvoltate în întregime de alte

întreprinderi. o Inovarea de produs introducerea în circuitul economic a unui produs sau serviciu care este nou

ori îmbunătăţit substanţial în privinţa caracteristicilor şi utilizărilor sale. Imbunătăţirile substanţiale pot fi ale

specificaţiilor tehnice, ale componentelor sau materialelor, ale programelor de calculator încorporate, ale

utilizării sau ale altor caracteristici funcţionale. Inovarea trebuie să aducă ceva nou pentru întreprindere, chiar

dacă nu este necesar să fie nou şi pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea a fost dezvoltată de întreprindere sau

de altă intreprindere. Nu sunt incluse în inovarea de produse (bunuri sau servicii), modificările de natură

estetică, sau numai vânzarea de produse inovative care sunt realizate sau dezvoltate de alte intreprinderi.

o Inovarea de proces presupune punerea în aplicare a unei metode de producţie sau de distribuţie

noi sau îmbunătăţite considerabil, care implică schimbări semnificative în ceea ce priveşte tehnicile,

echipamentele şi/sau programele de calculator; include tehnologii de producţie noi sau semnificativ

îmbunătăţite, metode noi sau semnificativ îmbunătăţite de furnizare a serviciilor şi de livrare a produselor.

Rezultatul trebuie să fie semnificativ, în ceea ce priveşte nivelul productiei, calitatea produselor (bunuri sau

37 Ordonanţa nr. 57 din 16 august 2002 privind cercetarea ştiintifică şi dezvoltarea tehnologică 38 Oslo Manual, OCDE, Comisia Europeană, Eurostat 39 Ordonanta Nr. 6 din 26 ianuarie 2011 pentru modificarea si completarea Ordonantei Guvernului nr. 57/2002 privind

cercetarea stiintifica si dezvoltarea tehnologica


50

servicii) sau costurile de productie şi de distribuţie. Inovarea trebuie să fie nouă pentru întreprindere, iar

întreprinderea nu este necesar să fie prima care a introdus acest proces tehnologic. Nu contează dacă inovarea a

fost dezvoltată de întreprindere sau de o altă întreprindere. Nu sunt incluse schimbările pur organizatorice sau

manageriale.

Principalele componente ale activităţii de inovare sunt: Cercetarea-dezvoltarea realizată în intreprindere, care include activităţile creatoare intreprinse

sistematic în cadrul întreprinderii, în vederea cresterii volumului de cunoştinte şi a utilizării lor în

scopul realizării de noi aplicaţii, ca, de exemplu, produse (bunuri sau servicii) şi procese noi şi

îmbunătăţite (inclusiv cercetare de software).

Activitatea de cercetare-dezvoltare preluată de la alte întreprinderi, care include activităţile de

cercetare-dezvoltare prezentate anterior, dar realizate de catre alte întreprinderi sau institute de

cercetare.

Achiziţia de echipamente şi aparatură, care include echipamente performante, calculatoare special

cumparate pentru a implementa produse (bunuri sau servicii) si/sau procese tehnologice noi ori cu

îmbunătăţiri semnificative.

Alte achiziţii de cunoştinte din afara întreprinderii, care includ achiziţia de drepturi de utilizare de

brevete, inventii nebrevetate, licenţe, know-how,marci, software şi alte tipuri de cunoştinte de la

altii,pentru a fi utilizate în activitatea de inovare.

Perfecţionarea personalului - perfecţionarea în ţară sau în străinătate a personalului direct implicat in

dezvoltarea şi/sau introducerea inovării.

Introducerea pe piata a produselor (bunuri sau servicii) rezultate în urma inovării - activităti de

marketing intern sau extern care urmăresc introducerea pe piaţă a produselor (bunuri sau servicii) noi

sau cu îmbunătăţiri semnificative. Poate include cercetarea preliminară de piaţă, testări ale pieţii şi

reclamă, dar exclude formarea retelelor de distribuţie către piaţă.

Proiectarea şi alte activităţi pregătitoare pentru productie/livrare - proceduri si pregătiri tehnice

pentru realizarea implementării inovărilor de produse (bunuri sau servicii) şi procese tehnologice care

nu au fost cuprinse în altă parte.

Capacitatea de inovare a companiilor este influenţată într-o mare măsură de modul în

care acestea combină cunoştinţele externe existente pe piaţă (descoperiri tehnologice,

îmbunătăţiri de procese, invenţii) cu soluţiile tehnice brevetate sau nebrevetate pe care

acestea le deţin deja. În practică putem identifica trei condiţii fundamentale ca o organizaţie

să caute şi să adopte elemente inovative, respectiv:

[1] companiile sunt determinate să adopte inovarea datorită influenţei pe care o

aduce piaţa (un efect de antrenare la nivel de companii care se includ una pe

alta succesiv în astfel de demersuri care în final vor conduce la produse noi,

tehnologii noi, structuri noi, procese noi);

[2] companiile sunt determinate să adopte calea inovării pentru că pe piaţă

consumatorii sunt interesaţi de un anumit produs sau serviciu care să ofere

anumite performanţe sau facilităţi şi

[3] condiţii legate de profitabilitate sau de nivelul de risc de pe piaţă (adoptarea

noilor tehnologii poate scădea preţul, adoptarea unor strategii inovative poate

diminua expunerea la risc a celor care operează pe piaţă).

Această dorinţă a companiilor de a se implica în inovare şi de a adopta noi tehnologii

depinde fundamental de acţiunea şi eforturile celor care furnizează inovare pe piaţă (în

ipoteza că inovarea se realizează în afara companiei), interacţiunile şi relaţiile care se

formează pe piaţă între diferiţi utilizatori de inovare care decid să pună în comun astfel de

resurse dar şi modul în care este reglementat mediul de afaceri (de exemplul reglementările

de mediu pe care trebuie să le respecte noile tehnologii). Cu cât compania este mai mare (are

o cotă de piaţă mare, are o cifră de afaceri semnificativă), cu atât profitabilitatea adoptării de

inovaţii în organizaţie este mai mare (explicaţia constă în faptul că riscurile şi, uneori,

costurile, sunt distribuite între mult mai multe pieţe de desfacere sau produse pe care

compania le oferă; în capacitatea financiară sporită a companiilor mari care pot adopta


51

inovaţii tehnologice de amploare cu eforturi mai reduse, fie din profitul reinvestit, fie din

capacitatea de îndatorare semnificativ îmbunătăţită de activele reale cu care poate garanta).

Inovarea se poate crea în interiorul organizaţiilor, în colaborare cu alte organizaţii prin

punerea la comun a cunoştinţelor şi experienţei acumulate sau exclusiv în afara organizaţiei

(prin transfer de tehnologie, prin licenţiere, prin achiziţionarea echipamentelor de la terţi).

Există studii care arată că acele organizaţii care optează pentru dezvoltarea tehnologiei prin

resurse proprii au capacitate de inovare mai mare decât cele optează pentru externalizarea

acestor eforturi. Alte studii, dimpotrivă, menţionează că reţelele create între organizaţii

influenţează procesul de inovare. În funcţie de uşurinţa cu care beneficiarii potenţiali adoptă

inovarea avem de a face cu următorii actori: inovatorii (cei care îşi asumă riscul unei idei

inovatoare, investesc resurse în aceasta chiar dacă rezultatele demersului sunt foarte incerte);

cei care adoptă timpuriu inovaţia; cei care aşteaptă (o majoritate timpurie de beneficiari);

scepticii (o majoritate care adoptă mai târziu inovaţia) şi întârziaţii (cei care sunt ultimii

interesaţi de o anumită idee inovativă). Dacă primele trei categorii au mai degrabă o înclinaţie

spre a adopta o inovaţie, ultimele trei categorii au mai degrabă o rezistenţă în a o adopta.

Temă de discuţie: Poziţia României în clasamentele europene privind inovarea Tabloul de bord al „Uniunii inovării” (Innovation Union Scoreboard) a fost publicat în două ediţii

(2011 şi 2013) pentru a putea compara performanţele UE şi ale statelor membre cu privire la cei 24 de indicatori

de bază ai cercetării şi inovării, precum şi, pentru 12 dintre aceştia, faţă de principalii parteneri internaţionali.

Conform raportului Innovation Union Scoreboard 2013 (IUS), România se situează în coada clasamentului

după valoarea SII=0,22140

, având o performanţă superioară doar Bulgariei (0.187) şi Turciei (0,188). Pe primele

poziţii, cele mai performante la nivelul UE se află Suedia (0,725), Finlanda (0,657), Danemarca (0,677), Olanda

(0,577) şi Franţa (0,519). Se creează astfel patru cadrane care cuprind:

- Ţări cu performanţe de peste 20% din media celor 27 de state member EU “ţări lideri de inovare”

- Ţări cu valori SSI ridicate – cu valori între 10% şi 20% peste SII EU27,

- Ţări cu performanţe moderate – cu valori Intre 10% şi 50% sub media SII EU27

- Ţări cu performanţe modeste – sub 50% din media SII.

Figura 44. Valorile SII 2010 şi tendinţa de evoluţie în perioada 2008-2012

Per

form

anţa

in

inov

are

(val

ori

SS

I)

Creşterea anuală în performanţă de inovare în perioada 2008-2012

Notă: grupurile de state demarcate prin formele diferite ale punctelor identifică cele patru mari categorii de ţări: ţările “lideri”, ţări cu

performanţă medie, ţări care recuperează decalajul; ţări care pierd teren.

Poziţia comparativă a României în raport cu ţările europene este ilustrată anterior în care liniile

punctate reprezintă media europeană – cu coordonatele 1,24% pe orizontală şi 0.221 pe verticală.

Figura permite evidenţierea performanţei actuale în ceea ce priveşte activitatea de inovare (pe axa

verticală se reprezintă valorile indicelui SII 2010), iar pe cea orizontală – tendinţa de evoluţie pe

termen scurt a performanţei SII (apreciată prin rata medie de creştere anuală a SII în perioada 2008-

2012).

40 The Summary Innovation Index (SII) este un indice compozit, calculat pe baza a 24 de indicatori cu valorile de la 0 (cea

mai mică performantă) către 1 (performanţa maximă). Valorile SII evidenţiază performanţa din 2010 (întârziere generată de

datele disponibile).


52

România face parte din grupul ţărilor caracterizate, pe de o parte, prin creştere redusă de performanţă

(sub medie pe EU27) şi prin nivel submediocru a SSI (mult ssub media SSI EU27). Caracteristicile

reliefate în profilul sistemului de inovare din România sunt:

- Punctele forte relative sunt Resursele umane şi Efecte economice.

- Punctele slabe relative sunt în Legăturile şi parteneriate şi Antreprenoriat.

- Variaţie mare pozitivă se observă pentru Mărci comunitare, Desene comunitare şi Veniturile

din licenţe şi brevete din străinătate.

- Creşterea pentru veniturile din licenţe şi brevete fost cea mai mare din toate statele membre.

Un puternic declin se observă pentru Cheltuieli de inovare non-CD şi IMM-urile inovatoare in-house.

- Performanţa de creştere în Activele intelectuale este peste medie, iar cea pentru Investiţiile

firmei şi Inovatori se plasează mult sub medie.

România este una dintre ţările cu creşteri mari ale performanţei în sistemul naţional de inovare, chiar

dacă nivelul acesteia este mult sub media statelor mebre ale UE. Ca relative puncte tari se pot enumera

Inovatorii/intreprinderile inovative şi Efectele economice, iar ca puncte de slăbiciune Sursele

financiare precare şi Rezultatele transferabile.

Inovaţia - o prioritate a Uniunii Europene

Tinţa principală a Uniunii Europene, creşterea performanţei economice, se susţine

prin stimularea creativităţii şi performanţelor tehnologice sau organizatorice prin intermediul

inovării41

. Rolul CDI în calitate de motor al unei economii bazate pe cunoştinţele competitive

şi dinamice este legat de capacitatea economiei de a transforma noile cunoştinţe în inovare

tehnologică. Cu toate că multe întreprinderi recunosc importanţa tot mai mare a investiţiilor

în CD, acestea nu vor recurge la acestea decât în măsura în care vor putea exploata eficient

rezultatele şi vor putea estima o recuperare satisfăcătoare pentru a contrabalansa riscul inerent

al acestei forme de investiţii.

Criza actuală a produs câteva mutaţii importante în percepţia cu privire la barierele

care implică procesele inovative din companiile private româneşti: a crescut importanţa

fluctuaţiei cererii de bunuri şi servicii inovative şi poziţia dominantă a unor întreprinderi

consacrate în blocarea demarării şi derulării unor activităţi inovative. Lipsa fondurilor s-a

acutizat la nivelul companiilor private, reducând şi ea disponibilitatea pentru inovare (mai

ales din interiorul companiilor). Costurile cu inovarea sunt tot mai ridicate. În piaţă există

însă o disponibilitate în creştere pentru cooperare în materie de inovare. Inovaţia în

companiile de dimensiuni mici este mult mai afectată de piaţă şi de comportamentul de piaţă

al companiilor mari. De asemenea, lipsa fondurilor externe pentru inovare este percepută mai

puţin negativ de către aceste companii mici (la fel ca şi cele mari reclamă însă lipsa alocărilor

interne pentru inovare). Tabelul 15. Bariere în calea inovării în sectorul privat românesc

Bariere în calea inovării 2004 - 2006 2008 - 2010

Mici Medii Mari Mici Medii Mari

Lipsa de fonduri din interiorul

întreprinderii sau grupului de

întreprinderi

19.6% 18.1% 19.8% 23.8% 21.1% 23.4%

Lipsa de finanţare din surse din afara

întreprinderii 18.5% 20.5% 20.9% 15.9% 17.7% 19.5%

Costuri de inovare prea ridicate 17.6% 17.7% 18.9% 17.7% 17.5% 19.5%

Lipsa de personal calificat 8.9% 7.6% 6.0% 6.4% 5.5% 4.2%

Lipsa de informaţii privind tehnologia 3.9% 2.4% 2.5% 2.0% 3.6% 2.1%

Lipsa de informaţii privind pieţele 3.3% 3.1% 3.6% 2.9% 4.2% 3.8%

41 Subcapitol realizat folosind studiul Rolul sectorului privat în dezvoltarea competitiei în sistemul cercetãrii-dezvoltãrii şi

inovãrii, autori: Pîslaru, D., Păun, C., Pele, D., (2012); proiect Îmbunătăţirea capacităţii instituţionale, de evaluare şi

formulare de politici macroeconomice în domeniul convergenţei economice cu Uniunea Europeană a Comisiei Naţionale de

Prognoză, cod SMIS 27153, beneficiar: Comisia Naţională de Prognoză; http://facultateademanagement.ro/wp-

content/uploads/Studiu_Rolul%20sectorului%20privat%20in%20CDI.pdf


53

Bariere în calea inovării 2004 - 2006 2008 - 2010

Mici Medii Mari Mici Medii Mari

Dificultăţi privind găsirea partenerilor de

cooperare pentru inovare 9.0% 9.2% 7.9% 4.1% 6.3% 6.6%

Piaţa dominată de întreprinderi

consacrate 11.5% 12.1% 10.7% 14.6% 12.2% 10.0%

Cerere fluctuantă de bunuri si servicii

inovative 7.9% 9.4% 9.5% 12.6% 11.9% 11.0%

Intensitatea inovării se măsoară în primul rând prin dimensiunea alocărilor pe care

companiile private din România le fac pentru diferite acţiuni inovative. Analiza pe tipuri de

cheltuieli destinate inovării arată următoarele aspecte:

Cele mai mari alocări se fac pentru achiziţii de utilaje, echipamente şi software

(excluzând cheltuielile materiale şi cheltuielile cu salariile) şi pentru cheltuieli de

cercetare externă;

Cheltuielile de cercetare internă sunt la jumătatea celor cu achiziţia de utilaje,

echipamente şi software sau cele de cercetare externă;

Achiziţiile de alte cunoştinţe externe sunt marginale în efortul de inovare al

companiilor private;

Alocările în ultima perioadă au scăzut pentru toate categoriile, criza înjumătăţind

practic alocările pentru echipamente, pentru cercetare internă şi pentru achiziţii de

alte cunoştinţe externe. Figura 45. Valoarea medie a cheltuielilor cu inovarea (mii lei)

Situaţia în funcţie de dimensiunea companiilor se prezintă diferit:

[1] alocările medii de resurse pentru cercetare-dezvoltare şi inovare în companiile

mari sunt cu mult peste cele din companiile mici şi medii;

[2] indiferent de dimensiunea companiei, dominante sunt alocările pentru achiziţia

de utilaje, echipamente şi software;

[3] companiile mari externalizează mai mult din efortul de cercetare-dezvoltare

decât o fac companiile mici (cheltuiala medie este semnificativ mai mare ca pondere în total

alocări);

[4] în criză, companiile mici au ajustat cu precădere alocările pentru cercetarea

internă în timp ce companiile mari au ajustat semnificativ alocările pentru achiziţii de utilaje,

echipamente şi software, menţinând mai ales alocările pentru cercetarea externă.

Pentru companiile mari şi medii care au inovat prin introducerea de produse noi sau

semnificativ îmbunătăţite pentru firmă există o creştere a cifrei de afaceri medie care

depăşeşte rata inflaţie (real această cifră de afaceri este încă una benefică pentru aceşti

inovatori). În ceea ce priveşte introducerea de produse noi sau semnificativ îmbunătăţite

pentru piaţă observăm şi aici faptul că scăderea este şi mai puternică la nivelul companiilor


54

mici şi chiar şi la nivelul companiilor medii. Companiile de dimensiuni mari par a fi mai

puţin afectate de criză din acest punct de vedere, eficienţa procesului de inovare măsurată

prin cifra de afaceri medie generată de produsele noi sau semnificativ îmbunătăţite pentru

piaţă fiind în continuare în creştere (atât real cât şi nominal).

În baza aspectelor analizate, un profil al inovatorilor în funcţie de mărimea

companiei (apreciată prin numărul de angajaţi) apare în următoarea formă: Tabelul 16. Profilul inovatorilor locali

Tip inovator Caracteristici Impactul crizei asupra inovării

Inovatorul de mici dimensiuni (până în

50 de angajaţi)

- Companiile de dimensiuni mici sunt mai degrabă non-inovatoare decât inovatoare;

- Cei mai mulţi inovatori din această categorie provin din sectorul serviciilor (mai ales comerţ cu amănuntul şi cu

ridicata) şi al industriei prelucrătoare;

- Inovatorii de dimensiuni mici domină sectorul distribuţiei de apă şi salubrizare, sectorul de transporturi şi

depozitare şi sectorul de asigurări şi servicii de intermediere financiară;

- Aceşti inovatori de dimensiuni mici sunt mai degrabă inovatori non-tehnologici (inovare organizaţională sau de

marketing) şi mai puţin inovatori tehnologici (de produs

sau de proces);

- Inovatorii tehnologici de dimensiuni mici sunt mai

degrabă inovatori de proces şi mai puţin inovatori de produs;

- Atunci când inovează, inovatorii de dimensiuni mici urmăresc, cu precădere, să îmbunătăţească calitatea

produselor lor şi să extindă gama de bunuri şi servicii puse

la dispoziţie pe piaţă;

- Inovatorii de dimensiuni mici colaborează mai degrabă

cu furnizorii de echipamente atunci când inovează. Grupul

de firme nu contează.

- Inovarea pentru companiile de dimensiuni mici se

loveşte mai ales de lipsa fondurilor interne şi de costurile ridicate pentru CD;

- Inovatorii mici alocă resurse cu precădere pentru achiziţionarea de utilaje, echipamente şi software.

Externalizarea efortului de cercetare este în creştere

semnificativă;

- Dezvoltă inovarea cu precădere în interiorul companiei

sau împreună cu alte întreprinderi sau instituţii.

- Criza a redus numărul non-inovatorilor de dimensiuni mici (companiile mici au găsit ca soluţie la criză inovarea);

- Criza nu a redus numărul de companii inovatoare de dimensiuni mici (dimpotrivă, acest număr a crescut faţă de

perioada 2004 - 2006);

- Cea mai mare creştere a numărului de companii inovatoare de dimensiuni mici fost înregistrată în sectorul

energiei, apă şi gaze şi în industria extractivă;

- Criza a redus din intensitatea inovării tehnologice şi a

crescut intensitatea inovării non-tehnologice;

- Criza a redus din inovatorii de proces de dimensiuni mici

care au introdus metode logistice şi a crescut numărul inovatorilor de produs (bunuri) şi a celor de proces care au

introdus metode de prelucrare;

- A redus din interesul pentru extinderea gamei de produse ca urmare a inovării în favoarea îmbunătăţirii calităţii

produselor livrate pe piaţă;

- Criza a afectat deopotrivă cooperarea cu furnizorii de

echipamente şi clienţii şi a crescut importanţa mediului

academic în procesul lor de inovare al companiilor mici.

- Criza a acutizat problema lipsei de resurse interne pentru

cercetare-dezvoltare la nivelul companiilor mici. Pentru companiile de dimensiuni mici sursele externe par a fi mai

uşor de obţinut.

- Criza a afectat mai ales alocările pentru cheltuieli de cercetare internă;

- Criza a determinat creşterea rolului altor întreprinderi sau instituţii în dezvoltarea unei idei inovative (externalizarea

procesului inovativ).

Inovatorul de dimensiuni medii

(până în 250 de

angajaţi)

- Companiile de dimensiuni medii sunt mai degrabă non-inovatoare decât inovatoare;

- Cei mai mulţi inovatori din această categorie provin şi ei din sectorul serviciilor (comerţ cu amănuntul şi cu

ridicata) şi al industriei prelucrătoare;

- Inovatorii de dimensiuni medii nu domină net nici un

sector de activitate;

- Aceşti inovatori de dimensiuni medii sunt mai degrabă

inovatori non-tehnologici (inovare organizaţională sau de marketing) şi mai puţin inovatori tehnologici (de produs

sau de proces);

- Inovatorii tehnologici de dimensiuni medii sunt mai degrabă inovatori de proces şi mai puţin inovatori de

produs;

- Inovatorii de dimensiuni medii urmăresc cu precădere să îmbunătăţească calitatea produselor lor, să extindă

gama de produse şi să pătrundă pe noi pieţe (eventual îmbunătăţirea cotei de piaţă);

- Cooperarea în acest domeniu se face cu precădere cu furnizorii de echipamente. Grupul de firme are şi el un rol

important. Companiile de dimensiuni medii cooperează

mai degrabă cu consultanţi şi institute de CD private decât cu universităţi sau instituţii de cercetare guvernamentale

sau publice.

- Companiile medii se lovesc de lipsa de fonduri interne şi din afara întreprinderii;

- Companiile medii alocă cele mai multe resurse pentru cheltuieli interne şi externe de cercetare. Externalizează

mult mai puţin din efortul de cercetare.


- Criza a redus numărul non-inovatorilor de dimensiuni medii (companiile mici au găsit ca soluţie la criză inovarea);

- În cele mai multe dintre cazuri criza nu a redus semnificativ numărul inovatorilor de dimensiuni medii;

- Cea mai mare scădere a numărului de companii inovatoare de dimensiuni medii fost înregistrată în sectorul

industriei prelucrătoare;

- Criza a redus din intensitatea inovării tehnologice şi a

crescut intensitatea inovării non-tehnologice;

- Criza a redus mai ales inovatorii de proces de dimensiuni

medii care au introdus activităţi suport;

- Criza a redus din interesul inovatorilor de dimensiuni medii de a îmbunătăţi calitatea bunurilor şi serviciilor în

favoarea găsirii de noi pieţe;

- Criza a afectat negativ mai ales cooperarea cu clienţii şi

cumpărătorii în materie de inovare a companiilor de dimensiuni medii.

- Criza a acutizat mai ales insuficienţa fondurilor interne pentru activităţile inovative;

- Criza a afectat mai ales achiziţia de echipamente, utilaje

şi software pentru cercetare-dezvoltare şi cheltuielile interne

de cercetare;

- Criza a determinat creşterea rolului altor întreprinderi sau instituţii în dezvoltarea unei idei inovative (externalizarea

procesului inovativ).


55

Tip inovator Caracteristici Impactul crizei asupra inovării


Inovatorul de dimensiuni mari

(peste 250 de

angajaţi)

- Sunt mai degrabă inovatoare decât non-inovatoare;

- Cei mai mulţi inovatori din această categorie provin din

sectorul serviciilor şi al industriei prelucrătoare;

- Inovatorii mari domină net sectorul energetic şşi pe cel

al industriei prelucrătoare.

- Aceşti inovatori de dimensiuni mari sunt mai degrabă

inovatori tehnologici (de produs sau de proces) şi mai puţin inovatori non-tehnologici (pe parte organizaţională

sau de marketing).

- Inovatorii tehnologici de dimensiuni mari sunt mai degrabă inovatori de proces şi mai puţin inovatori de

produs;

- Inovatorii de dimensiuni mari sunt mai degrabă

interesaţi ca prin inovare să îmbunătăţească calitatea

bunurilor livrate pe piaţă;

- Pune accent preponderent pe cooperarea cu clienţii şi

cumpărătorii atunci când inovează;

- Companiile de dimensiuni mari se lovesc de lipsa de

fonduri interne şi din afara întreprinderii;

- Companiile de dimensiuni mari externalizează foarte

mult din efortul lor de cercetare-dezvoltare.



- Criza a crescut numărul total al inovatorilor de dimensiuni mari faţă de cel a non-inovatorilor;

- Cel mai puternic afectate de criză (ca număr de companii inovatoare) au fost companiile mari;

- Sectoarele în care numărul inovatorilor de dimensiuni s-a redus sunt mult mai numeroase ca în cazul inovatorilor de

dimensiuni medii sau mici: industria extractivă, industria

prelucrătoare, industria de intermediere financiară şi asigurări, comerţ şi alte servicii au înregistrat scăderi ale

numărului de companii inovatoare.

- Criza a redus din intensitatea inovării tehnologice şi a crescut intensitatea inovării non-tehnologice;

- Criza a redus inovatorii de dimensiune mare care au introdus activităţi suport, care au introdus metode de

prelucrare şi care au introdus metode logistice. În criză au crescut inovatorii de produs (serviciu) de dimensiuni mari;

- Criza a redus interesul pentru calitate sau pentru

extinderea gamei de produse a inovatorilor de dimensiuni mari în favoarea găsirii de noi pieţe de desfacere.

- Criza a accentuat şi mai mult cooperarea cu clienţii în detrimentul cooperării cu furnizorii sau cu consultanţii,

universităţile / instituţiile de cercetare guvernamentale sau

publice.

- Criza a afectat mai ales achiziţia de echipamente şi

achiziţiile de cunoştinţe externe.

- Criza a determinat creşterea rolului altor întreprinderi sau

instituţii în dezvoltarea unei idei inovative (externalizarea procesului inovativ).

O cultură organizaţională care creează valoare de tip antreprenorial presupune

acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne şi externe organizaţiei şi

promovarea serviciilor, care nu numai că satisfac necesităţile consumatorilor, ci le şi

depăşesc. Aceasta permite obţinerea de avantaj competitiv, oferind încredere şi curaj pentru

asumarea responsabilităţii şi pentru promovarea propriilor idei de către fiecare salariat.

Principalele particulariţăţi ale unei culturi organizaţionale orientate spre viitor de tip

antreprenorial sunt reprezentate de dorinţa de promovare a soluţiilor inovative, de capacitatea

de a identifica şi de a accepta greşelile şi punctele slabe şi de a le analiza în vederea conceperi

unor măsuri cu caracter inovator.

Noul concept al culturii organizaţionale antreprenoriale facilitează inovaţiile şi

procesul de învăţare, atât prin valorificarea propriei experienţe, cât şi a celei existente în alte

organizaţii performante la nivel local sau internaţional. Tabelul 17. Modelul Geert Hofstede - Cele cinci dimensiuni culturale

Indexul

distanţei faţă de

putere

modul de perceptie al inegalităţii sociale, al

puterii şi al autorităţii şi modul de relaţionare

cu autoritatea

Indexul distanţei faţă de putere poate

funcţiona ca un barometru al nivelului de

coruptie pe care îl favorizează o anumita

cultură.

Individualism -

colectivism

modul de relaţionare între indivizi şi grupuri Indexul de individualism este direct

proporţional cu PIB-ul pe cap de locuitor: cu

cât PIB-ul creşte, cu atât creşte nivelul de

individualism.

Masculinitate -

feminitate

implicaţiile sociale şi emotionale ale faptului

de a fi născut de sex masculin sau feminin

Indexul de

evitare a

incertitudinii

modalităţi de a face faţă incertitudinilor şi

situaţiilor ambigue, controlul agresivităţii şi

exprimarea emoţiilor

Indexul de evitare a incertitudinii

semnalizează gradul de toleranţă faţă de

minorităţi, deschiderea spre noile tehnologii

şi cantitatea de timp petrecută pentru

planificare strategică în organizaţii.

Orientare pe

termen lung

orientarea către viitor, spre deosebire de

orientarea către trecut si prezent

Orientarea pe termen lung sau scurt pot

indică nivelul de economii al oamenilor din

cultura respectivă si nivelul de investitii în


56

valori imobiliare.

Pentru România, cercetarea dimensiunilor din modelul Hofstede la nivelul anului

2005, a relevat valori similare cu alte ţări balcanice (Bulgaria, Grecia, Serbia, Macedonia,

Albania: distanţă mare faţă de autoritate, colectivism ridicat, feminitate, grad ridicat de

evitare a incertitudinilor şi orientare pe termen scurt42

. România se află la polul opus ţărilor

anglo-saxone, din care împrumută toate practicile manageriale şi de management al resurselor

umane. Hofstede a estimat pentru România niveluri foarte ridicate pentru indicii43

reprezentând distanţa faţă de putere (90) şi evitare a incertitudinii (61), nivel scăzut pentru

indicele reprezentând individualismul (adică un grad ridicat de colectivism) (30) şi un grad

moderat de masculinitate (42). Deşi nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung,

putem prespune că şi România are, ca şi toate ţările din Europa, o orientare pe termen scurt.

Figura 46. Valorile dimensiunilor culturale pentru România şi Bulgaria

Sursa: http://geert-hofstede.com/dimensions.html

Românii, în general, preferă să nu intervină în exerciţiul autorităţii şi să se supună

ordinelor date „de sus”; prin acest comportament, românii semnalizează nevoia de

centralizare în luarea deciziilor, nevoia de a avea lideri autoritari şi dorinta de a urma regulile

stabilite de astfel de lideri. O altă interpretare a unui index ridicat indică preferinta angajatilor

pentru o relaţie apropiată cu un singur şef, pentru a obţine protecţia acestuia şi pentru a evita

asumarea responsabilităţii unor păreri contrare. Personalul din organizaţii cu astfel de culturi

nu exprimă păreri contrare faţă de superior şi primeşte ordine pe care le execută fără să

discute. În concluzie, în timp ce comportamentul populaţiei demonstrează o distanţă mare

faţă de autoritate, preferinţa se îndreaptă spre un stil de conducere participativ şi cooperant.

Diferenţa observabilă dintre nivelul dorit si nivelul demonstrat prin comportament ne-a dus la

concluzia existenţei unui complex de autoritate, care poate explica refuzul cu obstinaţie şi

nedeclarat al majorităţii românilor de a respecta legile şi autoritatea si, în acelasi timp, cererea

expresă de legi şi reguli.

Evitarea incertitudinii - populaţia are un grad ridicat de anxietate în privinţa viitorului

şi preferă siguranţa zilei de astăzi incertitudinii zilei de mâine; o astfel de societate nu poate

42 Luca, A., revista Cariere: 19 mai 2005; Studiul a fost realizat de organizatia Gallup Romania, cu sprijinul lui G. Hofstede;

proiect ce reprezintă încercarea de a întelege diferenţele şi similitudinile dintre valorile şi comportamentul românesc şi cel al

altor naţiuni si o modalitate de a oferi explicatii pentru comportamentul şi preferintele românilor. 43 Poziţia relativă a unei ţări pe scala de la 0 (scăzut) la 100 (înalt) din cele cinci puncte de vedere este un bun predictor al

comportamentului şi normelor sociale, de familie şi educaţie, comportamentului la locul de muncă, organizarea statală,

culoarea politică şi ideile. Datele unei astfel de cercetări sunt interpretabile astfel, din punctul de vedere al scalei de la 0 la

100: între 0 şi 40 - nivel scăzut, între 40 si 60 - nivel mediu, peste 60 - nivel ridicat.

90

30

42

90

40

85

70

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

PD

IND

MAS

UA

Romania Bulgaria


57

planifică strategic pe termen mai lung, pentru ca privirea în viitor îi declanşează mecanisme

defensive.

Unii români au dificultăţti în a face faţă unor situaţii ambigue şi opiniilor contrare ale

altora. Dacă luăm în consideraţie şi gradul scăzut de individualism, membrii societăţii nu pot

tolera opinii minoritare. În general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil în

situaţii de consens general. În timpuri care generează anxietate, cum sunt alegerile,

ameninţări contra securităţii şi siguranţei, sau în faţ necesităţii de a accepta ceva nou,

„străin“, cum este tehnologia avansată sau existenţa unui partid minoritar, populaţia

reacţionează negativ şi emoţional şi se opune acceptării. Nivelul ridicat de anxietate are

impact si asupra structurii organizationale. Acţiunile preferate sunt cele care rezolvă situaţia

ambiguă de astăzi, „quick fixes“, fără a avea în vedere impactul lor asupra zilei de mâine.

Nivelul de anxietate favorizează impulsul de moment, graba şi exprimarea emoţiei negative

fără control.

Ca indicii în descrierea practicilor organizaţionale şi manageriale se vor avea în

vedere aspectele:

Distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii determină, în principal, modul în care

ne comportăm şi ne organizăm în cadrul firmelor. Societatea românească are înclinaţii

minime spre planificare strategică din cauza nivelului de anxietate şi a tendinţei spre actiuni

operationale şi rapide, cu feedback instantaneu. Angajaţii vor lăsa planificarea în sarcina

„specialiştilor“ sau a consultanţilor şi vor înţelege cu dificultate care sunt informaţiile

relevante pentru anticiparea viitorului.

Performanţa nu este principalul scop al organizaţiei, ci cooperarea şi loialitatea

grupurilor (feminitate şi colectivism). Dacă sistemul de stabilire a obiectivelor pune în pericol

siguranţa angajaţilor, acest sistem va deveni curând un instrument politic şi politizant în

organizaţie şi o sursă de lupte interne.

Evoluţie instabilă a organizaţiilor. Asteptati-vă la creşteri rapide urmate de scăderi

inexplicabile pe măsura ce piaţa se schimbă. Angajaţii nu favorizează schimbări

rapide şi construiesc cu greu organizaţii suple, care sa reactioneze la schimbările

pietii. Cât timp structura şi mediul de afaceri se potrivesc, creşterea este bruscă si

garantată. Prin urmare, va fi dificil să obţineţi o dezvoltare constantă în evoluţie, iar

schimbările vor genera de cele mai multe ori revoluţii interne.

Inovaţia nu este cea mai potrivită strategie. Puteţi obţine foarte multe idei originale şi

creative de la echipă romanească, dar va va fi mai dificil să implementati aceste idei. Unii

români considera ca este stresant sa fie puşi în situatia de a inova şi de a-şi asuma

responsabilitatea pentru aceasta, în special din cauza nivelului ridicat de evitare a

incertitudinii, dar şi din cauza comportamentului de distanţare faţă de putere. Singurele

„inovaţii“ care vor fi cu adevărat implementate sunt acelea generate şi comunicate de sus în

jos.

Dincolo de susţinerea creşterii economice, se consideră că inovarea dispune de

potenţialul necesar pentru a permite imbunătăţirea mai multor dimensiuni ale vieţii

cetăţenilor Uniunii Europene, în special în ceea ce priveşte locurile de muncă,

calitatea mediului şi sănătatea. Afacerile noi creează noi locuri de muncă şi contribuie

la creşterea economiei, stimulând atât piaţa forţei de muncă, cât şi piaţa de produse.

Motorul antreprenoriatului contribuie la creştere economică sustenabilă şi la coeziune

socială. Guvernele diferitelor ţări încearcă o abordare de tipul economiei

antreprenoriale, bazată pe firme şi întreprinderi mici şi mijlocii dinamice şi cu

potential de creştere (high-growth small and medium-sized enterprises - HGSMEs).

HGSMEs sunt cele care dovedesc succes în promovarea noului, în rapiditatea şi

flexibilitatea mecanismelor de adaptare la cerinţele pieţei, la schimbările in modul de

gândire şi în exploatarea creativă a cunoştinţelor noi. HGSMEs sunt catalizatori ai


58

inovării şi chiar, “transformatori sociali” – importante active în valorificarea

oportunităţilor globalizării şi digitalizării economiei şi societăţii. HGSMEs pot

contribui la introducerea şi comercializarea unor inovaţii radicale, semnificative

pentru creşterea economică şi ocuparea forţei de muncă, în timp ce intreprinderile

mari îşi desfăşoară activitatea pe scară largă de producţie.

Guvernele şi comunitatea de afaceri, diferiţi “actori” purtători de interes gestionează

cunoştinţe şi cunoaştere şi caută soluţii inovative pentru a face mai atractiv mediul de

afaceri şi pentru valorificarea potentialului de creştere a firmelor inovative de

dimensiuni mici.

IMM-urile sunt surse de dinamică economică şi sunt creatoare de locuri de muncă.

Firmele noi, rezultate din initiaţivele antreprenoriale pot induce creştere economică,

introduce produse/procese noi, promovează noi modele de afaceri şi contribuie la

dezvoltarea pieţei. Inovarea, învăţământul superior, dezvoltarea de reţele, abilităţi

superioare de management etc. sunt factorii cheie de succes pentru IMM. Politicile

guvernului ar trebui să stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe termen lung, având

în vedere deficitul major de competitivitate pe care îl are sectorul IMM din România,

în comparaţie cu IMM-urile din Uniunea Europeană. În acelaşi timp, nivelul scăzut al

dezvoltării antreprenoriale din România, relevat, între altele, de densitatea redusă a

IMM-urilor raportată la populaţie, mai exact valoarea de 24 de IMM-uri/1000 de

locuitori se situează mult sub media de 42 de IMM-uri/1000 de locuitori din Europa.

Ca urmare, IMM-urile nu reuşesc să contribuie semnificativ la Produsul Intern Brut şi

la creşterea economică a ţării, atât timp cât nu există un număr suficient de mare de

firme şi un cadru favorabil înfiinţării şi creşterii lor.

Printre factorii cheie care stau la baza succesului întreprinderilor din Uniunea

Europeană se numără capacitatea de inovare. Inovarea reprezintă unul din neo-

factorii de producţie, iar într-o societate post-industrială în curs de globalizare,

cercetarea-dezvoltarea reprezintă elementul cheie al unor avantaje comparative pe

piaţa internaţională. Doar întreprinderile inovatoare se vor menţine în concurenţa din

ce în ce mai intensă a Uniunii Europene; pentru aceasta trebuie gasit raspuns

următoarelor întrebări: ce şanse au întreprinderile româneşti să dezvolte produse şi

servicii inovatoare care să concureze cu succes pe piaţa europeană? Cum îi stimulăm

pe angajaţi să gândească inovator? Ce impact are procesul de inovare asupra

imaginii companiei la exterior? Care este locul inovaţiei în procesul de finantare al

întreprinderii?

Inovarea în business este o parte foarte importantă a strategiei de business şi o

componentă tot mai critică de menţinere a unei marje competitive faţă de concurenţă

Importanţa strategică a inovării este cauza a tot mai numeroase preocupări privind

contribuţia securităţii informaţiei la „cizelarea” inovării în procesele de business44

. Ca

răspuns la aceste preocupări, IDC şi RSA au realizat un studiu pentru o înţelegere mai

aprofundată a relaţiei dintre securitatea informaţiei şi inovarea în business45

. Se pune

întrebarea: sunt aceste două componente esenţiale ale business-ului antagoniste? Studiul IDC

& RSA a evidenţiat faptul că:

- Majoritatea managerilor din top managementul companiilor consideră a fi critică

crearea unui mediu propice pentru inovare în companiile lor.

44 „Inovarea în business şi securitatea informaţiei - combative sau cooperante?”, autor: Teodor Nitu, Revista MarketWatch,

Aprilie 2009, Nr. 114 45 Studiul IDC & RSA efectuat pe un eşantion de 200 de angajaţi predominant din top managementul organizaţiilor (73%

America de Nord, 14% Marea Britanie, 6% Australia, 2% India, 5% altele)

http://www.marketwatch.ro/articol/4760/Inovarea_in_business_si_securitatea_informatiei_-_combative_sau_cooperante/

http://www.marketwatch.ro/autor/Teodor_Nitu/

http://www.marketwatch.ro/revista/arhiva/

http://www.marketwatch.ro/revista/2113/Aprilie_2009_%5bNr_114%5d/


59

- În ceea ce priveşte inovarea în business, respondenţii sunt de părere că utilizarea

“joint ventures” reprezintă modalitatea cea mai importantă pentru inovare, urmată apoi de

performanţă şi guvernare a business-ului sporite.

- Toţi respondenţii sunt foarte încrezători în privinţa propriilor capabilităţi de evaluare

a riscurilor atunci când vine vorba despre iniţiative de inovare, însă numai 20% dintre aceştia

se consideră pe ei înşişi a fi extrem de eficienţi.

- Respondenţii consideră că riscul securităţii informaţiei este singurul inhibitor major

pentru inovarea în business; peste 80% dintre aceştia admit că organizaţiile lor au dat înapoi

„ocazional“ sau „deseori“ în faţa oportunităţilor inovatoare de business din cauza

îngrijorărilor şi ameninţărilor legate de securitatea informaţiei.

- Majoritatea organizaţiilor consideră că sunt în conformitate cu standardele şi

regulamentele internaţionale în ceea ce priveşte securitatea; numai 21% dintre respondenţi au

afirmat faptul că eforturile lor în domeniul securităţii sunt strategice, proactive, şi că

utilizează securitatea pentru a permite inovarea.

- În ceea ce priveşte marile corporaţii, respondenţii consideră că securitatea

informaţiei ar trebui raportată direct către CEO. În plus, organizaţiile simt că securitatea

informaţiei este o chestiune de nivel de conducere.

- Managerii de C-level indică alinierea securităţii informaţiei la procesele business-

ului ca fiind o prioritate de maximă importanţă, deşi complianţa sau precauţia de care dau

dovadă multe organizaţii dezvăluie ruptura dintre statutul dorit şi cel actual.

- Majoritatea respondenţilor (61%) se consideră în conformitate cu standardele şi

regulamentele internaţionale atunci când vine vorba de securitatea informaţiei (implementând

politici şi controale focusate pe trecerea auditurilor, încercând să creeze măsuri eficiente

pentru a scădea costurile conformităţii). Alţi respondenţi consideră că eşecurile de

conformitate sunt singurele riscuri majore la adresa business-ului la ora actuală.

În ceea ce priveşte elementele pozitive, doar 21% dintre aceştia afirmă că ar

caracteriza securitatea din organizaţiile lor ca „Accelerare/Încredere (proactivă, aliniată la

procesele de business, bazată pe riscuri, strategică, utilizând securitatea pentru a permite

inovarea).“

Topul primelor cinci bariere în calea inovării. Barierele menţionate până acum ţin de

un mod convenţional de gândire, însă ele ne oferă o oarecare ghidare în privinţa prioritizării

soluţiilor. Furnizorii sensibili la perspectivele diferite ale top managementului organizaţional

(senior management, LOB-uri şi IT) implicaţi în procesul de inovare al companiei vor fi mai

bine pregătiţi să sprijine compania la dezvoltarea noului său produs şi serviciu. Dacă e să ne

luăm după rezultatele studiului IDC & RSA, 51% din respondenţii care sunt de părere că

CEO are responsibilitatea principală în conducerea inovării clasează pe primul loc

„Securitatea informaţiei nu este aliniată la obiectivele de business“ în topul primelor cinci

bariere în calea inovării. Specialiştii cred că CEO au obosit să se plângă de bugete şi resurse.

Aceştia vor ca securitatea să lucreze împreună cu departamentele de business pentru

îndeplinirea obiectivelor corespunzătoare inovării şi managementului riscului în cadrul

bugetului şi resurselor existente. În multe cazuri va trebui să se apeleze la influenţa

managerilor de C-level care să încurajeze liniile de business să lucreze împreună cu

securitatea informaţiei, deoarece multe dintre departamentele de business cred că securitatea

informaţiei este încă o barieră (sau un inhibitor) ce trebuie depăşită, pentru a-şi putea realiza

propria viziune de inovare.

Clasamentul primelor cinci bariere în calea inovării întocmit de:

a) Respondenţii care au indicat CEO ca având responsabilitatea de conducere a

inovării:

- Securitatea informaţiei nu este aliniată la obiectivele de business (51%)

- Securitatea informaţiei este consumatoare de timp şi resurse (31,6%)


60

- Top managementul este prea conservator în privinţa riscurilor asupra informaţiilor

(30,3%)

- Bugetul/resursele sunt limitate pentru investiţiile în inovare (30%)

- Modul de abordare a securităţii informaţiei nu favorizează procesele de inovare

(28,3%)

b) Respondenţii care au indicat Consiliul Director ca având responsabilitatea de

conducere a inovării:

- Bugetul/resursele sunt limitate pentru investiţiile în inovare (45%)


- Strategia de inovare este incoerentă (43,6%)

- Securitatea informaţiei nu este aliniată la obiectivele de business (36,7%)


(24,1%).

c) Respondenţii care au indicat Managementul Executiv ca având responsabilitatea de

conducere a inovării:

- Bugetul/resursele sunt limitate pentru investiţiile în inovare (46,4%)



(36,5%)

- Liderii din business nu sunt educaţi în privinţa tehnicilor şi tehnologiilor de

securitate noi/existente (28,2%)

- Securitatea informaţiei nu este aliniată la obiectivele de business (28,0%)

d) Respondenţii care au indicat departamentele de business ca având responsabilitatea

de conducere a inovării:

- Bugetul/resursele sunt limitate pentru investiţiile în inovare (47,6%)



(35,5%)


- Securitatea informaţiei nu este aliniată la obiectivele de business (21,9%).

Temă de discuţie: Antreprenorii Vorbesc. Barometrul percepţiei asupra mediului

antreprenorial România 201246

1. Motorul creşterii economice – antreprenoriatul. Antreprenorii joacă un rol crucial în determinarea viitorului

prosperităţii în mediul de afaceri românesc. Având în vedere faptul că multe ţari se află sub spectrul întoarcerii

în recesiunie, crearea de noi afaceri reprezintă factorul care va facilita creşterea economiei şi a ratei de anagajare

a forţei de muncă. Acest raport nu se concentrează doar pe ceea ce pot face guvernele, ci evidenţiază o serie de

aspecte pe care antreprenorii trebuie să le ia în considerare pentru a beneficia de oportunitaţile prezente în

mediul economic în care funcţionează. Succesul antreprenorial al unei ţari va fi determinat de numărul

antreprenorilor care lansează afaceri în ţara respectivă şi a succesului afacerilor pe care aceştia le creează.

2. Antreprenorul ca agent al schimbării. Antreprenorul este acea personă care lansează o afacere sau

accelerează succesul acesteia. În opinia economistului J. Schumpeter, antreprenorul este o piesă centrală a

dezvoltării capitalismului, deoarece creează noi produse, noi metode de producţie, noi pieţe şi noi forme de

organizare, acţionand astfel ca agent al schimbării. Nu în ultimul rând, antreprenorul este acea persoană care

angrenează o serie de factori ce stimulează creşterea economică. Aceşti factori includ testarea tehnologilor

inovative, oferirea de oportunităţi pentru tineri, combaterea sărăciei şi impactul pozitiv în societate. Un alt factor

cheie – care este probabil cel mai important în acest climat economic – este crearea de locuri de muncă.

Intreprinderile mici şi mijlocii care sunt alcătuite din mai puţin de 250 angajaţi generează, în medie, două-treimi

din numărul total de angajaţi în ţările OECD, având astfel un aport semnificativ în economiile acestor ţari.

46 Antreprenorii vorbesc – Un studiu realizat de Ernst & Young; http://www.businessdays.ro/antreprenorii-vorbesc-un-

studiu-realizat-de-ernst-young/

http://www.businessdays.ro/antreprenorii-vorbesc-un-studiu-realizat-de-ernst-young/




61

2.1 Cultura antreprenorială. Crearea unei culturi antreprenoriale sănătoase este fundamentală

pentru antreprenori. Cercetările derulate în acest domeniu arată că inovaţia reprezintă un factor cheie

pentru o cultură organizatională de success. Inovaţia se află în stransă legatură cu atitudinea

antreprenorului cu privire la experimentare şi risc. Studiile de asemenea mai arată că acelor ţari care se

consideră a fi puternic antreprenoriale le este asociat cu un grad ridicat de toleranţă şi întelegere a

eşecului în afaceri, deseori aceste situaţii fiind percepute ca oportunitaţi de a învaţare. Poveştile de

success de asemenea rămân un aspect foarte important: ţările care formează un mediu antreprenorial

puternic fac eforturi mai mari în privinţa promovării poveştilor antreprenoriale de success în

universităţi şi în media. În climatul economic curent al incertitudinii, în care rata şomajului se ridică la

cote mari atât în USA cât şi în tările europene, antreprenorii sunt de părere că cea mai bună metodă de

a promova antreprenoriatul este prin evidenţierea rolului pe care acesta îl are în crearea de locuri de

muncă.

2.2 Inovaţia. Constrangerile de buget tot mai mari ale guvernelor şi marilor corporaţii, ca

rezultat a incertitudinii economice curente, diminuează eforturile pe care aceşti jucători le depun în

unele arii a cercetării şi dezvoltării (R&D), fapt care poate să amâne dezvoltarea, testarea şi

implementarea de noi tehnologii. Într-o anumită măsură şi IMM-urile vor fi confruntate cu aceleaşi

provocari. Cu toate acestea, perspectiva IMM-urilor este fundamental diferită prin faptul că inovaţia

este deseori esenţa antreprenoriatului. Astfel că, orice arie neexplorată de guverne şi marile corporaţii

creează oportuniţăti pentru acei antreprenori care sunt gata să îşi asume riscuri. Există însă un argument

puternic ce susţine faptul că în perioada de incertitudine economică inovaţia ar trebui să fie piesa

centrală a eforturilor guvernului şi a marilor corporaţii cu scopul de a aşeza fundaţii solide pentru o

creştere sustenabilă: inovaţia în unele cazuri reduce costuri şi poate să dezvăluie noi oportunitaţi.

2.3. Globalizarea. Împotriva preocuparilor curente cu privire la economia globală, precum şi

unele semne de tendinţe protecţioniste, există puţine dubii cu privire la faptul că globalizarea va

continua, în mare parte datorită legăturilor comerciale şi ale altor arii de interes care sunt greu de

neglijat. Ba mai mult, investiţile interfrontaliere pe termen lung şi migrarea forţei de muncă

consolidează tendinţa generală de globalizare. Acest lucru va continua să creeze oportunităţi tot mai

mari pentru antreprenori. Proprietarii de IMM-uri sunt deseori stimulaţi să gândească şi să acţioneze

dincolo de graniţele ţărilor lor – dinamizând astfel exporturile şi beneficiind tot mai mult de pe urma

oportunitaţilor generate de lanţul international de furnizori şi clienţi – pentru a avea succes. Acest lucru

este valabil într-un mod special atunci când nivelele de venit dintre ţări şi perpectivele de creştere

diferă.

3. Cultura antreprenorială. O cultură antreprenorială solidă este fundaţia unei economii dinamice. Ea reflectă

felul în care climatul social al unei ţari susţine ideile şi iniţiativele antreprenoriale precum şi felul în care poate

să direcţioneze tinerii spre o carieră în afaceri prin îmbunătăţirea abilităţiilor lor. O cultură antreprenorială solidă

este caracterizată de un grad ridicat de toleranţă pentru eşec şi recunoaşterea rolului crucial pe care antreprenorii

îl au în crearea de locuri de muncă.

Cultura antreprenorială a unei ţări depinde de o varietate de factori. Înţelegând legatura dintre cultura

antreprenorială şi inovaţie, probabil cel mai important aspect este faptul că o cultură antreprenorială este, în mod

simbolic, ‘solul’ în care încolţeste sămânţa inovaţiei. Cercetarea joacă un rol important în propulsarea inovaţiei,

astfel că o cultură antreprenorială este caracterizată de cercetare de înaltă calitate. Trecând dincolo de aspectul

teoretic al cercetării, culturile antreprenoriale generează metode prin care ideile devin realitate. O astfel de

cultură promovează activitatea antreprenorială şi prezintă oportunitaţiile entuziasmante celor care urmează o

carieră în antreprenoriat.

Cultura antreprenorială este foarte dinamică în particular în pieţele care experimentează o dezvoltare rapidă. Cu

toate acestea, activitatea inovativă în aceste pieţe este scazută în comparaţie cu pieţele mature care prezintă o

concentraţie mai ridicată de cercetatori avansaţi. În timp ce antreprenoriatul a transformat nenumarate vieţi în

diferite ţări, de multe ori tinerii nu sunt conştienţi de faptul că antreprenoriatul reprezintă o posibilitate

extraordinară în privinţa carierei. Acest lucru este adevărat cu precădere în cazul tinerelor şi al persoanelor care

fac parte din grupuri marginalizate. Unele culturi percep eşecul ca pe un lucru ruşinos şi nicidecum ca pe o

posibilitate de a învăţare ce poate să formeze şi să îmbunătăţească iniţiativele antreprenoriale ulterioare.

Antreprenorii care au depăşit aceste bariere şi provocări servesc ca exemple demne de urmat. Încurajăm

guvernele să găsească modaliţaţi prin care să asigure o platformă publică de promovare a acestor poveşti de

success.

Informaţii cheie: Inovaţia este un factor cheie ce îmbunătăţeşte cultura antreprenorială a unei ţări. Economiile

care au culturi antreprenoriale puternice sunt mai tolerante la eşecul în afaceri şi nu percep acest lucru ca pe o

barieră în calea succesului ci ca pe o oportunitate de a învăţa. Ţările care au o cultură antreprenorială puternică

promovează mult mai intens poveştile de succes în universităţi şi în media. Antreprenorii cred că cea mai

eficienta metodă de promovare a antreprenoriatului este să evidenţieze pe rolul pe care aceştia îl au în creearea

de locuri de muncă. Acest lucru este valabil în mod special în pieţele care experimentează dezvoltare rapidă.


62

4. Inovaţia, catalizator al dezvoltării culturii antreprenoriale. Produsele noi şi inovative dezvoltate de

antreprenori îmbunătăţesc imaginea antreprenoriatului în societate. Antreprenorii spun că inovaţia a avut impact

nu doar asupra percepţiei despre antreprenoriat în ultimii cinci ani ci este de aşteptat ca această tendinţă să

continue să aibă un rol pozitiv şi în cazul politicilor de promovare a creşterii pe termen lung în următorii trei ani.

Antreprenorii sunt de asemenea responsabili de testarea fezabilităţii ideilor noi şi inovative. Aceste idei pot să

fie generate de activitaţiile de cercetare şi dezvoltare derulate de companii şi universităţi, uneori necesitând

testări de piaţă adiţionale. Numărul persoanelor implicate în cercetare şi dezvoltare, precum şi numărul de

articole ştiinţifice produse, sunt deopotrivă indicatori de folos în mediul pentru cercetare şi inovaţie. Relaţia

dintre cele două aspecte evidenţiază nivelul eficienţei în cadrul cercetării şi inovaţiei, care reprezintă în parte o

reflexie a culturii antreprenoriale.

Recomandări pentru antreprenori! Să contribuie la îmbunătăţirea culturii antreprenoriale în ţara lor prin

promovarea propriei poveşti de succes. Să contabilizeze victoriile – fie ele mici sau mari – şi să le facă

cunoscute în reţeaua lor şi în rândul potenţialilor investitori. În acelaşi timp, este important să nu le fie frică de

eşec. Chiar dacă eşecul este perceput într-un mod negativ în societatea din care fac parte, aceştia trebuie să ia în

considerare faptul că mulţi alţi antreprenori care într-un final au experimentat succesul, percep eşecurile

anterioare ca pe oportunităţi din care au învăţat şi care au facilitat succesul ulterior. Cu această atitudine, mulţi

antreprenori s-au ridicat deasupra contextului cultural (negativ) în care activează şi au reuşit să creeze lucruri

extraordinare. Să ia în considerare cultura antreprenorială locală când sunt confruntaţi cu decizia de a se extinde

global. Pe langă logistică, resurse umane şi costurile de extindere în alte tari, este crucial ca antreprenorii să ia în

considerare cultura careia urmează să i se adreseze. Într-o cultură antreprenorială este inoculată o mentalitate

mai inovativă în rândul angajaţilor şi acest lucru va creea o piaţă superioară pentru ofertele inovative.

5. Educaţie şi training pentru antreprenori. Educaţia este un aspect fundamental în crearea de noi afaceri.

Capacitatea de a recunoaşte oportunitaţile comerciale precum şi abilitatea de a le aborda sunt aspecte esenţiale

în educaţia antreprenorială. În acest sens este important să abordăm discipline care servesc cu precădere mediul

afacerilor: marketing, finanţe, sistemele informatice şi management. Opinia generală cu privire la educaţia

antreprenorială diferă în rândul antreprenoriilor din pieţele mature şi cei care activează în pieţele în curs de

dezvoltare. Aproximativ 80% din antreprenorii care activează în economiile care se dezvoltă rapid sunt de

parere că studenţii au nevoie de training-uri specifice pentru a deveni antreprenori, în timp ce antreprenorii care

activează în economiile mature sunt mai puţin convinşi de acest fapt (59%). O privire atentă asupra percepţiei

în economiile mature dezvaluie faptul că în Australia, Canada, U.S.A şi Marea Britanie, mai puţin de 50% din

antreprenori cred că studenţii trebuie să urmeze stagii de training. Accentul pus pe training reflectă părerea

antreprenorilor că eşecul în afaceri este deseori cauzat de lipsa abilităţilor de a conduce o afacere. Studiile arată

că antrepenorii sunt de părere că lipsa abilităţilor antreprenoriale reprezintă al doilea motiv ca importanţă în ceea

ce priveşte eşecul, fie în comunitatea afacerilor fie în societate în general.

Informaţii cheie: Pieţele care experimentează dezvoltare rapidă prezintă interes pentru training. Aproximativ

80% sunt de parere că studenţii ar trebui să urmeze programe specifice de training pentru a deveni antreprenori.

Datorită faptului că un antreprenor trebuie să îşi dezvolte o paletă largă de abilităţi, educaţia antreprenorială

trebuie să includă o varietate de discipline, nu doar discipline care ţin strict de studiul afacerilor. Împărtăşirea

poveştilor de succes a tinerilor antreprenori va avea un impact pozitiv asupra modului în care vor fi percepute

carierele în antreprenoriat.

Recomandări pentru antreprenori! Să inspire studenţii prin impărtăşirea propriei poveşti de succes. Pentru a

pune antreprenoriatul într-o lumină pozitivă – ca pe o alternativă în carieră demnă de luat în seamă – studenţii

trebuie să vadă mai multe exemple de success pe care să le urmeze. Să dezvolte proiecte care să conecteze

afacerile locale cu antreprenorii tineri. Fie că un tânăr aspira să îşi lanseze propria afacere sau este interesat să

caştige experienţă în cadrul unui IMM, stagiile de practică sunt oportunităţi extraordinare pentru a găsi

experienţă motivaţională. Să urmeaze programe de training specific dedicate antreprenoriatului atunci când fac

tranziţia de la un climat corporatist la unul antreprenorial. Există o serie de alternative disponibile celor care

sunt gata să facă tranziţia de la statutul de angajat la statutul de proprietar de afacere. Într-o măsură tot mai

mare, informaţile esenţiale în această privinţă se pot găsi online.

6. Accesul la finanţare al afacerilor antreprenoriale. Accesul la finanţare este în continuare una din cele mai

semnificative provocări atunci când vine vorba de crearea, creşterea şi supravieţuirea IMM-urilor, într-un mod

special a celor inovative. Într-un studiu care a cuprins 1001 antreprenori, două-treimi au fost de părere că

accesul la finanţare pentru antreprenorii tineri este dificil. Odată cu presiunea datoriei publice şi riscurile

împrumuturilor bancare, antreprenorii se orientează spre business angels ca alternativă de finanţare.

Accesul la finanţare în primele faze ale afacerii, fie din partea unui business angel sau a unui venture capitalist,

poate să reprezinte un pas crucial în procesul de creştere al afacerii. Aproximativ două-treimi din antreprenorii

care au accesat o astfel de finanţare au reuşit să realizeze performanţe cel puţin egale, unii chiar îmbunătăţindu-

şi considerabil afacerile în ultimii cinci ani. Acest mecanism de finanţare pare să fie tot mai atrăgător datorită

accesului uşor la finanţare şi al riscului redus pe care o astfel de finanţare îl prezintă. Iniţial creată în SUA,

această abordare de investiţie prin cumpărare de acţiuni devine din ce în ce mai răspândită şi în economiile


63

mature. Aceşti business angels sunt de obicei persoane cu o situaţie financiară foarte bună care sunt disponibili

să investească în afaceri noi, de obicei în schimbul unui procent din acţiunile afacerii. În Europa, între 2005 şi

2009, numărul finanţărilor de acest fel a crescut cu 100% în principal datorită expansiunii reţelei de business

angels. Cererea ridicată de finanţare în fazele iniţiale ale afacerii, precum şi numărul tot mai mare de business

angels, sunt dovadă a faptului că această metodă de finanţare devine din ce în ce mai populară şi în Europa. Cu

toate acestea însă, ca rezultat al declinului economic, aceşti investitori cer antreprenoriilor să pună la dispoziţie

un plan fezabil şi să demonstreze abilităţi antreprenoriale pentru a obţine o astfel de finanţare.

Recomandări pentru antreprenori! Să ramâmă deschişi la pieţele internaţionale pe masură ce apar tot mai multe

oportunităţi. Este important să înţelegem că cele mai accesibile surse de finanţare de multe ori s-ar putea să se

afle în afara pieţei în care un anumit IMM activează, astfel că, pentru a aborda problema finanţarii în cel mai

potrivit mod, antreprenorii trebuie să fie deschişi la pieţele internaţionale. Să ia în considerare pietele alternative

ca sursă de finanţarePieţele alternative sunt acele pieţe pe care se tranzacţionează acţiunile companilor tinere de

dimensiuni mai mici. Avantajul acestor pieţe de tranzacţionare îl reprezintă procedurile mult mai simple de

listare şi raportare, iar deseori listarea pe aceste pieţe este o treaptă către pieţele mai mari. Să considere sursele

alternative de finanţare, precum finanţarea corporativă şi microfinanţarea pentru reducerea riscului.

In loc de concluzie. Fără doar şi poate antreprenoriatul este şi va rămâne un element de bază în economia

oricărei ţări, deoarece în calitatea lui de agent al schimbării, antreprenoriatul reprezintă motorul creşterii

economice. Ţinând cont de importanţa lui, atât guvernele cât şi sectorul privat trebuie să colaboreze la

asigurarea un climat cât mai potrivit pentru dezvoltarea iniţiativelor antreprenoriale. Acest lucru nu necesită

doar un sistem fiscal, social şi politic care sa stimuleze antreprenoriatul, ci totodată implică crearea unui sistem

educaţional relevant contextului actual, ţinând cont de tendinţele globalizării. O astfel de cultură va atrage atât

investitori cât şi talent antreprenorial, ingrediente cruciale pentru orice economie efervescentă.

Temă de discuţie: Inovaţia este descurajată de cultura europeană

Inovaţia este descurajată de cultura europeană, iar reducerea birocraţiei în cazul companiilor care

accesează fonduri europene pentru inovaţie ar trebui să fie o prioritate pentru UE, potrivit

"Barometrului GE privind inovaţia în UE" (ediţia a doua, din 2013). Deşi inovaţia poate fi

catalizatorul reînnoirii economice a Europei, există bariere semnificatice care trebuie depăşite, iar

Barometrul GE 2013 arată că 64% dintre respondenti consideră că reducerea birocraţiei în cazul

companiilor care încearcă să acceseze fondurile europene pentru inovatiei ar trebui sa fie o prioritate pe

care să se concentreze politica UE în acest domeniu din anii următori.

In problema accesării mecanismelor de finanţare pentru inovaţie, 92% dintre respondenţi au apreciat că

finantarea extinsă pentru cercetare si inovatie in UE este esentială pentru sustinerea inovatiei. Folosirea

fondurilor structurale pentru accelerarea adoptării produselor sş serviciilor inovatoare este considerată

un aspect important pentru sustinerea inovatiei în UE de 90% dintre participantii la studiu. Totodată,

91% dintre cei chestionaţi au apreciat că încurajarea investitorilor privaţi si a fondurilor private de

investiţii care sustin proiecte inovatoare este o prioritate înaltă spre medie pentru politica UE în

domeniu, iar 85% cred în încurajarea stimulentelor fiscale pentru companiile inovatoare ca aspect

important pe care să se bazeze politică europeana.

Pentru 91% dintre cei intervievati încurajarea colaborării transnaţionale în proiecte inovatoare este un

aspect important pe care ar trebui să se axeze politica privind inovaţiile, iar 92% dintre respondenti - cu

7% mai mult fata de 2010 - au apreciat că UE ar trebui sa incurajeze o cooperare mai stransa intre

sectorul public si cel privat. Totodată, 83% dintre cei intervievati au spus ca promovarea parteneriatelor

public-privat este esentiala. Incurajarea colaborarii dintre companiile mari si IMM-uri este perceputa ca

un aspect cheie de catre 84% dintre cei intervievaţi. Respondentii au semnalat necesitatea unor eforturi

sustinute pentru a stimula şi favoriza inovaţiile. Aceştia au formulat sugestii legate de modul în care pot

fi depăşite astfel de bariere, în special, prin dezvoltarea unui cadru comun pentru comercializarea

inovaţiilor (82%); consolidarea protecţiei şi aplicării legislatiei privind proprietatea intelectuală (76%); o

utilizare mai eficientă a fondurilor existente, încurajarea antreprenoriatului şi creativităţii în rândul

studenţilor şi promovarea unei cooperări strânse între actorii publici şi privaţi.

Respondenţii percep cultura europeană ca fiind un element de descurajare a inovaţiei, menţionând

în mod repetat cultura şi educaţia atunci când vorbesc despre problemele care trebuie abordate în

vederea deblocării potenţialului de inovaţie al Europei. Cei intervievaţi au spus că aşteaptă un

angajament clar din partea UE privind contribuţia sa la promovarea valorii inovaţiei în randul studenţilor

din Uniune. Pe de altă parte, 45% dintre respondenţi au declarat că promovarea apetitului pentru

inovaţie şi antreprenoriat în rândul studentilor ar trebui să fie un aspect important pe care să se axeze

politica UE privind inovaţia în anul următor.

http://www.ziare.com/fonduri/fonduri-europene/

http://www.ziare.com/fonduri/finantare/


64

Temă de discuţie: Cine generează inovatia în companie? Inovaţia şi serviciile oferite

clienţilor 47

Răspunsul este cei mai implicaţi dintre angajaţi. Aceştia sunt cei mai în stare să crească business-ul cu

gândirea lor în afara tiparelor („out of the box”), arată un studiu făcut de GMJ (Gallup Management

Journal)48

. Cercetătorii Gallup au analizat răspunsurile la mai multe întrebări legate de inovaţia la locul

de muncă, pentru a vedea ce factori fac diferenţa între angajaţii implicaţi (29% dintre respondenţi), cei

neimplicaţi (56%) şi cei activ neimplicaţi (15%). La finalul cercetării, sondajul Gallup a arătat că

angajaţii implicaţi sunt mult mai productivi, eficienţi, reuşesc să stabilească relaţii mult mai solide cu

clienţii, fiind, totodată, mai loiali şi stabili. Astfel, studiul arată că implicarea la locul de muncă

reprezină un element demn de luat în seamă în catalizarea gândirii creative („out of the box”), deci şi în

îmbunătăţirea proceselor manageriale şi a serviciilor către clienţi.

În această ordine de idei, 59% dintre angajaţii implicaţi au declarat fără echivoc că locul actual de

muncă scoate de la ei cele mai creative idei. De cealaltă parte, doar 3% dintre cei activ neimplicaţi au

fost în acord total cu această afirmaţie.

Cercetătorii GMJ au mai analizat şi rolul pe care îl joacă prietenia la locul de muncă în promovarea

inovaţiei. Potrivit rezultatelor, aproape trei sferturi dintre angajaţii implicaţi sunt în totalitate de acord

cu afirmaţia: „La muncă am un coleg cu care îmi împărtăşesc ideile”. Pe de altă parte, doar două

persoane activ neimplicate din zece (21%) sunt de aceeaşi părere. Prin urmare, este evident că, atunci

când e vorba de crearea şi rafinarea ideilor, prietenia joacă un rol important în rândul angajaţilor.

Rezultatele sugerează, de asemenea, că există diferenţe semnificative în ceea ce priveşte modul în care

e percepută capacitatea companiei de a încuraja şi accepta ideile inovative ale propriilor angajaţi. Doar

4% dintre respondenţii activ neimplicaţi sunt de acord în totalitate cu afirmaţia „Organizaţia mea

încurajează ideile noi, care sfidează înţelepciunea convenţională”, în timp ce peste jumătate dintre cei

implicaţi (55%) aprobă în totalitate faptul că organizaţia lor încurajează astfel de idei.

GMJ au investigat şi efectele pe care le are implicarea la locul de muncă asupra inovaţiei, în ceea ce

priveşte serviciile oferite clienţilor. Aproape nouă din zece angajaţi implicaţi (89%) sunt în totalitate de

acord cu afirmaţia „La serviciu ştiu la cine să mă duc dacă am o idee legată de îmbunătăţirea serviciilor

către clienţi”, în contrast cu un procent de doar 16% dintre angajaţii activ neimplicaţi.

De asemenea, angajaţii cu un grad mare de interes implică şi clienţii în procesul de inovare şi

îmbunătăţire a activităţii. Atunci când au fost rugaţi să-şi exprime nivelul de acord cu afirmaţia „La

serviciu noi le dăm clienţilor idei noi”, 75% dintre angajaţii implicaţi au fost în acord total că se face

schimb de idei cu clienţii, în comparaţie cu doar 13% dintre cei activ neimplicaţi.

Tot în ceea ce priveşte conexiunile dintre implicarea angajaţilor şi satisfacţia clienţilor, Gallup le-a

cerut participanţilor la studiu să marcheze nivelul de acord cu afirmaţia „Capacitatea de a influenţa

pozitiv clienţii noştri a crescut”. La acest punct, aproape nouă din zece angajaţi implicaţi (85%) şi doi

din zece activ neimplicaţi au fost de acord în totalitate cu faptul că au o capacitate crescută de a

influenţa pozitiv relaţiile cu clienţii companiei.

În final, mai mult de jumătate dintre angajaţii loiali (51%) au aprobat total afirmaţia „Colegii de muncă

fac întotdeauna ce este corect şi bine pentru clienţii noştri”, în contrast total cu răspunsurile celor activ

neimplicaţi. În acest caz, doar un participant din zece a considerat că vecinii săi de birou fac

întotdeauna ce este corect pentru clienţii lor.

În concluzie, cercetarea Gallup legată de relaţia dintre implicarea emoţională a angajaţilor şi inovaţie

indică evident faptul că angajaţii implicaţi sunt mult mai capabili să genereze sau să dezvolte modalităţi

creative de a îmbunătăţi procesele manageriale şi de afaceri. În plus, ei sunt mai dotaţi să găsească

modalităţi creative de a rezolva problemele clienţilor sau de a-i implica pe aceştia în dezvoltarea

serviciilor inovative.

Ţinând cont de aceste coordonate, este de recomandat ca liderii care vor ca organizaţia lor să se

dezvolte punând accent pe inovaţie să creeze mai întâi un mediu propice ideilor noi şi să facă din

angajaţii implicaţi un element-cheie în toată această strategie.

47 Jerry Krueger, 02 noiembrie 2006 48 Gallup Management Journal a intervievat 1.000 de angajaţi americani, pentru a descoperi ce efect poate avea implicarea

lor în ceea ce priveşte capacitatea de creaţie a echipei şi, în consecinţă, calitatea serviciilor oferite către clienţi.


65

MODULUL 2.

Concepte importante: Cicluri economice

Indicatori de avans

Mediu de afaceri

Risc

Predictabilitate/impredictibilitate

Intrebări – listă de sugestii de discuţie pentru forumul online

Comentaţi asupra caracteristicilor mediului de afaceri – în viziunea raportului Doing Business

Comentaţi asupra dinamicii indicatorilor de caracterizare a mediului de afaceri – în viziunea raportului

Doing Business al Băncii Mondiala

Descrieţi metricile folosite pentru aprecierea libertăţii economice. Ce puncte forte/slabe identificaţi pentru

România?

Comentaţi asupra avansului / progresului României pe indicatorii Strategiei Europa 2020. Care dintre

acesştia semnalizează sursă de instabilitate?

Definiţi riscul ... la nivel de ţară/sectoria/ de firmă.

Ce dimensiuni ale riscurilor puteţi descrie?

Cum se caracterizează riscurile globale? Ce înseamnă resilienţa unui sistem economic?

Comentaţi asupra listei de riscuri şi oportunităţi invovate de ancheta „The Ernst & Young Turn risks and

opportunities into results 2013” – sunt aplicabile şi României?

Care este tendinţa evaluărilor de risc de ţară pentru România ?

Ce efecte are downgrade-ul (înrăutătirea) ratingurilor de ţară) ?

Ratingurile de ţară – relevanţă la nivelul micro?

Credibilitatea evaluărilor de risc de ţară

Riscuri pentru desfăşurarea afacerilor – în sectorul…. (vezi evaluarea COFACE)

Ce indică lipsa de transparenţă a mediului de afaceri?

Cum aţi propune o actualizare a modelului CLEAR?

O caracterizare a mediului de afaceri

Europa 2020 în România49

România se confruntă cu o serie de provocări pe termen mediu în încercarea de a asigura o

creştere inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii. Reprezentând 49% din media

UE, PIB-ul pe cap de locuitor al României este unul dintre cei mai relevanţi indicatori

ai decalajului de dezvoltare a ţării. Printre provocări se numără în special necesitatea

de a spori participarea pe piaţa forţei de muncă, îmbunătăţirea competitivităţii globale

şi reformarea administraţiei publice. Fondurile UE pot reprezenta o sursă importantă

de investiţii publice pentru a sprijini România în abordarea acestor provocări.

Economia României a crescut cu 0,7% în 2012, iar Comisia prevede o redresare modestă în

2013, creşterea urmând să ajungă la aproximativ 1,6%, determinată în principal de

cererea internă şi de investiţii. Piaţa forţei de muncă s-a redresat într-o anumită

măsură în 2012, însă persistă provocări, în special şomajul ridicat în rândul tinerilor.

Şomajul a scăzut de la 7,4% în 2011, la 7% în 2012, dar se estimează că şomajul în

rândul tinerilor, în prezent de aproximativ 23%, va rămâne la un nivel ridicat.

Recomandările Comisiei Europene pentru România pe scurt (2013)

Comisia a emis opt recomandări pentru România, menite să o ajute să-şi îmbunătăţească

performanţa economică.

Punerea în aplicare a unui program preventiv. În 2011, autorităţile române au negociat cu

Comisia Europeană şi FMI un program preventiv de ajustare economică. În martie

49 http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-your-country/romania/index_ro.htm


66

2013, România a solicitat în mod oficial prelungirea cu trei luni a acestui program.

Prin urmare, analiza finală a programului se va efectua la sfârşitul lui iunie 2013.

Finanţe publice şi un sistem de impozitare sustenabile. Deşi poziţia bugetară s-a îmbunătăţit

în România, nivelul redus de respectare a obligaţiilor fiscale constituie o provocare

majoră, iar sustenabilitatea şi adecvarea sistemului de pensii prezintă riscuri medii pe

termen lung. Prin urmare, România ar trebui să ia măsuri de îmbunătăţire a colectării

impozitelor, să egalizeze vârsta de pensionare pentru femei şi bărbaţi şi să susţină

reforma pensiilor promovând încardarea în muncă a lucrătorilor în vârstă.

Reformarea sectorului sanitar. În sectorul sanitar din România există inegalităţi majore,

cauzate în principal de utilizarea ineficientă a resurselor şi de un management

defectuos. România trebuie să depună eforturi mai mari pentru a spori rentabilitatea

sistemului, reducând utilizarea excesivă a internărilor în spitale şi îmbunătăţind

asistenţa primară şi sistemele de trimitere a pacienţilor.

Piaţa muncii, şomajul în rândul tinerilor şi sărăcia. În 2012, România înregistra o rată

scăzută de ocupare a forţei de muncă în general, iar rata de activitate în rândul

tinerilor era printre cele mai mici din UE. România trebuie să amelioreze calitatea

politicilor vizând activarea forţei de muncă şi să pună în aplicare, cât mai repede,

Planul naţional pentru angajarea tinerilor. Numărul persoanelor expuse riscului de

sărăcie sau de excluziune este, de asemenea, foarte ridicat, copiii fiind printre cei mai

afectaţi. România trebuie să adopte neîntârziat legislaţia restantă şi să întărească

legătura dintre transferurile sociale şi măsurile de activare.

Reforma învăţământului. România se confruntă cu o provocare majoră în ceea ce priveşte

creşterea calităţii sistemului ei de învăţământ şi de formare profesională. Părăsirea

timpurie a şcolii este o problemă importantă. România ar trebui să pună în aplicare

reformele şi, în acelaşi timp, să îşi dezvolte capacitatea administrativă. Învăţământul

terţiar trebuie adaptat la nevoile pieţei muncii, iar accesul persoanelor dezavantajate ar

trebui îmbunătăţit.

Modernizarea administraţiei publice. Capacitatea administrativă redusă este o preocupare

majoră pentru România, care contribuie la o rată scăzută de absorbţie a fondurilor UE.

Prin urmare, trebuie consolidată guvernanţa şi calitatea administraţiei publice.

Mediul de afaceri. Provocările majore cu care se confruntă România în acest domeniu sunt un

mediu de afaceri slab dezvoltat şi sprijinul scăzut acordat cercetării şi dezvoltării.

Autorităţile române ar trebui să asigure servicii de e-guvernare eficiente şi să facă

eforturi pentru a facilita accesul la finanţare şi pentru a reduce numărul de proceduri

administrative pe care trebuie să le îndeplinească IMM-urile. De asemenea, România

ar trebui să amelioreze eficienţa şi independenţa sistemului judiciar, precum şi

eficienţa politicilor de prevenire şi combatere a practicilor de corupţie, în special în

domeniul achiziţiilor publice.

Energie şi transporturi. România înregistrează un grad scăzut de competitivitate şi eficienţă

în sectorul energetic şi în cel al transporturilor. Ea ar trebui să asigure liberalizarea

preţurilor la gaze şi electricitate, să consolideze guvernanţa întreprinderilor de stat şi a

organismelor de reglementare şi să finalizeze conexiunile transfrontaliere.

Infrastructura pentru conexiunile de bandă largă este cea mai slab dezvoltată din UE,

aspect care ar trebui remediat. În sectorul transporturilor, este nevoie de un plan

amplu pe termen lung.

Tema de discuţie: Raportul Doing Business 2013 în viziunea Băncii Mondiale Criza a fost un catalizator pentru declanşarea reformelor în mai multe state. Datele raportului Doing

Business 2013 (DB) arată că în ciuda crizei, statele au continuat să îşi reformeze legislaţia de business şi să se

concentreze pe întărirea instituţiilor cheie. Atunci când doreşte să investească într-o ţară, investitorii caută

informaţii despre două aspecte: nivelul fiscalităţii şi atractivitatea mediului local de afaceri. E greu de decis unde


67

este mai bine să porneşti o afacere: într-un stat cu fiscalitate joasă dar cu corupţie mai ridicată sau într-unul cu

taxe ridicate dar cu mediu de afaceri stabil şi predictibil. Dacă în privinţa fiscalităţii comparaţiile sunt relativ

uşor de făcut, nu acelaşi lucru se poate spune despre cât de prietenos e un mediu de afaceri faţă de altul. Banca

Mondială realizează anual un raport Doing Business care evaluează toţi indicatorii care dau măsura

predictibilităţii unui mediu de afaceri. DB arată cât de uşor sau cât de dificil este pentru companiile din

categoria întreprinderilor mici şi mijlocii din peste 185 de ţări să îşi desfăşoare activitatea respectând

reglementările legale – Easiness of Doing Business.

In metodologia de alcătuire a clasamentului au fost incluşi noi indicatori referitori la alimentarea cu

energia electrică, în general cuprinde 10 indicatori de sinteză şi acoperă 185 de economii. DB analizează

prevederile din legislaţie care se aplică într-un climat de afaceri naţional activităţii agenţilor economici pe toată

durata de existenţă a întreprinderilor - de la înfiinţare, în derularea activităţii comerciale, (inclusiv în legătură cu

comerţul exterior şi modalitatea de plată a taxelor şi impozitelor) şi până la închiderea afacerii şi / sau

soluţionarea cazurilor de insolvenţă.

În conformitate cu Raportul Băncii Mondiale Doing Business 2013, România s-a clasat pe locul 72

după Bulgaria (66). România se poziţionează după ţări precum Cehia, Polonia, Bulgaria şi Ungaria, dar înaintea

Croaţiei şi Italiei. Indicatorii la care România stă mai puţin bine la capitolul performanţe sunt cei legaţi de

obţinerea permiselor de construcţie (#129), accesul la electricitate (#168) şi legislaţia în domeniul insolvenţei

(#102). Spre exemplu, unei companii mici sau medii îi ia între 7 şi 8 luni ca să se conecteze la energie electrică,

în comparatie cu un stat OECD, unde acest lucru nu durează mai mult de 3 luni. De asemenea, pentru a ridica un

depozit de pildă, procedurile şi documentele necesare fac imposibil acest lucru înainte de 10 luni, faţă de 4 luni

cât durează într-un stat OECD.

Tabelul 18. Poziţionarea României în anii 2010-2013 - calitatea mediului de afaceri Doing Business (DB)

Topic Rankings DB 2013 DB 2012 DB 2011 DB 2010

Inceperea unei afaceri 68 61 44 41

Obţinerea autorizaţiilor de construcţie 129 125 84 93

Racordarea – reţea energie electrică 168 167 - -

Inregistrarea proprietăţii 72 70 92 92

Obţinerea creditelor 12 9 15 14

Protecţia investitorilor 49 46 44 41

Plata taxelor 136 157 151 147

Tranzacţii transnaţionale 72 69 47 48

Impunerea/executarea contractelor 60 56 54 53

Rezolvarea insolvenţelor 102 101 102 92

Sursa: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/romania/

Concluziile raportului Doing Business 2013 1). România se află pe locul 72 in topul Bancii Mondiale privind mediul de afaceri. Locul 12 este cea

mai bună poziţie pe care România a obţinut-o în top la sectiunea ,,creşterea accesului la credit".

2). Deşi timpul necesar infiinţării unei afaceri a scazut de la 14 la 10 zile, România a coborât în 2011 în

clasament la acest capitol, ajungând pe locul 68.

3). In privinţa accesului la electricitate, România se afla pe locul 168, cu trei poziţii mai jos faţă de anul

trecut. Deşi numarul procedurilor şi al zilelor necesare pentru obtinerea racordului la electricitate a stagnat la

şapte, respectiv 223, costul demersului a crescut cu 27,3%, până la 584,2% din venitul mediu anual per capita.

4). Plata taxelor de catre companii a fost simplificată, numărul plăţilor scăzând de la 113 la 41, urcând

România în clasament până pe locul 136 la nivel mondial (oricum, mai bun faţă de locul 154 obţinut în 2011).

Cu toate acestea, la nivel european companiile trebuie să plătească în medie doar 12 taxe.

5). Cazurile nerezolvate de insolvenţă au făcut ca România să coboare în clasament cu cinci pozitii,

până pe locul 102. Deşi durata procesului de rezolvare a insolventelor şi costul ca procentaj din valoarea

firmelor au rămas aceleaşi, rata de recuperare a crescut cu 0,6 centi pe dolar, până la 29,2 centi pe dolar.

6). Locul 72 este singura poziţie pe care România a reuşit să o păstreze în clasamentul general, la

comerţul internaţional. Astfel, importurile necesită tot cinci documente, 12 zile şi un cost de 1.485 de dolari pe

container.

7). România se clasează în primele 50 de ţări şi la capitolul protejarea investitorilor. Deşi in 2012

aceasta ocupă pozitia 46, în topul 2013 a coborât trei poziţii, până pe locul 49. Punctul forte al mediului de

afaceri din România este transparenţa. Cu toate acestea, în ceea ce priveşte tragerea la rspundere a

administratorilor firmelor, uşurinta deschiderii de procese în instanta de către acţionari şi nivelul protecţiei

investitorilor sunt puncte încă slabe ale României.

Figura 47. Evaluarea performanţelor pe 10 direcţii ale indicatorului „Uşurinţa de a face afaceri” – poziţionarea

în eşantionul de 185 state (în 2013) – Rang/poziţionare în cadrul eşantinului

http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/romania/


68

Sursa: http://www.doingbusiness.org/rankings

Raportul Doing Business 2013 a introdus un criteriu nou "distanţa faţă de frontieră - distance to

frontier", care măsoară eficienţa reglementărilor de business implementate; acest indicator arată cât de

mult i-au ajutat pe întreprinzători reformele măsurând "distanţa" dintre economiile ţărilor respective

fata de cele ale statelor aflate "la frontieră"- adică cei mai buni performeri. Cu cât nivelul acestui

indicator este mai ridicat, cu atât eficienţa sistemului este mai ridicată. România avea un "scor" de 60

în 2004, în ceea ce priveşte acest indicator, iar acum are 67.1 ceea ce înseamnă că acum e mai aproape

de ceea ce considerăm un "optim" faţă de cum era acum 8 ani.

Figura 48. Distanţa faţă de frontieră pentru România

Chiar dacă indicatorii relevaţi de raportul Doing Business se concentrează asupra companiilor mici şi

medii, foarte mulţi decidenţi politici asociază mişcarea acestor indicatori cu cei legaţi de fluxul investiţiilor

străine directe (ISD). Raportul din anul 2013 prezintă un studiu de caz privind legătura dintre investiţiile

străine directe şi locul în clasamentul DB. Legătura este mai mult decât relevantă - cele mai performante

economii din topul indicatorilor Doing Business au atras investiţii directe de 50,384 milioane USD, în vreme ce

ultimii zece clasaţi au atras doar 1,257 milioane USD. Tările cu cele mai bune performanţe au atras de peste 50

de ori mai multe investiţii străine directe decât ţările cu performanţele cele mai scăzute. Aceasta nu implică o

relaţie de cauzalitate, dar indică faptul că Doing Business reflectă mai mult aspectele legate de climatul general

de investiţii, decât ceea ce contează doar pentru firmele mici şi mijlocii.

Figura 49. Legătură puternică între evaluarile Distanţei faţă de frontoieră şi volumul ISD per capita - Better

overall regulation is correlated with more FDI inflows per capita

68 129

168

72 12

49

136

72

60

102

0

50

100

150

200

inceperea unei afaceri

obtinerea autorizatiilor de

constructie

obtinere contract

electricitate

inregistrarea proprietatii

obtinerea creditelor

protectia investitorilor

plata taxelor

tranzactii transnationale

impunerea contractelor

rezolvarea insolventelor

România 2012

România 2013

60

63.9

66.1 66.1 66.3 65.6 65.4

67.1

56

58

60

62

64

66

68

DB 2006 DB 2007 DB 2008 DB 2009 DB 2010 DB 2011 DB 2012 DB 2013

Scorul Distanta fata de frontiera in rapoartele Doing Business

Romania


69

Temă de discuţie: România, tot mai integrată în economia globală

Romania s-a clasat pe locul 31 în Indexul de globalizare publicat de Ernst & Young, în condiţiile in

care globalizarea a continuat sa avanseze în cele mai importante 60 de economii din lume. Conform acestui

clasament, o serie de tari cu economii in crestere rapida, precum Vietnam, Malaezia, Tailanda, Filipine, dar şi

tari mai mici din Europa, precum Belgia si Slovacia, şi-au imbunatatit simtitor indicele de globalizare. In plus,

apar tot mai multe piete, din afara tarilor BRIC (Brazilia, Rusia, India si China), care inregistreaza cresteri

rapide şi se transforma in puncte fierbinti ale business-ului global, gratie perceptiei ca sunt mai bine integrate

global decat tarile BRIC în privinta comertului, a investitiilor, precum si din perspectiva criteriilor culturale si

tehnologice.

Evoluţia României este în linie cu media globală, rezultate deosebite fiind consemnate la capitolul

mişcarea forţei de muncă, cu 0,77 de puncte peste media globală. In schimb, tara noastra s-a plasat cu 0,51

puncte sub medie la capitolul "Schimburi de tehnologie şi idei", iar la "Miscarea capitalului si finantelor" cu

0,25 puncte sub medie.

România ocupă poziţia a 11-a în rândul celor 22 de pieţe în creştere rapidă monitorizate în cadrul

studiului, se arată într-un comunicat al Ernst&Young. "România va beneficia, pe mai departe, de liberalizarea

treptată a comerţului mondial şi de integrarea comercială tot mai strânsă cu Uniunea Europeană. O parte

dintre barierele comerţului cu bunuri în cadrul uniunii, care încă mai persistă în prezent, e posibil să fie

eliminate, iar liberalizarea comerţului şi a serviciilor, care ar putea aduce beneficii României, va continua,

chiar dacă într-un ritm mai lent decât cel prognozat anterior", apreciază raportul. În contextul în care

majoritatea prognozelor privind PIB-ul global prevăd o creştere cuprinsă între 3% şi 3,5% pentru 2013 şi o

creştere modestă pentru anii ce vor urma, indexul Ernst & Young estimează că globalizarea va continua să se

extindă, iar tehnologia şi schimburile transfrontaliere de idei vor constitui principalele pârghii de dezvoltare.

Conform unui sondaj al Ernst & Young, directorii executivi intervievati au confirmat că America de

Nord şi Europa de Vest rămân piete esenţiale pentru protejarea rezultatelor lor financiare. Desi investitiile noi în

aceste regiuni rămân neuniforme, costurile ridicate ale energiei, micsorarea diferentelor cu costurile de munca

între pietele dezvoltate si cele emergente si ciclurile de viata tot mai scurte ale produselor determină

organizaţiile globale să-şi mute operatiunile de productie mai aproape de pieţele de desfacere.

Temă de discuţie: Index of Economic Freedom România se plasează peste nivelul mediul asociat eşantionului în ceea ce priveşte libertatea fiscală,

cea de afaceri, monetară, a muncii, comercială, de investiţii şi financiară. Zece indicatori stau la baza

calculului pentru scorul libertăţii economice - la jumătate dintre acestea s-a constatat înrăutăţirea în cazul

României şi anume la: libertatea faţă de corupţie, cheltuielile guvernamentale, libertatea de afaceri, libertatea

monetară şi cea comercială, două au avut o evoluţie pozitivă (libertatea fiscală şi cea privind piaţa muncii), iar

trei au stagnat - drepturile de proprietate, libertatea financiară şi libertatea de a investi.

Figura 50. Evoluţia în dinamică Scoruri ale libertăţii economice – România, USA şi Entitatea „Lume”


70

Tabelul 19. Evaluarea pentru România – categorii principale de indicatori

Country

Populatio

n

(Millions)

GDP

(Billions,

PPP)

GDP

Growth

Rate (%)

5 Year GDP

Growth

Rate (%)

GDP per

Capita

(PPP)

Unemployme

nt (%)

Inflatio

n (%)

FDI Inflow

(Millions)

Public Debt

(% of GDP)

Romania 21.4 $267.2 2.5 1.4 $12,476 5.1 5.8 $2,670.4 33.0

Dintr-un eşantion de 177 de state din întreaga lume, România se plasează pe locul 59 în ceea ce

priveşte libertatea economică, iar scorul său total este de 65,1 (mai mare decât media globală de 59,6

puncte), potrivit unui clasament al Heritage Foundation realizat în parteneriat cu Wall Street Journal50

.

50 potrivit www.econtext.ro în legătură cu „Index of Economic Freedom" publicat de „The Wall Street Journal" sau

http://www.heritage.org/index/country/romania

http://www.econtext.ro/

http://www.heritage.org/index/country/romania


71

Sursă: http://www.heritage.org/index/pdf/2013/countries/romania.pdf

Evidenţe din realitatea economică – Evoluţia economică a Europei din T3 2011 până în

T2 2013

Zona euro a ieşit din recesiune în trimestrul al doilea (T2) 2013, cu o creştere economică de 0,3% faţă

de primele trei luni, după o perioadă de un an şi jumătate de contracţie economică, cea mai indelungată

de la adoptarea monedei unice51

. In T1 2013, PIB-ul zonei euro a scăzut cu 0,3% fata de ultimul

trimestru din 2012. Cele mai abrupte contracţii au fost inregistrate in Cipru (-5,2%), Grecia (-4,6%),

Italia şi Portugalia (-2% fiecare).

Economia zonei euro a ieşit din cea mai lungă recesiune în principal datorită creşterilor înregistrate de

Germania şi Franta, pe fondul unei perioade prelungite de linişte pe pieţele financiare de la izbucnirea

crizei datoriilor de stat, în urmă cu trei ani, potrivit Bloomberg.

Faţă de primul trimestru, cele mai solide creşteri ale PIB din UE au fost inregistrate în Germania,

Cehia, Finlanda (0,7% fiecare), Lituania şi Marea Britanie (0,6%), la polul opus situându-se Cipru (-

1,4%), Italia si Olanda (-0,2%). In T2 2013 faţă de T2 2012, ţările UE cu cele mai robuste rate de

creştere economică sunt Letonia (4,3%), Lituania (4,1%), Estonia i Marea Britanie (1,4%), respectiv

România cu 1,2%. România ocupă locul 5 in topul celor mai mari creşteri economice din ţările UE. A

înregistrat o crestere economica de 0,3% în T2 faţă de T1, PIB urcând cu 1,2% raportat la aceeasi

perioadă a anului trecut.

Figura 51. Premiantele şi codaşele UE. Parcursul României

52

51 Sursă: http://www.mediafax.ro/economic/zona-euro-a-iesit-din-recesiune-in-trimestrul-al-doilea-ce-tari-au-avut-cele-mai-

mari-cresteri-ale-pib-11252181 52 http://www.incont.ro/infografice/evolutia-economica-a-europei-din-t3-2011-pana-in-t2-2013-premiantele-si-codasele-ue-

parcursul-romaniei.html

http://www.heritage.org/index/pdf/2013/countries/romania.pdf


72

Temă de discuţie: European growth and renewal: The path from crisis to recovery -

McKinsey Global Institute53

Europe is growing again, but the recovery is uneven and under threat from the continuing eurozone debt crisis.

Europe has significant strengths on which to build but needs to address profound long-term challenges that could

limit its future growth. McKinsey Global Institute (MGI) sets out a perspective on where the European economy

stands today, the challenges it faces, and the very considerable strengths on which it can build. MGI also sets out

seven priorities for action. Each requires joint action by policy makers and business leaders. Findings include:

Economic growth is recovering unevenly. While most of Europe (defined as all members of the

European Union plus Norway and Switzerland) is expected to return to pre-crisis GDP levels by 2012, recovery in

Southern Europe, Ireland, and the United Kingdom is forecast to take considerably longer. The debt crisis and

speculation about the possibility of sovereign defaults cast doubt on the resilience of the recovery.

Europe has very significant, and sometimes underappreciated, strengths on which to build a sustained

recovery. As the world's largest integrated economy, Europe is home to 124 Fortune 500 corporations. Several

European countries have successfully reformed labor and product markets and can now serve as examples for

others to follow. Europe is home to some of the most vibrant cities in the world and has a high quality of life.

All European economies face a set of profound long-term challenges that, if unaddressed, will limit their

future growth potential. Private- and public-sector deleveraging is only just starting and could weigh on growth for

some time. Structural imbalances have left Southern Europe with a 4.6 per cent current account deficit today. Old-

age dependency is set to double. Labor utilization is 20% below US levels, and Europe’s productivity gap with the

United States is widening again. Rising energy prices and competition from emerging economies will place

increasing strain on Europe.

Returning to a sustained path to economic growth and renewal will require innovation in European policy making

together with bold leadership from the private sector. The seven priorities highlighted are: consolidating Europe's

fiscal position, expanding the supply of skilled labor mainly through senior participation, using structural reforms

to fuel innovation and growth in services, boosting public-sector productivity, unlocking the potential of

sustainable resources, winning in tradable goods and services and supporting innovation.

Temă de discuţie: Annual Growth Survey - Analiza anuală a creşterii (AAC) 2013

Principalul mesaj al AAC este acela că, deşi politicile UE încep să dea rezultate – deficitele scad,

tensiunile de pe pieţele financiare se atenuează şi apar semne de îmbunătăţire a competitivităţii în

unele state membre – este necesară continuarea reformei pentru a genera o creştere economică

durabilă şi noi locuri de muncă. Comisia Europeană consideră că cele cinci priorităţi prezentate în

AAC 2011 (MEMO/11/821) rămân valabile: continuarea unei consolidări fiscale diferenţiate şi

favorabile creşterii economice; reluarea activităţii normale de creditare a economiei; promovarea

creşterii economice şi a competitivităţii în prezent şi în viitor; abordarea aspectelor legate de şomaj şi a

consecinţelor sociale ale crizei şi modernizarea administraţiei publice.

AAC subliniază că situaţia de pe piaţa muncii necesită o reacţie urgentă. În ultimele 12 luni, numărul

şomerilor a crescut cu 2 milioane, iar în prezent, numărul total al persoanelor care nu au un loc de

53 Roxburgh, C., Mischke , J., European growth and renewal: The path from crisis to recovery, July 2011; @McKinsey &

Company, http://www.mckinsey.com/insights/europe/european_growth_and_renewal_path_to_recovery

http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-11-821_en.htm


73

muncă fiind de peste 25 de milioane; şomajul pe termen lung a atins cote alarmante, iar, în multe ţări,

situaţia tinerilor s-a deteriorat în mod dramatic. AAC subliniază priorităţile în vederea pregătirii unei

redresări generatoare de locuri de muncă, a îmbunătăţirii capacităţii de inserţie profesională şi a

promovării incluziunii sociale. Confruntate cu o creştere a numărului de persoane aflate în căutarea

unui loc de muncă, statele membre ar trebui să promoveze serviciile publice de ocupare a forţei de

muncă şi să accelereze politicile active în domeniul pieţei forţei de muncă”, inclusiv asistenţa oferită

persoanelor care îşi caută un loc de muncă, stagii de ucenicie, sprijin acordat antreprenorilor şi stagii

de calitate.

Situaţia tinerilor este deosebit de îngrijorătoare, în multe ţări, şomajul în rândul tinerilor ajungând la

50%. Comisia a înfiinţat echipe de acţiune pentru a ajuta cele opt state membre cu cele mai ridicate

niveluri de şomaj în rândul tinerilor în redirecţionarea fondurilor UE pentru formarea profesională şi

programe de sprijin (MEMO/12/100). De asemenea, AAC invită statele membre să dezvolte o

„garanţie pentru tineret”, prin care fiecare persoană cu vârsta sub 25 de ani primeşte o ofertă de un loc

de muncă, beneficiază de posibilitatea de a-şi continua studiile sau de un stagiu în termen de patru luni

de la terminarea studiilor sau din momentul în care a devenit şomer.

AAC pune accentul pe protecţia categoriilor celor mai vulnerabile. Impozitele pe venit şi

contribuţiile la asigurările sociale ar trebui să fie reduse, în special în cazul persoanelor cu salarii mici,

şi ar trebui intensificate reformele menite să simplifice legislaţia muncii şi să dezvolte programe de

lucru flexibile, precum şi să asigure o evoluţie a salariilor care să sprijine crearea de locuri de muncă.

De asemenea, sunt necesare eforturi suplimentare pentru a asigura eficacitatea sistemelor de protecţie

socială şi dezvoltarea strategiilor de incluziune activă pentru a contracara efectele crizei.

Figura 52. Somajul în rândul tinerilor

http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-12-100_en.htm


74

Sursă: Business Magazin, http://storage0.dms.mpinteractiv.ro/media/401/341/5531/7908584/171/34-35-poster.jpg

Temă de discuţie: Raportul Competitivităţii UE - Nu există creştere şi joburi fără industrie

201354

Revenirea din cea mai severă criză de după război se desfăşoară inegal în statele membre ale UE şi în

diferitele sectoare industriale.

Puţine state (România, Estonia, Letonia, Polonia, Slovacia şi Lituania) au revenit cu succes la nivelul

valorii producţiei industriale de produse prelucrate de dinaintea crizei, în timp ce majoritatea este

departe de asta.

54 http://cursdeguvernare.ro/raportul-competitivitatii-ue-2013-romania-ramane-slab-competitiva-in-ciuda-revenirii-

industriei.html

http://storage0.dms.mpinteractiv.ro/media/401/341/5531/7908584/171/34-35-poster.jpg

http://cursdeguvernare.ro/raportul-competitivitatii-ue-2013-romania-ramane-slab-competitiva-in-ciuda-revenirii-industriei.html

http://cursdeguvernare.ro/raportul-competitivitatii-ue-2013-romania-ramane-slab-competitiva-in-ciuda-revenirii-industriei.html


75

Figura 53. Double-dip of EU manufacturing production Figura 54. EU recovery in comparative perspective

“Industria prelucrătoare deţine un rol mai important în România decât media la nivelul UE (24,7%

faţă de 15,5 % din valoarea adăugată totală în 2011) dar înregistrează o productivitate şi o

concurenţă scăzute. În acelaşi timp, capacitatea administrativă pentru elaborarea de politici şi

punerea în aplicare este nesatisfăcătoare”, precizează raportul în profilul de ţară al României.

România rămâne slab competitivă în ciuda revenirii industriei. România se numără printre puţinele

state din UE care au revenit la nivelul valorii producţiei industriale de produse prelucrate de dinaintea

crizei, se spune în Raportul Competitivităţii 2013 al Comisiei Europene55

intitulat “Nu există

creştere şi joburi fără industrie”. Asta nu înseamnă însă că România a intrat în rândul statelor cu

performanţe economice importante. Ea rămâne printre ultimele ţări la capitolul competitivităţii, alături

de celelalte ţări din estul Europei. Cu excepţia sectoarelor high-tech şi a celor care produc bunuri de

necesitate, majoritatea sectoarelor nu şi-au revenit din criză, se spune în Raport. Cu o cerere slabă a

pieţei interne, producţia a crescut mai mult din cererea externă, în special în domeniul farmaceutic şi în

cel al echipamentelor de transport.

Figura 55. Modificarea valorii producţiei industriale de produse prelucrate, martie 2013 faţă de ianuarie 2008.

Figura 56. EU manufacturing recovery by sector

Notă Developments are shown since the peak in EU aggregate manufacturing output in January 2008 to March 2013. HT,

HMT, LT and LMT denote high-tech, medium-high-tech, low-tech and medium-low-tech manufacturing industries

55 European Competitiveness Report 2013; Toward knowledge driven re-industrialisation;

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/industrial-competitiveness/competitiveness-analysis/european-competitiveness-

report/files/eu-2013-eur-comp-rep_en.pdf



76

Temă de discuţie:Analiză Coface / România 2012 – puncte tari şi puncte slabe: creştere,

exporturi, costul finanţării, investiţii directe

Analiza Coface include aspecte legate de păstrarea unui volum preponderent al pieţei domestice,

menţinerea rezervei valutare la un nivel semnificativ şi stabilizarea gradului de îndatorare publică mult

sub media UE. Riscurile identificate se referă la politicile economice guvernamentale prociclice, gradul

de îndatorare relativ ridicat al sectorului privat, instabilitatea politică şi lipsa de predictibilitate fiscală.

Analiza Coface pune accent pe dificultăţile de finanţare ale economiei româneşti. Incertitudinea din

zona euro, aversiunea faţă de risc a investitorilor şi instabilitatea politică au contribuit la înjumătăţirea

investiţiilor străine directe (ISD) în raport cu anul 2011. Or, în 2011, nivelul consemnat al ISD a fost cu

80% mai redus faţă de anul 2008. Mai mult, în pofida îmbunătăţirii soldului schimburilor extrene,

gradul de acoperire a deficitului de cont curent prin ISD inregistrat la sfârşitul lunii mai a anului curent

a scăzut semnificativ iar perspectivele sunt pesimiste. De altfel, gradul de concentrare al ISD a crescut

în ultimii ani şi plasează originea a aproape trei sferturi din fonduri în Austria, Italia, Germania, Franţa

şi Spania, ţări ce se confruntă cu propriile probleme.

Temă de discuţie: Barometru economic şi activitatea de restructurare în anul 2012

(Prezentare a rezultatelor din România, comparativ cu cele din Germania) Studiul Roland Berger

Strategy Consultants: Cel mai recent studiu Roland Berger Strategy Consultants reflectă modul in care managerii percep

criza datoriilor suverane si efectele acesteia asupra accesului la finantare si economiei reale.

• Daca managerii germani tind să fie mai optimisti, cei romani se asteapta la un impact major al crizei

datoriilor publice asupra economiei noastre: 80% estimeaza ca varful crizei inca nu a fost atins

• Aşteptarile privind economia noastra continua sa fie moderate, majoritatea estimand o crestere PIB de

1%-2% in 2013 – nivel mai scazut decat in Germania

• In medie, managerii romani tind sa fie mai preocupati de impactul crizei datoriilor publice asupra

economiei romnesti si asupra companiilor lor

• O majoritate clara a respondentilor romani (54%) vad posibila, si chiar probabila, o noua recesiune in

Romania – prin comparaţie, 70% dintre managerii germani nu percep un astfel de risc

• Spre deosebire de managerii germani, majoritatea celor romani considera ca Grecia va parasi zona

euro; nu exista insa o teama generalizata de destramare a monedei unice

• Desi atat managerii romani cat si cei germani fac fata acelorasi provocari privind accesul la finantare,

perspectiva din România este totusi mai sumbra in ceea ce priveste acest aspect.

Analizand sectoarele de activitate, serviciile financiare cunosc impactul cel mai puternic atat in

Romania cat si in Germania. In România, insa, sectorul constructiilor, precum şi retailul, bunurile de

consum si industria auto par sa fie considerabil mai afectate. Economia germană se dovedeste mai

stabila, cu un impact mai restrans asupra majoritatii industriilor majore si deci asupra economiei reale.

Energia şi utilităţile, sectorul farmaceutic şi media par sa fie cele mai stabile in faţa crizei.

Pe lânga acţiunile de stimulare a cresterii vanzarilor, reducerile de costuri si programele de crestere a

eficientei, o mai bună gestiune a riscului se afla de asemenea printre principalele prioritati din

România. De aceea, actiunile de restructurare sunt in continuare in centrul atentiei managerilor,

problemele de lichiditate avand o importanta speciala. Cand vine vorba de gestiunea riscului, desi

riscurile legate de pretul materiilor prime sunt considerate ca fiind deosebit de importante, risculvalutar

este totusi vazut ca avand impact pe o scara mai larga. In România, situatia s-a inversat faţă de 2011, in

condiţiile in care riscul legat de materiile prime s-a mentinut stabil, in timp ce riscul legat de cursul de

schimb a crescut semnificativ in importanta (78% in 2012 faţă de 48% in 2011). Această preocupare se

explica in principal pe fondul recentei devalorizări a monedei nationale, cauzate de criza de incredere

indusă de instabilitatea politică interna şi impactul crescut al crizei datoriilor publice. Transferul

riscurilor către consumatori este numit ca cea mai importanta măsura de protectie, insa poate fi dificil

de implementat. In ceea ce priveste factorii de succes in implementarea masurilor de restructurare,

angajamentul managementului ramane aspectul cel mai important, desi mai putin semnificativ ca in

anul 2011. Implementarea rapidă, pe de alta parte, a inregistrat cea mai mare crestere in importanta atat

in Germania cat si in Romania. Concluzia? Pe masura ce incertitudinea se prelungeste si contextul

socio-economic este intr-o continua schimbare, capacitatea de reactie rapidă devine cruciala pentru

creştere… si chiar supravietuire!

Creşterea economică în ţările UE11 a înregistrat o scădere în anul 2012 şi se menţine la

nivele scăzute şi în 2013 pe fondul unei încrederi externe slăbite

http://cursdeguvernare.ro/analiza-coface-romania-2012-puncte-tari-si-puncte-slabe-crestere-exporturi-constul-finantarii-investitii-directe.html

http://cursdeguvernare.ro/analiza-coface-romania-2012-puncte-tari-si-puncte-slabe-crestere-exporturi-constul-finantarii-investitii-directe.html

http://cursdeguvernare.ro/un-%E2%80%9Dmotor%E2%80%9D-de-crestere-investitiile-straine-in-ultimii-ani-si-aportul-lor-la-economie-de-la-guvernul-roman-la-guvernul-boc.html

http://cursdeguvernare.ro/un-%E2%80%9Dmotor%E2%80%9D-de-crestere-investitiile-straine-in-ultimii-ani-si-aportul-lor-la-economie-de-la-guvernul-roman-la-guvernul-boc.html


77

Creşterea economică înregistrată la nivelul statelor UE11 (Bulgaria, Cehia, Estonia, Letonia, Lituania,

Polonia, România, Slovacia, Slovenia şi Ungaria – şi Croaţia) din regiune a scăzut în anul 2012 şi se va

menţine la nivele scăzute şi în anul 2013 pe fondul continuării recesiunii manifestate în zona Euro care

erodează cererea la nivel intern, potrivit Raportului Economic Periodic pentru Statele UE11 ("EU11

Regular Economic Report"56

) publicat de Banca Mondială.

Conform raportului, cererea la nivel intern, în special investiţiile, s-au contractat în majoritatea ţărilor,

consecinţa fiind aceea că exporturile nete au reprezentat singurul factor de creştere în regiunea UE11. În

plus, numărul ţărilor UE11 afectate de recesiune s-a dublat ajungând la patru, adică Cehia şi Ungaria au

ajuns în această situaţie alături de Slovenia şi Croaţia.

Tabelul 20. Dinamica creşterii economice în EU11

Ritmul de creştere economică (%) 2012 2013 2014

UE11 0,8 0,8 2,0

Bulgaria 0,8 1,2 2,1

Croaţia -2,0 -0,4 1,5

Cehia -1,3 -0,4 1,6

Estonia 3,2 3,0 4,0

Letonia 5,6 3,6 4,1

Lituania 3,6 3,0 3,5

Ungaria -1,7 0,3 1,5

Polonia 1,9 1,0 2,0

România 0,7 1,7 2,2

Slovenia -2,3 -2,3 -0,1

Slovacia 2,0 0,7 2,0

Activitatea economică slabă la nivelul ţărilor UE11 a avut drept consecinţă pierderea unor locuri de

muncă. Incertitudinea prelungită, restructurările la nivel de organizaţii precum şi recesiunea înregistrată în

unele ţări UE11 au condus la creşteri ale valorilor şomajului în toată această regiune. După ce s-a stabilizat

undeva în jurul valorii de aproximativ 10% în cea mai mare parte din 2010 şi 2011, rata şomajului a depăşit

valoarea de 11% la începutul anului 2013. Creşterea numărului de locuri de muncă a înregistrat valori

negative pe toată durata anului 2012, ceea ce a afectat domeniul construcţiilor, al industriilor şi – în mod

special - administraţia publică.

Chiar şi în situaţia în care exporturile nete au sprijinit creşterea economică din 2012, raportul observă că

performanţele comerciale în UE11 au fost dezamăgitoare. Atât exporturile cât şi importurile au

înregistrat o frânare, în condiţiile în care comerţul mondial a staţionat din cauza creşterii economice lente în

ţările cu venituri mari, precum şi din cauza perioadelor recurente de neîncredere în viitorul monedei Euro. În

anul 2013 importurile şi exporturile UE11 au început să scadă, pe măsură ce fluxurile comerciale intra-UE

au început şi ele să înregistreze un ritm încetinit. Deşi expansiunea pe pieţele non-UE a continuat să

contribuie la generarea unor rezultate comerciale favorabile pentru UE11, totuşi nu a putut compensa

cererile slabe la export înregistrate din UE.

Fluxurile de investiţii străine directe nete (FDI) către ţările UE11 au rămas stabile, iar datoria externă

brută a crescut doar cu valori modeste datorită împrumuturilor suverane. Raportul dintre datoria publică şi

PIB a înregistrat şi el o creştere uşoară la nivelul anului 2012, pe fondul unor consolidări fiscale mai scăzute

decât cele planificate.

În condiţiile în care măsurile fiscale stricte au înregistrat o relaxare în anul 2012, raportul evidenţiază că

guvernele ţărilor UE11 şi-au îndeplinit în mare parte angajamentele fiscale. În plus faţă de această situaţie,

aceste state şi-au continuat reformele structurale fiscale pe termen mediu şi lung, în scopul de a-şi consolida

finanţele publice. Între timp, băncile centrale din ţările UE11 şi-au accelerat politicile monetare de

expansiune, depăşind poziţiile permisive adoptate anterior. În ciuda unei ameliorări substanţiale înregistrată

pe pieţele financiare începând din vara anului 2012, condiţiile de acordare a împrumuturilor bancare către

debitori aparţinând economiei reale în ţările UE11 au rămas stricte. Cota împrumuturilor neperformante în

ţările UE11 a fost încă mare, ceea ce a înfrânat creşterea reală a creditului. Inflaţia a continuat şi ea să se

manifeste datorită nivelului scăzut al cererii pe pieţele locale şi datorită unui declin semnificativ al preţurilor

la energie.

56 Korczyc, E., Laco, M., Vincelette, G.A., Madzarevic-Sujster, S., Loichinger, E., (2013). EU11 regular economic report:

macroeconomic report - economic recovery on hold: special topic - determinants of job creation in EU11: evidence from

firm level data. Washington DC; World Bank. http://documents.worldbank.org/curated/en/2013/06/17854302/eu11-regular-

economic-report-macroeconomic-report-economic-recovery-hold-special-topic-determinants-joc-creation-eu11-evidence-

firm-level-data

http://documents.worldbank.org/curated/en/2013/06/17854302/eu11-regular-economic-report-macroeconomic-report-economic-recovery-hold-special-topic-determinants-joc-creation-eu11-evidence-firm-level-data




78

Există indicii conform cărora regiunea UE11 îşi va continua creşterea în 2013, deşi într-un ritm lent, se

spune în raport. Cu condiţia ca zona economică Euro să se consolideze, perspectiva pe termen scurt la

nivelul ţărilor UE11 se aşteaptă să se îmbunătăţească treptat. În timp ce în anul 2013 nivelul creşterii

economice în statele UE11 va continua să se situeze sub valoarea potenţialului său real din cauza cererii

scăzute manifestate pe piaţa locală, a constrângerilor fiscale continue şi datorită stopării creşterii creditării

precum şi din cauza mediului extern caracterizat de provocări există însă aşteptări conform cărora procesul

de creştere va fi reluat în anul 2014. Este posibil ca piaţa muncii să poate înregistra o revenire doar pe

termen mediu.

Menţinerea unei politici fiscale prudente şi a unei creşteri economice sustenabile în ţările UE11 rămâne o

prioritate pe baza căreia să se reducă impactul advers al şocurilor potenţiale înregistrate în zona Euro.

Politicile fiscale vor rămâne restrictive, însă conform unor aşteptări viteza consolidării fiscale va continua să

se menţină la cote scăzute şi prin urmare efectul acesteia asupra creşterii economice va fi mai puţin negativ

comparativ cu valorile din anul 2012. Politicile monetare vor continua să sprijine creşterea economică,

înregistrându-se în continuare reduceri la nivelul ratelor stabilite prin politici în unele ţări ale UE11, în timp

ce alte ţări vor adopta măsuri neconvenţionale, chiar dacă posibilităţile de îmbunătăţire a situaţiei monetare

sunt deja restrânse.

Programul de convergenţă 2013-2016

Programul de convergenţă adoptat de Guvern mizează pe o creştere economică de

1,6% în 2013 şi de 2,2% în 2014. Pentru anul 2013 populaţia ocupată se aşteaptă să se

majoreze cu 0,5%, iar salariaţii cu 0,7%. Adoptarea euro este menţinută pentru o data la care

vor fi atinse criteriul nominal şi real de convergenţă. In timp ce perspectivele activităţii

economice sunt încă, în principal, afectate de tendinte negative, distribuţia riscurilor a devenit

mult mai echilibrată.

"Relansarea creşterii economice va fi initial determinată de cresterea cererii externe

urmând ca investitiile interne şi consumul intern să crească mai tarziu în cursul anului, iar

până n 2014 se aşteaptă ca cererea internă să devină principalul motor al consolidării

creşterii PIB. Contrastul dintre situatia mai bună a pieţelor financiare şi perspectivele

macroeconomice modeste pentru 2013 se datorează in mare masură procesului de ajustare a

bilanturilor, care continuă să influenţeze negativ creşterea economică pe termen scurt".

În privinţa deficitului structural, Guvernul susţine că acesta va scădea de la 2,4% în

2012, la 1,2% în anul 2013, pentru ca ulterior să se atingă obiectivul de maximum 1% deficit

structural – limită impusă statelor aflate în program de asistenţă internaţională, care au

adoptat noul Compact fiscal al UE. Datoria publică se menţine sub pragul de 60% al

criteriilor Maastricht, deşi se află în creştere. În 2012, datoria publică a fost de 37,8%, iar

pentru 2013 se prognozează o datorie de 38,6%.

Criteriul inflaţiei, pentru aderarea la zona euro, se dovedeşte cel mai greu de atins,

însă BNR promite continuarea măsurilor pentru atingerea durabilă a unei ţinte staţionare de

ţintei de 2,5 % ± 1 punct procentual.

OUTPUT-ul PIB57

57 FMI: ”Criza a lăsat urme adânci”. Potenţialul de creştere a României în următorii ani: de la forţarea creşterii la slaba

folosire a resurselor, Marin Pană, 24.10.2012

http://cursdeguvernare.ro/fmi-criza-a-lasat-urme-adanci-potentialul-de-crestere-a-romaniei-in-urmatorii-ani-de-la-fortarea-cresterii-la-slaba-folosire-a-resurselor.html

http://cursdeguvernare.ro/fmi-criza-a-lasat-urme-adanci-potentialul-de-crestere-a-romaniei-in-urmatorii-ani-de-la-fortarea-cresterii-la-slaba-folosire-a-resurselor.html

http://cursdeguvernare.ro/wp-content/uploads/2013/04/balanta-structurala-si-pozitia-fiscala.png

http://cursdeguvernare.ro/wp-content/uploads/2013/04/macroeconomie2.png


79

Decalajul de producţie (”output gap” în lb. engleză) măsoară diferenţa dintre PIB

efectiv realizat şi PIB potenţial (care presupune utilizarea cu maximă eficienţă a factorilor de

producţie). O diferenţă mare între cele două mărimi arată o rată problematică de creştere. Un

decalaj pozitiv indică o creştere a costurilor de producţie şi inflaţie iar unul negativ o

subutilizare a resurselor disponibile. Tabelul 21. Dimanica decalajului de produţie pentru România în 2002-2011

Decalajul de producţie va rămâne negativ şi la o valoare considerabilă pe termen

mediu pentru economia românească, potrivit raportului înaintat FMI. Reluarea unor ritmuri

de creştere susţinută, de 5% -6%, precum cele de dinaintea crizei, nu este posibilă fără

reforme majore, care să atragă investiţii şi să genereze noi locuri de muncă. Deocamdată,

prognoza actuală a FMI în privinţa creşterii potenţiale (care săm nu genereze o inflaţie de

natură să erodeze câştigurile obţinute) a României pentru următorii 5 ani fost reaşezată în jos

faţă de prognozele anterioare. Tabelul 22. Creşterea potenţială pe termen mediu

An 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Creştere potenţială 1,4 1,8 2,2 2,7 2,9 3,1

De la ultima evaluare a ţării, România a pierdut teren în raport cu ţările din regiune în

termeni de percepţie a corupţiei, uşurinţei de a derula afaceri şi competitivitate. Agenda

reformelor ar trebui să se concentreze asupra calităţii mediului instituţional şi de

reglementare, şi reformarea întreprinderilor de stat, îndeosebi în sectoarele energiei şi

transporturilor. Modernizarea sistemului de sănătate şi protecţia categoriilor vulnerabile sunt

amintite şi ele între priorităţi, împreună cu accesarea fondurilor europene, menită să

deblocheze un important potenţial de creştere. Sistemele publice de sănătate şi învăţământ

sunt subfinanţate şi de slabă calitate în termeni relativi, climatul de afaceri ar trebui să fie mai

primitor iar sectoarele de energie şi transport sunt dominate de întreprinderi de stat

ineficiente.

Potrivit estimărilor FMI, deşi decalajul de producţie se va atenua treptat pe termen

mediu (în următorii 5), el va rămâne în domeniul negativ, ceea ce va afecta ritmul de

dezvoltare al României. Decalajul dintre performanţa economică actuală a României şi

potenţialul ei s-ar putea închide abia în 2016. In acest moment, PIB real este sub cel potenţial,

ceea ce se traduce prin faptul că ratele şomajului sunt mari, iar nivelul de ocupare scăzut. De

abia după închiderea acestui "gap" gradul de ocupare va creşte susţinut şi astfel tot mai mulţi

români vor beneficia de sporul nivelului de trai.

România în proiecţiile FMI

Economia globală a intrat într-un ritm de recuperare din criză în trei viteze, iar

România aleargă pe culoarul ţărilor emergente58

, având o creştere a PIB prognozată la 1,6%

58 Piata emergentă - un eufemism pentru tarile sarace, cunoscut in mod optimist sub numele piete emergente. Aproximativ 5/6 din

populatia globului traieste in tari in curs de dezvoltare. Pietele emergente produc mai puţin de 1/5 din produsul total mondial. Economistii dezbat problema, dacă o tara in curs de dezvoltare, poate deveni stat dezvoltat si in cat timp - motivul este profitul limitat pe capital.

Explicatia este simpla: cum tarile sărace pornesc cu mai putin capital, in mod teoretic ar trebui sa intoarca mai mult profit decat tarile

dezvoltate pentru fiecare sector cu noi investitii; insa acest efect este contrazis de datele statistice, studiile aratand ca in urma analizarii



80

în anul 2013 şi 2% în anul 2014, susţine Fondul Monetar Internaţional, în raportul World

Economic Outlook 201359. ”Ceea ce fost până acum a fost o recuperare cu două viteze –

puternică în piaţa emergentă şi în economiile în curs de dezvoltare, dar mai slabă în

economiile avansate – este de a deveni o recuperare trei viteze. Pieţele emergente şi

economiile în curs de dezvoltare cresc încă puternic, dar în cazul economiilor avansate, se

pare că există o bifurcare tot mai mare între Statele Unite ale Americii, pe de o parte, şi zona

euro, pe de altă”, se arată în raportul FMI.

o Creşterea economiilor pieţelor emergente şi în curs de dezvoltare este estimată la

5,3% în 2013 şi 5,7% în 2014.

o Creşterea în Statele Unite se estimează a fi de 1,9% în 2013 şi 3% în 2014.

o În schimb, creşterea în zona euro se estimează a fi – 0,3% (scădere) în 2013 şi 1,1% în

2014.

o Pentru tot grupul din care face parte România, ”Emerging Europe”, FMI prognozează

în anul 2013 o creştere de 2,2%, iar pentru 2014 de 2,8%, făcând ca ţara noastră să se

situeze sub media acestei zone economice. Figura 57. Prospects for World GDP Growth, (percent change)

Figura 58.Probability of Recession, 2013:Q2–2014:Q1 (%)

În pofida dificultăţilor economice din ţară, România este văzută de FMI drept o

economie în creştere, în grupul pieţelor emergente. În 2012, România figurează cu o

corelatiei dintre PIB si cresterea economica, se observa ca tarile sarace cresc mult mai lent. Economistii pe teme de dezvoltare spun ca aceasta se intampla pentru ca tarile in curs de dezvoltare au probleme unice care cer diferite politici ale solutiilor fata de cele oferite de tarile

dezvoltate.O noua teorie sustine insa ca este o convergenţa conditionala, aducand in discutie factori ca rata de fertilitate a unei tari, capitalul

uman, si politicile guvernamentale.In acest caz, tarile sarace ar avea un ritm de crestere mai mare decat al tarilor dezoltate.Cum insa in realitate nici unul din factorii de mai sus nu sunt constanti, convergenta absoluta nu exista. Politicile guvernamentale se pare ca sunt

cruciale.Tari cu o politica liber-deschisa, in principal schimb liber si mentinerea si asigurea dreptului de proprietate au reusit sa-si creasca

rata de crestere economica. Economiile de piata (deschise) au crescut mult mai mult decat economiile inchise. Desi pleaca oricum cu un mare dezavantaj, exista dovezi ca anumite tari in dezvoltare nu se pot ridica pentru ca isi irosesc propriile resurse. Institutiile care produc o

guvernare eficienta a economiei, sunt cruciale.Pe de alta parte, acele tari care stiu cum sa-si foloseasca resursele pot creste rapid.Adevarul

este ca cele mai spectaculoase cresteri economice apartin unui subgrup de tari cu performante exceptionale din grupul tarilor in curs de dezvoltare. 59 World Economic Outlook - Transitions and Tensions, October 2013, World Economic and Financial Surveys

http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2013/01/pdf/text.pdf




81

creştere economică de 0,3%. Pentru România, FMI prognozează în anul 2013 o creştere

economică de 1,6%, o creştere a preţurilor de consum cu 4,6% pe media anului, o balanţă

negativă de cont curent de -4,2% şi o rată a şomajului de 7%.

Pentru anul 2014, FMI estimează în dreptul României 2% creştere economică, 2,9%

majorarea preţurilor de consum, – 4,5% balanţă de cont curent şi 6,9% şomaj.

Schimbarea modelului de creştere economică60

Unii analişti critică creşterea bazată pe consum excesiv (finanţat prin credit), care a

dus la criza izbucnită în 2007. Mai precis, s-ar dori bazarea creşterii pe investiţii nu pe

consum. Alţii vorbesc despre ritmul de creştere economică, care ar trebui să fie întotdeauna la

un anumit nivel, nu aşa, oricum apare el în procesul creşterii economice. Astfel şi consumul

ar fi mai temperat. În sfârşit, s-a sugerat şi crearea unor politici pentru a orienta investiţiile

străine către anumite ramuri ale economiei, considerate, pe criterii neclare, mai benefice

pentru economie.

Pentru a vedea în ce măsură este posibil să nu mai bazăm creşterea pe consum sau să

controlăm ritmul de creştere economică, e firesc să amintim ce spune teoria creşterii

economice. Teoria arată că factorii creşterii sunt progresul ştiinţei şi al cunoaşterii privind

producţia, creşterea calificărilor forţei de muncă şi stimulentele (Jovanovic, 2000).

Croitoru argumentează “că schimbarea exogenă a modelului de creştere economică

este o problemă falsă, care nu are soluţie şi de care nu ar trebui să ne ocupăm”.

Teoria creşterii economice a lui Solow, în care producţia depinde de capital (ca

rezultat al ştiinţei), de muncă (rezultat al calificărilor), şi de progresul tehnic (care apare când

există stimulente pentru a dezvolta ştiinţa şi calificările). Această abordare arată că, în cele

din urmă, creşterea depinde de stimulente adecvate pentru a crea ştiinţă şi calificări. Acestea

din urmă pot apărea prin învăţarea din experienţă, dar este dovedit că cercetarea apare mai cu

seamă în laboratoare. Cu cât acestea sunt mai numeroase şi mai performante, cu atât şansele

de a produce inovaţii sunt mai mari.

Şansele de a produce şi a aplica mai multe inovaţii sunt cu atât mai mari cu cât

economia este mai mare, mai specializată (Lucas, 1988), mai bine localizată geografic, are

politici şi, aşa cum subliniază Acemoglu şi Robinson (2012), instituţii mai bune. O economie

ca a României are şanse reduse să producă noi inovaţii înaintea celor care investesc masiv în

cercetare, dar aceasta nu este o problemă deoarece inovaţiile se pot cumpăra. Iar dacă nu poţi

să le cumperi, poţi adecva stimulentele astfel încât să ai investiţii străine. Unităţile astfel

realizate produc pentru consumul celor din ţară şi/sau al celor din străinătate. Dacă toţi ar

decide să nu mai bazeze creşterea pe consum, cei care exportă ar trebui să reducă exporturile.

În consecinţă, bazarea creşterii economice pe exporturi, nu pe consum, aşa cum s-a

sugerat, este ilogică. Logic este să cauţi să acoperi cu producţia din ţara ta, ocupând forţa de

muncă din ţara ta, nu numai consumul intern, dar şi parte din consumul altor ţări. Dar nu se

poate lua o decizie administrativă în acest sens. Decizia aceasta o iau producătorii privaţi,

competitivi, care pot să producă şi pentru export sau exclusiv pentru export. Ei sunt singurii

care vor decide în ce domenii să facă investiţii străine pentru a satisface consumul intern sau

să exporte.

Acum să privim factorii creşterii economice într-un mod mai general. Pornim de la

trăsăturile profunde ale omului: din dorinţa omului de a avea bunuri şi servicii şi din raţiunea

sa, aşa cum arată Fukuyama, rezultă forţa pe care el o numeşte „logica ştiinţei moderne”,

forţă care duce la prosperitate61

. Deci, la nivel global, în ciuda inegalităţilor, creşterea

60 Lucian Croitoru ”Despre schimbarea modelului de creştere şi forma fără fond” 61 prosperitatea economica (welfare economics) este economia cu "suflet", este o ramura a economiei care foloseste tehnici microeconomice

ca sa determine simultan eficienta alocativa intr-o economie si distributia veniturilor asociata cu ea. Prosperitatea economica analizeaza

http://cursdeguvernare.ro/lucian-croitoru-despre-schimbarea-modelului-de-crestere-si-forma-fara-fond.html


82

consumului este garantată de natura umană. Important, thymos-ul (spiritualitatea) omului

alimentează „dorinţa sa de a fi respectat”, o forţă care împinge societarea spre democraţie.

Aceasta explică de ce abia când societatea a început să fie liberală a putut aplica cunoştinţele

ştiinţifice pe scară largă. Înainte, au fost perioade lungi în care societăţile nu au fost deschise

la inovaţii sau au fost chiar ostile acestora.

Aceasta nu înseamnă că în democraţii nu poate exista ostilitate împotriva noilor

tehnologii. Majorităţile care sunt ameninţate de noile tehnologii pot vota împotriva adoptării

tehnologiilor care le-ar uza moral calificările şi le-ar scoate de pe piaţa muncii (Krusell şi

Rios-Rull, 1996). De asemenea, majoritatea se poate opune şi măsurilor de reformă necesare

pentru a adecva stimulentele la cerinţele creşterii. Aceasta înseamnă că pot fi perioade în care

investiţiile pot să nu crească în ritmul în care este ştiinţa în stare să le producă.

Având aceste precizări făcute, ideea că modelul de creştere ar trebui schimbat de la

consum la investiţii nu ţine. Investiţiile pot creşte mai repede decât consumul numai pentru o

perioadă scurtă de timp. Investiţiile în ştiinţă şi apoi în implementarea rezultatelor ei sunt

făcute pentru că se presupune că cineva vrea sa consume produsele pentru producerea cărora

s-au făcut investiţiile.

Că aşa stau lucrurile este cert: ponderea investiţiilor în PIB este în cel mai bun caz

30%, restul fiind, în principal, consumul. Cu cât se consumă mai mult dintr-un produs, sau cu

cât mai multe noi produse apar, cu atât se vor face investiţii pentru a produce noile

infrastructuri fizice de capital în care vor fi produse. Pentru a utiliza aceste structuri, forţa de

muncă trebuie să aibe calificări compatibile cu noile inovaţii. Iar pentru ca acest lucru să se

întâmple, stimulentele se reaşează permanent pentru a determina noi investiţii cât şi continua

adaptare a calificărilor forţei de muncă.

Cei care propun schimbarea modelului de creştere cu scopul de a obţine o rată de

creştere „adecvată” fac implicit ipoteza că o astfel de rată există şi că poate fi obţinută prin

politici. Ideea pe care noi o susţinem aici este aceeea că o astfel de rată nu poate exista în

mod permanent. Principalul nostru argument este acela că forţele principale care conduc atât

ciclul financiar, cât şi ciclul de afaceri sunt euforia şi panica, două forţe ale pieţei extrem de

puternice, care îşi au originea în natura umană (Croitoru, 2013).

În practică, ritmul de creştere este influenţat de deciziile private şi de cele publice.

Contribuţia acestora la formarea ritmului de creştere depinde însă de starea economiei.

Importanţa deciziilor publice creşte în perioadele în care cererea agregată scade în urma unei

crize, conducând la un gap deflaţionist al producţiei. În această situaţie, în principiu, lărgirea

deficitelor bugetare poate fi utilizată pentru a (supra)compensa scăderile în cererea privată

determinate de panică şi de pesimismul care o urmează. La rândul lor, băncile centrale pot

reduce ratele nominale ale dobânzii pentru a stimula consumul privat. Mai mult, dacă pieţele

nu finanţează deficitele mărite ale unor state supraîndatorate, făcând astfel imposibilă

relaxarea politicii fiscale sau chiar întărirea ei, băncile centrale pot creşte baza monetară dacă

cererea agregată s-a prăbuşit şi ratele dobânzii de politică monetară au ajuns la zero.

starea sociala de prosperitate, indiferent de modalitatea de masurare, in termeni de activitati economice ai indivizilor din respectiva societate. Prosperitatea economica, in mod normal, ia preferinte individuale ca fiind date si stipuleaza o imbunatatire a bunastarii in termeni

din Eficienta Pareto, de la starea sociala A la starea sociala B, daca cel putin o persoana prefera B si nimeni nu i se opune. Nu exista nici o

cerinta obligatorie a unei marimi cantitative unice a imbunatatirii prosperitatii presupuse. Un alt aspect al bunasatrii se refera la distributia veniturilor/bunurilor, incluzand egalitatea ca o dimensiune viitoare a bunastarii. Exista doua abordari a prosperitatii economice: varianta

Neoclasica si varianta Noua. Varianata Neoclasica a fost dezvoltata de Edgeworth, Sidgwick, Marshall si Pigou si presupune ca: utilitatea

este cardinala, adica masurabila pe o anumita scara, prin observatie si judecata; preferinta este data si stabila; consumul aditional ofera din ce in ce mai mici cresteri in utilitate (micsorand utilitatea marginala); toti indivizii au functii utilitare interpesonale comparabile Cu aceste

ipoteze, este posibil sa construiesti o functie de prosperitate sociala prin simpla suma a fiecarei functie utilitara. Varianta Noua este bazata

pe analiza lui Pareto, Hicks si a lui Kaldor. Recunoaste explicit diferentele dintre partea de eficienta a disciplinei si partea de distributie si le si trateaza diferit. Intrebarile referitoare la eficienta sunt rezolvate cu elemente din Eficienta lui Pareto si teste compensatorii Kaldor-Hicks,

in timp ce intrebarile referitoare la distributie sunt acoperite in specificatiile functionale a bunastarii sociale. Eficienta este distribuita in

masuri cardinale ale utilitatii cum ar fi utilitatea ordinala.


83

Este posibil însă ca politicile macroeconomice să nu poată stimula creşterea chiar

dacă producţia este semnificativ sub potenţial. Situaţia apare dacă politicile fiscale sunt

constrânse de pieţe să fie contracţioniste şi dacă economia se confruntă cu şocuri pe partea

ofertei care duc inflaţia la niveluri înalte, ameninţănd dezancorarea anticipaţiilor inflaţioniste.

Acesta a fost cazul unor economii emergente, inclusiv a economiei româneşti, în ultimii ani.

Dar, în principiu, atât timp cât nivelul producţiei rămâne sub potenţial, este legitim pentru

politicile macroeconomice să încerce impunerea unei rate de creştere economică mai mari

decât rata de creştere potenţială. Cu cât este rata actuală mai mare decât cea potenţială, cu atât

se va închide mai repede gap-ul dintre nivelul producţiei actuale şi cel al producţiei

potenţiale.

După ce risipirea panicii şi a pesimismului permit depăşirea crizei, apare un moment

la care economia devine euforică, iar situaţia se schimbă dramatic. După ce producţia atinge

nivelul potenţial, este posibil ca deciziile private conduse de euforie să ducă rata de creştere

economică la niveluri mai mari decât rata potenţială. O astfel de situaţie ar duce nivelul actual

al producţiei peste nivelul potenţial. În acest caz, în principiu, întărirea politicilor

macroeconomice este necesară pentru a reduce rata de creştere la nivelul ei potenţial, evitând

astfel dezancorarea anticipaţiilor inflaţioniste şi escaladarea inflaţiei.

În sfârşit, trecem la discutarea celei mai înşelătoare şi dilematice situaţii posibile.

Aceasta apare atunci când după o perioadă prelungită de euforie, treptat, inflaţia se

stabilizează la niveluri joase, iar deciziile private conduse de euforie duc atât nivelul potenţial

al producţiei, cât şi rata de creştere potenţială la niveluri relativ înalte. Acum nivelul actual al

producţiei cât şi rata actuală de creştere se situează, pentru o lungă perioadă la valorile

potenţiale. Acesta a fost cazul înainte de izbucnirea crizei în 2007 în foarte multe ţări.

Coexistenţa inflaţiei joase şi stabile cu egalitatea prelungită la niveluri înalte dintre rata

efectivă de creştere şi rata potenţială duce la o situaţie paradoxală: pe de o parte, se

acumulează dezechilibre reflectate în creşterea gradului de îndatorare a cvasitotalităţii

entităţilor private (boom alimentat de credit), iar pe de altă parte, intervenţia politicilor

macroeconomice devine imposibilă.

În acest caz, politica monetară nu poată tempera creşterea economică relativ înaltă,

deoarece inflaţia este joasă şi stabilă, adică este aşa cum doreşte banca centrală. Dacă ar întări

politica monetară, banca centrală ar produce anticipaţii deflaţioniste şi eventual deflaţie, din

cauză că ar muta producţia sub potenţial. Evident, publicul şi politicienii ar critica această

decizie. Astfel, politica monetară nu ar putea contribui la temperarea boom-ului.

De asemenea, politica fiscală ar fi impotentă. Presupunând că nu este cuprinsă de

euforia cvasigeneralizată, şi nu va acţiona prociclic, autoritatea fiscală ar putea întări politica

fiscală. Un impuls fiscal contracţionist (şi contraciclic dacă avem în vedere ciclul financiar

definit de creşterea preţurilor activelor) ar duce nivelul producţiei sub potenţial. Acest lucru

nu este politic aceptabil, iar dacă totuşi se întâmplă, banca centrală ar trebui să reducă

dobânda pentru a evita o eventuală deflaţie. Această acţiune ar duce la creşterea consumului

privat şi ar compensa scăderea consumului determinată de contracţia fiscală. În final, în

consum nu s-ar produce nicio modificare. Dar dezechilibrele ar continua să se acumuleze.

Unii spun că politicile macroprundenţiale ar putea fi de folos într-o astfel de situaţie.

Dar e greu de crezut că firmele şi oamenii vor dori să se conformeze de facto cerinţelor

macroprudenţiale. Ei vor urma viziunile lor subiective despre viitor, nu viziunile subiective

ale reglementatorilor (Croitoru, 2013), astfel că măsurile (reglementările) (macro)prudenţiale

nu vor fi eficiente.

În final, creşterea economică va fi relativ înaltă, compatibilă cu inflaţia relativ

scăzută, dar incompatibilă cu dezechilibrele care se acumulează din cauza creşterii preţurilor

activelor (aprecierea monedei, creşterea preţurilor la case etc). În mod inevitabil, o criză

apare pentru a elimina dezechilibrele. În urma crizei, pot apărea, aşa cum se vede în prezent,


84

analişti care să propună schimbarea modelului de creştere astfel încât creşterea să aibă loc

numai la ritmuri „adecvate”.

Perspectiv prezentată de noi aici arată însă că o astfel de propunere este lipsită de

sens. Inflaţia joasă şi stabilă contribuie la prelungirea perioadelor inevitabile de euforie, astfel

că rata de creştere ajunge în mod cert neadecvată pentru stabilitatea finaciară. Iar dacă inflaţia

nu este o preocupare, în periada de euforie rata înaltă de creştere poate deveni inadecvată din

ambele perspective.

Argumentele prezentate de noi susţin ideea că modelul de creştere economică nu

poate fi impus de o autoritate administrativă. … Modelul de creştere este rezultanta

miliardelor de decizii private care au loc în fiecare zi, adică a unui proces continuu de alegeri

libere, în care votul este cumpărarea bunurilor.

Temă de discuţie:

Paul Krugman (laureat cu Premiul Nobel pentru Economie în 2008) a fost unul dintre primii economişti care

au atras atenţia că măsurile prea dure de austeritate vor sugruma creşterea economică şi vor cauza o perioadă

prelungită de vulnerabilitate la nivel mondial. In 2010, economistul spunea că riscul de reintrare în recesiune în

următorii doi ani este de 30-40%. „Am repetat deja greşeala făcută în 1937, retrăgând sprijinul fiscal mult prea

devreme şi perpetuând ratele ridicate ale şomajului. Cei care refuză să înveţe din istorie sunt condamnaţi să o

repete. Am refuzat şi suntem condamnaţi".

Temă de discuţie:

Figura 59. Curentul „Prea mari pentru a eşua – Too big to fail”

Sursa: Business magazine http://www.businessmagazin.ro/actualitate/business-magazin-va-prezinta-infograficul-saptamanii-





85

M. Isărescu: iulie 2013 - Pe piaţa românească nu există bănci "too big to fail"

62

"E nevoie de ieşirea ordonată a institutiilor din piaţă, în special a celor mari, «too big to fail». Si in

acest plan suntem martorii unei schimbări de paradigmă. Deşi instrumentele de preluare de active cu

asumare pasive sau de banca punte au existat, ele nu pot rezolva problema principală a băncilor «too

big to fail». Din fericire, în România nu avem bănci foarte mari pentru a falimenta, comparativ cu cele

internationale. Unele sunt mari comparativ cu economia românească. Noul cadru european va

introduce recapitalizarea internă", a spus Isarescu. Cele mai mari bănci în funcţie de active sunt BCR,

BRD, Banca Transilvania, Raiffeisen Bank şi Unicredit Tiriac. Seful băncii centrale a arătat ca una

lecţiile crizei o reprezintă riscul falimentului unei instituţii de credit foarte mari, care poate să afecteze

atât stabilitatea financiară cât întreaga economie a unei ţări.

Temă de discuţie: «Abenomics: Risks after Early Success?”63

“Abenomics” is an ambitious new policy framework announced for Japan in December 2012, which

has three main elements or “arrows”: monetary easing, flexible fiscal policy, and structural reforms.

The goals of Abenomics are ending deflation, raising growth in a durable manner, and reversing the

rising debt. The initiative has already buoyed Japan’s near-term outlook, but medium-term inflation

expectations are still substantially below the 2 percent inflation target, highlighting risks that the target

will not be met by 2015 as currently envisaged without more policy stimulus. But more stimulus could

jeopardize theachievement of the other main elements and could also set back much-needed reductions

in fiscal vulnerability. The new policy framework had an immediate financial market impact. From December 2012 to June 2013,

the Nikkei equity price index rose by about 30 percent and the exchange rate depreciated strongly, in real

effective terms, by 17 percent. Bond yields declined briefly to historic lows, but subsequently rebounded

slightly. The package has already lifted growth and boosted the near-term outlook. IMF staff estimates

suggest that the new policy framework explains between a third and half of the 3.9 percent GDP growth

(seasonally adjusted annual rate) in the first half of 2013, after two quarters of negative or low growth. The

total effect of the package on real GDP growth for 2013 as a whole is expected to be about 1.3 percentage

points. Some of this increase is due to wealth effects from rising equity prices, which are estimated to

increase consumption and output by about 0.3 and 0.2 percent, respectively. Another 0.4 percentage point of

the output effect is due to the depreciation of the exchange rate; the remainder represents effects through

other channels. Reflecting these developments, the current World Economic Outlook baseline projections

incorporate the effects of aggressive monetary easing as well as expected fiscal policy adjustments through

2015.

Invitaţie la lectură: Kotler, P., Caslione, J.A., (2009) Chaotics: Managementul şi marketingul în era

turbulenţelor, Editura Publica, Bucureşti, 2009 Scurtă prezentare64

Cartea a aparut in anul 2009, intr-o perioada in care companiile din toata lumea incercau sa inteleaga efectele

recesiunii economice si sa identifice masurile cele mai potrivite noului climat in care au ajuns sa opereze.

Obiectivul principal al cartii este sa prezinte o abordare structurata de gestionare a activitatilor unei companii in

contextul situatiei curente a economiei si care, nu in ultimul rand, sa asigure sustenabilitatea pe termen lung a

companiei. Autorii incep prin a prezenta caracteristicile generale ale climatului economic actual si a principalelor

cauze care au condus la aceasta situatie. In opinia autorilor, climatul economic actual nu este un climat temporar de

criza economică, ci un climat permanent de relativa instabilitate economica, de turbulenta. Cauzele identificate in

legatura cu modificarea mediului economic sunt legate de dezvoltarea economiilor emergente, in urma

fenomenului de globalizare si a inlesnirii accesului la tehnologie, precum si de acumularea de capital a acestor

state atat la nivelul companiilor, cat si la nivel statal. Prin natura lor, aceste cauze nu sunt legate de recesiunea

economica si, implicit, nu vor disparea in urma redresarii.

Noua realitate economica are impact asupra perceptiilor managerilor de varf privind contextul de desfasurare a

activitatii companiei si, mai ales, privind actiunile de intreprins pentru realizarea cresterii companiei. In capitolul

2, autorii prezinta cele mai populare actiuni nepotrivite, pe care managerii le au in vizor in aceasta perioada, cum

ar fi reducerea costurilor la nivel general, disponibilizarile in masa si analizeaza evolutia unor companii care au

aplicat sau nu aceste masuri. Incepand cu capitolul 3 sunt prezentate masurile potrivite supravietuirii si dezvoltarii

in noul context economic. Autorii structureaza aceste masuri in ceea ce ei numesc Chaotics Management

SystemTM, un set de actiuni si instrumente de analiza si monitorizare adaptate noii realitati economice. Acest

sistem vine ca raspuns la planul intocmit pe termen mediu, un instrument care, in opinia autorilor, nu poate

identifica riscurile la care sunt predispuse companiile in ziua de azi. Chaotics Management SystemTM presupune

62 http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/151553/isarescu-banci-too-big-to-fail.html#ixzz2ixXh236Y 63 Sursă: World Economic Outlook: Transitions and Tensions, October 2013 IMF 64 http://www.ensight.ro/ro/despre-noi/ensight-te-invita-la-lectura/chaotics-managementul-si-marketingul-in-era-turbulentelor/

http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/151553/isarescu-banci-too-big-to-fail.html#ixzz2ixXh236Y


86

urmarirea a trei pasi: identificarea si analizarea slabiciunilor companiei prin intocmirea in mod continuu a unui

raport de analiza SWOT, identificarea mai multor scenarii favorabile sau nefavorabile ale viitorului companiei,

setarea de directii strategice pentru fiecare scenariu in parte si aplicarea acestor directii strategice la nivel

operational. Pentru monitorizarea intregii activitati sunt propuse si prezentate diagrame si rapoarte adaptate.

Temă de discuţie: Anchetă asupra opiniei managerilor Economic Condition Snapshot

September 2013, McKinkey Global Survey results65

Global executives are increasingly positive about the direction of the world economy, though in the

latest survey on economic conditions. Executives’ optimism for the global economy is increasing, as

they anticipate future growth from developed markets. Geopolitical instability tops the list of risks to

global growth.

Figura 60. Intrebările – Opinia asupra calităţii condiţiile pentru perioada ultimelor 6 luni şi Sursele de îngrijorare

pe termen scurt-mediu

Higher hopes for global growth

Developing-market dilemmas - Unemployment, inflation, and

exchange rates are greater concerns in the developing world.

Figura 61. Intrebările – Opinia asupra celor mai aşteptate evoluţii pentru creşterea pieţelor emergente şi Topul

celor mai importante 5 riscuri pentru economia naţională a respondenţilor

Across emerging economies, executives see different

paths to growth.

Ongoing geopolitical risks - Executives’ greatest worries are

low demand and, especially in North America, geopolitical risk.

What executives think about the economy: 2004 to now

65 http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/economic_conditions_snapshot_september_2013_mckinsey_global_survey_results


87

De accesat: http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/what_executives_think_about_the_economy_2004_to_now

Temă de discuţie: Figura 62. IMM în România – vector al creşterii economice?

Sursa: revista Business Magazin, http://www.businessmagazin.ro/actualitate/business-magazin-va-prezinta-infograficul-saptamanii-


http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/what_executives_think_about_the_economy_2004_to_now




88

Temă de discuţie: Suprataxarea bogaţilor, creşterea impozitelor şi a asistenţei sociale nu sunt soluţii pentru că nu

reduc inegalităţile şi afectează economiile. Mai degrabă este nevoie de o agendă progresistă care să

combată monopolurile, de o reformă a legislaţiei muncii, de o creştere a vârstei de pensionare şi de

tăieri de subvenţii şi deduceri de venituri, scrie The Economist.

În general forţele globalizării şi inovarea tehnică au redus inegalităţile la nivel global, pe măsură

ce statele sărace au recuperat decalajul faţă de cele bogate. Dar pe plan intern, inegalităţile au

crescut. Chiar dacă inegalităţile dintre ţările sărace şi cele bogate au mai scăzut odată cu globalizarea şi

tehnologizarea, pe plan intern acestea rămân pregnante. Peste două treimi din locuitorii planetei trăiesc

în ţări unde aceste disparităţi de venituri au crescut din 1980. Şi în statele emergente inegalităţile sunt

mari, iar corupţia endemică riscă să sufoce creşterea economică. În ţări precum Rusia, China sau India,

mulţi bani sunt deturnaţi de firme de stat. Oligarhia şi monopolurile nu atrag antreprenori adevăraţi.

Una dintre trăsăturile generice ale statelor emergente din Asia care diminuează creşterea şi sporeşte

inegalităţile este corupţia. Clientela politicienilor are acces privilegiat la pământ, resurse naturale şi

contracte guvernamentale. În China, cele mai bune afaceri se fac cu statul care controlează mare parte

din resurse, industriile şi sistemul financiar. Inegalităţile de venit în aceste state nu se datorează însă

doar corupţiei. Strategiile guvernamentale au sufocat şi ele creşterea economică, sporind disparităţile.

Pentru a păstra creşterea economică şi a reduce simultan inegalităţile este nevoie, în primul rând, de

atacarea monopolurilor. Mai ales statele emergente trebuie să introducă mai multă transparenţă în

contractele cu statul, o legislaţie eficientă anti-trust şi să elimine distorsiunile din legislaţia muncii,

scrie The Economist.

De asemenea, statele trebuie să ţină în frâu cheltuielile legate de asistenţa pentru săraci şi tineri. Cât

despre statele bogate, acestea trebuie să reducă ritmul sporirii cheltuielilor pentru vârstnici prin

creşterea dramatică a vârstei de pensionare şi prin cântărirea mai riguroasă a eligibilităţii acestora

pentru ajutoare de stat.

Sursa: The Economist / Noul progresism: Cum pot fi combătute inegalităţile, fără să afectezi creşterea

economică

Temă de discuţie: The role of innovation in the recovery66

If the recession is about restructuring some sectors, but does not affect the capacity of competitive sectors to

thrive, the outlook for the medium-term recovery is good, and leads to the issue of how to support innovation

and productivity growth in the EU. The focus here is on R&D, for it is considered an important source of

innovation and therefore sustained growth.

Despite the emphasis on R&D intensity of the Lisbon strategy, progress in the past decade has been modest. The

Innovation Union Competitiveness Report 2011 (European Commission (2011b)) reports that some countries

(Estonia, Portugal, Ireland, Spain and Cyprus) have doubled or more their R&D intensity since 2000 while most

countries have increased it by 50% or less and a last group (Greece, Belgium and Slovakia) has shown no change

or a small decrease. Of course, the departure point was very different across countries: the larger Member States

are among the slowest progressing countries, which explains the limited progress of the EU aggregate R&D

intensity. Hence, albeit good progress has been made in several countries, the EU as a whole is still far from the

target set in the Lisbon strategy. The crisis will not help either although it is expected that R&D expenditures

financed by the business sector will rebound for they are known to be strongly procyclical. In times of crisis firms

cut down spending in R&D and there is evidence that financial constraints play an important role. Indeed, during a

recession, most efforts are directed to cost-saving innovations. Even without financial constraints, it may be

optimal from the individually point of view for R&D expenditures to be procyclical. However, because of positive

externalities of R&D it may be too procyclical. This would be a case for counter-cyclical public funding of R&D,

and indeed, actual R&D financed by the government appears to go counter the cycle.

Figura 63. Real growth rates for R&D and GDP, OECD area, 1982-2007

66

The 2011 edition of the European Competitiveness Report; http://ec.europa.eu/enterprise/policies/industrial-

competitiveness/competitiveness-analysis/european-competitiveness-report/files/ecr2011_full_en.pdf

http://cursdeguvernare.ro/the-economist-noul-progresism-cum-pot-fi-combatute-inegalitatile-fara-sa-afectezi-cresterea-economica.html

http://cursdeguvernare.ro/the-economist-noul-progresism-cum-pot-fi-combatute-inegalitatile-fara-sa-afectezi-cresterea-economica.html


89

Antreprenoriatul – soluţie de creştere economică

Succesul în desfăşurarea activităţii de inovare poate potenţa domeniul de

antreprenoriat. În România, prezenţa precondiţiilor necesare inovării este slabă iar elementul

de antreprenoriat care să le agrege acţionează sporadic. Figura 64. Antreprenori de/în România


Literatura de specialitate identifică un număr de câţiva factori care conduc la

constituirea unui mediu de afaceri favorabil inovării: Factorii necesari unei afaceri moderne

sunt: forţa de muncă educată şi capitalul. La aceştia se adaugă prezenţa spiritului

întreprinzător. Numărul companiilor active (sub 20 la 1000 de locuitori) este încă scăzut, faţă

de 45-50 pe 1000 de locuitori în UE, iar procesul de aliniere al reţelelor de afaceri este încă în



90

desfăşurare. Imaginea întreprinzătorului este încă defavorabilă, 57% in populaţia consideră că

oamenii de afaceri sunt toţi sau, în majoritate, corupţi. Numai 28.7% din populaţie are un

comportament pro-economie de piaţă67

. Prezenţa cererii potenţiale implică populaţie tânără şi

educată, putere de cumpărare şi nivel de dezvoltare umană, înclinaţia către investiţii a

afacerilor.

Antreprenoriatul modern orientat către inovare presupune conştientizarea nevoilor şi

recunoasterea oportunitătilor, managementul inovării, adoptarea TIC, orientarea afacerilor

către comerţ electronic. Parte a unei bogate literaturi, un studiu OCDE (OCDE, 2003) arată

că “activitatea antreprenorială contribuie extensiv la inovare şi adoptarea noilor tehnologii şi,

în ultimă instanţă la creşterea productivităţii. Noile tehnologii sunt de multe ori mai eficient

implementate prin crearea de noi întreprinderi şi restructurarea celor existente, ambii factori

fiind puternic dependenţi de mediul antreprenorial”. Acesta la rândul său necesită abordări

moderne de gestiune a afacerilor, implicând:

- conştientizarea nevoii de şi a utilităţii inovării. Deşi pentru moment în România

există alţi factori care pot avea un impact pozitiv asupra creşterii companiilor, această

situaţie se va schimba în curând. Liberalizarea comercială va continua să actualizeze

preferinţele de consum pe piaţa internă iar veniturile mai ridicate vor elibera resurse

pentru dezvoltarea unor gusturi mai sofisticate. Deficitul comercial în creştere în 2003

argumentează în favoarea aceste ipoteze. După integrarea în UE şi adoptarea EURO,

politica valutară nu va mai putea susţine exportatorii locali. Cu exporturile de joasă

tehnologie, companiile româneşti se vor confrunta cu competiţia acerbă a ţărilor

emergente ca urmare a costurilor reduse practicate de acestea, ca şi cu riscul

delocalizării ISD-urilor existente. Sub presiunea competitivităţii interne şi externe,

companiile româneşti vor fi obligate să adopte strategii de afaceri bazate pe inovare

pentru a putea supravieţui.

- management al inovării bazat pe gestiunea intangibilelor, din ce în ce mai important

astăzi ca rezultat a numeroşi factori, cum ar fi “dematerializarea” industriei

prelucrătoare şi industrializarea serviciilor, ca şi acceptarea cunoaşterii ca sursă

principală de avantaj competitiv, ca şi pe înţelegerea rolului forţei de muncă înalt

calificate şi a relaţiilor de muncă participative

- adoptarea TIC şi practica de comerţ electronic: In 2002, cheltuielile pentru produse

şi servicii TI în sectorul de afaceri au atins 384 mil. EURO (sau 93 EURO pe

persoană angajată) iar pentru sevicii de comunicaţii 376 mil EURO (sau 91 EURO pe

persoană angajată)68

. Cum asta înseamnă mai puţin de 8 EURO pe lună pe persoană

angajată atât pentru produse de TI cât şi pentru comunicaţii, putem aprecia că nivelul

este foarte scăzut. În 2002 ponderea întreprinderilor care vând on-line era de numai

0.6% din total.

Antreprenoriatul este corelat cu progresul tehnologic, cu crearea locurilor de muncă şi

cu reducerea inechităţilor sociale sau cu problematica de mediu. Ca urmare a intensificării

globalizării, a crescut presiunea competitivităţii la nivelul întreprinderilor, ceea ce a

determinat o creştere a productivităţii prin apelarea la noi tehnologii şi inovarea proceselor. În

plus, evoluţiile din domeniul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor au condus la crearea de

noi pieţe, care au revoluţionat procesele de producţie în multe sectoare economice: industrial

şi, în mod deosebit, cel al serviciilor.

“Secretul” antreprenorului pentru a crea valoare pe piaţă este aplicarea creativităţii şi a

inovării pentru a rezolva problemele şi pentru a exploata posibilitătile cu care oamenii se

confruntă în fiecare zi.

67 FSD Bucureşti, Barometrul de Opinie Publicǎ, toamna 2003 68 INSSE, datele pe angajat au fost calculate pe baza datelor de ocupare din 2001;


91

Creativitatea este capacitatea de a rezolva noi idei şi de a descoperi noi moduri de a

privi problemele şi oportunităţile; desemnează capacitatea de a descoperi soluţii noi şi

originale, de a inventa metode şi procedee noi, de a formula ipoteze verosimile, de a

propune explicaţii inedite.

Inovarea este capacitatea de a aplica soluţii creative la aceste probleme şi oportunităţi

pentru a consolida sau de a îmbogăţi vieţile oamenilor.

Spiritul antreprenorial este rezultatul unui, proces sistematic disciplinat de aplicare a

creativităţii şi inovării la nevoile şi oportunităţile de pe piaţă.

Probabilitatea de a găsi soluţia unei probleme creşte o dată cu calitatea ideilor pe care le-a

suscitat problema respectivă. Fenomenul creativităţii trebuie analizat într-o triplă ipostază: de

proces (mecanism psiho-intelectual care duce la creaţie), ca produs (rezultat materializat al

activităţii de creaţie), ca subiect (personalitate creatoare sau organizaţii care creează):

Ca proces – Creativitatea este procesul prin care se focalizează într-o sinergie de factori

(economici, sociali, organizatorici) si care se finalizează într-o idee sau produs nou,

original cu sau fără utilitate sau valoare socială; se concretizează într-o combinare de

elemente cunoscute în cadrul unui nou aranjament sau unei structuri imprevizibile şi

originale.

Ca produs – Creativitatea desemnează o noutate (creaţie originală cu valoare utilă pentru

societate) Produsul creativităţii este cu atât mai valoros cu cât aria de aplicare este mai

generală. In legătură cu produsele creaţiei se vehiculează mai mulţi termeni expuşi în

figura 1 împreună cu semnificaţiile lor (între aceşti termeni există o diferenţă de nivel şi

nu de structură, toţi, se referă însă la modelul creativităţii). Produsul creativităţii este cu

atât mai valoros cu cât aria sa de cuprindere este mai largă.

Ca subiect – Creativitatea relevă capacitatea de a descoperi soluţii noi şi originale, de a

inventa metode şi procedee noi, de a formula ipoteze verosimile, de a propune explicaţii

inedite; creativitatea presupune un ansamblu de aptitudini şi factori comportamentali şi

motivaţionali care determină un anumit potenţial creativ şi desemnează capacitatea de a

descoperi soluţii noi originale de a inventa metode noi , de formula ipoteze verosimile, a

propune aplicaţii inedite.

Creativitatea reprezintă o formă de rezolvare a problemelor sub aspectul tipului de

probleme pe care le rezolvă; aceasta contribuie la rezolvarea unor probleme noi, vag sau

imprecis definite (“rău definite”) spre deosebire de problemele “bine definite” care pot fi

rezolvate prin procedee algoritmice. Rezolvarea unei probleme bine definite pe cale obişnuită

presupune aplicarea unor cunoştinţe precise, urmând un anumit algoritm; spre deosebire de

această situaţie în mod creativ a unei probleme rău-definite face apel la mecanisme mai

subtile şi complexe de natură psihologică.

Temă de discuţie: Indexul schimbărilor 2009-2013. Deloitte

The Shift Index tracks 25 metrics across more than 40 years69

. These metrics fall into three areas:

1) the developments in the technological and political foundations underlying market changes,

2) the flows of capital, information, and talent changing the business landscape, and

3) the impacts of these changes on competition, volatility, and performance across industries.

Combined, these factors reflect what we call the Big Shift in the global business environment.

Through a virtuous cycle - technological improvement enabling innovation, which in turn serves

as a platform for further technological improvement and innovation - exponentially advancing

technologies lead to exponentially accelerating innovation. For companies, this accumulation of

technological advances, and the consequent layering of innovation upon innovation, can pose the threat

69 Report 2 of the 2013 Shift Index series; www.deloitte.com/us/shiftindex

http://www.deloitte.com/us/shiftindex?id=us:el:dp:dup:shift:awa


92

of disruption—but can also open the door to great opportunity. And the technologies show no sign of

stabilizing.

Figura 65. From exponential technologies to exponential innovation

Exponential improvement in core digital technologies is fueling exponential innovation. The cost-

performance of three core digital technology building blocks - computing power, storage, and

bandwidth - has been improving at an exponential rate for many years. As the rate of improvement

accelerates, we are experiencing rapid advances in the innovations built on top of these core

“exponential” technologies. The current pace of technological advance is unprecedented in history and

shows no signs of stabilizing as other historical technological innovations, such as electricity,

eventually did.

These rapid advances have the power to disrupt industries. The disruptive potential of exponential

technologies is amplified when they interact and combine in innovative ways. The impact is further

amplified when technologies coalesce into open platforms and ecosystems. These reduce the

investment and lead time required to drive the next wave of innovation into markets by enabling people

and technologies to rapidly build on previous waves of innovation.

Exponential innovations are rapidly moving across boundaries, causing traditional definitions to blur

and blend. They are combining with entirely new categories of technology such as molecular biology

and materials science, enabling advances and causing disruptions across an ever-expanding range of

industries, functions, and disciplines.

The lack of stability. In prior episodes of technological change, periods of rapid innovation and

upheaval were followed by periods of relative calm that allowed industries to stabilize - the S-curve

pattern described by Carlota Perez, a leading specialist in technology and socioeconomic development.

Technical revolutions involving electricity, the telephone, and the internal combustion engine

experienced sharp bursts of innovation in underlying technologies that then stabilized. Clear winners

emerged and remained at or near the top for decades.

This paradigm no longer exists. The cost-performance improvement in core digital technologies shows

no signs of slowing down, at least in the foreseeable future.

Raportul Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

Rezultatele GEM confirmă că caracteristicile instituţionale şi demografice, cultura

antreprenorială şi gradul de bunăstare al economiei conturează caracteristicile antreprenoriale

ale unei ţări. Scopul principal al programului GEM este de a studia relaţia complexă dintre

antreprenoriat şi creşterea economică, măsurând nivelul activităţii antreprenoriale în

comparaţie internaţională pentru a descoperi factorii de influenţă ai nivelului activităţii

antreprenoriale şi a identifica politicile care pot stimula nivelul activităţii antreprenoriale.

GEM, ca şi program de cercetare, se concentrează asupra factorilor de influenţă ai creşterii


93

economice şi asupra antreprenoriatului, pornind de la fenomenul larg acceptat că

antreprenoriatul este una dintre forţele majore care influenţează starea economiilor. GEM

demonstrează existenţa legăturii dintre nivelul dezvoltării economice al unei ţări şi rata

activităţii antreprenoriale în stadiu incipient.

Ratele activităţii antreprenoriale în România (%)

Întreprinzători în formare

Proprietari de firme noi

Proprietari de firme consacrate

Întreprinzători în stadiu incipient.

Acceptând cadrul teoretic al GEM70

, termenii pentru caracterizarea activităţii

antreprenoriale în rândul populaţiei adulte sunt: Intreprinzătorii în formare sunt cei care planifică activ demararea unei afaceri. Aceşti întreprinzători au

întreprins acţiuni concrete în ultimele 12 luni pentru a porni a nouă afacere pe care singuri sau

împreună cu alţii o vor deţine. Activităţile precum organizarea unei echipe, căutarea unor echipamente,

economisirea unor sume pentru demarare sau pregătirea unui plan de afaceri pot fi considerate ca

activităţi întreprinse pentru demararea unei afaceri. Aceste afaceri nu au efectuat plăţi de salarii sau

orice alte plăţi către proprietar în ultimele trei luni.

Proprietarii de firme noi sunt acei întreprinzători care deţin şi administrează o firmă în funcţiune care a

plătit salarii sau a efectuat orice alte plăţi către proprietari pe o perioadă între patru şi 42 de luni. Aceste

firme au fost demarate de o perioadă mai mică de 42 de luni.

Întreprinzătorii în stadiu incipient cuprind atât întreprinzătorii în formare, cât şi întreprinzătorii de

firme noi.

Proprietarii de firme consacrate sunt acei întreprinzători care deţin şi administrează o firmă care a

plătit salarii sau a efectuat orice alte plăţi către proprietari pentru o perioadă mai mare de 42 de luni.

Tabelul 23. Clasamentul antreprenoriatului din România în funcţie de activităţi Aspecte ale activităţii

antreprenoriale

Clasament general Clasament în cadrul economiilor bazate pe

eficienţă

2007 (42) 2008 (43) 2009 (54) 2010 (59) 2008 (17) 2009 (22) 2010 (24)

Potenţiali antreprenori 24 28 42 39 14 20 21

Antreprenori în curs de

formare

31 37 41 40 16 18 21

Antreprenori cu afaceri

tinere

38 41 41 58 17 19 24

Antreprenori în fază

iniţială

37 40 42 53 16 18 23


iniţială orientaţi pe

necesităţi

32 27 34 40 15 20 22


iniţială orientaţi pe

oportunităţi

38 43 48 53 17 19 23

Antreprenori cu afaceri

stabile

37 42 46 56 16 20 22

Rata de discontinuitate 18 25 20 34 12 12 17

Figura 66. Antreprenoriatul din România în 2012 în funcţie de activităţi

70 GEM este un program de cercetare iniţiat în anul 1997 de către cercetătorii din domeniul antreprenoriatului din London

Business School şi Babson College. Scopul principal al programului GEM este de a studia relaţia complexă dintre

antreprenoriat şi creşterea economică, măsurând nivelul activităţii antreprenoriale în comparaţie internaţională pentru a

descoperi factorii de influenţă ai nivelului activităţii antreprenoriale şi a identifica politicile care pot stimula nivelul

activităţii antreprenoriale. GEM, ca şi program de cercetare, se concentrează asupra factorilor de influenţă ai creşterii

economice şi asupra antreprenoriatului, pornind de la fenomenul larg acceptat că antreprenoriatul este una dintre forţele

majore care influenţează starea economiilor.


94

Tabelul 24. Clasamentul antreprenoriatului din România în funcţie de atitudini şi percepţii antreprenoriale

Clasament general Clasament în cadrul economiilor bazate pe

eficienţă

2007 2008 2009 2010 2008 2009 2010

Oportunităţi percepute 35 35 51 56 15 21 24

Capacitaţi percepute 39 41 50 53 16 21 21

Frica de eşec 35 12 5 5 4 1 3

Reţelele sociale/Capitalul 18 26 40 38 12 18 18

Antreprenoriatul ca opţiune

dezirabilă pentru carieră

27 - 42 32 - 20 18

Antreprenoriatul de succes 34 29 40 45 11 16 16

Atenţia mass-media faţă de

antreprenoriat

32 30 44 47 13 19 20

Figura 67. Antreprenoriatul din România în 2012 - atitudini şi percepţii antreprenoriale

Tabelul 25. Clasamentul antreprenoriatului din România în funcţie de aspiraţii antreprenoriale Clasament general Clasament în cadrul economiilor bazate pe

eficienţă

2007 2008 2009 2010 2008 2009 2010

Aşteptări de creştere a activităţii

antreprenoriale încă din faza iniţială

23 30 47 39 14 20 18

O piaţă pentru noi produse orientată

către activitatea antreprenorială în fază

iniţială

30 26 39 33 10 13 14

Orientarea către pieţe internaţionale a

activităţii antreprenoriale în fază

iniţială

16 1 9 4 1 3 3

Figura 68. Intreprinzătorul român – dintr-o privire (2013)

6 4

9

4 4

24

38

5 3

8 7 3

21

47

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Rata antreprenoriatului -

faza de formare

Noi afaceri detinute Rata antreprenoriatului - faza timpurie (TEA)

Rata de discontinuitate

Rata antreprenoriatului - faza de maturitate

Rata de antreprenoriat bazat pe necesitate

(% din TEA)

Rata de antreprenoriat bazat pe oportunitate

(% din TEA)

Romania Medie pe EU

37 38 41

27

71 74

55

31

42 39

13

58

69

50

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Perceptia oportunitatilor Perceptia asupra abilitatilor

Teama de esec Intentie de antreprenoriat

Antreprenoriatul ca a alternativa solida de cariera profesionala

Statut ridicat pentru antreprenorul de succes

Atentie in media pentru antreprenoriat

Romania Medie pe EU


95

sursa: Business magazin, http://storage0.dms.mpinteractiv.ro/media/401/341/5531/7908584/172/34-35-poster.jpg

Dacă creaţia reprezintă orice activitate prin care se instituie într-o formă de existenţă

fizică sau mentală ceva ce nu a existat anterior, tot ce urmează după aceea, dezvoltând sau

multiplicând ceea ce aceasta este legată cel mai adesea de aspectul material al problemei. Din

totdeauna a existat o adevărată presiune din partea reproducerii asupra creaţiei (şi, prin

aceasta, asupra cercetării ştiinţifice ce intră în sfera creaţiei) de satisfacere a unor nevoi

materiale ale comunităţii umane. Presiune în sens negativ există pentru reglementarea unor

forme de protecţie a rezultatelor creaţiei (legi ale dreptului de autor, ale invenţiilor, etc.).


96

În cazul unei organizaţii existente, promovarea unei idei noi este deseori influenţată

de barierele dictate de cultura organizaţională. Pentru eliminarea sau reducerea acestora

trebuie luate în considerare următoarele premise antreprenoriale care asigură succesul:

- Succesul şi aşteptările referitoare la succes sunt pe termen mediu sau chiar lung, iar de cele

mai multe ori profitul apare doar după 18 luni.

- Pentru implementarea oricărei idei noi de afaceri trebuie definită o strategie de risc clară

referitoare la centrele de competenţă şi la transferul tehnologic.

- Asumarea riscului şi libertatea de gândire nu trebuie să fie îngrădite de către departamentul

şi gândirea funcţionarilor şi trebuie garantate prin autonomia structurală. Această autonomie

organizaţională trebuie să conducă la o valorificare individuală a ideilor şi crearea unui cadru

pentru ca investitorii să sprijine implementarea acestora.

- Combinaţii interdisciplinare de competenţe pot fi asigurate prin promovarea echipelor mixte

şi a iniţiativei acestora

- Intensitatea şi tipul de sprijin trebuie să fie asigurate de conducerea firmei, care trebuie să

coordoneze procesul de implementare a noilor idei, deoarece în caz contrar apar neînţelegeri

în privinţa alocării resurselor folosite de către întreprinzătorii tineri.

- Sprijinul profesional acordat, cel puţin în fazele incipiente trebuie să fie bine fundamentat şi

să vizeze un scop clar. Proiectele trebuie să atragă cele mai mari talente care vor să-şi

realizeze ideile în mediul respectiv.

Aceste reţete de succes nu sunt complicate, ci sunt tendenţial simple, dar cu toate

acestea trebuie să fie înţelese şi aplicate. Doar după stabilirea şi recunoaşterea importanţei

acestor premise se poate porni cu procesul de dezvoltare în adevăratul sens al cuvântului.

Riscul şi Managementul riscului

Concepte importante:

Risc – funcţie a probabilităţii (frecvenţa), a apariţiei hazardului, a magnitudinii şi consecinţele

posibile ale acestora.

Hazard – o proprietate (a substanţelor, micro-organismelor ş.a.), o situaţie naturală sau creată

de om, sau fenomene naturale, care în anumite circumstanţe pot provoca daune.

Evaluarea hazardurilor – identificarea hazardurilor, a receptorilor lor potenţiali (oamenii, resursele

naturale, plantele, animalele) şi determinarea eventualelor consecinţe ale acestora.

Evaluarea riscurilor – procedeele de evaluare a riscului pot fi folosite la estimarea costurilor relative

şi a beneficiilor situaţiilor concrete, a activităţii preconizate şi/sau a programelor.

● Ambiguitatea se referă la incapacitatea decidentului de a determina cu claritate semnificaţia

situaţiilor în care urmează să acţioneze.

● Incertitudinea poate desemna capacitatea explicativ predictivă limitată la nedeterminarea

cunoştinţelor decidentului, fie că aceasta provine din nedeterminarea ontologică, fie din caracterul

aproximativ al cunoştinţelor existente la un moment dat. Prin incertitudine se înţelege lipsa de

cunoştinţe privind consecinţele prezente şi viitoare ale unei acţiuni, îndoiala despre ceva, lipsa de

siguranţă şi ezitarea faţă de identificarea, definirea ori demonstrarea cu claritate a adevărului sau

realităţii unor concluzii, neîncrederea sau dubiul în ceea ce priveşte direcţia sau localizarea

cauzalităţii, caracterul vag, instabil şi inconsistent al unei convingeri etc. Incertitudinea este

complementul cunoaşterii întrucât reprezintă diferenţa între ceea ce este cunoscut şi ceea ce trebuie

cunoscut pentru a putea fi luate deciziile corecte sau cu alte cuvinte dezacordul dintre informaţie şi

ambianţă (evenimentele exogene semnificative).

Tabelul 26. Selected terms and definitions

71

Risk The possibility of loss. It can be imposed from outside or taken on

voluntarily in the pursuit of opportunities

71 Managing Risk for Development, Concept Note, World Development Report 2014, October 30, 2012


97

Risk management The process that involves confronting risks, preparing for them (ex ante risk

management), and coping with their effects (ex post risk management)

Uncertainty The situation of not knowing what the outcome will be

Exposure The conditions that determine the possible losses and benefits from given

shocks and trends

Resilience The ability of a system to absorb, cope, and recover from a negative shock,

while retaining or improving its functioning

Crisis A situation in which the adverse outcomes from risk become so severe and

generalized that the functioning of the system is threatened

Systemic risk Risk that is common to most members of an entire system. Also referred to

as covariate or aggregate risk

Riscul în mediul economic şi social – problematică generală

DEX - Dicţionarul Explicativ al Limbii Române - defineşte riscul ca fiind “posibilitatea de a

ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă, sau ca pe

un pericol posibil”.

Riscul reprezintă un pericol, un incovenient posibil faţă de care omul, în mod

conştient, încearcă să îşi creeze mijloace de atenuare a efectelor nedorite sau chiar să îl

înlăture. In general, termenul “a risca” are şi el mai multe sensuri:

a îşi pune viaţa în pericol;

a se expune unui pericol posibil;

a participa la o acţiune nesigură:

a acţiona la noroc;

a cuteza, a îndrăzni, a se încumeta.

Riscul apare în condiţiile necunoasterii efectelor pentru actiuni sau evenimente viitoare. O

definiţie acceptată a riscului descrie posibilitatea ca un eveniment viitor ce va apare, să aibă

un anume efect asupra obiectivelor organizaţiei, incluzând costuri, planificări, resurse umane

sau de natură tehnică. Riscul reprezintă posibilitatea apariţiei unui eveniment nedorit, cu

consecinţe periculoase pentru sănătatea şi viata oamenilor, sau pentru mediul înconjurător.

In general, evenimentele favorabile sau consecinţele lor sunt numite oportunităţi, iar cele

nefavorabile sunt numite riscuri. Sursa de risc poate fi identificată, şi adesea probabilitatea de

apariţie si impactul asupra proiectului sunt micşorate. Procesul de identificare si evaluare a

riscului duce la transformarea necunoaşterii şi incertitudinilor, în riscuri cunoscute, rezultând

o activitate mai bună de management.

Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat să fie mai bun sau mai slab decât

cel aşteptat (să fie diferit de cel aşteptat), această trăsătură caracteristică accentuând asupra

echivalenţei riscului cu variabilitatea rezultatelor posibil a fi obţinute.

De cele mai multe ori, conotaţia riscului este negativă72

, manageri, investitori,

oameni de rând fiind interesanţi mai ales de nevalorificarea unor câştiguri. Mai recent, prin

risc se înţelege şi posibilitatea obţinerii unor rezultate mai bune celor anticipate – de

exemplu, Project Management Institute73

descriind riscul unui proiect menţionează “riscul

proiectului include atât ameninţările la adresa obiectivelor proiectului, cât şi oportunităţile

de îmbunătăţire a acestor obiective”.

72 O primă definire în acest sens a riscului este atribuită la Abraham Moivre (1711) în lucrarea “De mensura Sortis” care

preciza “riscul pierderii oricărei sume este inversul asteptării, iar adevărata măsură a lui este dată de suma supusă

“întâmplării” şi probabilitatea pierderii”. 73 Guide to the Project Management Bogy of Knowledge, Project Management Institute, 2004


98

Risc = f(probabilitate, impact)

Riscul are două componente principale, pentru un

eveniment dat:

Probabilitatea de apariţie a evenimentului

Impactul acestei apariţii (mărimea riscului)

Kevin W. Knight “Toate organizatiile, indiferent cât de mari sau mici sunt, se

confrunta cu factori interni si externi care creeaza incertitudini legate de posibilitatea acestora

de a putea sa atinga propriile obiectivele. Efectul acestei incertitudini reprezinta “riscul” care

este inerent in toate activitatile. De fapt, se poate sustine ca aceasta criza financiara mondiala

a rezultat din esecul conducerii executive de a gestiona in mod eficient factorii de risc. Se

asteapta ca ISO 31000 să ajute industria si comertul, atat la nivel public cat si privat, sa iasa

din criza. ”

ISO 31000 prevede principii, cadru de lucru si procese de gestionare a oricarei forme

de risc intr-un mod transparent, sistematic si credibil in cadrul oricarui domeniu de aplicare si

in orice context. Ghidul ISO 73:2009, Vocabular de gestionare a riscului completează ISO

31000, oferind o colecţie de termeni si definitii referitoare la managementul riscului.

Standardul recomandă ca organizatiile să dezvolte, sa puna in aplicare si sa

imbunatateasca in mod continuu un cadru de gestionare a riscului ca o componenta integranta

a sistemului de management. Prin implementarea ISO 31000, organizatiile pot compara

practicile lor de gestionare a riscului cu evaluari şi referinte recunoscute la nivel international,

oferind principii solide pentru gestionarea eficientă a activităţii interne.

Procesul de management al riscului Identificarea. Riscurile trebuie identificate mai intâi ca ele

să devina problematice, si să afecteze nefavorabil anumite

situaţii sau proiecte.

Analiza. Reprezintă conversia datelor despre un risc în date

privind modurile de acţiune asupra acestui risc.

Planificarea. Informatiile dobandite se transformă in decizii

si actiuni. Se creează planuri atât pentru riscurile

individuale, cât şi planuri de management integrat. In

general, pentru un risc se dezvolta mai multe planuri de

actiune.

Monitorizarea. Constă in urmărirea continuă a evolutiei

riscului şi a actiunilor întreprinse pentru reducerea efectelor

acestora.

Controlul. Corectează deviatiile de la actiunile planificate,

imbunătătind continuu procesul de management.

Comunicarea. In majoritatea cazurilor, buna comunicare

este o caracteristică principală a succesului. Ea trebuie

aplicată pentru toate, şi intre toate resursele utilizate, fiind

legătura de bază intre elementele ce caracterizează un bun

management de risc.

Figura 69. Reprezentarea rezultatelor de evaluare a riscului

Figura 70. The basic form of the Risk Impact/Probability Chart


99

Low impact/Low probability – Risks in the bottom left

corner are low level, and you can often ignore them.

Low impact/High probability – Risks in the top left corner

are of moderate importance – if these things happen, you

can cope with them and move on. However, you should try

to reduce the likelihood that they'll occur.

High impact/Low probability – Risks in the bottom right

corner are of high importance if they do occur, but they're

very unlikely to happen. For these, however, you should do

what you can to reduce the impact they'll have if they do

occur, and you should have contingency plans in place just

in case they do.

High impact/High probability – Risks towards the top

right corner are of critical importance. These are your top

priorities, and are risks that you must pay close attention to.

Figura 71. Tipuri de reprezentări grafice din analizele de risc

Temă de discuţie: Infografice ale riscurilor

Figura 72. O lume de riscuri dintr-o privire74

74 BUSINESS Magazin 21 ianuarie 2011; infografic Dorin Oancea


100

Figura 73. Incurcatele căi ale riscului

75

75 BUSINESS Magazin 21 ianuarie 2011; infografic Dorin Oancea


101


Teme de discuţie: Riscurile omniprezente

The bars represent the number of banking crises

that meet one of the following criteria: financial

distress in the banking system (significant bank

runs, losses in the banking system, and/or bank

liquidations); significant banking policy

interventions in the banking system (extensive

liquidity support of at least 5% of deposits and

liabilities to nonresidents; bank restructuring of

gross costs at least 3% of GDP; significant bank

nationalizations). The dashed line for natural

disasters represents the number of disaster events

that fulfill at least one of the following criteria:

100 or more people affected; 10 or more people

killed; declaration of a state of emergency, call

for international assistance.

Figura 74. Frecvenţa de apariţie în creştere a unor riscuri în activitatea

bancară, hazarde natural şi acte de violenţă - Increasing occurrence of

banking crises, natural disasters, and homicides76

Figura 75. Risk chain: an imposed risk derived from ...77

76 Sursă: Laeven & Valencia 2012; CRED EM-DAT the International Disaster database; UNODC. 77 Managing Risk for Development, Concept Note, World Development Report 2014, October 30, 2012



102

a negative shock a positive trend

Constraints to effective risk management78. People encounter many constraints that, alone or combined,

undermine their ability to manage risk responsibly and efficiently.

Some of the constraints are related to people‘s internal conditions:

o Lack of resources. People have limited income, assets, and other resources to acquire the knowledge

needed to assess the risk, self-protect, or obtain insurance against it. The poor are hence more vulnerable

to potential negative outcomes and less able to invest in innovative high-risk-high-return activities.

o Lack of information. Even with resources, people may have limited access to information to identify,

assess, and price risk to be able to make informed decisions. As a result, they may avoid taking risks that

present development opportunities or may take risks that are insufficiently assessed and hedged.

o Deep uncertainty. Decision making is further complicated by uncertainty that may be so large that it is

not possible to gauge the correct relationship between actions and their likely consequences or to assess

the value of specific outcomes.

o Cognitive failures. Even in the absence of deep uncertainty or information gaps, people may not be able

to transform information into knowledge. Cognitive failures limit their ability to process and apply the

knowledge and to capture possible links between different risk sources and their cumulative effects.

Recent evidence shows how schooling can improve decision making by enhancing cognitive functions.

o Behavioral biases. Even when people have the knowledge, they may be unable to turn it into action for

effective risk management. They may either underestimate or overestimate the risk of certain events.

Aversion to loss and social stigma attached to failure can lead to missed opportunities. Myopic behavior

about distant risks may prevent governments and society from acting responsibly to protect the

environment, passing the risk on to future generations. Cultural norms and biased risk perceptions may

drive behavior that puts some people at risk (cultural bias against using contraceptives, for example), or

that causes others to reject engaging in activities with higher risk but also higher potential returns.

People may face additional constraints related to their external environment:

Externalities and moral hazard. Risks undertaken by some people may impose losses on others. Firms

perceived as too-important-to-fail impose negative externalities.vi Failure to internalize them (by requiring firms

to hold higher capital, for example) creates incentives for excessive risk taking and makes risk management

actions of the affected people insufficient. Positive externalities, such as knowledge spillovers, may reduce

incentives to innovate, because innovators cannot take full advantage of their initiative.vii

o Missing markets, instruments. Markets in critical areas for risk management (credit, risk pooling, and

insurance products) may be missing, not functioning properly because of inadequate financial

infrastructure or high transaction costs, or are simply costly. Less than 3 percent of the population in

low-income countries has access to health insurance, compared with 31 percent in upper-middle-income

countries.

o Public goods and institutions. Public goods and services essential for risk management (stability, rule of

law, basic infrastructure) may not be available. Managing natural and environmental risks is difficult in

the absence of infrastructure, property rights for housing, or lack of enforcement of land use plans.

o Exclusion. Even if markets for risk management exist, some people may be excluded from them because

of their gender, ethnicity, and political background. They may have limited access to formal and

informal networks that offer insurance and protection. Gender discrimination is indeed a key obstacle to

risk management, especially if other factors of exclusion are also present.

Temă de discuţie: Riscurile globale79

Identifying global risks80 First are “preventable” risks, such as breakdowns in processes and mistakes by employees.

Second are “strategic” risks, which a company undertakes voluntarily, having weighed them against the potential

rewards.

78 Managing Risk for Development, Concept Note, World Development Report 2014, October 30, 2012; pg. 14 79

Global Risks 2013. An initiative of the Risks Response Network, Insight Report @2013 World Economic Forum 80 Descriere inspirată din Kaplan, R.S., Mikes, A. (0212). Managing Risks: A New Framework. In Harvard Business

Review, 2012.


103

Third are “external” risks; they are complex and go beyond a company’s scope to manage and mitigate (i.e. they

are exogenous in nature).

Figura 76. Riscuri economice Figura 77. Riscuri la nivel societal

Response. One possible approach such risks rests with “systems thinking” and applying the concept of resilience

to countries.


104

Resilience - the capability to 1) adapt to changing contexts, 2) withstand sudden shocks and 3) recover to a desired

equilibrium, either the previous one or a new one, while preserving the continuity of its operations. The three

elements in this definition encompass both recoverability (the capacity for speedy recovery after a crisis) and

adaptability (timely adaptation in response to a changing environment).

The report introduces five components of resilience – robustness, redundancy, resourcefulness, response and

recovery – that can be applied to five country subsystems: the economic, environmental, governance,

infrastructure and social. The result is a diagnostic tool for decision-makers to assess and monitor national

resilience to global risks.

Figura 78. Resilience is Most Applicable to Unpredictable Risks with Little Knowledge about Effective

Measures

Source: Adapted from Comfort, L. K., Boin, A., & Demchak,

C. C. The Rise of Resilience, in Designing Resilience:

Preparing for extreme events. Pittsburg: University of

Pittsburgh Press, 2010

Source: Adapted from Martin-Breen, P. & Anderies, J.M.

“Resilience: A Literature Review”. Rockefeller

Foundation, http://www.rockefellerfoundation.org/news/publications/resilience-

literature-review, 2011.

Temă de discuţie: Lebedele negre Unpredictable and highly impactful events having negative impacts - so-called "black swans" - are deemed to be

so unlikely that it is unreasonably expensive to prepare for them81. While thought to be rare events, black swans do

occur with regularity and increasing frequency. As global populations grow, people concentrate in coastal cities

that rely on advanced technologies. As a result, these population clusters are highly vulnerable to natural and

technological disasters that trigger these events. These events can evolve from human error, negligence, malicious

actions or acts of nature. Regardless of their cause, they:

Occur unpredictably or unexpectedly

Develop rapidly and continue for days, weeks, and even months

Are catastrophic in scale and broad in scope

Present hazards beyond immediate financial risks, jeopardizing lives, long-term health and the

environment

Involve significant asset damage or loss.

The unexpected and catastrophic nature of a black swan event requires a flexible response to minimize impact and

enable a rapid recovery.

People make reasonable decisions limited by information availability, individual imagination and personal

perspective. While black swans will never exactly match what is developed and practiced, by undertaking the

exercise, you will be better equipped to respond should disaster occur. Black swans remain unexpected, so there is

no way to prevent them. But you can prepare to minimize their impact and position your organization to recover as

quickly as possible.

What companies need is an understanding of how to guide an effective response - principles and protocols that can

be easily adapted to each unique situation.

Figura 79. Evenimente tip „Lebede negre” în istoria recentă

81 http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/How-to-respond-to-catastrophic-events---Principles-and-protocols-for-

responding-to-unexpected-catastrophic-events


105

Response principles

Definition, ownership and communication of catastrophic event response protocols. Adopt event-management

protocols and train for an event before it occurs.

Clearly defined, pre-established emergency management goals and values. Establish clearly-defined goals and

values so all responders can make decisions rapidly and assess the effectiveness of response actions − even before a

formal plan is developed.

Empowerment of local responders to take action. Enabling local responders to use established emergency

response procedures can result in more rapid resolution and containment.

Parallel planning and execution. Provide several response options, prioritizing them so secondary plans can be

immediately implemented should the preceding response fail.

Inventories of financial, personnel, physical and knowledge resources. Leaders should continually survey team

members and outside supporters to build complete inventories of these resources.

Leverage of external perspective and experience. Responders should be receptive to external perspectives and

prepared to incorporate these into the event's management.

Avoidance of false economy. Elevated response costs often pale in comparison to the recovery cost of an accident

that expands in duration and geography.

Rejection of political motivations. Responders at all levels must remain apolitical when combating an event.

Confrontation of moral and ethical dilemmas. Decisions based only on what is legally defensible, politically

expedient or self-serving can damage the company's reputation and adversely affect future business operations.

Acceptance of alternative viewpoints. Contrarian viewpoints may seem disruptive and time-consuming, but can

provide a different perspective against which to evaluate your response.

Response protocols

Event recognition. Define the state of the event to recognize and implement response protocols.

Organizational deployment. Contain event conditions and minimize adverse impacts by staffing an off-site

response team rapidly, lead by a single decision-maker.

Situation assessment. Understand the issues faced and outcomes desired to effectively select and execute

appropriate actions.

Alternative identification. Identify many prioritized alternatives.

Alternative selection. Evaluate each alternative for its associated risks and consequences, benefits, and the

organization's implementation capabilities.

Alternative execution. Follow the established performance standards and procedures for predicted events when

executing plans.

Continuous improvement. Assess all levels of the organization during performance and the incorporate lessons

learned into decisions, procedures and training programs.

Black swans are unexpected, unpreventable, and catastrophic. The principles and protocols presented here can help

guide your organization's response to an event.

Implemented proactively, these guidelines can position your organization to recover as quickly and effectively as

possible.


106

The black swan theory82 or theory of black swan events is a metaphor that describes an event that comes as a surprise, has

a major effect, and is often inappropriately rationalized after the fact with the benefit of hindsight. The theory was developed

by N. Taleb to explain:

1. The disproportionate role of high-profile, hard-to-predict, and rare events that are beyond the realm of normal

expectations in history, science, finance, and technology

2. The non-computability of the probability of the consequential rare events using scientific methods (owing to the

very nature of small probabilities)

3. The psychological biases that make people individually and collectively blind to uncertainty and unaware of the

massive role of the rare event in historical affairs

Unlike the earlier philosophical "black swan problem," the "black swan theory" refers only to unexpected events of large

magnitude and consequence and their dominant role in history. Such events, considered extreme outliers, collectively play

vastly larger roles than regular occurrences.

Invitaţie la lectură:

Taleb, N.N., (2008). Lebăda neagră, impactul foarte puţin probabilului, Editura Curtea Veche, 2008

Taleb, N.N., (2012) Antifragile: Things that Gain from Disorder, Random House, US83

Riscul de ţară

Riscul de ţară face obiectul analizei multor instituţii financiare sau agenţii specializate

de rating, fiecare având metodologii proprii de evaluare. Pe baza acestora, ţările sunt

clasificate în functie de profilul de risc (clase/ subclase de risc, din care două majore: cu risc

investitional scăzut şi cu risc investitional ridicat, atribuindu-li-se diferite calificative (rating-

uri) care constituie parametri decisivi pentru băncile sau instituţiile financiare internaţionale

în stabilirea conditiilor de creditare a diverselor state, precum şi pentru orientarea

investitorilor şi a fluxurilor de capital în spaţiul financiar globalizat.

Indiferent de particularităţile metodologiilor de evaluare a riscului de ţară, se poate

constata existenţa a două componente esenţiale, respectiv evaluarea riscului politic şi aceea a

riscului economico-financiar, care prezintă un grad ridicat de interdependenţă.

Principalele aspecte luate în considerare la evaluarea riscului politic sunt: stabilitatea

guvernului; condiţiile socio-economice ale populaţiei; profilul investiţional al ţării; nivelul

corupţiei; calitatea birocraţiei. Stabilitatea guvernului este apreciată prin capacitatea acestuia

de a-şi pune în aplicare programul de guvernare, precum şi prin abilitatea sa de a rămâne la

putere, fiind urmărite, ca elemente definitorii: unitatea guvernului, susţinerea de care se

bucură in parlament, precum şi sprijinul popular.

Criteriile care stau la baza determinării ratingului de ţară sunt numeroase, începând de

la valori cantitative şi terminând cu cele calitative, acestea având la rândul lor un sistem bine

stabilit de cuantificare.

● In categoria factorilor calitativi supuşi procesului de cuantificare se includ:

- progresul în crearea unui sistem politic cât mai bine conturat,

- progresul în realizarea stabilităţii financiare şi a creşterii economice,

- dinamica comerţului şi a investiţiilor străine directe,

- calitatea în conducerea marilor întreprinderi etc.

● Dintre factorii cantitativi:

82 http://en.wikipedia.org/wiki/Black_swan_theory 83 In the introduction of the book, Taleb describes it as follows: "Some things benefit from shocks; they thrive and grow

when exposed to volatility, randomness, disorder, and stressors and love adventure, risk, and uncertainty. Yet, in spite of the

ubiquity of the phenomenon, there is no word for the exact opposite of fragile. Let us call it antifragile. Antifragility is

beyond resilience or robustness. The resilient resists shocks and stays the same; the antifragile gets better.”

"Simply, antifragility is defined as a convex response to a stressor or source of harm (for some range of variation), leading to

a positive sensitivity to increase in volatility (or variability, stress, dispersion of outcomes, or uncertainty, what is grouped

under the designation "disorder cluster"). Likewise fragility is defined as a concave sensitivity to stressors, leading a

negative sensitivity to increase in volatility. The relation between fragility, convexity, and sensitivity to disorder is

mathematical, obtained by theorem, not derived from empirical data mining or some historical narrative. It is a priori."


107

- indicatori macroeconomici: PIB, rata deprecierii monedei naţionale, rata inflaţiei, rata

şomajului, venitul mediu net lunar, deficitul contului curent precum şi a balanţei de plăţi,

nivelul datoriei interne şi externe, etc.

Importanţa atribuită în parte acestor indicatori în determinarea ratingului de ţară variază de la

o agenţie la alta, dar calificativele acordate se înscriu în aceeaşi categorie. Figura 80. Tipurile de calificative în rating-ul de ţară

Ratingurile sunt simbolizate de literele A şi B, urmate de combinaţii logice ale acestora cu literele mici

a şi b. Agenţia Moody’s (Moody’s Investors Service) utilizează în plus si cifrele 1, 2 si 3 pentru

obligaiunile cu rating între Aa şi B pentru a defini cu cât mai multă exactitate şi fineţe gradul de risc al

respectivelor titluri financiare. Cifra 1 indică cea mai buna poziţie in cadrul grupei respective de rating

(spre exemplu Aa1 sau Baa1), iar cifra 3 cea mai slabă (spre exemplu, Aa3 sau Ba3). Cei de la

Standard&Poor’s folosesc pentru aceleaşi motive semnele algebrice “+“ şi “-“ cu semnificaţii

evidente.

Gradele de investiţie (Aaa, Baa, AAA) sunt clasificate în cazul tuturor agenţiilor de rating în

două mari clase de risc:

● corespunzător economiilor sustenabile, având un risc scăzut, cel mai bun factor de risc

fiind considerat Aaa în cazul Moody’s sau AAA pentru Standard &Poor’s, Fitch IBCA.

Urmează o clasă de risc mai ridicat, aflat totuşi, în sfera de oportunităţi investiţionale, acestea

evoluând de la Baa1 la Baa3, în cazul Moody’s sau BBB+ la BBB- în cazul celorlalte trei

agenţii de rating. Aceste ratinguri se atribuie în general, economiilor naţionale cu o evoluţie

globală de la bună la foarte bună.

● a două clasă de risc privind cuantificarea riscului de ţară şi care vizează economiile cu

evoluţie negativă, începând cu economiile naţionale aflate într-un stadiu de tranzit. (clasa

Ba1 până la B3 în cazul agenţiei Moody’s sau BB+ până la B- pentru următoarele agenţii şi

ajungând la economii naţionale cu cel mai ridicat grad de risc (de la Caa1 la Caa3 în cazul

ratingului acordat de Moody’s).

Principala formă de manifestare a unui grad mare de risc - incapacitatea de plată poate fi

determinată de următoarele situaţii: eforturi financiare impuse de participarea la un conflict

armat, reducerea veniturilor din export ca urmare a scăderii preţurilor mondiale la produsele

respective sau a recesiunii globale, costul exagerat al importurilor ca urmare a creşterii

preţurilor la importurile esenţiale, întreruperea sau crearea de condiţii dificile exporturilor ca

urmare a impunerii unui embargo sau a unor crize, cererea exagerată de importuri prin

supraevaluarea monedei naţionale, serviciul excesiv al datoriei externe din cauza unor

dobânzi ridicate sau grad de îndatorare exagerat, reducerea sau încetarea intrărilor de capital,

întreruperea temporară sau încetarea definitivă a sprijinului financiar extern, reducerea

transferurilor financiare private ale cetăţenilor statului respectiv care lucrează în străinătate,

dificultăţi care apar în activitatea principalelor bănci sau a sistemului bancar în general în ţara

respectivă, poziţia şi stabilitatea monedei naţionale.

Majorarea riscului de ţară afectează in mod direct instrumentele supuse ratingului suveran

(emisiuni de titluri de stat sau obligatiuni guvernamentale, de cele mai multe ori denominate

in valută pe termen lung), prin creşterea dobânzilor aferente acestui tip de împrumut de pe

pieţele internationale de capital, scumpind astfel, uneori sensibil, costurile finanţării externe.


108

Deci, ratinguri mai mici se traduc prin dobânzi mai mari la împrumuturile obţinute pe pieţele

financiare internaţionale. Un rating mai slab acordat României nu afectează numai statul

român, ci şi firmele particulare care obţin finanţări de pe pieţele internaţionale, fiind

cunoscut faptul că există un fel de regulă care nu permite unei entităţi naţionale (agent

economic privat sau de stat) să obţină un rating peste cel al ţării de origine.

Ratingul unui agent economic dintr-o anumită ţară este puternic influenţat de ratingul ţării

respective, el neputând fi în general, mai mare decât cel primit de aceasta. Astfel companiile

româneşti sunt dezavantajate în comparaţie cu cele din UE, accesul lor la finanţări externe

fiind plătit mai scump, fapt ce se reflectă în creşterea costurilor şi diminuarea competitivităţii

sau a profitului.

Efecte in mediul economic

Orice downgrade nu face altceva decat sa ingreuneze activitatea bancilor de atragere

de surse din exterior

Costul finantarilor în euro atrase de băncile din România din străinatate s-ar putea

scumpi cu câteva puncte procentuale, ceea ce se va reflecta in majorarea

corespunzătoare a dobânzilor la creditele în euro accesate de romani (eventual!), in

urma deciziilor agenţiilor de evaluare de a coborî ratingul Romaniei.

In opinia Fitch, principalii factori de risc care ar putea conduce la o actiune pozitiva de rating sunt: un

efort sustinut de continuare a reformelor structurale, incluzand vanzarea sau restructurarea companiilor de stat,

precum si o reducere mai rapida a datoriei externe decat preconizeaza agentia de evaluare in prezent.

In sens invers, principalii factori de risc care ar putea declansa o actiune negativa de rating sunt o

relaxare fiscala semnificativa care sa puna in pericol stabilitatea finantelor publice; incetinirea ritmului de

implementare a reformelor structurale, de exemplu ca urmare a instabilitatii politice; turbulente pe piata mai

mari decat cele incluse in scenariul de baza al Fitch care sa erodeze rezervele fiscale si valutare ale Romaniei.

Evaluările de risc de ţară pentru România în 2013

Moody's este singura dintre marile agentii de rating care a mentinut România pe toata perioada crizei financiare in categoria

ţărilor cu rating recomandat pentru investitii pe termen lung. In prezent, Moody's atribuie României calificativul "Baa3",

ultimul din categoria recomandată investitiilor pe termen lung, cu perspectiva stabilă. Ratingul 'Baa3' cu perspectivă

negativă atribuit ia în calcul consolidarea fiscală realizată în ultimii doi ani dar este constrâns în continuare de perspectivele

slabe de creștere economică. Un alt factor care limitează calificativul României este expunerea la volatilitatea piețelor

financiare globale, din cauza dependenței de finanțarea externă atât pentru acoperirea necesităților de finanțare ale

Guvernului cât și în sectorul privat, consideră Moody's. Această vulnerabilitate este redusă de capacitatea României de a

beneficia de sprijinul financiar al UE, Băncii Mondiale și FMI. Agenția de evaluare subliniază că ar putea revizui

perspectiva de rating asociată ratingului României (la stabilă de la negativă) dacă procesul de consolidare fiscală va continua,

ritmul de creștere economică va accelera și dacă tendința actuală înregistrată de calitatea activelor băncilor și creditarea

bancară s-ar inversa. Pe de altă parte, ratingul României ar putea fi supus unor presiuni în jos dacă consolidarea fiscală și

ajustarea contului curent ar fi inversate sau dacă economia românească ar traversa o încetinire prelungită din cauza scăderii

competitivității internaționale.84. Standard & Poor's (S&P) a confirmat ratingurile de credit ale României la "BB+" pentru finantarea pe termen lung,

respectiv la "B" pentru datorii pe termen scurt, cu perspectivă stabilă, apreciind ca procesul de consolidare fiscala va

continua, cu riscuri in privinta perspectivelor economiei. S&P mentine astfel Romania in categoria speculativă, sau "junk",

nerecomandată pentru investitii pe termen lung85. Calificativul "BB+" atribuit datoriilor pe termen lung ale statului român

este cu o treapta sub categoria "investment grade". Ratingurile României sunt limitate de nivelul relativ scăzut al PIB pe

locuitor, de cadrul institutional aflat inca in curs de dezvoltare, de vulnerabilitatea faţă de socurile externe şi de nivelul inca

ridicat, dar in scădere, al datoriei externe.

84 http://www1.agerpres.ro/economie/2013/10/18/moody-s-romania-va-inregistra-o-crestere-economica-mai-mica-decat-alte-

state-din-categoria-baa3-13-36-21 85 Standard&Poor's a scos Romania din categoria statelor cu risc scazut de investitii (investment grade) in 2008.

http://www.ziare.com/economie/moody/

http://www.ziare.com/economie/datorii/


109

Fitch acordă României pentru datoriile pe termen lung in valuta

calificativul "BBB-", cu perspectiva stabila, de asemenea in afara

clasei investment grade86. "BBB-" este primul rating din categoria

calificativelor care plaseaza un stat in randul ţărilor cu risc scazut

pentru investitii (investment grade). Fitch subliniază ca decizia sa

se datoreaza consolidarii finantelor publice, reducerii

dezechilibrelor externe, rezervelor valutare precum si tendintei de

imbunatatire a cresterii economice. Agentia de evaluare considera

ca România a reusit să-si consolideze finantele publice, dupa doua

programe consecutive de asistenta financiara internatională, si in

consecinta estimează că Guvernul de la Bucuresti işi va indeplini

obiectivul pe termen mediu al unui deficit structural de 1% din

PIB in 2014. De asemenea, datoria guvernamentală ar urma sa se

stabilizeze la sub 40% din PIB in 2013-2015, in linie cu media

tarilor din aceeaşi categorie de rating.

Sursa: Business Magazin; http://www.businessmagazin.ro/actualitate/business-magazin-va-prezinta-infograficul-saptamanii-


Iunie 2012 - Potrivit unui top realizat de Business Insider, expertii au luat in considerare costurile de

asigurare a unei datorii de 10.000 de dolari pe un an. In termeni economici, acesta este costul de asigurare la

restructurare/default - CDS (indicele de credit default swap)87

, ce presupune costurile la care sunt asigurate

obligatiunile suverane impotriva riscului de faliment. Topul primelor 20 de ţări care sunt cele mai amenintate de

faliment (cu cea mai mare probabilitate de default) curpinde: Grecia, Argentina, Cipru, Ucraina, Portugalia,

Venezuela, Egipt, Irlanda, Ungaria, Croatia, Spania, Italia, Liban, România, Dubai, Bahrein, Vietnam, Bulgaria,

Lituania si Islanda. Astfel, Romania ocupa pozitia a 14-a in clasamentul respectiv.

86 Septembrie 2013; http://www.ziare.com/economie/rating/fitch-confirma-ratingul-romaniei-la-bbb-minus-cu-perspectiva-

stabila-1256823 87 CDS-ul determină randamentul cerut de investitorii străini pentru achiziţia de titluri suverane. În plus, influenţează şi

costul finanţării externe pentru companii şi bănci.

http://www.ziare.com/economie/fitch/




110

2013 Gunter Deuber (Raiffeisen Research) a concluzionat în articolul din Financial Times (FT)

(„Romania - so far so good but more must be done”) că "Romania a devenit una dintre cele mai performante

economii din UE"88

. Deuber vorbeste in FT despre macrostabilitate, cresterea producţiei industriale, a

exporturilor şi chiar de un excedent de cont curent in primul trimestru. Adica simplu spus, exportăm mai mult

decat importăm. Desigur, analistul evidentiaza şi riscurile economice si politice ale Romaniei, insa in privinta

asta el aminteste rolul important al noului acord de tip preventiv incheiat recent cu FMI.

Asa-numitul acord inseamna de fapt garantia ca FMI poate debloca imediat banii in cazul unei situatii

periculoase pentru (capitalul plasat de investitori in tara). Iar adevarul este ca pentru a-si plasa banii, investitorii

prefera oricand o garantie din partea FMI, decat incurajarile optimiste din articolul FT. Evident, putem fi

recunoscatori pentru acest semnal pozitiv, promovat tocmai de FT si emis prin vocea unei banci recunoscute

pentru precautia sa. Si la urma urmei ce alternative mai au investitorii in regiune? Ungaria tocmai a invitat FMI

sa isi inchida biroul de la Budapesta; Bulgaria are parte de tulburari sociale serioase, tocmai ceea ce nu convine

investitorilor; Ucraina este perfuzata doar de o conducta de gaz, dar risca un faliment in perioada urmatoare, iar

Polonia a incetinit economic in primul semestru. Ciudat in acest optimism local de vara este ca senzatia pozitiva

nu este resimtita si la nivelul oamenilor. Al consumatorilor, cum ar spune investitorii.

Figura 81. Probabilitatea de default a Romaniei, fata de reperele Germaniei (cel mai scazut risc) si Argentinei

(cel mai ridicat risc).

Sursa: DB Research

Banca Naţională a României 2013 - Raportul asupra stabilităţii financiare

Evoluţia cotaţiilor CDS pentru România s-a înscris în tendinţele manifestate de investitori pentru întreaga

regiune. În 2013, acestea au fl uctuat cu o amplitudine relativ moderată în jurul nivelului de 200 de puncte de

bază, comparativ cu o medie de aproximativ 346 de puncte de bază înregistrată în decursul anului 2012.

Turbulenţele generate de informaţiile cu privire la eventuala iniţiere a reducerii treptate a injecţiilor de

lichiditate ale Fed au condus la creşterea pe o perioadă scurtă de timp a cotaţiilor CDS pentru ţările din regiune.

Excepţie a făcut însă Cehia, în cazul căreia cotaţiile CDS au reacţionat nesemnifi cativ la semnalele negative din

pieţele financiare.

Figura 82. Cotaţii CDS pe 5 ani

88 http: //www.ziare.com/economie/analiza-economica/romania-pana-acum-e-bine-tara-e-la-reducere-1250041

http://www.ziare.com/raiffeisen/

http://www.ziare.com/economie/analiza-economica/analist-raiffeisen-in-ft-romania-a-avut-una-dintre-cele-mai-performante-economii-in-primul-trimestru-1249663

http://www.ziare.com/economie/analiza-economica/analist-raiffeisen-in-ft-romania-a-avut-una-dintre-cele-mai-performante-economii-in-primul-trimestru-1249663

http://www.ziare.com/economie/fmi/

http://www.ziare.com/economie/gaz/

http://goo.gl/XqDU4M

http://s1.ziareromania.ro/?mmid=86109161b47c83d897


111

BNR Raportul stabilităţii financiare 2013 - Vulnerabilităţile identificate în anul 2013, conform acestor analize

sunt: (i) deteriorarea profitabilităţii instituţiilor de credit în contextul unui mediu economic fragil; (ii)

menţinerea tensiunilor generate de criza datoriilor suverane, deşi la un nivel mai scăzut comparativ cu cel

înregistrat la data raportului anterior; (iii) reevaluarea primei de risc pe pieţele financiare globale şi (iv) creşterea

riscului finanţării instituţiilor de credit în ţările cu problem fi nanciare în sectorului public.

Pentru a gestiona volatilitatea mare a fluxurilor de capital (volatilitate care are impact semnificativ asupra unei

economii mici şi deschise precum cea a ţării noastre), Banca Naţională a României a utilizat, în implementarea

politicii monetare, o combinaţie de trei factori: (i) acceptarea unei anumite flexibilităţi în evoluţia cursului de

schimb; (ii) utilizarea rezervei valutare pentru a atenua volatilitatea cursului de schimb şi (iii) admiterea unei

variaţii a dobânzilor pe piaţa monetară.

În plus, pentru contracararea efectelor volatilităţii asupra economiei, Banca Naţională a României a implementat

măsuri macroprudenţiale suplimentare vizând fluxurile noi de credit în valută pentru debitorii neacoperiţi la

riscul valutar.

Figura 83. Poziţie fiscală a ţărilor din EU

Temă de discuţie: “De ei depinde dobânda voastră la credite. Cine sunt cei care dau

rating-urile României?“89

89 Sursa: Revista Business Magazin, 20 ianuarie 2010, Andrei Nastase http://www.businessmagazin.ro/analize/servicii-

financiare/de-ei-depinde-dobanda-voastra-la-credite-cine-sunt-cei-care-dau-rating-le-romaniei-5343791/?p=3


112

Andreas Treichl, şeful bancii austriece Erste Bank, spunea, într-un interviu acordat Ziarului Financiar,

ca sunt prea multe analize, sugestii şi prognoze prin toata presa, când de fapt nimeni nu stie exact cum

vor evolua pietele. "A fost o prostie să credem ca Islanda este o ţară de rating AAA (stabil), asa cum este o

prostie să mai ai incredere intr-un rating acordat de Standard & Poor’s", spunea Treichl, după ce Erste

anunţase că are o expunere de 300 mil. euro faţă de principalele 3 bănci din Islanda, nationalizate in

ultimul moment pentru a nu intra in faliment. El cataloga multe din prognozele analistilor internationali

pentru România drept inepţii şi spunea ca cei mai multi dintre acestia isi dau cu parerea in necunostinta

de cauza: "Cred că poţi citi 5.000 de pagini despre economia României scrise de analisti de 28 de ani care se

pretind profesori de economie". Multe sunt adevarate aiureli, susţinea Treichl, si ar trebui publicate la un

loc si dezbatute in scolile de economie, pentru a demonstra ce departe de realitate se poate ajunge daca

analistii nu inteleg ce se intampla de fapt. Parerea sa nu era deloc neobisnuită, nefiind nici singulara,

nici cea mai vehementa.

Dupa lungul sir de falimente si nationalizari inregistrate la nivel mondial, astfel de reactii se aud tot

mai puternic, si cele trei mari agenţii de rating - Standard & Poor's, Moody's Investors şi Fitch Ratings

- au fost atacate din toate directiile. Li s-a imputat ca de-a lungul anilor de boom economic au acordat

ratinguri umflate unor companii, actiuni sau credite, iar cand acestea s-au prabusit, au atras dupa ele o

buna parte a economiei internationale. Contestatarii, si nu sunt deloc putini, spun azi ca influenta

acestor institutii asupra jocului pietelor este mult prea mare si ca activitatea agentiilor de rating trebuie

mai bine reglementata. Incepand cu falimentul Lehman Brothers, toate agentiile au fost tarate prin

tribunale pentru neglijenta, fraudă şi inselaciune, iar unii investitori au inceput să parieze pe scaderea

actiunilor celor trei companii, prin operatiuni de shorting - vanzarea unor actiuni imprumutate, care nu

le apartin, si pe care trebuie sa le inapoieze la termenul stabilit (ca sa fie o operatiune profitabila,

actiunile trebuie sa scada cat mai mult, pentru ca răscumpararea lor sa fie cat mai ieftina si sa acopere

si comisionul de la imprumut).

Analistul financiar D. Cabat, managing partner al firmei de consultanta Financial View, consideră ca

agentiile de rating sunt exact la fel de bune pe cât sunt personalul şi procedurile lor interne. "In

ultima perioada, pe fondul cresterii economice prelungite din tarile dezvoltate, a existat o presiune

constanta pe agentiile de rating pentru a deveni mai putin critice cu anumite aspecte din activitatea

companiilor şi, implicit, cu ratingurile de tara", spune Cabat. El considera ca aceste influente, uneori

politice, alteori de natura economica, au determinat o scadere a profesionalismului. Acum, Romania

mai primeşte calificativ cu recomandare de investitie (investment grade) doar din partea Moody’s,

pentru ca Fitch şi S&P au retrogradat, incă din 2008, ratingul de credit al tarii noastre la nivel

speculativ (non-investment grade, sau junk). Asta inseamnă că finantarea economiei se face cu costuri

mult mai ridicate decât pentru alte tari, chiar din zona noastra, ale căror ratinguri sunt mai bune. Prima

treaptă sub ratingul cu recomandare de investitie, adica de la care incepe ratingul speculativ, este BB,

actualul rating al Romaniei dupâ Fitch şi S&P (Moody's işi mentine ratingul cu recomandare de

investitii, Baa3, cu perspectiva stabilă).

Prin urmare, cresterea ratingului de tara este, măcar la nivel declarativ, o prioritate pentru guvern,

pentru că in afara costurilor mai ridicate de finantare, ratingurile pot influenţa decizia investitorilor de a

(re)veni sau nu în România.

Mihai Sfintescu, directorul fondului de investitii 3TS Capital Partners, spune ca ratingurile de tara sunt

esentiale pentru investitorii in instrumente de credit (obligatiuni, imprumuturi sindicalizate s.a.) si au

importanta lor si pentru limitele de credit ale bancilor comerciale internationale. "Investitorii in public

equity isi stabilesc de multe ori limitele de expunere in functie de rating, iar fondurile de pensii au, in

general, restrictii privind investitiile care nu au calificativ cu recomandare de investitie", spune

Sfintescu. El aminteste de George Soros, care a facut celebru rationamentul sau cu profetiile care se

autoimplinesc (self-fulfilling prophecies), potrivit caruia emiterea unei opinii pozitive sau negative de

catre un participant notabil la piata sfarseste prin a influenta piata. Cu alte cuvinte, spune directorul

fondului 3TS Capital, gandirea noastra influenteaza realitatea pe care ne-o reprezentam, si acest

rationament este valabil si pentru agentiile de rating. El considera ca cele trei institutii pot influenta

economia pe care o analizeaza, intrucat participantii la piata vor reactiona la opinia agentiilor si astfel

vor remodela realitatile economice astfel incat ele vor corespunde cu rezultatele studiilor. Sfintescu

compara situatia de mai sus cu una in care, ipotetic, guvernatorul BNR ar spune ca un euro va ajunge la

nivelul de cinci lei, lumea ar actiona in virtutea acestei prognoze şi, artificial, ar conduce cursul spre

valoarea estimata.

Temă de discuţie: 2011 Moody’s critică reformarea agenţiilor de rating90

90 Sursa: Moody’s critică reformarea agenţiilor de rating, noiembrie 2011, Vlad Negrescu


113

Într-o scrisoare adresată liderilor europeni, Moody's a criticat vehement proiectele de control asupra

agenţiilor de rating, considerând că acestea 'vor tăia statelor şi întreprinderilor europene accesul pe

piaţă'. Într-o scrisoare trimisă ministrului polonez de finanţe, a cărui ţară asigura preşedinţia Consiliului

European, precum şi omologilor acestuia, şeful agenţiei de rating Moody's, Michel Madelain, consideră

că măsurile pe care europenii le au în vedere 'vor creşte volatilitatea pieţelor'.

Deşi proiectele de reglementare nu au fost încă dezvăluite, Moody's a criticat mai ales faptul că liderii

europeni vor să fixeze ei înşişi criteriile de rating şi să împiedice ca aceeaşi agenţie să noteze aceeaşi

ţară mai mulţi ani la rând.

Moody's avertizează că 'aceste măsuri ignoră modalitatea în care investitorii folosesc agenţiile de

rating', potrivit Agerpres.

Preşedintele pentru Europa al Moody's, Frederic Drevon, a subliniat că prin împiedicarea publicării

notei acordate unui stat 's-ar diminua încrederea şi s-ar crea volatilitate'.

Temă de discuţie: Februarie 2013 Criza financiară: Washingtonul intenţionează să

depună o plângere împotriva S&P Autorităţile americane intenţionează să depună o plângere împotriva Standard & Poor’s (S&P) pentru

proasta evaluare a riscului prezentat de numite active înaintea crizei financiare, a anunţat luni agenţia

de rating, considerând acuzaţia ca fiind “nejustificată”, relatează AFP. “Divizia civilă a Departamentului de Justiţie (DoJ) a informat compania că are intenţia de a depune o plângere în

civil împotriva S&P”, a indicat agenţia de evaluare financiară într-un comunicat, confirmând informaţii

apărute în Wall Street Journal.

S&P precizează că plângerea ministerului se va concentra pe evaluările sale din 2007 privind “anumite

obligaţiuni americane garantate prin creanţe (CDO)”, produse financiare complexe legate de

împrumuturile imobiliare riscante (“subprime”). Expunerea extrem de mare a multor bănci la acest tip

de produse financiare a fost una din cauzele principale ale crizei financiare mondiale care a debutat în

2007-2008.

S&P “regretă profund” că evaluările sale “nu au reuşit să anticipeze pe deplin deteriorarea rapidă a

condiţiilor pe piaţa ipotecară americană în timpul acestei perioade tumultoase”, se arată în comunicat.

“O plângere a DoJ este fără fundament factual sau legal”, afirmă totuşi agenţia, dând asigurări că analiştii

săi au lucrat cu bună credinţă. S&P precizează că a “examinat aceleaşi date privind obligaţiunile

riscante ca restul pieţei, inclusiv ca responsabili ai guvernului american care au spus public în 2007 că

problemele de pe piaţa subprime păreau sub control”.

Agenţia subliniază de asemenea că instrumentele financiare evocate de autorităţile americane au primit

la acea vreme note similare din partea concurenţilor săi.

COFACE – evaluarea riscului de ţară

Country rating - măsoară riscul mediu al aparitiei incidentelor de plată inregistrate de

companiile dintr-o anumită ţară

Metodologia Coface ia în calcul:

Perspectivele economice şi politice ale ţării,

Experienta de plata a Coface, in calitate de asigurator de credite comerciale,

Climatul de business.

Evaluarea Coface a riscului de ţară măsoară dimensiunea medie a nivelului de neplată de

către societăţile intr-o tară dată, in cadrul tranzactiilor comerciale ale acestora, pe termen

scurt; acesta nu se referă la datoria suverana.

Pentru a stabili riscul de tara, Coface combina perspectiva economica, financiară si politică a

tarii, experienţăa de plata a Coface şi evaluarea climatului de afaceri.

Evaluările au o scală de şapte niveluri: A1, A2, A3, A4, B, C, D şi pot avea si un status

referitor la monitorizare. A1: mediul economic şi politic sigur ce are efecte pozitive asupra unui obicei de plata deja bun al

companiilor. Foarte slaba probabilitate de neplata.

A2: probabilitatea de neplata este inca slaba, chiar si in cazul in care mediul economic si politic al unei

tari sau istoricul platilor companiilor nu este la fel de bun ca cel al tarilor cu rating A1.

A3: circumstanţe politice sau economice contrare pot duce la un comportament de plata inrautatit, care

este deja mai scazut decat cel al categoriilor anterioare, chiar daca probabilitatea de neplata este inca slaba.


114

A4: un istoric al platilor mediocru, ce se poate inrautati din cauza unui mediu economic si politic ce se

deterioreaza. Cu toate acestea, probabilitatea de neplata este inca admisibila

B: un mediu economic si politic instabil, capabil sa afecteze in continuare un istoric al platilor deja

sarac.

C: un mediu economic şi politic foarte instabil, ce poate afecta un comportament de plata deja

deteriorat

D: profilul cu inalt grad de risc al mediului economic si politic al unei tari va inrautati un istoric al

platilor deja foarte deteriorate.

Septembrie 2012 - Agentia de evaluare a riscului Coface a mentinut ratingul B al Romaniei si

a revizuit cresterea economica pentru tara noastra. Europa Centrala si de Est va avea un avans

de 1,9% din produsul intern brut (PIB), in timp ce tara noastra va inregistra o crestere de 1%

din PIB, in scadere fata de estimarea anterioara, de 2%, potrivit Coface.

Agentia estimeaza o crestere economica de 2,8% din PIB pentru Polonia, 0,4% pentru

Bulgaria, 4,5% pentru Letonia, 2,5% pentru Lituania, 1,6% pentru Estonia, 2,9% pentru

Slovacia, 2,8% pentru Turcia si scadere economica de 1,3% pentru Cehia si 1,6% pentru

Ungaria, potrivit Mediafax.

Pentru zona euro, Coface estimează o scadere economică de 0,5% din PIB in 2012, pentru

SUA o crestere de 2%, pentru statele emergente (Brazilia, Rusia, China, India), o crestere de

4,8%, iar la nivel global, un avans de 2,7%.

In ceea ce priveşte ratingul de tara, in regiunea Europei Centrale şi de Est, cel mai bun rating

este acordat Cehiei - A2, dar în scadere, in timp ce Estonia, Polonia si Slovacia au

calificativul A3. Cel mai slab rating (C) il are Serbia. Figura 84. Evaluarea COFACE pentru România în 2013

TEMA de discuţie: Indicele de percepţie a corupţiei Indexul Transparency International măsoară nivelurile de percepţie a coruptiei din sectorul public,

bazandu-se pe mai multe studii ale expertilor şi mediului de afaceri. Indicele de Percepţie a Corupţiei este un

indice compozit, care se bazează pe datele privind corupţia din sondajele specializate efectuate de mai multe

instituţii independente de renume; reflectă opinia oamenilor de afaceri şi a analiştilor din întreaga lume, inclusiv

a experţilor din tarile evaluate.

Indicele de percepţie a corupţiei (IPC sau CPI Corruption Perceptions Index) raportat de International

Transparency, este menit să caracterizeze la nivel societal modul de percepere de către oamenii de afaceri,


115

profesionişti şi cetăţeni de rând gradul de corupţie91

. IPC măsoară în mod particular numai percepţiile asupra

politicile publice care se referă la corupţie, mai degrabă decât să încerce să evalueze "corupţia" ca un întreg prin

intermediul unor măsuri relativ obiective (de altfel, foarte dificil de identificat aceste metrici).

In raport cu indicele IPC, România a înregistrat în anul 2011 scorul de 3.6 (pe o scară de la 10 la 1)

ocupând poziţia 26 din eşanţionul de 27 de ţări; Bulgaria, s-a situat pe ultima poziţie, cu scorul de 3.3.

Pentru România şi Bulgaria, ţara de comparaţie în ceea ce priveşte un anume context geo-politic şi de

apartenenţă la UE, se observă din tabelul următor evoluţia în perioada 2002-2012 care indică niveluri

total neatractive ale acestui fenomen – asociate ponderii mari a economiei „gri” şi a evaziunii fiscale.

Tabelul 27. Evoluţia indicelui de percepţie a corupţiei (2002-2012)

201292

2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

România 44 3.6 3.7 3.8 3.8 3.7 3.1 3.0 2.9 2.8 2.6

Bulgaria 41 3.3 3.6

Sursa: Worldwide Corruption Perceptions ranking of countries, Transparency International

Starea nefavorabilă ale persistenţei şi generalizării în societatea românească a faptelor de corupţie, sub

varii forme, este pusă în evidenţă de un sondaj Eurobarometru (2011) realizat de Comisia Europeană

pentru statele membre UE, care relevă un procent de 96% dintre români sunt "total de acord" că, în

România, corupţia este o problemă majoră. Astfel, 89% dintre români sunt "total de acord" că există

corupţie în instituţiile centrale/naţionale din România, iar 82% dintre români consideră corupţia ca

făcând parte din cultura de afaceri a ţării lor.

Transparenţa informaţiilor publice creează noi oportunităţi pentru mediul de afaceri. Estimările OECD

arată că beneficiile economice totale directe şi indirecte ale aplicării şi utilizării informaţiilor publice la

nivelul întregii economii a UE se ridică la circa 140 miliarde euro pe an. În România, instituţiile

publice generează cantităţi foarte mari de date care sunt greu accesibile publicului larg. Beneficiul

economic se ridică la aproximativ 1,4 miliarde euro dacă îmbunătăţim semnificativ transparenţa

informaţiilor publice şi a politicilor guvernamentale şi poate genera rapid un plus de 1% la creşterea

economică a României. Costurile privind funcţionarea instituţiilor publice au scăzut cu 2,7 puncte

procentuale, de la 15,1% din PIB la 12,4% din PIB în perioada 2009-2012. În acelaşi timp, a avut loc

îmbunătăţirea eficienţei instituţiilor publice ca urmare a simplificării procedurilor administrative prin

reducerea cu aproape jumătate a volumului de taxe şi tarife, desfiinţării, comasării şi reorganizării a

141 de agenţii guvernamentale şi a diminuării aparatului bugetar supraîncărcat.

Implicaţii în plan economic ale evaluărilor de risc de ţară

Studii ale PricewaterhouseCoopers referă la impactul lipsei de transparenţă a mediului

de afaceri asupra costului capitalului atras: factorul O, investiţiile directe "pierdute" din cauza

opacităţii, "suprataxa“ şi prima de risc (sau dobânda suplimentară) plătita la împrumuturi din

cauza neîncrederii investitorilor şi lipsa de transparenţă. Studiul calculează indicele de

opacitate (sau Factor-O); acesta cuantifică efectele adverse al lipsei de transparenţă pe care

ţările cu indice mare de opacitate îl au de plătit in competitia internationala pentru atragerea

de fonduri de pe pietele de capital (fie acestea sub forma investiţiilor de capital sau

imprumuturilor).

Opacitatea a fost definită ca lipsa unor practici coerente, clare, precise, usor de inteles

si acceptate de pietele internationale de capital.

Factorul O este un indice compozit, in calculul caruia s-au considerat: corupţia,

sistemul legislativ, politicile macroeconomice promovate de guverne, standardele si practicile

de contabilitate, inclusiv conducerea intreprinderilor si informarea investitorilor şi

reglementari specifice mediului de afaceri.

Modelul CLEAR: corruption – law – economics - accounting-regulations;

- este comparat cu indicele de opacitate al unor tari de referinta SUA, Marea. Britanie,

Singapore şi Chile). Au fost chestionati (patru categorii de subiecţi din fiecare tara: bancheri,

91 http://en.wikipedia.org/wiki/Corruption_Perceptions_Index 92 Transparency International a actualizat metodologia pentru Indicele de Percepție al Corupției 2012; Indicele de Percepție

al Corupției este prezentat pe o scară de la 0 (foarte corupt) la 100 (foarte curat).

http://en.wikipedia.org/wiki/Corruption_Perceptions_Index


116

analişti ai pietei de capital, reprezentanti ai conducerii firmelor cu operatiuni in tarile

respective şi personalul rezident al firmei PricewaterhouseCoopers. Tabelul 28. Modelul CLEAR – Factorul O

Tările din categoria in care a fost incadrată România (grupa IV) pierd în medie, 221%

investiţii străine pe an din cauza percepţiei ca ţări lipsite de transparenţă. România ar fi putut

să atragă în medie cu 221% mai multe investitii straine dacă Factorul O =71 s-ar reduce la

nivelul ţărilor de referinţă, cu alte cuvinte dacă nu ar fi percepută de investitori ca fiind o ţară

lipsită de practici coerente, clare, precise, uşor de inteles şi acceptate la nivel internaţional.

Tabelul 29. Efectul opacităţii asupra investiţiilor

străine

Figura 85. Costurile opacităţii în termeni de ISD -

Indicele agregat al opacităţii creat pe baza evaluărilor de:

corupţie, opacitate legislativă, opacitate în materie de

politici economice, standarde de reprezentativitate,

standarde de reglementare)

Suprataxa. O creştere a indicelui de opacitate de la nivelul Singapore (29) la 71, in

cazul Romaniei, are acelasi efect negativ asupra investitiilor (interne si internationale) ca o

crestere de 34% a impozitului pe profit (la nivelul 2005 respectiv de la 25% la 59%).

In timp de guvernele tarilor in curs dezvoltare ofera facilitati fiscale sub forma

diverselor scutiri sau reduceri de taxe si impozite pentru a atrage ISD, o reducere a indicelui

de opacitate (cu alte cuvinte o mai buna transparenta a mediului de afaceri) ar fi un bun

substitut si care, in plus, nu ar afecta bugetul de stat. Tabelul 30. Valorile pentru “suprataxă”

Evaluarea la nivel sectorial Sector @ratings measure the average level of non-payment risk associated with companies in individual

economic sectors. A rating reflects the influence of the economic outlook and average company financial


117

situation on payment behaviour in short-term commercial transactions in a particular sector. It combines three

types of measurements:

- the vulnerability of economic conditions in the sector, which reflects the influence of market

prospects, price levels, and production costs on company solvency

- company financial solidity in the sector, which reflects the capability of companies to cope with

economic downturns

- payment experience on transactions payable in the short-term as reflected by Coface databases.

Coface establishes Sector @ratings on ten levels ranging from A+ for the lowest risks to D for the highest

according to the following definitions:

(A+, A, A-) The economic environment has been good in the sector and has had a positive influence on the

company financial situation. Payment experience has been satisfactory. Default probability has been low on

average.

(B+, B, B-) In an essentially favourable economic environment nonetheless not safe from short-term

deterioration with negative repercussions on the company financial situation, payment behaviour is generally

correct and default probability acceptable.

(C+, C, C-) In a very uncertain sectoral environment combined with a very vulnerable company financial

situation, payment behaviour is relatively poor with default probability disquietingly high.

D In an unfavourable sectoral environment, a deteriorated company financial situation which is at the root of

generally poor payment behaviour. Default probability is high.

PANORAMA RISCURILOR SECTORIALE: COFACE REDUCE EVALUAREA RISCULUI

DE CREDIT PENTRU TREI SECTOARE DE ACTIVITATE: CHIMIC, FARMACEUTIC SI

AUTO Chimicele: riscul evolueaza de la clasa "mediu" catre "ridicat" in Europa si in Asia Emergenta. In

Europa, profitabilitatea companiilor chimce a scazut cu 19% intr-un an, datorita cererii lente si competitiei din

partea exportatorilor americani. In Asia Emergenta si cu precadere in China, IMM-urile au devenit primele victime

ale “uscării” ofertei de creditare.

Farmaceuticele in Europa: riscul este "ridicat". In Asia Emergenta si in Amercica de Nord notam o

stabilizare relativa (riscul este considerat moderat si respectiv mediu). In Europa, farmaciile (ale caror vaznari si

marje de profit sunt in declin) si distribuitorii sunt afectati de masuri de reducere a cresterii cheltuielilor cu

sanatatea.

Industria auto europeană, cel mai afectat sector: riscul este retrogradat in clasa "foarte ridicat". Criza

din 2009 a schimbat drastic miza pentru industria globala auto. Industria auto europeana a fost afectata in special si

si-a continuat declinul, confruntandu-se cu costuri strucrurale de productie ridicate si lipsa desfacerii pe piata

interna. Noul val de falimente din sectorul auto din Franta ilustreaza problema europeana: intre august 2012 si iulie

2013, numarul lor a crescut cu 11%. Mai grav decat atat, costul financiar al acestor falimente pentru furnizori este

de 35%, ca urmare a unui numar crescut de companii mari falimentare, in special din randul comerciantilor mari

(58% din total) si sub-contractorilor (24% din total). Situatia este cu atat mai ingrijoratoare cu cat la nivel national,

toate sectoarele incluse, numarul falimentelor a crescut cu numai 6%, iar costul a scazut cu 5.8%.

Figura 86. Indicatori de performanţă România:

Chimicele: se confirmă tendintele de grupare a companiior din aceasta industrie in doua

categorii –unele obisnuit performante si altele obisnuit pierzatoare – atat in termeni legati de cifra de

afaceri (52% dintre companii au reusit cresterea cifrei de afaceri in 2012 generand nu mai putin de 83%

din totalul cifrei de afaceri sectoriale), cat si in ceea ce priveste profitabilitatea (ponderea firmelor

profitabile a cunoscut oscilatii minore, scazand cu 2% ca numar de companii si crescand cu 1% ca

pondere in totalul cifrei de afaceri).

Farmaceuticele: desi numarul firmelor cu profit din sector a scazut cu 5% in 2012 fata de

2011, calibrul acestor companiilor profitabile a crescut, ele avand o pondere in cifra de afaceri totala cu

8% mai mare decat in anul anterior. 63% dintre companiile activand in industria farmaceutica au

cunoscut o evolutie pozitiva a cifrei de afaceri in 2012, acestea avand de altfel si cea mai importanta

contributie la cifra de afaceri totala (84%). Gradul de indatorare al sectorului se mentine la un nivel

satisfacator (64%), insa valoarea ridicata a capitalului de lucru raportata la cifra de afaceri (15%),

specifica de altfel sectoarelor cu termene de incasare foarte extinse, poate indica faptul ca prea mult

capital este blocat in active curente, al caror grad de lichiditate devine incert.


118

Industria auto: cu toate ca 54% dintre companiile cu activitati economice relevante in ultimii

2 ani financiari au inregistrat cresteri ale cifrei de afaceri in 2012 fata de 2011, la nivelul sectorului a

scazut in acelasi timp ponderea companiilor profitabile (-5% raportat la numarul de companii active si -

10% raportat la ponderea lor in totalul cifrei de afaceri). Gradul de indatorare la nivel sectorial (71%) a

depasit pragul considerat optim, atingand nivelul de la care poate afecta capacitatea de finantare

viitoare a sectorului. Capitalul de lucru are valori reduse (doar 2% din cifra de afaceri), indicand

deteriorarea capacitatii de acoperire a datoriilor pe termen scurt prin active curente exigibile.

Temă de discuţie: „The Ernst & Young Turn risks and opportunities into results 2013”

Risks Opportunities

1. Regulation and compliance* 1. Improving execution of strategy across business functions*

2. Cost cutting* 2. Investing in process, tools and training to achieve greater

productivity*

3. Managing talent* 3. Investing in IT*

4. Pricing pressure* 4. Innovating in products, services and operations*

5. Emerging technologies 5. Emerging market demand growth*

6. Market risks* 6. Investing in cleantech*

7. Expansion of government’s role* 7. Excellence in investor relations

8. Slow recovery/double-dip recession* 8. New marketing channels*

9. Social acceptance risk/CSR* 9. Mergers and acquisitions

10. Access to credit 10. Public-private partnership

*Risks and opportunities which 2012 survey respondents believe to be even greater than those surveyed in 2011.

Figura 87. The Ernst & Young business risk radar

The risks that are closest to the center of the radar are those that we believe will pose the greatest challenges to

the mining and metals sector in 2011 and into 2012

Tema de discuţie: “Risk: Seeing around the corners”, McKinsey & Company, October

2009

Figura 88. Cascading risks (2009)


119

Riscuri majore care ameninţă astăzi mediile de afaceri93

cele mai mari pericole la care sunt

supuse firmele din România sunt problemele de cash-flow, riscul asumat prin

creditarea clienţilor, riscul ce derivă din structura finanţării firmei şi cel legat de

dificultăţile în a accesa capitalul. Este foarte important ca managementul să se asigure

că firma are lichidităţi corespunzătoare, cu ajutorul cărora să absoarbă mai uşor

şocurile din piaţă. Cash-ul companiei trebuie gestionat în mod riguros, şi nivelul

acestuia trebuie cunoscut în permanenţă. Companiile pot realiza acest lucru folosind

un management disciplinat al cash-ului: cheltuielile sunt reduse sau amânate şi

accentul este pus pe încasări .

Reducerea capitalului de lucru va genera, de asemenea, mai mult cash. Acest lucru se

poare realiza prin reducerea activelor curente (în special a celor neperformante), printr-un

management mai strâns al stocurilor şi printr-o rată de colectare mai bună. Cel de-al doilea

mare pericol la care sunt supuse companiile autohtone derivă din riscul de creditare a

clienţilor, care afectează în mod direct cash-flow-ul firmelor.

În opinia consultanţilor, clienţii trebuie împărţiţi în segmente, în funcţie de ratingul

aferent riscului de credit, calculat pentru fiecare dintre aceştia. În acelaşi timp, în perioadele

de criză, termenele de plată trebuie scurtate cât de mult posibil.

Firmele pot reduce riscul prin evitarea acordării de credite clienţilor cu risc ridicat sau

celor mai puţin importanţi din punct de vedere strategic. Riscul de creditare a unui client

trebuie să fie întotdeauna pus în balanţă cu potenţialul unei vânzări marginale.

Un alt risc la care sunt supuse firmele autohtone este cel care provine din structura de

finanţare. Pentru a optimiza această structură şi pentru a beneficia de oportunităţile de

finanţare disponibile, companiile trebuie să îşi cunoască în fiecare moment gradul de

îndatorare şi să îl ţină sub observaţie şi pe cel al clienţilor. Identificarea unor modalităţi de a

întări bilanţul, reducând creditele şi alte datorii, va avea ca rezultat o diminuare a riscului

financiar şi o îmbunătăţire a percepţiei pe care o au creditorii despre abilitatea companiei de

a-şi plăti datoriile.

Ameninţări globale

93 Riscuri majore care ameninţă astăzi mediile de afaceri”, Daniel Catana, 11 Martie 2009;

http://www.capital.ro/articol/riscuri-majore-care-ameninta-astazi-mediile-de-afaceri-117437.html


120

1. REPUTAŢIA. Consultanţii Ernst & Young consideră că unul dintre riscurile cu care se vor

confrunta firmele în acest an este ca reputaţia acestora şi chiar a unor întregi industrii să fie

ameninţată. Firmele din domeniul petrolului şi gazelor pot intra în conflicte legate de

preţurile prea mari şi de poluarea mediului, iar opinia publică îşi pierde încrederea în

industria financiar-bancară, ca urmare a crizei şi a fraudelor.

2. MANAGEMENTUL TALENTELOR. Va fi un risc major la care vor fi supuse companiile

în acest an, pentru că păstrarea celor mai performanţi angajaţi devine o provocare, în

condiţiile în care salariile scad şi bonusurile dispar.

3. FUZIUNILE ŞI ACHIZIŢIILE. Înrăutăţirea condiţiilor de creditare a încetinit ritmul

achiziţiilor şi fuziunilor, dar alianţele şi parteneriatele rămân foarte importante pentru

strategiile de afaceri ale firmelor.

4. ACCENTUAREA RECESIUNII. Agravarea problemelor din domeniul financiar şi

scăderea continuă a preţurilor din sectorul imobiliar pot conduce la o recesiune globală, care

va avea un efect puternic asupra economiilor emergente.

5. REGLEMENTAREA. Intervenţia statului în economie într-o măsură tot mai mare, prin

reglementarea unor industrii întregi, poate afecta firmele la nivel global.

Domenii ameninţate

1. INDUSTRIA BANCARĂ. Cel mai mare risc cu care se va confrunta acest domeniu în

2009 este legat de impactul asupra reputaţiei. Alte pericole majore care ar putea afecta

băncile sunt cele ce derivă din şocurile financiare globale, riscul de intervenţie a statului, prin

impunerea de noi legi şi reglementări. Un alt risc este acela ca măsurile de control intern să

nu funcţioneze în mod corespunzător şi să apară noi fraude de proporţii.

2. INDUSTRIA AUTO. Cele mai mari riscuri la care va fi supusă această industrie la nivel

global în 2009 sunt legate de criza creditelor, de lichiditate şi de controlul costurilor. Un alt

pericol major este posibilitatea ca majoritatea clienţilor să îşi schimbe preferinţele, în mod

dramatic, într-un interval foarte scurt de timp. Acest lucru s-a întâmplat deja în cazul

producătorilor americani, care erau în mare măsură axaţi pe producţia de SUV-uri.

3. INDUSTRIA BUNURILOR DE LARG CONSUM VA ÎNFRUNTA RISCURI MAJORE

ÎN 2009. Consumatorii îşi pot schimba în mod dramatic preferinţele şi există posibilitatea să

apară presiuni pentru scăderea preţurilor, în timp ce materiile prime se pot scumpi.

Preocupările tot mai multor consumatori pentru protecţia mediului şi apariţia unor

reglementări stricte cu privire la mediu pot reprezenta un pericol pentru situaţia financiară a

multor companii.

4. IMOBILIARE. Cel mai mare risc pentru acest domeniu este ca impactul crizei creditului să

continue. Un alt pericol este volatilitatea foarte ridicată a indicatorilor macroeconomici, dar şi

a preţurilor.

5. PETROL ŞI GAZE. Cel mai mare risc pentru această industrie derivă din pericolul ca

accesul la resurse să fie restricţionat pe motive politice. Alte riscuri identificate de consultanţi

se referă la posibilitatea apariţiei unor incertitudini în ceea ce priveşte reglementarea acestui

domeniu.

Temă de discuţie: Economi «Gri»

Economia subterană/economia neobservată reprezintă totalul activităţilor economice care sunt ascunse

observaţiilor statistice (conceptual diferă de economia ilegală94

, de cea ascunsă95

, sau de economia informală96

).

94 Producţia ilegală cuprinde activităţi ilegale (în valoare adăugată): producţia şi comerţul de droguri, de pornografie, de copiere de filme, casete, cărţi, software fără plata drepturilor de autor, jocuri de noroc fără licenţă, contrabanda, hoţia, mita şi şantajul. Deşi parţial, unele

dintre aceste tipuri de producţie se află la frontiera producţiei conform statisticii conturilor naţionale, multe nu sunt incluse din motive

practice/metodologice şi lipsă a datelor in aceste estimări statistice. 95 Economia ascunsă reprezintă activităţile produse legal, dar care sunt ascunse intenţionat (prin procedee precum: neplata impozitelor pe

venit, a taxei pe valoarea adăugată sau alte impozite, neplata contribuţiilor la asigurările sociale, evitarea procedurilor administrative:

completarea chestionarea statistice sau a altor documente administrative). Aceasta cuprinde toate activităţile care sunt ascunse intenţionat cu


121

Conform Sistemului Conturilor Naţionale 93 (SCN) şi Sistemului European de Conturi 95 (SEC) producţia este

definită ca o activitate în care intrările (forţa de muncă, capitalul, bunurile şi serviciile) sunt utilizate pentru

producerea ieşirilor (bunurilor şi serviciilor). Din punct de vedere statistic, în sfera economiei neobservate se

include: - activităţi neînregistrate (activitatea ilegală executată de o unitate instituţională sau activitatea unităţilor

de producţie cărora nu li s-a cerut să se înregistreze legal sau nu s-au înregistrat în mod deliberat).

- Subraportarea – presupune raportarea unei valori mai mici decât realitatea, rezultatul final fiind

subevaluarea profitului întreprinderilor, pe seama valorii adăugate.

- Non-răspuns – aspect legat de senzitivitatea sistemului statistic, de capacitatea sa de a asigura o rată

normală de răspunsuri pentru anchetele efectuate.

- Lipsa datelor actualizate – aspect cauzat de eventualele deficienţe în înregistrarea datelor statistice sau în

evidenţele administrative asupra întreprinderilor (schimbări de structură/mărime/obiect de activitate ale unităţilor

de producţie).

Identificarea economiei neobservate în România se face la nivelul sectoarelor: formal şi informal. Sectorul formal în România cuprinde unităţile productive recunoscute ca entităţi legale şi reglementate prin Lega

31/1990 şi 36/1991, Deciziile Guvernului privind instituţiile publice şi alte acte normative. Următoarele unităţi fac parte din

sectorul formal: unităţile deţinute de Guvern cu autonomie în decizii (cvasi-societăţi precum cele cu activitate în domeniul

energetic, transport pe căi ferate, metro, etc.); întreprinderi, bănci, societăţi de asigurare, sindicate, partide politice,

organizaţii religioase şi alte unităţi care formează instituţiile fără scop lucrativ. In conformitate cu Legea Contabilităţii

82/1991, toate aceste unităţi tin un set complet de conturi (legea se aplică şi acelor unităţi care nu sunt entităţi independente

şi care au sediul în altă ţară sau funcţionează în ţară şi aparţin unor persoane legale din străinătate). In general, declaraţiile

contabile pentru societăţi acoperă contul de profit şi pierderi, bilanţul, provizioane pentru pierderi, active patrimoniale şi

creanţe, repartizarea profitului. Aceste declaraţii se depun la Ministerul Finanţelor şi acesta agregă datele pe sectoare şi pe

forme de proprietate, la nivel de cifre CAEN. Toate unităţile din sectorul formal sunt înregistrate în Registrul Fiscal (ţinut de

Ministerul Finanţelor), Registrul Comerţului (ţinut de Camera de Comerţ) şi Registrul Statistic (ţinut de Institutul Naţional

de Statistică). Instituţiile publice au un set specific de conturi şi datele lor sunt incluse în sectorul public, bugetul asigurărilor

sociale, bugetele locale şi fondurile bugetare stabilite pentru scopuri speciale.

Sectorul informal cuprinde asociaţiile familiale şi lucrătorii pe cont propriu a căror activitate este reglementată

printr-o lege specifică (decretul lege 54/1990). Declaraţiile pe venit anual sunt depuse anual la Ministerul Finanţelor şi se

referă la veniturile brute, veniturile impozabile şi impozitele pe venit, pe tipuri de activităţi.

Figura 89. Ponderile Economiei „gri” în diverse ţări

scopul de a reduce costurile de producţie nerespectând standardele administrateive («ascunsă din punct de vedere economic») şi activităţile

necuprinse în conturi din cauza deficienţei în metodologia statistică. 96 Sectorul informal cuprinde, conform Organizaţiei Internaţionale a Muncii, unităţile de producţie cu un nivel scăzut de organizare, capital mic sau fără delimitare între capital şi muncă şi cu relaţii de muncă bazata mai degrabă pe relaţii de înrudire decât pe contracte formale.

Aceste unităţi fac parte, cel mai adesea, din sectorul gospodăriilor populaţiei, proprietarii acestora fiind responsabili în totalitate de toate

obligaţiile financiare şi nefinanciare impuse de procesul producţiei.


122

Figura 90. Ponderile Economiei „gri” pot fi reduse prin „digitalizarea afacerilor”

Temă de discuţie: Falimentul statelor


123

Nouriel Roubini: Statele au acum de ales între faliment şi inflaţie pentru a se salva97

Reformele financiare care se discută acum la nivel global au doar efect de cosmetizare şi nu vor

preveni apariţia unor noi crize, a spus celebrul economist Nouriel Roubini, într-un discurs la London

School of Economics.

Pesimism şi în privinţa prezentului: Roubini crede că statele cu datorii mari nu se pot salva decât

optând fie pentru faliment fie pentru o inflaţie galopantă.

Al nouălea raport anual asupra statelor eşuate România se menţine pe penultimul loc în UE la capitolul stabilităţii, un punctaj mai slab înregistrând

doar Ciprul, potrivit clasamentului statelor \"eşuate\" (Failed State Index), întocmit de organizaţia Fund

for Peace şi publicat de Foreign Policy98

.

Clasamentul cuprinde 177 de ţări, clasificate în 10 categorii. Sunt analizaţi 12 indicatori politici,

economici şi sociali, fiecare fiind evaluat cu o notă de la l la 10: cu cât această notă este mai mai mare,

cu atât punctajul este mai slab, iar nota globală acordată fiecărei ţări este suma acestor punctaje. La fel

ca în clasamentul pe anul 2012, statele cu cel mai redus nivel al stabilităţii sunt Somalia şi RD Congo,

cu 113.9 şi respectiv 111.9 puncte, în timp ce statele cele mai stabile, ultimele în acestă ierarhie, situate

pe locurile 177 şi 178, rămân în continuare Suedia şi Finlanda, cu 19.7 şi respectiv 18 puncte.

România este plasată pe locul 130, cu 57.4 puncte, în categoria ţărilor „stabile”. Faţă de clasamentul

din anul 2012, când s-a situat în aceeaşi categorie pe poziţia 126 cu 59.5 puncte, a înregistrat un uşor

progres.

Tabelul 31. Valorile pentru „Indexul statelor eşuate”

Rank Country Demogra

phic

Pressures

Refuge

es and

IDPs

Group

Grieva

nce

Human

Flight

Uneve

n

Develo

pment

Povert

y and

Econo

mic

Declin

e

Legiti

macy

of the

State

Public

Service

s

Human

Rights

Securit

y

Appara

tus

Faction

alized

Elites

Extern

al

Interve

ntion

To

tal

1 Somalia 9.5 10.0 9.3 8.9 8.4 9.4 9.5 9.8 10.0 9.7 10.0 9.4 113.9

2 Congo (D. R.) 10.0 10.0 9.4 7.1 8.8 8.5 9.6 9.5 9.8 10.0 9.5 9.7 111.9

3 Sudan 8.8 10.0 10.0 8.4 8.5 7.8 9.6 8.8 9.3 9.8 10.0 10.0 111.0

4 South Sudan 8.9 10.0 10.0 6.5 8.9 8.6 9.1 9.8 9.3 9.6 9.8 10.0 110.6

130 Romania 4.3 2.7 6.3 4.7 5.3 5.7 6.4 4.3 3.9 4.1 5.2 4.6 57.4

132 Bulgaria 4.4 3.1 4.6 4.9 5.1 5.0 4.8 4.4 3.7 4.7 5.3 5.0 55.0

154 Czech Republic 2.5 2.2 3.8 3.4 3.8 4.5 4.1 3.7 2.4 2.1 4.2 3.2 39.9

155 Uruguay 3.8 1.9 2.8 4.7 4.4 3.6 1.7 3.4 2.3 3.7 2.7 3.5 38.4

156 Japan 5.4 3.7 3.8 2.0 1.8 3.7 2.2 2.5 3.0 1.7 2.6 3.7 36.1

157 South Korea 3.0 2.0 3.1 3.9 2.9 2.0 2.9 1.9 2.6 2.1 3.6 5.4 35.4

158 Singapore 2.5 1.1 2.7 3.3 3.7 3.0 3.2 1.9 4.9 1.5 4.0 2.2 34.0

159 United States 3.0 2.3 4.2 1.0 4.8 3.2 2.3 2.4 3.2 2.2 3.9 1.0 33.5

160 United Kingdom 2.5 2.7 5.0 2.1 3.6 4.1 1.6 2.3 1.8 2.7 3.5 1.3 33.2

161 France 2.7 2.2 5.9 1.9 4.3 4.0 2.2 1.5 2.4 2.3 1.9 1.4 32.6

161 Portugal 2.8 1.6 2.3 2.6 3.4 5.4 2.1 3.5 2.7 1.6 1.3 3.3 32.6

163 Slovenia 2.5 1.4 3.3 3.2 4.5 3.6 2.8 2.1 2.5 2.5 1.6 2.3 32.3

164 Belgium 2.5 1.6 4.1 1.8 3.8 3.5 2.1 2.2 1.5 2.0 3.9 2.0 30.9

97 http://www.money.ro/nouriel-roubini-statele-au-acum-de-ales-intre-faliment-si-inflatie-pentru-a-se-salva_574861.html 98 Indexul Statelor Eşuate - Raport special FP: Clasamentul anual al celor mai fragile 60 de ţări din lume, pregătit de Fund

for Peace

http://ffp.statesindex.org/tables/fsiindex2013.php















124

Rank Country Demogra

phic

Pressures

Refuge

es and

IDPs

Group

Grieva

nce

Human

Flight

Uneve

n

Develo

pment

Povert

y and

Econo

mic

Declin

e

Legiti

macy

of the

State

Public

Service

s

Human

Rights

Securit

y

Appara

tus

Faction

alized

Elites

Extern

al

Interve

ntion

To

tal

165 Germany 2.4 3.6 4.3 2.2 3.9 2.6 1.4 1.8 1.9 2.2 2.0 1.4 29.7

166 Austria 2.3 2.4 4.3 1.6 4.0 1.9 1.5 1.5 2.0 1.1 2.7 1.6 26.9

166 Netherlands 3.0 2.4 4.1 2.2 2.3 3.5 1.0 1.5 1.0 1.8 2.6 1.5 26.9

168 Canada 2.6 2.1 3.1 2.1 3.5 1.8 1.5 2.0 2.0 1.8 2.5 1.0 26.0

169 Australia 3.3 2.7 3.6 1.1 3.3 2.1 1.0 1.8 2.2 1.7 1.6 1.0 25.4

170 Ireland 2.2 1.4 1.6 2.8 2.5 3.9 1.9 1.9 1.3 1.8 1.3 2.2 24.8

171 Iceland 1.6 1.6 1.0 2.8 1.7 3.7 1.4 1.6 1.3 1.0 1.8 5.2 24.7

172 Luxembourg 1.7 1.8 2.8 2.1 1.5 1.5 1.9 1.3 1.0 2.3 3.4 2.0 23.3

173 New Zealand 2.1 1.1 3.5 2.4 3.4 3.6 0.5 1.8 1.2 1.1 1.1 1.0 22.7

174 Denmark 2.5 1.6 3.4 1.9 1.6 1.9 1.0 1.4 1.7 1.5 1.4 2.0 21.9

175 Switzerland 2.1 1.5 3.5 2.1 2.3 2.3 0.8 1.4 1.7 1.4 1.0 1.4 21.5

175 Norway 2.0 1.9 3.6 1.6 1.5 1.9 0.5 1.4 1.9 2.7 1.1 1.3 21.5

177 Sweden 2.5 2.4 1.0 1.7 1.7 1.7 0.5 1.9 1.3 2.2 1.8 1.0 19.7

178 Finland 1.9 1.6 1.4 2.3 1.0 3.2 1.0 1.5 1.1 1.0 1.1 1.0 18.0

Sursa: The Failed State Index, October 2013 (Foreign Policy)
















125

MODULUL 3.

Concepte importante: Criză economică

Ciclu de afaceri

Contracţie/depresiune economică

Recesiune

Piata emergenta

Attn! Criză economic - situatie in care economia unei tari trece brusc printr-o scadere a fortei sale, scadere adusa de regula de o

criza financiara.O economie ce trece printr-o criza economica va experimenta aproape sigur o scadere a PIB (Produs Intern

Brut), o evaporare a lichiditatilor si o crestere / scadere a preturilor din cauza unei inflatii / deflatii.Crizele economice pot lua

forma unei stagflatii, unei recesiuni sau unei depresii economice, si uneori poate duce la colaps economic.

Depresiune - fază a ciclului economic, posterioară crizei economice, în care producţia se menţine la un nivel scăzut,

mărfurile se vând greu şi la preţuri scăzute, în condiţiile în care rămâne redusă şi puterea de cumpărare a populaţiei.

Recesiune este un termen economic care reprezintă, în general, o scădere a producției, o reducere a investițiilor, o stagnare

temporară a afacerilor, fiind o fază de declin a activității economice și o diminuare temporară a activității economice dintr-o

țară, mai puțin gravă decât depresiunea sau criza. De fapt, nu există o singură definiție a recesiunii, cel mai popular indice

fiind reprezentat de creșterea negativă a PIB în două trimestre consecutive. Pornind de la această definiție, revenirea

economică începe oficial când reapare creșterea PIB-ului.

Intrebări – listă de sugestii de discuţie pentru forumul online Care sunt etape unei crize economice?

De ce managementul crizelor – relevant abordării subiectului? Istoria economic spune ceva…(?)

Tipuri de criză – instrumente/reacţii

Rolul instituţiilor de a da reacţii

Rolul factorului uman… cine/ce generează criza?

Consultarea executivilor despre condiţiile curente, aşteptări, efecte ale crizei….

Ce e mai important în vremuri de criză: strategia sau aplicarea ei

Temă de discuţie: The European Business Cycle Clock

The Business Cycle Clock (BCC) of Eurostat is a new graphical interface99

for displaying

developments of economic key indicators for Europe as a whole as well as for each single European

country. It helps users in their understanding of economic up- and downswings, and of the evolution in

time and across countries. It is a visual aid as well as a portal towards European key statistics through

its direct links to these statistics.

The BCC covers a wide field of economic indicators, such as GDP, consumption, investment, exports

and imports, (un-)employment, Economic Sentiment, industrial production, industrial new orders,

inflation, labour costs, producers prices, production in construction, deflated retail sales.

The cyclical behaviour displayed by the graph distinguishes

four phases: (1) the indicator is above its long-term trend

and is increasing, (2) it is still above the long-term trend, but

after having reached a peak it is now gradually moving

downwards, (3) after subsequent decreases it reaches levels

below the long-term trend and is heading into a trough, and

(4) gradually picks up again by pulling itself out of this

trough with positive numbers even though still under the

long-term trend.

Figura 91. Four basic phases of cyclical development

Managementul crizei

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html


126

Mai 2013 - Comisia Europeană (CE) ar trebui să primească nota 3, pe o scară de la 1 la 10, pentru managementul

crizei din zona euro, a declarat preşedintele Parlamentului European, Martin Schulz100. "Dacă managementul crizei

zonei euro ar fi evaluat de la 1 la 10, nu ar primi mai mult de 3 în opinia mea", a spus Schulz în interviul acordat

CNBC. Eurostat a anunţat recent că economia zonei euro s-a contractat pentru al şaselea trimestru consecutiv în

primele trei luni ale acestui an, punând noi presiuni pe oficialii UE să găsească soluţii la criză.

Se vorbeşte tot mai mult despre managementul crizei; departe de a fi doar un concept

la modă, Managementul Crizei s-a impus, de voie de nevoie. După un număr de eşecuri şi

falimente răsunătoare, companiile au început să acorde o atenţie tot mai mare, justificată,

modului în care sunt gestionate intern activităţile, precum şi identificării tuturor ameninţărilor

posibile şi construirii unor planuri de abordare a acestora. Termenul criză este deosebit de controversat şi, de aceea, este deosebit de dezbătut.

Realităţile invocate care reflectă, unidimensional sau multidimensional, evenimente,

fenomene sau procese sunt abordate, definite şi descrise în diferite modele explicative cu arii

de funcţionalitate diverse, cu metodologii de sine stătătoare sau combinate, ceea ce generează

o multitudine de consecinţe şi semnificaţii atât la nivel epistemologic, cât şi la nivel

metodologic101

.

O criză poate fi definită ca un eveniment care întrerupe în mod dramatic funcţionarea

normală a unei organizaţii şi care influenţează negativ imaginea sa publică sau ca un

eveniment riscant, modificare gravă, neprevăzută.

O definiţie mai elaborată descrie criza organizaţională ca un eveniment sau o serie de

evenimente specifice, neaşteptate şi ieşite din sfera rutinei care creează înalte niveluri de

incertitudine şi ameninţă sau sunt percepute ca ameninţând obiectivele de maximă prioritate

ale unei organizaţii.

D. Guth şi C. Marsh102

enumeră cele şapte tipuri de oportunităţi enumerate de Gerald

Meyers, de care poate beneficia organizaţia într-o situaţie de criză:

- apariţia şi evidenţierea eroilor;

- învingerea inerţiei şi accelerarea schimbărilor;

- scoaterea la lumină a dificultăţilor latente;

- schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaţiei şi a comportamentului;

- dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea scopurilor;

- crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente;

- sporirea competitivităţii firmei/organizaţiei.

Elemente complexe de dinamică ale crizelor:

- complexitatea tehnologică (tehnologia introduce ameninţări noi, iar

organizarea în sisteme informatice şi pe Internet face posibilă deturnarea banilor,

datelor, informaţiilor etc.);

- rolul mass-mediei (crizele sunt oportunitate de audienţă, de aceea ele sunt

amplificate de investigaţia jurnalistică, de căutarea exclusivităţii, de exagerări

mediatice şi, uneori, de manipulări);

- sensibilitatea faţă de problema mediului înconjurător (creşte preocuparea

faţă de calitatea apei şi a aerului şi creşte tot mai mult influenţa organizaţiilor

implicate în protecţia mediului);

- progresul reglementării (probabilitatea încălcării normelor legale este

direct proporţională cu creşterea numărului lor);

creşterea neîncrederii (este din ce în ce mai redusă încrederea acordată

companiilor, puterilor publice, statului, progresului ştiinţific şi progresului tehnic);

100 http://www.mediafax.ro/economic/schulz-comisia-europeana-merita-nota-3-pentru-managementul-crizei-din-zona-euro-

10897846 101 Managementul Crizelor, Suport de Curs, Facultatea De Ştiinţe Economice, Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad,

http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/managementulcrizelor.pdf 102 David Guth, Charles Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing, 2000, pp.

390-391.

http://www.cnbc.com/

http://www.mediafax.ro/economic/schulz-comisia-europeana-merita-nota-3-pentru-managementul-crizei-din-zona-euro-10897846

http://www.mediafax.ro/economic/schulz-comisia-europeana-merita-nota-3-pentru-managementul-crizei-din-zona-euro-10897846

http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/managementulcrizelor.pdf


127

- justiţia (din ce în ce mai multe crize se nasc din mediatizarea cazurilor

juridice, iar etapele unui proces pot lua forma unor minicrize);

- mediul asociativ (profesionalizarea asociaţiilor pentru protecţia mediului,

consumatorului, copilului etc. poate dezvolta relaţia conflictuală a unor crize);

- salariaţii (apar fenomene care produc numeroase nemulţumiri în rândul

angajaţilor: ritmul alert al activităţii, restructurările, scăderea motivaţiei muncii,

pericolul pierderii locului de muncă);

- Internetul (facilitează lansarea de informaţii false, propagarea de zvonuri,

crearea de website-uri dedicate deturnării mesajelor, constituirea unor forumuri de

acţiuni militante,

creşterea numărului de bloguri ale salariaţilor);

- progresul metrologiei (tehnicile ştiinţifice permit detectarea radiaţiilor,

compuşilor toxici, substanţelor interzise din alimente sau apă, a băuturilor din corpul

uman, transformând descoperirile în crize potenţiale);

- mondializarea (generează aspecte care nu pot fi controlate de către

organizaţii: accentuează războiul economic, cresc rivalităţile între firme, dezvoltă

spionajul economic, impune comunicarea ca pe o armă comercială, dezvoltă atacarea

imaginii concurentului).

Herman Kahn a listat o serie de 12 atribute generale ale crizei:

(1) Este un punct de turnură într-o înşiruire de secvenţe interconectate de evenimente şi acţiuni.

(2) Este o situaţie în care cerinţa de a acţiona este mare în minţile şi planurile participanţilor.

(3) Este o ameninţare la scopurile şi obiectivele celor implicaţi.

(4) Este urmată de consecinţe importante ale căror efecte vor contura viitorul părţilor implicate în

criză.

(5) Este convergenţa evenimentelor a căror combinaţie produce un nou set de circumstanţe.

(6) Este o perioadă în care cresc incertitudinile legate de evaluarea situaţiei şi alternativele de

folosit.

(7) Este o perioadă ori situaţie în care controlul asupra evenimentelor şi efectelor lor descreşte.

(8) Este caracterizată de un simţ al urgenţei, care de foarte multe ori produce stres şi anxietate

între actori. (9) Este o circumstanţă sau set de circumstanţe în care informaţia aflată la îndemâna

participanţilor este inadecvată.

(10) Este caracterizată de o presiune crescândă a factorului timp asupra celor implicaţi.

(11) Este marcată de schimbări în ceea ce priveşte relaţiile între participanţi.

(12) Provoacă tensiuni între participanţi.

Managementul crizei cuprinde: identificarea unei crize, planificarea unui răspuns la

criză, confruntarea şi rezolvarea crizei. Managementul crizelor poate fi aplicat în multe

domenii, dar este utilizat mai ales în relaţiile internationale, ştiintele politice şi în

management.

In termeni generali, teoria managementului crizelor poate fi impărţită in tranzactia si

negocierea crizei, luarea de decizii în legătură cu criza şi dinamica crizelor.

In business există descrise trei tipuri principale de criză:

o financiară: probleme legate de lipsa de lichidităţi şi probleme de durată lungă

legate de faliment;

o de relaţii publice: publicitate negativă/pierderea bunei reputaţii... care are

efecte negative asupra succesului comercial companiei;

o strategică: modificari in mediul de afaceri care pun la indoiala viabilitatea

firmei; de exemplu introducerea automobilului a fost o criza strategica pentru

fabricantii de trăsuri cu cai.

Evident, este raţional să fie luate măsuri pentru a preveni aparitia crizelor. Firmele trebuie

să planifice întotdeauna cu grija şi sa aiba in vedere rezultatele posibile. Trebuie să se evite

deciziile adhoc sau cele controversate şi care au potentialul de a crea o criză.


128

La nivel personal: Trebuie să cunoşti intotdeauna scenariul tau pentru cazul cel mai prost (pesimist) si

sa ai un plan pentru toate eventualităţile. Dacă prevenirea nu a avut succes, atunci trebuie luate imediat

următoarele măsuri:

- Fă o evaluare obiectivă a cauzei/cauzelor crizei;

- Stabileste dacă aceste cauze vor avea un efect pe lunga sau pe scurta durata;

- Imagineaza-ti evolutia cea mai probabila a evenimentelor;

- Concentrează-ti oamenii cei mai capabili - inclusiv pe tine insăti- pe activitatile care vor

ameliora situatia ori vor elimina problema;

- Caută şi identifică oportunitătile - s-ar putea să se ivească o solutie salvatoare;

- Acţionează imediat dar neprecipitat ca să aduci partea bănească sub controlul tău direct.

Daca este vorba de o criză financiara, nu aştepta pentru noi factori evidenţi şi treci imediat la actiune.

Actiunea trebuie să includă: accelerarea incasărilor, chiar dacă asta cere acordarea de discounturi;

întârzierea plăţilor în limitele acceptabile chiar dacă pierzi discounturi; menţine sau mareste profiturile la

vânzari şi daca este posibil reduce cheltuielile prin eliminarea celor care nu sunt esentiale; vinde bunurile de

care poţi să te dispensezi; fă reduceri la statul de plată; rezolva operaţiile care nu sunt vitale prin

outsourcing; renegociază imprumuturile si alte datorii peste tot unde asta este posibil, incearca sa obtii noi

imprumuturi avantajoase sau termeni de plată extinsi.

Dacă este vorba de o criză de relatii publice, actionează imediat pentru a preveni sau a contracara

răspandirea informaţiei negative. Stoparea stirilor dăunatoare despre firma poate necesita activitati intense

în/cu media. Utilizează orice mijloc de comunicare posibil pentru a furniza un contra-argument sau a pune

sub semnul întrebării publicitatea negativă originală.

Tipuri de crize103

. In primul rând, pentru a avea un răspuns pregătit, trebuie sa facem

diferenţa dintre probleme, ameninţări şi crize efective. Deşi se foloseşte termenul de

managementul crizei (ca si in cazul teoriei haosului, denumirile catastrofice se bucura in

general de o priza mai buna) managementul efectiv al crizei este, in general, acela in care nu

se ajunge la declansarea crizei; practic, este vorba mai mult de un management al

problemelor, sau de o gestionare eficientă a activităţii. Este adevărat, totuşi, că in anumite

cazuri crizele au o natura exogena, nu ar fi putut fi prevenite si trebuie contracarate efectele

negative.

Crize interne (endogene) - apar şi cresc datorita unor activităţi viciate, unor proceduri

incorecte. In unele cazuri poate fi vorba de neglijenţă (si de concursul indirect al unui

sistem de control ineficient), în altele de conflict de interese (practic aceeaşi persoană

este şi executant şi controlor), iar in altele chiar de rea voinţă Un exemplu de criza endogenă este celebrul faliment al Barings, “performanţă” care apartine unui

singur om. Nick Leeson, in calitatea sa de director general al Barings Futures (Singapore) desfasura in

acelasi timp activitati de trader si activitati specifice de back-office. Pierderile din tranzactiile riscante

initiate de acesta au fost inregistrate într-un cont special creat de Nick Leeson: contul 88888.

Expunerea mare, corelată cu un cutremur in Japonia care a condus la scaderea dramatica a indicelui

Nikkei au insemnat acumularea unei pierderi de 1 mld USD. In 1995, banca falimentara este cumparata

de ING la pretul simbolic de 1 lira sterlina. Implicarea lui Nick Leeson concomitent in activitati

operationale si de control este una din principalele cauze ale cercului vicios in care a intrat, cu

rezultatele mentionate.

Crize externe (exogene) sunt crizele care apar in general din cauze greu de prevazut

sau evitat. Problema in acest caz este cea de raspuns al companiei. Atitudinea este aici

„defensiva”, dar „contra-atacul” poate avea rezultate bune. Un caz nefericit este cel al marcii Snow Brand. In iunie 2000, in Osaka, peste 13000 persoane au

acuzat stari proaste dupa ce consumasera in prealabil lapte praf Snow Brand. Investigatiile Ministerului

Sanatatii au descoperit drept cauza o pana de curent la una din fabricile producatoare, ceea ce a permis

unei bacterii sa de dezvolte si a condus la intoxicatia alimentara. In lipsa unei reactii a companiei,

aceasta a primit instructiuni din partea autoritatilor sa-si retraga produsele de pe piata. Snow Brand a

reactionat si de aceasta data cu intarziere, ignorand termenele impuse de autoritati. Atitudinea

companiei a condus la o campanie in presa foarte agresiva: speculatii legate de reciclarea produselor

lactate cu termen de garantie depasit, de normele de igiena in fabrici. In urma acestor speculatii politia

103 Managementul crizei - Cât de târziu este prea târziu?, Alina Stefan, BRM Business Consulting, www.brmconsulting.ro; 8

Iunie 2005

http://www.brmconsulting.ro/


129

a deschis o ancheta, ceea ce a afectat si mai mult imaginea companiei. Criza Snow Brand a escaladat

exponential: 1300 disponibilizari, 21 de fabrici inchise, pierdere de peste 71,9 miliarde yeni acumulata

la nivelul martie 2002. Compania apare deseori in presa ca o companie care se lupta sa supravietuiasca. Exemplul prezinta o companie, care desi s-a confruntat cu o problema care nu ii putea

fi imputata, nu a actionat in sensul acceptarii situatiei si minimizarii rezultatelor.

Conul de perceptie negativa in care a intrat a condus la cronicizarea crizei.

Chiciudean şi Ţoneş104

au făcut o clasificare a tipurilor de management al crizelor

după modul de acţionare. reactiv, proactiv şi interactiv. Specialiştii sunt de părere că

gestionarea situaţiilor de acest gen se desfăşoară pe etape iar în majoritatea cazurilor se

aminteşte de 5 astfel de etape: semnalizare/detecţie, pregătire/ prevenire, gestionarea de

criză, reducerea/limitarea daunelor şi recuperare/refacere. La acestea se adaugă o altă etapă

extrem de importantă: învăţarea.

De management proactiv se poate astfel vorbi în faza de dinaintea escaladării crizei.

Acest tip de management se axează pe detectarea semnalelor dar şi pe pregătire/prevenire.

Atunci când avem de-a face cu management reactiv, se încearcă limitarea efectelor unei crize

precum şi refacerea.

Cel mai de succes şi de dorit tip de management este cel interactiv care „intervine în

toate cele cinci faze de dezvoltare ale unei crize, având posibilitatea să treacă cu succes peste

toate încercările şi să îşi perfecţioneze modul de acţiune pentru a nu repeat greşelile în cazul

unei noi crize.

Instrumente de managementul crizei

Instrumentele de managementul crizei sunt în principal de tipul preventiv (de genul

procedurilor de control, sistemelor de raportare, normelor de protectia munci, etc) sau reactiv

(planuri de criza).

Planul de criză constă într-o serie de masuri specifice care trebuie luate in anumite

conditii. In cazul manifestării unei crize, viteza de răspuns este un element esential si fiecare

trebuie sa stie exact ce si cand sa faca. In aceste momente, mai mult decat oricand trebuie sa

se actioneze ca o echipa, incepand de la cele mai inalte pozitii de conducere pana la

personalul operativ. Bineînteles, cele mai importante atributii le vor avea componentii echipei

propriu-zise de criza si persoanele din conducere de la care se asteapta reactii. Totusi,

responsabilităţi au toti angajatii, deoarece de multe ori o declaratie hazardată a unui angajat al

unei companii care se confrunta cu o criză poate fi speculată de presă şi se pot trage concluzii

eronate, greu de schimbat ulterior.

Protejarea imaginii. Responsabilitatea sociala. Dupa luarea de masuri pentru contracararea

efectelor fizice ale unei crize (de exemplu evacuarea rapidă in caz de incendiu), şi dupa ce

siguranta tuturor este asigurata, un pas important consta in luarea de masuri pentru protejarea

reputatiei companiei. In septembrie 1999, un autobuz cu 34 de pensionari, plus 2 ghizi si soferul a pierdut controlul si s-a

rasturnat intr-o zona muntoasa din Africa de Sud. 27 de persoane au murit, iar celelalte au suferit rani.

Autobuzul apartinea tur-operatorului Thomas Cook. Imediat dupa aflarea accidentului, Thomas Cook a

initiat planul de criza. S-a luat legatura politia si mass-media, s-au trimis echipe in Africa de Sud, s-a

luat legatura cu South African Airlines pentru a asigura transportul rudelor la Johannesburg, s-a anuntat

un numar de telefon la care rudele si prietenii se puteau interesa (2000 de telefoane au fost primite

numai in primele 24 de ore, chiar Directorul General a preluat un numar de apeluri). De asemenea,

compania si-a declarat intregul sprijin acordat autoritatilor locale pe parcursul anchetei, dar a refuzat sa

faca orice fel de speculatii pana la aflarea oficiala a rezultatului anchetei. Mai mult, Thomas Cook a

luat legatura din proprie initiativa cu toti cei care erau programati la un tur similar intr-o perioada de 2

saptamani dupa accident si le-a oferit posibilitatea de a anula calatoria fara nici un cost. Doar 6

persoane au renuntat, ceea ce demonstreaza ca increderea în companie nu fusese afectata semnificativ.

Atitudinea deschisa a Thomas Cook, asumarea responsabilitatii au adus companiei pe parcursul si dupa

104 Chiciudean, I., Ţoneş,V., (2002) Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, p. 45


130

terminarea crizei o prezentare neutra in mass-media, lipsa unor pierderi pe termen scurt sau mediu,

mentinerea increderii in companie.

Institute of Crisis Management (1996) consideră că 86% din crize apar mai mult sau mai

puţin previzibil şi ar fi rezultatul unor deficienţe în managementul operaţional, a unor

conduite de lucru necorespunzătoare şi a altor situaţii identificabile şi „amorsate” o perioadă

de timp. Rezultă aşadar că doar 14% din crize „apar cu adevărat brusc, sunt accidentale şi

neaşteptate”.

In concluzie, crizele sunt ca o sabie a lui Damocles permanenta. Important este in

primul rand sa o legam bine, dar daca este pana la urma sa cada sa avem grija sa fim in afara

razei de actiune. Cazurile prezentate demonstreaza ca, tratate corect, crizele pot fi rezolvate

sau macar efectele negative pot fi diminuate.

Temă de discuţie: Reguli într-o lume nouă105

Figura 92 Figura 93

Figura 94 Figura 95

Riscurile rescriu agenda de business. Reducerea costurilor, care au fost la ordinea

zilei anul trecut, nu mai reprezintă o prioritate în 2010. Companiile au înţeles că reducerea

continuă a costurilor nu stimulează neapărat creşterea (după ce elimină toate excesele, s-ar

putea să nu mai aibă de unde tăia), acesta fiind principalul lor obiectiv în perioada următoare

(31% dintre directorii executivi plasează creşterea pe locul 1 în lista de priorităţi din acest

an). Pentru o parte importantă a mediului de afaceri (21%), profitabilitatea deţine în

continuare întâietate, dar perspectiva generală este că în acest an companiile sunt dispuse să

sacrifice marjele de profit pentru a supravieţui şi a-şi consolida poziţia pe piaţa locală. În

105 Reguli într-o lume nouă - Se relansează competiția, Analiză din perspectiva CEO asupra mediului local de afaceri - ediția

a 2-a; sursa: http://www.deloitte.com/view/ro_RO/ro/industrii/analiza-ceo-2010/index.htm


131

acest context, administrarea riscului a intrat în atenţia unui sfert dintre participanţii la studiu.

Pe fondul crizei financiare, oamenii de afaceri au devenit brusc conştienţi de riscuri şi au

început să se uite cu mai multă atenţie la sistemele de management al riscului, pe care mulţi

le-au învinovăţit că ar fi stat la rădăcina declinului economic.

Majoritatea directorilor executivi din România (74%) confirmă că în companiile lor

au fost implementate sisteme puternice de management al riscului (în dezvoltare sau în curs

de maturizare) în timp ce un sfert spun că se află într-o etapă incipientă. Cele mai frecvente

elemente de management al riscului includ existenţa unei strategii clare, o echipă internă de

audit şi existenţa unor proceduri de urmat specifice pentru diverse scenarii de risc. Echipele

anti-fraudă reprezintă o altă componentă majoră, deşi uneori detectarea fraudei poate intra

sub responsabilitatea directă a auditorilor interni. În mod evident, cu cât o companie este mai

mare, cu atât implementează mai multe elemente de administrare a riscului. O astfel de

abordare structurală poate include şi existenţa unor unităţi speciale de management al

riscului, sisteme informaţionale sofisticate, comitete de risc sau comitete de audit.

Companiile mai mici se concentrează pe tehnici mai directe, cum ar fi poliţele de asigurare

împotriva riscurilor potenţiale.

Companiile din domeniul energiei şi resurselor, care sunt în general mai mari şi

obişnuite să facă faţă diverselor tipuri de risc (de la costul materiei prime până la factorii

geopolitici), sunt mult mai înclinate să folosească un număr mai mare de elemente de

management al riscului. Pentru anumite segmente industriale, cum este piaţa reglementată a

gazelor şi electricităţii, lipsa de claritate şi abordarea non-market, precum şi complexitatea

legislaţiei de mediu şi a normelor de poluare, reprezintă atât provocări zilnice, cât şi obstacole

în procesul de luare a deciziilor în ceea ce priveşte investiţiile şi creşterea. În mod

surprinzător, chiar dacă participanţii la studiu dau dovadă de un grad ridicat de conştientizare

a necesităţii de a administra, măsura şi controla riscul, majoritatea se concentrează pe

construirea unor sisteme puternice interne, neglijând aproape în totalitate valoarea auditurilor

financiare şi non-financiare efectuate de terţi. Acest lucru se poate dovedi, în cele din urmă, o

slăbiciune a întregului sistem de control, din moment ce expertiza internă este limitată, de

obicei, la experienţa companiei în sine, în timp ce riscurile în afaceri, nivelele de expunere şi

riscurile în general se schimbă la nivel de piaţă. Unele companii se pot baza şi pe experienţa

grupului de care aparţin, în loc de consultanţă externă.

Pe fondul schimbărilor semnificative în comportamentul de consum şi al competiţiei

crescânde, tendinţa generală în rândul companiilor este concentrarea pe consolidarea şi

finisarea operaţiunilor curente. Companiile devin, de asemenea, mult mai atente la riscurile

pe care nu le pot controla, cum sunt politicile guvernamentale insuficiente sau partenerii de

afaceri aflaţi în dificultate, toţi aceşti factori fiind enumeraţi în rândul riscurilor care afectează

creşterea.

Managementul situaţiilor de criză

Obiective:

De a contribui la reducerea tensiunilor, in scopul prevenirii transformării lor in criza;

De a gestiona efectiv crizele, pentru a evita transformarea lor in conflicte intre

compomentele ale sistemului (economic, social, etc.)

De a controla tipurile de reactie-raspuns la criză, pentru a evita escaladarea

conflictelor;

O preocupare constantă de unire a eforturilor in scopul stingerii starilor conflictuale

de orice fel, abordarea complexa si documentata a situatiilor care le genereaza si in

special, a modalitatilor de solutionare a acestora;


132

Gestionarea situatiilor de criza – actiune specializata de mare complexitate, dirijata si

sustinuta pe mai multe planuri pentru diminuarea si tinerea sub control a efectelor

negative

La nivel de stat – reacţia prompta si adecvata a guvernului de interventie in urma

aparitiei unor evenimente care ameninta sau afecteaza direct securitatea nationala sau,

in cazul dezastrelor, starea de normalitate.

Componentele managementului ptr. situatii de criză:

Metodele si procedeele de culegere, transmitere si evaluare a informatiilor;

Analiza situatiei create ca urmare a crizei;

Analiza pârghiilor oponente implicate in proces

Analiza scopurilor si mijloacelor

Definirea optiunilor de raspuns

Implementarea solutiei de optimism

Paşi de urmat la apariţia unei crize sunt:

1. Verificarea situaţiei, bazată pe fapte, judecarea validităţii datelor, clarificarea

plauzibilităţii împreună cu un expert în problemă, evaluarea amplorii evenimentului.

2. Informarea oficială a forurilor ierarhice conform procedurilor curente (autoritatea

locala sau judeţeană sau naţională, instituţii publice cu jurisdicţie) asigură coordonarea

răspunsului la situaţia de criză.

3. Conducerea evaluărilor (activarea planului şi echipei de criză) va cuprinde

determinarea rolului organizaţiei în eveniment, evaluarea impactului comunicării asupra

activităţilor şi personalului organizaţiei, identificarea agenţilor economici/ populaţiei /

segmentelor sociale afectate şi nevoilor iniţiale de comunicare.

4. Stabilirea sarcinilor pentru echipa de comunicare în criză, a resurselor necesare şi

calendarului de activităţi, iniţierea şi activarea implicării partenerilor.

5. Pregătirea informaţiilor şi obţinerea aprobărilor trebuie să cuprindă redactarea

mesajelor şi identificarea audienţei, anticiparea întrebărilor presei, identificarea

recomandărilor de acţiune pentru populaţie, obţinerea aprobărilor pentru planul de

comunicare.

6. Difuzarea informaţiilor pe canale selectate anterior (presa scrisă şi audiovizuală, web)

trebuie să se realizeze simplu, la timp, precis, repetitiv, credibil şi consistent trebuie să fie

însoţită de monitorizare continuă pentru feed-back şi de reevaluarea elementelor menţionate

pe tot parcursul evenimentului.

7. Obţinerea de feedback şi evaluarea crizei implică şi evaluarea răspunsului la criză,

analizarea reflectării evenimentului în mass-media, dezvoltarea analizei SWOT, discutarea

problemelor în foruri de conducere, revizuirea planurilor de criză (de comunicare şi de

intervenţie),

8. Conducerea educării publicului (după încheierea evenimentului) subliniază problemele

apărute luând în considerare şi populaţia şi “actorii” care nu au fost afectaţi direct de criză. În

această fază trebuie oficializate documentele privitoare la criză.

9. Monitorizarea evenimentelor începută în timpul crizei trebuie continuată prin

monitorizarea mass-media şi internetului, schimbul de informaţii cu partenerii implicaţi în

rezolvarea crizei şi monitorizarea opiniilor publice.

Tema de discuţie: Harta crizei-sărăciei în România106

Figura 96. Harta crizei în 2010

106 Sursa: http://adevarul.ro/news/societate/harta-crizei-romania-1_50bd38807c42d5a663c8ac5c/index.html


133

Investiţiile reduse, salariile sub 1.000 de lei şi numărul mare de şomeri au cronicizat sărăcia, mai ales în zona

Moldovei. Faţă de anul trecut, Bărăganul şi o parte din Oltenia se află, în 2010, de asemenea, sub cota de avarie,

potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică. O parte din judeţele din Moldova, Oltenia şi Muntenia au

plecat cu acest decalaj încă din perioada comunismului, explică D.M. Agathon, secretar general al organizaţiei

patronale CONPIROM. „Sunt mono-industriale, n-au infrastructură şi n-au făcut niciodată parte din zonele de

interes pentru investitori", explică Agathon.

Venirea crizei nu a făcut decât să adâncească sărăcia. Potrivit analistului economic Ilie Şerbănescu, aşa se

întâmplă atunci „când vine viitura puternică": „Cei bogaţi au cheag şi rezistă, cei săraci pier. Cele mai multe

dintre firmele din aceste zone sărace abia îşi duceau traiul. Criza le-a măturat pur şi simplu". Industriile

dezvoltate aici foloseau predominant forţă de muncă slab calificată, adică prost plătită. De exemplu, industria

confecţiilor, afectată printre primele şi cu cei mai mulţi disponibilizaţi în 2009 - când consumul a scăzut în

statele occidentale, româncele au fost trimise acasă ori au primit lefuri micşorate.

Tema de discuţie: “Sase erori capitale care au dus la declanşarea crizei financiare“107

Gravele probleme economice cu care se confrunta intreaga lumea de mai bine de un an puteau fi evitate

daca economistii, bâncile, factorii de decizie, institutiile de reglementare a pietei de capital sau cele de rating nu

faceau o serie de greseli grave. Cum timpul nu mai poate fi dat inapoi, singurele modalitati in care pot fi

exploatate aceste erori sunt constientizarea lor si evitarea repetarii in viitor. Alan S. Blinder, profesor de

economie la Princeton si fost vicepresedinte al Rezervei Federale americane, a identificat un lant de sase greseli

capitale care, coloborate, au dus la situatia aparent fara iesire de azi.

1. Nesupravegherea produselor financiare derivate. In 1998, Brooksley E. Born, presedinta Commodity Futures

Trading Commission, a propus extinderea supravegherii si asupra instrumentelor derivate. Propunerea s-a lovit

de opozitia a trei institutii grele: Trezoreria, Rezerva Federala si Securities and Exchange Commission (SEC),

institutie care supervizeaza instrumentele financiare transferabile si valorile mobiliare.

2. Escaladarea indatorarii. Potrivit lui Blinder, a doua eroare a fost facuta in 2004, cand SEC a permis

companiilor financiare sa faca mai multe investitii cu bani imprumutati. Daca pana in 2004 raportul intre banii

proprii si cei imprumutati era de 12 la 1, dupa aceasta a crescut pana la 33 la 1. Acest fapt a dus la o crestere

rapida, insa foarte fragila.

3. Cresterea pietei creditelor ipotecare. Aceasta s-a intamplat in mai multe etape, intre 2004 si 2007.

Standardele de imprumut au devenit mult mai indulgente si multe tranzactii dubioase au devenit practici

comune. Vina nu apartine doar institutiilor care au abilitatea de reglementare a bancilor. Multe dintre produsele

de tip subprime isi au originea in afara sistemului bancar si sunt in afara ograzii reglementatorilor federali.

107 Sursa: George Trifu, [email protected]



134

4. Lipsa unui plan pentru protejarea proprietarilor. Guvernul american nu a initiat o actiune hotarata prin care

casele cumparate prin credit ipotecar sa ramana in posesia proprietarilor. Blinder crede ca ideologia ''laissez-

faire'' imbratisata de autoritati a adus mari prejudicii economiei.

5. Abandonarea Lehman Brothers. Analistul este de pare ca a fost o eroare imensa neinterventia in cazul

Lehman. Colosul bancar si-a anuntat in septembrie 2008 falimentul, fara a mai beneficia de ajutorul

guvernamental dat cu generozitate altor institutii bancare. Prabusirea uneia dintre cele mai respectate banci le-a

indus investitorilor sentimentul ca nicio companie nu este sigura, ceea ce a dus la o neincredere generala pe

bursa.

6. Slaba gestionare a ajutoarelor. Asa numitul Program de ajutor al companiilor cu probleme, cu o valoare

initiala de 700 miliarde de dolari, s-a evaporat fara a avea vreun efect vizibil. Majoritatea banilor au fost folositi

in infuzia de capital in banci transformate in gauri negre pe piaţa de capital.

Tema de discuţie: Un bun manager nu trebuie să piardă ocazia unei crize ‘bune’108

Figura 97.

Un bun manager nu trebuie sa piarda ocazia unei crize ‘bune’. Asta inseamna ca acum este momentul

să facă lucruri care in timpuri “normale” nu le-ar face, sau nu le-ar acorda atentie deosebita. In primul

rand un manager ar trebui să facă o „diagnoză“ a urmatorilor 3 factori: profit, cash, potential de

crestere.

Intrebarea de bază este: Unde „arde“ cel mai tare? Unde e nevoie cel mai repede de o imbunatatire/

optimizare? Asadar, inainte de a incepe cu masurile trebuie identificat domeniul cheie de unde vin

problemele, domeniul care este afectat în primul rand de criza economica. Odata facuta aceasta analiza,

in functie de domeniul “problema”, sunt sase lucruri la care un bun manager ar trebui sa se gandeasca

in aceste timpuri:

1. Creste profitul, lichiditatea (cash-ul) si potential de crestere - Daca exista profit, dar nu si cash

- atunci atentia trebuie indreptata inspre recuperarea creantelor de la clienti si conditii de facturare/

creditare mult mai stricte (termene de plata, modalitati de recuperare, bonitatea clientilor), optimizarea

stocurilor. Odata ce lichiditatea este asigurata trebuie crescut profitul. Si asta se face semnificativ prin

schimbarea modelului de business (ex. Pot sa ma adresez altor grupe de clienti? Pot sa ajung la clienti

in alt mod? Pot sa ofer ceva o plus sau altfel?)

2. Schimba şi inovează - este cel mai prielnic moment pentru imbunatatiri in organizatie si inovatii.

Asta inseamna inclusiv sa reactionezi la feedback-ul clienţilor deja existenţi sau potenţiali. Inovatia nu

este optionala mai ales in aceste timpuri. Ce pot sa fac altfel sau mai bine? Aceasta intrebare trebuie

pusa de fiecare angajat in ceea ce face, iar managerul trebuie sa incurajeze in mod organizat o astfel de

gandire. In vremuri de criza, angajatii sunt cel mai deschisi unei schimbari a rutinei.

3. Nu renunta la planurile de viitor - Exista pericolul ca managerii sa piarda din vedere perspectiva pe

termn lung in deciziile lor de business. Nu este intelept a taia tot bugetul de marketing, comunicare,

training etc. Este insa un bun moment de a-l revizui si a te asigura ca sustine o perspectiva de viitor.

4. Evaluează-ti competitorii si potentialul pietei - invata din greşelile si modelele de business ale

competitorilor si adapteaza potentialul la cerintele pietei.

5. Investeste in flexibilitate - ce fac de ex. in cazul modificarii necesarului de capacitate? Dau oameni

afara sau dispun de o varianta mai convenabila? Daca un manager da oameni afara acum, la finalul

situatiei economice dificile va avea nevoie din nou de personal. Iar investitia va fi mult mai mare in

formarea lor decat in pastrarea oamenilor actuali. A fi flexibil in acest sens inseamna a dezvolta sisteme

108 “One should never waste a good crisis…” Aura Cadis, Managing Consultant; 6.2.2009 sursa www.anti-criza.ro

http://www.anti-criza.ro/


135

de gestionare a timpului de munca - de ex. utilizarea orelor de munca suplimentare in schimbul

concediilor luate de angajati.

6. Comunică: comunica cu echipa direct si transparent - care sunt problemele si ce decizii sunt

necesare. Astfel vei castiga increderea si suportul angajatilor.

In concluzie, există companii care au inteles ca trebuie să “profite” de criza, sa inteleaga criza ca pe o

oportunitate de a scadea inteligent costurile, de a schimba si imbunatati relatiile cu clientii, de a

descoperi noi canale de vanzare, de a largi competentele angajatilor, de a fi mai atenti la lichiditate si

cresterea profitului, fara a renunta la viitor. Este momentul consolidarii business-ului.

Managementul situaţiilor de risc

Managementul situaţiilor de risc reprezintă o încercare de definire a strategiilor de

care aveau nevoie companiile pentru a contracara eforturile grupurilor activiste ce făcea

presiuni asupra legiuitorilor în vederea unui mai mare control asupra activităţii comerciale.

„În ciuda milioanelor de dolari pe care companiile şi asociaţiile acestora le-au

cheltuit cu relaţiile externe, afacerile în general au fost ineficiente în ceea ce priveşte

definirea şi, apoi, confirmarea poziţiei lor în problemele legate de politicile publice” (Jones

şi Chase, 1979). Astfel, a apărut o nouă zonă a comunicării de corporaţie-managementul

situaţiilor de risc.

In 1977, W. Howard Chase a inventat sintagma „managementul situaţiilor de risc”

(issue management). Chase şi colegul său Barry Jones au definit managementul situaţiilor de

risc drept un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza şi

gestiona situaţiile de risc apărute (într-o societate populistă, care trece printr-o schimbare

discontinuă) şi a reacţiona la ele înainte ca acestea să se transforme în informaţii publice. Ei

aveau senzaţia că majoritatea companiilor reacţionau ulterior şi erau obligate să accepte

reglementările şi instrucţiunile care le erau impuse.

Potrivit specialiştilor americani în managementul situaţiilor de risc, Tucker şi Broom

(1993), managementul situaţiilor de risc este procesul managerial al cărui scop este să ajute la

păstrarea pieţelor, la reducerea riscului, la crearea de oportunităţi şi la gestionarea imaginii (a

reputaţiei corporaţiei) ca bun al organizaţiei, în beneficiul atât al organizaţiei, cât şi al

acţionarilor săi principali.

Dileme cu care se confruntă organizaţiile care încearcă să înţeleagă şi să gestioneze

dinamica unei situaţii de risc

o riscul înseamnă altceva pentru fiecare – supraestimăm şi riscurile ieşite din comun,

ca, de exemplu, zborul cu avionul sau contractarea maladiei Creutzfeldt-Jakob, în timp ce

subestimăm riscurile obişnuite, ca, de exemplu, conducerea unei maşini sau scurtarea unui

drum luând-o pe o alee dosnică noaptea;

o atitudinile fundamentale sunt greu de schimbat – ele sunt modelate de o serie de

factori sociali şi culturali şi întărite de propriul nostru contact cu aceştia, ca şi din opiniile

exprimate de prieteni, colegi, rude şi alte persoane. Aceste atitudini influenţează modul în

care interpretăm, înţelegem şi reacţionăm la noile riscuri;

o publicul nu urmăreşte riscul zero – conştient sau inconştient, fiecare dintre noi face

mereu alegeri în funcţie de raportul riscuri/avantaje, însă există o îngrijorare fundamentală

legată de două lucruri: care sunt avantajele şi dacă putem avea încredere în cei responsabili

cu managementul riscurilor. Aceasta se aplică mai ales în domeniul siguranţei alimentelor şi

în cel al sănătăţii, de exemplu, în ceea ce priveşte prelucrarea alimentelor, biotehnologia şi

folosirea preparatelor chimice sintetice;

o sursa informaţiilor despre risc este esenţială – cercetările desfăşurate în Marea

Britanie indică o confuzie totală a consumatorilor legată de instituţiile în care să aibă

încredere în ceea ce priveşte siguranţa alimentelor. O întrebare similară din cadrul unui


136

sondaj privind problemele de mediu pentru măsurarea încrederii publicului în oamenii de

ştiinţă a dus la obţinerea a 97% în favoarea oamenilor de ştiinţă care lucrează pentru

organizaţiile de protecţie a mediului, faţă de 77% pentru oamenii de ştiinţă care lucrează

pentru guvern şi 64 % pentru oamenii de ştiinţă din industrie. Cu alte cuvinte, experţii

reprezentând terţe-părţi joacă un rol crucial în managementul situaţiilor de risc

o emoţia – este cel mai puternic factor de influenţă (prin utilizarea unor simboluri

emoţionale – imaginile filmate din aer ale pietei de petrol din Alaska, norul de deasupra

Cernobâlului).

Tema de discutie:“Ce strategii adoptă managerii pe timp de criză?”109

Managerii firmelor mici şi mijlocii adopta strategii noi de minimalizare a cheltuielilor pentru a scapa de

efectele nefaste ale crizei economice. Revista Trader's, comentează subiectul ca fiind unul sensibil si

interpretabil in mare masură. In urma sondajului realizat de Trader's, 37% dintre respondenţi au

declarat ca se gandesc la reducerea cheltuielilor, in timp ce putin peste 18% au spus că imbunatatirea

relatiilor cu furnizorii si clientii este elementara in această perioada.

In ceea ce priveste identificarea de noi surse financiare, doar 16% dintre manageri considera aceasa

strategie prioritara in acest an. Un procent de 12,41% dintre respondenti au precizat că soarta firmei stă

in oamenii care lucreaza in ea, aşa ca trainingul personalului este esential. O altă strategie considerata

utila de 8% dintre antreprenorii romani se referă la imbunatatirea parcului tehnologic pentru angajati, in

timp ce un procent egal de manageri cred ca lansarea de produse si servicii noi pe piata romaneasca i-ar

scoate din criza.

Ce e mai important în vremuri de criză: strategia sau aplicarea ei?

La această intrebare, majoritatea şefilor executivi (CEO) nu au stiut să răspundă concret. Aceştia au

optat pentru varianta în care ambele solutii sunt in egală măsura importante. "Atât strategia, cât şi

execuţia au o importanta sporita in combaterea crizei. Una fără cealaltă nu poate exista", a declarat

CEO-ul Tata Motors, David Smith, citat de The Wall Street Journal.

Au existat şi CEO care au respins intrebarea afirmând ca "ambele variante sunt o alegere normala ce

se incadreaza in fisa postului unui CEO". Această viziune a fost adoptată de D. Foshee, CEO El Paso

Corp, companie care operează in sectorul petrolier si cel siderurgic. "Chiar daca ar putea fi subiectul

unei dezbateri filozofice, in lumea reala, intrebarea face parte din lista cerintelor unui CEO. Acesta

trebuie sa elaboreze o strategie pentru termen lung si apoi trebuie sa aplice acea strategie avand in

vedere in primul rand ideea de a dezvolta compania", a subliniat Foshee.

Unii sunt în ambele tabere. Printre acestia se numără şi D. Vasella, CEO Novartis, Bill Johnson, CEO

Progress Energy, şi S. Ramadorai, director al firmei de consultanţă Tata. Desigur nu puteau lipsi cei

care au ales concret între aplicarea planurilor şi strategie. F. Tomczyk, CEO TD Ameritrade, a declarat

că ambele variante sunt importante, insa daca ar fi să aleaga doar un singur răspuns ar opta pentru

"executarea" unui plan. "Strategia nu valorează mai nimic daca nu poti sa o aplici. Esti bun in

aplicarea anumitor viziuni si acestea nu dau rezultate? Poti schimba cursul până găseşti ceva

functional. Realitatea economică din zilele noastre ne impune sa ajustăm strategia in functie de

evoluţia planurilor aplicate, în contextul in care piaţa şi competitia se schimbă constant", a declarat

Tomczyk.

Am văzut parerea celor care sunt zilnic in afaceri si sunt implicati in dezvoltarea companiilor pe care le

conduc, in vremuri dificile ce-i drept, schimbandu-si zilnic modul de a actiona in ton cu evolutia

regiunilor, concurentei si crizei economice.

Care este părerea specialiştilor care au elaborat planuri aplicate sau idei ale unor strategii de succes?

"Scopul ducerii unui plan la bun sfârsit, care sa gestioneze actuala criză si sa reuseasca sa treaca o

companie de problemele recesiunii se regaseste in strategiile bine elaborate. Daca organizatia ta este

pe aceeasi pagina cu concurenta, planul tau a fost aplicat cu succes. Dacă nu esti prezent pe piata de

profil pe care inainte de criza erai, ar trebui să ajustezi planul aplicat si sa te gandesti urgent la o

strategie", a declarat G. Harpst, autorul cărţii "6 Planuri", care încurajează firmele mici să aplice

strategii de succes.

Tema de discuţie: “Greenspan prezice ca natura umană va da naştere altor crize pe

viitor”

109 Sursa: studiu NewsChannel.ro ;14 Aug 2009 Autor: Cerasela Marin


137

Fostul preşedinte al Federal Rezerve, Alan Greenspan, a prezis că "natura umană" va da naştere altor

crize pe viitor, insă acestea vor fi diferite de cea actuală, intr-un interviu publicat pe pagina de internet

a BBC. "Vor mai avea loc crize, dar vor fi diferite. Toate (crizele) sunt diferite, insă au o sursa

fundamentală, iar aceasta este inclinatia de neoprit a oamenilor care trăiesc perioade lungi de

prosperitate de a presupune ca acestea vor continua", a spus Greenspan. Fostul şef al Fed susţine ca a

prevăzut această criză, care trebuia să vină dupa lunga perioadă de prosperitate de dinainte.

"Aceasta este istoria lumii, de la începutul secolelor XVIII, XIX. (...) Este natura

umană. Iar cât timp nu putem schimba natura umană, vom mai avea crize. Niciuna nu va mai

fi ca aceasta de acum. Două crize nu au nimic în comun, cu excepţia naturii umane".

Greenspan a mai spus că, înainte de criză, bancherii ştiau ca subestimează riscurile şi că "va avea loc o

corecţie la un moment dat", însă "prea multi dintre ei credeau că vor fi capabili să repereze la timp

momentul in care criza se va declanşa şi că se vor descurca". El a menţionat că guvernele trebuie să

supravegheze mai mult riscurile de fraudă şi să impună băncilor cerinţe mai stricte de capital, idee

sustinută la reuniunea G20 de la Londra de secretarul american al Trezoreriei, Tim Geithner. Insă

Greenspan a avertizat ca există tentaţia de a reglementa excesiv ca reacţie la criză. "Nu putem avea un

comerţ mondial liber cu pieţe naţionale reglementate foarte strict", a afirmat el.

Tema de discutie: “Sfârşitul economiei raţionale” - Harvard Business Review

In 2008, Alan Greenspan, fost preşedinte al Federal Reserve Bank, supranumit intr-o vreme “cel mai

mare bancher care a trăit vreodată” recunoştea în faţa Congresului American că a fost şocat de faptul că

pieţele nu au evoluat conform aşteptărilor sale de-o viaţă – “a făcut o greseală presupunând că

interesul propriu al organizaţiilor, în special al băncilor şi a altor instituţii similare, putea să apere cel

mai bine acţionarii acestora”.

Criza economică globală a invalidat două principii fundamentale ale teoriei economice standard:

faptul că oamenii sunt capabili de obicei de decizii raţionale, respectiv faptul că mecanismele

pieţei aduc mereu corecţii pentru a contrabalansa dezechilibrele. Aceste principii trebuie înlocuite

cu altele noi şi trebuie să trecem la o altă abordare a economiei.

Economia comportamentală are la bază premisa că oamenii sunt iraţionali şi motivaţi de

principii părtinitoare pe care nu le conştientizează. Această disciplină aflată în plin avânt oferă o

viziune radical diferită privind modul în care oamenii şi organizaţiile operează de fapt. Adoptând o

abordare experimentală, companiile pot descoperi adevărurile din spatele presupunerilor lor legate de

clienţi, angajaţi, operaţiuni şi politici. Descoperirile în domeniu arată că suntem emoţionali, miopi

şi uşor de distras şi dezorientat. Cu toate acestea, companiile care investesc în economia behaviorală

îşi pot perfecţiona deciziile şi astfel îşi pot micşora riscurile.

Majoritatea oamenilor, dacă li se oferă ocazia, vor trişa puţin, nu grav, în vreme ce vor elabora

scheme mintale care să le permită să nu se simtă vinovaţi. Simplul fapt de a ruga oamenii să se

gândească la cele zece porunci, înainte de a trişa îi făcea să renunţe la trişat. Trişatul, frauda,

înşelăciunea sunt contagioase; numărul celor care înşală a scăzut puţin în condiţii de monitorizare, dar

a rămas destul de mare; pe masură ce membrii grupului încep să se cunoască mai bine, tendinţa de a

înşela de dragul echipei este mai mare. Dacă un membru al echipei este văzut că trişează, mai ales de

cei care sunt mai apropiaţi de el, renunţă mai uşor la codul lor moral şi însală şi ei. răzbunarea şi

înselatul constituie două manifestări ale comportamentului iraţional aflat la baza deciziilor şi

acţiunilor angajaţilor şi clienţilor.

Tema de discuţie: Modele ale ieşirii din criză

La Editura Publica a fost tradusă cartea “Economia crizelor. Curs fulger despre viitorul finantelor”, de Nouriel

Roubini si Stephen Mihm. Nouriel Roubini110, profetul recesiunii scrie: “Recentul dezastru financiar ar putea fi

doar o picatura din potopul ce va sa vina” descriind pas cu pas, recenta criza care a zguduit sistemul economic la

nivel macro. Roubini insistă insă că, şi după adeverirea tuturor avertismentelor sale, sistemul refuză să reactioneze

intr-un sens de autoreglare şi tinde să se scufunde în aceleaşi greseli care l-au ingropat, de la măsurile anti-criză la

110 Roubini este printre puţinii economişti care au prezis criza din 2008, el vorbind despre pericolul financiar încă de la

începutul anilor 2000. Şi-a atras astfel supranumele „Dr. Dezastru”, înlocuit ulterior de un altul, cel de „Profet al crizei”; el

afirmă însă că este „Dr. Realist”. În 2009, Prospect Magazine l-a votat numărul 2 în rândul celor o sută de intelectuali

contemporani importanţi, iar Foreign Policy l-a plasat pe locul 4 în topul celor o sută de teoreticieni. A scris New

International Financial Architecture (2006), Bailouts or Bail-ins? Responding to Financial Crises in Emerging Economies

(2004) şi Political Cycles and the Macroeconomy (1997).


138

nivel macro până la deciziile economice ale indivizilor. “Departe de-a fi un eveniment rarisim, care survine odata

la un secol, recentul dezastru financiar s-ar putea să fie o picătura din potopul care va să vie”, avertizează în

cartea sa, “Economia Crizelor. Curs fulger despre viitorul finantelor”.

Recentul cataclism, subliniaza Roubini, marcheaza debutul perioadei de incheiere a actualului sistem. Tototdata, el

semnaleaza sfarsitul stabilitatii financiare pe care a adus-o cu sine Pax Americana. “Pe masura ce puterea

americana se erodeaza in anii care vin, crizele s-ar putea sa devina mai frecvente si mai virulente, in lipsa unei

superputeri redutabile si apte sa coopereze cu alte forte emergente, in a aduce acelasi gen de stabilitate economiei

globale”. Problema cea mai gravă pe care o avem la ora actuala este că, deşi criza a ars un croseu zdravan

actualului sistem de convingeri fundamentat pe basmele despre minunile pe care le pot face pietele nereglementate

si despre avantajele netarmuite ale inovaţiei financiare, nu a aparut inca nimic care sa il inlocuiasca. “Destule tari

au aratat o uluitoare reticenta in a da startul genului de reforma totala de care este nevoie pentru a repune sistemul

financiar pe sine in directia buna. In loc de aceasta, se tot vorbeste de carpacirea lui pe ici pe colo, de parca

nenorocirea care tocmai s-a intamplat a fost cauzata de cateva credite ipotecare neperformante. Curata gogomanie.

Criza a fost nu atat un efect al creditelor substandard cat al unui sistem financiar substandard.”

Una dintre cele mai aberante teorii economice si cea care a prins cele mai adanci radacini in constiinta

globala este ca recenta criza a fost un eveniment imprevizibil şi neprevestit de nimic. Nu este o “lebadă

neagra” (o întamplare apta sa schimbe regulile jocului, care este nu numai extraordinar de rară, ci şi

cvasiimposibil de prezis), ci face parte din insăşi natura capitalismului. “Crizele economice au apărut de mână

cu capitalismul la începutul secolului al XVII-lea, si la fel ca piesele pe care Shakespeare le-a pus pentru prima

oara in scena la vremea aceea, ele au ramas cu noi, de atunci incoace, aproape in aceeasi forma”, subliniaza

Roubini. Ba mai mult, crizele urmaresc acelasi pattern-uri de la inceputurile istoriei lor şi, in ciuda acestui fapt,

sistemul nu a ajuns la o stare in care să le poata evita. Ele se repetă, iar şi iar, cu mici variatii in galeria

personajelor, ordinea actelor, punerea în scena, şi chiar in replici, care rămân remarcabil de constante de la o criză

la alta.

“Atunci, ca şi acum, speculatiile de pe piata imobiliară şi de pe cea bursieră, reglementarea financiară minimală si

un stol de inovatii financiare au conspirat la crearea unui balon iluzoriu care, atunci cand s-a spart, a pregătit scena

pentru cvasi-colapsul sistemului financiar de pe Wall Street, o brutală cadere economica în viata omului de rând şi

o recesiune mondială”, se scrie in “Economia crizelor. Volumul cuprinde si o istorie explicata a crizelor

economice, incepand cu Spania si Anglia secolului XII, trecand prin criza din Olanda anului 1630 provocata de

balonul speculativ al bulbilor rari de lalea, cazul Companiei Marii Sudului, comertul cu sclavi din America, Marea

Depresiune si pana in 2009, punctand cele mai importante crize. Semnele distinctive ale unei crize au ramas

aceleasi din evul mediu pana azi: “bani ieftini, un balon speculativ al activelor si o amploare a inselatoriei.”

Odata cu acest volum, Roubini lansează un apel pentru integrarea teoriei crizelor in studiul economiei si acordarea

rolului care i se cuvine acestei discipline în procesul de luare a deciziilor. Istoria se va repeta ca un perpetuu

mobile si crizele vor veni in valuri din ce in ce mai distrugatoare, proportionale cu “modernitatea” si “evolutia”

sistemului financiar. O abordare lucida si realista a acestor crize si asumarea raspunderii pentru sistemul deficitar,

atat la nivelul celor care iau marile decizii cât şi în calculele economice din gospodarii, reprezintă ultima noastra

sansa de a invata din trecut si de a evita repetarea acelorasi scenarii in viitor.

V, U sau W?111

Parcursul redresării se poate reprezenta în forme diferite, care reflectă gradul relativ de

vigoare şi de sustenabilitate ale procesului. O redresare în formă de V este iute şi viguroasă; o redresare

în formă de U este lentă şi decepţionantă; iar una în formă de W este o redresare dublu minimală, în

care economia trece printr-o remisiune trecătoare, doar ca să plonjeze iar spre zero. Cel mai probabil

scenariu la ora actuală este o revenire în formă U pentru economiile avansate, având în prim-plan o

creştere debilă, sub curba de tendinţă, pentru un număr de ani. Iată de ce:

În primul rând, condiţiile de pe piaţa muncii rămân în continuare proaste. În 2010, rata şomajului din

Statele Unite a atins 10 la sută. (Un indicator ceva mai cuprinzător, care îi ia în calcul şi pe lucrătorii cu

angajare parţială şi pe cei descurajaţi, a depăşit 17%). Multe slujbe din domeniul imobiliar, din cel al

construcţiilor şi din sectorul financiar au dispărut pentru totdeauna. La fel, multe locuri de muncă din

producţie şi din servicii, care au fost externalizate în afara graniţelor ţării, nu se vor mai întoarce acasă

niciodată.

Până şi lucrătorii care şi-au păstrat slujbele au avut parte de scăderea veniturilor. Multe firme, în

numele „solidarităţii şi la rău, nu numai la bine“, le-au cerut angajaţilor lor să muncească ore mai

puţine, să plece în concediu sau chiar să accepte reduceri de salariu. Scăderea numărului de ore lucrate

a echivalat cu pierderea altor 3 milioane de posturi cu normă întreagă, peste cele 8,4 milioane de locuri

de muncă oficial declarate pierdute până la sfârşitul anului 2009. Aceste pierderi s-ar putea să continue:

un studiu recent al lui Alan Blinder sugerează că nu mai puţin de o pătrime din totalul slujbelor ame-

ricane s-ar putea până la urmă să fie externalizate.1

Prin urmare, rata şomajului s-ar putea să mai

crească o vreme, iar când va ajunge să scadă, acest lucru se va întâmpla foarte lent.

Mai mult decât atât, actuala recesiune se deosebeşte de cele precedente. Această criză recentă a luat

naştere din excesele de îndatorare şi supraîndatorare din sectorul gospodăriilor, din sistemul financiar şi

chiar din sectorul corporatist. Recesiunea n-a avut ca forţă motrice înăsprirea politicii monetare; a fost

111 http://www.criticatac.ro/2591/economia-crizelor-curs-fulger-despre-viitorul-finantelor/


139

o recesiune „de bilanţ contabil“, impulsionată printr-o colosală acumulare a datoriilor. Recente

cercetări întreprinse de C. Reinhart şi K. Rogoff sugerează că o recesiune „de bilanţ contabil“ poate să

ducă la o redresare anemică, pe măsură ce fiecare sector al economiei se dezîndatorează şi-şi reduce

obligaţiile de plată.

Ceea ce va dura ceva timp. Gospodăriile din Statele Unite şi din Marea Britanie au economisit prea

puţin şi au cheltuit prea mult. Cu toate că rata economisirii în America a depăşit 4 la sută la sfârşitul

anului 2009, studiile întreprinse de FMI şi de alţi cercetători serioşi sugerează că această rată trebuie să

crească la cel puţin 8 procente, în următorii câţiva ani.2

Lucru care va presupune rate mai scăzute ale

consumului. Dar, din moment ce consumul este de 70% din PIB în Statele Unite (şi extrem de ridicat în

alte ţări care au asistat şi ele la un declin al ratelor economisirii), un ritm diminuat de creştere a

consumului poate submina creşterea economică.

Alţi indicatori par să semnaleze o redresare în formă de U. De regulă, într-o redresare în formă de V,

sectorul corporatist îşi canalizează banii spre cheltuieli de capital – în mijloace de producţie –,

contribuind la o revenire rapidă. Din nefericire, în cadrul acestei redresări, cheltuiala de capital va fi

anemică, pentru că mare parte din capacitatea economiei (fabrici, instalaţii de producţie, calculatoare şi

alte active fixe) stă deja degeaba, nefolosită. Într-adevăr, capacitatea şi-a atins pragul de jos la un nivel

(67%) mult mai coborât decât în cazul recesiunilor anterioare (între 75 şi 80%). Chiar şi la finalul lui

2009, în Statele Unite şi în Europa rămânea neexploatată 30 la sută din capacitate. Ce motive ar avea

firmele, într-un asemenea climat, să demareze noi cheltuieli de capital?

În plus, cu tot sprijinul pe care sistemul financiar l-a primit de la guvern, vaste porţiuni din el au fost

grav prejudiciate. La data la care scriem noi această carte, numai în Statele Unite, FDIC-ul a închis

peste 130 de bănci şi a pus cel puţin 500 pe lista celor ţinute sub observaţie. Mai important, sistemul

ban-car paralel s-a prăbuşit în mare parte sau a suferit pagube ireparabile; din ce-a rămas în picioare,

mare parte a intrat în ograda statului. În pofida subvenţiilor publice, securitizarea nu mai e decât o

umbră a ce-a fost cândva, şi până şi firmele de investiţii în companii private continuă să se lupte cu

consecinţele faptului de a-şi fi asumat prea mult levier financiar.

Va curge multă apă pe gârlă până să se vindece rănile sistemului financiar. Capacitatea lui de-a finanţa

pe viitor investiţii în proiecte rezidenţiale, activităţi de construcţii, cheltuieli de capital productiv şi

consumul de bunuri de folosinţă îndelungată, deja serios diminuată, va rămâne în continuare serios

restricţionată. Nu ne vom întoarce la genul de creştere căreia i-am fost martori în anii de glorie 2003–

2007, finanţată printr-un balon al creditării imposibil de susţinut.

Alţi factori sugerează probabilitatea unei redresări în formă de U. Politicile care au ajutat economia să-

şi revină – mai ales stimulentele fiscale – nu pot dura la nesfârşit. Odată retras ajutorul fiscal, va urma o

creştere mai lentă. Dacă nu va fi retras – dacă guvernanţii vor recurge la deficite încă şi mai mari

pentru a acoperi reducerile de taxe şi majorările de cheltuieli –, atunci pur şi simplu ne vom săpa

singuri groapa pentru o deraiere fiscală mult mai mare. Continuarea cheltuielilor de stimulare

economică va duce şi la înteţirea temerilor că ţările nu-şi vor mai plăti datoriile sau că le vor şterge cu

ajutorul inflaţiei, împingând şi mai sus ratele dobânzii pe termen lung şi înăbuşind redresarea prin

retragerea creditului de pe piaţă de către banca centrală.

În sfârşit, persistenţa dezechilibrelor globale de cont curent implică o creştere mai lentă în plan mondial

pentru următorii câţiva ani. Pe parcursul ultimului deceniu, Statele Unite – precum şi ţări ca Marea

Britanie, Irlanda, Islanda, Spania, Dubai, Australia, Noua Zeelandă, statele baltice şi alte economii din

Europa Centrală – au îndeplinit funcţia de consumator al lumii, de primă şi ultimă instanţă, cheltuind

mai mult decât câştigau şi înregistrând deficite de cont curent. Invers, China, Asia emergentă,

majoritatea statelor Americii Latine, Japonia, Germania şi alte câteva economii din Zona Euro au servit

drept producători de primă şi ultimă instanţă, cheltuind mai puţin decât câştigau şi înregistrând

excedente de cont curent.

Primul grup de ţări caută să se replieze, economisind mai mult şi importând mai puţin, dar cel de-al

doilea grup nu compensează prin a economisi mai puţin şi a cheltui mai mult. În mod necesar, aceasta

înseamnă un declin net al cererii mondiale pentru bunuri. Dat fiind că lumea noastră are deja o

supraabundenţă de capacitate industrială, redresarea cererii globale agregate va fi în cel mai bun caz

debilă.

Toţi aceşti factori indică o redresare lentă în formă de U pentru Statele Unite şi pentru alte economii

avansate care cheltuiesc cu ochii închişi. Redresarea poate că nu va părea să fie de această formă, la

început: într-adevăr, creşterea economiei americane pentru al patrulea trimestru din 2009 a fost de 5,9

la sută, cea mai puternică din ultimii şase ani. Dar această cifră poate fi explicată, în cea mai mare

parte, prin efectele directe şi indirecte ale stimulentelor fiscale, precum şi prin faptul că, în ultimele luni

din 2009, companiile şi-au completat stocurile.

Toate aceste forţe ar putea aduce creşterea până la 3% sau chiar mai sus, în prima jumătate a anului

2010. La fel şi efectele încă nedisipate ale programelor „Rabla“, de reînnoire a parcului auto, şi „Prima


140

casă“, de creditare fiscală pentru cei care-şi cumpără prima locuinţă. Biroul Statistic al Statelor Unite

mai mult ca sigur că va angaja aproape un milion de lucrători temporari pentru recensământul general

din 2010, ceea ce va ajuta la susţinerea cererii pentru o scurtă perioadă. Dar creşterea va bate pasul pe

loc în a doua jumătate a anului, când efectele acestor măsuri temporare se vor fi disipat. Moment în

care creşterea economică se va domoli rău de tot, până când vor fi avut loc majorările necesare în rata

economisirilor şi în cea de dezîndatorare, ale sectorului public şi ale celui privat.

Figura 98. Şase litere care pot ilustra fenomenul de recesiune şi cel de reluare a mecanismului economic112

X - Americanul R. Reich, ministru de afaceri sociale în regimul preşedintelui B. Clinton şi profesor la

Universitatea Berkeley, este cel care a inclus această literă în seria celor care pot ilustra criza. Într-un raport

recent, reluarea în formă de X face referire la o nouă economie, reluare pe care nimeni nu o poate estima cu

exactitate. Conform lui Reich, recesiunea în formă de X înseamnă, practic, că economia nu îşi va mai reveni.

N - Este vorba despre o ascensiune economică verticală, urmată de o cădere brutală căreia îi urmează o

reluare fulgerătoare. În actuala criză, acest tip de scenariu este foarte puţin probabil.

V -cădere economica brusca, urmată de o redresare la fel de accelerata; reluare a mecanismului

economic la fel de rapidă ca deteriorarea care a precedat-o.

U - dezastru economic si financiar urmat de o redresare lenta si anemică - Este tipică pentru o recesiune

lungă. Redresarea se face ca în cazul recesiunii în V, însă există o perioadă de timp cu creştere nulă.

L - scădere urmata de stagnare de lunga durată - Cel mai îngrijorător scenariu. Căderea economiei se

realizează brusc, după care urmează o lungă perioadă de creştere nulă, caracterizată de un acut fenomen de

deflaţie.

W - doua perioade succesive de scadere drastica a tuturor indicilor economici; Ca şi recesiunea în

formă de N, este foarte puţin probabilă, întrucât este vorba de o succesiune de căderi şi reveniri ale circuitului

economic, până în momentul în care lucrurile reuşesc să se echilibreze.

V – scenariul depăşit? sau scenariul W sau L? Recesiunea în formă de V, cea pe care Mugur Isărescu (guvernator Banca Natională) a afirmat că o

traversează România, este caracterizată prin faptul că există un semestru de contractare a PIB-ului,

urmând ca în următorul semestru să aibă loc revenirea, conform unei definiţii date de economistul

Nouriel Roubini. Practic, în modelul V, recesiunea se întinde pe exact două trimestre, perioada

minimă pentru definirea fenomenului. Dat fiind faptul că în majoritatea economiilor recesiunea s-a

extins pe parcursul mai multor trimestre, forma V nu este aplicabilă. Mai mult, estimările analiştilor

care spun că reluarea mecanismului economic se va face treptat, mai greu la început, este încă un motiv

care confirmă că V nu este o formă realizabilă.

W şi L, cele mai dificile situaţii. Recesiunea în formă de U presupune o perioadă de contractare a

PIB-ului de cel puţin 12 luni, urmată de un timp de aproximativ două trimestre de revenire, dar care nu

presupune neapărat o creştere a Produsului Intern Brut. Teoria unei recesiuni în formă de W, cunoscută

în limba engleză sub denumirea de „double-dip recession” este sprijinită de unii analişti, care consideră

că este posibil ca o economie să cunoască o perioadă de creştere după aplicarea unor programe de

stimulare, creştere care nu este însă şi de durată, fiind urmată de o nouă perioadă de contractare.

Teama de litera L. Recesiunea în formă de L ilustrează, de fapt, o lungă perioadă de stagnare după

încetarea contractării PIB-ului. Japonia a cunoscut o astfel de criză în anii '90, perioada de stagnare

fiind de aproximativ 2 ani.

Inainte de furtuna perfectă. Avem sau nu de-a face cu o criză în formă de W? Unde se situează

România în acest context? Spaima de o criză în forma de W, în care dezastrul financiar din 2008 s-ar putea repeta, aducând din

nou recesiune mondială si haos valutar, a revenit în discutie din cauza crizei datoriilor în Europa şi

SUA113

. Faţă de anii trecuţi, speranţa într-o salvare prin intervenţia raţională a statelor a pălit, iar

soluţiile extreme câştiga teren.

Criza cea mare se amâna pentru 2013, ne anunţa Nouriel Roubini: talentul Europei, al SUA sau al

Chinei de a-si impinge in viitor problemele va asigura inca un an-doi de tranzitie, pana ce vom intra

intr-o nouă perioada de "furtuna perfectă". In Occident si în SUA s-ar razbuna criza nerezolvată a

datoriilor şi a deficitelor şi incapacitatea de a crea locuri de muncă; în Orient, eforturile Chinei de a-si

112 Sursa: Recesiunea explicată pe litere, Valentin Vioreanu, ziarul Capital, 16 Iulie 2009 113 “Inainte de furtuna perfectă. Avem sau nu de-a face cu o criza in forma de W?”, 11 iulie 2011; sursa:

http://www.businessmagazin.ro/cover-story/inainte-de-furtuna-perfecta-avem-sau-nu-de-a-face-cu-o-criza-in-forma-de-w-

8467105


141

stăpâni supraîncălzirea economică vor paraliza comerţul cu Vestul, fără a reuşi să împiedice o

"aterizare dură" a economiei asiatice, iar coincidena dintre astfel de factori va aduce o perioadă de

recesiune de unde va fi greu de ieşit, lasă de înţeles Roubini.

Noutatea e aici doar anul prezis pentru furtuna perfectă; în rest, previziuni despre o "aterizare dură"

iminenta a Chinei apar cel putin din 2004 incoace, iar amânarea electorală a unor probleme fiscale in

democraţiile mai mult sau mai putin dezvoltate e calificata de zeci de ani drept pericolul care va arunca

economiile respective in prapastie. Nici teama de revenire a recesiunii nu e nouă: din 2008 încă s-au

prefigurat mai multe modele de evolutie a crizei, de la cele optimiste, exprimate in literele V sau U,

până la cele pesimiste, figurate in litere ca W sau L, ba chiar O, după anumite abordari mai ironice.

Insuşi guvernatorul BNR spunea nu demult ca la noi criza a luat intre anii 2008 si 2011 forma unui V

frant, cu ruptura V-ului cauzata de majorarea in iulie trecut a TVA, dar daca n-ar fi fost ruptura,

"forma de V putea fi mai ascutită, adica revenirea putea fi mai rapidă".

In situatia de faţă, cu tot cu mărirea TVA, cele mai noi prognoze ale BNR despre evolutia economiei,

datând din mai, arată o reducere a decalajului faţă de PIB potential de la circa 5% la începutul lui 2011

spre mai putin de 3% la începutul lui 2013, ceea ce ar corespunde în sfarsit cu ideea de creştere

economica sanatoasa, un ideal visat de autoritati si de analisti deopotriva incă de pe vremea guvernelor

Stolojan şi Vacaroiu.

Până atunci insa, ce facem cu furtuna perfectă? Scumpirea materiilor prime, incheierea unor programe

de stimulare a economiilor de catre state (inclusiv a programului de relaxare monetara cantitativă in

SUA) şi taierile de cheltuieli guvernamentale (austeritatea bugetară) au facut ca ritmul de crestere

economica in zona euro si in SUA sa nu mai fie atat de promitator pe cat parea anul trecut, iar mai nou

sa apara estimari ca in trimestrul sau trimestrele urmatoare, cresterea se va restrange si mai mult.

Unii interpretează chiar acest semi-recul presupus drept dovada ca tarile dezvoltate se indreapta spre o

criză in formă de W, alţii iau în considerare doar o fază temporara de incetinire a creşterii. Cum acelaşi

gen de temeri au functionat şi în ultimii doi ani, capitalurile s-au orientat din timp spre pietele

emergente mari, ferite de criză sau măcar mai putin vulnerabile la ea (China, Brazilia în primul rând),

tendinţa care e in plin avânt acum, cu o a doua faza de orientare insa, catre piete ca Rusia, India, Mexic,

Indonezia si Turcia, conform analizelor Erste. In privinţa Europei de Est, ocolita ca un focar de infectie

in 2009, pe cand se credea că de aici va porni criza in Europa, zona e azi socotită de Institutul

Internaţional de Finante (IIF), principala grupare mondială a instituţiilor financiare, drept singura din

lume unde e de aşteptat pentru 2011 o sporire a influxurilor de capital cu aproape 100 de miliarde de

dolari faţă de anul trecut, până la 246,6 miliarde de dolari, adică aproape de nivelul dinainte de criză.

Comunicarea de criză

Conform cu M.J. Hopmeier criza este: „o situaţie externă care reprezintă o

ameninţare pentru o persoană sau pentru cei apropiaţi persoanei. Criza poate întrerupe

continuitatea funcţională, cognitivă şi istorică a indivizilor, familiilor, grupurilor şi

comunităţii”.

La cel de al 6 lea Forum al Viitorului privind comunicarea în criză, participanţii au

ajuns la următoarea definiţie: „Criza este o situaţie instabilă, de un pericol sau dificultate

extremă. Ea indică un punct de cotitură, de obicei o agravare a unei situaţii. Apare când

sistemul de sănătate local de care depind oamenii este depăşit şi nu poate să satisfacă

cererile sau nevoile acestora”.

Unii autori consideră că o criză nu se termină cu adevărat niciodată datorită

proceselor în justiţie, documentelor şi evenimentelor comemorative care apar sau se

desfăşoară ulterior. Pentru alţii, criza are un caracter „volatil”.

Comunicarea în criză este comunicarea în timpul crizelor şi se constituie în

„mecanismul de răspuns la criză prin schimb de informaţii”. Comunicarea în criză este legată

strâns de comunicarea în dezastre şi urgenţe. Cei trei termeni, criză – dezastru – urgenţă, care

descriu situaţii critice, au trăsături comune dar şi diferite. În ţările vest europene, termenii de

dezastru şi urgenţă au conotaţia potenţialului epidemic, în timp ce criza are mai mult conotaţii

politice. Nu se poate nega, cel puţin în România, caracterul de criză al oricărui dezastru sau

urgenţe privind sănătatea publică.


142

Criza, dezastrul şi urgenţa sunt strâns legate de noţiunea de risc pentru sănătate. Orice

risc pentru sănătate, la fel ca şi criza, determină în afara implicaţiilor emoţionale

asupra populaţiei şi o incertitudine privind impactul economic şi asupra sănătăţii

indivizilor şi populaţiilor.

Comunicarea în criză are două elemente directoare: construirea încrederii populaţiei

afectate şi oferirea sau schimbul de informaţii. Latura pur tehnică a schimbului de

informaţii (organizarea de conferinţe de presă, redactarea de materiale pentru mass-

media, evaluarea situaţiei) nu poate să fie disociată de susţinerea emoţională a

persoanelor şi grupurilor afectate.

Managementul situaţiilor de criză are şi trebuie să aibă o reflectare solidă in

comunicare. Comunicarea este o componenta fundamentala a atributelor ce definesc un

manager complet, iar recomandarea se va referi intotdeauna fie la formarea profesionala a

managerilor in acest sens, fie, in situatii ca cea prezenta, la apelarea imediata a consultantilor

specializati in zona comunicarii in situatii de criza.

Persoana abilitată să comunice in situatii de criza trebuie să discearna natura crizei

produse, publicul către care va trebui sa comunice in acea situatie si sa analizeze la rece ce

consecinte cred interlocutorii ca vor suferi ei inşişi şi apartinatorii lor de pe urma crizei:

respectiv, ce doreşte comunicatorul sa creada ei ca li se va intampla din cauza crizei - aceasta

este premisa comunicării.

Comunicatorul va aborda una dintre cele trei tehnici functionale in situatii de criza,

tehnici ce pornesc de la trei „postúri de comunicare" eficiente:

postura celui ce anunţa criza (atenuarea perceptiei de criza)

postura asocierii în faţă crizei (coalitia impotriva “dusmanului comun”)

postura interactivităţii (rezolvarea “impreuna”).

In alegerea posturii sau postúrilor adoptate, comunicatorul trebuie sa stie ca ii este

interzis sa faca promisiuni fara acoperire, sa minta asupra naturii, evolutiei sau rezolvarii

crizei, dar are dreptul deontologic de a folosi adevaruri relative sau adevaruri posibile.

Totodata, comunicatorul trebuie sa discearna emotiile benefice situatiei, emotii pe care

trebuie sa si le insuseasca si sa fie capabil sa le induca interlocutorilor. Acestea, impreuna cu

o solida documentare, devin „armele" sale in oricare dintre cele trei postúri sau in orice

combinatie a lor. Atenuarea percepţiei de criză - Postura anuntatorului presupune atenuarea situatiei de criza in

perceptia interlocutorilor. Ca tip de procedeu, ne putem folosi de precedentele similare de

situatie si de consecintele lor care NU au fost neplacute, de repetitivitatea situatiei in timp, de

frecventa situatiei in tari, companii despre care interlocutorii au sentimente de admiratie si

aprobare. Intreaga argumentatie, insă, trebuie sa fie demonstrabila, verificabila si importanta

din perspectiva interlocutorilor. Un eveniment care „s-a petrecut in istoria companiei noastre

de douazeci de ori si, de fiecare data, consecintele au fost minime"; un eveniment care, „in

ultimii cinci ani s-a petrecut de peste două mii de ori in firmele europene si nici una nu a fost

cu adevarat afectată"; o situatie „cu care firmele similare din Marea Britanie si SUA se

confrunta frecvent" nu mai este perceput de public ca fiind o situatie de criza. Emotional,

comunicatorul va trebui sa induca „siguranta", „relaxare", „incredere" interlocutorilor.

Duşmanul comun - Postura asocierii in fata crizei presupune recunoasterea crizei si indicarea

documentata a unui dusman comun, acceptabil si recognoscibil de catre interlocutori si

canalizarea energiilor negative in directia acelui dusman comun, dar si unirea ca efort

constructiv de reactie la aparitia acelui dusman. Aceasta tactica NU trebuie confundata cu

disculparea. Scopul comunicatorului nu este doar sa indice un vinovat, ci sa faca impreuna (el

si interlocutorii sai) lucruri concrete pentru a depasi criza in care i-a adus dusmanul comun si,

astfel, sa contracareze si sa atenueze atacul lui. Emotional, comunicatorul va avea nevoie sa

poata induce, in ordine, gradual, sentimentele de „anxietate", de „manie", apoi de

„mobilizare" si, in final, de „entuziasm".


143

Rezolvarea comună - Postura interactivitatii, cea mai recomandata dintre cele trei, presupune de

asemenea recunoasterea crizei si atribuirea catre interlocutori a unor roluri exacte, clare,

asumabile prin care acestia sa se simta implicati activ si concret in rezolvarea crizei. Avand

ceva de facut si simtindu-se importanti in acea actiune, interlocutorii tind sa se mobilizeze, sa-

si asume rolul cu „eroism". Activitatea le abate atentia de la spectrul abstract al situatiei de

criza, oferindu-le in schimb obiective imediate, concrete si tangibile. In cadrul rolurilor,

sarcinile trebuie alocate gradual, astfel incit reactia negativa sa fie amanata pana dupa

solutionarea situatiei de criza, iar interlocutorii sa aiba satisfactia de a fi contribuit „impreuna"

la solutionarea ei. Emoţional, comunicatorul trebuie sa induca gradual sentimentul de

„apartenenta", de „mobilizare", de „responsabilizare", apoi de „asumare" si de „entuziasm".

Alegerea posturii sau cumulului de postúri trebuie să ţină cont de criteriul de

omogenitate cel mai puternic al grupului căruia comunicatorul i se adreseaza. Pentru proprii

angajati, acesta il reprezinta garantia locului de munca, urmata de garantia veniturilor si de

impartasirea viziunii si a obiectivelor organizatiei. In jurul acestor criterii de omogenitate poti

utiliza cu succes atât postura asocierii, cât si pe cea a interactivitatii; sau le poti cumula.

Un plan complet de comunicare în criză trebuie să cuprindă următoarele elemente:

1. Aprobarea conducătorului organizaţiei (director general, director executiv etc.): să fie

semnat, înregistrat şi datat; prevede astfel responsabilităţi şi trebuie integrat în celelalte

planuri ale organizaţiei.

2. Desemnarea responsabilităţilor personalului: permite organizarea întâlnirilor oficiale şi

difuzarea informaţiilor publice, consiliază directorul unităţii, asigură coordonarea cu

instituţiile tutelare (autorităţi locale şi naţionale), redactarea materialelor de presă pe baza

rapoartelor de specialitate etc. Există în prezent mai multe comisii la nivel local, în

coordonarea Prefecturilor, la care participă şi personalul din sistemul de sănătate.

3. Proceduri interne pentru verificarea şi difuzarea informaţiilor: cea mai înaltă

autoritate pentru aprobarea finală, e optim să includă trei persoane: directorul, responsabilul

cu relaţii publice şi expertul în problemă, persoanele implicate trebuie să fie înştiinţate înainte

de criză, absenţa informării e mai rea decât o informare incompletă.

4. Înţelegeri privind autorităţile care difuzează informaţia: în posesia cui este informaţia,

înţelegeri scrise, totuşi trebuie să existe flexibilitate şi muncă în colaborare.

5. Lista de contact cu reprezentanţii mass-media: este esenţială şi trebuie actualizată

continuu de responsabilul cu relaţii publice. Se întocmeşte un tabel pe o foaie format A4, în

afară de instituţia de presă trebuie să conţină: numele ziaristului, număr de telefon fix şi

mobil, număr de fax, adresa de e-mail.

6. Proceduri de coordonare cu echipele de răspuns ale organizaţiilor de sănătate publică

în caz de intervenţie în zona afectată şi/sau dacă intervin mai multe organizaţii într-o situaţie

specifică

7. Desemnarea unui purtător de cuvânt unic: să fie menţionat în anexa planului şi trebuie

să cunoască planul de comunicare în criză. În caz de criză celelalte îndatoriri de serviciu ale

purtătorului de cuvânt vor fi transferate către alţii. În plus, e necesar să cunoască principiile

comunicării riscurilor şi să aibă experienţă practică a relaţiilor cu presa.

8. Numerele de telefon ale echipei de răspuns în caz de urgenţe:

9. Proceduri/planuri pentru obţinerea resurselor necesare: pentru rezolvarea problemei

care a declanşat criza.

10. Mijloace identificate pentru diseminarea informaţiei (intra şi extra-organizaţional):

întâlniri de lucru, presă, site web.

Comunicarea în criza propriu-zisă

Există mai multe teorii care încearcă să explice modalităţile de reacţie a publicului

implicat direct sau indirect la situaţia de criză:


144

- Teoria barierei mentale: consideră că oamenii aflaţi în situaţii de criză au scăzută

abilitatea de a procesa informaţii cu până la 80% faţă de normal datorită „zgomotului

mental”, fiind afectate înţelegerea şi memorarea informaţiilor primite. Se recomandă

transmiterea de maxim trei mesaje scurte, 30 cuvinte sau 10 secunde, şi acordarea atenţiei

sporite asupra mesajelor non-verbale.

- Teoria determinării încrederii se referă la suspiciunea persoanelor afectate de criză

privind onestitatea şi competenţa comunicatorilor de criză şi „tendinţa să nu aibă încredere că

alţii ascultă, că altora le pasă de situaţia lor”. Comunicarea în situaţii de criză trebuie să fie în

primul rând empatică şi competentă.

- Teoria dominaţiei negative accentuează impactul major al înţelesului negativ a

„cuvintelor şi gesturilor” asupra oamenilor expuşi crizelor. Comunicarea trebuie să omită

cuvinte cu sens negativ, de exemplu: „nimic”, „nu”, „nimeni”, „niciodată”.

Comunicarea de succes în timpul unei crize este dată de trei elemente:

1. Existenţa planului de comunicare în criză, ca şi componentă a planificării generale

pentru crize,

2. Echipă de comunicare în criză constituită la izbucnirea crizei,

3. Un singur purtător de cuvânt în timpul unei crize.

Echipa de comunicare trebuie să asigure nu doar informaţii pentru publicul din afara

organizaţiei (prin conferinţe de presă, internet, informări către forurile ierarhice), ci şi o bună

comunicare cu personalul propriu. Informarea personalului organizaţiei implicate în criză

reflectă un bun management şi previne răspândirea de informaţii eronate din partea

membrilor organizaţiei prin relaţiile informale, către vecini, prieteni, rude. Opinia publică se

formează şi pe căile informale care trebuie luate în considerare la realizarea unei comunicări

adecvate. Tabelul 32. De făcut sau de evitat în comunicarea în situaţie de criză


145

MODULUL 4.

Managementul schimbării

Tema de discuţie “Schimbarea înseamnă supravieţuire”114

Traim intr-o lume a schimbării. Fiecare CEO respectabil a condus cel putin o schimbare majora in

organizatia sa. In conditiile de piata prezente, este imposibil sa nu faci asta. Cei mai multi dintre

manageri au ajuns sa inteleaga conceptul de management al schimbarii prin practica, altii inca mai au

nevoie de teorie. Un lucru este sigur: schimbarile influenteaza alte schimbari. Totul depinde de modul

in care schimbarea poate fi gestionata eficient.

Schimbarea nu se adaptează regulilor. Pot fi formulate anumite reguli ale schimbarii, insa trebuie

tratate cu grija, deoarece sunt, la randul lor, supuse schimbarii!

1. Schimbarea este despre oameni, iar oamenii sunt mereu surprinzatori. Ati fost crescut in cultura

unei scoli de afaceri care v-a predat cateva strategii de management al schimbarii? Am o veste proasta:

realitatea e diferita. Schimbarea e mai mult decat stabilirea unei viziuni si asezarea unor valori pe

pereti, in speranta ca totul va merge bine. Oamenii joaca un rol central: ei trebuie sa inteleaga binele pe

care il aduce schimbarea si trebuie neaparat sa creada in ea. Ati putea fi surprins de rasturnarile de

situatie pe care le aduce informatia si de diferenta pe care o poate face putina incredere.

2. Nu subestimati niciodata puterea retelei. Construirea unei retele personale intr-o companie duce la

accesul la liderii de opinie din interior si, deci, la capacitatea de a conduce schimbarea din interior. Un

agent al schimbarii actioneaza ca nod central al unei retele; cunoscand punctele de vedere ale celorlalti

membri de dialog, el sau ea ii poate pune in legatura cu usurinta.

3. Ascultati cealaltă parte. Opozitia la schimbare este intotdeauna utila. Ea se bazeaza pe idei care pot

sa imbunatateasca procesul de schimbare. Astfel, opozitia la schimbare ar trebui sa fie incurajata prin

discutii deschise. Oricum comentariile se vor desfasura pe la spate, asa ca aducerea lor in arena

deschisa nu poate decat sa fie de ajutor. Ingrijorarile celeilalte parti sunt foarte rar nefondate. Prin

ascultarea activa a opiniilor contrare se pot găsi cele mai bune argumente pentru o idee.

4. Nu vă asteptati ca oamenii sa stea la coada pentru schimbare. Nu o vor face. Doar pentru a distruge

un alt mit corporatist si de scoala de afaceri: oamenii nu vor urma pe nimeni, nicaieri, daca sunt fortati

sa o faca. Vor spune „da" si vor construi obstacole. Vor ramane si vor bloca afacerea. In loc sa-i fortati

sa faca ceva ce nu vor sau in care nu cred, concentrati-va pe schimbarea mentalitatii lor in asa fel incat

sa le fie mai usor sa absoarba schimbarea. Nu-i impingeti de la spate, mai degraba incercati sa ii trageti

in afara zonei lor de confort.

5. Schimbati-vă voi inainte de a incerca sa ii schimbati pe altii. Daca sunteti in pozitia de a facilita sau

de a conduce o schimbare, asigurati-va ca si credeti in ea. Oamenii care incearca sa conduca

schimbarea, fie ei manageri sau consultanti, cred de prea multe ori ca trebuie sa pastreze o atitudine

obiectiva fata de „joc". Ei bine, bun venit la realitate: schimbarea este jocul. Regulile sunt simple: daca

nu joci, nu ai ce cauta aici.

6. Nu fiti un martir pe altarul schimbarii. Este putin depăsit in ziua de azi sa acceptati un pumnal in

piept de dragul unei idei. Rezonabil şi convingator = bine; teatral = rau. Dacă ati facut din „zero

concedieri" un obiectiv personal, dar decizia managementului e contrara, atunci da, poate ca exista o

ratiune pentru a renunta la un proiect. Totusi, alegeti inteligent bataliile. Nu are nici un rost sa discutati

trei ore despre o decizie minora pentru a ignora cele 10 minute in care se ia hotararea cu adevarat

importanta.

Schimbarea

“a face diferenta între ceva prin comparatie cu un lucru deja existent, transformând

ceva sau pur şi simplu devenind diferit”

Incepând cu 1990 schimbarea s-a produs din ce în ce mai rapid datorită unor factori

precum creşterea competitivităţii în economia globală, extinderea pieţelor, noilor metode de a

face afaceri (precum e-commerce) precum şi din nevoia de a tine pasul cu noile tehnologii.

Declanşatori ai schimbării:

114 Sursa: www.cariereonline.ro/index.../Schimbarea_inseamna_supravietuire; 22 martie 2007


146

Structura organizatională se poate schimba prin restructurari majore,

outsourcing, achizitii sau prin uniune. Aceste actiuni sunt adesea insotite de stoparea

angajarilor, in special atunci cand anumite pozitii se desfiintează.

Un nou produs sau serviciu are implicatii in ceea ce priveste schimbarile de

productie, vanzari si servicii pentru clienti. In plus, pe lânga schimbarea unui produs sau

serviciu apare şi confruntarea cu noi competitori şi noi piete.

Management nou precum schimbarea directorului general sau a preşedintelui,

aduce de obicei o perioadă de tranzitie in care managementul superior modifica procesele

obisnuite precum si politicile personale. In final, noile tehnologii pot crea modificari majore

organizatiei.

Tehnologia poate schimba procesul de productie sau conditiile de lucru, aceste

schimbari influentand abilitatile pe care angajatii le folosesc pentru a-si face job-ul.

Peter F. Drucker, un guru al managementului în lucrarea “Management Challenges of

the 21 Century”, afirmă: ca rezultat, afacerile şi-au revizuit misiunea si viziunea, practicile de

management precum şi funcţiile de zi cu zi. Companiile au început să-şsi revizuiască

strategiile, inlocuind adesea organigramele traditionale cu structuri centralizate mai aerisite.

Ultimul ţel pentru majoritatea organizaţiilor este sa-si schimbe climatul şi cultura.

Climatul unei organizaţii poate fi definit prin modul in care angajatii percep motivul

fundamental al existenţei organizatiei, in special misiunea si viziunea companiei si in ce

masura binele angajatilor este cuprins in acestea. Aceste două aspecte, climatul şi cultura

determină modul în care fiecare manager si fiecare angajat îşi conturează propria performanţa

pentru a realiza target-ul companiei şi bineinteles pentru a-şi asigura propriul succes. Acesti

factori afectează toate aspectele job-ului fieăarei persoane, incluzând aici luarea deciziilor,

căile de comunicare cu organizaţia şi responsabilitatea individuala.

Tipuri de schimbări

Schimbarile structurale apar atunci cand sunt probleme in structura organizationala a

unei companii. Reorganizarea se produce in urma unei achizitii sau a unei uniuni, sau poate fi

rezultatul restructurarilor. De exemplu, o organizatie care urmareste sa se reinventeze poate

sa isi reorganizeze structura functionala intr-o matrice mai flexibilă cu echipe mai mici ce au

propriul management. Sau, o organizatie care se extinde pe piete noi poate adopta o structura

bazata pe divizii in care locatii din zone diferite pot sa opereze independent.

Schimbările de cost apar atunci cand o organizatie doreste sa isi reduca costurile cu

scopul de a-si imbunatati eficienta sau performanta. Modificarile majore pot fi facute pe

departamente prin: reducerea bugetului, renuntarea la angajatii din pozitii redundante si

eliminarea activitatilor neesentiale.

Schimbările de proces sunt implementate pentru a imbunatati eficienta procedurilor

organizationale. Acestea pot sa apara in productie: modul in care un produs este creat,

asamblat, ambalat sau transportat. Sau in ceea ce priveste organizarea unui serviciu, pot

aparea modificari in procedurile de realizare a muncii; noi sisteme computerizate pot impune

schimbarea modului in care se completeaza documentatia, sau noii manageri pot modifica

procesul obisnuit folosit pentru rezolvarea plagerilor.

Schimbări culturale sunt cele mai putin tangibile dintre toate tipurile de schimbari,

dar pot fi cele mai dificile. Cultura unei organizatii este formata din valori si credinte. O

cultura prototipica este foarte birocratica, in stil “top-down” in care stabilitatea si procesele

standard sunt pretuite. Cand o astfel de organizatie incearca sa adopte un stil mai participativ

si implicat, se cer modificari in multe activitati. In primul rand, relatiile manager-angajat se

modifica odata cu modificarea formelor de cultura.


147

Pentru o implementare corectă a schimbării, managementul trebuie sa urmeze niste

paşi: implicarea oamenilor cheie, dezvoltarea unui plan, sustinerea planului si comunicarea.

Primul pas în implementarea unei schimbari este implicarea oamenilor cheie; aceasta

inseamnă nivelurile superioare de management ai căror procese si angajati vor fi afectati de

schimbare. De exemplu, dacă un nou sistem infomatic va fi instalat in toata compania,

oamenii cheie nu vor fi doar top managerii ci si managerii de nivel mediu care supervizeaza

ca angajatii sa folosesca noua tehnologie. O alta categorie de oameni cheie sunt implicati in

schimbarile de costuri. Daca respectiva companie reduce bugetul intr-o anumita divizie, vorfi

implicate atat managerii acelei divizii cat si cei care raspund de resursele umane. In orice

circumstante in care exista o schimbare in politica de personal sau implica transferuri sau

concedieri departamentul de resurse umane este implicat.

Dupa ce a fost identificat personalul cheie care va fi implicat, urmatorul pas este

dezvoltarea unui plan pentru ca transformarea sa fie eficienta. Planul ar trebui sa ajute la

definirea responsabilitatilor persoanelor cheie implicate precum si la stabilirea unor obiective

atat pe termen scurt cat si pe termen lung. Pentru ca schimbarea poate fi imprevizibila, planul

trebuie sa fie destul de flexibil pentru a se adapta in caz de probleme neprevazute.

Cel de-al treilea pas in implementarea schimbarii este susţinerea planului; aceasta

presupune ca managementul sa urmeze planul stabilit. Cheia acestui pas este sa ii ajute pe

angajati sa se adapteze schimbarii. Angajatii pot avea nevoie de training, sistemul de reward

poate avea nevoie de adaptare sau poate fi nevoie de angajari. Daca organizatia nu ofera

suportul necesar este posibil ca schimbarea sa nu aiba succes.

Ultimul pas in implementarea schimbarii cu succes se refera la comunicare.

Comunicarea cu angajaţii despre ceea ce se intampla, de ce sunt facute respectivele schimbari

si cum se vor dezvolta este critica. Deoarece schimbarea poate produce panica, comunicarea

ajuta la calmarea si incurajarea angajatilor. Pe lânga informare, managerii trebuie sa fie foarte

atenti si la dezinformarea care poate sa apara pe parcurs. Ei trebuie sa aibe pregatite sugestii

şi raspunsuri la posibilele intrebări venite din partea angajatilor. Crearea oportunitatilor prin

care angajatii isi pot exprima feedback-ul in cadrul sedintelor sau a unei politici “open-door”,

poate facilita schimbarea.

Strategii de realizare a schimbării organizaţionale. Din punct de vedere al

principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de schimbare organizationala, al

stimulentelor folosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare, pot fi

utilizate următoarele strategii generale:

Strategia bazată pe abordarea ratională a schimbării - O astfel de strategie de

schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor

catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii

la procesul de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa

ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca

acesta este suficient de vizibil.

Strategia normativa, cu rol de reeducare - Schimbarea organizationala se bazeaza pe

redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui

ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. In promovarea unei

astfel de strategii se porneste de la premisa ca oamenii vor adera la noile norme si valori.

Strategia coercitiva - bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea

de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste

de la premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce

pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de

neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind

posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o formă sau alta, la conturarea programului de


148

schimbare organizationala. Este de altfel şi strategia cea mai comoda pentru managerii

superiori: dau dispoziţii si cer ca acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimată este

foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati.

Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revina la situatia

anterioara.

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei

succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de

afaceri. Aceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai

dupa ce acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a activitatilor,

nefiind posibila valorificarea unor oportunităţi. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar dacă

sunt tentati să se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai

au o altă solutie.

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de

influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau

opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii

decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei

necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.

Rezistenta la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi constituie

o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că

îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă. Intensitatea rezistenţei la

schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare

om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra schimbării. Nesiguranţa şi

pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a

vechilor credinţe ereditare.

Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbării determină în timp un

impact măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii, insatisfacţia

clienţilor şi pierderea unor angajaţi preţioşi. In asemenea cazuri se înregistrează eşecul

schimbării. În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea

şi analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea

principalilor factori perturbatori.

Ca o regula generala, oamenii nu se opun propunerii de schimbare, ci

impactului pe care aceasta îl are asupra lor, personal.

Oamenii se simt confortabil cu job-ul lor, in aria lor de expertiza, si in relatiile

pe care le-au dezvoltat cu managerii si colegii. Chiar daca din punct de vedere personal, nu

sunt multumiti de locul curent de munca si imbratiseaza o schimbare, totusi pot gasi aceasta

schimbare foarte stresanta.

Ajutând angajatii sa anticipeze dificultatile care pot sa apara si informandu-i

despre modul in care aceste provocari vor fi rezolvate, se vor simti mai confortabil.

Cand o organizatie propune schimbari la scara larga, cei afectati incep sa se

ingrijoreze asupra modului in care le vor fi afectate job-urile, de ce abilitati noi vor avea

nevoie, daca li se vor schimba responsabilitatile, cum vor stabilii noile linii de comunicare si

cum vor fi afectate relatiile de munca.

Membrii de succes ai organizatiei se pot simti amenintati de schimbari

deoarece ei au performat foarte bine in vechea structura.

Cele mai commune reactii ale angajatilor la schimbare includ confuzia, negarea,

lipsa identitatii şi furia. Această rezistenta nu apare numai in randul angajatilor, managerii

si directorii pot intampina aceleasi probleme cand apar schimbari radicale in organizatie.

Kurt Lewin, psiholog in sociologie la mijlocul secolului 20, a introdus termenul

“rezistenta la schimbare” ca un concept care afecteaza in egala masura atat angajatii cat si


149

managerii. Termenul, si nu contextual sau original, a fost adoptat si folosit ca si concept

psihologic plasand angajatii impotriva managarilor. Dent si Goldberg au simtit ca lasand liber

termenul si asocierile lui va ajuta modelele schimbarii sa mearga mai departe.

In articolul “Challenging `Resistance to Change”, Eric B. Dent and Susan Galloway

Glodberg prezinta cercetarile lor referitoare la originea conceptului si itereaza ideea ca

managerii trebuie sa prevada aceasta rezistenta pentru a nu fi un esec.

Sunt teorii despre confruntarea rezistentei la schimbare inrudite cu aceasta idee.

Modul in care organizatiile vad schimbarea permit acesteia sa devina o oprtunitate si nu

numai o potentiala amenintare. Schimbarea este o problema provocatoare pentru fiecare

persoana afectata, dar in acelasi timp aduce cu ea si noi oportunitati. Modul in care managerii

raspund la rezistenta angajatilor poate determina soarta organizatiei. De exemplu, confuzia –

de obicei reprezentata de intrebari constante din partea managementului si/sau angajatilor –

de obicei inseamna ca nu au fost oferite destule informatii. Aceasta poate deveni o

oportunitate de a transmite indirect informatii catre angajati, precum reiterarea imaginii de

ansamblu precum si de ce compania incearca sa redefineasca cultura corporatiei. Este, de

asemenea, un moment potrivit pentru a asigura ca managementul isi va face timp pentru a-si

adresa ingrijorarile.

O alta reactie comuna este indoiala sau negarea faptului ca actuala schimbare se

va pune in practica. Aceasta reactie apare uneori deoarece angajatii nu doresc schimbarea,

iar alte ori nu cred ca managementul este hotarat. In ambele cazuri, aceste reactii reprezinta

pentru management ocazia sa identifice problemele care sunt in present in cadrul organizatiei.

Deasemenea pot sa atraga atentia managementului ca respective implementare nu corespunde

cu planul stabilit. O posibila reactie este si supararea, uneori insotita de incercarea de

sabotare a eforturilor companiei de a introduce schimbarea. Si acest tip de comportament

poate aduce beneficii. Angajatii care isi fac vizibile aceste sentimente le atrag atentia liderilor

organizatiei asupra impedimentelor care pot sa apara in cazul schimbarii, iar managementul

poate atunci sa gaseasca modalitati de a le rezolva. De asemenea, deschide calea spre

negociere.

Peter Senge si co-autorii sai au identificat 10 “provocari ale schimbarii” in lucrarea

din 1999 “The Dance of Change: The Challenges to Sustaining in Learning

Organizations”. Asa cum s-a raportat in “Fast Company” el a formalizat aceste provocari ca

si scuze comune ce sunt oferite ca si motive pentru opozitie. Aceste scuze pot fi folosite prin

adresarea ingrijorarilor reale din spatele lor.

De exemplu, “Acest lucru nu este relevant” indica nevoia unei comunicari deschise si

continue din partea celor care ii conving pe ceilalti despre nevoia schimbarii intr-o

organizatie. “Acest lucru nu merge” indica nevoia ca managementul sa ofere criterii

masurabile pentru succes si asteptari clare. “Ei … nu ne lasa niciodata sa facem acest lucru”

indica faptul ca, desi managementul pare sa ofere echipelor autonomie, de fapt ei au

probleme in a renunta la control.

O alta ingrijorare o reprezinta faptul ca oamenilor care se considera specialisti sau

experti intr-un anumit domeniu li se cere deseori sa o ia “de la capat” (ex: lucrul intr-un

alt domeniu sau folosirea unei tehnologii diferite), uneori de mai multe ori atunci cand

companiile fac din trainiguri un scop principal. Din nou, aceasta “ameninta” zona de confort

a multor oameni, la toate nivelele dintr-o organizatie. Pentru a indeparta aceste temeri,

managementul trebuie sa isi incurajeze oamenii sa puna intrebari, sa ia initiative si sa isi

asume riscuri. Teama de esec este probabil unul din cele mai puternice motive pentru a opune

rezistenta la schimbare. Companiile care spera ca schimbarea va fi imbratisata, trebuie sa

vada riscurile si esecurile ca instrumente prin care organizatia poate invata si creste.


150

Rezistenţa la schimbare, descrisă de Kurt Lewin, afectează managerii şi angajatii in aceeasi

masura cand sistemul se schimba. In concluzie, rezistenta este un fenomen natural care se

poate folosi in mod constructiv. Intr-un fel, rezistenta este un semn ca schimbarea radicala

intr-adevar se instaleaza si ca organizatia nu isi redefineste doar status-quo-ul. Managementul

poate ajuta prin anticiparea reactiilor comune si folosirea lor ca avantaj. De exemplu, daca un

angajat poate sa se acomodeze cu schimbarea in ceea ce priveste performanta sa, dar totusi nu

doreste sa faca acel lucru, niste negocieri pot fi tot ceea ce este necesar pentru a-l convinge sa

continue pe noua directie aleasa de companie. Pentru aceia care doresc sa mearga pe calea

schimbarii dar le lipsesc abilitatile necesare, trainingurile sunt tot ceea ce este nevoie pentru a

spulbera temerile acestor oameni. Chiar daca intalneste rezistenta, este aproape garantata

aparitia ei in cazul schimbarii, care a devenit constanta in peisajul afacerilor. Odata cu

globalizarea pietelor si inovatiile tehnologice, o organizatie nu isi poate permite sa se

multumeasca cu realizarile actuale.

Figura 99. Modelul rezistenţei la schimbare115

În prima zona caracterizată prin confort şi securitate, angajaţii se simt siguri în starea şi

mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă şi corespunde unui

comportament de muncă normal.

În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii, angajaţii se tem de schimbările ce au

loc la locul de muncă. In această regiune, concentrarea angajaţilor asupra activităţilor pe care

le au de îndeplinit scade, ceea ce influenţează negativ şi persoanele din jurul lor. De

asemenea, moralul angajaţilor s-ar putea să scadă iar rezistenţa pasivă a acestora faţă de

schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii productivităţii.

În regiunea a treia, a riscului, rezistenţa activă la schimbare este vizibilă în cazul unor

angajaţi, unii dintre aceştia chiar părăsesc compania. În acest context şi impactul asupra

clienţilor este semnificator şi măsurabil şi schimbarea în sine devine un risc.

Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la schimbare şi provoacă modificarea

comportamentului angajaţilor, determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt

următorii:

• istoricul organizaţiei şi schimbările din trecut,

• valorile şi cultura organizaţiei,

• nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.

Aceste variabile includ:

115 Modelul Prosci, www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risk Model,

2004


151

- tipul comunicării (de pildă cine, când, cum şi ce comunică). Astfel, zvonurile accelerează

incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată

- motivarea schimbării la toate nivelele managerial

- felul în care este percepută starea viitoare de către angajaţi,

- nivelul şi felul training-urilor şi a suportului acordat angajaţilor,

- felul în care rezistenţa la schimbare este acceptată de manageri.

Sunt câteva trenduri cu impact asupra vietii organizationale. Cinci dintre acestea vor

fi examinate in cele ce urmeaza: globalizarea, diversitatea, liniaritatea, stabilitatea si reteaua.

Aceste cinci treduri creeaza tensiune pentru conducatori si angajati in timp ce se afla pe valul

schimbarii in organizatia lor. Aceste tensiuni reprezinta atat oportunitati cat si amenintari, si

daca nu sunt controlate vor aparea disfunctionalitati si rezultate dezastruoase la sfarsitul

fiecarui proces de schimbare. Figura 100. Trenduri în schimbările organizaţionale

GLOBALIZAREA. Organizatiile opereaza intr-o economie globala caracterizata printr-o

competitie din ce in ce mai acerba, si in acelasi timp de interdependenta si colaborare. Tot

mai multe produse si servicii sunt consumate in afara tarii de origine, iar globalizarea aduce o

mai mare convergenta in materie de gusturi si preferinte. In acelasi timp, in sens opus apare

forta divergentei la lucru, unde companiile trebuie sa isi adapteze strategiile de afaceri,

planurile de marketing si eforturile de productie la pietele locale.

Pentru a ramane competitive, tot mai multe companii imbratiseaza externalizarea

serviciilor. Multe functii sunt transferate in India, Filipine, Malaesia si alte tari unde forta de

munca este ieftina, nivelul educational ridicat, iar tehnologia prezinta avantaje. Conform previziunii data de Society for Human Resource Management (SHRM) in 2002-2003,

societati precum Foed, General Motors si Nestle au angajat mai multi oameni in sediile din alte tari decat in

sediul mama. Aproape orice companie, indiferent de linia de productie sau servicii poate desfasura unele parti

din procesul de productie in afara tarii. Forrester Research preconizeaza ca 3,3 milioane de slujbe in servicii si

consultanta vor fi expediate peste granita pana in anul 2015, dintre care peste 70% se vor muta in India. Comunicarea si schimbul de informatii penetreaza piata globala in diferite limbi si culturi.

Competitia globala si cooperarea globala exista in noua piata globala.

O consecinta majora a globalizarii este mobilitatea sporita in piata de capital si piata

muncii. Aceasta creeaza o piata globala unde sunt mai multe oportunitati din cauza ca sunt si

mai multi potentiali clienti. Oricum, este si mai multa competitie din moment ce companiile

locale trebuie sa concureze si cu companiile straine pentru clienti. Conform lui Dani Rodrik,

profesor de economie politica internationala la Hardvard`s Kennedy School of Government,

procesul asociat cu integrarea globala a pietelor de bunuri, servicii si capital a creat doua

surse de tensiune.

In primul rand, reducerea barierelor pentru schimb si investitii a accentuat asimetria

intre grupurile care pot depasi granitele internationale si acelea care nu pot. In prima

categorie intra detinatorii de capital, muncitorii calificatii si multi profesionisti. Muncitorii

necalificati sau cu o calificare medie si majoritatea managementului de nivel mediu apartin

celei de-a doua categorii. In al doilea rand, globalizarea este cauza canflictelor dintre natiuni

asupra normelor domestice si situatiilor sociale cu care se confrunta. Cum tehnologia pentru

producerea bunurilor devine standardizata si impartita international, natiunile cu un set diferit


152

de valori, norme, institutii si preferinte colective incep sa concureze din ce in ce mai mult pe

pietele pentru bunurile asemanatoare.

Profesorul Rodrik a concluzionat “cea mai grea provocare pentru economia mondiala in anii

urmatori consta in compatibilitatea globalizarii cu stabilitatea politica si sociala” (Rodrik

1997). Aceasta implica asigurarea ca integrarea economica internationala nu conduce la

dezintegrarea sociala. Organizatiile care se confrunta cu aceasta provocare vor avea de

infruntat tensiunea dilema creata de integrarea globala versus dezintegrarea locala. Imaginea

de ansamblu, ca o consecinta a globalizarii, este una de turbulenta si incertitudine, in care o

varietate de procese contradictorii ce prezinta oportunitatile si amenintarile ce sfideaza

modalitatile stabilite de a face afaceri si a muncii in organizatii. Integrarea si excluderea

coexista cu greu una langa alta in organizatii.

De exemplu, multe dihotomii sau paradoxuri – competitie versus colaborare, fortele pietei

versus interventia statului, actiuni globale versus solutii locale – isi pierd partile ascutite

odata ce fortele contradictorii par sa mearga in aceeasi directie in organizatii pe tot globul.

Companiile care concureaza agresiv pe unele piete formeaza aliante strategice pe altele;

ghidarea guvernamentala si regulamentele ar trebui sa faca pietele sa functioneze in mod

eficient; “gandeste global, actioneaza local” a fost adoptata ca strategie de afaceri pentru a

infrunta schimbarile economoei globalizate. Asa cum organizatiile se transforma pentru a

ramane competitive, vor trebui sa se confrunte si sa rezolve o parte, daca nu chiar toate aceste

dihotomii si paradoxuri.

La alt nivel, din cauza globalizarii, vietile oamenilor care lucreaza si traiesc in diferite parti

ale lumii devin legate. Evenimentele globale pot sa aiba un impact local semnificativ. 11 Septembrie 2001 a primit denumirea de “ziua care a schimbat lumea”. Securitatea din ce in ce mai

mare schimba asteptarile in cadrul organizatiei din partea oamenilor, precum si rolul lor in cadrul organizatiei.

Amenintarea terorismului continua sa fie o problema in toata lumea. A aparut o noua viziune asupra securitatii

la locul de munca deoarece angajatii se simteau amenintati. Numarul de angajati care monitorizeaza este din ce

in ce mai mare. Ingrijorarea referitoare la scopul calatoriilor de afaceri a crescut si au aparut forme noi de

comunicare ca teleconferinta sau videoconferinta.

DIVERSITATEA. Globalizarea afecteaza modul in care organizatiile concureaza una cu alta.

In combinatie cu modificarile demografice, globalizarea creeaza o crestere rapida a

diversitatii in cadrul organizatiei. Niciodata oamenii nu s-au aflat in situatia de a lucra

impreuna cu colegi de atatea culturi diferite si din atatea tari diferite. Diversitatea transforma

societatea din “societate de masa” in “societate de mozaic”. Organizatiile reflecta aceasta

“societate de mozaic” prin diversitatea fortei de munca (nu numai din punct de vedere al

rasei, etniei sau culturii, ci si din punct de vedere al varstei, orientarii sexuale si alte variabile

demografice). Mai mult ca niciodata, oamenii trebuie sa interactioneze si sa comunice cu alti

oameni care vin din medii total diferite. Aceasta inseamna ca angajatii trebuie sa dispuna de

noi abilitati de relationare. Cercetarile din managementul international au numit aceste noi

abilitati de relationare “inteligenta culturala”. Inteligenta culturala este definita ca si

capacitatea de adaptare eficienta la diferite culture din punct de vedere national,

organizational si profesional. Multi manageri studiaza industria din intreaga lume. Ei invata

cum sa lucreze cu oameni care nu numai ca gandesc si comunica diferit, dar si fac unele

lucruri diferit. Managerii vor trebui sa isi dezvolte inteligenta culturala pentru a face fata

diversitatii din organizatie.

Diversitatea in organizatii va continua sa creasca. Asa cum s-a indicat de catre U.S.

Census Bureau National Population Projections, populatia hispanica va creste cu 11.2

procente intre 2000 si 2025 urmand sa devina cea mai mare minoritate din Statele Unite.

Toate celelalte minoritati vor creste cu un procent de aproximativ 9%, in timp ce numarul

caucazienilor ca scadea cu aproximativ 19%. In lume populatia creste destul de repede in

tarile in curs de dezvoltare, in timp ce in tarile dezvoltate va ramane stabile sau chiar va


153

scadea. Rezultatul va fi o inegalitate intre aceste natiuni, iar oportunitatile economice vor

duce la cresterea imigratiei si migratiei intre aceste natiuni. Vor fi folositi multi muncitori

temporari pentru unele sarcini si va aparea cerere pentru muncitori calificati si cu bune

abilitati.

Imbatranirea fortei de munca din America inseamna mai multe pensionari si posibila

lipsa a muncitorilor calificati. Conform American Association of Retired Persons (AARP),

pana in 2015 aproape unu din cinci muncitori din U.S. vor avea 55 de ani sau chiar mai mult.

Pensionarii vor dori sa isi pastreze locul de munca. Cercetarile celor de la AARP arata ca

aproape 8 din 10 dintre cei care au copii lucreaza part time, 5% lucreaza full time la un loc de

munca nou sau au o cariera; doar 16% nu vor lucra deloc.

Oameni de diferite etnii sau din medii culturale diferite au atitudini, valori si norme

diferite. Crescand diversitatea culturala atat in sectorul public cat si in cel privat, organizatiile

isi concentreaza atentia asupra distinctiei intre grupurile entice si culturale, asupra atitudinii si

performantei lor la locul de munca. In urma acestor cautari, organizatiile pot sa gaseasca

similaritatile si sa accentueze diferentele in fata marii diversitati.

Organizatiile cu o mare diversitate pot sa inteleaga si sa penetreze pietele deschise. Pe

langa faptul ca imbratiseaza aceasta diversitate intern, organizatiile respective vor putea sa isi

serveasca mai bine clientii externi. Aceste organizatii dispun si de un grad mai ridicat de

creativitate si inovatie. In special pentru organizatiile orientate spre cercetare si dezvoltarea

tehnologiei, “talentele” oferite de gen sau diversitatea etnica sunt nepretuite. Grupurile

heterogene sau diversificate au o capacitate mai mare de rezolvare a problemelor, fiind

capabili sa evite consecintele gandirii de grup, in comparative cu grupurile omogene. Pe de

alta parte, marea diversitate organizationala are si partile ei proaste. Odata cu beneficiile

diversitatii apar si costurile. Prea multa diversitate poate duce si la disfunctionalitati.

Diversitatea creeaza ambiguitate, complexitate si confuzie. Organizatie cu o mare diversitate

pot intalni dificultati in a ajunge la un consens si a implementa solutii. In multe organizatii,

diversitatea poate produce efecte negative precum etnocentrism, stereotipuri si dispute

culturale.

“Omogenistii” sustin ca grupurile omogene au o performanta mai buna decat

grupurile cultural diversificate, in special atunci cand este o problema de comunicare.

Trainingurile inter-culturale sunt necesare atunci cand este necesara depasirea unor probleme

de comunicare. Diversitatea, conform “omogenistilor” are potentialul de a polariza diferite

grupuri sociale si de a ingreuna productivitatea in timp ce hraneste cinismul si tensiunile din

interiorul grupului, exact opusul a ceea ce se doreste sa se obtina prin diversitate.

Provocarea managementului este de a face fata tensiunilor ce se produc intre cei ce sustin

heterogenitatea si cei ce sustin omogenitatea. Daca este corect sustinuta, organizatiile pot

obtine mari beneficii de pe urma diversitatii. In afara unui management potrivit, organizatiile

trebuie sa invete sa aprecieze si sa valorifice diversitatea inainte ca beneficiile obtinute de pe

urma diversitatii sa fie complt realizate. Pentru a realize toate acestea, trainingurile privind

diversitatea pot ajuta oamenii din organizatii sa inteleaga si sa pretuiasca diversitatea.

FLEXIBILITATEA. Globalizarea si diversitatea obliga organizatiile sa devina mai flexibile si

sa se adapteze. Pentru a putea sa functioneze la nivel global si sa imbratiseze diversitatea,

managerii si angajatii trebuie sa fie mult mai flexibili si sa isi dezvolte abilitatile si strategiile

de lucru cu diverse grupuri de oameni atat la locul de munca cat si pe piata. Raspunsul la

cresterea diversitatii a fost in multe cazuri cresterea flexibilitatii organizationale.

Unele organizatii le permit angajatilor sa aiba medii de lucru diferite (ex:

programul/timpul de lucru) precum si data platii salariului. Unele organizatii (si muncitori) au

considerat convenabil sa ii considere pe unii angajati ca si consultanti. In unele job-uri,


154

camunicarea avansata si tehnologiile informale permit lucrul de acasa prin calculator. O

consecinta a acestui lucru este intreruperea legaturii cu locul de munca.

Beneficiul unei mari flexibilitati poate fi contracarat de consecintele negative ale

modului de lucru 24/7 (24 ore si 7 zile/saptamana) incluzand aici stresul foarte mare.

Raspunsul la cresterea competitivitatii a rezultat in urma tensiunii generate de nevoia

de a deveni flexibil si in acelasi timp de a pastra stabilitatea in timp ce schimbarile sunt

implementate in organizatie. Pentru a ramane competitiva, organizatiile se schimba in mod

constant si se restructureaza pentru a-si creste flexibilitatea si a scadea costurile.

Reorganizarea afacerii, externalizarea, reorganizarea job-ului si alte abordari pentru

optimizarea afacerii au fost implementate pentru cresterea ficientei operationale si de proces

in timp ce se reduc costurile.

Schimbarile in afaceri si procesele operationale au nevoie de timp pentru a se

stabiliza, ca angajatii sa invete noul process, sa devina familiari cu acesta si sa poata opera

efficient. Totusi, presiunea competitivitatii poate obliga organizatia sa faca o serie de

schimbari fara sa le dea timp angajatilor pentru a invata si a face trainingurile necesare, si

fara ca beneficiile asteptate sa se realizeze in totalitate. Tensiunea este bine surprinsa de

profesorul E. Abrahamson de la Columbia Business School, in cartea sa “Change Without

Pain” (2004) in care discuta modul in care organizatiile pot sa faca fata schimbarii si cum

angajatii pot obosii in urma acestor schimbari. Profesorul Abrahamson propune

“recombinarea creativa” ca o abordare alternativa la schimbarile destructive, destabilizatoare

si dureroase cauzate de “distrugerea creativa”.

LINIARITATEA. Intr-o piata cu o competitie majora, viteza si timpul de raspuns sunt critice.

Cum organizatiile raspund clientilor si actionarilor sau a fi primii pe o piata pot face o

diferenta uriasa atat timp cat etse una premium. Organizatiile care pot dezvolta noi tehnologii

mai repede sau care se pot adapta la schimbarile din piata sunt acelea care vor supravietui in

competitia actuala.

Pentru a maximiza timpul de raspuns, organizatiile au “subtiat managementul” si structura

personalului in concordanta cu alte initiative cum ar fi: reducerea si dezvolvoltarea de retele.

Organizatiile subtiate iau decizii mai repede deoarece fiecare persoana este mai aproape de

persoana decizionala. Sunt cateva grade decizionale si astfel angajatii sunt incurajati sa ia

decizii. Astfel luarea unei decizii este descentralizata. Oricum, organizatiile liniare creeaza

noi tensiuni intre centralizare si descentralizare.

Descentralizarea este condusa de tehnologiile de comunicare ce permit companiilor sa

inainteze procesul de luare a deciziilor. Sustinatorii descentralizarii empatizeaza cu ideea ca

mai putine trepte ierarhice oglindesc eficacitatea retelelor create: sunt mai rapide, mai

flexibile si mai innovative. De asemene, ei sustin ca cei care lucreaza cu organizatiile

descentralizate se simt mai liberi. Ei nu trebuie sa respecte lantul ierahic si nici nu se simt

constransi de el.

Organizatiile sunt prinse intre opozitia fortelor de centralizare si descentralizare. Ei vor sa

prinda oportunitatile oferite de descentralizare si sa creeze retele mai rapide mai puternice,

dar nu pot intodeauna face asta pentru ca fortele centralizarii apar in peisaj. Sunt evidente

beneficiile centralizarii ca: controlul imbunatatit si contabilitatea este mai clara in comparatie

cu oraganizatiile descentralizate.

- spre exemplu, operatiunile IT. Cheia spre o centralizare de succes este gradul de raspuns.

Daca centralizarea operatiunilor poate raspunde nevoilor clientului, atunci abordarea are sens.

Cateva companii ,ca Daimler Chrysler si PepsiCo, au revenit la centralizarea operatiunilor IT

dupa cateva tentative de descentralizare.

Dezbaterea despre descentralizare versus centralizare a operatiunilor in organizatii

este una de durata. Este o batalie lunga de secole intre standardizare si autonomie, eficenta


155

corporatista versus eficienta locala si presiunea asupra costurilor si resurselor versus

acomodarea pe anumite nevoi locale. Aceasta dezbatere este ata neproductiva vat si

nenecesara. Organizatiile care doresc sa devina plate vor trebui sa raspunda cu claritate la

tensiunile dintre centralizare si descentralizare.

RETELELE. Organizatiile tind sa incurajeze comunicarea orizontala intre angajati. Decat sa

lucreze pe ierarhia orizontala, uneori este mai rapid pentru muncitorii care au nevoie sa se

coordoneze intre ei doar pentru a comunica direct. Astfel de organizatii sunt mult mai bine

legate. Alt sens al companiilor din retea se refera la relatiile lor cu alte organizatii.

Organizatiile care au micsorat doar pentru competentele majore trebuie sa isi externalizeze

toate fucntiile pe care le faceau in cadrul companiei. Pentru a preveni pierderea de timp si

efort cu managementul contractelor cu furnizorii, organizatiile au invatat sa dezvolte legaturi

stranse cu furnizorii pentru ca mecanismele legale sa fie inlocuite cu mecanisme sociale, care

sunt mai simple şi ieftine. In multe industrii, asa ca industria textila in Italia, relatiile

puternice dezvoltate intre producatori si furnizori (si alti producatori), prin urmare o parte

importanta din munca este facuta fara contract si uneori sub pretul companiei. Pentru aceste

retele sa functioneze, capitalul social si increderea sunt elemente cheie.

Organizatiile structurale sunt importante in industrii cu produse complexe unde

tehnologia si clientii se schimba rapid, ca în cazul industriei IT. Legaturile stranse in cadrul

unui grup de companii le permite sa lucreze una cu alta in moduri care sunt mai rapide decat

ingradirea cadrului legal al contractelor si in acelasi timp sa mentina flexibilitattea de a

renunta la relatie in caz de nevoie. Trendul catre organizatiile si structurile retelistice creeaza

o noua tensiune intre interdependenta si independenta. Fortele de agreegare si dezagregare

vin cu noi provocari pentru organizatii, de exemplu: folosirea contractorilor independenti,

parteneriate strategice si aliante pana si cu competitorii. Un alt avantaj al retelelor este ca

organizatiile au un grad mai mare de flexibilitate si incredere si astfel devin mai competitive

in piata globala. Alt avantaj este ca organizatiile nu au nevoie de asa multe beneficii ca un

angajat , spatiu birouri si finantare pentru noi filiale. Pe de alta parte, retelele au cateva

dezavantaje. Companiile nu pot controla asa bine calitatea produselor sau serviciilor pentru

ca trebuie sa depinda de partenerii lor pentru caliatea serviciilor si a bunurilor. Experienta

legala si negociere este importantă in cadrul retelei. Forme alternative de control trebuiesc

dezvoltate pentru controlul calitatii. Mecanisme alternative pentru coordonare trebuie

dezvoltate pentru controlul crescut al “constelaţiei” si uneori slabiciunea naturala a altor

parteneri din organizatie.

Figura 101. Modelul - Ecuaţia schimbării (Gleicher, Berkhard, Harris)

116

D * V * F > R

116 D * V * F > R. The Formula for change was created by R. Beckhard and D. Gleicher and is sometimes called Gleicher's

Formula. This formula provides a model to assess the relative strengths affecting the likely success or otherwise of

organisational change programs. Three factors must be present for meaningful organizational change to take place:

D = Dissatisfaction with how things are now;

V = Vision of what is possible;

F = First, concrete steps that can be taken towards the vision.

If the product of these three factors is greater than R = Resistance then Change is possible.

To ensure a successful change it is necessary to use influence and strategic thinking in order to create vision and identify

those crucial, early steps towards it. In addition, the organization must recognize and accept the dissatisfaction that exists by

communicating industry trends, leadership ideas, best practice and competitive analysis to identify the necessity for change.

Some documentation also refers to the resistance to change as the cost of change. It is then subdivided into the economic

cost of change (monetary cost) and the psychological cost of change. What this tries to demonstrate is that even if the

monetary cost of change is low, the change will still not occur should the psychological resistance of employees be at a high

level and vice versa. In this case the formula for change is represented as: D x V x F > C(e+p)

What this allows managers to do is to isolate the actual problem areas of change and develop unique strategies specifically

designed to resolve the correct form of resistance.


156

D (Dissatisfaction) * V (Vision) * F (First Steps) > R (Resistance to Change)

Toate aceste 3 componente trebuie sa fie prezente pentru a invinge rezistenta la schimbare:

- lipsa satisfacţiei în legătură cu situaţia prezentă;

- existenţa unei viziuni faţă de un viitor posibil şi dorit;

- realizarea unor primi paşi în direcţia atingerii obiectivului propus.

Invitaţie la lectură: John Kotter – “Aisbergul nostru se topeste”

Povestea este simplă. Pinguinii de pe un iceberg pe care traiesc de cand se stiu sunt atentionati de catre Fred –

pinguin singuratic si savant – ca iceberg-ul se topeste si odata cu iarna ar putea crapa, datorita inghetarii apei din crapaturi.

Cum reactioneaza pinguinii? Asa cum am reactiona si noi. Unii spun ca Fred este nebun, altii ca nu se poate, altii il cred dar

nu fac nimic in legatura cu asta, etc. Pana la urma, Fred persevereaza si reuseste sa atraga de partea lui o echipa care sa

gaseasca solutii pentru schimbare, pe care sa le si implementeze. Sub forma unei fabule, Kotter trece in revista parcursul

normal al managementului schimbarii – cei 8 pasi pe care el ii considera necesari:

1. crearea senzatiei de necesitate a schimbarii;

2. alcătuirea echipei de coordonare a schimbării;

3. elaborarea viziunii si strategiei schimbarii;

4. comunicarea schimbarii si castigarea increderii in implementarea ei;

5. imputerniciti agentii schimbarii pentru a actiona;

6. castigati victorii pe termen scurt;

7. nu vă opriţi;

8. creaţi o nouă cultură.

Modele ale schimbării Figura 102.Modelul Kubler-Ross

Faze/reacţii posibile:

Shock - This can't be happening. This is for real not just talk.

Denial - This is a waste of time. Why change what worked before?

Anger - How dare you do this to me. I have worked hard here for years.

Bargaining - What's in it for me . Can’t we change this but not that?

Depression - I am confused. I dont want to work here anymore.

Transition - Trying and testing the changes.

Acceptance - Its not so bad - I suppose we can try it for a while.

Advocacy - Its making my life easier..

Figura 103. Modelul ADKAR

117

117 The ADKAR model was first published by Prosci in 1998 after research with more than 300 companies undergoing major

change projects. In 2006, Prosci released the first complete text on the ADKAR model in Jeff Hiatt's book „ADKAR: a

model for change in business, government and our community”.


157

Prosci’s ADKAR change model describes the necessary phases for an individual to adopt a permanent change in their

behavior and attitudes. Prosci’s approach to organizational change management is to first recognize that for an organization

to successfully change, all individual stake holders must individually transition through each step of the ADKAR change

model. The point is not that teams and organizations don’t have needs or concerns that are separate and distinct from the

needs and concerns of individuals, but that we should never lose sight of the fact that those teams and organizations are

comprised of individuals that need to make individual commitments to change, if change is to endure. The building blocks of the ADKAR Model include:

1. Constienţa /Sensibilizarea - Awareness – of why the change is needed

2. Dorinţa - Desire – to support and participate in the change

3. Cunoştinţele - Knowledge – of how to change

4. Abilitatea - Ability – to implement new skills and behaviors

5. Consolidarea - Reinforcement – to sustain the change

Pentru reuşita procesului de schimbare trebuie parcurse următoarele cinci etape:

Sensibilizarea - o persoană sau o organizaţie trebuie să ştie pentru ce o schimbarea este necesară ;

trebuie creată nevoia de schimbare.

Dorinţa - o persoană sau membrii organizaţiei trebuie să aibă motivaţia şi dorinţa de a participa la

chemarea pentru efectuarea schimbării; trebuie pregătiţi pentru a suporta schimbarea

Cunoştinţele – a şti pentru ce trebuie schimbarea nu este suficient; o persoană sau o organizaţie trebuie

să ştie să schimbe .

Abilitatea – orice persoană sau organizaţia care doreşte cu adevărat schimbarea trebuie să dobândească

şi să aplice noi cunoştinţe şi comportamente pentru a face ca schimbările necesare să se producă;

trebuie dezvoltate abilităţile de a implementa schimbarea prin acţiuni de zi cu zi, de a avea noi

comportamente.

Consolidarea – persoanele şi organizaţiile trebuie să fie consolidate pentru a susţine şi a menţine

schimbările şi trebuie să se realizeze un nou comportament, altfel, o persoană sau o organizaţie

probabil va reveni la vechiul comportament.

Managementul conflictelor

Termenul “conflict” se referă la incompatibilitatile percepute rezultate în mod tipic de

la o forma de interferenta sau opozitie. Gestionarea conflictelor, atunci, este ocupatia

strategiilor pentru a corecta aceste diferente percepute intr-un mod pozitiv. Pentru multe

decenii, managerii au fost invatati sa vada conflictul ca o forta negativa. Oricum, conflictul

poate fi functional sau disfunctional. In timp ce conflictul disfunctional este distructiv şi duce

la productivitate scazută, cel functional poate chiar incuraja un efort mai mare de munca si sa

ajute la performanţa sarcinilor.

Borisoff şi Victor (1998) subliniază că: “Am ajuns sa recunoastem si să admitem

beneficiile referitoare la ceea ce oferă conflictul. Din cauza diferentelor dintre noi,

comunicam, suntem provocati, şi suntem impinsi sa gasim solutii creative la probleme.”

Teoreticienii de management au dezvoltat şi sugerat o varietate de optiuni pentru a

tine sub control conflictele organizationale. Potrivit lui Daft şi Terry, câţiva factori pot crea

conflictul organizaţional:

o Resursele rare. Resursele pot include bani, provizii, oameni sau informatii.

Elementele organizationale sunt des in competitie pentru resursele rara sau in declin. Aceasta

creeaza o situaţie in care conflictul este inevitabil.


158

o Ambiguităti jurisdictionale. Conflictele pot aparea de asemenea cand limitele

serviciului si responsabilitatile sarcinii sunt neclare. Indivizii pot să nu fie de acord cine are

responsabilitatea pentru sarcini si resurse.

o Nepotriviri de personalitate. Un conflict de personalitate apare atunci când doi

oameni pur şi simplu nu se înteleg sau nu vad lucrurile similar. Tensiunile de personalitate

sunt cauzate de diferenţele de personalitate, atitudini, valori si credinte.

o Diferenţe de putere şi statut. Conflictele de putere si statut pot aparea cand o persoana

are influenta indoielnică asupra alteia. Oamenii pot incerca sa ia parte la conflicte pentru a-si

creste puterea sau statutul intr-o organizatie.

o Diferenţe de obiective. Conflictele pot aparea deoarece oamenii urmaresc obiective

diferite. Conflictele de obiective in munca individuala sunt o parte naturala in orice

organizatie.

o Eşuarea comunicării. Barierele bazate pe comunicare pot deriva de la diferente in

stilurile de vorbit, în stilurile de scris şi in stilurile de comunicare nonverbala. Aceste

diferente de stiluri distorsioneaza frecvent procesul de comunicare. Comunicarea defectuoasă

duce la interpretari şi neintelegeri care pot duce la conflicte de lunga durata. Barierele

adiţionale la comunicare pot aparea de la intersectarea genurilor si diferentelor culturale ale

participantilor. Asemenea diferenţe fundamentale pot afecta atât caile prin care partile se

exprimă cat si modul in care interpretează comunicarea pe care o primesc. Aceste denaturari,

in schimb, duc frecvent la intelegerea gresită a partilor implicate. Cu atât mai mult, este

comun ca părţile implicate să nu-si dea seama de aceste impresii false. Neintelegerile

rezultate, mai tarziu, fac partile implicate sa creada ca exista un conflict bazat pe

comportament cand, de fapt, nu exista nici un conflict. Miller şi Steinberg numesc aceasta

percepţie gresită “pseudo-conflict”, care este mai mult un conflict perceput decat unul real.

Mult din ceea ce managerii consideră ca fiind un conflict real este de fapt rezultatul acestui

pseudo-conflict.

Thomas şi Kilmann (1974) au descris 5 modalitati în care persoanele reactioneaza

atunci când sunt puse în situaţii de conflict: competitia, colaborarea, compromisul, evitarea si

acomodarea. Aceştia au identificat o grilă pentru conflicte compusă din stilurile de

management al conflictelor bazată pe două dimensiuni: insistenţă şi cooperare. Insistenţa este

motivarea individului de a-şi atinge propriile scopuri, obiective şi rezultate, în timp ce

cooperarea evaluează dorinţa de a permite sau de a ajuta cealaltă parte să-şi atingă propriile

sale scopuri sau rezultate. Figura 104. Instrumentul de măsurare Thomas-Kilmann – Abordarea relaţională bazată pe interese

Oricare dintre cele cinci stiluri pentru soluţionarea conflictelor descries în figura

anterioară poate fi potrivit, având în vedere circumstanţele situaţiei şi personalităţile

indivizilor implicaţi. Competitia. Stilul competitiv este caracterizat prin dorinta de satisface a propriilor nevoi pe cheltuiala

altora. Persoanele care sunt centrate numai pe competitive se comporta adesea agresiv sau nu accepta


159

cooperarea cu ceilalti. De multe ori, persoanele care favorizeaza competitia se implica în confruntari de

tip cîstigator-pierzator (win-lose), iar încercarile de a domina sunt frecvente. Opusul reactiei de

competitie este cel de acomodare.

Colaborarea. Stilul colaborativ caracterizeaza persoanele care sunt preocupate de satisfacerea tuturor

partilor intrate în conflict. Persoanele cu orientare colaborativa manifesta comportamente asertive si

cooperative. Persoanele colaborative valorizeaza beneficiile reciproce, integrarea si solutiile câstigator-

câstigator (win-win). Opusul colaborarii este evitarea.

Compromisul Stilul compromisului este o abordare intermediara, un „drum de mijloc”. Persoanele

înclinate spre compromis sunt satisfacute atunci când toate partile implicate ating o satisfacere

moderata (chiar daca incompleta) a nevoilor lor. Fiecare parte da ceva în schimb pentru a câstiga. O

persoana care practica compromisul nici nu evita pe deplin abordarea problemei, dar nici nu

colaboreaza pe deplin cu partile implicate. Compromisul este la întâlnirea celor doua dimensiuni, ale

cooperarii si ale asertivitatii.

Evitarea. Persoanele evitante se comporta în asa fel, încât la prima vedere ele par indiferente atât la

propriile nevoi, cât si la cele ale celorlalti. Orientarea evitanta este exprimata adeseori prin

comportamente non-asertive si noncooperante. Aceste persoane se bazeaza de multe ori pe soarta

pentru a le rezolva problemele, fara a încerca în mod activ sa faca ceva pentru aceasta. Atunci când o

persoana evitanta este într-o situatie de conflict, tendinta va fi aceea de a distrage atentia de la

problema sau pur si simplu de a ignoraproblema în totalitate. În functie de circumstante, un asemenea

comportament poate fi perceput fie ca evitant, fie ca o manevra diplomatic eficienta.

Acomodarea. Persoanele care favorizeaza stilul de tip acomodare sunt de regula mai preocupate cu a

le face altora pe plac decât cu a lua în considerare propriile nevoi. Aceste persoane sunt în general non-

asertive si cooperante. Aceste persoane sacrifica, în timpul gestiunii conflictului, propriile interese si

nevoi cu scopul de a pastra echilibrul, linistea sau confortul celorlalti.

În legatura cu aceste moduri de reactie la conflict, se pot afirma urmatoarele:

• Orice persoana poate face apel, în circumstante diferite sau chiar în acelasi tip de circumstanta, la

diferite reactii de a gestiona conflictul;

• Diferentele individuale si experienta prealabila a persoanei o poate

face sa favorizeze un anumit stil de raspuns;

• Nici una dintre aceste modalitati de raspuns la situatii de conflict nu este în mod necesar superioara

celeilalte – în functie de circumstante, persoana poate opta pentru una sau alte dintre modalitatile de

raspuns;

• Principalul beneficiu pe care o persoana îl poate extrage din acest model este acela de flexibilizare a

raspunsurilor la situatii de conflict – cunoasterea stilului personal de raspuns poate determina optarea

pentru alte modalitati, mai putin încercate, în functie de situatie.

Din cele cinci modele descrise în matrice, doar strategia de colaborare ca mod de a

gestiona conflictele se eliberează de paradigma câştig-pierdere. A devenit aproape obişnuit sa

se ajunga iar la alternativa câstig-castig, dar nu asta a fost intentia originală a autorilor. Ei nu

au respins configuratiile câstig-pierdere. In schimb, au fost identificate consideratii strategice

pentru gestionarea conflictelor conform variatelor circumstante. De exemplu, într-un conflict

in care doi furnizori alternativi licitează, cea mai buna alegere poate foarte bine să fie o

strategie prin competitie cu un castigator şi un invins. Până la urma, obiectivul intr-o situatie

ca aceasta este să se castige contractul pentru compania fiecâaruia. In cele mai multe cazuri,

castigarea contractului poate fi realizata doar pe socoteala furnizorului competitor, care prin

definitie devine invinsul.

In contrast, o abordare competitivă aproape niciodată nu merge bine in conflictele

interpersonale a persoanelor ce lucreaza in acelaşi birou (sau chiar in aceeasi organizatie).

Spe deosebire de cazul furnizorilor competitori, colegii de muncă – si castigatorul si invinsul

– trebuie sa mearga inainte impreuna. Intradevar, in multe conflicte ce apar legate de politica

firmei, o strategie de acomodare poate sa-i faca pe indivizi sa-si intareasca viitoarea pozitie

de negociere permitandu-si sa piarda conflictele de care nu sunt interesati in mod special. In

aceste situatii, acomodarea poate fi vazuta ca o forma de a câştiga prin pierdere. De exemplu,

un manager poate alege sa cedeze o disputa unui angajat care este foarte stresat pentru a-l

motiva. Similar, un individ poate alege o strategie de acomodare pentru a adauga un echilibru

la negocierile la care celalalt oponent deja a fost nevoit sa lase de la el cateva alte puncte.

Intr-adevar, un castigator in intr-un scenariu castig-pierdere care esueaza in a depune efort


160

pentru a acomoda cealalta parte poate chiar provoca o lovitura in forma lipsei de angajament

sau rezistenta deschisa. Chiar şi abordarea traditionala a evitării conflictului are locul ei ca o

strategie ocazional acceptată. In timp ce evitarea conflictului a fost doar subiectul acuzarii

considerabile, poate fi mai degraba folositor in a permite ambelor parti sa se racoreasca sau sa

castige timp pana ce toate faptele unei probleme au fost adunate. Un manager poate alege sa

evite un angajat in cazul unei iesiri sentimentale, de exemplu, pana cand angajatul a avut

suficient timp sa se calmeze. In final, compromisul este adesea o strategie folositoare când

este vorba de mici interese. Acesta diferă de o strategie de acomodare, in care partea care face

concesii gaseste o problema minora pe care partea opusa o considera importanta. Un manager

poate avea o abordare de compromis in mod eficace atunci cand ambele parti considera

problema de importanţă mica sau medie. In aceste cazuri, compromisul salveaza ambele parti

de timpul necesar sa caute tehnici de rezolvare a problemelor si sa se adreseze esentei

fundamentale a conflictului.

In timp ce toate aceste moduri au locul lor in strategiile disponibile managerului,

abordarea de colaborare a managementului conflictului reprezinta cel mai util mod pentru

majoritatea tipurilor de managementul conflictelor. In modul de colaborare, conflictul insusi

actionează ca un intrument managerial. Managerul utilizeaza conflictul sa ghideze partile sa

spuna ce esenţiale sunt obstacolele intampinate de organizatie. Prin comportamentul de

colaborare, partile aflate in conflict isi folosesc energiile creative sa gaseasca raspunsuri

inovative la vechi probleme. Este in aceasta cheie respectul ca modul de colaborare a

managementului conflictelor difera de celelalte patru moduri de gestionare a conflictelor.

Acomodarea, evitarea, competitia şi compromisul – ca permutări ale unui scenariu castig-

pierdere – sunt simple forme de intervenţii asupra conflictelor. Colaborarea ca mod de

gestionare a conflictelor, pe de alta parte, reprezinta o incercare să indrepte conflictul intr-o

directie pozitiva, astfel dandu-i posibilitatea managerului sa foloseasca conflictul ca un

instrument pentru rezolvarea prin alte mijloace a obiectivelor in cadrul organizatiei. Cu alte

cuvinte, aceasta metoda de a gestiona conflictele actionează mai putin ca o interventie si mai

mult ca un management real al conflictelor.

Tehnica celor 5 “A”. Borisoff şi Victor identifică cinci paşi in procesul de

management al conflictelor pe care le numesc cele cinci A-uri ale managementului

conflictelor: apreciere, aprobare, atitudine, acţiune şi analiza; aceştia sustin ca paşii

permit un management al conflictelor continuu, un proces orientat spre rezolvarea

problemelor.

APRECIERE. In pasul de apreciere, părtile implicate colectează informatii potrivite

referitoare la problema. Partile implicate aleg, de asemenea, care dintre modurile de

gestionare a conflictelor este cel mai potrivit pentru aceasta situatie. Partile cu participarea

tuturor decid ce este si ce nu este esential pentru problema. Partile implicate indica de

asemenea ariile in care ar fi dispusi sa accepte compromisuri si ce vrea de fapt fiecare parte.

APROBARE. Aprobarea este unul dintre paşii in care fiecare parte incearca sa-l

asculte pe celalalt. Aprobarea permite ambelor părti să construiasca empatia necesara pentru

motivarea unei solutii la problema. Aprobarea actioneaza ca apreciere pentru cealalta parte si

demonstreaza ca una din parti intelege (fără neaparat a se certa) pozitia celeilalte parti.

Aprobarea merge dincolo de a raspunde numai la ce este spus, ci implica incurajarea activa a

celeilalte parti sa comunice deschis interesele sale. Acest proces este ajutat de folosirea

tehnicilor de ascultare activa si de incurajarea clara, nonverbala.

ATITUDINE. Atitudinea incearca sa indeparteze fundatia pentru pseudo-conflict.

Presupuneri stereotipice despre diferitele comportamente bazate pe cultura sunt neacoperite.

De exemplu, un membru al unui context cultural ridicat poate sa intepreteze ceea ce un

membru al culturii de jos spune ca fiind in mod inutil grosolan sau chiar prost crescut. Invers,


161

un membru al unui context cultural jos poate interpreta ceea ce o persoane din contextul

cultural ridicat ca fiind indirect sau chiar complet amagitor. Asemenea variatii de

comunicatie au foarte putin in comun cu intentia sau continutul mesagelor, dar reprezinta mai

degraba abordari culturale pentru a folosi stiluri de comunicare implicite versus explicite.

Similar, in cadrul atitudinii, se pot admite diferente in felul in care barbatii si femeile sunt in

general conditionati sa comunice.

Experţii au delimitat stilurile de comunicare diferite intre barbati si femei, care sunt

compuse din stereotipuri sexuale privind probleme de insistenţă, comportament si perceptii

ale politeţii. In final, in pasul atitudine, cineva analizează potentialele variatii problematice in

stilurile de scris, vorbit si manierele non-verbale. Asemenea diferente pot umbri anumite

intelesuri. Acesta este rolul participantului la conflict sa mentina o minte deschisa si

ascultatoare la toate partile implicate.

ACTIUNE. Actiunea incepe să implementeze activ modul ales pentru gestionarea

conflictelor. Daca modul selectat este abordarea ce rezolva problemele, managerul comunica

oportunitatea pentru solutionarea conflictului bazata pe incredere si feedback la acele puncte

pentru care partile au cazut deja de acord. Simultan, fiecare individ evalueaza

comportamentul celorlalte parti (deseori, ceva mai mult decat indicii subtile) pentru a stabili

unde pot aparea posibilele probleme. De asemenea, fiecare individ trebuie sa ramana

constient de propriul sau stil de comunicare si de comportamentul in general. In final, toate

partile trebuie sa stea in alerta pentru alte probleme ce sunt ridicate si sa caute solutii

productive.

ANALIZA. In acest ultim pas, participanţii decid ce vor face şi apoi vor sumariza si

revizui cu ce au fost de acord. Parte a analizei este sa constate daca cerintele fiecarui

participant au fost discutate (si indeplinite dacă era posibil). In final, analiza initiaza impulsul

pentru abordarea managementului conflictelor ca un proces continuu. Analiza permite

participanţilor să monitorizeze atat rezultatele pe termen scurt, cat si pe cele pe termen lung

ale soluţiilor conflictului.


162

Bibliografie:

AKERLOF, G.A., SHILLER, R.J., (2010). Spirite animale. Despre felul în care psihologia umană influenţează

economia şi ce înseamnă asta pentru capitalismul global, Editura Publica, Bucureşti, 2010

ANDERSON, C., (2006). The long tail – how endless choice is creating unlimited demand, Random House

Business books, 2006

BALL, P., (2004). Critical Mass – how one thing leads to another, The Random House Group Limited, 2004

BOEHLJE M., GRAY A.W., DETRE J.D., (2005) Strategy Development in a Turbulent Business Climate:

Concepts and Methods; International Food and Agribusiness Management Review, Volume 8, Issue 2,

2005

BURKE, R., COOPER, C. L., (2006). Leading in turbulent times, Blackwell Publishing Ltd; 2004

EIKEN, S., VELIN, O., (2006) Gestion de Crise, La response de l’entreprise, EFE – Edition Formation

Entreprise, 2006

DRUCKER, P., (1999) Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999

DRUCKER, P., (2006) Despre profesia de manager, A Harvard Business Review, Editura Meteor Press,

Bucureşti, 2006

FRIEDMAN, G., (2009). Următorii 100 de ani, previziuni pentru secolul XXI, Editura Litera, 2009

GERSTBERGER, C., YANEVA, D., (2013). Analysis of EU-27 household final consumption expenditure —

Baltic countries and Greece still suffering most from the economic and financial crisis, EUROSTAT

Statistics in focus, 2/2013

GILL, I.S.; RAISER, M., (2012) Golden growth: restoring the lustre of the European economic model. Vol. 2 of

Golden growth: restoring the lustre of the European economic model. 2012. Washington D.C. - The

Worldbank. http://documents.worldbank.org/curated/en/2012/04/16234385/golden-growth-restoring-

lustre-european-economic-model

GLADWELL, M., (2009) Excepţionalii (outliers). Povestea succesului, Editura Publica, 2009

GREENSPAN, A., (2009) Era turbulenţelor, Editura Publica, 2009

HUŢU, C., (2003) Cultură, Schimbare, Competiţie, Editura Economică, Bucureşti, 2003

JESSUA, C., LABROUSSE, C., VITRY, D., (2006) Dicţionar de ştiinţe economice, Editura ARC, 2006

KLEIN, N., (2008) Doctrina şocului. Naşterea capitalismului dezastrelor, Editura Vellant, 2008

KORCZYC, E.; LACO, M.; VINCELETTE, G.A.; MADZAREVIC-SUJSTER, S.; LOICHINGER, E. (2013).

EU11 regular economic report: macroeconomic report - economic recovery on hold : special topic -

determinants of job creation in EU11: evidence from firm level data. Washington DC; World Bank.

http://documents.worldbank.org/curated/en/2013/06/17854302/eu11-regular-economic-report-

macroeconomic-report-economic-recovery-hold-special-topic-determinants-joc-creation-eu11-

evidence-firm-level-data

KOTLER, P., CASLIONE, J.A., (2009). Chaotics. Management şi marketing în era turbulenţelor, Editura

Publica, Bucureşti, 2009

KRUGMAN, P., (2009). Intoarcerea economiei declinului şi criza din 2008, Editura PUBLICA, 2009

LARKIN, J. M., (2003) Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Editura comunicare.ro, 2003

MORRIS, C., (2010). Criza economică şi profeţii ei, Warren Buffett, George Soros, Paul Volcker, Editura

Litera, Bucureşti, 2010

MOSS KANTER, R., (2006) Frontierele managementului; A Harvard Business Review Book, Editura Meteor

Press, Bucuresti, 2006

NEILSON, G., MARTIN, K., POWERS, E., The secrets to successful strategy execution, Harvard business

review, www.hbr.org

NICULAE, T., GHERGHITA, I., GHERGHITA, D., (2006). Comunicarea Organizaţională Şi Managementul

Situaţiilor De Criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor

ROSENZWEIG, R.W., (2002). Making brilliant decisions in turbulent times, Review Virtual Strategist – A

Journal of Strategy & Business Transformation, Issue 2/Spring 2002

ROUBINI, N., MIHM, S., (2010). Economia crizelor. Curs fulger despre viitorul finanţelor, Editura Publica,

2010

ROXBURGH, C., MIRCHKE, J., (2011). European growth and renewal: The Path from Crisis to Recovery,

McKinsey Global Institute, July 2011

ROXBURGH, C., MIRCHKE, J., REGOUT, B., ARCHETTI, D., CHAU, A., D’APRILE, P., (2010) Beyound

Austerity: a Path to economic Growth and Renewal in Europe, McKinsey Global Institute, October

2010,

STIRGLITZ, J.E., (2010). In cădere liberă. America, piaţa liberă şi prăbuşirea economiei globale, Editura

Publica, 2010

TALEB, N.N., (2008). Lebăda neagră, impactul foarte puţin probabilului, Editura Curtea Veche, 2008

http://documents.worldbank.org/curated/en/2012/04/16234385/golden-growth-restoring-lustre-european-economic-model

http://documents.worldbank.org/curated/en/2012/04/16234385/golden-growth-restoring-lustre-european-economic-model

http://www.hbr.org/


163

WONG, S., KWOCK, N., (2004) „Managing in turbulent times – The Adaptive Enterprise”, The SGV Review,

March 2004

Harvard Business Essentials – Crisis Management – Master the Skills to Prevent Disasters, 2004

Harvard Business Review on Managing Uncertainty, 1999

Harvard Business Review on Making Smarter Decisions, 2007

* * * Key Readings in Crisis Management, Systems and Structures for Prevention and Recovery, Editors: Denis

Smith, Dominic Elliott, Roulledge, 2006

Programul de convergenţă 2013-2016, Guvernul României

Annual Growth Survey 2013 - Analiza anuală a creşterii 2013: trasarea parcursului către redresarea economic,

http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-1274_ro.htm

European Economic Forecast, European Economy 1|2013 © European Union, 2013

Doing Business 2013: Smarter Regulations for Small and Medium-Size Enterprises, Doing Business Published:

October 23, 2012

Doing Business, 2013, World Bank http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/romania/

World Investment Report (WIR) 2012: Towards A New Generation of Investment Policies© United Nations,

2012

The Global Competitiveness Report, ediţia 2013-2014 (http://www.weforum.org/reports/global-

competitiveness-report-2013-2014

World Competitiveness Yearbook, IMD 2013, www.imd.ch/wcc

http://ec.europa.eu/research/era/facts/figures/key_figures_en.htm

Innovation Union Scoreboard – The Innovation Union’s Performance Scoreboard For Research And Innovation,

February 2011

Managing growth in a volatile world © 2012 The International Bank for Reconstruction and Development / The

World Bank

Global Economic Prospects, Navigating Strong Currents, January 2011. The International Bank for

Reconstruction and Development / The World Bank

Global Risks Report 2013, World Economic Forum

Global Economic Prospects, Crisis, Finance, and Growth, 2010 The International Bank for Reconstruction and

Development / The World Bank

World Economic Outlook (WEO) “Coping with High Debt and Sluggish Growth”, October 2012, ©2012

International Monetary Fund

World Economic Outlook (WEO) „Growth Resuming, Dangers Remain”, April 2012 ©2012 International

Monetary Fund

World Economic Outlook (WEO), „Slowing Growth, Rising Risks”, September 2011, ©2011 International

Monetary Fund

World Economic Outlook (WEO), „Tensions from the Two-Speed Recovery: Unemployment, Commodities,

And Capital Flows”, April 2011, ©2011 International Monetary Fund

World Economic Outlook (WEO), „Recovery, Risk, And Rebalancing”, October 2010, ©2010 International

Monetary Fund

Measuring Globalisation: OECD Economic Globalisation Indicators 2010, @OECD

The Ernst & Young report “Turn risks and opportunities into results” 2013

The Ernst & Young “Business Risk Report 2011”

“The Top 10 Risks for Business - A Sector-Wide View of the Risks Facing Businesses across the Globe” - The

Ernst & Young “Business Risk Report 2010”

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Business_risk_report_2010/$FILE/EY_Business_risk_re

port_2010.pdf

THE 2009 Shift Index “Measuring the Forces of Long-Term Change”, John Hagel III, John Seely Brown, Lang

Davison, Deloitte Center for the Edge

2013 The Index of Economic Freedom, http://www.heritage.org/index/

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2013 www.gemconsortium.org

Human Development Report 2013 “The Rise of the South: Human Progress in a Diverse World”,

http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/hdr/human-development-report-2013/

Indicele de percepţie a coruptiei 2012

http://www.transparency.org.ro/politici_si_studii/indici/ipc/2012/index.html

KOF Index of Globalization, http://globalization.kof.ethz.ch/;

http://www.mrglobalization.com/globalisation/292-measuring-globalization

The A.T. Kearney/Foreign Policy Magazine Globalization Index,

http://www.foreignpolicy.com/articles/2001/01/01/measuring_globalization

The Failed State Index October 2013, (FP) Foreign Policy,

http://www.foreignpolicy.com/articles/2013/06/24/2013_failed_states_interactive_map

http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-1274_ro.htm

http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/romania/

http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2013-2014

http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2013-2014

http://www.imd.ch/wcc

http://ec.europa.eu/research/era/facts/figures/key_figures_en.htm

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Business_risk_report_2010/$FILE/EY_Business_risk_report_2010.pdf

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Business_risk_report_2010/$FILE/EY_Business_risk_report_2010.pdf

http://www.heritage.org/index/

http://www.gemconsortium.org/

http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/hdr/human-development-report-2013/

http://www.transparency.org.ro/politici_si_studii/indici/ipc/2012/index.html

http://globalization.kof.ethz.ch/

http://www.mrglobalization.com/globalisation/292-measuring-globalization

http://www.foreignpolicy.com/articles/2001/01/01/measuring_globalization

http://www.foreignpolicy.com/articles/2013/06/24/2013_failed_states_interactive_map


164

"Europe 2020: Commission proposes new economic strategy", European Commission

"Annex 1 – Europe 2020: an Overview", European Commission

"Strategy for Employment and growth", European Council

The European Business Cycle clock; http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html

Communication from the Commission to the European Parliament, The Council, The European Economic and

Social Committee and the Committee of the Regions, Annual Growth Survey: advancing the EU's

comprehensive response to the crisis, Brussels, 12.1.2010, COM(2011) 11 final

Eastern Europe: On the way to rebirth? CEE Barometer 2011, November 2011, Horvath & Partners

Management Consulting S.R.L.;

http://rbd.doingbusiness.ro/en/7/latest-articles/1/629/eastern-europe-on-the-way-to-rebirth-cee-barometer-2011

Economic Conditions Snapshot, September 2013: McKinsey Global Survey results

European Economic Forecast, European Economy 1|2013 © European Union, 2013

Indicele tabelelor Tabelul 1. Indicii de volum pe cap de locuitor PIB şi AIC, 2009-2012 (UE27 = 100) .............................................................. 9

Tabelul 2 .................................................................................................................................................................................. 12

Tabelul 3. Evaluarea performanţelor pe trei dimensiuni de bază ale competitivităţii în viziunea Forumului Economic

Mondial .................................................................................................................................................................................... 19

Tabelul 4. Cercul vicios al subdezvoltării ................................................................................................................................ 23

Tabelul 5. Evaluarea KAM pentru România vs. statele lumii (ca medie) în perioada 1995-2012 ........................................... 26

Tabelul 6. Poziţia României faţă de întregul esantion .............................................................................................................. 27

Tabelul 7. Caracterizare indicatori de bază (basic scoreboard) în România – 1995, 2000, 2012 (most recent) ....................... 27

Tabelul 8. Scoruri KEI în dinamică (selecţie de ţări) ............................................................................................................... 29

Tabelul 9. Tintele strategiei 2020 - Provisional Europe 2020 Targets ..................................................................................... 24

Tabelul 10. Evaluările în avansul strategiei Europa 2020 România şi UE27 ........................................................................... 30

Tabelul 11. PIB (dolari SUA la valoarea din anul 2000 şi la paritatea puterilor de cumpărare standard - ajustat cu nivelul

preţurilor) ................................................................................................................................................................................. 38

Tabelul 12. Comparaţie România vs. EU27 - Indicators of confidence and economic sentiment ........................................... 41

Tabelul 13. Compenentele activităţii de cercetare-dezvoltare .................................................................................................. 48

Tabelul 14. Bariere în calea inovării în sectorul privat românesc ............................................................................................ 52

Tabelul 15. Profilul inovatorilor locali..................................................................................................................................... 54

Tabelul 16. Geert Hofstede - Cele cinci dimensiuni culturale ................................................................................................. 55

Tabelul 17. Poziţionarea României în anii 2010-2013 în ceea ce priveşte calitatea mediului de afaceri după clasamentul

Doing Business (DB) – pe dimensiuni ..................................................................................................................................... 67

Tabelul 18. Evaluarea pentru România – categorii principale de indicatori............................................................................. 70

Tabelul 19. Dinamica creşterii economice în EU11 ................................................................................................................. 77

Tabelul 20. Dimanica decalajului de produţie pentru România în 2002-2011 ......................................................................... 79

Tabelul 21. Creşterea potenţială pe termen mediu ................................................................................................................... 79

Tabelul 22. Clasamentul antreprenoriatului din România în funcţie de activităţi .................................................................... 93

Tabelul 23. Clasamentul antreprenoriatului din România în funcţie de atitudini şi percepţii antreprenoriale.......................... 94

Tabelul 24. Clasamentul antreprenoriatului din România în funcţie de aspiraţii antreprenoriale ............................................ 94

Tabelul 25. Selected terms and definitions .............................................................................................................................. 96

Tabelul 26. Evoluţia indicelui de percepţie a corupţiei (2002-2012) ..................................................................................... 115

Tabelul 27. Modelul CLEAR – Factorul O ............................................................................................................................ 116

Tabelul 28. Efectul opacităţii asupra investiţiilor străine ....................................................................................................... 116

Tabelul 29. Valorile pentru “suprataxă” ................................................................................................................................ 116

Tabelul 30. Valorile pentru „Indexul statelor eşuate” ............................................................................................................ 123

Tabelul 31. De făcut sau de evitat în comunicarea în situaţie de criză ................................................................................... 144

Indicele figurilor Figura 1. Epuizarea resurselor naturale dintr-o privire .............................................................................................................. 7

Figura 2. Actual individual consumption per capita in 2011 (euros or PPS per inhabitant) ..................................................... 11

Figura 3.Impact of the crisis on actual individual consumption (volume figures, change in %) .............................................. 11

Figura 4. Modelul grafic al „diamantului” competitivităţii ...................................................................................................... 16

Figura 5. ................................................................................................................................................................................... 19

Figura 6. Evaluarea pentru România în raportul asupra competitivităţii WEF 2013-2014 - Poziţia României pe dimeniunile

primare: „Cerinţe de bază”, „Factori determinanţi ai eficienţei” şi „Inovarea şi sofisticarea afacerilor” .............................. 19

Figura 7. The most problematic factors for doing business ..................................................................................................... 19

http://ec.europa.eu/news/economy/100303_en.htm

http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/annex1.pdf

http://www.consilium.europa.eu/showFocus.aspx?lang=EN&focusID=459

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html

http://rbd.doingbusiness.ro/en/7/latest-articles/1/629/eastern-europe-on-the-way-to-rebirth-cee-barometer-2011


165

Figura 8. Evaluări de performanţă - Anuarul competitivităţii globale 2013............................................................................. 21

Figura 9. Dimensiunile de bază în modelul teoretic de evaluare a competitivitătii în viziunea IMD - The fundamentals on

IMD’s competitiveness ............................................................................................................................................................ 21

Figura 10. Competitiveness Perspective 1997-2013 ................................................................................................................ 22

Figura 11. IMD The Competitiveness Roadmap: 2013 – 2050 ................................................................................................ 23

Figura 12. Comparaţie România şi Suedia (prima clasată după clasamentul KEI şi KI, respectiv) - Principalii indicatori

compoziţi: Mediu economic, Inovare, Educaţie şi sectorul TIC (în procente de performanţă pe întreg eşantionul) ................ 27

Figura 13. Comparaţie Romania şi prima clasată – Suedia – 12 dimensiuni de bază............................................................... 27

Figura 14. Analiza în dinamică pentru România ...................................................................................................................... 28

Figura 15. Analiza în dinamică pentru KEI între 1995 şi 2012 ................................................................................................ 29

Figura 16. Indicatorii Strategiei Europe 2020 .......................................................................................................................... 26

Figura 17. Profilul de competitivitate în viziunea strategiei Europa 2020 ............................................................................... 30

Figura 18. Dimensiuni agregate ale creşterii economice în Europa 2020 ................................................................................ 31

Figura 19. Evoluţia PIB pentru România vs. lume, EU şi cele mai performante economii (1960-2011) ................................. 33

Figura 20. Evoluţia PIB pentru România vs. lume, EU şi cele mai performante economii (1987-2011) ................................. 33

Figura 21. Evoluţia PIB-ului, 1990 – 2011 (Q1). Date trimestriale ($) ..................................... Error! Bookmark not defined.

Figura 22. PIB-ul României, structura producţiei. Volume absolute ....................................................................................... 34

Figura 23. Structura folosirii PIB-ului. Volume absolute ........................................................................................................ 34

Figura 24. Valorile pentru indicatorii PIB în EU şi câteva ale economii ................................................................................. 35

Figura 25. PIB-ul pe cap de locuitor în fiecare regiune NUTS2 ca procent din media UE-27 ................................................. 35

Figura 26. Ratele oficiale de absorbţie a fondurilor alocate de CE .......................................................................................... 39

Figura 27. Volumul fondurilor alocate de CE .......................................................................................................................... 40

Figura 28. Previziuni pe termen scurt pentru zona EU (privire generală) ................................................................................ 35

Figura 29. Produsul intern brut (PIB) pe cap de locuitor în funcţie de standardul puterii de cumpărare (SPC), pe regiuni

NUTS 2, 2010 (% din media UE-27, UE-27=100) .................................................................................................................. 40

Figura 30. Modificarea produsului intern brut (PIB) pe cap de locuitor în funcţie de standardul puterii de cumpărare (SPC),

pe regiuni NUTS 2, 2008-2010 (diferenţă procentuală între 2008 şi 2010; în raport cu media UE-27) ................................... 36

Figura 31. Distribuţia valorilor pentru Productivitatea muncii pe angajat în 2011 .................................................................. 13

Figura 32. Dinamica în România - “Productivitatea muncii pe angajat” ................................................................................. 13

Figura 33. Dinamica în România vs. EU – “Productivitatea muncii pe oră de lucru”.............................................................. 13

Figura 34. România în EU – “Productivitatea muncii pe oră de lucru” ................................................................................... 14

Figura 35. Dinamica – creşterea faţă de nivelul din 2005 - România vs. EU – “Productivitatea muncii pe oră de lucru” ....... 14

Figura 36. Dinamica în EU “Productivitatea muncii pe oră de lucru”– creşterea faţă de nivelul din 2005 .............................. 15

Figura 37. Evoluţia Indicatorului - Sentimentul Economic de Incredere (ESI) (1990-2013) ................................................... 41

Figura 39. Infografic – forţă de muncă .................................................................................................................................... 42

Figura 40. Valorile SII 2010 şi tendinţa de evoluţie în perioada 2008-2012 ............................................................................ 51

Figura 41. Valoarea medie a cheltuielilor cu inovarea (mii lei) ............................................................................................... 53

Figura 42. Modelul lui G. Hofstede – dimensiunile culturale ................................................... Error! Bookmark not defined.

Figura 43. Valorile dimensiunilor culturale pentru România şi Bulgaria ................................................................................. 56

Figura 44. Evaluarea performanţelor pe 10 direcţii ale indicatorului „Uşurinţa de a face afaceri” – poziţionarea în eşantionul

de 185 state (în 2013) – Rang/poziţionare In cadrul eşantinului .............................................................................................. 67

Figura 45. Distanţa faţă de frontieră pentru România .............................................................................................................. 68

Figura 46. Legătură puternică între evaluarile Distanţei faţă de frontoieră şi volumul ISD per capita - Better overall

regulation is correlated with more FDI inflows per capita ....................................................................................................... 68

Figura 47. Evoluţia în dinamică Scoruri ale libertăţii economice – România, USA şi Entitatea „Lume” ................................ 69

Figura 48. Premiantele şi codaşele UE. Parcursul României ................................................................................................... 71

Figura 49. Somajul în rândul tinerilor ...................................................................................................................................... 73

Figura 50. Double-dip of EU manufacturing production ......................................................................................................... 75

Figura 51. EU recovery in comparative perspective ................................................................................................................ 75

Figura 52. Modificarea valorii producţiei industriale de produse prelucrate, martie 2013 faţă de ianuarie 2008. ................... 75

Figura 53. EU manufacturing recovery by sector .................................................................................................................... 75

Figura 54. Prospects for World GDP Growth, (percent change) .............................................................................................. 80

Figura 55.Probability of Recession, 2013:Q2–2014:Q1 (%) ................................................................................................... 80

Figura 56. Curentul „Prea mari pentru a eşua – Too big to fail” .............................................................................................. 84

Figura 57. Intrebările – Opinia asupra calităţii condiţiile pentru perioada ultimelor 6 luni şi Sursele de îngrijorare pe termen

scurt-mediu .............................................................................................................................................................................. 86

Figura 58. Intrebările – Opinia asupra celor mai aşteptate evoluţii pentru creşterea pieţelor emergente şi Topul celor mai

importante 5 riscuri pentru economia naţională a respondenţilor ............................................................................................ 86


166

Figura 59. IMM în România – vector al creşterii economice? ................................................................................................. 87

Figura 60. Real growth rates for R&D and GDP, OECD area, 1982-2007 .............................................................................. 88

Figura 61. Antreprenori de/în România ................................................................................................................................... 89

Figura 62. From exponential technologies to exponential innovation ..................................................................................... 92

Figura 63. Antreprenoriatul din România în 2012 în funcţie de activităţi ................................................................................ 93

Figura 64. Antreprenoriatul din România în 2012 - atitudini şi percepţii antreprenoriale ....................................................... 94

Figura 65. Intreprinzătorul român – dintr-o privire (2013) ...................................................................................................... 94

Figura 66. Reprezentarea rezultatelor de evaluare a riscului.................................................................................................... 98

Figura 67. The basic form of the Risk Impact/Probability Chart ............................................................................................. 98

Figura 68. Tipuri de reprezentări grafice din analizele de risc ................................................................................................. 99

Figura 69. O lume de riscuri dintr-o privire ............................................................................................................................. 99

Figura 70. Incurcatele căi ale riscului .................................................................................................................................... 100

Figura 71. Frecvenţa de apariţie în creştere a unor riscuri în activitatea bancară, hazarde natural şi acte de violenţă -

Increasing occurrence of banking crises, natural disasters, and homicides ............................................................................ 101

Figura 72. Risk chain: an imposed risk derived from ... ........................................................................................................ 101

Figura 73. Riscuri economice ................................................................................................................................................ 103

Figura 74. Riscuri la nivel societal ......................................................................................................................................... 103

Figura 75. Resilience is Most Applicable to Unpredictable Risks with Little Knowledge about Effective Measures ........... 104

Figura 76. Evenimente tip „Lebede negre” în istoria recentă ................................................................................................. 104

Figura 77. Tipurile de calificative în rating-ul de ţară............................................................................................................ 107

Figura 78. Probabilitatea de default a Romaniei, fata de reperele Germaniei (cel mai scazut risc) si Argentinei (cel mai

ridicat risc). ........................................................................................................................................................................... 110

Figura 79. Cotaţii CDS pe 5 ani ............................................................................................................................................. 110

Figura 80. Poziţie fiscală a ţărilor din EU .............................................................................................................................. 111

Figura 81. Evaluarea COFACE pentru România în 2013 ...................................................................................................... 114

Figura 82. Costurile opacităţii în termeni de ISD - Indicele agregat al opacităţii creat pe baza evaluărilor de: corupţie,

opacitate legislativă, opacitate în materie de politici economice, standarde de reprezentativitate, standarde de reglementare)

............................................................................................................................................................................................... 116

Figura 83. Indicatori de performanţă România: ..................................................................................................................... 117

Figura 84. The Ernst & Young business risk radar The risks that are closest to the center of the radar are those that we

believe will pose the greatest challenges to the mining and metals sector in 2011 and into 2012 ......................................... 118

Figura 85. Cascading risks (2009) ......................................................................................................................................... 118

Figura 86. Ponderile Economiei „gri” în diverse ţări ............................................................................................................. 121

Figura 87. Ponderile Economiei „gri” pot fi reduse prin „digitalizarea afacerilor” ............................................................... 122

Figura 88. Four basic phases of cyclical development ........................................................................................................... 125

Figura 89 ................................................................................................................................................................................ 130

Figura 90 ................................................................................................................................................................................ 130

Figura 91 ................................................................................................................................................................................ 130

Figura 92 ................................................................................................................................................................................ 130

Figura 93. Harta crizei în 2010 .............................................................................................................................................. 132

Figura 94. ............................................................................................................................................................................... 134

Figura 95. Şase litere care pot ilustra fenomenul de recesiune şi cel de reluare a mecanismului economic .......................... 140

Figura 96. Modelul rezistenţei la schimbare .......................................................................................................................... 150

Figura 97. Trenduri în schimbările organizaţionale ............................................................................................................... 151

Figura 98. Modelul - Ecuaţia schimbării (Gleicher, Berkhard, Harris) .................................................................................. 155

Figura 99.Modelul Kubler-Ross ............................................................................................................................................ 156

Figura 100. Modelul ADKAR ................................................................................................................................................. 156

Figura 101. Instrumentul de măsurare Thomas-Kilmann – Abordarea relaţională bazată pe interese ................................... 158

suport curs_afaceri în medii instabile

Documents