MARKETING

Alexandra Zbuchea Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, SNSPA Masterat online Management şi comunicare în afaceri

Bucureşti 2007-2008

2

3

Alexandra Zbuchea

MARKETING

Curs

Bucureşti, 2007

4

5

Cuprins Introducere ... 7 Capitolul 1 Importanţa activităţii de marketing ... 8 1.1 Definirea noţiunii “marketing” 1.2 Evoluţia teoriei şi a practicii marketingului 1.3 Rolul marketingului în cadrul unei organizaţii 1.4 Organizarea activităţii de marketing 1.5 Recomandări 1.6 Aspecte practice

Capitolul 2 Concepte fundamentale în marketing ... 18 2.1. Analiza SWOT 2.2. Audienţa şi segmentarea 2.3. Poziţionarea şi imaginea 2.4. Procesul de comunicare 2.5. Recomandări 2.6. Aspecte practice Capitolul 3 Cercetarea cantitativă de marketing ... 27 3.1. Cercetarea de marketing – scop şi metodologie 3.2. Scalarea – factor important în realizarea unor studii de marketing de succes 3.3. Proiectarea şi derularea sondajului de marketing 3.4. Analiza şi interpretarea 3.5. Recomandări 3.6. Aspecte practice Capitolul 4 Cercetarea calitativă de marketing ... 37 4.1. Consumatorul şi procesul decizional 4.2. Tehnici privind studierea comportamentului consumatorului 4.3. Focus grup 4.4. Recomandări 4.5. Aspecte practice Capitolul 5 Proiectarea activităţii de marketing ... 46 5.1. Evoluţia conceptului de mix de marketing 5.2. Politici de marketing 5.3. Strategii şi tactici de marketing 5.4. Planul de marketing 5.5. Recomandări 5.6. Aspecte practice Capitolul 6 Dezvoltarea ofertei ... 55 6.1. Produsul în viziunea marketingului 6.2. Sfera de cuprindere a politicii de produs 6.3. Proiectarea ofertei 6.4. Strategii în politica de produs 6.5. Recomandări 6.6. Aspecte practice

6

Capitolul 7 Crearea canalelor de distribuţie ... 65 7.1. Canale şi fluxuri de distribuţie 7.2. Importanţa distribuţiei în cadrul mixului de marketing 7.3. Strategii de distribuţie 7.4. Recomandări 7.5. Aspecte practice Capitolul 8 Stabilirea celor mai adecvate preţuri şi tarife ... 75 8.1. Importanţa politicii de preţ în cadrul mixului de marketing 8.2. Preţul – complex de interdependenţe 8.3. Componente ale politicii de preţ 8.4. Strategii de preţ 8.5. Recomandări 8.6. Aspecte practice Capitolul 9 Promovarea organizaţiei şi a ofertei acesteia ... 83 9.1. Importanţa promovării în cadrul politicii de marketing a organizaţiei 9.2. Obiective ale promovării 9.3. Aspecte etice privind politica de promovare 9.4. Tehnici de promovare 9.5. Recomandări 9.6. Aspecte practice Capitolul 10 Particularităţi ale marketingului serviciilor ... 95 10.1. Caracteristici ale activităţii prestatorilor de servicii 10.2. Mixul de marketing în cadrul prestatorilor de servicii 10.3. Dezvoltarea şi promovarea ofertei prestatorilor de servicii 10.4. Recomandări 10.5. Aspecte practice Capitolul 11 Marketingul organizaţiilor nonprofit ... 101 11.1. Caracteristici ale organizaţiilor nonprofit 11.2. Activitatea de marketing – premisă a realizării misiunii organizaţiei 11.3. Aspecte privind mixul de marketing 11.4. Recomandări 11.5. Aspecte practice Capitolul 12 Marketing internaţional ... 107 12.1. Conceptul de marketing internaţional 12.2. Mediul de marketing internaţional 12.3. Extinderea pe piaţa internaţională 12.4. Consideraţii privind mixul de marketing internaţional 12.5. Recomandări 12.6. Aspecte practice Bibliografie selectivă … 112

7

Introducere În contextul economiei şi societăţii contemporane, marketingul este o activitate esenţială

pentru orice tip de organizaţie, fie că este o societate comercială (microîntreprindere, întreprindere mică, mijlocie sau mare, companie multinaţională etc.), fie că este o organizaţie non-profit (organizaţie non-guvernamentală, administraţie publică centrală sau locală, instituţie culturală sau educaţională, organizaţie profesională ş.a.). Proiectarea şi derularea unor activităţi adecvate de marketing contribuie la eficientizarea activităţii oricărei organizaţii în contextul unor evoluţii socio-culturale şi politico-economice tot mai ample şi complexe.

Relaţia dintre marketing şi management este un aspect vital pentru o organizaţie, indiferent de tipul şi puterea acesteia. Marketingul oferă managerului instrumente utile pentru eficientizarea activităţii, pentru comunicare optimă în interior şi exterior, pentru înţelegerea aprofundată a fenomenelor şi tendinţelor. În acest context, înţelegerea principiilor, conceptelor şi tehnicilor specifice marketing este esenţială pentru dezvoltarea afacerii. Nu este însă suficient să se însuşească numai teoria şi practica marketingului, ci şi întreaga filosofie pe care acesta se bazează.

Lucrarea de faţă este o introducere în filosofia, universul conceptual şi cel practic al marketingului. Ea militează pentru adoptarea unei atitudini pro-active faţă de această disciplină. Se încearcă prezentarea diferitelor concepte în contextul utilităţii lor practice şi conferirea unor abilităţi necesare pentru angajaţii oricărei organizaţii. Bunele practici şi profesionalismul în domeniul marketingului sunt promovate şi prin intermediul recomandărilor ataşate fiecărei teme majore abordate. De asemenea înţelegerea fenomenelor şi a instrumentelor marketingului este facilitată şi prin inserarea la sfârşitul fiecărui capitol a unor aplicaţii şi studii de caz.

8

Capitolul 1 Importanţa activităţii de marketing 1.1 Definirea noţiunii de “marketing” Conceptul de marketing a evoluat foarte mult în timp, ca şi sfera sa de aplicare. }n funcţie

de filosofia şi experienţele personale, fiecare specialist în marketing propune o definiţie proprie, care însă nu reuşeşte să cuprindă decât anumite aspecte ale acestui domeniu atât de vast şi important. Din această cauză, ne vom opri numai asupra unora dintre aceste definiţii, variate ca mod de abordare, pentru a surprinde aspectele esenţiale ale domeniului.

American Marketing Association, cea mai prestigioasă asociaţie de specialitate, înfiinţată în anul 1937 prin contopirea a două asociaţii profesionale, a adoptat în anul 2004 o nouă definiţie a domeniului: o funcţie organizaţională şi un set de procese vizând crearea, comunicarea şi difuzarea valorii către clienţi, precum şi vizând gestionarea relaţiilor cu clienţii în beneficiul organizaţiei şi al grupurilor de interes asociate acesteia1.

Această definiţie subliniază mai multe elemente esenţiale vis-a-vis de activitatea de marketing. Astfel se consideră că marketingul este o funcţie legată de esenţa unei organizaţii, fără de care aceasta nu şi-ar putea derula activitatea (este o funcţie organizaţională). Elementele centrale ale activităţii de marketing sunt valoarea şi relaţia cu clientul. Valoarea se referă la acel avantaj oferit clientului, prin mijloace atent proiectate, la un preţ adecvat. Această valoare, percepută ca atare de client, se constituie într-un avantaj competitiv pentru organizaţia care îl oferă şi într-o condiţie esenţială pentru a avea succes pe piaţă, mai ales în condiţiile unei concurenţe acerbe pe aproape toate pieţele de bunuri şi servicii, dar chiar şi între organizaţii non-profit. Relaţia cu clientul, în sens restrâns, se referă la tranzacţia propriu zisă, la schimbul de valori între două părţi.

De altfel, pentru a putea vorbi de activitate de marketing, trebuie să fie îndeplinite simultan mai multe cerinţe. Este esenţial să existe cel puţin două părţi cu nevoi nesatisfăcute. De cele mai multe ori este vorba de către organizaţie şi clienţii săi potenţiali. Se poate însă ca în procesul acesta să fie implicate, direct şi/sau indirect, mai multe părţi. A doua condiţie este să existe dorinţa şi capacitatea de satisfacere a acestor nevoi, recunoscută de părţile implicate. A treia condiţie este comunicarea între părţi, prin intermediul căreia ele să-şi recunoască capacitatea de satisfacere reciprocă a nevoilor şi care să faciliteze tranzacţia propriu-zisă. A patra condiţie este existenţa unui bun, serviciu, a unei valori care să facă obiectul tranzacţiei şi care să poată fi schimbat pentru a se satisface efectiv nevoia menţionată anterior.

O altă definiţie, mai generală, a marketingului a fost dată de Philip Kotler, cel care a statuat teoria clasică a marketingului, fiind considerat „părintele marketingului”: proces social şi managerial prin care grupurile şi indivizii obţin ceea ce le trebuie şi ceea ce doresc prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu alte grupuri şi indivizi2.

Această definiţie pune accentul pe procesele sociale asociate marketingului, care de altfel sunt tot mai importante în contextul evoluţiilor şi interdependenţelor din societatea şi economia contemporană. Se pune un accent mai mari pe factorii subiectivi, respectiv pe dorinţă, nu numai pe nevoie.

Din multitudinea de definiţii ale fenomenului de marketing, mai menţionăm numai una, cea a lui Peter Doyle, poate cel mai mare specialist britanic în marketing: procesul de management prin care se caută maximizarea veniturilor acţionarilor prin dezvoltarea şi

1 www.marketingpower.com, 5.10.2005. 2 Philip Kotler ş.a., Managementul marketingului, Bucurereşti: Teora, 1997, p.12.

9

implementarea strategiilor firmei prin care să se formeze relaţii de încredere de lungă durată cu consumatorii, pe baza creării unui avantaj competitiv sustenabil3.

Această ultimă definiţie pune accentul pe necesitatea proiectării unor strategii şi pe durata lungă de acţiune a acestora. Un alt element esenţial al acestei definiţii este evidenţierea importanţei relaţiilor între toate părţile implicate în procesul de marketing, respectiv în comunicaţiile şi tranzacţiile specifice.

După cum se observă din cele câteva definiţii anterioare, marketingul este atât o ştiinţă, cât şi o practică. Ca ştiinţă, marketingul defineşte o serie de concepte, teorii, metode şi tehnici specifice, unele dintre ele cu o puternică componentă interdisciplinară. Ca practică economică, marketingul contribuie prin acţiuni specifice, bazate pe teorii proprii, la dezvoltarea activităţii organizaţiilor şi eficientizarea lor. Activitatea practică este bazată pe instrumentarul oferit de ştiinţa marketingului.

Ca şi în cazul multor altor domenii economice, şi nu numai, care au atât relevanţă teoretică, cât şi aplicativă, şi în cazul marketingului se poate vorbi de o „artă”, în sensul că specialistul în marketing, prin personalitatea, experienţa, intuiţia şi imaginaţia sa, are un rol esenţial în găsirea celor mai adecvate şi chiar creative soluţii de marketing pentru problemele cu care se confruntă o organizaţie. Mai mult decât atât, marketingul ar trebui să fie o filosofie care să fundamenteze şi ghideze activitatea oricărei organizaţii, a tuturor angajaţilor săi, indiferent de funcţia şi responsabilităţile avute, precum şi a diverselor grupuri de interes care îi sunt asociate.

Atragem atenţia că evoluţiile din societatea şi economia contemporană îşi pun amprenta şi asupra teoriei şi practicii marketingului. În acest Paul R. Gamble et. al. atrag atenţia asupra necesităţii unei revoluţii în marketing, a unui nu cadru conceptual4. Ei consideră că principalul factor care a generat această nouă situaţie este consumatorul, respectiv un nou consumator, mai independent, mai pretenţios, cu mult mai multe opţiuni la îndemână etc.

1.2 Evoluţia teoriei şi a practicii marketingului Ca şi în cazul altor domenii, este greu de stabilit întâitatea teoriei asupra practicii, sau

invers. Înclinăm să considerăm că practica a atras o fundamentare teoretică mai superficială şi şovăielnică iniţial, din ce în ce mai consistentă astăzi. Înţelegerea mai profundă a activităţii practice şi sistematizarea sa în concepte, teorii şi metode strategice fundamentate conceptual contribuie la răspândirea bunelor practici şi stârneşte interes pentru noi abordări.

Începuturile unei activităţi de marketing mai consistente şi voluntare pot fi aflate în cadrul magazinelor de desfacere din Statele Unite, primele „supermarketuri”, din secolul al XIX-lea. În epoca respectivă nu se vorbea de marketing, dar din modul în care erau conduse anumite afaceri rezultă că exista o abordare strategică mai consistentă. De asemenea în aceiaşi perioadă se intensifică eforturile coerente de promovare a afacerilor.

Conceptul originar de marketing datează din anii ’50.5 În contextul specific economiilor postbelice, marketingul a evoluat din adaptarea unei filosofiei de management la noile condiţii (privaţiuni, creştere economică rapidă, noi exigenţe ale consumatorilor, intensificarea competiţiei).

Factorii care au influenţat practica marketingului sunt multipli. Printre cei mai importanţi şi statornici în timp evidenţiem: intensificarea concurenţei, dezvoltarea tehnologică şi informaţională, dezvoltarea transporturilor, apariţia şi dezvoltarea lanţurilor de magazine, globalizarea, creşterea nivelului de trai. Există şi numeroşi factori de natură socială care 3 Peter Doyle, Value-Based Marketing. Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value¸ Londra: Wiley, 2000, p.70. 4 Paul R. Gamble, Alan Tapp, Anthonz Marsella, Merlin Stone, Marketing revolution: the radical new approach to transforming the business, the rand and the bottom-line, London: Kogan Page, 2005, p.4 5 Frederick E Jr. Webster, “Defining the new marketing concept”, Marketing Management, vol.2, nr.4 / 1994, p. 22

10

influenţează evoluţia marketingului, cum ar fi schimbări de mentalitate vis-a-vis de interdependenţele în societate, statutul social, mentalitatea diverselor comunităţi etc.

Literatura de specialitate6 menţionează între 3 şi 5 etape în evoluţia marketingului, ca practică. În funcţie de elementele pe care s-a pus accentul în teoria şi practica marketingului în diverse perioade de timp, principalele abordări, în ordine cronologică, sunt: 1. Orientarea către produs – premisa de la care se pleacă este că un produs foarte bun are piaţă de desfacere sigură datorită calităţii sale. Din această perspectivă, oferta firmelor trebuie să fie caracterizată de performanţă, fiabilitate şi funcţionalitate. În acest context, organizaţia se concentrează pe îmbunătăţirea calităţii produselor şi a caracteristicilor sale tehnico-funcţionale, în timp ce aspecte precum designul, imaginea sau informarea-promovarea sunt desconsiderate de multe ori. De asemenea clientul şi/sau consumatorul nu sunt puncte de reper esenţiale în dezvoltarea ofertei. Toate acestea sunt vicii ale acestei abordări, care au determinat o schimbare a atitudinii şi practicii în domeniu. 2. Orientarea către producţie – premisa acestei abordări este legată de rolul preţului: se preferă produse la preţuri scăzute. În acest context, nu este suficient să se ofere produse fiabile şi performante, ci şi avantajoase din punct de vedere economic (preţul cât mai scăzut era privit ca un factor vital în decizia de achiziţie). Acest fapt a determinat ca atenţia producătorilor să se îndrepte spre întreg procesul de producţie, nu numai spre produsul final. Prin proiectarea şi controlarea întregului flux de fabricaţie, se pot obţine economii prin menţinerea costurilor la niveluri scăzute, se eficientizează activitatea de producţie. Deci firma va obţine aceleaşi produse foarte bune la preţuri din ce în ce mai mici, beneficiind atât de avantaje şi atractivitate crescută faţă de concurenţă, cât şi de posibilitatea obţinerii unor profituri mai mari. 3. Orientarea către vânzare – principala premisă a acestei abordări a fost legată de posibilitatea convingerii publicului să achiziţioneze ceea ce se producea. Această orientare a luat avânt imediat după al doilea război mondial, fiind o consecinţă a intensificării schimburilor internaţionale şi a concurenţei pe plan local. Un accent deosebit s-a pus pe distribuţie şi promovare, ca factori de diferenţiere şi convingere a publicului să achiziţioneze o anumită ofertă. Astfel produsele devin accesibile, cunoscute şi dezirabile. 4. Orientarea către client – este orientarea clasică de marketing, apărută şi fundamentată în anii ’70 ai secolului XX. Aceasta pleacă de la premisa că factorul determinant pentru succesul comercial este clientul/consumatorul, respectiv nevoile şi dorinţele sale. În acest context a crescut importanţa cercetării de marketing, pentru a se realiza un profil psihologic şi comercial al clientului, care să ghideze activitatea de dezvoltare a ofertei, precum şi de comercializare şi promovare a sa. Astfel eforturile companiei sunt mai bine dozate şi direcţionate, fără a se mai risipi în cazul unor produse care nu sunt dorite. O serie de concepte au devenit extrem de importante, precum segment de piaţă/segmentare, public-ţintă sau poziţionare. Tendinţa este însă ca de la generalizare pentru o categorie de clienţi, să se treacă la personalizarea cât mai amănunţită, pentru fiecare client, dacă este posibil. De asemenea se modifică în permanenţă viziunea asupra clientului şi modul de raportare a companiilor la diverse categorii de public. 5. Orientarea către societate – este perioada marketingului societal, aflată în plină constituire în România. Premisa de bază este că o organizaţie nu este dependentă şi responsabilă numai faţă de client/consumator, ci şi faţă de o anumită comunitate, sau faţă de societate în ansamblu. Astfel nu numai nevoile şi dorinţele consumatorului trebuie satisfăcute, ci şi ale societăţii. Concepte vitale pentru această perspectivă sunt cele de misiune şi corporate social responsibility (responsabilitatea socială a organizaţiei). Deşi în prezent această perspectivă este, cel puţin în România, destul de controversată, iar societăţile care au această abordare fiind bănuite de cameleonism şi nesinceritate, ea se dovedeşte a fi un factor esenţial de succes pe termen lung.

În prezent, şi datorită amplorii fără precedent a activităţii practice, precum şi a tot mai marii sale importanţe în obţinerea unui succes comercial pe termen lung, marketingul este o 6 Philip Kotler ş.a., Principiile marketingului, Bucureşti: Teora, 1999, pp. 36-42.

11

ştiinţă academică cu o importanţă deosebită. Astfel se organizează cursuri universitare, de masterat şi doctorale în cadrul unor departamente şi facultăţi extrem de diverse, inclusiv specializate în acest domeniu. Sunt numeroase direcţii în care se dezvoltă activitatea practică şi cea teoretică. Printre acestea unele sunt deja clasice: cercetări de marketing, comportamentul consumatorului, marketingul serviciilor, business to business marketing, marketing intern, marketing internaţional etc. Altele sunt în plin avânt, urmând ca timpul şi evoluţiile de pe piaţă şi din societate să le valideze. Printre acestea din urmă menţionăm customer marketing, personalized marketing, e-marketing, viral marketing, reverse marketing, channel marketing ş.a.

Alte evoluţii în domeniul marketingului privesc continua profesionalizare, acordarea unei atenţii tot mai mari deontologiei profesionale. Derularea activităţii de marketing, în toate componentele sale – proiectarea ofertei, relaţiile cu publicul intern şi extern, cercetarea pieţei, promovarea etc. – poate genera numeroase situaţii tensionate dintr-o perspectivă morală. Discuţiile publice cele mai aprinse au fost generate de publicitate, considerată de multe ori de către publicul larg ca fiind special proiectată să înşele pentru a determina clienţii să cumpere produsele firmei. Activitatea de marketing poate fi şi trebuie să fie desfăşurată cu onestitate şi corectitudine, cu profesionalism şi respect faţă de public. Deoarece însă tentaţia căilor uşoare, uneori mai puţin etice, este mare, asociaţiile profesionale din sfera marketingului şi a subdomeniilor sale au proiectat şi promovat coduri etice.

Spre exemplu Asociaţia Americană de Marketing a adoptat în 2004 un set de norme etice şi valori pentru marketeri7. Valorile etice impuse prin acest standard profesional în sfera eticii sunt: onestitate, responsabilitate, corectitudine, respect, deschidere şi conştiinţă civică.

1.3 Rolul marketingului în cadrul unei organizaţii Marketingul are un impact major în derularea activităţii oricărei organizaţii, fie ea din

sfera comercialului, a sectorului public sau a celui non-profit. Marketingul un rol foarte important pentru dezvoltarea durabilă atât a organizaţiilor, cât şi a societăţii în ansamblu, dacă se ţine cont de bunele practici impuse de evoluţia teoriei şi practicii în acest domeniu.

Încă din faza orientării spre marketing (client/piaţă), i s-au recunoscut acestei discipline mai multe funcţii8, valabile pentru orice tip de organizaţie, care activează pentru dobândirea de profit sau nu: 1. eficientizarea activităţii organizaţiei – Prin impactul pe care marketingul îl are asupra tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei (viziune managerială, proiectarea ofertei, procesul de producţie, distribuirea ofertei, personal, promovare etc.) el influenţează eficienţa globală a organizaţiei prin două pârghii: controlul direct şi indirect al costurilor; precum şi prin identificarea celor mai eficiente modalităţi de acţiune 2. cercetarea pieţei şi cunoaşterea consumatorilor - este o activitate vitală în cadrul marketingului, respectiv pentru succesul politicilor şi strategiilor de marketing abordate. Acestea trebuie să se bazeze pe o imagine corectă şi detaliată a clienţilor şi consumatorilor, deoarece numai astfel efectele proiectate vor fi şi cele obţinute în urma derulării activităţii. 3. corelarea organizaţiei cu mediul socio-economic intern şi extern – orice organizaţie depinde de numeroşi factori interni (conducerea şi grupurile de interes acţionariale, personalul, resursele disponibile etc.) şi externi (clienţii, opinia publică, instituţii publice locale şi centrale, legislaţie, instituţii bancare ş.a.) Marketingul are şi rolul de a realiza o concordanţă şi corespondenţă deplină între caracteristicile şi interesele organizaţiei şi cele ale acestor factori de influenţă. Astfel beneficiile tuturor celor implicaţi vor fi maxim posibile în contextul dat.

7 www.marktingpower.com, 25.08.2007 8 Vezi şi Virgil Balaure (coord.), Marketing, Bucureşti: Uranus, 2000, pp.29-35.

12

La acestea, în stadiul ultim de dezvoltare al practicii şi teoriei în acest domeniu, se adaugă şi funcţii legate de rolul social al marketingului, şi anume: 1. satisfacerea nevoilor de consum – în condiţiile în care activitatea de marketing a tuturor ofertanţilor de produse şi servicii existenţi pe piaţă la un moment dat ar ţine cont de filosofia, principiile şi tehnicile specifice marketingului, atunci s-ar oferi exact ceea ce societatea în ansamblu, precum şi – la modul ideal – fiecare membru al său, are nevoie şi îşi doreşte. În plus desfacerea şi consumul acestei oferte s-ar realiza în condiţiile optime pentru clienţi/consumatori şi societate. 2. satisfacerea unor nevoi sociale şi culturale – prin faptul că activitatea de marketing depăşeşte cadrul strict al organizaţiei şi relaţiei cu clienţii/alţi parteneri de afaceri, încercând să evalueze şi să ţină cont de evoluţiile socio-culturale din cadrul comunităţii/societăţii în care activează, marketingul determină realizarea unor acţiuni nemijlocite în beneficiul unor comunităţi/al societăţii. De asemenea ca rezultate indirecte ale unor acţiuni de marketing (cum ar fi sponsorizare sau chiar promovare) se pot obţine numeroase efecte socio-culturale variind ca amploare şi tipologie.

Dintr-o perspectivă funcţională, marketingul îndeplineşte următoarele funcţii: cumpărare; vânzare; transport; depozitare; control al calităţii şi volumului ofertei; control financiar; management al riscului; informarea vis-a-vis de piaţă; promovare. Toate aceste funcţii sunt îndeplinite cu succes de către marketing pentru toate tipurile de organizaţii, private sau publice, comerciale sau necomerciale. În special în cazul marilor societăţi, la acestea se mai adaugă şi altele, cum ar fi dezvoltarea imaginii acestora, îmbunătăţirea relaţiilor cu diferite componente ale mediului intern şi extern etc.

Pentru toate aceste direcţii, în cadrul activităţii de marketing se pot fixa obiective din cele mai variate. Acestea pot fi generale, legate de întreaga activitate a organizaţiei, sau specifice, de marketing. De asemenea ele pot varia în funcţie de nivelul ierarhic de aplicabilitate. Aceste obiective marchează ţintele de performanţă ale organizaţiei, ale diverselor departamente sau activităţi din cadrul acesteia.

Obiectivele la nivelul organizaţiei sunt mai generale, referindu-se de cele mai multe ori la dimensiunea profitului, a ratei rentabilităţii, sau la nivelul dividendelor pentru asociaţi/acţionari. Obiectivele funcţionale la nivelul marketingului vizează cota de piaţă, construirea unor baze de date privind clienţii şi consumatorii, notorietatea şi recunoaşterea companiei etc. O categorie aparte a obiectivelor de marketing sunt cele legate de poziţionarea organizaţiei.

De asemenea obiectivele pot fi cantitative sau calitative. Acestea din urmă sunt extrem de importante pentru activitatea de marketing, motiv pentru care ele trebuie controlate chiar dacă acest lucru este mai dificil datorită naturii lor particulare.

Dezvoltarea obiectivelor trebuie să ţină cont de anumite criterii, care se constituie şi în premisă a fixării lor corespunzătoare şi fezabile. Aceste criterii sunt: - specificitatea – să definească cu exactitate domeniul vizat - măsurabilitatea – să poate fi evaluate cantitativ, pentru a fi mai bine controlat şi determinat gradul de realizare - realism/fezabilitate – să se bazeze pe fapte concrete şi reale, să ţină cont de circumstanţe şi resurse - relevanţă – pentru persoanele responsabile cu îndeplinirea lor şi pentru organizaţie - plasare în timp – ele trebuie să fie fixate în funcţie de nişte repere temporare, de asemenea realiste şi în concordanţă cu mediul intern şi extern al organizaţiei

Pe lângă aceste criterii, literatura de specialitate mai vorbeşte şi de alte caracteristici care trebuie avute în vedere9: acceptabilitate vis-a-vis de grupurile de interese asociate organizaţiei; flexibilitate în funcţie de variaţiile din mediul intern şi extern; caracter motivant în raport cu angajaţii organizaţiei; claritate a formulării; compatibilitate cu alte obiective ale organizaţiei. 9 Virgil Balaure (coord.), op.cit., pp.526-527.

13

Toate obiectivele de marketing sunt subordonate unele altora, precum şi obiectivelor generale ale organizaţiei. Un concept relativ nou, care poate fi considerat un „mega-obiectiv”, este misiunea organizaţiei, căreia îi sunt subordonate toate celelalte obiective. Misiunea este o descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează întreaga activitatea a unei organizaţii, reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale. Aceasta trebuie să fie recunoscută atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei şi trebuie să aibă relevanţă atât pentru organizaţie şi diferite grupuri de interes asociate, cât şi pentru comunitatea/societatea în legătură cu care ea îşi derulează activitatea.

Dezvoltarea unei misiuni este destul de dificil de realizat, fiind responsabilitatea nivelurilor ierarhice superioare. Acest proces presupune două aspecte: formularea textului şi impunerea sa atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei. Ea trebuie să fie clară şi precisă, atractivă pentru public şi motivantă/stimulantă pentru angajaţi, dar suficient de generoasă pentru a putea include activităţi destul de diverse şi a nu împiedica nici dezvoltarea ulterioară a organizaţiei.

Elementele care trebuie delimitate prin intermediul unei misiuni sunt următoarele: - domeniul de activitate ale organizaţiei - valorile şi principiile care îi ghidează activitatea - viziunea cu privire la viitorul instituţiei - beneficiile clienţilor şi ai societăţii în ansamblu

Deşi poate părea paradoxal, toate aceste elemente trebuie respectate chiar şi de către organizaţiile pro-profit dacă doresc să îşi eficientizeze activitatea de marketing, precum şi cea generală. Misiunea trebuie să fie corelată cu un set de valori care să fie respectate de către organizaţie în ansamblu, şi de către fiecare persoană din organizaţie în particular. Urmărirea cu consecvenţă a misiunii organizaţie va duce la realizarea unei viziuni specifice, a unei poziţii ideale pe care organizaţia şi-o doreşte.

1.4 Organizarea activităţii de marketing Este dificil şi riscant de recomandat o anumită structură organizatorică care să susţină

activitatea de marketing a unei organizaţii. Principala premisă pentru ca organizarea să fie funcţională dintr-o perspectivă de marketing este existenţa unei viziuni de marketing care să ghideze întreaga activitate a organizaţiei. Aceasta va fi materializată într-o structură organizaţională care să dovedească orientarea către / interesul pentru client şi societate10.

O structură organizatorică care răspunde solicitărilor clienţilor, şi societăţii, respectiv mesajelor venite din mediul extern, pune accentul pe comunicare, relaţii publice, client service sau chiar customer relationship management. Un alt aspect important este proiectarea sistemului de coordonare şi control al activităţii: relaţiile ierarhice, sistemul informaţional, coordonarea proiectelor etc.

Un alt aspect extrem de important este cultura organizaţională. Aceasta trebuie să fie în concordanţă cu filosofia de marketing a organizaţiei. Numai facă ea este adecvată şi larg însuşită de personal, cultura organizaţională poate fi un factor constructiv, care să faciliteze atingerea misiunii asumate şi a obiectivelor fixate. De asemenea cultura organizaţională poate fi un factor de stimulare a personalului, de creştere a ataşamentului acestuia faţă de organizaţie, care să determine un comportament proactiv favorizant pentru întreaga activitatea a organizaţiei,

10 Christian Homburg, John P. Workman, Ove Jensen, “Fundamental changes in marketing organization: The movement toward a customer-focused organizational structure”, Academy of Marketing Science. Journal, 28 (4) / 2000, pp. 459-478

14

inclusiv a celei de marketing şi legată de relaţiile cu clienţii sau alte grupuri de interes pentru organizaţia respectivă.

O primă urmare a adoptării unei viziuni de marketing este constituirea unor echipe multi-funcţionale, precum şi aplatizarea structurii ierarhice11. În cadrul echipelor multi-funcţionale specialistul de marketing ar trebui să aibă un rol important, putând îndruma sau valida activităţile propuse în cadrul respectivelor echipe. De asemenea membrii acestora vor avea mai multă autonomie şi influenţă în cadrul companiei datorită structurii ierarhice simplificate şi cooperării între echipe aflate pe poziţii ierarhice similare, dar având alte responsabilităţi, complementare.

O a doua urmare este constituirea unor structuri asociate organizaţiei, chiar a unor „alianţe”, cuprinzând elemente externe firmei (parteneri de afaceri, grupuri de interes, organisme ale administraţiei publice etc.) Astfel, în mod potenţial, organizaţia poate deveni parte, sau chiar focar, al unei reţele de alianţe strategice.

Din punct de vedere formal, structurile organizatorice pot varia extrem de mult. Abordările posibile sunt următoarele: a. Funcţia de marketing poate fi asociată în mod expres, şi recunoscută prin titulatura specifică, cu un departament din cadrul organizaţiei (departament de marketing). În acest caz departamentul de marketing poate avea o importanţă crescută în organizaţie, putând controla şi activitatea altor departamente care influenţează direct aplicarea politicilor şi strategiilor de marketing. b. Funcţia de marketing poate fi cu precădere responsabilitatea unui departament, a cărei titulatură şi responsabilităţi formale să fie mai restrânse (departament de comunicare, client service etc.) c. Funcţia de marketing poate fi dispersată, împărţită în cadrul mai multor departamente, fiecare cu responsabilităţi distincte. Astfel pot fi statuate departamente precum: cercetare-dezvoltare, relaţii publice/promovare, control financiar, client service, vânzări etc. În această situaţie poate exista şi o suprastructură, cumva paralelă, care să coordoneze întreaga activitate de marketing şi să vegheze aplicarea unei viziuni de marketing pe ansamblul organizaţiei – de exemplu unul dintre directorii adjuncţi poate fi coordonatorul formal al activităţii de marketing, cu putere de decizie în toate departamentele menţionate anterior. d. Activitatea de marketing poate fi responsabilitatea unor echipe care să fie formate şi să lucreze în cadrul unor proiecte bine definite. De exemplu o astfel de echipă ar putea fi constituită pentru dezvoltarea unui nou produs, sau pentru proiectarea unei campanii de promovare ample.

Anumite activităţi specifice marketingului ar putea fi proiectate şi chiar coordonate de organisme din afara organizaţiei (agenţii de publicitate, de relaţii publice etc.) Acestea pot prelua temporar sau în mod permanent anumite aspecte, sau chiar întreaga activitate de marketing (fapt nerecomandat pe termen lung).

Indiferent de soluţia adoptată, activitatea de marketing trebuie să fie integrată cu celelalte funcţii ale unei organizaţii, în special cu cea de management. Alte funcţii cu care activitatea de marketing trebuie să fie perfect integrată sunt cea financiară şi cea de cercetare-dezvoltare. Cauzele de conflict pot fi numeroase, ca şi motivele pentru care marketingul ar trebui să coopereze cu acestea. Depinde de viziunea managerială şi de cultura organizaţională ca să existe o armonia şi susţinere reciprocă, nu o stare permanentă de suspiciune şi/sau conflict.

De asemenea este obligatoriu ca structura organizatorică să fie prezentată în documentele interne ale organizaţiei. Trebuie ca responsabilităţile şi competenţele specifice să fie înscrise în regulamentele de funcţionare, în fişele de post etc., în aşa fel încât să nu existe suprapuneri, ambiguităţi şi conflicte legate de diverse aspecte specifice marketingului, respectiv tensiuni intra-organizaţionale.

Managementul activităţii de marketing poate fi realizat de către un specialist în marketing, o persoană cu pregătire şi realizări eminamente manageriale sau chiar de către un 11 Ibidem, p. 463.

15

specialist în domeniul de activitate al organizaţiei, dar care cunoaşte foarte bine – şi are experienţă – în aplicarea principiilor şi tehnicilor de marketing.

1.5 Recomandări Pentru a se crea premisele unei activităţi eficiente de marketing în cadrul unei organizaţii,

indiferent de tipul acesteia, de obiectul de activitate, de piaţa pe care acţionează, de dimensiune şi alte caracteristici, este necesară să se aibă în vedere următoarele reguli: - activitatea de marketing trebuie să fie o preocupare permanentă a organizaţiei - viziunea de marketing trebuie înţeleasă şi însuşită de toţi angajaţii organizaţiei - responsabilităţile asociate activităţii de marketing trebuie să fie clare şi cunoscute de toţi membrii organizaţiei - piaţa trebuie monitorizată şi periodic realizate studii de marketing - programele de marketing trebuie să vizeze (şi) rezolvarea problemelor clienţilor/consumatorilor sau a altor grupuri de interes - relaţiile cu diferiţi membri ai mediului intern şi extern organizaţiei trebuie dezvoltate cu consecvenţă - competitorii trebuie monitorizaţi, exemplele pozitive urmate şi depăşite, iar insuccesele acestora evitate - trebuie acordată atenţie detaliilor, care trebuie să se constituie în avantaje competitive ale organizaţiei vis-a-vis de piaţa pe care acţionează - activitatea trebuie perfecţionată în permanenţă, chiar şi atunci când nu există probleme evidente - orice acţiune trebuie să fie corelată cu imaginea dorită / promovată a organizaţiei respective

1.6 Aspecte practice

A. Aplicaţii şi studii de caz 1. Cum este organizată activitatea de marketing în cadrul organizaţiei dumneavoastră? Prezentaţi structura organizatorică subliniind departamentele cu responsabilităţi de marketing. Cum aţi restructura organigrama dintr-o perspectivă de marketing? 2. Construiţi fişa de post pentru „director de marketing”. Rubricile cele mai uzuale într-un astfel de documente sunt: funcţie, descrierea postului, subordonare directă, cerinţe, responsabilităţi, beneficii. 3. Claudia Ion (McCann Erickson) consideră : În cadrul oricărei companii, indiferent de mărimea sau specificul acesteia, se comunică. De la simplul „Bună ziua!” primit de la portar până la complexele rapoarte de profitabilitate întocmite de companie pentru acţionari şi entităţile regulatorii, toate acestea au un numitor comun, un laitmotiv de comunicare, care la rândul său reflectă cultura corporaţiei. Practic, departamentul de comunicare concentrează toate informaţiile oficiale şi neoficiale despre companie, şi le transmite mai departe selectiv, către diverse categorii de public şi prin diverse canale de comunicare. Rolul managerului de comunicare este esenţial, mai ales acum, în secolul

16

21, când media şi opinia publică pot transforma cea mai mică greşeală într-un scandal de proporţii iar o mare realizare poate trece uşor neremarcată printre multitudinea de ştiri. Din păcate, în România, chiar şi în marile companii, departamentul de comunicare cu greu reuşeşte să se poziţioneze ca rol de consilier în luarea deciziilor, rămânând de cele mai multe ori în stadiul de executant. Se numeşte greşit departament de comunicare acel departament care trimite din când în când comunicate de presă cu informaţii dictate de directorul general şi organizează de două ori pe an petrecerile pentru angajaţi. Mulţi manageri de companii irosesc o resursă importantă permiţându-şi să atribuie un rol atât de mic unui departament care ar putea aduce multă valoare companiei. Comentaţi opiniile de mai sus. În ce măsură departamentul de comunicare derulează activităţi de marketing, cum s-ar raporta acesta la un departament / manager de marketing ? Care este relaţia dintre marketing şi comunicare, aşa cum este ea prezentată în opiniile exprimate anterior, precum şi în viziunea altor specialişti în marketing şi relaţii publice? 4. Misiunea în mediul bancar Cele mai importante bănci de pe piaţa românească şi-au definit şi promovat public misiunea organizaţională. Aceste misiuni au fost revizuite în funcţie de evoluţiile interne şi cele de pe piaţă. Astfel au evoluat misiunile unora dintre cele mai importante bănci: Bancpost 2005 - Furnizarea către clienţi a unui pachet cuprinzător de produse şi servicii competitive şi profitabile, într-o manieră profesionistă, care să satisfacă cerinţele acestora, să asigure creşterea cotei de piaţă a băncii şi să contribuie la îmbunătăţirea performanţelor ei. 2007 – Bancpost va furniza produse şi servicii inovatoare, care satisfac dorinţele clienţilor corporativi, de retail şi ale persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din România. Produsele şi serviciile vor fi oferite într-un mediu prietenos şi modern, de către o forţă de vânzări bine pregătită, dinamică orientată spre rezultate. Bancpost îţi va valorifica solida sa reputaţie de încă sigură şi bine cunoscută şi prin extinderea prezenţei sale fiice, îşi va consolida angajamentul şi continua sa contribuţie la economia României. Banca Transilvania 2005 - Banca Transilvania este un grup financiar integrat român, înfiinţat în Transilvania, cu activităţi dedicate distinct clienţilor Corporativi, clienţilor IMM şi clienţilor Retail Banking pentru a oferi servicii de calitate, având o reţea teritorială naţională. Fiind partenerul care îşi ţine întotdeauna promisiunile, misiunea noastră este să asigurăm randamente superioare acţionarilor noştri, să fim responsabili faţă de comunitate şi o bancă în care lucrăm cu mândrie şi profesionalism. 2007 – Misiunea băncii este de a veni tot mai aproape de clienţii săi actuali şi potenţiali, de a susţine spiritul antreprenorial românesc – ceea ce se materializează şi în acest mod. Pentru că o mare parte din succesul Băncii Transilvania se datorează comunităţii, banca - împreună cu echipa sa - înţelege să returneze societăţii o parte din ceea ce primeşte de la aceasta, zi de zi. Alte bănci nu şi-au modificat misiunea de la definirea ei, în urmă cu câţiva ani. De exemplu: Banca Comercială Română – Principalul actor în realizarea procesului de susţinere a economiei reale, prin furnizarea de produse şi servicii bancare competitive. Reifferisen Bank – Raiffeisen Bank este un partener pe termen lung pentru toţi clienţii săi, oferind o gamă completă de servicii financiare la standarde înalte şi generând o rentabilitate peste medie a capitalului propriu. Analizaţi misiunile de mai sus, în contextul întregii abordări de marketing a companiilor respective. În concordanţă cu strategia şi activitatea băncii, propuneţi declaraţia de misiune, viziune şi valori pentru BRD - Groupe Société Générale.

17

5. Grupul Humanitas Viziunea: Ţelul nostru pentru următorii 10 ani este acela de a dezvolta un holding cultural care să reprezinte un vector de spiritualitate în România. Pariul nostru: să îmbinăm performanţa culturală cu succesul în afaceri. Misiunea: Tot ce facem porneşte din credinţa că libertatea unei societăţi poate fi educată cu mijloace culturale. Grupul Humanitas propune clienţilor săi produse şi servicii la cele mai înalte standarde de calitate. Reputaţia noastră se sprijină pe consecvenţa cu care slujim valorile omenirii civilizate şi pe conectarea activă la marile provocări ale istoriei şi lumii contemporane. Misiunea noastră este să vă ajutăm să vă puneţi întrebări pe care nu vi le-aţi pus încă. Şi să găsiţi răspunsuri pe care nu le-aţi găsit încă. Împreună nu vom rătăci drumul, iar la capătul lui vom descoperi împreună Bunul gust al libertăţii. Valorile: Lucrul în echipă; Orientarea către clienţi; Profesionalismul; Creativitatea; Pasiunea; Integritatea Comentaţi abordarea adoptată de Grupul Humanitas. Construiţi triada misiune – viziune – valori pentru o editură nou apărută, axată pe editarea de studii în domeniul istoriei şi sociologiei. Ce impact ar avea propunerea dumneavoastră asupra activităţii editurii respective?

B. Dezbateri Care este rolul activităţii de marketing într-o companie prestatoare de servicii? Care este importanţa practică a misiunii organizaţiei? Care ar fi responsabilităţile unui departament de marketing?

18

Capitolul 2 Concepte fundamentale în marketing 2.1. Analiza SWOT Nu este suficient ca activitatea de marketing să fie atent planificată, ci şi controlată şi

evaluată periodic. O modalitate simplă şi eficientă de realizare a acestui deziderat este realizarea unei analize de tip SWOT. De asemenea, din când în când, se pot realiza şi activităţi mai ample de audit intern şi extern12.

În cazul auditului de marketing, trebuie urmărite mai multe aspecte: - mediul intern: toate aspectele activităţii organizaţiei sunt relevante pentru înţelegerea proceselor interne şi pentru depistarea factorilor care duc la un nivel ridicat al performanţelor, sau a celor care influenţează negativ activitatea internă. Printre elementele care trebuie evaluate menţionăm sistemul informaţional, cultura organizaţională, distribuţia responsabilităţilor specifice marketingului, receptarea imaginii organizaţiei în rândul angajaţilor, resursele interne disponibile etc. - mediul extern – macromediul de marketing. Acesta este compus din factori externi organizaţiei, care acţionează la nivelul mediului, nu pot fi controlaţi de organizaţie şi dau cadrul general în care organizaţia îşi derulează activitatea. Componentele macromediului sunt: mediul demografic, mediul legislativ, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politico-administrativ, mediul social, mediul cultural. - mediul extern – micromediul de marketing. Acesta este format din organizaţii externe, cu care compania stabileşte relaţii comerciale sau de parteneriat. Principalele componente sunt piaţa (cererea, oferta, preţurile, relaţiile specifice de pe piaţă), furnizorii, distribuitorii, concurenţa, clienţii (cei potenţiali, cei efectivi, precum şi consumatorii)

Pentru realizarea acestui audit se poate apela total sau parţial la experţi externi. Această abordare prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Evaluarea oportunităţii apelării la experţi externi se evaluează pentru fiecare situaţie în parte. Pe de o parte, auditorii externi pot fi mai obiectivi şi mai versaţi în realizarea acestei analize – deci mai eficienţi şi rapizi, cu mai multă experienţă în evaluarea indicatorilor observaţi. Pe de altă parte, ei pot să nu înţeleagă extrem de bine piaţa particulară pe care operează organizaţia. Din punct de vedere financiar, de multe ori auditul extern costă mai mult, dar nu este obligatoriu ca aceasta să fie situaţia. Drept urmare, atunci când se doreşte realizarea unui audit de marketing este indicat să se ia în calcul de fiecare dată fiecare alternativă organizatorică.

Analiza SWOT este o sinteză a auditului de marketing, prezentând succint punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weaknesses) legate de mediul intern organizaţiei, precum şi oportunităţile (opportunities) şi ameninţările (threats) din mediul extern. De asemenea analiza SWOT se poate realiza independent de un audit de marketing mai amplu.

Pentru depistarea elementelor evidenţiate într-o astfel de analiză, trebuie avute în vedere următoarele teme:

1. Puncte forte - care sunt avantajele organizaţiei şi cum se ierarhizează acestea - care sunt domeniile de competenţă ale organizaţiei - care sunt resursele organizaţiei prezente şi viitoare - care sunt elementele interne care contribuie la întărirea imaginii

2. Puncte slabe - care sunt aspectele care nu funcţionează la parametrii proiectaţi şi/sau potenţiali

12 Virgil Balaure (coord.), Marketing, Bucureşti: Uranus, 2000, pp. 534-543.

19

- care sunt domeniile care pot fi îmbunătăţite din cadrul organizaţiei - care sunt rezultatele negative - care sunt deficienţele de imagine generate de activitatea internă - care sunt resursele deficitare

3. Oportunităţi - care sunt elementele de pe piaţă care ar putea fi valorificate - care sunt tendinţele avantajoase de pe piaţă - care sunt problemele concurenţei care ar putea fi valorificate în folosul organizaţiei - ce schimbări ale mediului extern pot avantaja organizaţia - care sunt evenimentele care pot fi „valorificate”, respectiv folosite în beneficiul organizaţiei

4. Ameninţări - care sunt tendinţele şi obstacolele care ameninţă organizaţia - care sunt avantajele competiţiei directe - care sunt ameninţările venite din partea competiţie indirecte - care sunt evoluţiile şi schimbările din mediu care generează un dezavantaj competitiv pentru organizaţie

Analiza SWOT se poate aplica la întreaga organizaţie, sau numai la anumite departamente, activităţi sau alte aspecte interne. De exemplu se poate folosi pentru evaluarea unei program de marketing, a unui produs, a unei idei de afaceri etc. În esenţă, această analiză constă în realizarea unei liste cuprinzând aspectele negative şi cele pozitive vis-a-vis de subiectul evaluat. Astfel se creează premisele de valorificare a celor pozitive şi de combatere şi eliminare a celor dezavantajoase.

2.2. Audienţa şi segmentarea Activitatea de marketing este proiectată, organizată şi coordonată de către organizaţie,

dar are în vedere în permanenţă caracteristicile şi reacţiile unor terţe persoane, din interior sau exteriorul său, numite generic audienţă/public.

Publicul general al activităţii de marketing poate fi împărţit în trei categorii principale, fiecare incluzând mai multe subcategorii: 1. public intern – angajaţi (conducerea organizaţiei, personalul aflat pe diferite nivele ierarhice, personalul din vânzări, personalul administrativ, liderii sindicali etc.) şi asociaţi/acţionari 2. clienţi (clienţi potenţiali, clienţi efectivi, consumatori; persoane fizice sau juridice) 3. public extern – alte grupuri de interes (concurenţa, parteneri de afaceri, instituţii publice centrale şi locale, instituţii financiar-bancare, mass-media, colaboratori externi, lideri de opinie, personalităţi, organizaţii nonprofit etc.)

În mod tradiţional activitatea de marketing, în accepţiunea clasică, se concentrează pe a doua categorie de public – clienţii – şi pe mass-media, cu un oarecare interes pentru distribuitori/intermediari şi persoane influente în mediul de acţiune al organizaţiei. Trebuie însă să se acorde atenţie tuturor categoriilor mai sus menţionate, poate cu un accent deosebit pentru publicul intern care se poate constitui într-o resursă vitală şi chiar un factor generator de avantaj competitiv.

Dintre toate aceste categorii de public se evidenţiază publicul ţintă al activităţii de marketing. Acesta este un segment specific din publicul general asupra căruia se concentrează politicile şi mesajele de marketing ale organizaţiei, în vederea realizării de către aceasta a obiectivelor proiectate. Identificarea publicului ţintă se face pe baza unor indicatori aleşi relevanţi pentru activitatea propusă: venituri, factori demografici, stilul de viaţă, factori socio-culturali, nevoi, dorinţe, reacţia la diverşi stimuli etc.

Delimitarea şi alegerea publicului/publicurilor ţintă se numeşte segmentare. De fapt, prin segmentare, publicul – în special clienţii/consumatorii – sunt împărţiţi în grupuri omogene din perspectiva unor caracteristici relevante pentru succesul unei acţiuni specifice de marketing.

20

Premisa care justifică împărţirea pieţei în aceste segmente este că membrii unui segment reacţionează relativ la fel la acelaşi stimuli datorită similarităţilor dintre membrii respectivelor segmente. Cu alte cuvinte, ei vor reacţiona similar la mesajele şi ofertele provenite de la organizaţie.

Atât clienţii/consumatorii individuali, cât şi cei instituţionali trebuie să fie segmentaţi. Criteriile utilizate pot fi alese dintre următoarele13:

- clienţi individuali: Categorii de

criterii Criteriul Subcategorii (segmente)

criterii geografice

regiune Muntenia, Dobrogea, Moldova, Transilvania, Banat

mărimea oraşului sub 10.000 loc., 10-30.000 loc., 30-50.000 loc., 50-100.000 loc., 100-300.000 loc., peste 300.000 loc.

densitate urban, rural

criterii demografice

vârstă sub 6 ani, 6-12 ani, 13-18 ani, 19-24 ani, 25-34 ani, 35-49 ani, 50-64 ani, peste 65 ani

sex feminin, masculin, mărimea familiei 1-2, 3-4, minim 5 persoane

stadiul din ciclul de viaţă al familiei

tânăr necăsătorit, matur necăsătorit, tânăr căsătorit fără copii, tânăr căsătorit cu copii sub 6 ani, căsătorit cu copii între 6-18 ani, adult cu copii peste 18 ani, matur divorţat, bătrân căsătorit fără copii, bătrân singur (văduv)

stare civilă necăsătorit, căsătorit, divorţat, concubin, văduv

venit lunar sub 800 RON, 800-1500 RON, 1500-3500 RON, peste 3500 RON

educaţie studii primare şi medii, studii liceale, studii universitare, studii post-universitare

religie ortodox, greco-catolic, catolic, protestant, neoprotestant etc. naţionalitate român, ungur, german, sârb, rrom etc.

criterii psihografice

clasă socială clasă de sus, clasă mijlocie, clasă muncitoare

personalitate agresiv, ambiţios, extravertit, introvertit, impulsiv, autoritar etc.

stil de viaţă valori apreciate: timpul liber, munca, divertisment etc. modalitate de folosire a timpului liber: film, sport, călătorii etc.

criterii comportamentale

ocazia de achiziţie

obişnuită, specială

beneficii dorite calitate, preţ, servicii conexe, fiabilitate, comoditate, prestigiu etc.

statutul utilizatorului

non-utilizator, fost utilizator, potenţial utilizator, utilizator pentru prima dată, utilizator obişnuit

rata de utilizare scăzută, medie, frecventă fidelitatea zero, medie, puternică, absolută

familiaritatea cu marca produsului

nu ştie de existenţa produsului, conştient de existenţa produsului, informat, interesat, dornic, cu intenţia de a cumpăra

atitudinea faţă de produs

promotor, entuziastă, pozitivă, indiferentă, negativă, ostilă

13 Adaptat după Luminiţa Nicolescu, Marketingul, premisa succesului în afaceri. Curs, Bucureşti, 2004, pp. 41, 45.

21

- clienţi organizaţionali: Categorii de

criterii Criteriul Subcategorii (segmente)

criterii geografice

regiune Muntenia, Dobrogea, Moldova, Transilvania, Banat

mărimea oraşului sub 10.000 loc., 10-20.000 loc., 20-50.000 loc., 50-100.000 loc., 100-300.000 loc., peste 300.000 loc.

densitate urban, rural

criterii demografice

ramura economică agricultură, construcţii, industrie, transport, comerţ, învăţământ, financiar etc.

mărimea companiei mică, mijlocie, mare, multinaţională numărul de angajaţi sub 10, 11-30, 31-100, 101-250, peste 250 persoane

cifra de afaceri sub. 10.000 RON, 10-50.000 RON, 50-350.000 RON, 350.000- 1.000.000 RON, peste 1.000.000 RON

numărul de filiale 1-3, 4-5, 6-10, peste 10

criterii organizaţionale

tipul de achiziţionare cumpărare nouă, cumpărare repetată directă, cumpărare repetată modificată

modalitatea de organizare a aprovizionării

centralizată, descentralizată

criterii de achiziţie calitate, preţ, servicii asociate, flexibilitate, reputaţia furnizorului, criterii de performanţă, criterii economice

politica generală de aprovizionare

licitaţii deschise, ofertă sigilată, contract

relaţia cu clientul utilizator prezent, fost utilizator, neutilizator criterii / factori situaţionali

urgenţa urgent sau nu mărimea comenzii mare, medie, mică

criterii individuale

structura puterii inginer, economist, specialist în marketing tipul de relaţii în cadrul organizaţiei

colaborare, compromis, evitare, coaliţie

caracteristici personale ale decidenţilor

vârstă, sex, pregătire, personalitate, stil de viaţă

atitudinea faţă de risc a decidenţilor

preferă riscul, evită riscul

gradul de loialitate mare, medie, mică Segmentare se face luându-se în consideraţie mai mulţi dintre factorii menţionaţi anterior.

În funcţie de context şi de caracteristicile organizaţiei/ofertei, este indicat să se aleagă alte subcategorii decât cele propuse, mai relevante pentru situaţia respectivă. Combinându-se diferitele criterii, se obţine un profil al clientului / consumatorului.

Cea mai simplă metodă de identificare a segmentului / segmentelor ţintă este extragerea din populaţia totală prin selecţie. Unele segmente sunt foarte populare, motiv pentru care se folosesc acronime specifice. Dintre acestea, cel care a pătruns mai mult şi în România este HoReCa (hotel, restaurant, catering).

Scopul segmentării, respectiv alegerea unor grupe cât mai omogene şi relevante, este acela de a asigura condiţiile necesare ca reacţia publicului vizat să fie cea scontată prin alegerea unei anumite strategii de marketing.

Segmentarea se face în mai multe etape: 1. identificarea nevoilor consumatorilor şi a segmentelor de piaţă;

22

2. construirea profilului consumatorului din fiecare segment identificat; 3. evaluarea atractivităţii fiecărui segment 4. selectarea segmentelor care vor fi vizate prin identificarea avantajelor oferite de fiecare segment

Pentru ca segmentarea realizată să fie utilă organizaţiei, trebuie avute în vedere mai multe criterii. În cadrul segmentelor trebuie să fie omogenitate, iar între segmente să se observe o clară eterogenitate. Astfel segmentele vor fi distincte şi identificabile, şi se va putea opera cu ele. De asemenea segmentele trebuie să fie măsurabile şi suficient de mari pentru a putea genera profituri semnificative pentru organizaţie. O alt caracteristică importantă a segmentelor este accesibilitatea. Organizaţia trebuie să aibă acces la membrii segmentului pentru a putea acţiona eficient. Dacă unul dintre criteriile anterioare nu este îndeplinit de un segment de piaţă, organizaţia nu poate viza respectivul segment astfel încât să obţină profituri sustenabile.

După realizarea segmentării şi alegerii segmentului(telor) viat(e) („targetare”) se construieşte conceptul de poziţionare şi campania de marketing adresată respectivului(velor) segment(e) ţintă.

2.3. Poziţionarea şi imaginea Poziţionarea se referă la modul în care clienţii privesc un produs / o marcă / o organizaţie

de pe piaţă. Drept urmare există o poziţionare reală – dată de percepţia publicului, şi una proiectată de către organizaţie. Practic poziţionarea din mintea publicului determină diferenţierea produselor / mărcilor / organizaţiilor pe piaţă, respectiv imaginea recunoscută şi succesul lor comercial.

Poziţionarea puternică şi atractivă – respectiv recunoaşterea pe piaţă – reprezintă un avantaj competitiv major. Poziţionarea proiectată este concentrarea asupra unei idei sau a unui concept care să definească compania / marca în mintea consumatorului14. În acest fel este mai uşor de impus un concept în mintea unui grup mare de oameni decât mai multe produse în rândul mai multor segmente mai mici.

Factorii care determină proiectarea unei anumite poziţii pe piaţă sunt15: - conceptul de poziţionare trebuie să fie simplu, de bun simţ - ideea trebuie să răspundă situaţiei actuale de pe piaţă, dar îţi păstreze semnificaţia pe un perioadă de timp şi să ofere posibilităţi de dezvoltare în viitor - conceptul/mesajul trebuie să fie direct, nu sugerat sau înfrumuseţat inutil - perspectiva oferită asupra organizaţiei / mărcii / produsului să fie cea din exterior, a clienţilor / consumatorilor

Poziţionarea constă în fapt în evidenţierea unor avantaje competitive. Alegerea acestora se gazează atât pe cunoaşterea publicului şi a concurenţei, cât şi pe intuiţia şi chiar pe creativitatea proiectantului. Variantele cele mai des abordate, respectiv elementele evidenţiate ca avantaje competitive în cadrul poziţionării, sunt: - o caracteristică/performanţă a produsului - un beneficiu adus / o nevoie satisfăcută / o problemă soluţionată - momentul folosirii - un argument de a favoriza produsul în faţa concurenţei / avantaje faţă de concurenţă - apartenenţa la un grup social / un stil de viaţă - un simbol cultural specific

Exemple de poziţionări ale unor companii / produse pe piaţă:

14 Jack.Trout; Steve Rivkin; Al Ries, The New Positioning: The Latest On the World's #1 Business Strategy, New York: McGraw-Hill Professional, 1996, p.54. 15 Ibidem, pp.155-162.

23

- Cosmote – brand românesc, „alături de tine” - Ursus – berea cu care românii îşi sărbătoresc succesele

Poziţionarea este prezentă şi pe piaţă de business to business nu numai în cazul companiilor de pe piaţa de consum. Totuşi, poziţionarea în acest sector pare să fie mai puţin frecvenţă. Un studiu realizat pe această temă în anul 2000 de către Kalafatis et.al arată că principalele elemente de diferenţiere utilizate în poziţionare sunt: leadership, siguranţă, gama de ofertă, performanţele produsului, contactul personal, uşurinţa de derulare a afacerii, şi preţul16.

În principiu există trei abordări strategice. Poziţionarea poate fi funcţională, experienţială sau simbolică.

Poziţionarea este extrem de importantă când competiţia este mare, iar organizaţiile respective sau produsele / mărcile oferite sunt similare. Astfel poziţionarea este cel mai important factor de diferenţiere. Imaginea de care se bucură compania, respectiv poziţia pe piaţă, trebuie cunoscută şi controlată periodic. După analiza poziţiei actuale, se poate decide repoziţionarea dacă imaginea nu este adecvată. Aceasta se face prin modificarea ofertei şi/sau promovare şi/sau alte activităţi de marketing.

Analiza poziţiei de pe piaţă se face în paralel cu cea a poziţiei concurenţilor, prin intermediul unor studii de marketing. În urma cercetării rezultă un grafic a poziţionării, ale cărei axe principale sunt date de două caracteristici principale (şi opusurile lor). Pe acelaşi grafic se reprezintă şi poziţionarea unei categorii ideale din acel produs/tip de organizaţie.

Din observaţiile anterioare rezultă că imaginea organizaţiei / mărcii / produsului este în strânsă legătură cu poziţionarea. Imaginea este suma credinţelor, ideilor şi impresiilor pe care oamenii o au faţă de o organizaţie / o marcă / un produs. Imaginea poate fi determinată, creată direct sau indirect de către organizaţie şi/sau rezultată în urma acţiunii unor terţi factori de influenţă (mediu, grup social, concurenţă, experienţe personale etc.)

Imaginea influenţează, hotărâtor de cele mai multe ori, reacţia faţă de respectiva organizaţie / marcă. Din această cauză imaginea, ca şi poziţionarea, trebuie cunoscute şi măsurate. Acest lucru se face prin intermediul studiilor de marketing. Se urmăresc în principal următoarele aspecte: familiaritatea şi opinia publicului analizat vis-a-vis de respectiva organizaţie / marcă; precum şi conţinutul imaginii. Acesta din urmă este dat de un set de atribute cu care este asociată organizaţia / marca respectivă în rândul publicului analizat.

Imaginea de marcă influenţează poziţionarea de pe piaţă, iar variaţiile de imagine determină repoziţionarea.

În cazul în care poziţionarea este corectă, este necesară întărirea sa pe piaţă. Acest lucru se face prin dezvoltarea imaginii de marcă sau extinderea mărcii. Aceasta din urmă se face în mod tradiţional prin adăugarea unui nou produs liniei deja existente. Există însă şi alte modalităţi, mai noi, de extindere prin licenţierea numelui de marcă, realizarea de co-branduri, sponsorizare şi prin atragerea unor agenţi de marcă (persoane care să reprezinte marca şi să contribuie la recunoaşterea şi notorietatea sa)17.

Un alt aspect important al poziţionării, pe lângă imaginea în mintea publicului, este raportarea la imaginea concurenţei, respectiv a ofertei acesteia. În raport cu aceasta, se poate proiecta şi o campanie de de-poziţionare, care vizează schimbarea identităţii organizaţiilor / ofertei / mărcilor concurente în mintea publicului pentru scoaterea în evidenţă a identităţii proprii.

2.4. Procesul de comunicare

16 Stavros Kalafatis, Marcos Tsogas, Charles Blankson, Positioning strategies in busines markets, Journal of Business nd Industrial Marketing, 15, 6 / 2000, 425 17 Suzan Hogan, Positioning a brand in the marketplace, www.lippincott-margulies.com, 15.10.2005

24

Procesul de marketing se bazează pe comunicarea directă şi indirectă cu publicul organizaţiei. Atragem atenţia că trebuie să se acorde egală atenţie şi comunicării în cadrul organizaţiei, nu numai cu publicul extern. Totuşi, o atenţie deosebită trebuie acordată clienţilor şi consumatorilor. Comunicarea este o necesitate pentru organizaţie deoarece astfel poate cunoaşte mai bine mediul unde acţionează şi poate să îşi facă cunoscută oferta, caracteristicile, intenţiile, poate atrage mai bine atenţia asupra sa şi capta încrederea publicului vizat. De asemenea diferite categorii de public doresc să intre în dialog cu organizaţia în special pentru informare.

Sistemul comunicaţional este format din mai multe componente: emitentul mesajului, canalul de comunicare, mesajul, receptorul mesajului, feed-back-ul (răspunsul). Pentru a transmite mesajul emitentul (de cele mai multe ori organizaţia) îl codifică, iar receptorul (publicul ţintă) în decodifică. Sistemul de codificare şi cel de decodificare trebuie să fie compatibile pentru ca comunicarea să fie reală şi receptorul să înţeleagă mesajul transmis aşa cum doreşte organizaţia.

De asemenea receptarea mesajului poate fi influenţată de o serie de factori din mediu (socio-culturali, politici, influenţe datorate unor grupuri de interes etc.) Aceştia pot stimula comunicarea şi receptarea mesajului, susţinându-l sau, dimpotrivă, îl pot frâna şi chiar denatura mesajul. Pentru ca combate efectele lor negative, organizaţia trebuie să cunoască aceşti factori şi să ţină cont de ei în procesul de construire şi transmitere a mesajului.

Feed-back-ul este o componentă foarte importantă a sistemului de comunicare deoarece el este justificarea întregului proces. Cu alte cuvinte, organizaţia iniţiază comunicarea pentru a obţine un răspuns. Acest răspuns este în legătură directă cu obiectivele urmărite, ducând la realizarea lor – dacă comunicarea este corect planificară, generează răspunsul dorit şi se dovedeşte un succes al organizaţiei. Răspunsul aşteptat este de cele mai multe ori o acţiune a publicului ţintă.

Procesul de comunicare trebuie proiectat cu atenţie. Succesul său depinde în mare măsură de cunoaşterea receptorului, precum şi a factorilor care pot influenţa procesul de comunicare. Toate acestea se pot cunoaşte cu un grad ridicat de siguranţă prin intermediul unor studii de marketing adecvate.

O altă sferă a comunicării care poate influenţa pe termen lung activitatea organizaţiei este comunicarea internă, respectiv comunicarea cu publicul intern, cu diverse categorii de angajaţi. Aceştia trebuie să fie informaţi în permanenţă cu strategiile companiei, cu activitatea sa, cu schimbările survenite. Această comunicare are atât o componentă diplomatică, cât şi una economică.

Personal informat este în măsură să îşi desfăşoare mai bine activitatea, să reacţioneze mai rapid, în contextul cunoaşterii contextului şi strategiei companiei. Informarea personalului de contact cu clienţii este vitală pentru transmiterea corectă de date şi mesaje în exteriorul companiei, în procesul de tranzacţionare cu clienţii şi cu alte categorii de public. De asemenea personalul informat este mai ataşat companiei. Pe de o parte el simte că este o verigă căreia i se acordă atenţie în organizaţiei, iar pe de altă parte el înţelege mai bine strategia companiei.

2.5. Recomandări Analiza SWOT, segmentarea, poziţionarea şi imaginea sunt printre cele mai importante

concepte ale teoriei şi practicii marketingului. Pentru implementarea lor cu succes trebuie să se ţină cont de mai multe elemente: - la baza oricărei decizii de marketing trebuie să stea o analiză de tip SWOT - este bine ca segmentarea publicului să ţină cont de cât mai multe caracteristici, să fie cât mai complexă - segmentarea trebuie să se bazeze pe studii de marketing, nu pe impresii şi opinii despre diferite segmente de piaţă

25

- alegerea segmentelor de piaţă vizate de organizaţie se realizează numai după o segmentare detaliată a pieţei, iar pe baza caracteristicilor acestor segmente se proiectează poziţionarea, care la rândul ei stă la baza strategiilor de marketing adoptate de organizaţie - activitatea de marketing trebuie să se concentreze asupra segmentului(elor) care aduc cele mai mari beneficii - trebuie evitată schimbarea poziţiei pe piaţă, atunci când aceasta este puternică - nu trebuie contaminată marca (modificată poziţia de pe piaţă) cu noi concepte care să deruteze publicul - comunicarea trebuie să se realizeze în permanenţă, fără a fi intruzivă, atât cu publicul intern, cât şi cu cel extern organizaţiei - segmentarea, realizarea graficului privind poziţia pe piaţă şi analiza imaginii, precum şi dezvoltarea unor campanii de poziţionare şi imagine trebuie să se bazeze pe studii de marketing

2.6 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Realizaţi o analiza SWOT pentru compania la care lucraţi. Care sunt domeniile de excelenţă ale firmei? Cum aţi elimina problemele şi ameninţările constatate? Cum aţi valorifica oportunităţile din mediul extern firmei? 2. Care este poziţionarea de pe piaţă a firmei dumneavoastră, comparativ cu concurenţa (realizaţi harta poziţionării ţinând cont de două atribute relevante pentru produsele comercializate)? Cum evaluaţi poziţia ocupată ? Credeţi că aceasta trebuie schimbată ? Dacă da, care ar fi noua poziţie pe care o propuneţi ? 3. Segmentaţi piaţa cărţii? 4. Să se analizeze strategia de comunicare a societăţii pe acţiuni Apa Nova. Comparaţi această strategie cu cea a companiei care concesionează reţeaua de apă în judeţul dvs. 5. Să se analizeze strategia de poziţionare a Librăriilor Cărtureşti. 6. Să se analizeze strategia de repoziţionare a Băncii Comerciale Române după preluarea pachetului majoritar de acţiuni de către grupul Erste. 7. Începând cu anul 2006 compania Gerovital a început un amplu proces de repoziţionare. Acesta presupune atât schimbarea mărcii, cât şi a targetului. Iniţial Gerovital deţinea o cotă de piaţă de 3%, iar clienţii erau în principal femei cu vârsta cuprinsă între 35-50 ani. Să se analizeze strategia de repoziţionare şi rezultatele obţinute până în prezent. 8. Să se analizeze strategia de poziţionare a Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile. 9. Să se segmenteze piaţa berii şi să se analizeze strategia de poziţionare a mărcii Bergenbier.

B. Dezbateri Care este rolul segmentării pieţei?

26

Care sunt variantele strategice care pot fi adoptate, ţinându-se cont de segmentarea pieţei unei organizaţii? Cum se poate realiza poziţionarea noilor produse?

27

Capitolul 3 Cercetarea cantitativă de marketing 3.1. Cercetarea de marketing – scop şi metodologie Activitatea de marketing este „ghidată” de către publicul organizaţiei, în special de către

clienţi şi consumatori. Nevoile şi dorinţele acestora, dar şi caracteristicile lor psiho-sociale sunt puncte de reper pentru dezvoltarea unei politici de marketing coerente, consistente şi realiste. Cea mai indicată modalitate de cunoaştere a publicului este realizarea de studii ample şi variate. Aceste studii pot evidenţia caracteristicile publicului, interesele şi motivaţiile sale, comportamentul în procesul de achiziţie şi consum, pot previziona tendinţe şi evoluţii ale publicului în ansamblu, sau a anumitor categorii/segmente de piaţă.

Cercetarea de marketing este un instrument extrem de util în planificarea pe termen mediu şi lung, precum şi dezvoltarea activităţii unui organizaţii, indiferent de tipul ei – producător, prestator de servicii, instituţie publică, organizaţie non-profit etc. Cercetarea de marketing este o activitate formală, sistematică şi continuă, care se bazează pe concepte, metode şi tehnici precise de investigare cu ajutorul cărora se realizează specificarea, măsurarea, culegerea, stocarea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing, în scopul cunoaşterii mediului extern şi intern al organizaţiei, comportamentului clienţilor şi a celor care nu achiziţionează produsele/serviciile oferite, evaluării performanţelor organizaţiei şi ale personalului, pentru realizarea unor prognoze, identificarea oportunităţilor, a direcţionării politicilor de marketing ale organizaţiei, precum şi evaluarea alternativelor acţiunilor de marketing şi a efectelor acestora.

Atragem atenţia că cercetarea de marketing nu trebuie să se limiteze la publicul organizaţiei. Se pot afla informaţii vitale despre piaţă în general, despre concurenţă, despre posibili finanţatori sau parteneri de afaceri, se poate analiza evoluţia de pe piaţă, eventualii factori de risc, se poate identifica imaginea pe care o are organizaţia în rândul diferitelor grupuri de interes şi segmente de piaţă etc. Publicul general, ca şi diferite categorii ale audienţei, se constituie într-un subiect important al cercetării de marketing, dar nu singurul.

Ca rezultat al studierii pieţei pe care organizaţia acţionează şi a publicului său, se pot stabili modalităţile optime de atingere a următoarelor obiective extrem de importante: dezvoltarea adecvată a ofertei, atragere unor noi segmente de piaţă, menţinerea actualilor clienţi, creşterea frecvenţei de cumpărare, respectiv a loialităţii clienţilor, previzionarea evoluţiilor de pe piaţă

Ignorarea publicului, a caracteristicilor, nevoilor şi dorinţelor sale, a motivaţiilor pe care le au clienţii, respectiv nerealizarea unor cercetări de marketing, poate avea ca urmare neînţelegerea audienţei, a pieţei, a concurenţilor etc. Neluarea în consideraţie a complexităţii şi importanţei problematicii publicului generează o imagine simplistă a pieţei şi poziţiei organizaţiei. În această situaţie strategiile adoptate – care vor fi probabil caracterizate prin lipsă de complexitate şi flexibilitate – nu vor fi cele mai potrivite. În general se va constata o anumită reticenţă şi frică de inovare şi schimbare. Astfel organizaţia nu va putea să-şi îndeplinească misiunea specifică, să se dezvolte, să obţină beneficiile potenţiale.

Obiectivele urmărite de un studiu de marketing pot varia foarte mult. Printre cele mai des întâlnite, care au şi cel mai mare impact asupra proiectării ulterioare a activităţii de marketing, deci a succeselor înregistrate de organizaţie, sunt:

- cunoaşterea caracteristicilor pieţei - previzionarea evoluţiilor de pe piaţă - evaluarea imaginii organizaţiei / a mărcii / a produsului - cunoaşterea caracteristicilor clienţilor

28

- înţelegerea nevoilor, a dorinţelor şi a motivaţiilor clienţilor - cunoaşterea comportamentul consumatorului - înţelegerea mediului intern organizaţiei Deoarece o cercetare de marketing poate viza aspecte numeroase şi complexe, atât legate

de comportamentul clienţilor şi consumatorilor şi a caracteristicilor lor, cât şi de mediul de marketing, organizaţia trebuie să delimiteze foarte bine obiectivele urmărite, locul de desfăşurare, modul de realizare şi frecvenţa cu care se realizează. Astfel tipologia cercetărilor poate fi foarte variată18.

Cercetarea de birou/indirectă, poate fi o primă formă de cercetare, care să stea la baza realizării altor studii, mai aprofundate. Ea se realizează pe baza informaţiilor deja deţinute. De asemenea informaţii utile pot fi preluate din alte surse, externe: evidenţe statistice, date deţinute de alte organizaţii, rapoarte ale unor terţi etc. În urma cercetării de birou se obţine o radiografie a evoluţiei fenomenelor analizate până în prezent.

Pentru detalierea anumitor aspecte, în special a celor de tip calitativ, se recomandă clarificarea lor prin studii de teren/directe. Acestea investighează diverse elemente de interes pentru organizaţie, precum şi comportamentul clienţilor. Cercetarea de teren se poate realiza în modalităţi diferite: anchetă asupra unui eşantion reprezentativ, cercetare exhaustivă, interviu individual de profunzime, focus-grup etc. Alegerea celei mai potrivite metode este influenţată de mai mulţi factori, cum ar fi obiectivele urmărite, resursele disponibile sau caracteristicile publicului organizaţiei.

Etapele de realizare a unui cercetări sunt următoarele: - identificarea problemei - definirea scopului şi a obiectivelor - elaborarea ipotezelor de lucru - estimarea valorii informaţiilor - alegerea surselor de informaţii - stabilirea modalităţii de culegere a informaţiilor - proiectarea cercetării propriu-zise - recoltarea informaţiilor - sistematizarea şi stocarea datelor - prelucrarea preliminară a datelor - analiza şi interpretarea - elaborarea concluziilor şi propunerilor - formularea raportului de cercetare

Pentru a se obţine informaţii reale şi utile, orice cercetare trebuie atent planificată şi

controlat procesul de realizare a acesteia. De asemenea este importantă analiza datelor şi înţelegerea corectă a situaţiei deoarece pe baza concluziilor se vor lua anumite decizii, se vor adopta şi implementa politici şi programe viitoare de acţiune.

Rezultatele obţinute în urma unei cercetări pot fi viciate de numeroşi factori. O categorie importantă a acestora sunt cei subiectivi, care sunt mai greu de controlat. Subiectivitatea are numeroase faţete. Ea poate să existe în toate fazele cercetării: stabilirea metodologiei, culegerea datelor sau interpretarea acestora. Chiar şi redactarea raportului, fiind realizată tot de persoane, poate fi influenţată de factori subiectivi, care să denatureze de fapt concluziile cercetării şi prezentarea adecvată a propunerilor. De asemenea subiectivitatea se poate manifesta la toate persoanele implicate în procesul de cercetare de marketing.

Cu cât factorii subiectivi sunt mai puternici şi se manifestă la mai multe persoane implicate, în diferite momente ale cercetării, cu atât rezultatele obţinute sunt mai viciate. În

18 Virgil Balaure (coord.), Marketing, Bucureşti: Uranus, 2000, 121-123; Valerică Olteanu (coord.), Cercetări de marketing, Bucureşti, 2000, 60-62.

29

cazuri extreme ele pot chiar deveni inutilizabile sau induc complet în eroare ducând la stabilirea şi realizarea unor strategii şi programe de marketing necorespunzătoare care pot influenţa negativ activitatea şi imaginea organizaţiei.

Tehnicile de cercetare a comportamentului consumatorului care pot fi utilizate sunt foarte variate. Metodele folosite pot fi de natură cantitativă sau calitativă. În primul caz se urmăreşte culegerea unei mari cantităţi de informaţii de natură numerică, precum şi constituirea unor baze de date variate. În cazul al doilea se urmăreşte obţinerea de informaţii de profunzime, care să reliefeze cauzele fenomenelor constatate. Orice tehnică utilizată prezintă avantaje şi dezavantaje. Ele trebuie de multe ori combinate pentru ca informaţiile obţinute să fie mai detaliate şi mai bine înţelese, deci mai bine folosite în proiectarea şi desfăşurarea activităţii viitoare. Spre exemplu o cercetare cantitativă poate fi dezvoltată prin realizarea unei cercetări de natură calitativă.

Principalele metode utilizate sunt: - pentru cercetarea cantitativă: ancheta pe bază de chestionar, analiza cantitativă a diferite surse, experimentul, observaţia sistematică - pentru cercetarea calitativă: focus grup, interviu individual de profunzime, analiza calitativă a surselor secundare, observaţia participativă, (auto)biografiile

Alegerea celei mai potrivite metode se face atât în funcţie de obiectivele urmărite, cât şi în funcţie de condiţiile organizatorice concrete (cum ar fi resursele disponibile).

Studiile de marketing pot fi organizate de orice companie, dar o garanţie a acurateţii

rezultatelor este apelarea la specialişti. În prezent în România operează numeroase firme de sondare a opiniei publice19, sau alte categorii de companii care pot face şi analiza de marketing. Apelarea la servicii specializate costă mai mult, dar rezultatele sunt de încredere şi pot contribui la găsirea celei mai bune strategii de acţiune.

3.2. Scalarea – factor important în realizarea unor studii de marketing de succes Pentru ca rezultatele cercetării de piaţă să fie relevante, adică să poată fi analizate cu

obiectivitate şi comparate cu alţi indicatori, ele trebuie să fie cuantificate cât mai precis, să fie măsurate. Instrumentele de măsură utilizate pentru acest proces se numesc scale. Metodele de măsurare asociate se numesc metode de scalare.

În cadrul unui studiu de marketing se pot folosi patru tipuri de scale: nominală, ordinală, interval şi proporţională20. Complexitatea, precizia măsurătorii şi caracteristicile fiecăreia dintre aceste scale diferă, crescând ca importantă de la scala nominală spre cea proporţională.

Scala nominală include populaţia cercetată în categorii. De exemplu în grupe de vârstă, categorii sociale, categorii profesionale etc. Pentru a fi relevantă cercetarea, aceste categorii trebuie să nu se suprapună. Această scală se foloseşte pentru a afla ponderea fiecărei categorii în totalul populaţiei vizate. De asemenea poate fi utilizată pentru a afla nevoile, preferinţele şi obiceiurile membrilor categoriilor respective.

Scala ordinală indică poziţia relativă în privinţa unei anumite caracteristici, dar nu este foarte precisă, neindicând şi dimensiunea preferinţei. Astfel această scală permite realizarea de ierarhii, fără a indica distanţa dintre elementele incluse în respectiva ierarhie.

Una dintre cele mai des utilizate scale ordinale este scala lui Likert. Aceasta solicită acordul, respectiv dezacordul respondenţilor faţă de anumite afirmaţii. De exemplu în chestionar se poate include o întrebare de tipul:

„În ce măsură consideraţi că produsul X are un design modern?”,

19 http://sociologie.dreamstyler.ro/marketing.htm, http://www.public-relations.ro/bdmo.htm 20 Valerică Olteanu (coord.), op.cit., 78-102.

30

iar variantele de răspuns sunt „dezacord total – dezacord – indiferent – acord – acord total”.

Pentru fiecare variantă de răspuns se asociază un număr, pentru a putea cuantifica

răspunsurile. Astfel, „dezacord total” va fi asociat cu „-2”, dezacord cu „-1”, indiferent cu „0”, acord cu „+1” şi „acord total” cu „+2”. Valoarea finală rezultată este media aritmetică ponderată a răspunsurilor.

Scala interval împarte populaţia cercetate în segmente egal cuatificate. Din această cauză

permite atât ierarhizarea respondenţilor, cât şi stabilirea raporturilor dintre aceştia, „distanţa” dintre poziţiile pe care aceştia le au.

Metodele de scalare cel mai des utilizate din această categorie sunt diferenţiala semantică şi scala lui Stapel.

Diferenţiala semantică solicită respondenţilor să îşi exprime părerea cu privire la o

anumită caracteristică, răspunsurile putând varia între doi poli. De exemplu, următoarea întrebare include o scală de tipul diferenţiala semantică:

„Cum evaluaţi designul produsului X (unde 1 reprezintă foarte demodat şi 5 reprezintă foarte modern?”

Variantele de răspuns pot fi scrise fie exclusiv numeric (1 – 2 – 3 – 4 – 5), fie exclusiv

semantic (foarte demodat – demodat – neutru – modern – foarte modern), fie combinat (foarte demodat 1 – 2 – 3 – 4 – 5 foarte modern).

Cuantificarea răspunsului final, caracteristic pentru întregul eşantion intervievat, se face prin media aritmetică ponderată.

Scala lui Stapel este într-o oarecare măsură similară, dar se solicită răspunsuri exclusiv

numerice, de la o valoare negativă la una pozitivă. De exemplu, următoarea întrebare evaluează opinia respondenţilor printr-o astfel de scală:

„Pe o scală de la -5 la +5, cum evaluaţi designul produsului X?”

Variantele de răspuns sunt: „-5 -4 -3 -2 -1 design +1 +2 +3 +4 +5”.

Se observă că nu există răspunsul „0”. Valoarea caracteristică pentru eşantion se obţine

tot prin medie aritmetică ponderată. Scală proporţională este cea mai complexă şi mai cuprinzătoare dintre toate. Aceasta ia

în consideraţie mai multe atribute la calcularea ponderilor şi distanţelor între variabile. Pentru a se putea folosi aceste metode de scalare este necesar să se pună mai multe întrebări într-un chestionar, care să fie analizate şi interpretate corelat.

3.3. Proiectarea şi derularea sondajului de marketing Ancheta selectivă de teren presupune culegerea informaţiilor direct de la purtătorul

acesteia, iar cercetarea se face asupra unui eşantion reprezentativ. Această metodă include mai multe tehnici de cercetare atât de natură cantitativă, cât şi calitativă21. Din prima categorie face

21 Iacob Cătoiu (coord.), Cercetări de marketing, Bucureşti: Uranus, 2002, 264 sq.; Valerică Olteanu (coord.), Cercetări de marketing, 112-113, 114-123; Virgil Balaure (coord.), op.cit, 142 sq.

31

parte sondajul/interviul structurat – acesta se poate baza pe un chestionar scris, administrat de către operatorul de interviu, sau distribuit spre autoadministrare. De asemenea chestionarul poate fi administrat prin intermediul calculatorului, sau prin telefon

Organizarea interviului structurat (sondaj) presupune parcurgerea unui proces complex, care include mai multe etape:

a. Metodologia cercetării - stabilirea scopului şi a obiectivelor urmărite - formularea ipotezelor - identificarea variabilelor cercetării - definirea colectivităţii cercetate şi eşantionarea - realizarea chestionarului şi organizarea cercetării - ancheta pilot

b. Realizarea studiului propriu-zis - culegerea datelor - centralizarea şi prelucrarea informaţiilor

c. Întocmirea raportului cercetării - analiza datelor - formularea concluziilor şi a propunerilor

Organizarea cercetării trebuie atent realizată deoarece pot apărea numeroase erori, cele

mai întâlnite fiind: întocmirea greşită a chestionarului, eşantionarea necorespunzătoare, răspunsurile incorecte primite sau chiar lipsa acestora, culegerea şi centralizarea defectuoasă a datelor, prelucrarea eronată a informaţiilor, neînţelegerea semnificaţiei rezultatelor cercetării. Unele dintre acestea pot apărea destul de uşor în cazul studiilor realizate şi datorită lipsei de experienţă, în cadrul cercetărilor realizate de organizaţie fără ajutorul unor instituţii specializate. Pentru a se elimina erorile, o atenţie deosebită trebuie acordată eşantionării, metodelor de culegere a informaţiilor şi proiectării chestionarului.

Eşantionarea22 reprezintă procesul prin care se stabileşte grupul de persoane (eşantionul) care urmează să fie supus investigaţiei. Trei aspecte sunt importante în cadrul acestui proces: dimensiunea eşantionului (câte persoane sunt incluse); unitatea de cercetare (cine va fi contactat); procedura (cum vor fi contactate persoanele respective)

Realizarea corespunzătoare a eşantionării şi alegerea modalităţii de realizare a anchetei presupun luarea în consideraţie a numeroşi factori. Unii sunt de natură organizatorică (fondurile disponibile, personalul, timpul afectat etc.), alţii de natură statistică (gradul de împrăştiere a valorilor caracteristicii cercetate; probabilitatea de garantare a rezultatelor ş.a.)

Un aspect foarte important care trebuie urmărit este asigurarea reprezentativităţii eşantionului. Numai dacă se îndeplineşte această condiţie datele rezultate prin cercetare sunt viabile şi utile organizaţiei. Reprezentativitatea are atât componentă cantitativă, cât şi calitativă. De multe ori cercetările au de suferit pentru că se realizează numai reprezentativitate cantitativă (numărul de persoane intervievate este cel stabilit prin metode statistico-matematice). Trebuie insă se fie asigurată şi o reprezentativitate calitativă care este dată de congruenţa dintre structura eşantionului şi cea a populaţiei investigate.

Culegerea datelor de la membrii eşantionului se face pe baza unui chestionar23. Pentru ca informaţiile obţinute să fie corecte şi utile cercetării, chestionarul trebuie să fie atent proiectat şi pretestat în prealabil. De asemenea modalitatea de culegere a informaţiilor poate influenţa credibilitatea acestora. Nerealizarea unui chestionar adecvat poate duce la numeroase erori legate de rezultatele cercetării (ambiguitate, neaflarea răspunsurilor pentru întrebări importante etc.)

22 Vezi în Iacob Cătoiu (coord.), op.cit., 459 sq; Virgil Balaure (coord.), op.cit.,146 sq; Valerică Olteanu (coord.), op.cit., 115 sq. 23 Iacob Cătoiu (coord.), op.cit., 311 sq.

32

Chestionarul cuprinde în mod obligatoriu un set de întrebări de identificare a respondenţilor (sex, vârstă, nivel educaţional, profesie etc.)

Pentru a avea un grad mai mare de siguranţă în ceea ce priveşte corectitudinea realizării chestionarului şi evitarea multiplelor tipuri de erori care pot apărea în legătură cu acesta, se recomandă testarea chestionarului sau realizarea unei anchete pilot. Prin aceasta nu se urmăreşte numai validarea chestionarului, ci şi verificarea întregii metodologii alese pentru cercetare.

3.4. Analiza şi interpretarea O primă etapă în procesul de analiză a rezultatelor este centralizarea şi prelucrarea lor.

Prin centralizare se va obţine în primul rând profilul respondenţilor, ponderea lor pe diferitele categorii şi caracteristici urmărite.

Prelucrarea informaţiilor presupune în principal două direcţii de acţiune. În primul rând se vor corela răspunsurile la anumite întrebări cu caracteristicile

respondenţilor. De exemplu se vor realiza tabele şi grafice care să ilustreze care sunt preferinţele respondenţilor cu privire la un anumit aspect (să spunem design), respondenţi grupaţi pe categorii în funcţie de un anumit criteriu (să spunem vârstă). În acest fel se va vedea dacă caracteristica din urmă (vârsta) influenţează preferinţa cu privire la aspectul menţionat (design).

În al doilea rând se vor prelucra datele obţinute prin metodele de scalare incluse în cercetare. De asemenea se vor putea face corelaţii între aceste caracteristici.

O problemă importantă este alegerea datelor relevante, mai ales în cazul în care cercetarea a fost amplă sau nu foarte bine organizată. Greşeala cel mai des făcută în cazul în care studiile se realizează în cadrul firmei, care nu are o experienţă îndelungată în această direcţie, este analizarea necorelată a răspunsurilor. Astfel rezultatele utile vor fi mult diminuate şi din punct de vedere cantitativ, şi calitativ.

Prelucrarea şi interpretarea datelor se face prin mijloace statistico-matematice. Acest lucru determină ca, în cazul în care studiul de marketing a fost corect proiectat şi organizat, răspunsurile să fie relevante, iar eroare limitată la valori mici.

Pentru centralizarea, prelucrarea şi chiar interpretarea rezultatelor există în prezent softuri specializate care uşurează foarte mult procesul de analiză. Printre cele mai populare programe de acest fel este SPSS.

În urma prelucrării şi analizei informaţiilor obţinute prin interviuri, trebuie să se realizeze un raport care să cuprindă rezultatele şi concluziile obţinute. Acesta este un instrument de lucru, pe baza căruia se vor fundamenta deciziile şi acţiunile următoare. Drept urmare el trebuie să fie clar şi concis, iar forma de prezentare să faciliteze găsirea datelor căutate şi înţelegerea conţinutului. Raportul cuprinde atât un rezumat de câteva pagini cu cele mai importante rezultate, concluziile desprinse şi eventualele propuneri, cât şi rezultatele detaliate ale cercetării pentru a putea fi reevaluate sau consultate suplimentar de cel care utilizează raportul respectiv.

3.5. Recomandări Aşa cum s-a menţionat anterior, cercetarea de marketing este o activitate vitală pentru

fundamentarea deciziilor şi acţiunilor de marketing ale oricărei organizaţii. Pentru ca studiile realizate să fie de încredere şi organizaţia să aibă maximum de beneficii ele trebuie corect organizate. Iată câteva recomandări menite să asigure corectitudinea şi relevanţa anchetelor selective de tipul sondajului: - este necesară stabilirea unor obiective clare, precis delimitate şi măsurabile care să ghideze tot procesul de culegere, prelucrare şi interpretare a informaţiilor.

33

- este necesară realizarea unor studii-pilot care să evidenţieze problemele care pot apărea în timpul cercetării, ducând astfel la eliminarea lor - este obligatoriu ca eşantionul utilizat să fie reprezentativ pentru publicul-ţintă - să nu se includă întrebările la care nu se poate răspunde, la care vizitatorii nu ar dori – după toate probabilităţile – să răspundă sau la care se ştie deja răspunsul - formularea întrebărilor trebuie să fie clară şi concisă, iar numărul lor să fie rezonabil - utilizarea mai multor întrebări închise, care uşurează completarea şi scurtează timpul de răspuns - operatorii de interviu (cei care administrează chestionarele) trebuie să fie avertizaţi cu privire la posibilele probleme şi cum trebuie să reacţioneze - rezultatele trebuie comparate cu alte studii şi validate urmărind surse externe - este indicat ca raportul să fie cât mai concis, însă să ofere o mare varietate de informaţii relevante

3.6 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Analizaţi şi îmbunătăţiţi următorul mini-chestionar utilizat de o bancă care doreşte să afle informaţii despre gradul de satisfacere a clienţilor faţă de oferta băncii: Vă mulţumim că aţi apelat la serviciile băncii noastre şi vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Apelaţi des la serviciile băncii? 2. Aveţi cont curent la banca noastră?

da nu nu încă 3. Sunteţi mulţumit de oferta băncii noastre?

da nu 4. În ce măsură sunteţi de acord cu afirmaţia următoare?

Îmi place oferta băncii dezacord nici-nici acord 5. Cum apreciaţi personalul băncii:

Amabil Bine pregătit Prompt Profesionist Serviabil Prietenos

6. Care este venitul dumneavoastră? 7. Ce vârstă aveţi? 8. Orice comentariu legat de diversitatea şi calitatea serviciilor noastre este bine

venit................................................................................................................. .....................................................................

Vă mulţumim că aţi acceptat să completaţi acest chestionar. 2. Sunteţi o editură specializată în carte de istorie şi geografie. Doriţi să vă extindeţi reţeaua de distribuţie în marile oraşe din ţară. Ce studii cantitative de marketing aţi propune şi cum le-aţi derula?

34

3. Analizaţi oferta Romtelecom pe siteul companiei (www.romtelecom.ro). Proiectaţi o anchetă selectivă de teren pentru a evalua gradul de cunoaştere a ofertei şi opinia clienţilor despre aceasta. 4. Anchetă privind impactul modernizării liniei tramvaiului 41 din Bucureşti asupra călătorilor Chestionarul aplicat a fost următorul24: 1. Sunteţi mulţumit de linia 41 (metrou uşor)? Da Nu 2. Dacă da, de ce? ........... 3. Dacă nu, de ce? ........... 4. Cu ce frecvenţă călătoriţi cu metroul uşor? Zilnic Ocazional 5. Vă rugăm să vă exprimaţi acordul sau dezacordul în legătură cu următoarele afirmaţii: Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total Metroul uşor este confortabil Metroul uşor este silenţios Metroul uşor este aspectuos Staţiile sunt civilizate Metroul uşor este rapid Metroul uşor este punctual 6. Vârsta sub 29 ani 30-59 ani peste 60 ani 7. Sex Masculin Feminin 8. Zona de rezidenţă Drumul Taberei Militari Crângaşi Ion Mihalache Turda Altele: Băneasa, Aviaţiei, Centru Ilfov 9. Categoria socio-profesională Salariat – şcoală generală, şcoală profesională Salariat – studii liceale Salariat – studii superioare Datele obţinute în urma centralizării informaţiilor au fost: Structura eşantionului după vârstă:

Categorie Procent Până la 29 ani 44.0 30-59 ani 47.3 Peste 60 ani 8.7 Total 100

Structura eşantionului după sex:

Categorie Procent Bărbaţi 48.7 Femei 51.3 Total 100

24 M.Papuc, S. Kacso, A.Zbuchea, Cercetări de marketing. Aplicaţii, Bucureşti: Lumina Lex, 2004, pp.148-154.

35

Structura eşantionului după zona de rezidenţă: Categorie Procent

Crângaşi 18.0 Drumul Taberei 24.0 Rahova, 13 Septembrie 4.7 Militari 21.3 Ion Mihalache – Turda 11.3 Altele: Băneasa, Aviaţiei, Centru 17.3 Ilfov 3.3 Total 100

Structura eşantionului după studii:

Categorie Procent şcoală generală, şcoală profesională 32.4 studii liceale 47.9 studii superioare 19.7 Total 100

Analiza gradului de satisfacţie al utilizatorilor de metrou uşor:

Sunteţi mulţumit de linia 41? Procent Da 82.8 Nu 14.2 Răspunsuri combinate da şi nu 3.0 Total 100

Structura aşteptărilor după gradul de satisfacţie al utilizatorilor: În urma prelucrării datelor şi a analizei răspunsurilor prin prisma raportului dintre aşteptări şi mulţumiri, s-au obţinut două categorii de opinii: favorabile (mulţumiţi) şi nefavorabile (nemulţumiţi):

Categorie Procent Total opinii favorabile 86 Total opinii nefavorabile 14 Total 100

Motivele de mulţumire menţionate:

Motive Procent Frecvenţa de succedare a tramvaielor 30.1 Confortul şi siguranţa în vehicul 29.5 Viteza de deplasare 19.6 Mulţumiţi în general 17.8 Alte aprecieri favorabile 3.0 Total 100 Să se evalueze chestionarul utilizat. Să se sintetizeze concluziile şi să se realizeze un mini raport al cercetării.

36

B. Dezbateri

Care sunt obiectivele cercetărilor de marketing cantitative? Care sunt factorii care influenţează alegerea metodei de eşantionare? Care sunt şi cum pot fi evitate erorile legate de sondajul pe bază de chestionar?

37

Capitolul 4 Cercetarea calitativă de marketing 4.1. Consumatorul şi procesul decizional Se constată că în general clienţii şi consumatorii unei anumite organizaţii au numeroase

caracteristici comune. Totuşi se poate vorbi de segmentare a publicului şi printre clienţi/consumatori. În mod teoretic orice persoană care ar putea folosi produsele oferite de organizaţie ar putea fi un client / consumator. În realitate numărul clienţilor / consumatorilor efectivi este mult mai redus.

Factorii de influenţă ai consumatorilor sunt foarte diverşi, ei ţinând atât de persoana acestora, cât şi de ofertă sau conjunctura de pe piaţă. Printre cele mai importante elemente menţionăm motivaţiile, nevoile, concepţiile despre viaţă, cultură şi timp liber ale membrilor unei societăţi, aspecte care variază foarte mult. De asemenea solicitarea unor produse / servicii diferă în funcţie de veniturile disponibile, de apartenenţa socială şi familială, de experienţa acumulată în timp. În cadrul unor segmente de consumatori, factorii acţionează diferit, se ierarhizează diferit din punct de vedere al importanţei.

O ţintă a multor organizaţii este atragerea unui număr cât mai mare de consumatori. Pentru aceasta organizaţia trebuie să ştie în permanenţă caracteristicile publicului, nevoile şi dorinţele sale, interesele manifeste şi cele nemărturisite, precum şi ce imagine şi aşteptări au aceştia relativ la companie şi activitatea sa. Înţelegerea cuprinzătoare a consumatorilor se bazează pe cercetarea a trei factori importanţi: nevoile, dorinţele şi motivaţiile publicului.

Nevoile pe care le are o persoană îi influenţează comportamentul, chiar dacă uneori aceasta nu este conştientă de acest fapt. Este dificil de evaluat care sunt nevoile unei persoane şi cât de importante sunt ele pentru persoana respectivă. Se consideră însă că toţi oamenii acţionează în aşa fel încât să-şi satisfacă nevoile în mod optim. Oamenii pot avea nevoi foarte variate, care să acţioneze diferit în timp. Nu toate nevoile resimţite au aceiaşi importanţă. În general se consideră că ele sunt ierarhizate pe o scală de la nevoi de bază, la cele de realizare. Cu cât o anumită nevoie se află mai la baza piramidei ierarhice, cu atât ea este percepută ca fiind mai importantă, iar presiunea sa asupra acţiunilor şi gândurile persoanei este mai mare. Ordinea acestor nevoi, pornind de la cele vitale, este: nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte), nevoi de siguranţă (securitate, protecţie), nevoi sociale (dragoste, sentimentul apartenenţei), nevoie de prestigiu (stimă, recunoaştere, statut), nevoi de auto-actualizare (realizare, dezvoltare personală).

Această ierarhizare a nevoilor este orientativă, fiind valabilă pentru foarte mulţi oameni. În cazul anumitor persoane însă ordinea ierarhică diferă. Spre exemplu există persoane care pot considera nevoile de auto-actualizare ca fiind mai importante decât cele de siguranţă sau fiziologice. Modul de satisfacere a nevoilor este influenţat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind: valorile, principiile, dorinţele şi situaţia socio-economică a fiecărei persoane. Deoarece nevoile influenţează în mod hotărâtor acţiunile şi gândurile oamenilor, orice organizaţie trebuie să ştie care sunt nevoile clienţilor săi, cum le percep aceştia, care sunt nevoile specifice, cum se împart clienţii în funcţie de nevoile pe care le au etc.

Motivaţiile sunt stări interioare ale consumatorilor care-i mobilizează, determină un scop pentru care să acţioneze. Datorită faptului că motivaţia este rezultat al acţiunii a numeroşi factori, interni sau externi fiecărei persoane, ea este extrem de greu de cunoscut. De multe ori nici chiar persoana care a întreprins o anumită acţiune nu poate să precizeze cu exactitate cauzele şi motivele avute, acestea fiind o combinaţie între nevoi şi dorinţe.

38

Motivaţiile şi dorinţele vizitatorilor, precum şi comportamentul efectiv al acestora sunt influenţate de numeroşi factori culturali. Valorile culturale relevante pentru comportamentul consumatorului25 sunt de trei tipuri: 1. valori orientate către alţii: raportul individual-colectiv, raportul competiţie – cooperare, raportul performanţă – statut, orientare romantică / optimistă, relaţia adult-copil, relaţia socială bărbat – femeie, relaţia tânăr - bătrân 2. valori orientate către mediu: natură, curăţenie, raportul tradiţie – schimbare, asumarea riscului vs. securitate 3. valori orientate către sine: stil de viaţă activ vs. pasiv, semnificaţia material vs. nonmaterial, raportul muncă grea – distracţie, înclinaţie către umor vs. seriozitate

Toate aceste elemente influenţează, conştient sau nu, comportamentul şi procesul decizional al fiecărui client/consumator. De altfel, orice client/consumator trebuie să ia numeroase decizii – ce tip de produs/serviciu să cumpere, cât este dispus să cheltuie, cum face evaluarea ofertei, de la cine să cumpere, când să cumpere şi cum să consume produsul achiziţionat etc.

Procesul decizional este un fenomen complex, care prezintă similitudini în cadrul unor grupuri sau comunităţi de oameni, dar are şi particularităţi pentru diferite categorii de persoane sau chiar indivizi. Literatura de specialitate26 prezintă mai multe modele de luare a deciziei. Printre cele mai cunoscute teorii menţionăm: - modelul marshallian – presupune că deciziile şi reacţiile consumatorilor sunt determinate de factori raţionali şi economici. Întotdeauna consumatorul se aşteaptă să primească o satisfacţie cel puţin egală cu costurile implicate. Se consideră că fiecare consumator îşi ierarhizează modalitatea şi momentul de satisfacere a nevoilor în funcţie de utilitatea marginală obţinută (satisfacţia şi beneficiile obţinute de consumarea unei cantităţi suplimentare dintr-un bun, prestării unui serviciu de către un terţ, reluării unei anumite acţiuni etc.) - modelul pavlovian – are la bază teoria învăţării şi a reflexelor condiţionate. Se consideră că prin repetare şi recompensă omul poate fi determinat să aibă acelaşi gen de decizii şi reacţii la acţiunea anumitor stimuli. De menţionat şi că repetarea reacţiei este influenţată atât de factori interni (cum ar fi experienţa), cât şi externi individului (de exemplu factori socio-economici). - modelul freudian – porneşte de la teoria psihanalitică, care explică comportamentul uman prin influenţe biologice şi culturale, precum şi prin raporturile care se stabilizează între sinele, eul şi supraeului unei persoane. Motivaţia este considerată un proces dinamic în derulare, generează atitudinile persoanei care la rândul lor impun anumite opinii şi acţiuni. - modelul veblenian – se bazează pe teoria consumului ostentativ, conform căreia oamenii acţionează nu atât pentru satisfacerea nevoilor, cât pentru a obţine un anumit statut şi prestigiu. În acest context trebuie înţelese influenţele socio-culturale care determină luarea deciziilor şi comportamentul consumatorului. Aceste elemente sunt: cultura, subcultura, clasa socială, grupul de referinţă, grupuri de apartenenţă.

Prin natura lor, modelele anterior descrise simplifică modul de gândire al oamenilor. Ele au fost propuse în perioade diferite de timp, în concordanţă cu mentalităţile dominante în epocile şi spaţiile geografice respective. Totuşi ele scot în evidenţă aspecte imanente ale gândirii şi motivaţiilor care generează acţiunile oamenilor, putând fi şi astăzi folosite pentru a înţelege mai bine clienţii/consumatorii unei organizaţii.

Etapele procesului decizional sunt: 1. Apariţia şi exprimarea nevoii şi/sau a dorinţei 2. Strângerea de informaţii de către client 3. Formularea şi evaluarea variantelor

25 Valerică Olteanu (coord.), Cercetări de marketing, Bucureşti, 2000, 190-191. 26 Vezi, printre altele, ibidem, 105 sq; Iacob Cătoiu, Nicolae Teodorescu, Comportamentul consumatorului. Teorie şi practică, Bucureşti: Uranus, 1997, 38 sq.

39

4. Alegerea variantei şi manifestarea intenţiei 5. Punerea în aplicare a deciziei 6. Evaluarea rezultatelor

Nici una dintre aceste etape nu trebuie neglijată de către organizaţie şi trebuie să facă obiectul unor studii de marketing. Datorită complexităţii subiectului analizat, aceste studii ar trebui să beneficieze de o abordare interdisciplinară

4.2. Tehnici privind studierea comportamentului consumatorului Activitatea de marketing a unei organizaţii vizează satisfacerea nevoilor unor categorii

foarte variate de public, atât intern cât, mai ales, extern. Dintre aceştia din urmă o importanţă deosebită o au consumatorii ofertei. Ei trebuie abordaţi atât ca indivizi cu nevoi, dorinţe, caracteristici şi idei specifice, cât şi ca membrii ai unui grup sau chiar ai unei comunităţi mai largi. Imaginea organizaţiei în rândul clienţilor / consumatorilor săi, precum şi gradul în care aceasta reuşeşte să le satisfacă exigenţele influenţează hotărâtor rezultatele financiare şi nu numai ale organizaţiei. Acestea sunt câteva consideraţii care sugerează importanţă realizării de studii de marketing care să privească consumatorul. Pentru aflarea unor caracteristici mai generale se pot folosi studii de natură cantitativă (cum este sondajul), dar pentru înţelegerea comportamentului, a motivaţiilor şi a modului de gândire ale consumatorului trebuie să se apeleze la metode de cercetare calitative.

Cercetările calitative se pot realiza atât independent, având obiective de sine stătătoare, cât şi în corelaţie cu studii de tip calitativ sau cantitativ realizate de către organizaţie, aducând o lumină mai puternică asupra elementelor analizate şi de către acestea. În general studiile de tip calitativ analizează informaţii care ţin de, şi duc la, înţelegerea nevoilor, a dorinţelor sau motivaţiilor, precum şi a personalităţii consumatorului, date inaccesibile studiilor cantitative.

Comportamentul consumatorului este o noţiune care încorporează aspecte numeroase şi complexe27. O definiţie cuprinzătoare, generală, consideră comportamentul consumatorului ca ansamblu al deciziilor luate la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea bunurilor şi serviciilor, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte.

Observarea şi înţelegerea comportamentului consumatorului sunt dificile, necesitând o abordare interdisciplinară: economică, psihologică, sociologică, antropologică etc. În cazul beneficiarilor produselor şi serviciilor oferite de către o companie sau un alt tip de organizaţie teoriile legate de educaţie sunt extrem de utile pentru a le înţelege mai bine acţiunile şi reprezentările mentale. În această situaţie toate cele 5 procese ale comportamentului (percepţia, informaţia, atitudinea, motivaţia şi comportamentul efectiv) sunt influenţate de nivelul de cunoştinţe şi modalitatea de învăţare a clienţilor.

Studiile de marketing pot urmări două mari categorii de obiective, care ţin de cunoaşterea şi înţelegerea următoarelor elemente: - procesul individual de consum - mediul consumatorului

În general, obiectivele vizate de studii privind comportamentul consumatorului sunt înţelegerea următoarelor elemente:

- procesul de informare cu privire la oferta de pe piaţă, - nevoile şi dorinţele, - motivaţiile, - personalitatea, - valori, credinţe şi atitudini,

27 Iacob Cătoiu, Nicolae Teodorescu, op.cit., 12 sq; Virgil Balaure (coord.), op.cit., 171 sq.

40

- procesul decizional, - familia şi grupul de referinţă, etc. Toate aceste aspecte ar trebui urmărite atât în rândul consumatorilor, cât şi al non-

consumatorilor. Din categoria studiilor calitative de marketing, organizaţia poate alege una sau mai multe variante, în funcţie de posibilităţi, interese şi conjunctură: focus grup, interviu individual de profunzime, analiza calitativă a surselor secundare, observaţia participativă, (auto)biografiile.

Primele două tehnici sunt cele mai utilizate şi complexe. Ambele tehnici presupun discuţii de profunzime cu consumatorii, pentru a putea înţelege mai bine modul de gândire şi acţiune al acestora. În cazul interviului individual, discuţiile au loc cu fiecare persoană în parte, spre deosebire de focus grup. De obicei discuţiile sunt focalizate asupra unui subiect specific sau a unui număr limitat de teme.

Desfăşurarea interviurilor trebuie atent pregătită, astfel încât să se obţină informaţiile necesare nedistorsionate şi complete, în timpul cel mai scurt. Organizarea cercetării presupune stabilirea următoarelor elemente: - când se desfăşoară cercetare şi durata acesteia - locul unde se realizează interviurile - amenajarea sălii astfel încât aceasta să asigure o atmosferă destinsă şi de confort, să dispună de toate echipamentele necesare pentru buna desfăşurare a discuţiilor - stabilirea modalităţii de înregistrare a discuţiilor şi realizarea aranjamentelor tehnice necesare - realizarea ghidului de conversaţie în cazul interviurilor dirijate - alegerea şi pregătirea recenzorilor pentru interviurile individuale sau a moderatorului şi observatorului pentru focus grup

Persoanele care îndrumă discuţiile trebuie să aibă anumite caracteristici printre care: să fie buni observatori şi psihologi, să fie persoane sociabile şi plăcute. Experienţa pe care o au în astfel de cercetări este de asemenea importantă. În mod special în cazul interviului individual operatorul are un rol important pentru obţinerea informaţiilor necesare. El trebuie să aibă o atitudine empatică, să lase persoana intervievată să îşi exprime fără nici un fel de constrângere opiniile şi dorinţele.

La analiza şi interpretarea rezultatelor o contribuţie mare o au persoanele care au participat sau asistat la derularea discuţiilor. Pentru o mai mare siguranţă interviurile sunt înregistrate şi analizate ulterior de către persoane cu experienţa şi pregătirea necesară. Formularea concluziilor şi a propunerilor este deseori dificilă datorită naturii şi complexităţii informaţiilor pe care cercetătorii le au la dispoziţie.

Tehnicile utilizate în cadrul interviurilor de profunzime sunt numeroase. Modul de abordare variază atât în funcţie de obiectivele şi subiectul abordat, cât şi de caracteristicile persoanelor intervievate. Astfel, abordarea poate fi:

- directă: pentru a evalua nevoile şi dorinţele persoanelor intervievate, plecându-se de la premiza că acestea le sunt cunoscute, iar ei doresc şi pot să le exprime. - indirectă: se aplică atunci când persoanele intervievate nu sunt conştiente de nevoile şi dorinţele lor, sau când se crede că ele nu doresc să-şi exprime (fără rezerve) opinia.

Studiile calitative sunt mai dificil de realizat, iar informaţiile necesare pentru buna derulare sunt puternic interdisciplinare, motiv care impune utilizarea specialiştilor.

4.3. Focus grup Această tehnică28 presupune participarea simulată a mai multor respondenţi.

28 Iacob Cătoiu (coord.), Cercetări de marketing, Bucureşti: Uranus, 2002, 208 sq.

41

Ea prezintă avantaje faţă de interviul individual de profunzime, precum: necesită mai puţini cercetători, se organizează rapid, costuri mai scăzute, durează mai puţin, înlătura inhibiţia participanţilor şi le stimulează implicarea în discuţie, permite analiza relaţiilor şi a jocurilor de putere, precum şi a mecanismelor specifice în cadrul grupului care duc la formularea opiniilor, permite înţelegerea modului în care se produc, susţin şi anihilează atitudini la nivelului grupului – informaţii care se pot extrapola la nivelul unei colectivităţi mai mari.

Această tehnică prezintă şi dezavantajul major ca opiniile exprimate pot să nu corespundă cu cele ale colectivităţii mai mari datorită: dominării grupului intervievat de către una sau câteva persoane, sau participanţii pot da răspunsuri formale, de convenienţă

Obiectivele urmărite de către un focus grup pot viza: - obţinerea de informaţii cu privire la probleme cu caracter colectiv - studierea nevoilor clienţilor / consumatorilor - depistarea unor noi produse / servicii de oferit - testarea unor idei sau concepte de produse / servicii / campanii publicitare - studierea motivaţiei, a atitudinii şi comportamentului consumatorilor - pre-testarea conţinutului şi a formei chestionarului care va fi utilizat în cadrul unei cercetări cantitative etc.

Componenţa grupului care se intervievează este extrem de importantă pentru ca rezultatele obţinute să poată fi extrapolate asupra colectivităţii, deci a fi utile în luarea deciziilor privind politica şi acţiunile viitoare ale organizaţiei. În funcţie de obiectivele urmărite şi subiectele abordate, grupul poate fi omogen sau eterogen. O altă decizie care trebuie luată este legată de dimensiunea grupului. În general grupurile ar trebui să aibă în jur de 10 participanţi pentru a genera o varietate suficient de mare de idei şi opinii, pentru a nu fi prea multe persoane inactive şi pentru a fi încă uşor de moderat.

După stabilirea componenţei grupului, a criteriilor pe care persoanele care vor fi intervievate trebuie să le îndeplinească, se recrutează participanţii. Recrutarea se face pe baza unui chestionar special realizat. Se recomandă excluderea din grup a persoanelor care au mai participat recent la un astfel de interviu.

Instrumentul cel mai important de lucru în cadrul unui focus grup este ghidul de conversaţie. Acesta trebuie atent proiectat şi explicat moderatorului interviului. Deşi formularea acestui ghid este foarte precisă, el nu are rolul de a impune respectivele întrebări în mod necondiţionat. Rolul său este de a ghida conversaţia, de a reaminti moderatorului ce anume trebuie să urmărească pe parcursul discuţiei.

Desfăşurarea discuţiei nu trebuie să depăşească 3 ore, chiar şi acest interval de timp fiind destul de lung, existând riscul ca participanţii să nu mai fie atenţi şi să dea răspunsuri formale. Înainte de a se aborda temele propuse, moderatorul face o introducere a scopului cercetării, prezintă modalitatea de desfăşurare şi înregistrare a întâlnirii, solicită cooperarea deplină a participanţilor, le înlătură eventualele temeri şi reticenţe etc. Apoi se solicită fiecărui participant să se prezinte succint pentru ca membrii grupului să se simtă mai confortabil cu partenerii de discuţie.

Înainte de încheierea discuţiilor, participanţilor li se solicită să completeze un mini-chestionar cuprinzând întrebări de identificare socio-demografică. Aceste informaţii sunt extrem de utile în analiza datelor şi părerilor exprimate în timpul desfăşurării interviului.

Analiza şi interpretarea răspunsurilor se face ulterior, de către mai mulţi specialişti, utilizându-se şi înregistrarea discuţiilor. Datele şi rezultatele obţinute trebuie să fie corelate cu alte informaţii pe care le deţine organizaţia.

42

4.4. Recomandări Este bine ca studiile calitative de marketing să fie organizate de persoane cu experienţă în

domeniu, datorită interdisciplinarităţii şi riscului unui grad mai mare de subiectivism. Pentru buna derulare a unui focus grup se recomandă: - pentru mai multă relevanţă, este nevoie de organizarea mai multor sesiuni de intervievare, având ca subiecţi grupuri diferite. - este bine să se solicite venirea pentru discuţii a mai multor persoane decât s-a fixat, pentru a preîntâmpina eventualele absenţe. - persoanele care participă la focus grup sunt remunerate sau recompensate cu diferite cadouri, mostre sau produse, această recompensă putând fi menţionată în momentul solicitării participării. - în cazul în care organizaţia proiectează şi derulează un focus grup nu trebuie solicitată prezenţa şi opinia familiei şi prietenilor. - în cadrul discuţiilor, moderatorul trebuie să fie imparţial şi să nu influenţeze răspunsurile - atmosfera creată în timpul discuţiilor trebuie să fie plăcută şi antrenantă pentru toţi participanţii

4.5 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Proiectaţi o analiză de tip focus grup pentru testarea unui nou produs (puteţi alege dintre un iaurt cu fructe, un concept nou de televiziune, un magazin de jucării). 2. Să se realizeze un ghid de conversaţie pentru un focus grup care vizează înţelegerea procesului decizional privitor la achiziţia cărţilor. 3. Focus grup privind programele pentru familii la Muzeul Naţional de Artă

Interviul de profunzime s-a realizat pe 16 februarie 2003. Scopul urmărit a fost

cunoaşterea şi înţelegerea motivaţiilor participanţilor la programele educaţionale pentru familii organizate de muzeu.

Acestea se desfăşoară din două în două săptămâni. În prima duminică a lunii programul se adresează copiilor cu vârste cuprinse între 6-10 ani, iar în duminica a treia copiilor de 10-14 ani. Programul cuprinde două faze distincte: o oră se vizitează una dintre galeriile sau expoziţiile muzeului şi se discută despre câteva dintre lucrările expuse. In a doua etapă copiii merg în atelierul muzeului şi desenează sau pictează pe o temă dată sau într-un stil indicat de către coordonatorul programului.

Focus grupul realizat s-a orientat spre intervievarea părinţilor deoarece în ziua respectivă participau la program copii de 6-10 ani, care veneau la muzeu în principal datorită faptului că părinţii îi aduceau. In această situaţie adulţii sunt cei care sunt purtătorii motivaţiilor de participare la aceste programe ale muzeului şi cei care iau decizia.

Obiective principale:

- Cunoaşterea motivaţiei participanţilor - Identificarea obiceiurilor participanţilor privind vizitarea muzeului cu familia şi participarea la programele oferite - Cunoaşterea impactului asupra copiilor care participă la programele muzeului - Evaluarea de către participanţi a programelor - Obţinerea de sugestii cu privire la posibile programe (pentru familii)

43

Desfăşurarea cercetării - interviul propriu-zis s-a desfăşurat în atelierul muzeului, după prima parte a programului. - au participat toţi părinţii prezenţi, în timp ce copiii desenau sub îndrumarea coordonatorului de program - discuţiile s-au înregistrare pe casetă audio - s-a utilizat un ghid de conversaţie, discutat şi pregătit împreună cu coordonatorul programului înainte de desfăşurarea întâlnirii - la sfârşitul discuţiei a fost distribuit un mini-chestionar pentru caracterizarea participanţilor

Ghid de conversaţie: 1. Introducere - prezentarea moderatorului - prezentarea scopului şi a obiectivelor urmărite 2. Prezentarea participanţilor - fiecare participant se prezintă pentru ca atmosfera să fie mai relaxată şi fiecare să se simtă mai bine în compania celorlaltor persoane 3. Discuţie privind vizitarea muzeului împreună cu familia

a. obiective: depistarea motivaţiilor, a obiceiurilor şi aşteptărilor participanţilor (în special ale părinţilor) b. întrebări:

- Aţi vizitat Muzeul Naţional de Artă împreună cu copiii înainte? - Cât de des veniţi? - Ce v-a plăcut cel mai mult? - Ce le-a plăcut copiilor cel mai mult? - Care a fost reacţia lor? - Vă face plăcere să veniţi? - Doriţi să mai vizitaţi muzeul cu familia? - Ce vă determină să vizitaţi galeriile muzeului? - Ce altceva faceţi în week-end? - Când şi cum decideţi să vizitaţi muzeul sau să participaţi la programele pentru familii? 4. Discuţie privind programele educaţionale pentru familii oferite de Muzeul Naţional de Artă

a. Obiective: depistarea surselor de informare ale participanţilor, evaluarea tematicii şi a activităţilor desfăşurate, obţinerea de sugestii pentru programe viitoare sau îmbunătăţirea celui prezent b. Întrebări:

- De unde şi când aţi aflat despre programul educaţional oferit familiilor? - Ce ştiaţi despre el înainte de prima participare? - De câte ori aţi participat anterior la acest program? - De ce participaţi? - Care credeţi că sunt beneficiile generate de participarea dumneavoastră şi a copiilor? - Ce vă place la acest program? - Ce credeţi că le place copiilor? dar ce le displace? - Cum credeţi că s-ar putea îmbunătăţi programul? - Ce vreţi să se facă data viitoare? - La ce alt gen de programe a-ţi mai veni cu familia? 5. Comentarii şi sugestii finale 6. Încheiere

- se mulţumeşte participanţilor - se distribuie chestionarele de identificare

La focus grup au participat 7 persoane. Grupul de copii era format din 19 persoane, însă majoritatea părinţilor fie au lăsat copiii la muzeu şi s-au reîntors după 2 ore, fie nu au venit personal, unii dintre părinţi venind şi cu alţi copii. De asemenea 3 părinţi au vizitat muzeul în

44

timp ce copiii participau la programul educaţional. Cu excepţia unei persoane, toţi participanţii au fost femei. Caracteristicile participanţilor sunt următoarele: vârsta cuprinsă între 35-45 ani, veniturile peste 5 milioane lei, profesie – 3 profesori, 2 economişti, inginer – manager, casnică. Toţi participanţii au fost foarte cooperanţi şi interesaţi de realizarea altor programe în cadrul muzeului.

Concluzii:

A. Privind vizitarea muzeului împreună cu familia 4 dintre participanţi au mai vizitat muzee împreună cu copiii (Muzeul Antipa şi Muzeul

Colecţiilor de Artă). Nu pot să vadă într-o zi mai mult de 2 galerii, deoarece copiii se plictisesc. Totuşi, conform spuselor părinţilor, ei se arată dornici să meargă la muzeu. Le place programul educaţional pentru că se simt în largul lor, sunt stimulaţi de prezenţa şi interacţia cu ceilalţi copii.

Părinţii şi-au manifestat preferinţa pentru programele educative, nu pentru vizitarea individuală a muzeului, deoarece copiii pot fi îndrumaţi şi instruiţi mai bine în timpul unui program formal.

Cei prezenţi consideră că alţi părinţi (cunoştinţele lor, pe care au încercat să le mobilizeze) nu vin cu copiii la muzeu în special datorită a doi factori. Mulţi consideră că nu este importantă cunoaşterea artei, copiii trebuie formaţi în primul rând în domenii practice pentru a putea avea mai târziu o carieră bănoasă. Al doilea factor important identificat a fost lipsa timpului, faptul că părinţii nu sunt dispuşi sau nu pot să stea toată duminica cu copiii, să-i aducă şi să-i ia de la muzeu etc.

Sursa de informare cu privire la programul educaţional a fost fie publicaţia Şapte seri, fie radioul. Doi dintre participanţi au aflat şi au venit împreună cu un alt participant.

B. Privind motivaţiile şi obiceiurile participanţilor

Motivele care îi determină să participe la programul educativ al muzeului, conform participanţilor, sunt de ordin educativ. Se consideră: copiii trebuie să aibă un orizont cultural cât mai larg şi complet, ei trebuie să fie formaţi pentru a admira şi a înţelege frumosul, trebuie să li se insufle de mici dorinţa de a cunoaşte, dezvoltarea creativităţii, să fie îndrumaţi de specialişti în istoria şi teoria artei. In plus 2 dintre participanţi nu exclud nici posibilitatea ca copiii lor să aibă talente şi înclinaţii artistice, caz în care acest lucru trebuie descoperit şi cultivat din timp. Se consideră că numai încercând lucruri diferite, copiii pot să-şi descopere interesele şi ceea ce vor să facă mai târziu. Ei necesită îndrumare şi canalizare pentru a descoperi calea pe care doresc să o urmeze şi care li se potriveşte cel mai mult.

Părinţii care participă pentru prima dată la program (3) au declarat că au venit imediat ce au aflat de el, iar copiii au fost interesaţi. Alternativele indicate la acest program au fost: televizorul (participanţii au fost nemulţumiţi de această variantă), teatrul (unii copii merg cu şcoala, dar deja au fost la toate spectacolele oferite) sau plimbarea în parc (mai mult în timpul verii). Rezultă deci că nu prea este (percepută) o ofertă prea bogată în ceea ce priveşte programele cultural-distractive pentru copii.

Doi dintre participanţi vin cu copiii de fiecare dată, de când au aflat de program. De altfel ei au mai adus şi alte persoane, dar acestea vin sporadic, în funcţie de timpul pe care îl au la dispoziţie.

In ceea ce priveşte dorinţa de revenire, aceasta este mare la toţi participanţii. Trei dintre cei prezenţi doresc să vină regulat şi lasă toate celelalte treburi pentru aceasta. Educaţia copiilor este mai importantă decât orice.

C. Privind programul educativ al muzeului

Se consideră că este bine echilibrat între vizita în muzeu, discutarea unor lucrări şi concepte, pe de o parte, şi lucrul în atelier, pe de altă parte. Nu ar dori să fie un program dedicat

45

numai colecţiilor muzeului şi unul care să cuprindă numai lucrului în atelier. Ei consideră că copiilor le place mai mult atelierul, mai ales că acesta este interactiv.

Se doreşte să li se transmită copiilor mai multe informaţii cu privire la istoria artei, la diferiţi autori sau tehnici de lucru. Vor ca programele să fie cât mai didactice posibil. Totuşi toţi au recunoscut că cei mici sunt atraşi mai mult de culoare decât de vizitarea muzeului, date şi nume etc. De asemenea participanţii consideră că programul ar trebui mai bine integrat cu ceea ce se predă la şcoală.

Toţi copiii întrebaţi s-au declarat interesaţi în primul rând de faptul că au posibilitatea să picteze.

Participanţii s-au arătat interesaţi şi de eventuale alte programe educative, atât pentru copii, cât şi pentru adulţi. Totuşi ei nu au avut sugestii concrete în această direcţie sau privind îmbunătăţirea programului actual.

D. Sugestii ale participanţilor

Părinţii care au participat la discuţie au avut un număr limitat de sugestii, în general declarându-se foarte mulţumiţi de program: - creşterea conţinutului de informaţie tehnică şi culturală - concordanţă cu programa şcolară - organizarea săptămânală (dar numai în week-end) a programului - mediatizare mai intensă şi darea mai multor detalii în anunţurile publicitare - realizarea unor expoziţii educative, pentru copii

Comentaţi studiul realizat. Care sunt principalele aspecte reliefate şi cum ar trebui să

acţioneze Muzeul Naţional de Artă, vis-a-vis de opiniile exprimate? Cum poate fi studiul îmbunătăţit şi dezvoltat? B. Dezbateri

Discutaţi în ce situaţii este recomandată realizarea unor cercetări cantitative şi în ce situaţii a unor cercetări calitative. Care sunt problemele care pot apărea pe parcursul proiectării şi derulării unui focus grup? Care este importanţa cunoaşterii comportamentului consumatorului? Care sunt obiectivele care pot fi urmărite prin intermediul unui focus grup? Care sunt etapele de realizare a unui studiu de piaţă calitativ?

46

Capitolul 5 Proiectarea activităţii de marketing 5.1. Evoluţia conceptului de mix de marketing Teoria şi practica aşa-numitului mix de marketing este esenţială în cadrul marketingului

contemporan. Mixul oferă o serie de direcţii prioritare, de instrumente care să sistematizeze şi ghideze activitatea de marketing a organizaţiei, astfel încât aceasta să se desfăşoare în condiţii optime.

De-a lungul timpului aceste direcţii prioritare au variat, dar în prezent componentele mixului de marketing, general recunoscute, sunt: produsul, preţul, distribuţia (plasamentul) şi promovarea. Consacrarea academică a acestor aşa-numiţi „4 P” se datorează lui Philip Kotler, cea mai influentă personalitate în acest domeniu, deşi nu acesta este cel care a folosit sintagma pentru prima dată ci sistematizarea aparţine lui Jerry McCarthy. Delimitarea realizată acum 4 decenii s-a impus atât în teoria, cât şi în practica marketingului.

Se vorbeşte în ultima vreme din ce în ce mai mult de creşterea numărului de componente ale mixului de marketing, în special în domenii particulare, cum ar fi marketingul serviciilor. Cele patru componente general recunoscute nu acoperă întreaga activitate de marketing, însă se referă la cele mai importante şi influente componente.

Alegerea acestor patru direcţii prioritare se datorează importanţei deosebite pe care ele o au atât raportat la public, cât şi la organizaţie. Ele motivează şi impulsionează achiziţia şi consumul ofertei. În principiu aceste elemente sunt decise de către întreprindere, dar procesul decizional este influenţat de factori exogeni, de situaţia de pe piaţă, de dorinţele şi nevoile clienţilor sau de competiţie.

Strategia de marketing se dezvoltă ca o consecinţă a acestor 4 arii majore, precum şi a proceselor care le influenţează. Una dintre sarcinile strategiei de marketing, respectiv a componentelor sale, este de a determina punctele forte, direcţia şi interacţiunea dintre acestea într-un anumit context, ce poate fi controlat mai mult sau mai puţin de organizaţie. Scopul fiecărui element, a fiecărei politici care face parte din strategia de marketing este de a stabili şi dezvolta un avantaj competitiv.

În mod tradiţional se consideră că cea mai importantă componentă a mixului de marketing este produsul oferit de o organizaţie. Justificarea acestui fapt constă în utilitatea produsul; prin calităţile sale produsul satisface în primul rând nevoile şi dorinţele consumatorilor. În prezent însă modul de abordare al marketingului s-a schimbat de la a vinde clienţilor, la a-i servi eficient. Drept urmare se pune un accent tot mai mare pe elementele adiacente produsului, cum ar fi diferite servicii (montare, garanţii, service), ambalajul, preţul (evaluat în valoare absolută dar mai ales raportat la utilitate, concurenţă şi caracteristicile clienţilor vizaţi), informarea, asistenţa oferită de personal în procesul de achiziţie şi chiar consum, imaginea produsul, a firmei şi a persoanelor care consumă respectivul produs etc. Produsul oferit este pus în legătură directă cu cerinţele clienţilor, respectiv cu nevoile şi dorinţele sale. Pentru ca oferta să fie interesantă şi să se vândă, ea trebuie să răspundă cerinţelor mai sus menţionate. Pentru ca această suprapunere să fie cât mai corectă şi chiar pentru a veni în preîntâmpinarea cerinţelor nemanifestate încă, organizaţia ar trebui să cunoască foarte bine publicul ţintă, să realizeze studii de marketing corespunzătoare.

Preţul are importanţă din dublă perspectivă. Pe de o parte, mărimea sa şi raportul cu costurile organizaţiei influenţează direct eficienţa financiară a activităţii, respectiv profiturile obţinute. Pe de altă parte nivelul preţurilor influenţează atractivitatea ofertei şi poate facilita achiziţia (sau stopa acest proces, dacă este prea mare pentru public). Din perspectiva clienţilor,

47

preţul solicitat trebuie să fie în corelaţie cu costurile presupuse de achiziţie. Atragem atenţia că de multe ori clienţii nu iau în consideraţie numai suma de bani solicitată de vânzător, ci şi alte costuri financiare, de timp sau materiale.

Distribuţie este de asemenea o componentă care face oferta accesibilă. Dacă aceasta nu ar fi distribuită către clienţii vizaţi, publicul nu ar putea avea acces fizic la aceasta, sau ar trebui să facă un efort deosebit pentru a achiziţiona produsele companiei. Distribuţia facilitează în primul rând accesul la ofertă, aducând-o aproape de clienţi. Fără această componentă a mixului de marketing, activitatea organizaţiei nu s-ar putea finaliza, respectiv rezultatele obţinute nu ar fi conforme cu potenţialul. Din perspectiva clienţilor, este evaluată comoditatea accesului la oferta propusă. Cu cât clientul trebuie să facă un efort mai mic pentru a intra în posesia produsului cu atât creşte probabilitatea de achiziţie (desigur această afirmaţie trebuie ponderată în funcţie de gradul de îndeplinire a cerinţelor clienţilor).

Promovarea are menirea de a informa publicul cu privire la organizaţie şi oferta sa, de a le prezenta într-o manieră atractivă, care să stimuleze interesul şi chiar să crească vânzările. Chiar dacă un produs este foarte bun, preţul de comercializare este atractiv şi mijloacele de distribuire sunt adecvate, el poate să nu atragă atenţia asupra sa şi să se „piardă” în marea masă de produse din categoria respectivă existente simultan pe piaţă. Mai nou promovarea are şi un rol foarte important în stabilirea şi dezvoltarea de relaţii avantajoase între organizaţie şi diferite grupuri interne şi externe, persoane care pot influenţa direct şi/sau indirect performanţele organizaţiei, succes său în îndeplinirea misiunii. Din perspectiva clienţilor, important este modul de comunicare susţinut de organizaţie. Acesta determină modul în care clienţii potenţiali sau efectivi se raportează la companie şi oferta sa.

Cei 4P ajută organizaţia să îşi proiecteze oferta astfel încât aceasta să fie mai atractivă pentru publicul-ţintă. Evaluarea ofertei din perspectiva clienţilor se face în funcţie de cei 4C menţionaţi mai sus: cerinţele clienţilor, costurile asociate achiziţiei, comoditatea şi comunicarea. Corelaţia strânsă dintre cei 4P şi cei 4C trebuie să fie avută în vedere de organizaţie la proiectarea ofertei.

O slăbiciune a mixului de marketing este punerea accentului pe demarcarea dintre cele 4 componente, uitându-se de multe ori integrarea lor într-o politică unitară. Raporturile care se stabilesc între cele 4 componente ale mixului de marketing sunt de interdependenţă şi susţinere reciprocă. Astfel modul de evaluare al unui produs este influenţat direct atât de preţurile practicate, cât si de promovarea şi imaginea sa. Alegerea celor mai potrivite canale de distribuţie nu depinde numai de caracteristicile produsului şi a clienţilor cărora li se adresează ci şi de nivelul preţurilor care se practică de către producător. Cele mai eficiente tehnici şi mesaje promoţionale se stabilesc ţinându-se cont de caracteristicile şi utilitatea produsului, de preţurile şi clienţii avuţi în vedere, de imaginea distribuitorilor, de alţi factori legaţi de clienţi sau piaţă.

Un nou cadru metodologic29 redefineşte fenomenul marketingului pe trei direcţii principale: dezvoltarea complexă a produsului, distribuţia şi relaţiile cu clienţii. Acestea sunt menite să adauge valoare ofertei din perspectiva clienţilor, deci ducând atât la creşterea satisfacţiei lor, cât şi a beneficiilor variate pentru firmă. Aceste evoluţii au implicaţii profunde în ceea ce priveşte organizarea şi derularea activităţii de marketing, inclusiv asupra politicilor, respectiv a mixului de marketing.

Alte variante, aşa cum am menţionat, măresc numărul de componente ale mixului de marketing. De exemplu a fost propusă o variantă cu 7 componente: produs, preţ, plasament, promovare, poziţionare, personal şi „packiging”.30 Acest din urmă aspect se referă la modul de „asamblare” a ofertei, la prezentarea sa publică. Înainte de a fi propus spre vânzare, produsul

29 Luiz Moutinho, Fiona Davies, Graeme Hutcheson, “A methodological framework”, în European Journal of Marketing, 36 / 2002, 4, 417 – 432. 30 Brian Tracy, “The 7 Ps of Marketing. Take charge of your marketing efforts and beat the competition with this simple formula”, http://www.entrepreneur.com/article/0,4621,315531,00.html, 17-11-2005

48

trebuie evaluat critic şi din punct de vedere al impactului vizual pe care îl va avea asupra clientului. De asemenea personalul de contact în procesul de vânare trebuie luat în consideraţie, precum şi modul de amenajare a locaţiei unde produsul se comercializează.

Mixul de marketing se transformă treptat în acest context dintr-un agent al producătorului, într-unul al clientului. El trebuie să susţină activ şi consecvent (inclusiv) interesele cumpărătorului, în contextul relaţiilor şi reţelelor complexe care se stabilesc în mediu, numai astfel realizându-se satisfacerea sa totală. Mixul de marketing proiectează şi coordonează procesele de pe piaţă atât în beneficiul organizaţiei, cât şi al clienţilor.

5.2. Politici de marketing Politica de marketing implică definirea, proiectarea, aplicarea, controlul şi evaluarea unui

ansamblu de acţiuni specifice menite să contribuie la atingerea unor obiective fixate pe termen lung, în legătură directă cu misiunea organizaţiei. Aceste componente sunt delimitate, în general, pe patru coordonate fundamentale – respectiv de mixul de marketing: produs, preţ, distribuţie şi promovare.

Aceste politici de marketing trebuie să fie ghidate de o viziune strategică asupra organizaţiei, a publicului său şi a pieţei pe care acţionează aceasta. O nouă viziune privind marketingul consideră că esenţială este raportarea la situaţia de pe piaţă a capacităţilor de marketing ale organizaţiei, respectiv a avantajului competitiv şi a tuturor cunoştinţelor şi domeniilor de performanţă de care dispune organizaţia31.

Procesul de proiectare a politicii de marketing, strategic optimă, presupune mai multe etape:

- definirea domeniului de activitate şi de expertiză al organizaţiei - definirea misiunii, a viziunii strategice privind organizaţia - cunoaşterea şi evaluarea raţională a condiţiilor interne şi a celor externe organizaţiei - analiza şi previzionarea pieţei - planificarea direcţiilor principale de dezvoltare şi acţiune, luându-se în consideraţie atât evoluţiile previzionate ale pieţei şi chiar ale societăţii, cât şi ale potenţialilor clienţi - ierarhizarea deciziilor de marketing pe componente ale politicii strategice - formularea unor obiective pe termen lung - realizarea mai multor alternative şi analiza lor - ajustarea politicii strategice alese, pe ansamblu sau numai pe anumite direcţii - implementarea şi controlul rezultatelor politicii de marketing

Politica strategică de marketing, respectiv dezvoltarea axelor de acţiune în domeniul mixului de marketing ales, care corespunde nevoilor şi resurselor organizaţiei, trebuie să aibă în vedere două concepte esenţiale: segmentarea şi poziţionare.

Segmentarea se referă la împărţirea publicului pe grupuri semnificative, măsurabile şi omogene, distincte între ele. Dintre aceste grupuri se alege segmentul relevant din punct de vedere al potenţialului economic pentru organizaţie. Segmentarea este importantă pentru că influenţează gradul de adaptare al politicii de marketing la publicul organizaţiei, respectiv eficienţa acţiunilor şi strategiilor subordonate politicii alese.

Poziţionarea dorită este proiectarea virtuală a organizaţiei în rândul clienţilor şi consumatorilor astfel încât aceştia să înţeleagă, să aprecieze şi să fie atraşi de ceea ce organizaţia reprezintă, de misiunea sa raportat concurenţă. Poziţionarea trebuie să fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei şi trebuie susţinută prin marcă şi activităţile specifice. Ea direcţionează

31 Jay Weerawardena, “The Role of Marketing Capability in Innovation-based Competitive Strategy”, Journal of Strategic Marketing, 11/2003, 16-20.

49

politica strategică a organizaţiei. Poziţionarea este un deziderat căreia i se subordonează politicile incluse în mixul de marketing.

Obiectivele politicii de marketing sunt subordonate misiunii şi obiectivelor generale, pe termen lung, ale organizaţiei. În principal, ele se grupează pe 3 direcţii principale: - obiective de piaţă – în general sunt vizate pe o perioadă lungă de timp şi sunt legate de situaţia pieţei, de segmentele de piaţă vizate etc. - obiective de poziţionare – se referă la proiectarea poziţiei pe piaţă a organizaţiei - obiective asociate mixului de marketing – sunt în general obiective de mai mică amploare, fixate pe termen mediu şi scurt pe cele 4 direcţii asociate mixului de marketing.

În cadrul general al politicii de marketing, în strânsă legătură cu obiectivele specifice, se proiectează o serie de strategii şi tactici subordonate, menite să asigure eficienţa activităţii.

5.3. Strategii şi tactici de marketing Strategia defineşte modalitate de atingere a obiectivelor de marketing, arată calea de

realizare a funcţiilor marketingului, de atingere în condiţii optime a misiunii specifice. În funcţie de orizontul de timp vizat, care este direct proporţional cu importanţa strategică a lor, strategiile de marketing se pot dezvolta pe termen scurt, mediu sau lung. Gradul de detaliere a lor variază în funcţie de acest factor. Se pot dezvolta diverse strategii pentru principalele tipuri de obiective fixate de organizaţie.

Strategia de piaţă este nucleu politicii de marketing. Ea defineşte raportul dintre organizaţie şi mediul său extern. O strategie corectă este aceea care realizează o selecţie optimă a segmentelor spre care organizaţia îşi îndreaptă eforturile de marketing, cărora li se adresează cu oferta sa, pe care o pune la dispoziţie în modul şi la locul potrivit, la un preţ adecvat şi însoţit de promovarea corespunzătoare, urmărind atingerea obiectivelor fixate pentru o anumită perioadă de timp.

Strategia prezintă patru componente principale: - sfera de produse oferite şi tipologia pieţelor abordate - direcţia de dezvoltare a activităţii şi rata creşterii - avantajul competitiv al organizaţiei (care trebuie să fie în corelaţie cu specificul activităţii şi misiunea asumată) - sinergia organizaţiei, posibilitate de corelare a activităţilor şi aspectelor specifice

Strategia de piaţă se fundamentează pe diferiţi factori, atât interni, cât şi externi organizaţiei. Din prima categorie fac parte resursele de tot felul de care dispune aceasta, amploarea activităţilor de cercetare specifică, potenţialul de dezvoltare din punct de vedere al facilităţilor şi organizării activităţii, misiunea elaborată. Din cea de-a doua categorie menţionăm factorii legaţi de piaţă, cum ar fi concurenţa, climatul cultural, gradul de segmentare al pieţei, caracteristicile publicului-ţintă, dinamica socio-culturală.

Procesul de adoptare al strategiei de piaţă32 porneşte de la misiunea organizaţiei. Se realizează o analiză a mediului intern şi a celui extern (cel puţin o analiză de tip SWOT). Cunoscându-se situaţia din interiorul organizaţiei şi de pe piaţă, atât prin perspectiva avantajelor cât şi al factorilor negativi, se formulează obiectivele şi apoi se propune o strategie adecvată care să conducă la atingerea acelor obiective.

Pentru a se putea dezvolta strategii adecvate pe toate cele 4 componente ale mixului de marketing, este necesar să se evalueze în mod distinct potenţialul organizaţiei, din perspectivă comercială, financiară, productivă şi organizatorică33. Tuturor acestor elemente trebuie să li se acorde o atenţie deosebită şi să se urmărească îmbunătăţirea performanţelor.

32 Philip Kotler, Principiile marketingului, Bucureşti: Teora, 1997, p.122. 33 Ibidem, p. 125.

50

Variantele strategice pe care le are la dispoziţie o organizaţie sunt extrem de numeroase. Cum rezultatele organizaţiei sunt legate direct de succesul său vis-a-vis de public, variantele strategice generale în raport cu cererea sunt34: - conversiunea cererii negative – care vizează anularea unor factori care influenţează negativ activitatea, imaginea şi cererea pentru oferta organizaţiei - stimularea, respectiv crearea cererii – organizaţia trebuie să identifice segmentele de piaţă care ar fi interesate de oferta sa - dezvoltarea cererii – există o cerere latentă, care nu se concretizează din diferite motive - remarketing – în cazul în care se înregistrează un declin al cererii, aceasta trebuie revitalizată - sincromarketing – corespunde situaţiilor în care cererea este fluctuantă - întreţinerea cererii – este necesară atunci când cererea este satisfăcătoare, optimă şi trebuie menţinută - demarketing – presupune reducerea cererii atunci când aceasta este foarte mare şi devine un risc pentru organizaţie - antimarketing – dacă se manifestă cerere indezirabilă aceasta trebuie suprimată

O altă clasificare a strategiilor pe care o organizaţie le poate adopta ţine cont de atitudinea pe care o are faţă de piaţă şi modul de relaţionare cu clienţii35. Astfel se poate vorbi de următoarele variante strategice: - strategia de vânător: presupune segmentarea şi targetarea foarte precisă a pieţei şi apoi „atacarea” segmentului ales - strategia de pescar: oferă posibilitatea clienţilor care au nevoie de oferta organizaţiei să o găsească, să afle de oportunităţile oferite de organizaţie, de oferta sa - strategia de agricultor: presupune cultivarea şi fidelizarea clienţilor

La planificarea strategiei trebuie să se ţină cont de mai multe elemente, atât externe, cât şi interne organizaţiei. În primul rând cui ne adresăm, cine este publicul vizat. Se poate alege un anumit segment de piaţă (strategie concentrată), mai multe segmente abordate diferit (strategie diferenţiată) sau organizaţia se poate adresa pieţei în general (strategie nediferenţiată). O altă decizie este legată cu rolul pe care organizaţia şi-l asumă pe piaţă – lider, adaptor activ, sau urmăritor pasiv. Tot în cadrul strategiilor firmei trebuie să se definească nivelul de calitate al ofertei, raportul cu cerinţele pieţei, modul de relaţionare la concurenţă etc.

Un aspect important al strategiei este legat de definirea factorilor de diferenţiere ai organizaţiei. Aceasta se poate face prin ofertă, prin oferirea unor servicii suplimentare şi/sau personalizate, prin personal sau prin imaginea asociată ofertei şi/sau organizaţiei.

Factorii interni pot limita gama de strategii pe care o organizaţie le poate adopta. Printre aceşti factori limitativi specificăm bugetul disponibil, competenţele personalului, timpul disponibil. De asemenea parteneriatele organizaţiei şi poziţia sa de pe piaţă pot influenţa strategia aleasă în final.

După definirea strategiei, trebuie propuse tacticile de marketing care vor pune în practică aceste strategii. Tacticile de marketing presupun proiectarea unor acţiuni concrete prin care să se atingă obiectivele fixate anterior, respectându-se concepţia strategică proiectată. Alegerea tacticilor este o problemă foarte importantă deoarece, chiar dacă strategia este corectă, dacă tacticile nu sunt adecvate situaţiei organizaţiei şi pieţei sale ele pot determina ratarea obiectivelor, pot compromite activitatea şi imaginea organizaţiei.

34 Ibidem, p.45. 35 J.D.Solomon, „Hunting, Fishing & Farming. An Anthropological view of marketing”, www.marketerinabox.com/hunting.htm, 14.09.2007

51

5.4. Planul de marketing Activitatea de marketing se derulează conform unui plan de marketing care se dezvoltă

pe baza strategiilor şi tacticilor elaborate anterior. Acest plan trebuie să se realizeze avându-se în vedere atât obiectivele fixate anterior, cât şi eficienţa financiară a organizaţiei, inclusiv în ceea ce priveşte organizarea şi derularea activităţii specifice marketingului.

Planul strategic poate fi dezvoltat pe termen mai lung, de până la 5 ani, de 2-3 ani. În plus, este necesară proiectarea şi implementarea unor planuri tactice, operative, pentru perioade scurte de timp. Aceste planuri trebuie să fie flexibile, adaptabile la modificările care se pot înregistra atât în mediul extern, cât şi cel intern organizaţiei. Ele se bazează pe o cunoaştere aprofundată a celor două moduri, respectiv pe analiza de ansamblu de tipul celor SWOT, sau chiar pe studii punctuale de marketing.

Planul de marketing proiectează oferta de produse şi servicii către clienţi, modalitatea de distribuţie, nivelul preţurilor etc. Oferta trebuie definită astfel încât să satisfacă clienţii / segmentul vizat, constituindu-se în premisa atingerii obiectivelor şi a misiunii organizaţiei.

În urma derulării activităţii, planul de marketing poate fi revizuit în funcţie de reacţia beneficiarilor şi impactul asupra pieţei. De asemenea, dacă este cazul poate fi modificată întreaga strategie, sau numai unele dintre componentele mixului de marketing. De multe ori aceste revizuiri nu se realizează rapid datorită existenţei unei inerţii mari în organizaţie.

Dezvoltarea unor planuri de marketing viabile se poate realiza după efectuarea unor studii de piaţă. Acestea trebuie să vizeze în primul rând cunoaşterea consumatorilor şi previzionarea trendurilor de pe piaţă. De asemenea cercetarea de marketing poate fi utilă pentru analiza impactului produs de planul de marketing şi astfel acesta se poate ajusta dacă este cazul.

Planificarea de marketing sistematică şi coerentă are ca funcţie36: - identificarea surselor avantajului competitiv - orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de transformările din mediul intern şi cel extern - diminuarea sau evitarea impactului negativ al mutaţiilor din mediu - stabilirea clară a obiectivelor, atât financiare, cât şi nefinanciare - coordonarea tuturor eforturilor organizaţiei pentru îndeplinirea misiunii specifice - alocarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse

Planul de marketing se concretizează printr-un document care este prezentat diferitelor persoane aflate pe nivele ierarhice superioare pentru evaluare şi aprobare. Acest document conţine pe post de introducere un scurt rezumat al propunerii. Apoi sunt prezentate situaţia internă şi externă organizaţiei evidenţiindu-se problemele şi aspectele pozitive, precum şi resursele de care dispune şi cele atrase (analiza SWOT). Se face o recapitulare a obiectivelor şi strategiilor de marketing adoptate. Cea mai consistentă parte a planului este programul de marketing care, în funcţie de obiective, segmentarea şi poziţionarea firmei, de mixul de marketing adoptat şi de resursele disponibile, realizează programarea activităţilor, alocarea tuturor categoriilor de resurse şi distribuirea responsabilităţilor. De asemenea este prevăzută modalitatea de control. Un element important al planului de marketing este şi proiectarea modului de evaluare a rezultatelor pentru a i se putea aduce îmbunătăţiri ulterioare.

36 Virgil Balaure, Marketing, Bucureşti: Ed.Uranus, 2000, pp. 531-532.

52

5.5. Recomandări Cheia succesului în privinţa activităţii de marketing este ca ea să realizeze un plan de

marketing corect, în concordanţă atât cu intenţiile şi politica organizaţiei (obiective, strategii etc.), cât şi cu situaţia de pe piaţă, cu caracteristicile, nevoile şi dorinţele clienţilor. Pentru a se asigura succesul unui plan de marketing trebuie avute în vedere următoarele: - Planul de marketing trebuie să facă distincţie între obiectivele organizaţiei şi cele de marketing - Planul de marketing trebuie caracterizat de inovaţie şi creativitatea, diferenţierea faţă de acţiunile concurenţei. - Planul de marketing trebuie să conţină o analiză a elementelor de diferenţiere ale organizaţiei şi ofertei sale faţă de concurenţă - Trebuie definită poziţionarea urmărită, precum şi segmentarea pieţei - În cadrul planului de marketing trebuie stabilit care vor fi beneficiile clienţilor de pe urma ofertei organizaţiei - Planul trebuie să ofere un sistem de control şi evaluare a rezultatelor, esenţial pentru luarea măsurilor necesare pentru îmbunătăţirea efectelor pozitive şi corectarea celor negative - Planul de marketing trebuie să conţină o previzionare a vânzărilor şi a altor beneficii ale organizaţiei - Dacă este cazul, planul de marketing poate prevede noi posturi în cadrul organizaţiei. În această situaţie trebuie dezvoltate fişe de post clare pentru noii angajaţi care să prevadă şi justifice responsabilităţile acestora

5.6 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Să se definească mixul de marketing pentru editura Polirom (www.polirom.ro)

2. Teatrul Odeon din Bucureşti este unul dintre cele mai dinamice teatre româneşti. Vizitaţi pagina web a teatrului (www.teatrul-odeon.ro) şi analizaţi oferta organizaţiei. Cum aţi caracteriza politica de marketing adoptată de teatru? 3. Să se propună o strategie de marketing pentru intrarea pe piaţă a jucăriilor Toys’R’us (sunteţi distribuitor autorizat al acestor produse) 4. Să se analizeze strategia de marketing pentru oferta corporatistă a companiei BCR, după preluarea pachetului majoritar de către Erste Bank 5. Propuneţi un plan de marketing pe 3 ani pentru un nou magazin virtual care comercializează genţi şi accesorii din piele. 6. Programul Confident – consiliere medicală gratuită în Farmaciile Help Net

Help Net este reţeaua de farmacii cu cea mai rapidă dezvoltare din România. De la

înfiinţarea primei farmacii Help Net, în 1998, compania a parcurs un drum lung. În prezent sunt

53

aproape 100 de locaţii în Bucureşti, Arad, Braşov, Constanţa, Piteşti, Ploieşti, Sibiu, Sebeş, Timişoara, Jimbolia etc. Help Net este puternic implicată social şi foarte interactivă cu clienţii. În 2004, reţeaua a înregistrat un număr de aproximativ 250.000 de clienţi fideli, numărul lor crescând continuu.

Viziunea Help Net este de a deveni reţeaua de farmacii cu cel mai mare număr de clienţi fideli din ţară. În acest scop se derulează numeroase programe speciale de fidelizare, apreciate în mod deosebit de clienţi. Programele de consiliere medicală gratuită se derulează pe teme foarte diverse, precum prevenirea gripei, metode de contracepţie, controlul greutăţii etc. Aceste programe urmăresc educarea publicului cu privire la importanţa menţinerii stării de sănătate şi ajutării prevenirii şi tratării unor afecţiuni37.

Descriere: Help Net Confident este un concept umbrelă, sub care se desfăşoară unul dintre cele mai ample programe continue de informare şi consiliere medicală gratuită, ce are loc în cadrul farmaciilor Help Net. Lunar, în fiecare farmacie, clienţii primesc consiliere din partea unui medic specialist intr-un anumit domeniu medical. Permanent, în farmacii există broşuri în care sunt abordate diferite teme şi sfaturi utile legate de sănătate.

Programul Confident a fost iniţiat de Farmaciile Help Net în anul 2002 şi îşi propune acordarea de consiliere gratuită dar şi educaţie pe diverse teme medicale de mare interes. Este implementat împreună cu medici specializaţi pe diverse domenii, care se află în Farmaciile Help Net în fiecare zi a săptămânii pe parcursul fiecărei luni. Temele abordate până în prezent au fost: nutriţia la copii, infertilitatea, măsurarea tensiunii arteriale, vaccinarea, problemele femeii gravide şi alăptarea.

Obiective: Acordarea de servicii suplimentare clienţilor noştri. Mod de desfăşurare: Proiectul este coordonat de departamentul de comunicare. În

stabilirea următoarei tematici, se iau în considerare necesităţile de informare ale populaţiei în funcţie de sezon, teme rareori abordare în revistele de specialitate, sugestiile clienţilor, etc. O dată stabilită tematica, începe o campanie de recrutare a medicilor specializaţi în domeniul respectiv. Împreuna cu aceştia se stabileşte programul pe farmacii şi pe ore.

Medicii beneficiază de un program special de training pentru a înţelege valorile şi misiunea companiei Help Net. În intervalul orar de 3 ore zilnic, medicul se află în farmacie ca într-un cabinet de consultanţă. El abordează acele persoane care au cea mai mare afinitate faţă de targetul stabilit iniţial (ex: un program destinat nutriţiei la bebeluşi se adresează femeilor gravide şi cele care au copii mici, care sunt uşor de identificat).

Comunicare: Exista un număr mare de medii de comunicare a unui astfel de program: Intern: O companie cum este Help Net are ca principală particularitate din punct de

vedere al comunicării interne faptul că angajaţii sunt răspândiţi în marea lor majoritate pe toată suprafaţa ţării. O astfel de acţiune este comunicat în primul rând personalului tuturor farmaciilor pentru a îi pune în gard cu privire la eveniment, persoanelor care răspundă la linia verde, dar şi tuturor angajaţilor, pentru a fi la curent cu activitatea companiei.

Extern: persoanelor direct vizate de campanie şi publicului larg în general. Activitatea de informare-promovare se realizează prin flyere, afişe, pe site-ul Help Net, prin newsletter, comunicate de presă

Să se realizeze un plan de marketing pentru programul Confident, propunându-se

strategia de dezvoltare a acestuia pentru următorul an.

37 http://helpnet.ro/?mid=16, 30 august 2007

54

B. Dezbateri

Prezentaţi componentele mixului de marketing şi relaţiile de interdependenţă dintre acestea. Care dintre componentele mixului de marketing este mai importantă şi de ce? În ce constă strategia de antimarketing şi cum credeţi că s-ar putea proiecta aceasta? Care este rolul planului de marketing? Cum se proiectează un plan de marketing?

55

Capitolul 6 Dezvoltarea ofertei 6.1. Produsul în viziunea marketingului În sens comun, produsul este orice obiect sau bun obţinut printr-un proces de producţie.

Această definiţie este mult prea restrânsă în accepţiunea marketingului. Produsul pe care o societate îl oferă pe piaţă nu se limitează numai la aspectele materiale. O serie de alte elemente precum utilitatea sa, imaginea companiei şi a mărcii, ambalajul care îl conţine şi protejează etc. influenţează în mod hotărâtor achiziţia sa. În esenţă, un produs este un complex de elemente tangibile şi elemente intangibile.

Indiferent de tipul produsului, potenţialii consumatori analizează fiecare din elementele care compun produsul total: bun(ri) fizic(e), servicii, caracteristici tehnice şi estetice, calitate, accesorii, instalare, instrucţiuni, garanţie, marca etc. Analiza variază de la persoană la persoană, în funcţie de condiţiile particulare de achiziţie şi nevoile şi/sau dorinţele care-i determină să cumpere produsul respectiv. După cum se constată, unele componente ale produsului sunt de natură corporală (bunuri fizice şi accesorii; uneori şi ambalajul face parte sau este perceput ca o componentă a produsului), altele acorporale (în principal servicii, dar şi alte elemente, precum, spre exemplu, designul produsului sau a ambalajului). Unele elemente acorporale intră nemijlocit în componenţa produsului oferit, altele sunt legate de acesta, influenţându-l determinant, fiind percepute ca elemente componente de către clienţi. Ele pot fi considerate ca formând produsul în sens extins. Printre elementele acestea se evidenţiază ca fiind importante, neintrând în mod direct în componenţa produsului, comunicarea cu privire la produs (comunicare care poate fi iniţiată sau nu de către companie) şi imaginea (controlată mai mult sau mai puţin de către organizaţie). Aceasta din urmă se află în legătură nemijlocită cu un alt element nematerial, marca produsului.

Totalitatea elementelor corporale şi a componentelor intrinseci acorporale formează de fapt un pachet. Prin comunicaţiile cu privire la acesta se urmăreşte crearea unei imagini adecvate, convingerea clienţilor cu privire la produsul oferit, se dezvolta astfel un produs total38. Construirea acestui produs total poartă şi denumirea de „packiging” în sens larg, semnificând „îmbrăcarea” produsului cu componentele asociate bunului fizic de bază. În sens restrâns, conceptul de packiging se referă la proiectarea ambalajului în aşa fel încât el să răspundă unor nevoi pragmatice: protecţie, manipulare, transmiterea de informaţii ş.a.

Datorită importanţei sale deosebite pentru definirea politicii de marketing a unei organizaţii, produsul beneficiază de o atenţie specială. Astfel, în accepţiunea marketingului, atunci când se vorbeşte de produs, se are în vedere un complex de elemente: - bunurile fizice şi accesoriile ataşate - caracteristici şi design - serviciile asociate (transport, instalare, garanţie etc.) - comunicaţiile legate de produs (instrucţiuni, informare etc.) - imagine

Printre cele mai importante caracteristici ale produsului, care influenţează hotărâtor decizia de achiziţie, se numără calitatea şi designul acestuia. Conceptul de calitate este de asemenea complex. Conform opticii tradiţionale un produs are o calitate superioară atunci când corespunde unor exigenţe tehnice, se încadrează în anumiţi parametrii de producţie. Potrivit viziunii de marketing, calitatea este de fapt determinată de către clienţi şi constă în capacitatea, percepută ulterior, a produsului de a satisface nevoile şi dorinţele consumatorului. 38 Virgil Balaure (coord.), Marketing, ed.Uranus, Bucureşti, 2000, p.318.

56

In strânsă legătură cu calitatea produsului, este forma exterioară pe care acesta o prezintă, designul, şi chiar ambalajul, precum şi marca pe care produsul oferit o poate avea. Aceasta din urmă încorporează un set de elemente şi valori fizice, estetice, raţionale şi emoţionale care pot atrage, sau chiar îndepărta clienţii. O marcă de valoare garantează un anumit nivel de calitate a produsului şi existenţa sa poate oferi clienţilor o valoare în sine, prestigiu şi siguranţă.

Designul39 unui produs nu se limitează la aspectul exterior sau la stilul acelui produs. El se referă la o cât mai bună şi potrivită adaptare a resurselor la condiţiile pieţei, la cerinţele clienţilor potenţiali. De exemplu un element esenţial este ca designul produsului să corespundă unor exigenţe estetice actuale. Ideal ar fi însă ca produsul să se diferenţieze prin design, respectând criteriile de apreciere ale acestei caracteristici.

La succesul produsului pe piaţă, practic fără a se face investiţii suplimentare substanţiale, contribuie şi eventualul ambalaj al produsului. Ambalajul nu este numai un element exterior de protejare şi păstrare a produsului; el este de fapt o componentă a produsului final, care poate fi şi un important instrument de marketing. Astfel el este un mijloc de informare, de diferenţiere, de conturare a unei imagini, de transmitere a unor promisiuni etc. Ambalajul trage clienţii şi îi încurajează să cumpere produsul.

La proiectarea ofertei, organizaţia nu trebuie să se concentreze numai asupra produselor individuale, ci şi asupra gamei de produse, respectiv a sortimentului oferit. Produsele oferite pot face parte dintr-o anumită categorie, caz în care organizaţia este specializată, sau se poate oferi o gama largă de produse complementare şi/sau substituibile.

Sortimentul de produse oferit pe piaţă, fie de către un producător, fie de către un comerciant, trebuie sa fie în deplină concordanţă cu nevoile, dorinţele şi aşteptările clienţilor potenţiali. Alcătuirea gamei de produse oferite pe piaţă se face avându-se întotdeauna în vedere cerinţele segmentului de piaţă vizat, posibilităţile tehnologice, umane şi financiare ale societăţii, raporturile comerciale dintre produsele oferite de organizaţie şi poziţia de pe piaţă a fiecăruia.

Un concept fundamental în marketing este ciclul de viaţă al produsului. Orice produs are o anumită durată de viaţă, de existenţă pe piaţă. Ciclul de viaţă cuprinde patru perioade distincte : - Introducerea produsului pe piaţă începe o dată cu lansarea produsului şi durează până când produsul se vinde în profit. În aceasta etapă şi chiar înainte de introducerea pe piaţă, compania are numeroase cheltuieli, uneori chiar importante, legate de produsul respectiv. Aceste costuri sunt legate de procesul de inovare şi creare a produsului, eventual al prototipului, de testarea lui, sunt cheltuielile cu studierea pieţei, promovarea etc. - Perioada de creştere este etapa în care dezvoltarea vânzărilor este extrem de rapidă, crescând totodată şi profiturile firmei cu toate că eforturile de promovare sunt substanţiale încă. - Etapa de maturitate începe când vânzările se stabilizează la un anumit nivel. Aceasta este perioada de timp în care nivelul vânzărilor rămâne la o valoare ridicată şi relativ constantă. Cu toate ca profiturile sunt încă importante ele încep să scadă. În timp vânzările se reduc treptat. - Declinul începe atunci când diminuarea valorică a vânzărilor se accentuează. Profiturile pe parcursul acestei perioade sunt minime. Printre principalele cauze ale intrării în declin se numără şi faptul că în timp caracteristicile fizice şi tehnice, designul produsului nu mai corespund exigenţelor pieţei. Acest ciclu de viaţă nu este respectat întotdeauna, putând să existe situaţii când una dintre etape lipseşte. Spre exemplu se decide retragerea unui produs de pe piaţă încă din timpul perioadei de maturitate.

Ciclul de viaţă este influenţat de numeroşi factori, care ţin atât de politica de marketing a organizaţiei, cât şi de mediul extern – de clienţi, concurenţă, schimbarea gusturilor şi interesului publicului, progresul tehnic etc.

În funcţie de etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs variază volumul vânzărilor, profitul, nivelul costurilor, fluxul de lichidităţi al firmei, numărul de clienţi, numărul 39 Michael J.Thomas, Manual de marketing, Bucureşti: Ed.Codecs, 1998, pp.308 sq.

57

de concurenţi etc. De asemenea şi mixul de marketing variază în timp, ceea ce generează costuri de marketing variabile, schimbarea strategiilor pentru adaptarea la noile condiţii de pe piaţă şi noua poziţie a produsului respectiv, diferă producţia, distribuţia şi preţurile practicate.

O problemă strategică importantă cu care se confruntă o companie este legată de atitudinea faţă de produsele ajunse în etapa declinului. Deoarece profiturile legate de comercializarea produsului sunt tot mai mici, compania trebuie să ia o decizie: scoate produsul de pe piaţă, îl relansează pe o altă piaţă, îl îmbunătăţeşte, continuă să îl susţină prin repoziţionare şi alte eforturi promoţionale etc. Strategia aleasă depinde de situaţia particulară a fiecărui produs, de strategia generală a companiei şi de poziţionarea ei pe piaţă.

Definirea ofertei companiei pe baza ciclului de viaţă al produselor stă la baza construirii matricei BCG (Boston Consulting Group). Această matrice indică care sunt produsele cărora ar trebui să li se acorde o atenţie prioritară, precum şi care sunt perspectivele de creştere pe piaţă a componentelor ofertei companiei. Matricea ea în consideraţie cota de piaţă şi posibilitatea de creştere pe piaţă. Pe baza acestor indicatori sunt evidenţiate 4 categorii de produse: - vedetele (stars) – cotă de piaţă mare şi creştere rapidă - vaci de muls (cash cows) – cotă mare de piaţă, creştere scăzută - câini (dogs) – cotă mică de piaţă, creştere scăzută - semne de întrebare (question marks) – cotă mică de piaţă, creştere rapidă

Strategia de marketing a companiei trebuie să urmărească eliminarea „câinilor”, menţinerea vedetelor, identificarea semnelor de întrebare şi transformarea lor în vedete. Matricea BCG însă prezintă anumite limitări, precum neluarea în considerare a profiturilor marginale şi limitarea la factori financiari. Prin urmare, aplicarea matricei trebuie să fie flexibilă şi coroborată cu alte tipuri de analize.

6.2. Sfera de cuprindere a politicii de produs Pentru a avea succes pe piaţă, compania trebuie să ia numeroase decizii cu privire la

produs, la gama de produse şi structura sortimentală pusă la dispoziţia consumatorilor, la caracteristicile particulare ale ofertei, la marcare, condiţii de comercializare etc. Aceste decizii influenţează activitatea societăţii şi rezultatele acesteia pe termen lung, fapt care justifică atenţia care le este acordată. De asemenea acestea trebuie asociate cu celelalte elemente ale politicii de marketing: preţ, distribuţie şi promovare.

Politica de produs adoptată de către o companie arată principalele direcţii în care organizaţia respectivă poate să-şi mobilizeze resursele pentru optimizarea activităţii desfăşurate. Prin intermediul politicii de produs se urmăreşte modelarea ofertei în funcţie de cererea de pe piaţă. Deoarece mediul companiei este extrem de mobil, fiind caracterizat prin permanenta schimbare, politica adoptată trebuie să fie suficient de cuprinzătoare şi flexibilă, să se poată adapta la nevoile noi ale clienţilor. Pentru această trebuie să fie o raportare constantă la cerinţele consumatorilor, acestea trebuie supravegheate şi analizate continuu.

Politica de produs are în vedere toate faţetele produsului, precum şi alte elemente care i se pot asocia acestuia în procesul de comercializare şi consum. În mare, politica de produs răspunde la două întrebări vitale pentru succesul întreprinderii: „Ce trebuie vândut?”, „Cui trebuie vândut produsul(ele) realizat(e)?”

Politica de produs se materializează în oferta companiei: ansamblul produselor, al gamei sortimentale comercializate pe piaţă. De asemenea trebuie să intre în vizorul politicii de produs şi necesitatea oferirii de noi produse, care să prezinte avantaje competitive faţă de concurenţă. La fel de importante sunt: stabilirea nivelului calităţii produselor, a trăsăturilor şi designului acestora, dacă există sau nu un stil al produselor comercializate de către firma respectivă. Trebuie stabilită politica cu privire la acordarea service-ului şi a garanţiei, serviciile complementare oferite etc.

58

Rolul politicii de produs este ca printr-un produs mai bun (cât se poate de bun în condiţiile date, în funcţie de resursele şi competenţele organizaţiei), care să corespundă în mod optim cerinţelor clienţilor, să se obţină beneficii maxime pentru companie. Politica de produs are numeroase responsabilităţi, printre care înnoirea şi/sau modernizarea ofertei, eliminarea produselor depăşite tehnic, lărgirea sau restrângerea sortimentelor oferite, cercetarea produsului şi a concurenţei, asigurarea legală a produsului, marcarea produsului, lansarea produsului pe piaţă etc.

6.3. Proiectarea ofertei Înnoirea gamei de produse oferite este esenţială pentru menţinerea unei firme pe piaţă.

Pentru ca produsul nou lansat să aibă succesul comercial scontat, trebuie ca acesta să fie conceput cu mare atenţie, luându-se în consideraţie evoluţiile înregistrate pe piaţă, cum ar fi nevoile şi dorinţele consumatorilor sau produsele substituibile/ asemănătoare deja existente pe piaţă. De asemenea lansarea produsului, momentul, locul şi modalitatea de realizare a acesteia, precum şi promovarea de care beneficiază pot influenţa încă de la început soarta produsului.

Crearea şi lansarea unor noi produse trebuie analizate cu mare atenţie, existând riscul unor investiţii, uneori importante, care să nu se materializeze în veniturile scontate sau chiar să fie un eşec de piaţă40. În plus trebuie avut în vedere şi timpul consumat, în perioada respectivă concurenţa putând să realizeze produse noi într-adevăr competitive.

Pentru a se crea un nou produs competitiv este necesară prospectarea pieţei, realizarea unor studii de marketing. Chiar consumatorii sau concurenţa pot fi sursă de idei pentru un nou produs. Nu este suficient să apară ideea unui nou produs. Trebuie ca şi momentul să fie potrivit, iar firma să dispună de resursele necesare realizării şi lansării acestuia. În acest context este necesară realizarea unei analize a oportunităţii. Trebuie evaluată situaţia firmei şi a pieţei în momentul respectiv, dacă noul produs s-ar înscrie pe linia politicii organizaţiei şi a evoluţiilor viitoare de pe piaţă etc. Este de asemenea posibil ca o astfel de analiză (eventual limitat la o analiză de tip SWOT) să determine necesitatea înnoirii ofertei, ducând astfel la căutarea unor idei de produse noi şi mai competitive.

Urmează apoi realizarea mai multor variante de produs. Acestea rezultă prin selectarea şi îmbunătăţirea ideilor, printr-un proces de inovare care duce la propunerea unui concept de produs nou. Inovaţia poate fi prin îmbunătăţirea performanţelor produsului iniţial şi adăugarea unor caracteristici noi produselor existente.

Noile produse trebuie testate, fie conceptual, fie după realizarea prototipurilor (caz în care testarea este experimentală dar poate fi şi conceptuală). Produsele vor trebui să treacă o serie de criterii de ordin tehnic, economico-financiar şi de marketing. Nu numai că trebuie să corespundă din punct de vedere economic (costuri, preţ, cheltuieli de întreţinere şi exploatare etc.) sau funcţionale (destinaţie, randament, fiabilitate ş.a.), dar trebuie să satisfacă şi exigenţe structurale (de culoare, design etc.) şi psiho-sociale (cum ar fi satisfacţia oferită în consum). Ca o estimare generală se apreciază şi posibilele investiţii necesare, precum şi veniturile eventuale legate de comercializarea lor.

Lansarea este un proces extrem de important, care influenţează în mod nemijlocit percepţia şi imaginea pe care şi-o formează clienţii potenţiali despre produs. Aceasta poate să impulsioneze încă de la început în mod semnificativ vânzările noului produs. Întregul proces de lansare trebuie monitorizat pentru a putea fi depistate din timp problemele care pot apărea sau pentru a se modifica strategia adoptată în cazul în care această nu are efectele scontate.

Procesul de introducere pe piaţă a noului produs nu se încheie cu lansarea acestuia pe piaţă. În perioada următoare trebuie urmărit comportamentul în consum pentru a se vedea dacă 40 Cauzele pentru care multe produse noi dau greş vezi in Philip Kotler, Managementul marketingului, pp.403 sq.

59

acesta satisface în mod corespunzător, în gradul scontat, nevoile şi dorinţele consumatorilor. De asemenea se urmăreşte şi modul de folosire de către clienţi a produsului, pentru a se depista noi întrebuinţări şi căi de îmbunătăţire a produsului respectiv.

6.4. Strategii în politica de produs Strategia de produs se elaborează pe termen lung şi desemnează principalele direcţii de

acţiune, atitudinea firmei privitoare la gama de produse oferită pe piaţă în vederea atingerii unor obiective. Strategia de produs adoptată este influenţată în primul rând de decizia luată cu privire la segmentul de piaţă vizat. Organizaţia poate să se adreseze pieţei în ansamblu (strategie nediferenţiată), încercând să răspundă cerinţelor unor categorii variate de consumatori, putând chiar să ofere produse extrem de eterogene. La polul opus se află ţintirea unei categorii bine delimitate de consumatori (strategie concentrată), vizând un segment sau chiar o nişă din cadrul unui segment de piaţă. Există avantaje şi dezavantaje legate de fiecare tip de abordare a pieţei. În general se pare că este indicat ca firmele mici să-şi orienteze eforturile asupra unui segment de consumatori. Dacă specializarea este mult prea strictă, există riscul ca în cazul unei schimbări compania să nu poată să se reorienteze suficient de rapid.

O dată definit publicul ţintă, strategia de produs trebuie să definească următoarele aspecte: dimensiunea gamei de produse oferite, nivelul de calitate al produselor, precum şi gradul de înnoire al produselor. De asemenea strategia trebuie să se raporteze în permanenţă la concurenţă pentru ca organizaţia să poată să îşi păstreze sau chiar îmbunătăţească poziţia pe piaţă.

Strategiile pot diferi şi în funcţie de ciclul de viaţă al produsului. De exemplu, în faza de introducere pe piaţă când produsul este relativ puţin cunoscut şi probabil privit cu neîncredere, se pot adopta mai multe strategii: introducerea lui treptată pe pieţe mai mici, sau lansarea simultană pe toate pieţele. În perioada de creştere a produsului se poate adopta strategia de îmbunătăţire a caracteristicilor produsului, sau de introducere pe noi pieţe. În perioada de maturitate, variantele strategice cele mai accesibile sunt crearea de versiuni ale produsului, oferirea unor avantaje suplimentare sau restrângerea pieţei – respectiv scoaterea produsului de pe piaţă. În cazul produselor aflate în declin, cea mai practicată, şi de cele mai multe ori avantajoasă, strategie este cea de restrângere a gamei prin retragerea produselor îmbătrânite. Se poate însă adopta şi strategia relansării produselor – pe aceiaşi piaţă după modernizarea şi îmbunătăţirea lor, eventual a repoziţionării –, sau pe alte pieţe – cu sau fără îmbunătăţire.

O componentă importantă a strategiei de produs este marcarea noilor produse. Există mai multe strategii posibile: păstrarea mărcii gamei din care noul produs face parte; alegerea unei mărci noi, puternic individualizate; şi crearea unei sub-mărci. Marca nouă trebuie să fie atractivă, uşor de reţinut, în corelaţia cu imaginea care se doreşte a se impune pe piaţă.

Poziţionarea este un alt element care poate influenţa în mod hotărâtor destinul de pe piaţă al noilor produse. Strategia de poziţionare este în strânsă corelaţia cu cea privind marca. În cazul păstrării mărcii sau a utilizării unei sub-mărci strategia de poziţionare trebuie să fie aceiaşi ca pentru restul gamei. Dacă se apelează la o marcă nouă, strategia de poziţionare trebuie să vizeze diferenţierea atât faţă de produsele proprii, cât şi faţă de concurenţă, pentru o mai bună individualizare şi o atractivitate sporită.

Strategiile de poziţionare pe care o organizaţie le are la dispoziţie sunt următoarele: - poziţionarea atributelor, a elementelor specifice - poziţionarea beneficiilor pe care clienţii le obţin - poziţionare legată de consum – când şi unde se pot folosi produsele - poziţionare a consumatorului – cine anume foloseşte produsele - poziţionare în raport cu concurenţa – diferenţierea faţă de concurenţă

60

Pentru a se adopta cea mai potrivită strategie de poziţionare, este necesar să se definească elementele cheie ale produsului, factorii de diferenţiere în cadrul ofertei proprii şi în comparaţie cu concurenţa.

Tot componente ale strategiei de produs sunt şi cele privitoare la elementele asociate produsului : ambalaj, servicii asociate în procesul de comercializare, livrare şi consum. De asemenea politica de comunicare cu privire la produs este în corelaţie cu strategia adoptată.

6.5. Recomandări Politica şi strategia de produs sunt elemente care influenţează pe termen lung succesul

comercial şi imaginea unei organizaţii. Din această cauză trebuie să li se acorde o atenţie sporită. Iată câteva reguli care ar putea fi respectate, pentru a creşte eficienţa activităţii de marketing în sfera dezvoltării ofertei: - produsul oferit trebuie să fie mai mult decât un bun material şi, eventual, câteva servicii asociate - produsul trebuie să fie puternic individualizat, respectiv diferenţiat faţă de produsele substituibile existente pe piaţă - un nou produs trebuie să fie creat în concordanţă cu nevoile şi dorinţelor consumatorilor, ţinându-se cont de condiţiile specifice din mediul intern şi extern organizaţiei. - este recomandată crearea prototipului şi testarea acestuia în condiţii de simulare a consumului real - trebuie să se acorde o atenţie deosebită ambalajului, etichetei şi elementelor de identitate vizuală - trebuie propusă o poziţionare atractivă şi distinctă pentru fiecare marcă - produsele noi trebuie să beneficieze de campanii de comunicare individualizate

6.6 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Să se analizeze oferta Reiffeisen Bank comparativ cu principalele 3 bănci concurente. Să se definească noua strategie de poziţionare şi să se arate cum a influenţat aceasta politica de produs 2. Să se caracterizeze oferta cofetăriilor Ana (www.anapan.ro) şi să se dezvolte oferta acestei companii. Să se proiecteze o campanie de lansare a noii oferte. 3. Să se analizeze oferta agenţiei Marshal Turism prin prisma matricei BCG şi să se propună strategii de dezvoltare. 4. Conceptul IKEA Conceptul Ikea se bazează pe oferirea unei game variate de produse de mobilier bine proiectate şi funcţionale la preţuri atât de mici ca cât de mulţi oameni posibil să şi le permită. Conceptul Ikea determină modul în care produsele sunt proiectate, fabricate, transportate, vândute şi asamblate. În anul 2007 compania a deschis primul magazin în Bucureşti.

61

Definiţi produsul IKEA pe baza informaţiilor cuprinse pe websiteul firmei. Care credeţi că sunt avantajele sale competitive? Analizaţi măsura în care acest concept se regăseşte pe piaţa românească şi definiţi strategia de produs adoptată pentru România.

5. Lansarea revistei Donald Duck, Editura Egmont Editura Egmont a fost înfiinţată în 1991, în Bucureşti, fiind una dintre primele edituri din Europa de Răsărit fondate de Egmont International Holding A/S. Este cea mai activă editură pentru copii din ţară. Din 2003, compania publică şi cărţi pentru grupuri mai mari de vârstă. Portofoliul editurii include - 7 reviste pentru copii (Donald Duck, Princess, Witch, Tom and Jerry, National Geographic Junior, Winnie the Pooh şi Barbie); - peste 125 de titluri publicate anual, pentru toate grupele de vârstă. - cărţi şi reviste sub licenţă ale unor mărci prestigioase precum Disney, National Geographic, Britannica, Warner Bros. etc.; - cărţi extrem de variate, de la albume de fotografie National Geographic, la ghiduri practice sau literatură precum Harry Potter. Editura este extrem de dinamică atât în ceea ce priveşte dezvoltarea ofertei, cât şi promovarea acesteia şi a editurii prin mijloace variate şi inedite. O atenţie deosebită se acordă revistelor noi lansate pe piaţă şi brandurilor importante.

Exemplu: În mai 2004 a fost introdusă pe piaţa românească revista Donald Duck.

Proiectul de lansare a fost următorul: Obiective:

- un tiraj stabil în 2004, pentru a facilita creşterea acestuia în 2005. - păstrarea cititorilor revistei Mickey Mouse (care se retrage de pe piaţă) şi atragerea unor noi cititori. Donald Duck va fi lansat ca o revistă cu un nou concept pe piaţa românească.

Puncte tari: - gimmicks (jucării-surpriză) pentru toate numerele – noutate în România - personaje cunoscute şi îndrăgite - îmbunătăţiri editoriale

Gimmick: Pentru primele luni vor fi aduse jucării-surpriză mai vechi, create în Polonia. După aceasta vor fi distribuite noi produse.

Detalii tehnice: - numărul de pagini: 36+4 - calitatea hârtiei: SC 54g/mp (mai bună decât pentru Mickey Mouse), coperta şi paginile au aceiaşi hârtie - Preţ: 40.000 lei (4 RON)

Comunicare cu distribuţia şi clienţii: - cu distribuitorii: scrisori şi materiale promoţionale (fluturaşi): 200 adrese - cu clienţii:

- reclame în celelalte reviste ale editurii, în iunie - campanii on-line (pe site-ul editurii şi newsletter mailing list): 1 iunie Abonaţi:

- mailing către toţi abonaţii (fluturaşi): 500 adrese - abonaţii Mickey Mouse vor primi revista Donald Duck până la sfârşitul abonamentului, fără să plătească diferenţa.

Distribuţie: - canalele presei (la nivel naţional): cca. 4000 chioşcuri şi 150 companii. - hypermarkets şi supermarkets

62

Publicitate: - materiale publicitare: 20.000 fluturaşi, 3 bannere, 10 city lights - printuri în toate revistele editurii (iunie şi iulie) - spoturi TV (Fox Kids, Minimax, Romania 1, TVR 2) – bartere - campanii TV pe PRO TV (legate de ziua copiilor) - printuri în revistele pentru mame (Ioana – compania Burda, Mami – Compania Sanoma) - campanii outdoor– 10 city lights în centrul oraşului în luna Iunie

Relaţii publice: - promovare la 4 evenimente importante (sampling, concursuri şi petreceri):

- Festivalul internaţional de carte Bookarest (26-30 Mai); - Târgul KIDEX (1-6 June); - Kids Fashion Day (29 Mai); - Minimax în Parcul Herăstrău (29 Mai – 1 Iunie).

- mostre pentru toate campanii de publicitate - anunţuri în ziare şi pe web-siteurile pentru copii şi mame - prezentare internă

Analizaţi oferta editurii Egmont. Care sunt liniile definitorii ale politicii de produs ? Analizaţi strategia de lansare a revistei Donald Duck. 5. Poiana amăruie În luna septembrie 2007, Kraft Foods Romania a lansat un nou produs Poiana – ciocolata amăruie. "România este prin definiţie o piaţă a ciocolatei cu lapte. Conform testelor de consumator, care evaluează produse fără informaţii asupra mărcii sau preţului, 1/3 dintre consumatorii români preferă ciocolata cu un gust mai intens de cacao. Pentru a se adresa preferinţelor acestui segment de consumatori, Poiana îşi completează portofoliul cu varianta de ciocolată amăruie. Am dezvoltat noua reţetă Poiana Amăruie, pentru care utilizăm un proces propriu de prăjire şi măcinare a boabelor de cacao, astfel încât fiecare bucăţică de ciocolată să păstreze gustul intens de cacao, pe placul românilor", declară Cristina Mosteanu, Marketing Manager Ciocolată Kraft Foods Romania. Studiile arată că ciocolata Poiana este cea mai cunoscută ciocolată din România. Această situaţie este facilitată şi de sortimentul larg pe care îl oferă: ciocolată albă, ciocolată cu lapte, ciocolată cu diferite ingrediente (alune, stafide, arahide) sau creme (cappuccino, caramel, iaurt, căpşuni, brandy, rom, piersici, cireşe), la care se adaugă acum şi ciocolata amăruie. Noua ciocolată nu conţine ingrediente de provenienţă animală. Tableta este disponibilă în varianta de 100g, iar preţul recomandat de vânzare către consumatori este de 2,4 RON. Să se analizeze strategia de produs a firmei în privinţa ciocolatei Poiana şi strategia de poziţionare a noului produs. 6. Servicii contabilitate Pro Strategy Consulting este o firmă înfiinţată în anul 2003, care oferă servicii de contabilitate, expertiză contabilă şi consultanţă de specialitate. Să se analize politica companiei analizând siteul său: www.prostrategy.ro. Să se propună dezvoltarea ofertei şi o strategie de poziţionare.

63

B. Dezbateri Definiţi produsul. În cazul produsului Logan, cum aţi descrie componentele tangibile şi intangibile? Definiţi produsul în cazul unui supermarket. Care sunt opţiunile strategice pentru un astfel de magazin? În cazul serviciilor, se poate vorbi de un ciclu de viaţă? Argumentaţi răspunsul. Analizaţi strategiile majore în politica de produs şi daţi câte trei exemple de firme care adoptă acele strategii. Politica de produs este mai importantă în cadrul mixului de marketing comparativ cu celelalte componente ale mixului? Argumentaţi răspunsul.

64

Capitolul 7 Crearea canalelor de distribuţie 7.1. Canale de distribuţie Distribuţia se referă la procesul de facilitare a accesului la oferta organizaţiei.

Prin intermediul distribuţiei produsele organizaţiei sunt aduse la consumator, deci se creează premise favorabile ca acesta să poată afla de existenţa ofertei, vedea produsele, dacă este cazul să le testeze, şi să achiziţioneze produsele pe care le doreşte. Pentru a se realiza acest lucru, se apelează la diverse canale de distribuţie, care pot fi ale organizaţiei, sau pot include intermediari.

Factorii care influenţează procesul de distribuţie pot fi endogeni sau exogeni. Din prima categorie fac parte resursele organizaţiei, practica în domeniul distribuţiei, personalul, disponibilităţile financiare şi organizatorice. Dintre factorii externi menţionăm caracteristicile cererii, concurenţa, costurile de pe piaţă etc.

La luarea deciziei cu privire la procesul de distribuţie trebuie luate în considere mai mulţi factori, printre care: natura ofertei şi condiţii de depozitare, structura şi aria geografică a consumului, competiţia, costurile distribuţiei ş.a.

Activitatea de distribuţie presupune mai multe elemente: canalul de distribuţie, reţeaua de distribuţie, sistemul de livrare-vânzare şi serviciile cu clienţii. O atenţie deosebită trebuie acordată accesibilităţii produsului, mai exact trebuie eliminate obstacolele care stau în calea clientului potenţial de a ajunge la produs. Acest lucru se poate face prin informarea publicului ţintă şi a distribuitorilor, sistemul de livrare adecvat pieţei, transportul produsului către distribuitor şi/sau consumator şi realizarea infrastructurii necesare pentru desfacere.

Pentru ca procesul de distribuţie să-şi atingă obiectivele în mod optim, el trebuie cu grijă proiectat. De asemenea ar trebui monitorizat, controlat şi îmbunătăţit în funcţie de evoluţiile din organizaţie şi de pe piaţă.

Reţeaua de distribuţie se referă la totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădiri şi echipamente care asigură difuzarea produselor şi chiar realizarea consumului. O decizie importantă care trebuie luată la definirea reţelei este raportul dintre numărul de locuri de desfacere şi numărul de produse şi servicii oferite.

Strâns legat de reţeaua de distribuţie este canalul de distribuţie41. Acesta se referă la succesiunea de procese specifice care duc la întâlnirea ofertantului cu consumatorul. Aceste operaţiuni se desfăşoară în condiţii spaţiale şi temporare diferite. La el pot participa diferite persoane, într-un număr variabil. Cine sunt aceşti intermediari şi care este rolul lor, raporturile cu produsul şi cu producătorul poate influenţa hotărâtor forma sub care se prezintă în final produsul către client, precum şi modul de apreciere de către clienţi/consumatori.

În cadrul canalului de distribuţie sunt o serie de organizaţii prin intermediul cărora produsul ajunge la publicul vizat. Proiectarea canalului de marketing, adică alegerea 41 Virgil Balaure, Marketing, Bucureşti: Uranus, 2000, pp.387 sq.

65

acestor intermediari, este un proces extrem de important care poate să stimuleze sau să frâneze comercializarea produselor pe piaţă.

Se pot folosi canale de distribuţie directe, sau canale indirecte. Ambele abordări prezintă avantaje şi dezavantaje. Ţinând cont însă de efortul logistic foarte mare implicat de desfacerea directă a întregii oferte, puţine firme apelează numai la distribuţia directă. Avantajele acesteia sunt evidente – eliminarea intermediarilor, deci control al procesului de distribuţie, al preţului de vânzare, al modului de vânzare şi al relaţiei cu clienţii. Costurile asociate însă s-ar putea să fie mai mari decât cele ale distribuitorilor care deţin anumite avantaje competitive.

În cadrul canalelor indirecte pot fi mai mulţi intermediari : detailişti, angrosişti, agenţi. Unii dintre ei pot avea relaţii directe cu producătorul, alţii nu. Indiferent de poziţia lor pe canalul de distribuţie şi de relaţia cu producătorul, toţi membrii canalului influenţează modul în care produsul ajunge la client. În cazul în care există intermediari trebuie să se promoveze intens relaţii de colaborare cu aceştia. De asemenea organizaţia trebuie să ia următoarele decizii : care este lungimea canalului, cine sunt aceşti intermediari, cât şi cum sunt controlaţi de organizaţie, etc.

Faţă de toţi membrii canalelor de distribuţie alese, organizaţia trebuie să dezvolte relaţii de parteneriat benefice pe termen lung ambelor părţi. Acest lucru este esenţial din cel puţin două perspective. În primul rând intermediarii sunt mai aproape de clienţi, chiar în contact direct, deci în pot influenţa direct, atât conştient, cât şi involuntar. În al doilea rând, atitudinea lor poate să determine ca produsele organizaţiei să fie puse în evidenţă, „împinse” spre vânzare.

Sistemul de livrare se referă la modalitatea concretă în care se realizează vânzarea şi consumul, avându-se în vedere locul, momentul, durata, modul de vânzare, de realizare a plăţii, precum şi a consumului. O parte a acestor elemente, în special cele legate direct de consum, de multe ori, în cazul utilizării unor canale indirecte, nu pot fi proiectate şi controlate de către organizaţie. Totuşi sistemul de livrare influenţează atât imaginea produsului şi a mărcii, cât şi succesul comercial. Organizaţia ar trebui să monitorizeze şi, în măsura posibilităţilor, să controleze acest proces în beneficiul său.

Complementar livrării, pentru anumite produse, se oferă şi diverse servicii către clienţi. De asemenea, în paralel şi legat de sistemul de distribuţie, pot fi prestate diverse servicii şi oferite facilităţi unora dintre intermediari.

Distribuţia presupune în primul rând un transfer fizic de bunuri. Acest flux este dublat însă de multe ori de unul de prestări de servicii, precum şi de schimb de informaţii. În sens invers faţă de circulaţia bunurilor are loc circulaţia fluxului de numerar. Procesul deci este destul de complex, iar organizaţia trebuie să proiecteze, organizeze şi controleze toate aceste elemente, pentru ca distribuţia să fie caracterizată de maximă de eficienţă şi să aducă beneficii tuturor părţilor implicate.

7.2. Importanţa distribuţiei în cadrul mixului de marketing Nu este suficient să se proiecteze produsele adecvate, conform situaţiei şi

resurselor organizaţiei, precum şi a pieţei sale. Trebuie ca aceste produse să poată fi

66

văzute, încercate şi cumpărate de către publicul pentru care au fost create. Acest lucru se întâmplă prin intermediul distribuţiei. Ca atare distribuţia are în primul rând un rol funcţional, de a face accesibilă oferta. Prin intermediul distribuţiei oferta este adusă cât mai aproape de publicul ţintă. Ideal este ca acest proces să fie cât mai puţin costisitor şi să dureze cât mai puţin.

Un alt rol pe care îl îndeplineşte distribuţia este de a informa cu privire la produse. Acest lucru se realizează oarecum spontan, datorită faptului că unii dintre intermediari au contact direct cu clienţii. Trebuie ţinut cont de acest fapt, pentru a controla cât mai mult informaţia care ajunge la clienţi, la publicul larg, prin intermediul intermediarilor.

În stabilirea setului de obiective urmărite prin intermediul politicii şi strategiilor de

distribuţie trebuie să se pornească de la caracteristicile generale ale organizaţiei şi ofertei sale, de la misiunea sa, de la relaţiile care se nasc în interiorul organizaţiei, precum şi de la public, respectiv comportamentul de achiziţie şi consum al clienţilor. Obiectivele stabilite trebuie să fie clar definite, în concordanţă cu cele ale celorlaltor componente ale mixului de marketing. De asemenea rezultatele trebuie să fie măsurabile pentru a se putea evalua gradul de atingere a obiectivelor fixate, în condiţiile concrete ale desfăşurării activităţilor proiectate.

Dintre obiectivele generale economice care pot fi atinse prin intermediul strategiilor de distribuţie se numără stimularea vânzărilor, respectiv creşterea veniturilor, şi reducerea costurilor totale. În acest din urmă caz se poate ajunge fie la obţinerea unor beneficii mai mari prin menţinerea preţului de vânzare, fie se poate stimula vânzarea prin scăderea preţului de vânzare.

Dintre obiectivele specifice politicii de distribuţie amintim: - controlul în cât mai mare măsură a procesului de vânzare, - lărgirea punctelor de contact cu clienţii potenţiali, - oferirea produselor pe pieţe noi, - atragerea unor noi segmente de piaţă, - obţinerea unor reacţii de la distribuitori şi/sau clienţi. Toate aceste obiective se pot atinge prin cooperarea cu distribuitorii, nu numai

prin proiectarea celor mai adecvate canale pentru fiecare situaţie în parte. Pentru atingerea acestor obiective trebuie să se aibă în vedere configurarea

canalelor de distribuţie pentru fiecare segment vizat. Astfel fiecare dintre canale, respectiv rezultatele obţinute, vor fi la maximum de potenţial şi eficienţă.

Un alt aspect care trebuie avut în vedere este reducerea costurilor. Nu trebuie

uitat că distribuţia este dublată de o logistică destul de însemnată, din care menţionăm în primul rând depozitarea şi transportul. Aceste procese sunt importante nu numai din perspectiva costurilor – inclusiv a celor legate de personal -, cât şi prin prisma efectelor pe care le pot avea asupra ofertei. Astfel aceasta se poate deteriora, uneori iremediabil, ducând la pierderi şi costuri suplimentare. Strategia de distribuţie trebuie să aibă în vedere şi controlarea acestor aspecte şi eliminarea pierderilor.

67

Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul că distribuţia trebuie să fie în concordanţă cu celelalte elemente ale mixului de marketing. Alegerea canalelor de distribuţie şi întregul proces de distribuţie contribuie la deschiderea unor canale comunicaţionale cu publicul organizaţiei. Mesajele transmise prin intermediul sistemului de distribuţie trebuie să fie în concordanţă cu celelalte componente ale mixului de marketing. De exemplu, produsele care sunt poziţionate ca fiind exclusiviste, care se adresează unei categorii bine definite de clienţi nu se pot distribui în orice tip de locaţie. De asemenea o anumită strategie de preţ poate limita alegerea canalelor de distribuţie.

7.3. Strategii de distribuţie Alegerea strategiei se face în principal în funcţie de obiectivele fixate, atât cele

generale, cât şi cele specifice distribuţiei. Există însă şi alţi factori care influenţează în mare grad alegerea celei mai potrivite variante, unii de natură endogenă organizaţiei, alţii exogenă.

Dintre factorii interni organizaţiei menţionăm diferitele resurse disponibile; materiale, umane şi financiare. De asemenea unele reglementări interne, modul de funcţionare al organizaţiei sau chiar caracteristicile fizice ale componentelor ofertei influenţează modul de realizare a distribuţiei.

Dintre factorii externi amintim reglementările legale în vigoare cu privire la regimul anumitor bunuri, transportul şi depozitarea lor. De asemenea o influenţă importantă, în ambele direcţii, de stimulare sau îngrădire, o are şi cererea pentru o anumită categorie de produse, manifestată de un anumit segment al publicului. Un alt factor de influenţă este situaţia distribuitorilor, raporturile dintre aceştia de pe piaţă, chiar imaginea şi clientela lor. O altă variabilă importantă care influenţează canalele şi sistemul de distribuţie ales este concurenţa.

Definirea strategiei de distribuţie are în vedere tipul de reţea utilizată şi gradul de diferenţiere, canalele de distribuţie şi gradul de control, sistemul de livrare.

Reţeaua poate varia de la una foarte restrânsă (unul sau câteva puncte de desfacere către clienţi), la una extrem de extinsă. Ea poate să includă intermediari de un anumit tip, sau foarte diferenţiaţi între ei. Reţeaua de distribuţie poate fi localizată la o anumită arie geografică, sau poate fi extinsă la nivel regional, naţional sau internaţional.

O clasificare generală a strategiilor de distribuţie este: distribuţie exclusivă, distribuţie selectivă, distribuţie intensivă. În primul caz se utilizează un singur tip de canal de distribuţie, mergând până la extrema de a avea un singur canal. Canalul de distribuţie poate fi propriu (magazin sau reţea de magazine) sau poate fi autonom de producător.

În cazul distribuţiei selective se aleg câteva canale de distribuţie, în funcţie de costuri şi de tipul clienţilor vizaţi. În cazul distribuţiei selective numărul punctelor de contact cu publicul ţintă este mai mare, dar şi controlul relaţiei cu clienţii sau chiar al modului de vânzare este destul de redus. Desigur că aceste elemente sunt dependente de relaţiile de pe parcursul canalului de distribuţie.

68

Distribuţia intensivă presupune utilizarea unui număr mare şi foarte diverse de canale de distribuţie, cu scopul de a desface produsele în cât mai multe locuri posibile, pe o arie geografică mai extinsă. Astfel de urmăreşte ca produsul să devină (cel puţin fizic) accesibil unui număr cât mai mare de persoane.

Posibilitatea de a controla un canal de distribuţie este în legătură directă cu tipul său (direct sau indirect), precum şi cu lungimea sa (numărul de intermediari). Imaginea organizaţiei, respectiv poziţia şi importanţa sa pe piaţă, precum şi prestigiul şi influenţa distribuitorilor sunt alte elemente care determină gradul în care organizaţia poate controla procesul de distribuţie şi informaţiile asociate acestuia.

În ceea ce priveşte formele de vânzare, acest lucru se poate realiza direct, sau prin intermediari – care percep un comision pentru acest lucru. O dată cu forma de vânzare trebuie stabilită şi modalitatea de plată, respectiv cea de livrare a bunurilor achiziţionate.

O problemă specială de strategie este managementul canalului de distribuţie. Nu este suficient să se definească coordonatele principale menţionate anterior: numărul distribuitorilor, al punctelor de desfacere, sistemul de livrare, componenţa canalului etc. Managementul canalului de distribuţie are două componente – organizarea şi controlul logistic; organizarea şi controlul membrilor canalului.

Organizarea logistică se referă la proiectarea mijloacelor materiale, a fluxurilor logistice legate de distribuţie. În acest context trebuie stabiliţi şi partenerii, precum şi responsabilităţile specifice – de exemplu cine realizează transportul, cine este responsabil pentru marfa transportată, de asigurarea ei etc.

Un alt aspect urmăreşte eficientizarea canalului, funcţionarea sa armonioasă în beneficiul organizaţiei. În acest context, o atenţie deosebită trebuie să se acordă campaniilor de comunicare şi promovare de-a lungul canalului de distribuţie. Acestea pot viza atât membrii canalului, cât şi clienţii. Uneori pot apărea conflicte între membrii canalului de distribuţie. Acestea trebuie de asemenea gestionate şi eliminate. Aceste conflicte nu sunt de obicei manifeste, dar acţiunile unuia dintre membrii canalului pot duce la scăderea rezultatelor unui alt membru al canalului. În plus există un conflict latent între producător şi toţi membrii canalului. Aceştia din urmă, prin practicarea unor comisioane de diverse dimensiuni, contribuie la creşterea preţului de vânzare spre clientul final. Multe companii producătoare doresc ca produsele lor să se vândă la preţuri scăzute pentru a fi mai atractive, în timp ce intermediarii doresc să aplice comisioane cât mai mari.

Relaţia cu intermediarii este vitală pentru buna derulare a procesului de vânare.

Prin controlul canalului de distribuţie, respectiv a vânzătorilor finali, se poate asigura o poziţie privilegiată pe raft, se poate asigura comunicarea directă cu clientul chiar la locul de vânzare. Aceste aspecte sunt importante pentru stimularea vânărilor, ca şi pentru dezvoltarea imaginii organizaţie conform cu dorinţa organizaţiei.

7.4. Modelarea sistemului de distribuţie

69

Pentru asigurarea eficienţei întregului canal de distribuţie este necesară modelarea acestuia, respectiv proiectarea şi testarea conceptuală a unui sistem viabil, care să corespundă atât intereselor organizaţiei cât şi condiţiilor specifice de pe piaţă. Aceste modele determină luarea celor mai bune decizii pentru un management convenabil al canalului de distribuţie, precum şi un control şi mai bună evaluare a proceselor. Diverse modele au fost propuse de-a lungul timpului, atât pentru procesul în ansamblu, cât şi pentru diverse componente ale distribuţiei, precum alegerea locaţiei sau gestionarea stocurilor. Majoritatea modelelor se bazează pe programare şi simulare matematică. Ca orice model teoretic, ele au limite datorită idealizărilor acceptate, precum şi a numărului limitat de factori de influenţă luaţi în consideraţie.

Unele dintre cele mai cunoscute modele sunt cele gravitaţionale. Acestea permit alegerea locaţiei prin simularea atractivităţii variantelor posibile. Se porneşte de la premisa că atracţia reprezentată de o anumită locaţie este proporţională cu dimensiunea centrului de desfacere şi invers proporţional cu distanţa clienţilor la locaţie. Cele două elemente luate în consideraţie sunt justificate. Cu cât o persoană ajunge mai uşor la un magazin, cu atât cresc şansele ca acea persoană a meargă în respectivul magazin şi să cumpere de acolo. De asemenea, cu cât magazinul este mai mare, respectiv gama de produse oferite este mai mare, cu atât creşte probabilitatea de a fi preferat altor magazine, mai puţin bine dotate. Totuşi acest model este limitat deoarece pe piaţa reală sunt şi alţi factori care influenţează comportamentul de consum al publicului. Un astfel de element este imaginea de care beneficiază magazinul sau produsele pe care le comercializează.

Alte modele utile au fost dezvoltate pentru depozite. Ele se referă la optimizarea logistică. Este un aspect important prin prisma controlului costurilor, al cunoaşterii permanente a stocurilor şi a realizării unui flux eficient de produse. Aceste modele ghidează managementul inventarului şi al stocurilor.

O componentă importantă a acestor modele este planificarea cerinţelor distribuţiei. Aceasta se referă la mişcarea produselor din faza de producţie prin canalul de distribuţie, astfel încât să fie satisfăcute în mod optim cerinţele de consum, cu costuri minime şi beneficii maxime. Obiectivul este de a aloca în avans atâta inventar cât este practic, satisfăcând în acelaşi timp şi obiectivele de customer service.

7.5. Recomandări Distribuţia contribuie hotărâtor la succesul activităţii comerciale, atât direct cât şi

indirect. Din această cauză este necesar ca procesul de distribuţie să fie atent planificat şi monitorizat. Iată câteva reguli care contribuie la realizarea acestui deziderat:

- intermediarii trebuie selectaţi conform unei politici coerente şi consecvente în această privinţă

70

- intermediarii trebuie stimulaţi să ne vândă mai bine produsele, sau cel puţin să ni le pună în valoare în defavoarea concurenţei noastre

- o relaţie specială poate fi construită cu lanţurile de magazine - trebuie să existe flexibilitate în alegerea canalelor de distribuţie 7.6 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Sunteţi directorul de marketing al casei de discuri Electrecord. În această calitate urmăriţi să proiectaţi un sistem mai extins de distribuţie, pe lângă canalele de distribuţie tradiţionale – magazine de muzică, librării. Ce strategie veţi adopta?

2. Analizaţi politica de distribuţie a lanţului Snack Atack. Corelaţia sistemul de

distribuţie cu strategia de marketing a companiei.

3. Magister Software

Magister Software (www.magister.ro) este o companie românească tânără, înfiinţată în anul 2002. Obiectul de activitatea este producţia de programe şi sisteme destinate sectorului retail. Pe măsura dezvoltării soluţiilor software profesionale pentru retail, compania s-a implicat şi în distribuţia echipamentelor din sectorul retail, asigurând o varietate de platforme pentru multe tipuri de magazine, cu un grad ridicat de integrare.

Oferta companiei este variată, axându-se pe următoarele produse şi servicii : software, echipamente retail (case de marcat, cititoare cod de bare, sisteme POS, terminale mobile etc.), soluţii retail pentru diferite tipuri de magazine, servicii retail (consultanţă, asistenţă, proiectare etc.), servicii internet. Principala ofertă este sistemul integrat SmartCas Shop, un pachet de programe pentru gestiunea si managementul magazinelor, a supermarket-urilor si a reţelelor de magazine.

Produsele şi serviciile Magister Software sunt disponibile în întreaga ţară printr-o reţea de firme partenere. Din punct de vedere organizatoric, reţeaua de distribuţie este formată din distribuitori autorizaţi şi parteneri certificaţi. Distribuitorii autorizaţi sunt acele firme care au permisiunea de a revinde produsele şi serviciile Magister Software în cadrul unei zone geografice precis delimitate. Partenerii certificaţi sunt companii care au capacitatea de a asigura suportul tehnic şi organizatoric necesar implementării reale ale soluţiilor, pe lângă analiza, întocmirea şi vânzarea soluţiilor către clienţi. Ei pot asigura şi trainingul pentru distribuitorii autorizaţi.

71

Să se analizeze politica de distribuţie a companiei Magister Software. Să se propună o strategie de continuare a acestei strategii.

4. Forţele de vânzare la R&M Trans Tour

Societatea R&M Trans Tour, înfiinţată din 1991, a activat în domeniile turismului, taximetriei, serviciilor diverse. Din 1995 începe activitatea imobiliară. În 1996 a acţionat în toate zonele Bucureştiului, cu precădere în zona centrală, având o perioadă 3 puncte de lucru: în zonele Mall, Unirea, Herăstrău. Din 2001 firma are sediul în zona Herăstrău şi valorifică construcţii şi terenuri din zona centrală şi de nord. În prezent se ocupă de construíre şi valorificare în nordul oraşului, cartierele Iancu Nicolae, Pipera, Băneasa, Otopeni. Un obiectiv important al activităţii firmei este asocierea, timpurie în procesul de valorificare de terenuri şi construcţii, cu diferite societăţi şi grupuri financiare, care să aducă maximizarea beneficiilor financiare şi nefinanciare pentru toate părţile implicate, inclusiv pentru cel care cumpără în final.

Societatea este de mici dimensiuni, având în jur de 10 angajaţi permanenţi, dar pe parcursul timpului s-a colaborat cu zeci de agenţi de vânzări.

De la agenţi se doreşte profesionalism, seriozitate, creativitate şi entuziasm. De asemenea agentul de vânzări trebuie să fie flexibil şi să se adapteze cerinţelor fiecărei categorii de clienţi: persoane care îşi caută locuinţă, firme care doresc sediu sau investesc în construcţii, grupuri de investitori care finanţează (de exemplu bănci interesate în credite imobiliare), constructori care ulterior vând prin agenţii imobiliare şi alţii. Agentul de vânzări trebuie să se adreseze în aşa fel publicului-ţintă, încât să îi transmită acestuia ceea ce trebuie - corespunzător cu nevoile şi puterea financiară a fiecărui client. De puţine ori cel care sună la agenţie cumpără proprietatea pentru care a sunat, în marea majoritate a situaţiilor cerinţele sunt altele decât cele corespunzând ofertei iniţiale. Este foarte important ca agentul de vânzări să afle nevoile reale ale clienţilor şi să le ofere ceea ce aceştia doresc. Astfel vor rezulta beneficii mutuale de durată.

Dl. Dumitru Marcu, manager general al companiei, consideră că agentul de vânzări trebuie să aibă anumite caracteristici, o anumită abordare a relaţiilor cu clienţii potenţiali şi efectivi: Fermitatea şi claritatea agentului imobiliar determină satisfacţie mutuală de durată. Acestea sunt doar două dintre calităţile agentului care trebuie să fie native, dar dezvoltate cu perseverenţă. El trebuie să spună ce se poate şi ce un se poate într-un mod clar, sincer, profesional – fără a uita de nevoile lui de tranzacţionare, în coroborare cu cele ale clientului... Credinţa agentului imobiliar este importantă, dacă nu are o linie de negociere consecventă este greu să convingă. Proasta credinţă (exagerarea într-o direcţie sau alta) este nocivă – discuţia trebuie să fie liberă şi să existe încredere între cele două părţi. Finalizarea tranzacţiei se bazează pe empatie: trebuie cunoscut de ce se vinde/se cumpără o anumită construcţie/un teren. Se urmăreşte nevoia de tranzacţionare a cumpărătorului şi trebuie vorbit de beneficii în raport cu nevoile clientului. Nu „banul” determină vânzarea ci beneficiul sperat a se obţine. Agentul ajunge să tranzacţioneze nevoi. Pentru a avea succes, fraza să nu înceapă cu NU, ea nu trebuie să conţină DAR. Trebuie lăsată posibilitatea de a alege.

72

Clienţii firmei sunt variaţi, de la oameni cu posibilităţi financiare reduse până la oameni de afaceri de mare succes, de la firme mici de amenajări până la grupuri puternice de investitori.

Societatea şi oferta sa sunt prezentate şi prin intermediul unei pagini web: www.nordimob.ro.

Dl. Dumitru Marcu, managerul general al societăţii, se orientează spre

promovarea de notorietate. Ne declară că scopul principal al activităţilor de promovare este stimularea climatului de încredere, de a face cunoscută societatea pentru a facilita încheierea de contracte. De asemenea se derulează campanii de promovare punctuală, care vizează stimularea vânzărilor, transmiterea ofertei în ansamblu sau se face cunoscută o anumită categorie de oferte dintr-o bază de date (nu neapărat cu cel mai mic preţ, ci şi cele care au valoare de piaţă convenabilă, au anumite caracteristici de construcţie sau au o anumită poziţie).

Analizaţi politica de distribuţie în contextul întregii activităţi de marketing a firmei.

Care este rolul şi importanţa agentului de vânzări pentru această companie?

B. Dezbateri

1. Care este rolul distribuţiei în cadrul mixului de marketing? 2. Care sunt avantajele, respectiv dezavantajele pentru cele două tipuri de canale:

directe şi indirecte? 3. Care sunt avantajele, respectiv dezavantajele pentru cele trei tipuri de distribuţie:

exclusivă, selectivă şi intensivă? 4. Care este rolul intermediarilor şi cum influenţează aceştia activitatea de

marketing a unei organizaţii? 5. Care este relaţia dintre un producător şi lanţul retail prin care îşi desface

produsele? Ce strategie ar trebui să adopte producătorul vis-a-vis de distribuitor?

73

Capitolul 8 Stabilirea celor mai adecvate preţuri 8.1. Importanţa politicii de preţ în cadrul mixului de marketing De multe ori, în contextul proiectării politicii de marketing, preţului i se acordă o

atenţie minoră. Numeroase companii îşi pun problema fixării preţului maxim posibil într-un anumit context, urmărind astfel maximizarea profitului, prin venituri marginale maxime. Această abordare însă nu este întotdeauna încununată de succes, deoarece preţul maxim acceptabil într-un anumit context nu înseamnă şi vânzări maxime, deci cifra de afaceri, respectiv profitul final nu este întotdeauna maximul posibil.

Preţul cel mai potrivit trebuie fixat în concordanţă cu celelalte componente ale mixului de marketing. Chiar dacă celelalte politici de marketing sunt fixate şi activitatea este organizată corespunzător, dacă politica de preţ nu le susţine, ele nu vor fi încununate de succes. Un exemplu ilustrativ este adoptarea unui preţ foarte ridicat în condiţiile în care politica de distribuţie a ales ca principal canal lanţurile de magazine cu preţuri foarte scăzute.

Dintre componentele mixului de marketing, probabil că cea mai puternică şi directă legătură trebuie să fie între politica de preţ şi cea de produs. Preţul poate susţine sau nu politica de produs adoptată, într-o proporţie cel puţin la fel de mare precum politica de promovare. Întotdeauna produsul este evaluat şi în funcţie de preţ. Caracteristicile produsului sunt recunoscute şi acceptate numai în corelaţie cu preţul cu care acesta se comercializează. De exemplu, un produs de o calitate ridicată nu este recunoscut ca atare, de către numeroşi dintre clienţii potenţiali, dacă el se comercializează la preţuri foarte scăzute deoarece aceştia se vor gândi că există nişte riscuri ascunse legate de acel produs şi din această cauză el nu se comercializează la un preţ justificat de calitatea (presupus) ridicată a acelui produs. Majoritatea clienţilor evaluează produsul prin raportarea la preţul cu care el se comercializează, precum şi raportat la preţurile concurenţei pentru produse similare. Nivelul aşteptărilor privind caracteristicile şi utilitatea unui produs sunt strâns legate, direct proporţional, cu nivelul preţurilor.

De asemenea trebuie să existe o corelaţie între politica de preţ şi cea de distribuţie. Un prim factor este nivelul costurilor canalului de distribuţie. Dacă acesta este mai lung, greu se controlat, iar costurile legate de logistică sunt ridicate, atunci toate aceste componente vor genera o creştere însemnată a preţului final, la care produsul se va comercializa. Acest fapt ar putea determina o scădere a atractivităţii respectivului produs, În acest context este necesară ajustarea preţurilor producătorului, astfel încât preţul de comercializare să fie atractiv. O altă corelaţie de care trebuie să se ţină cont în definirea politicii de preţ este tipologia distribuitorilor finali. Nivelul preţurilor trebuie să fie în concordanţă cu caracteristicile şi imaginea acestora. De exemplu nu se

74

pot practica preţuri sub un anumit nivel dacă produsul se comercializează în magazine de lux.

Politica de preţ trebuie să ţină cont şi de politica de promovare a companiei. În primul rând trebuie să se ţină cont de imaginea organizaţiei, care este în concordanţă directă cu aşteptările publicului faţă de ofertă, inclusiv faţă de nivelul şi varietatea preţurilor practicate. De asemenea preţul poate varia în funcţie de interesele promoţionale ale companiei. Acesta este unul dintre componentele „manipulate” în cadrul diverselor campanii promoţionale ale companiei.

8.2. Preţul – un complex de interdependenţe Criteriile de stabilire a preţului sunt extrem de diverse. Pe lângă celelalte

componente ale politicii de marketing, stabilirea preţului depinde şi de costuri, concurenţă, ciclul de viaţă al produsului, publicul ţintă vizat etc.

Costurile sunt un factor important, dar care tinde să îşi piardă din influenţă. Ele sunt un punct de reper numai pentru fixarea nivelului minim, sub care nu poate să scadă preţul deoarece compania ar înregistra pierderi. Cu cât preţul este fixat mai mult peste acest nivel, cu atât profiturile ar fi, în mod potenţial, mai ridicate. Atragem atenţia că ar trebui să se ia în consideraţie costurile totale ale organizaţiei, nu numai cele legate de producţie.

De asemenea profitabilitatea, respectiv nivelul fixat al profitului şi al altor performanţe economico-financiare ale companiei, trebuie să contribuie la fixarea preţurilor. Atragem atenţia că această corelaţie nu este direct proporţională. Un nivel ridicat al preţurilor nu asigură în mod necesar un grad mare de profitabilitate.

Un criteriu foarte important este poziţionarea organizaţiei. Locul pe care aceasta îl ocupă pe piaţă, respectiv caracteristicile sale dominante şi atractive faţă de public. Printre aceste elemente şi preţul este un punct de reper important, atât pentru definirea poziţionării, cât şi pentru menţinerea acesteia. De asemenea alte caracteristici ale organizaţiei, componente ale imaginii acesteia, influenţează direct modul de stabilire a nivelului preţului.

Caracteristicile produsului sunt de asemenea un criteriu important de definire a nivelului preţului. Principalele caracteristici care influenţează direct preţul sunt calitatea şi designul produsului. Atragem atenţia că nivelul de calitate depinde de performanţele tehnice ale produsului, dar nu este exclusiv determinat de acestea. De asemenea ciclul de viaţă influenţează / justifică fixarea unui anumit nivel al preţului.

Un alt factor foarte important este publicul ţintă. Dorinţele şi posibilităţile clienţilor, caracteristicile acestora psiho-sociale, comportamentul lor în procesul de achiziţie sunt elemente vitale care trebuie corelate cu un anumit nivel al preţului pentru a asigura succesul pe piaţă al unui produs. Legat de procesul de cumpărare ar trebui să se ţină cont de trei factori principali: sensibilitatea la preţ a clienţilor, preţul de referinţă luat în consideraţie de către aceştia, precum şi gradul în care clienţii vizaţi familiarizaţi cu preţurile practica pe piaţă pentru produse similare.

De altfel concurenţa este un alt element care influenţează într-o foarte mare măsură nivelul preţurilor unei organizaţii. La stabilirea preţului în funcţie de concurenţă

75

nu se iau în consideraţie numai preţurile practicate de aceasta ci şi caracteristicile produselor pe care concurenţa le comercializează şi imaginea acestora (raportată la imaginea produselor şi a companiei noastre).

Un alt factor foarte important este canalul de distribuţie utilizat. Acesta influenţează preţurile prin costurile logistice şi de control, caracteristicile acestora şi imaginea distribuitorilor.

O altă decizie importantă, pe lângă stabilirea nivelului preţului, este şi gradul în care acesta poate varia. Modificările de preţ au un impact semnificativ pe piaţă. În general scăderea preţului generează o creştere a cantităţii de produse vândute. Nu întotdeauna însă creşte şi cifra de afaceri a companiei. De asemenea în anumite cazuri, în funcţie de contextul de pe piaţă şi de caracteristicile clienţilor, scăderea preţului poate să nu determine o creştere a vânzărilor ci dimpotrivă, o scădere a acestora. Modificare preţului poate fi un mesaj receptat de piaţă, poate influenţa modul de evaluare a produsului, precum şi imaginea organizaţiei.

8.3. Componente ale politicii de preţ O primă decizie, vitală pentru alegerea celei mai bune variante strategice privind

preţurile practicate, precum şi pentru succesul pe termen lung al unei organizaţii, este legată de obiectivele politicii de preţ. Deoarece politica de preţ este componenta financiară a mixului de marketing, nivelul profitabilităţii activităţii este un obiectiv important, dar nu singurul posibil. Alte obiective care pot fi vizate şi atinse prin intermediul politicii de preţ sunt: pătrunderea pe piaţă, poziţionarea, stimularea distribuitorilor etc.

Pătrunderea pe o anumită piaţă, precum şi încercarea unui produs pentru prima dată sunt elemente care nu depind numai de caracteristicile produsului. Publicul larg este în general destul de neîncrezător cu privire la caracteristicile şi utilitatea produselor necunoscute lor, noi introduse pe piaţă. Din această cauză ei trebuie să fie stimulaţi ca măcar să cumpere o dată produsul, să îl utilizeze pentru a vedea care sunt caracteristicile reale şi comportamentul produsului în consum, şi apoi, în cunoştinţă de cauză, să decidă dacă doresc să mai folosească un anumit produs. Stimularea publicului nu se face numai prin intermediul promovării, ci şi prin stabilirea unor preţuri atractive.

De asemenea stimularea distribuitorilor nu se face numai prin mesaje de tip promoţional ci şi prin oferirea unor avantaje financiare concrete, disponibile prin manipularea preţurilor. Stimularea distribuitorilor este importantă în primul rând datorită faptului că ei au contact direct cu clienţii, pot să îi impulsioneze să aleagă produsul nostru, nu al concurenţei.

O dată definite obiectivele politici de preţ trebuie delimitate mai multe aspecte, variabile ale strategiei de preţ. O primă componentă este gradul de diferenţiere a preţurilor. Aceasta se poate face în funcţie de mai mulţi factori: categorii de clienţi vizaţi, locul unde se face vânzarea, momentul cumpărării produsului şi imaginea produsului.

O altă componentă a politicii de preţ este modalitatea de plată. Atât organizaţia, cât şi clienţii, trebuie să ştie cu exactitate, înainte de cumpărarea produsului, când şi cum se va face plata. De altfel decizia de achiziţie este influenţată şi de aceşti factori,

76

mai ales în cazul produselor de valoare foarte mare, folosinţă îndelungată sau a celor achiziţionate la distanţă (de exemplu prin internet). Modalitatea de plată – cash, prin card bancar, foi de virament, în rate etc. – trebuie să fie în concordanţă cu aşteptările şi posibilităţile publicului, chiar dacă uneori organizaţia nu are maximum de beneficii. Interesul său este însă pe termen lung, iar un client pierdut datorită modalităţii inadecvate de plată este de cele mai multe ori un client pierdut definitiv, dau cel puţin atâta timp cât concurenţa oferă condiţii mai bune de plată.

Politica de preţ trebuie să includă şi strategii cu privire la reducerile acordate clienţilor sau distribuitorilor. De cele mai multe ori publicul este sensibil la modificările de preţ, dar acestea trebuie să fie în concordanţă cu politica pe termen lung a companiei, cu interesele sale comerciale, financiare şi promoţionale. Un element extrem de important este ca politica de reduceri să fie urmărită cu consecvenţă, pe termen lung, şi să fie cunoscută şi acceptată de către cei direct interesaţi.

În paralel cu transferul financiar are loc şi transferul dreptului de proprietate asupra produsului. Politica de preţ, în concordanţă cu modalitatea de plată, trebuie să definească şi acest element. De exemplu, în cazul plăţii produsului în rate, este foarte important să se ştie de când clientul este şi proprietar al produsului respectiv.

8.4. Strategii de preţ Strategia de preţ adoptată trebuie să ţină cont, pe lângă obiectivele fixate pentru

politica de preţ şi obiectivele generale ale companiei, şi de elemente externe, cum ar fi în primul rând aşteptările şi reacţiile clienţilor şi distribuitorilor, precum şi preţurile concurenţei.

În principal strategiile de preţ pot fi orientate în funcţie de costuri, de cerere sau de concurenţă. Pentru fiecare dintre aceste variante strategice există justificări, dar şi puncte vulnerabile. Alegerea celei mai potrivite strategii depinde de fiecare companie şi trebuie să fie adaptată situaţiei particulare a produsului respectiv.

O altă structurare a variantelor strategice este în funcţie de nivelul preţului. Astfel se poate adopta strategia preţurilor ridicate, strategia preţurilor medii sau strategia preţurilor joase. Această decizie nu depinde numai de caracteristicile produsului şi ale concurenţei, ci în primul rând de publicul vizat, de poziţionarea şi imaginea organizaţiei.

În practică, strategia de preţ nu este definită independent, ci în strânsă corelaţia cu strategia de produs, respectiv cu nivelul calităţii ofertei. Astfel se pot identifica mai multe variante strategice42:

- menţinerea preţului şi a calităţii – această strategie generează de multe ori o cotă de piaţă mai mică, şi mai ales o rentabilitate mai scăzută, dar contribuie la menţinerea clienţilor fideli. Totuşi, pe termen lung această abordare nu este recomandată datorită dinamismului de pe majoritatea pieţelor

- creşterea preţului şi a calităţii – este o strategie benefică pe termen lung, iar creşterea de preţ este uşor justificată şi acceptată datorită îmbunătăţirii calităţii. Această abordare ar putea determina o scădere temporară a cotei de piaţă, precum şi creşterea costurilor companiei 42 Pk.Kotler (coord.), Managementul marketingului, Bucureşti: Teora, 1997, p.651.

77

- menţinerea preţurilor şi creşterea calităţii percepute a produselor – este o strategie care generează creşterea vânzărilor, dar şi a costurilor organizaţiei. Totuşi costurile cresc mai puţin în varianta creşterii calităţii percepute, decât în situaţia creşterii radicale a calităţii produsului. Totuşi, pe termen lung nu se poate miza pe această strategie, deoarece este greu să se menţină un grad ridicat de recunoaştere a creşterii continue a calităţii fără modificări de substanţă pe această direcţie. Totuşi, dacă este corect organizată şi promovată, această strategie determină creşterea rentabilităţii pe termen lung, în ciuda unei scăderi a acesteia pe termen scurt.

- reducerea uşoară a preţului şi creşterea calităţii – se pune accentul pe creşterea calităţii ofertei o dată cu oferirea de beneficii financiare. Este o strategie atractivă pentru clienţi, dar în acest fel se renunţă la anumite venituri, uneori nejustificat. Avantajul major este menţinerea sau chiar creşterea cotei de piaţă. De asemenea această strategie poate determina fidelizarea clienţilor şi dezvoltarea imaginii organizaţiei.

- reducerea semnificativă a preţului şi menţinerea calităţii – această strategie nu este recomandată pe termen lung, deşi are ca rezultate descurajarea concurenţei şi creşterea volumului vânzărilor.

- reducerea importantă a preţului şi scăderea calităţii – această strategie generează scăderea rentabilităţii pe termen lung, dar contribuie la menţinerea cotei de piaţă

O categorie specială de strategii de preţ sunt asociate cu pătrunderea pe piaţă a noilor produse. În acest context, organizaţia are la dispoziţie două variante strategice principale: smântânirea şi penetrarea pieţei. În primul caz preţul fixat este ridicat, mizându-se pe profituri marginale ridicate pentru fiecare produs şi construirea unei imagini puternice şi atractive pentru ofertă. În al doilea caz, preţul fixat pentru produsele nou lansate este minim, încercându-se atragerea unui număr cât mai mare de persoane care să achiziţioneze produsul, să îl testeze şi să fie convinse de calităţile şi utilitatea lui.

În cazul distribuitorilor, dar nu numai al lor, se poate vorbi de o varietate şi o mobilitate mai mare a preţurilor. Totuşi, şi în cazul acestora se pot adopta strategii de preţuri stabile, mai rigide, cum este strategia preţului unic sau a preţurilor aliniate. Există şi detailişti care se promovează şi îşi dezvoltă imaginea pe baza unei strategii de preţ: strategia preţului zilnic scăzut.

Definirea strategiei de preţ este un proces complex, în ciuda faptului că de multe ori această componentă a mixului de marketing este neglijată de numeroase companii, în sensul că acestea nu urmăresc o strategie cu consecvenţă, ci fixează preţul pe care îl consideră cel mai potrivit într-un anumit moment.

8.5. Recomandări Deoarece foarte mulţi dintre clienţi iau întotdeauna în considerare nivelul

preţurilor produselor, politica cu privire la preţ este un instrument extrem de important pe care organizaţia îl are la dispoziţie. Pentru ca politica de preţ, respectiv întreaga politică de marketing, să fie încununată de succes recomandăm respectarea următoarelor reguli:

78

- strategia de preţ trebuie definită în concordanţă cu celelalte componente ale mixului de marketing, trebuie să transmită aceleaşi mesaje

- nivelul preţurilor practicate să fie justificate, respectiv acceptate de către publicul ţintă

- trebuie să se acorde atenţie construirii mesajelor transmise prin intermediul politicii de preţ

- politica de preţ trebuie să fie suficient de flexibilă şi personalizată în funcţie de mai multe categorii de public, pentru a face faţă schimbărilor rapide de pe piaţă şi a dinamicii preţurilor concurenţilor

- preţurile trebuie să fie şi un factor de promovare a ofertei

8.6 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1 Să se propună o strategie detaliată de preţ pentru oferta de telefoane fixe a companiei Ultra PRO Computers (www.ultrapro.ro).

Să se analizeze politica din prezent, precum şi cea a concurenţei directe şi indirecte. Să se realizeze în prealabil o analiză de tip SWOT urmărind oferta de telefoane, raportat la preţurile practicate.

2. Magazinul La Bachus, specializat în desfacerea vinului, doreşte să realizeze o campanie de reduceri de preţ pentru toate produsele pe care le comercializează, în scopul creşterii cu 20% a încasărilor. Să se stabilească limita maximă a acestei reduceri, cunoscându-se următoarele date: - Cifra de afaceri lunară: 4.500 lei - Volumul desfacerilor: 400 sticle vin / lună - Campaniile anterioare de reduceri de preţ arată că la o reducere cu 10%, volumul desfacerilor creşte cu aproximativ 18%

3. Să se analizeze politica de preţ a magazinului IKEA din Bucureşti, în contextul strategiei de marketing a companiei. Să se analizeze această strategie comparativ cu politica de preţ practicată de IKEA pe plan internaţional.

79

4. Altex – display plasmă

Altex a fost înfiinţat în anul 1992, cu capital integral românesc. Primul magazin a fost deschis în Piatra Neamţ, iar în prezent firma are o reţea de magazine extinsă la nivel naţional. Altex oferă clienţilor o gamă foarte variată de produse aparţinând unor mărci cunoscute, dar şi a unor mărci proprii (Teletech, Cata şi Davio), care pot fi achiziţionate cu plata integrală sau în rate.

În misiunea companiei se menţionează ca ţel: cel mai bun retailer din România, care oferă clienţilor săi soluţii complete şi adaptate necesităţilor lor, prin cea mai variată gamă de produse electrice, electrocasnice, IT&C şi divertisment, cele mai mici preţuri şi cele mai bune soluţii de achiziţionare şi servicii. Din această misiune se vede importanţa acordată preţului, respectiv politicii de preţ.

Sistemul de rate, promovat în cadrul campaniei, „credit doar cu buletinul”, permite acordarea unor credite pe o durată între 6 şi 60 de luni, cu avans 0 sau la dorinţa clientului, Valoarea dobânzii este de 18%, iar comisionul de 9.9%.

Pentru fidelizarea clienţilor, inclusiv prin beneficii financiare, firma oferă şi un bonus card, prin care clienţii pot acumula la fiecare achiziţie o anumită sumă care poate fi utilizată pentru viitoarele achiziţii. Acest bonus se oferă atât la vânzările cu plată integrală, cât şi la cele în rate. De asemenea clienţii au la dispoziţie un card de credit Altex-BCR. Mai multe informaţii sunt disponibile pe site-ul companiei: www.altex.ro

Oferta Altex cuprinde şi displayere plasmă. Performanţele tehnice ale componentelor ofertei şi preţurile practicate sunt următoarele:

Produs Dimensiunea ecranului (cm) Contrast Luminozitate-

cd/m(2) Intrări periferice preţ Rată*

DK DIGITAL PLS106B 106 900/1 800 VGA,SCART,S-

VIDEO,AV 6999.9 RON

197,28 RON

LG RZ42PX11 107 3000/1 1000 3xscart 7999.9 RON

225,47 RON

LG 42PX3 107 10000:1 1500cd/m VGA,SCART,S-VIDEO,AV

7999.9 RON

225,47 RON

PHILIPS 42PF5320 106 50001 1000 SCARTx2 8899.9

RON 250,83 RON

PANASONIC TH42PA50 107 4000/1 SCART 9499.9

RON 267,74 RON

* rata lunară este calculată pentru 60 de luni şi avans 0

Să se analizeze, comparativ, politica de preţ adoptată de Altex comparativ cu

principalii concurenţi – Flanco şi Domo. De asemenea să se evalueze politica de preţ cu privire la displayerele plasmă, atât pentru Altex, cât şi pentru principalii săi concurenţi.

5. Online Solutions

80

Online Solutions are ca obiect de activitate oferirea de soluţii de mediatizare,

marketing, vânzări şi alte servicii pe internet. Politica de preţ a companiei este formulată astfel: OnlineSolutions este orientat spre aplicaţii din clasa "professional", complexe,

care au ca suport Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiei şi Tehnologia Internet. Aceste aplicaţii includ, ca elemente constitutive sau ca suport, aplicaţii web obişnuite, "customer", precum pagini şi site-uri conţinând imagini, script-uri, applet-uri, etc.

Din aceste considerente ne afirmăm competenţa şi disponibilitatea de a oferi beneficiarilor noştri ambele tipuri de aplicaţii: "customer" şi "professional". Tarifele noastre sunt aliniate cu preţurile pieţei reprezentată de potenţialii beneficiari care apreciază calitatea şi funcţionalitatea profesională, fie că se doreşte o aplicaţie "customer", fie că se doreşte o aplicaţie "professional". Nu oferim şi nici nu ne propunem, nici măcar la nivelul "customer", aplicaţii şi prestaţii cu calitate şi la preţuri "studenţeşti". Principiile care stau la baza alcătuirii politicii noastre de preturi se încadrează în categoria principiilor etice şi comerciale ale unei pieţe libere pe care, raportul calitate/preţ, este relevant pentru beneficiar. Aceste principii sunt: • satisfacţia bilaterală a lucrului bine făcut; • colaborarea şi consultarea în vederea obţinerii rezultatului optim; • disciplina contractuală, comercială şi financiară riguroasă. Preţuri pentru aplicaţii complexe. În cazul aplicaţiilor "professional" precum şi pentru acele aplicaţii "customer" care presupun complexitate mai mare şi/sau elemente deosebite, aplicarea aditivă a unor tarife este dificilă, nerelevantă sau chiar oneroasă. Din acest considerent, pentru aplicaţiile, serviciile şi obiectele intelectuale complexe pe care le oferim preţurile sunt stabilite pe baza de deviz estimativ, la negociere liberă cu beneficiarul. Preţuri pentru aplicaţii curente. În zona aplicaţiilor "customer" ne-am străduit să alcătuim o ofertă cuantificată care să poată fi asociată cu un tarif. Servicii de găzduire site. *)

Tip site START BASIC PERSONAL BUSINESS

Preţ găzduire/lună (fără TVA) 5 USD 8 USD 17 USD 45 USD

Preţ găzduire/an (fără TVA) 55 USD 88 USD 187 USD 495 USD

Facilităţi oferite

Spaţiu rezervat pe disc 10 MB 25 MB 65 MB 160 MB

Găzduire DNS DA DA DA DA

Up-date prin FTP DA DA DA DA

Acces la log-uri DA DA DA DA

Acces la baze de date MySQL NU NU DA DA

81

Acces PHP NU NU DA DA

Acces PERL/CGI NU NU DA DA

Casute (nume@domeniu.ro), POP3, SMTP, Web-Mail 3 3 5 5

Capacitate/căsuţă poştală 10 MB 10 MB 10 MB 10 MB

*) Găzduim site-uri proiectate de noi sau de terţi. Notă: Materialul postat pe site trebuie să se conformeze reglementărilor în vigoare privind moralitatea conţinutului şi proprietatea intelectuală. Servicii de proiectare site. *)

Tip site START BASIC PERSONAL BUSINESS

Preţ proiectare (fără TVA) 50 USD 99 USD 299 USD 499 USD

Facilităţi oferite

Spaţiu rezervat pe disc 10 MB 25 MB 65 MB 160 MB

Pagină principală 1 1 1 1

Pagini secundare Max. 5 Max. 10 Max. 15 Max. 20

Inserare Logo NU DA DA DA

Inserare material grafic suplimentar **) NU NU DA DA

Formular de votare NU NU DA DA

Formulare interactive NU NU NU Max. 3

Consultanţă pentru arhitectură şi grafică DA DA DA DA

Găzduire ***) DA DA DA DA

*) Materialele pentru conţinutul site-ului sunt furnizate de beneficiar şi sunt sub responsabilitatea acestuia. **) In limitele capacităţii rezervate pe disc. ***) La dorinţa beneficiarului, caz în care se aplică informaţiile din tabelul "Servicii de găzduire site". Notă: Materialul postat pe site trebuie să se conformeze reglementărilor în vigoare privind moralitatea conţinutului şi proprietatea intelectuală.

Consultanţă inclusă. Atât aplicaţiile "customer" cât şi aplicaţiile "professional" sunt sensibile la raportul bun gust vs. eficienţă. Online Solutions recomandă, pentru domeniul interdisciplinar, cu multe conotaţii (multi)media şi cu tangenţe evidente cu arta şi ştiinţa comunicării cum este cel al aplicaţiilor pe suport Internet, consultanţă de specialitate, necesară şi benefică, atât pentru beneficiar cât şi pentru cultivarea pieţei de calitate. Politica noastră de ofertă include consultanţă în preţul aplicaţiei sau serviciului, atunci când obiectul tranzacţiei comerciale nu explicitează, ca obiect contractual, rapoarte de consultanţă, expertize tehnice sau training.

82

Să se analizeze politica de preţ a companiei şi să se propună îmbunătăţirea acesteia, sau o alternativă.

B. Dezbateri 1. Cum se raportează politica de preţ la celelalte componente ale mixului de

marketing? 2. Care sunt criteriile care trebuie luate în considerare la fixarea nivelului preţului?

Care dintre acestea sunt mai importante? 3. Care sunt alternativele privind strategia de preţ?

83

Capitolul 9 Promovarea organizaţiei şi a ofertei acesteia 9.1. Importanţa promovării în cadrul politicii de marketing a organizaţiei Promovarea se bucură de un statut cu totul aparte în cadrul activităţii unei

organizaţii. Acest fapt se datorează faptului că ea determină numeroase beneficii, printre care menţionăm crearea şi dezvoltarea unei imagini puternice şi atractive, care să genereze şi dezvoltarea afacerii respective. Un alt factor care impune promovarea ca o activitate cheie pentru orice firmă este faptul că aceasta asigura o comunicare reală şi eficientă cu diferite segmente de public, extrem de important, de asemenea, pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor audienţei, generând deci tot dezvoltarea organizaţiei.

Promovarea este însă numai una dintre pârghiile dezvoltării. Ea trebuie să fie în concordanţă cu celelalte componente ale politicii de marketing, respectiv politica de produs, de preţ şi de distribuţie. Promovarea le susţine pe acestea şi este, la rândul său, susţinută de ele, se bazează pe ele. Totuşi, activitatea de promovare este vitală pentru dezvoltarea unei organizaţii şi impunerea sa pe piaţă. Succesul acesteia depinde de politica de promovare adoptată de organizaţie şi consecvenţa cu care ea este aplicată. La atingerea obiectivelor promoţionale ale firmei pot contribui tehnici, metode şi instrumente de promovare extrem de variate, dintre care cele mai cunoscute şi uzitate sunt publicitate, relaţiile publice şi campanii de promovare a vânzărilor.

Aceste elemente trebuie asamblate într-un mix de promovare coerent, ele nu se aplică separat. Modul în care sunt combinate aceste tehnici şi alegerea celei mai potrivite strategii depinde de numeroşi factori, atât de natură subiectivă cât şi obiectivă, printre care menţionăm: conjunctura pieţei, resursele organizaţiei, experienţa celor care se ocupă cu promovarea, publicul ţintă, concurenţa.

Strategia de promovare reprezintă principala direcţie în care se mobilizează pe termen lung eforturile financiare, umane şi materiale ale organizaţiei în vederea atingerii în mod optim a obiectivelor sale de promovare. Această strategie se concretizează în campanii de promovare care cuprind diferite tehnici de promovare, cele mai adecvate în situaţia dată. Alegerea mixului de promovare este un proces complex. Alegerea variantei optime într-un anumit context nu depinde numai de elemente şi factori raţionali, ci şi subiectivi, cum ar fi intuiţia şi experienţa celui care proiectează campania de promovare.

Variantele strategice sunt extrem de numeroase: se poate promova organizaţia, oferta sa sau numai marca; se pot derula campanii intensive şi ofensive sau numai în mod sporadic şi defensiv; activitatea de promovare poate fi o preocupare permanentă sau intermitentă; se poate apela sau nu la agenţii de publicitate specializate. Indiferent de modul de abordare, se urmăresc în principal următoarele obiective: dezvoltarea imaginii organizaţiei, comunicarea cu diferite categorii de public, sporirea încrederii clienţilor în firmă, atragerea clienţilor şi chiar creşterea încasărilor. Orizontul de timp în

84

care se doreşte atingerea acestor obiective variază de asemenea foarte mult. În funcţie de obiectivele fixate, dar şi de resursele organizaţiei sau a caracteristicilor publicului ţintă, se alege cea mai potrivită strategie.

9.2. Obiective ale promovării Activitatea de promovare poate urmări obţinerea unor rezultate de natură diferită

(economice, comportamentale, cognitive sau afective) atât pe termen scurt sau mediu, cât şi pe termen lung. Primele sunt mai specifice şi restrânse ca arie, sunt în concordanţă cu şi subordonate obiectivelor mai generale, pe termen lung. Marea majoritate a campaniilor de promovare vizează (şi) atingerea unor obiective pe termen lung, legate de consolidarea şi dezvoltarea organizaţiei, fie din perspectiva imaginii, fie din cea a rezultatelor obţinute. Pentru ca o organizaţie să aibă succes constant şi în creştere pe termen lung, să se impună pe piaţă ca o întreprindere serioasă cu o ofertă adecvată pentru a satisfacere optim clienţii săi, ea trebuie să desfăşoare o amplă activitate de promovare. Aceasta duce în principal la creşterea încrederii publicului, la informarea acestuia cu privire la modificările care intervin în activitatea firmei şi a ofertei, precum şi la dezvoltarea relaţiilor organizaţiei cu toate componentele mediului intern şi extern. În final toate acestea se vor materializa în creşterea numărului de contracte şi a vânzărilor, deci la rezultate financiare superioare. Obiectivele vizate de diferite campanii de promovare sunt subordonate obiectivelor de marketing pe termen lung ale organizaţiei respective. Ele trebuie să susţină celelalte politici de marketing ale întreprinderii. Obiectivele urmărite prin intermediul campaniilor de promovare se pot grupa astfel:

a. comunicarea cu publicul: transmiterea de mesaje către diferite categorii de public, informarea audienţei cu privire la ofertă şi diverse programe sau acţiuni întreprinse de organizaţie, prezentarea noilor produse/servicii oferite, informarea despre noi modalităţi de utilizare a produselor, combaterea zvonurilor nefavorabile, obţinerea unor informaţii/opinii de la diferite categorii ale audienţei;

b. dezvoltarea imaginii organizaţiei: se are în vedere crearea, impunerea şi dezvoltarea imaginii de marcă a organizaţiei şi ofertei sale, (re)poziţionarea firmei şi a produselor comercializate;

c. dezvoltarea afacerii: creşterea vânzărilor, atragerea unei noi categorii de public, pătrunderea pe o nouă piaţă, stimularea partenerilor de afaceri, atragerea investitorilor, creşterea valorii comerciale a organizaţiei şi a produselor sale;

d. promovarea ofertei: în principal se urmăreşte creşterea încrederii publicului în firmă şi oferta sa, stârnirea interesului şi a dorinţei de încercare a ofertei comercializate, stimularea vânzărilor pentru anumite categorii de produse;

e. educarea publicului: influenţarea modului de gândire şi comportament al diferitelor categorii de public, atât intern cât şi extern;

f. comunicarea cu publicul intern: creşterea performanţelor angajaţilor, informarea publicului intern, creşterea coeziunii în interiorul organizaţiei, dezvoltarea şi acceptarea culturii organizaţionale.

85

La alegerea obiectivelor campaniilor de promovare se au în vedere mai mulţi factori, printre care: publicul ţintă, conjunctura de pe piaţă, imaginea firmei, caracteristicile ofertei etc. În funcţie de aceşti factori, obiectivele fixate pot fi proactive sau reactive. Primele vizează modelarea atitudinii şi a comportamentului diferitelor categorii de public precum şi valorificarea (uneori în mod ofensiv a) unei conjuncturi favorabile. Ele determină de obicei atragerea atenţiei asupra firmei şi impunerea sa ca o campanie dinamică, aflată în avangardă, inovatoare în domeniul său de activitate. Obiectivele din

a doua categorie urmăresc combaterea unor factori care influenţează negativ imaginea organizaţiei şi comercializarea ofertei sale. În general imaginea acestor organizaţii este mai puţin conturată, dar acest lucru nu înseamnă şi o lipsă de încredere a clienţilor, dimpotrivă, unii ar putea să le considere firme de tradiţie, mai stabile şi mai sigure, beneficiind astfel de un grup de clienţi şi susţinători fideli.

Prin campaniile de promovare o organizaţie poate urmări atingerea unor obiective specifice raportat la diferite categorii de public sau diferite pieţe. Astfel se poate urmări modificarea opiniilor, atitudinii şi/sau a comportamentului faţă de firmă şi/sau oferta sa a numeroase segmente ale audienţei, cum ar fi: clienţii potenţiali, clienţii efectivi, consumatorii finali, distribuitorii, concurenţa, personalul, opinia publică etc.

9.3. Aspecte etice privind politica de promovare De foarte multe ori publicul larg consideră că între promovare şi etică/morală

există o incompatibilitate de netrecut. Această opinie se datorează faptului că multe categorii de public au o suspiciune ridicată faţă de onestitatea mesajelor promoţionale. Pe de altă parte, şi numeroase campanii promoţionale nu sunt realizate profesionist şi cu respect la adresa publicului ţintă, motiv pentru care ele într-adevăr un sunt complet etice.

Problema respectării moralei publice este importantă în contextul proiectării unei campanii promoţionale deoarece o acţiune de promovare bine programată şi corect desfăşurată poate influenţa puternic modul de gândire şi comportare a diferitelor categorii ale publicului care receptează respectiva campanie. Datorită acestei puteri, cei care dezvoltă şi derulează diferite tehnici de promovare trebuie să evalueze cu grijă efectele pe care campania lor le poate avea asupra publicului, dincolo de efectele benefice pentru organizaţia pe care o reprezintă. Ei au responsabilitatea morală ca prin îndemnurile lor să nu ofenseze publicul, să nu contribuie direct sau indirect la orice formă de discriminare, să nu afecteze sănătatea sau integritatea clienţilor.

Cea mai frecventă problemă de natură etică cu care se confruntă organizaţia este crearea efectivă a mesajului promoţional, mai exact stabilirea limitei până la care ea poate să înfrumuseţeze, să idealizeze organizaţia, activitatea şi oferta sa. Întotdeauna promovarea prezintă firma şi oferta sa într-o lumină favorabilă, omite eventualele aspecte care nu atrag publicul, care ar putea stârni suspiciunea acestuia.

Această abordare este de înţeles şi acceptată de public, cu condiţia ca elementele omise să nu se dovedească a fi dăunătoare ulterior clienţilor, aceştia să nu fie înşelaţi în ceea ce priveşte obţinerea beneficiilor şi a satisfacţiilor la care se aşteptau atunci când au achiziţionat produsul căruia i se făcuse promovare. O problemă etică şi

86

morală majoră apare atunci când mesajul promoţional este transmis special pentru a induce în eroare publicul, conţine cu bună ştiinţă informaţii false.

Uneori campaniile de promovare au ca obiectiv sau ca rezultat indirect educarea publicului, determinarea lui să adopte anumite comportamente şi idei. În aceste situaţii realizatorul campaniei se poate confrunta cu probleme de etică şi morală dacă modelele pe care le propune vin în contradicţie cu normele general acceptate de grupul căruia i se adresează, cu caracteristicile persoanelor vizate. De exemplu este imorală promovarea de băuturi alcoolice către copii sau de dulciuri către diabetici. Adesea promovarea este acuzată de public că manipulează, că instigă tinerii la comportamente indecente, că are drept scop înşelarea clienţilor organizaţiei ca aceasta să-şi vândă produsele cât mai scump.

O altă învinuire adusă celor care organizează campaniile promoţionale, în special a celor de sponsorizare, este lipsa de sinceritate, faptul că ei – cel puţin în opinia unei părţi a publicului – urmăresc exclusiv avantaje materiale şi de imagine, în realitate nu îi interesează aspectele sociale/culturale ale manifestărilor/persoanelor sponsorizate. Fără îndoială că în unele cazuri particulare toate aceste acuzaţii sunt reale. Considerăm însă că dacă se respectă principiile care ar trebui să guverneze politica de marketing, campaniile de promovare nu contravin nici unei reguli etice, contribuind chiar la bunăstarea generală.

Deoarece pentru unele organizaţii succesul financiar este mai important decât respectarea unor norme etice, precum şi datorită evoluţiilor din societatea contemporană, unele state au impus anumite reglementări435 cu privire la desfăşurarea promovării, în special a publicităţii. Astfel este interzisă inducerea în eroare a publicului cu privire la caracteristicile de bază ale produsului, întrebuinţarea sa, originea şi condiţiile de cumpărare. De asemenea este interzisă promovarea unor produse dăunătoare precum drogurile sau obţinute pe căi ilicite, cum ar fi muzica piratată. Există şi produse pentru care, cel puţin deocamdată, este restricţionată/ condiţionată numai publicitatea, precum în cazul ţigărilor, băuturilor alcoolice sau medicamente.

9.4. Tehnici de promovare O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care îşi aduc

fiecare contribuţia la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acţionează prin comunicare personală, altele prin comunicare impersonală. Unele dintre ele stimulează direct clienţii să cumpere produsele firmei, altele indirect. Unele acţionează pe termen scurt, altele determină efecte pe termen lung.

Principalele forme pe care le îmbracă promovarea sunt: - publicitate: formă de prezentare comercială nepersonală a organizaţiei şi

ofertei sale, cu acţiune pe termen lung şi impact în special la nivelul imaginii, a caracteristicilor organizaţiei şi ofertei sale, precum şi la nivelul încrederii publicului în firmă/produsele prezentate;

43 Mihai Papuc, Tehnici promoţionale, Bucureşti: Sylvi, 2002, pp. 42-44.

87

- relaţii publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea principală de a dezvolta pe termen lung imaginea organizaţiei prin schimbarea eventualei atitudini neîncrezătoare şi dezvoltarea unui comportament favorabil firmei şi mai bunei colaborări cu diferite componente ale mediului. Astfel se încurajează indirect vânzările şi creşte satisfacţia clienţilor;

- promovarea vânzărilor: o serie de metode care duc la sporirea vânzărilor pe termen scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clienţi;

- marcă: dezvoltarea şi utilizarea unui semn distinctiv care reprezintă organizaţia/oferta şi căruia i se asociază o serie de simboluri şi caracteristici de calitate menite să ducă la recunoaşterea rapidă şi creşterea încrederii în societate/produs;

- manifestări promoţionale: utilizarea unei game largi de tehnici promoţionale în cadrul unor evenimente de tip expoziţional care au scopul principal de a prezenta organizaţia, dar contribuie şi la stimularea directă a afacerilor

- forţe de vânzare: utilizarea unor agenţi care să prezinte şi să vândă produsele / serviciile organizaţiei fără intermediari, menţinând în permanenţă legătura cu clienţii şi mediul;

- sponsorizare: susţinerea şi asocierea organizaţiei cu diverse evenimente sau persoane în scopul dezvoltării şi îmbunătăţirii imaginii organizaţiei;

- marketing direct: o tehnică de promovare prin care organizaţia se adresează nemijlocit unui număr mare de persoane în scopul de a le determina să desfăşoare o anumită acţiune sau numai pentru a le informa cu privire la schimbări şi activităţi prezente sau viitoare organizate de firmă.

De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acţionează complementar, fiind deci obligatorie asocierea lor într-un mix promoţional pentru ca respectiva campanie de promovare să fie eficientă şi organizaţia să-şi atingă în mod optim obiectivele. Alegerea şi combinarea celor mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumită situaţie se face în funcţie de diverşi factori, cei mai importanţi fiind: caracteristicile publicului ţintă, resursele organizaţiei, imaginea prezentă a firmei şi a ofertei sale. De asemenea stabilirea mixului de promovare se face ţinându-se cont şi de o serie de considerente de natură etică şi morală.

9.5. Strategii de promovare O companie are la dispoziţie o gamă foarte variată de strategii. Acestea se aleg

în funcţie de numeroşi factori atât interni, cât şi externi printre care menţionăm: strategia de marketing, caracteristicile publicului, costuri, personal şi expertiză, caracteristicile ofertei etc. Strategiile se pot clasifica din mai multe perspective: - după obiectivele globale urmărite

a. promovarea organizaţiei b. promovarea ofertei

88

c. promovarea mărcii - după rol

a. promovare ofensivă b. promovare defensivă

- după publicul ţintă a. strategie concentrată b. strategie diferenţiată c. strategie nediferenţiată

- după modul de desăşurare în timp a. promovare permanentă b. promovare intermitentă

- după sediul activităţii promoţionale a. realizată cu forţe proprii b. realizată de instituţii specializate În funcţie de contextul concret în care acţionează o organizaţie îşi alege una sau

mai multe dintre strategiile de mai sus. 9.6. Recomandări Diversitatea campaniilor de promovare pe care le poate derula o organizaţie este

infinită. Factorii care determină aceşti lucru sunt diverşi, ei ţinând atât de organizaţie – caracteristicile în continuă schimbare ale ofertei, creativitatea persoanelor implicate în proiectarea, derularea şi luarea deciziilor cu privire la activităţile promoţionale -, cât şi de mediul extern – caracteristicile publicului ţintă, ale concurenţei, factori de natură conjuncturală cum ar fi moda sau contextul socio-cultural.

Totuşi, la proiectarea unei campanii de promovare trebuie să se ţină cont de următoarele reguli:

- Promovare trebuie să fie o preocupare continuă, să se urmărească cu consecvenţă o anumită strategie

- Promovarea trebuie să vizeze (şi) obiective pe termen lung - Campanie de promovare trebuie să fie în concordanţă cu acţiunile

promoţionale derulate anterior şi imaginea creată de acestea - Promovarea trebuie să fie un proces riguros proiectat - Este obligatoriu controlul şi evaluarea activităţii promoţionale - Trebuie fixate şi obiective de natură calitativă - Mesajele transmise trebuie să fie clare, concise, să fie convingătoare

89

- Activitatea de promovare nu trebuie să se concentreze numai asupra clienţilor, ci şi asupra altor categorii de public (de exemplu distribuitori sau proprii angajaţi )

- Chiar dacă se urmăreşte cu precădere promovarea unui element – a organizaţiei în ansamblu, a mărcii sau a produsului – un trebuie să se piardă din vedere celelalte

- Trebuie acordată o atenţie specială impactului potenţial pe care un anumit mesaj promoţional ar putea să îl aibă asupra altor categorii de public, nu numai asupra celui vizat direct

9.7. Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Coafor Ondul Coaforul Ondul deschide a treia locaţie în Bucureşti. Primele două sunt amplasate pe Bd. Ion Mihalache şi Bd. Drumul Taberei. Noul sediu va fi amplasat pe Calea Victoriei. Toate ce le trei coafoare au acelaşi design interior, dar diferă culoarea dominantă. O atenţie deosebită se acordă personalului firmei, care este foarte bun din punct de vedere profesional, dar şi pregătit prin cursuri speciale pentru a interacţiona cât mai bine cu clienţii. Să se fixeze obiectivele şi publicul ţintă pentru campania promoţională prilejuită de deschiderea noului coafor.

2. Fast-food Antic Restaurantul fast-food Antic este localizat în Bucureşti, pe strada Lipscani. Gama de produse oferite este destul de restrânsă, cea mai mare căutare având-o salatele în stil italienesc şi plăcintele dobrogene. Clienţii sunt în general tineri, cu venituri restrânse. Preţurile practicate sunt medii comparativ cu concurenţa. Se doreşte ca restaurantul de tip fast-food să se adreseze unui nou segment de clienţi, cu venituri mai ridicate. Identificaţi acest grup de consumatori potenţiali. Care credeţi că este mesajul promoţional pe care să-l lanseze către aceştia şi cum credeţi că ar trebui

transmis? 3. Magazin Colion

90

Magazinul on-line Colion comercializează o gamă variată de produse pentru colecţionari: timbre, obiecte de artă, jucării, cărţi etc. Acestea nu sunt în general extrem de valoroase, dar ele se află într-o stare de conservare foarte bună. Site-ul Internet funcţionează de 5 ani şi înregistrează aproximativ 100 de vizitatori pe zi. Cu toate că aceştia sunt foarte interesaţi de oferta site-ului, stând fiecare, în medie, cca. jumătate de oră, iar mulţi dintre ei solicită informaţii suplimentare / pun întrebări, volumul vânzărilor este mic, de aproximativ 15 clienţi săptămânal. De asemenea firma are un magazin de prezentare pe Calea Victoriei în Bucureşti. Până în prezent firma nu a derulat campanii de promovare, nici pentru magazinul virtual, nici pentru cel fizic.

Credeţi că ar fi oportună derularea unor acţiuni promoţionale? Propuneţi o serie de obiective care ar putea fi urmărite de acestea.

4. Politica de promovare Ant’Art

Ant’Art este un anticariat care a luat fiinţă în anul 1996. Investiţia de înfiinţare a fost semnificativă, proprietarul reconstruind practic o mică clădire, fosta gheretă a portarului unei vile din vechiul Bucureşti, aflate la o distanţă de 5 minute de mers de piaţa Unirii, pe Hristo Botev. Anticariatul are o suprafaţă de numai 30 mp, mică raportat la multitudinea de cărţi oferite. Acestea sunt din domeniile ştiinţelor sociale şi umaniste, cărţi în limbi străine şi carte rară (bibliofilie, cu autografe etc.). De asemenea se mai oferă celor interesaţi cărţi poştale, poze, atlase etc. Preţurile practicate sunt mai mici decât a celorlaltor anticariate din centrul oraşului. Clienţii anticariatului sunt foarte diferiţi, de la cumpărători – atât români cât şi străini – care trec prin faţa magazinului şi se hotărăsc să intre, la clienţi fideli. Aceştia din urmă solicită în special carte de istorie, filosofie sau carte rară. Datorită calităţii ofertei şi preţurilor oferite, alte anticariate se aprovizionează de la Ant’Art. De asemenea au fost clienţi ai anticariatului unele biblioteci universitare, cum ar fi cele ale Universităţilor Dimitrie Cantemir sau Hyperion. Deşi resursele financiare disponibile sunt foarte mici, se încearcă realizarea unor campanii de promovare cât mai variate şi numeroase. Obiectivele principale urmărite sunt păstrarea clienţilor actuali şi atragerea unor noi cumpărători. Pentru realizarea promovării se apelează la publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice şi participare la târguri de carte. Publicitatea realizată nu este variată sau costisitoare. S-a realizat un calendar de buzunar care este distribuit în special la începutul anului. De asemenea anticariatul are un fluturaş promoţional pe care îl distribuie în special la târgurile de carte, dar nu numai acolo. Reclamă, indirectă şi gratuită, se face şi prin închiriere de carte pentru emisiuni TV sau realizarea de spoturi publicitare, dar nu se poate măsura impactul acestor acţiuni. De asemenea publicitate gratuită s-a obţinut în urma unor acţiuni de relaţii publice, care s-au soldat cu: - articole în revista Deci a „Academiei Caţavencu”, la rubrica Piaţa de carte veche - prezentare de carte la PRO-TV - participarea la emisiunea „Vitrina Colecţionarului” la Radio RomâniaCultural

91

- acordare de interviu la Radio România Cultural Anual se participă la marele târg de carte de la Teatrul Naţional Bookarest, precum şi la târgul Gaudeamus. De asemenea Ant’Art a fost prezent în piaţa Universităţii la evenimentul organizat de primăria capitalei, Piaţa cărţii. Deşi la toate aceste manifestări s-a vândut carte, ele nu au fost un succes financiar. Scopul participării (şi principalul rezultat) este atragerea de noi clienţi care apoi vin repetat la locaţia obişnuită. De asemenea se realizează contacte şi se pun bazele unor parteneriate. Pentru atragerea clienţilor şi „răsplătirea” celor fideli, periodic se realizează diverse campanii de reduceri: pe perioada verii şi de ziua magazinului. Clienţilor fideli, ca şi celor care cumpără cărţi de peste 1 milion de lei li se oferă în permanente reduceri de preţ. Cu ocazia Crăciunului şi Paştelui se organizează tombole sau se oferă clienţilor diferite cadouri-surpriză. Alte acţiuni care pot fi considerate de tip promoţional, dar care nu au ca scop promovarea firmei ci se derulează din motive non-profit, sunt: întreţinerea unor relaţii amicale cu diverse persoane implicate în viaţa artistică şi culturală, care vin la Ant’Art din plăcerea de a discuta şi de a se relaxa, precum şi donarea anuală către o şcoală din mediul rural a unor cărţi de literatură de calitate, dicţionare sau alte lucrări necesare copiilor. Datorită marii concurenţe şi a situaţiei pieţei de carte nouă şi veche în Bucureşti, promovarea în cele mai diverse forme este o preocupare constantă a Ant’Art. Prin mijloace accesibile şi originale se încearcă atragerea clienţilor şi menţinerea anticariatului în atenţia acestuia. În ultimul an, anticariatul s-a extins în două noi locaţii. Pe strada Mihai Eminescu s-a amenajat un mic magazín, unde se vinde numai carte rară şi de valoare. De asemenea s-a deschis un centru în pasajul de la Universitate, unde se mai află două anticariate cu succes public. Deocamdată, pentru aceste două locaţii nu au fost derulate campanii distincte de promovare Analizaţi strategia de promovare adoptată. Care sunt obiectivele care ar trebui să fie urmărite de Ant’Art în noul context? Pe ce tip de acţiuni promoţionale credeţi că ar trebui să se axeze anticariatul Ant’Art? Propuneţi o politica de promovare pentru companie ţinând cont de ultimele evoluţii ale acesteia.

5. Campania de publicitate a Muzeului Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa

Secţia de Marketing cultural a Muzeului Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa a iniţiat o amplă campanie de dezvoltare a imaginii muzeului. Aceasta este necesară deoarece în general publicul consideră că acest muzeu este exclusiv un loc de educaţie, cam învechit şi prăfuit, iar vizitatorii muzeului sunt de cele mai multe ori fie copii, veniţi cu şcoala sau familia, fie adulţi veniţi cu copiii/nepoţii. Prin această campanie de promovare se doreşte să se convingă publicul că muzeul este şi un spaţiu de recreere, unde se pot întâlni şi întâmpla lucruri interesante. De asemenea se

92

urmăreşte atragerea şi a unui segment de vizitatori care rareori îi trec pragul: tinerii şi adulţii fără copii, cu succes profesional. Pentru aceasta s-a apelat la Agenţia de publicitate Leo Burnett, care cu foarte multă bunăvoinţă, a acordat tot ajutorul necesar. Astfel muzeul Grigore Antipa este primul muzeul din România care desfăşoară o campanie de publicitate realizată profesionist. Agenţia Leo Burnett a realizat patru machete publicitare (Câine, Păpuşi, Murături şi Oase). De asemenea s-au realizat două spoturi audio (Gasteropod şi Pachiderm) şi două spoturi video (Terasa şi Grafiti) – toate reclamele pot fi accesate pe www.iqads.ro). La realizarea reclamelor a colaborat întreaga agenţie, datorită faptului că nu existau restricţii de natură cantitativă şi se dorea realizarea unei campanii deosebite. Reclamele se adresează în special unui public adult, dorindu-se atragerea acestuia în muzeu. Excepţia este prinţul Păpuşi, iar Câine se adresează deopotrivă copiilor şi adulţilor. Conceptul de la care s-a pornit, mesajul care se transmite publicului, este că de la Muzeul Grigore Antipa înveţi lucruri pe care nu le uiţi. De aici a venit natural sloganul „Nu se uită uşor”. Iniţial se mai realizase o machetă, pe aceiaşi idee ca şi acestea două aprobate, dar care avea ca public ţintă copiii, având ca personaj principal păpuşa Barbi. Deoarece nu s-a primit dreptul de a utiliza imaginea păpuşii s-a renunţat la această idee. Reclamele au apărut în revista National Geographic Romania, National Geographic Junior, B24 FUN, Şapte Seri, Pagini Aurii, TVR Cultural, National Geographic Channel şi câteva posturi de radio. Din păcate numărul media care au difuzat reclamele nu este foarte mare datorită faptului că muzeul nu poate plăti timpii de difuzare şi foarte puţine media au fost de acord să sponsorizeze această organizaţie. Întreaga campanie publicitară a fost premiată la festivalul de creativitate Ad’Or 2004, iar multe dintre reclame au primit distincţii pe categorii. Începând cu ianuarie 2005, Muzeul „Grigore Antipa” este primul muzeu cu a amplă campanie outdoor, reclamele sale fiind difuzate pe panouri şi backlit-uri în 10 locaţii din oraş, care se vor schimba lunar. Acest lucru este posibil datorită colaborării de tip barter cu societatea BetaCons şi sprijinului acordat de aceasta. Care sunt coordonatele politicii de publicitate a muzeului (obiective, concept creativ etc.)? Cum credeţi că ar trebui dezvoltată campania publicitară? Proiectaţi politica de promovare a muzeului.

B. Dezbateri

1 Care dintre tehnicile de promovare pe care le are la dispoziţie o companie este mai importantă/eficientă?

2. Cum se raportează politica de promovare la celelalte componente ale mixului de marketing?

3. Care sunt obiectivele unei campanii promoţionale?

93

Capitolul 10 Particularităţi ale marketingului serviciilor 10.1. Caracteristici ale activităţii prestatorilor de servicii Serviciile ocupă un loc tot mai important în cadrul economiei româneşti, având o

contribuţie tot mai însemnată la crearea produsului intern brut. Acest lucru se datorează atât cererii tot mai mari pentru servicii, cât şi diversificării continue a acestora, astfel încât să corespundă celor mai noi şi deosebite nevoi şi dorinţe ale societăţii, sau ale anumitor indivizi.

Există numeroase criterii de clasificare a serviciilor44. Acestea pot fi extrem de variate: conţinutul, natura, caracteristicile serviciilor, gradul de participare a consumatorului la procesul de prestaţie, beneficiari, natura activităţilor, gradul de personalizare etc. Cele mai populare sisteme de clasificare a serviciilor, utile şi pentru mai buna proiectare a activităţii sunt:

1. servicii comerciale şi necomerciale; 2. servicii publice şi private; 3. servicii colective şi individualizate; 4. servicii finale şi intermediare (business to business); 5. servicii destinate persoanelor, spiritului persoanelor şi bunurilor.

Caracteristicile serviciilor sunt numeroase45: perisabilitate, simultaneitatea

producţiei cu consumul, intangibilitate, nestocabilitate, inseparabilitatea de persoana prestatorului şi de cea a utilizatorului, eterogenitatea, variabilitatea etc. Şi serviciile de patrimoniu cultural prezintă aceste caracteristici, particularizate în funcţie de specificitatea prestaţiei lor.

Procesul de prestare pentru majoritatea serviciilor are la bază elemente tangibile, respectiv echipamentele utilizate în procesul de prestare, de la locul de prestare. Gradul de intangibilitate al ofertei de servicii variază foarte mult. Uneori oferta este în întregime imaterială (de exemplu o conferinţă publică, informaţii). Alteori oferta se poate materializa şi în bunuri, vândute sau oferite gratuit pe lângă serviciul de bază. Ca şi în cazul bunurilor tangibile, de multe ori nu se comercializează un singur serviciu, ci un pachet de servicii.

44 Maria Ioncică, Economia serviciilor, Bucureşti: Uranus, 2000, pp. 83-93; Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor, Bucureşti: Uranus, 2000, pp. 89-95; Iuliana Cetină, Raluca Brandabur, Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi studii de caz, Bucureşti: Uranus, 2004, pp.24-31. . 45 Maria Ioncică, ibidem, pp.10-18.

94

Rezultatele şi beneficiile obţinute în urma procesului de prestare sunt de natură intangibilă: dezvoltare culturală, cunoaştere, experienţe noi, divertisment etc. Experienţele de care beneficiază clienţii sunt extrem de diverse ca intensitate şi formă (educativ-intelectuală, distractivă, emotivă etc.), ele constituindu-se o importantă motivaţie de apelarea la un anumit prestator de serviciu. Clientul întotdeauna participă la realizarea acestei experienţe, la finalizarea serviciului. Fără participarea clienţilor, obiectivele şi misiunea organizaţiei nu ar putea fi practic atinse. În majoritatea cazurilor este necesară deplasarea clientului, uneori pe distanţe foarte mari. Implicarea clienţilor însă nu se limitează la acest aspect.

O altă importantă caracteristică a serviciilor este marea eterogenitate şi dezvoltarea continuă a ofertei de servicii. Acest lucru se datorează creşterii exigenţelor publicului, ca şi dorinţei de a se adresa simultan unor audienţe extrem de diverse. În ultima vreme şi forma de prezentare şi prestare a serviciilor s-a modificat. Sunt tot mai mult folosite mijloace moderne, tehnologie înaltă.

În general serviciile sunt intensive în personal şi presupun investiţii suplimentare şi pregătirea corespunzătoare a angajaţilor. Un alt aspect important legat de personal este faptul că de cele mai multe ori acesta are contact direct cu beneficiarii, iar activitatea lor influenţează hotărâtor modul de evaluare a serviciilor şi a companiei, gradul de atingere al obiectivelor şi misiunii organizaţiei respective.

Calitatea este de asemenea extrem de importantă. Acest concept este legat, pe de o parte, de caracteristicile clienţilor şi de gradul de satisfacere al lor şi, pe de altă pate, de modalitatea de organizare, de management şi marketing al organizaţiilor care prestează servicii. În general, se înregistrează o tendinţă de creştere a exigenţei consumatorilor.

În contextul managementului se vorbeşte în ultimul deceniu de conceptul calităţii totale. Acesta corespunde proiectării şi controlului unui set de patru elemente de bază46: sisteme, controlul proceselor, management şi personal. Aceste patru axe trebuie să ghideze şi activitatea oricărui prestator de servicii pentru a se asigura calitatea ofertei. Avantajele aplicării principiilor şi metodele managementului calităţii totale sunt multiple pentru organizaţii economice şi nonprofit: asigurarea concordanţei dintre ofertă şi cerere, asigurarea unei eficienţe financiare, dezvoltarea imaginii de marcă a organizaţiei, creşterea coeziunii interne, dezvoltarea profesională a personalului, îmbunătăţirea continuă a ofertei, responsabilitate socială.

10.2. Mixul de marketing în cadrul prestatorilor de servicii Cercetătorii sunt de acord că în cadrul serviciilor, datorită particularităţilor

procesului de prestare, trebuie să fie aplicat, respectiv proiectat, un model extins al mixului de marketing. Varianta generalizată cuprinde şapte componente: produs, proces de prestare, evidenţa fizică, personal, preţ, distribuţie şi promovare.

Elementele suplimentare sunt justificate de faptul că o disfuncţionalitate în cadrul lor produse nu numai ratare procesului de prestare, respectiv satisfacerea necorespunzătoare a clienţilor sau chiar lipsa acesteia, dar va avea efecte importante pe termen lung, în primul rând prin afectarea imaginii organizaţiei şi transmiterea de 46 Dorina Stănescu, Merceologie, Bucureşti: 2004, p.330.

95

informaţii defavorabile în rândul publicului vizat. Datorită intangibilităţii serviciilor combaterea imaginii negative este destul de greu de realizat, deci este indicat să se elimine din start orice disfuncţionalitate. Acest lucru se face prin proiectarea detaliată a fiecărei componente din mixul de marketing extins.

Procesul de prestare trebuie astfel proiectat şi controlat încât indiferent de clientul care solicită la un moment dat un serviciu, prestarea să fie cât mai precisă şi să corespundă solicitărilor. Prin această componentă a mixului de marketing se obţine o oarecare standardizare a procesului de prestare, se elimină factorii de risc şi surprizele legate de acest proces. Dacă se proiectează această componentă a mixului de marketing, rezultatele procesului de prestare vor fi în permanenţă corespunzători, ducând la satisfacerea clienţilor.

Evidenţa fizică se referă la proiectarea elementelor tangibile legate de procesul de prestare. Locaţia, respectiv amenajarea acesteia, echipamentele utilizate sunt cele mai importante componente ale acestei evidenţe. Înainte de a beneficia de un anumit serviciu, clienţii potenţiali îşi fixează nivelul aşteptărilor şi vor lua decizia de a apela la serviciile anumite organizaţii ţinând cont de aceste elemente, care ţin de evidenţa fizică. Deoarece au un rol determinant în atragerea clienţilor şi stabilirea gradul de satisfacţie a acestora, trebuie să i se acorde o atenţie cu totul specială.

Personalul este, aşa cum am arătat mai devreme, extrem de important atât în ceea ce priveşte procesul de prestare propriu-zis, cât şi din perspectiva construirii imaginii organizaţiei. Acest lucru se datorează inseparabilităţii practic a procesului de prestare de persoana angajatului. O componentă importantă a modului de apreciere a serviciilor este chiar evaluarea muncii personalului, prestaţia acestuia, caracteristicile sale, modul în care a interacţionat cu clienţii. Pentru ca organizaţia să fie sigură că toţi aceşti parametrii vor fi bine apreciaţi, trebuie să acorde o atenţie specială managementului resurselor umane, respectiv personalul să fie un parametru în cadrul definirii politicii de marketing.

Deciziile majore care trebuie să stea la baza definirii politicii de marketing sunt: - dezvoltarea calităţii continue a serviciilor - creşterea gradului de personalizare - implicarea beneficiarului - dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi alte categorii de public - ponderea elementelor tangibile în cadrul prestaţiei - controlul prestaţiei

La definirea politicii de marketing în cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii,

trebuie să se acorde o atenţie specială nu numai elementelor tangibile, ci şi celor intangibile.

10.3. Dezvoltarea şi promovarea ofertei prestatorilor de servicii

96

Dezvoltarea ofertei prestatorilor de servicii trebuie să ţină cont, ca şi în cazul bunurilor, de caracteristicile consumatorilor. Cunoaşterea comportamentului acestora se realizează prin intermediul cercetării de marketing. Tot aceasta poate să arate care sunt disfuncţionalităţile în procesul de prestare, cum ar putea fi îmbunătăţit acesta, precum şi cum se poate dezvolta oferta de servicii. Metodele de cercetare recomandate în cazul marketingului serviciilor sunt47: cercetări selective post-tranzacţie, cercetări selective totale, evaluarea gradului de satisfacţie al consumatorilor, focus-grup, panele de consumatori, rapoarte ale angajaţilor, cercetări selective în rândul angajaţilor. Se observă că şi în acest context personalul are un rol deosebit.

Opţiunile strategice se dezvoltă şi în funcţie de comportamentul consumatorilor şi de rezultatele studiilor de marketing. Variantele strategice pe care organizaţia le are la dispoziţie sunt:

- în funcţie de structura pieţei: strategie diferenţiată, strategie nediferenţiată, strategie concentrată

- în funcţie de punctul de reper: orientare către concurenţă, orientare către clienţi

- în funcţie de atitudinea faţă de concurenţă: strategie ofensivă, strategie defensivă, strategie de diferenţiere, strategie de toleranţă

- în funcţie de lanţul tehnologic din care noua ofertă face parte: strategie de specializare funcţională, strategie de integrare pe verticală Strategia aleasă trebuie să ţină cont de imaginea organizaţiei, capacităţile

tehnologice, resurse – inclusiv cele umane -, caracteristicile consumatorilor, obiectul de activitate al organizaţiei etc. De asemenea strategia adoptată trebuie să permită adaptarea serviciilor în funcţie de exigenţele de pe piaţă, de evoluţiile din cadrul acesteia.

Dezvoltarea ofertei de servicii este un proces destul de riscant deoarece neacceptarea noilor servicii va aduce prejudicii de durată asupra celorlaltor componente ale ofertei organizaţiei. Gradul de înnoire a serviciilor poate varia de la companie, la companie. De cele mai multe ori se apelează la inovaţii, respectiv îmbunătăţirea serviciului prin adăugarea unor componente noi, în concordanţă cu noile exigenţe ale clienţilor.

Noul produs trebuie mai întâi definit conceptual. Trebuie proiectat modul în care acesta se diferenţiază de vechea ofertă. În acest context o atenţie specială trebuie acordată definirii procesului de prestare şi pregătirii personalului astfel încât serviciul prestat să corespundă celui planificat, în ciuda lipsei de experienţe şi a rutinei legate de prestarea acestui nou serviciu. Un alt element important este şi proiectarea atmosferei, a contextului în care se realizează procesul de prestare.

Pentru a se elimina riscurile, acest nou serviciu poate fi testat înainte de a fi introdus în oferta companiei. Testarea se poate face fie prin intermediul tehnicilor specifice cercetărilor de marketing sau prin introducerea noilor servicii ca oferte promoţionale. Acestea vor deveni oferte permanente, vor fi modificate sau chiar se va renunţa la ele în funcţie de reacţiile de pe piaţă.

Lansarea pe piaţă e unui nou serviciu este o componentă importantă a politicii de marketing, care poate influenţa major succesul pe piaţă al acelui serviciu. Două

47 Iuliana Cetină, Raluca Brandabur, ibidem, pp.101-103.

97

dintre cele mai importante decizii sunt legate de momentul şi modul în care va fi prezentate publicului noul serviciu.

Pentru ca noul serviciu să fie atractiv, să fie încercat de cât mai multe persoane într-o perioadă relativ delimitată de timp, este important ca el să beneficieze de campanii speciale de promovare. Acestea trebuie întotdeauna să confere un motiv puternic pentru a solicita acel serviciu, ţinându-se cont că el nu poate fi evaluat înainte de „achiziţie” cum se întâmplă de multe ori în cazul produselor tangibile.

Mijloacele de promovare aflate la dispoziţia companiilor prestatoare de servicii sunt aceleaşi ca şi în cazul producătorilor de bunuri. Totuşi, în cazul serviciilor, datorită particularităţilor acestora, sunt recomandate cu precădere unele dintre acestea: utilizarea mărcilor, relaţii publice cu clienţii – dar nu numai cu această categorie de public -, încercările gratuite şi promovarea vânzărilor.

Printre obiectivele urmărite de politica de promovare, în special în cazul unor servicii noi, menţionăm informarea clienţilor potenţiali. De asemenea promovarea trebuie să vizeze atragerea clienţilor prin consolidarea imaginii companiei şi poziţionarea (repoziţionarea) atractivă a ofertei.

O atenţie specială trebuie să se acorde comunicării în interiorul organizaţiei. Aceasta are două componente. Pe de o parte sunt vizaţi angajaţii, pe de altă parte sunt vizaţi clienţii. În acest din urmă caz trebuie să fie folosite două tipuri de canale: prin intermediul personalului, precum şi prin mijloace promoţionale tradiţionale.

10.4. Recomandări Marketingul serviciilor prezintă anumite particularităţi faţă de marketingul

bunurilor. Pentru ca politica de marketing definită să aibă impactul urmărit, este util să se respecte următoarele recomandări minimale:

- impunerea unor standarde ale serviciului - comunicare intensă în interior şi în exterior - inovarea este obligatorie şi o preocupare continuă - prin intermediul politicii de marketing, în special prin strategiile de promovare,

trebuie tangibilizată cât mai mult oferta - prima impresie contribuie foarte mult la evaluarea serviciilor organizaţiei, drept

urmare trebuie să se acorde o atenţie specială fiecărui nou client 10.5. Aspecte practice

98

A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Publicitatea pentru servicii Datorită caracteristicilor serviciilor, în special intangibilităţii acestora şi riscurilor mari percepute în procesul de prestare, campaniile de promovare trebuie să tangibilizeze cât mai mult oferta, să genereze încredere în serviciile oferite. Să se analizeze comparativ politicile de publicitate TV ale companiilor de telefonie mobilă din România: Connex, Orange, Cosmote şi Zapp. (clipuri disponibile la www.iqads.ro)

2. Planificarea activităţii de marketing la Interfaţa Interfaţa este o firmă tânără de web design. A fost înfiinţată în anul 2000 şi are în prezent 7 angajaţi. În ultima vreme activitatea organizaţiei a stagnat şi se doreşte impulsionarea acesteia. Să se schiţeze un plan de marketing în acest sens şi să se identifice categoriile de costuri incluse în bugetul necesar îndeplinirii acestuia.

3. Marca Best Western

Toate hotelurile afiliate lanţului Best Western folosesc ca semn distinctiv de calitate marca acestuia. Însemnul Best Western are un format standardizat, înregistrat, hotelurile afiliate fiind obligate să-l respecte întocmai, să utilizeze aceleaşi culori şi nuanţe, aceleaşi proporţii între elementele componente. Actuala marcă este a şasea adoptată de lanţul hotelier în perioada postbelică. Toate însemnele de marcă pornesc de la o coroniţă plasată

deasupra numelui lanţului, simbol al calităţii. Numele de marcă arată originea lanţului, în vestul Statelor Unite, unde în 1946 un hotelier care opera Best Western Motels a lansat ideea existenţei unei legături informale, de cross-marketing, între moteluri care să se recomande reciproc şi să facă rezervări la organizaţiile partenere prin intermediul telefonului. Datorită avantajelor, acest sistem s-a extins rapid. Astfel în 1948 ghidul difuzat prin intermediul benzinăriilor includea 182 membri, în 1963 erau 699 membri. Apoi lanţul s-a extins pe plan internaţional, mai întâi în Canada şi Mexic, ajungând în 1980 la 2.654 hoteluri în întreaga lume, în prezent fiind mai mult de 4.000 de membri în 78 de ţări. În 1951 fondatorul lanţului sublinia importanţa promovării acestuia. În anul 1964 începe să se utilizeze coroana ca însemn al hotelurilor membre. În anul 1977 se standardizează grafica publicitară a lanţului, şi implicit cea a mărcii. În 1993 este

99

realizat un studiu de marketing privind imaginea mărcii lanţului care arată necesitatea schimbării logo-ului şi a identităţii Best Western. Prin afilierea la lanţul hotelier, membrii se angajează să respecte un anumit standard de prestare a serviciilor hoteliere. De asemenea ei beneficiază de imaginea de marcă a lanţului, de încredere sporită din partea clienţilor. Pentru a corecta utilizarea mărcii există un manual, Brand Identity, care se pune la dispoziţia tuturor membrilor, unde se specifică caracteristicile grafice şi de calitate ale mărcii, cerinţele privind scrierea siglei, culorile asociate etc. De asemenea se interzice utilizarea incorectă a mărcii, cum ar fi schimbarea culorilor standard, izolarea elementelor, distorsionarea şi modificarea logo-ului, sau utilizarea unui logo prea mic. Dacă nu se respectă aceste cerinţe, hotelurile respective vor fi amendate cu severitate. Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor practice ale membrilor, se specifică 5 variante color ale mărcii: - standard – cu 3 culori: fond albastru, scris galben, coroană roşie - alb-negru - monocoloră – albastru - monocoloră – gri - monocoloră – auriu Lanţul are şi o submarcă, Best Western Premier, care desemnează un grup de hoteluri europene care oferă facilităţi şi servicii unice. Logo-ul asociat este dat de logo-ul întregului lanţ, sub care este scris cu caractere aurii „Premier”. Să se caracterizeze simbolul Best Western şi politica lanţului privind logo-ul său. Care sunt avantajele utilizării unei sub-mărci şi cum credeţi că influenţează aceasta politica de marketing, respectiv de promovare?

5. Politica de marketing la Blu Servicii

Blu Servicii este una dintre cele mai vechi agenţii de plasare personal în domeniile de baby-sitting, menaj şi îngrijire persoane vârstnice din Bucureşti. Oferta companiei este variată, adăugând în permanente oferte noi (www.blu.ro). Fiecare serviciu este personalizat în funcţie de nevoile solicitanţilor/clienţilor. Personalul este tânăr şi dinamic. Să se analizeze politica de marketing a companiei şi să se propună o strategie de dezvoltare a imaginii acesteia.

B. Dezbateri

100

1 Care sunt particularităţile serviciilor şi cum influenţează acestea activitatea de marketing a companiei prestatoare?

2. Cum se diferenţiază mixul de marketing în sectorul serviciilor, comparativ cu cel al bunurilor?

3. Explicaţi procesul de dezvoltare a ofertei de servicii.

101

Capitolul 11 Marketingul organizaţiilor nonprofit 11.1. Caracteristici ale organizaţiilor nonprofit Societatea românească contemporană a cunoscut o serie de evoluţii, similare cu

cele din alte părţi ale lumii. Printre acestea menţionăm tot mai marea atenţie care se acordă factorului uman, temelor sociale, ca şi problemelor legate de mediul natural. În acest context se constată o creştere a numărului, dimensiunilor şi importanţei organizaţiilor nonprofit, a gamei de servicii prestate precum şi de activităţi desfăşurate de acestea. Organizaţiile nonprofit sunt strâns legate de interesul şi binele public. Amploarea cu care ele se implică într-o societate este direct proporţională cu conştiinţa socială şi culturală a respectivei comunităţi umane.

O particularitate deosebită a organizaţiilor nonprofit, care le şi justifică existenţa şi duce la dezvoltarea lor exponenţială în anumite contexte, este faptul că activitatea lor nu se cuantifică în rezultate economice, ci este evaluată în funcţie de gradul în care satisfac unele nevoi publice. Ele sunt în slujba societăţii în ansamblu, chiar dacă serviciile lor se pot adresa şi fiecărei persoane în parte. Exista de asemenea şi organizaţii nonprofit care servesc numai o anumită parte a societăţii (de exemplu sindicatele).

Organizaţiile nonprofit sunt caracterizate prin: - existenţa unei misiuni clare de a aduce un serviciu public; - sunt organizate legal ca o organizaţie nonprofit; - sunt excluse de la plata impozitului pe profit şi au anumite beneficii fiscale.

Rolul şi locul în societate al acestor organizaţii este în continuă creştere, deoarece ele preiau de la stat, cel puţin parţial şi/sau temporar, o serie de funcţii vitale, cum ar fi ocrotirea şi ajutorarea persoanelor cu dificultăţi din cele mai diverse. Datorită faptului că ele reuşesc de multe ori să mobilizeze resurse (atât financiare, cât si umane sau chiar materiale) mai importante decât statul, organizaţiilor non-profit contribuie la rezolvarea mai rapida şi în condiţii mai bune a problemelor abordate.

Forma sub care se regăseşte o organizaţie nonprofit poate fi extrem de variată. Unele astfel de organizaţii sunt finanţate public, altele privat. Unele dintre ele oferă servicii contra-cost, altele gratuite. În multe cazuri organizaţiile nonprofit se bazează pe voluntari, în alte cazuri nivelul de specializare şi pregătire al angajaţilor este foarte ridicat. Unele astfel de organisme obţin finanţare internaţională, altele se bazează exclusiv pe surse locale.

Gama de servicii care pot fi oferite de organizaţiile nonprofit este extrem de variată. Unele se adresează publicului larg (de exemplu sănătate, servicii culturale), altele satisfac numai nevoile unei anumite categorii de persoane (cum ar fi persoane cu venituri scăzute, o anumită categorie socială, sau familii numeroase). Unele încearcă să rezolve direct o problemă existentă (de exemplu respectarea drepturilor civile), altele

102

încearcă să prevină apariţia lor (cum ar fi prevenirea delicvenţei minorilor), existând şi organizaţii care se ocupă de ambele aspecte (de exemplu protecţia mediului).

Unele dintre cele mai importante şi active organizaţii nonprofit şi cele care derulează activităţi sociale. O clasificare a acestui tip de activităţi este extrem de dificilă. Se pot totuşi delimita două mari categorii: servicii sociale care satisfac nevoi ale societăţii în ansamblu; şi servicii sociale care satisfac nevoi ale indivizilor vizaţi direct. De cele mai multe ori această a doua categorie de servicii sociale satisface nevoi ale unor persoane care fac parte din grupuri defavorizate sau marginalizate.

Organizaţiile care prestează diverse servicii sociale urmăresc atât rezolvarea problemelor diferiţilor indivizi cât şi schimbarea atitudinii societăţii în ansamblu. Serviciile sociale care pot fi prestate de diferite organizaţii nonprofit (sau chiar de societăţi comerciale care doresc să se implice şi în acţiuni benefice pentru comunitate) sunt: protecţia drepturilor omului, filantropie şi caritate, prevenirea criminalităţii, securitatea rutieră, religie schimbarea unor comportamente negative şi nocive, stimularea înţelegerii şi toleranţei faţă de grupuri minoritare şi marginalizate

O categorie specială de organizaţii nonprofit este dată de instituţiile culturale. În România, marea lor majoritate sunt organisme publice – finanţate cu precădere de la bugetul de stat – dar numărul celor private este în continuă creştere. Varietatea acestor organizaţii este, de asemenea, foarte mare. Astfel, obiectul de activitate al unei astfel de instituţii poate fi:

- prezentarea unui spectacol (comedie, dramă, pantomimă, teatru de păpuşi, spectacol de estradă/variete, recitare de poezie, lectura unor lucrări, operetă şi operă, concerte diverse)

- muzee şi instituţii similare (case memoriale, monumente istorice şi de arhitectură etc.)

- biblioteci - instituţii cultural-educaţionale

Aşa cum se observă aceste organizaţii sunt extrem de importante pentru dezvoltarea socio-culturală armonioasă a unei societăţi. Din acest motiv existenţa lor trebuie stimulată şi susţinută de către legislaţie şi organismele guvernamentale şi locale.

O coordonată esenţială a unei organizaţii nonprofit este definirea misiunii, delimitarea şi conştientizarea clară a motivului pentru care ea există. În general aceasta este desfăşurarea unei activităţi de caritate – în sens larg -, în beneficiul publicului general sau numai a unei anumite categorii de persoane. Ca şi în sfera economicului, chiar dacă nu se urmăresc avantaje financiare, misiunea este elementul care ghidează întreaga politică de marketing a respectivei organizaţii.

11.2. Activitatea de marketing – premisă a realizării misiunii unei organizaţii

nonprofit Multe aspecte ale activităţii de marketing a organizaţiilor nonprofit sunt

asemănătoare cu cele din cadrul firmelor, de unde au fost de altfel preluate numeroase modalităţi de abordare şi tehnici. Mediul şi misiunea specifică determină însă existenţa

103

unor elemente care particularizează marketingul serviciilor sociale, a activităţilor nelucrative în general, cum ar fi accentul mult mai mare pus pe îndeplinirea misiunii, imaginea publică, relaţii publice, parteneriat, sponsorizare, atragerea şi menţinerea voluntarilor etc.

Cu toate că aceste organizaţii nu acţionează în vederea obţinerii unor profituri financiare, prin activitatea pe care o desfăşoară ele trebuie să obţine resurse pentru buna desfăşurare a programelor specifice. Uneori, aceste organizaţii vehiculează chiar sume importante de bani, direcţionându-le spre domenii şi persoane care altfel sunt mai prost finanţate. Pentru a realiza acest lucru în mod optim, îndeplinindu-şi astfel misiunea socio-culturală, activitatea de marketing a organizaţiilor nonprofit are în vedere 4 aspecte:

• comercial: se urmăreşte realizarea unor activităţi care să fie utile societăţii, să satisfacă nevoi şi dorinţe speciale ale publicului, dar care să aducă şi venituri organizaţiei. Acestea urmează să fie utilizate în scopul îndeplinirii misiunii de caritate. De obicei se face cunoscută publicului această misiunea pentru a stimula vânzările şi, prin intermediul lor, contribuţia unui număr cât mai mare de persoane la atingerea sa.

• socio-cultural: se dezvoltă diferite programe şi/sau servicii care au menirea de a satisface nevoi ale societăţii sau ale unor categorii de public cu nevoi speciale. Realizarea acestei oferte reprezintă de fapt justificarea organizaţiei, este legată direct de misiunea sa.

• donatori şi sponsori: se realizează campanii complexe care au menire atragerii de fonduri pentru realizarea proiectelor social-culturale.

• obţinerea de fonduri din surse şi programe publice: deoarece rolul socio-cultural al acestor organizaţii este larg recunoscut, organismele publice naţionale şi internaţionale le sprijină activitatea şi prin acordarea de fonduri, uneori însemnate. Alocarea acestora se face pe bază de concurs, prin care se evaluează diferite proiecte propuse de organizaţii non-profit. Pentru a putea câştiga o astfel de competiţie, adesea foarte acerbă, organizaţia trebuie să acorde o atenţie cu totul aparte prezentării propunerii, dar si a modului în care aceasta se materializează în cazul primirii finanţării.

De asemenea la proiectarea programelor şi a ofertei, o organizaţie nonprofit trebuie să ţină cont de faptul că problemele pe care trebuie să le rezolve sunt sensibile, adesea controversate. Întotdeauna opinia publică îi evaluează activitatea în funcţie de efectele sociale utile obţinute. Adesea aceste efecte se urmăresc pe termen lung, ceea ce implică o activitate susţinută corespunzătoare, deci alocarea de resurse însemnate din partea organizaţiei. Un rol crucial în atragerea acestor resurse, atât financiare, cât şi materiale sau umane, îl are politica de marketing. De asemenea activităţii de marketing îi revine sarcina de a orienta activitatea organizaţiei în aşa fel încât să atragă şi un public cu caracteristici particulare, care în mod obişnuit pot fi nereceptivi la orice iniţiativă sau au acces foarte greu la informaţie sau la anumite produse şi/sau servicii.

11.3. Aspecte privind mixul de marketing

104

Politica de marketing are ca şi în cazul altor organizaţii, mai multe coordonate: dezvoltarea ofertei/programelor, preţ, distribuţie şi promovare. La acestea de multe ori se adaugă şi componenta personal. Oamenii necesari realizării ofertei specifice pot determina extrem de mult îndeplinirea în condiţii optime a misiunii. De exemplu scopul educaţional al unei instituţii de învăţământ este atins în mod optim numai dacă angajaţii organizaţiei care vin în contact cu publicul-client are pregătirea necesară precum şi capacitatea de a comunica corespunzător cu acesta.

Produsul oferit de organizaţiile nonprofit îmbracă de cele mai multe ori două forme: serviciu şi program. Acestea pot satisface atât nevoi de ansamblu ale societăţii sau ale unui grup specific, fie nevoi individuale. Cea mai importantă caracteristică a ofertei unei organizaţii nonprofit este faptul că ele răspund unei nevoi socio-culturale. Uneori această nevoie nu este conştientizată de către beneficiari, sau chiar aceştia sunt ostili proiectului realizat de către o anumită organizaţie nonprofit. De exemplu persoanele vizate de o campania anti-fumat sunt în cel mai bun sceptici faţă de un astfel de program.

La dezvoltarea ofertei unei organizaţii nonprofit trebuie să se ţină cont de numeroase aspecte: morale, utilitate social-culturală, caracteristicile şi nevoile publicului ţintă, resursele umane disponibile sau necesare pentru punerea în aplicare, logistica aferentă, disponibilităţile financiare, interesul comunităţii sau al societăţii pentru astfel de programe/servicii, legislaţia în vigoare. De asemenea trebuie să se ţină cont de proiectele deja existente cu privire la un anumit subiect. Pentru a avea un impact mai mare şi a atinge în mod optim obiectivele socio-culturale propuse, o organizaţie nonprofit trebuie să coopereze cu alte organizaţii sau cu persoane competente implicate în domeniul specific.

Politica de preţ este de cele mai multe ori o componentă secundară a activităţii de marketing a organizaţiilor non-profit. De multe ori proiectele puse în aplicare nu sunt "vândute" către beneficiari. De asemenea se încearcă ca preţurile serviciilor social-culturale oferite să fie mici, uneori chiar mai mici decât costurile pe care le are organizaţia. Acest lucru se datorează faptului că se urmăreşte facilitarea unui număr cât mai mare de persoane la oferta respectivă, mai ales că de multe ori publicul vizat dispune de resurse financiare limitate. Totuşi în cazul ofertei culturale se constată o tendinţă de creştere a preţurilor practicate. Situaţia este o urmare firească a creşterii cererii pentru aceste servicii, precum şi a costurilor din ce în ce mai mari pe care le au organizatorii. Există şi situaţii în care preţurile cerute sunt destul de mari deoarece nu s-a reuşit atragerea unor fonduri suficient de mari pentru a acoperi costurile, acestea trebuind să fie obţinute de la beneficiari.

Politica de distribuţie este de obicei un aspect neglijat în cadrul marketingului organizaţiilor nonprofit. Rolul său însă poate fi însemnat deoarece dacă oferta nu ajunge la publicul vizat, efectele socio-culturale obţinute vor fi minime. Nu trebuie uitat că de multe ori beneficiarii nu pot avea acces fizic la ofertă dacă aceasta nu le este adusă în apropiere şi-sau nu sunt informaţi corespunzător de existenţa ei.

Informarea pe larg cu privire la diferite servicii şi proiecte socio-culturale este esenţială pentru atragerea publicului. O altă componentă importantă a promovării unei organizaţii nonprofit sunt relaţiile publice. Acestea au menirea de a atrage, pe de o parte, sponsori şi donatori şi, pe de altă parte, de a cointeresa diferite personalităţi care să susţină activitatea organizaţiei şi să faciliteze îndeplinirea misiunii.

Politica de personal este o componentă importantă a politicii de marketing a organizaţiilor nonprofit. Este important ca cel puţin o parte a personalului să fie

105

specializat pe domeniul de activitate al organizaţiei. De asemenea trebuie ca acesta să fie pregătit special pentru a putea derula activităţi de relaţii publice. Motivarea personalului poate fi o problemă, deoarece în general salariile şi fondurile disponibile pentru oameni sunt destul de mici. Tendinţa este însă ca acestea să crească, mai ales că de foarte multe ori personalul este plătit pentru proiecte, care prevăd remuneraţie specială. O atenţie deosebită în cadrul politicii de personal, sau asociată cu aceasta, trebuie să se acorde voluntarilor.

11.4. Recomandări Toate domeniile de activitate umană se pot supune principiilor şi exigenţelor

marketingului strategic. Astfel, aşa cum am arătat, şi activitatea organizaţiilor nonprofit îşi va atinge misiunea şi obiectivele în mod optim dacă se aplică tehnici specifice activităţii de marketing. Pentru ca acest deziderat să devină realitate, facem următoarele recomandări:

- misiunea organizaţiei trebuie definită cu precizie şi trebuie promovată atât în mediul intern, cât şi extern organizaţiei

- organizaţia nonprofit trebuie să fie răspunzătoare faţă de clienţii săi, precum şi faţă de societate în general

- activitatea de promovare trebuie să pună accentul pe campanii de relaţii publice. Dintre acestea, o atenţie specială trebuie acordată campaniilor vizând potenţialii şi actualii sponsori, precum şi cu mass-media

- trebuie să existe o politică coerentă cu privire la voluntarii organizaţiei 11.5 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

1. Politica de marketing a Organizaţiei Salvaţi Copiii Salvaţi Copiii este o organizaţie nonprofit creată în anul 1990. Misiunea organizaţiei este promovarea şi apărarea drepturilor copilului în România, întreaga sa activitate fiind subordonată promovării interesului superior al copilului. Fiind una dintre primele organizaţii nonprofit înfiinţate în România după 1989 şi prima organizaţie care a beneficiat de suport financiar din partea Guvernului României, experienţa acumulată a permis dezvoltarea şi impunerea sa naţională şi internaţională. În prezent, organizaţia

106

are filiale în 10 judeţe (Argeş, Caraş-Severin, Constanţa, Dolj, Iaşi, Mureş, Suceava, Timiş, Vaslui si Vrancea) şi este:

• membru corespondent în România al Serviciului Social Internaţional cu sediul la Geneva;

• reprezentantul României în cadrul International Working Group on Child Labour;

• membru al Child Rights Information Network;

• membru al Forumului Român pentru Copiii si Familiile afectaţi de HIV/SIDA;

• membru al Alianţei Internaţionale Salvaţi Copiii, fiind prima organizaţie din centrul si estul Europei admisă în acest organism căruia i s-a oferit statutul de consultant de prim rang al Consiliului Economic şi Social (ECOSOC) al Naţiunilor Unite.

Să se prezinte politica organizaţiei cu privire la atragerea de colaboratori

2. Promovarea unui program al organizaţiei Aristo Organizaţia non profit Aristo, care activează în domeniul drepturilor omului, urmează să deruleze un proiect cu finanţare Phare, împreună cu o şcoală din Bucureşti şi un partener din străinătate. Proiectul vizează organizarea unor cursuri pentru 20 de copii abandonaţi de părinţi sau orfani, cu vârsta cuprinsă între 10-12 ani. Aceşti copii vor beneficia şi de cazare într-o vilă construită în acest scop. Organizaţia nu se află la prima manifestare de acest gen, până în prezent derulând alte 5 programe care au vizat copii cu handicap locomotor, cerşetori, copii din căminele sociale şi alte categorii defavorizate. Să se formuleze comunicatul de presă şi să se proiecteze o conferinţă de presă pe această temă.

3. Fundaţia pentru o Societate Deschisă - România

Fundaţia Soros a fost înfiinţată la New York în anul 1979, sub numele de “Open Society Fund”. În prezent are în jur de 50 de instituţii în lume, peste 1000 de angajaţi. Organizaţia urmăreşte transformarea societăţilor închise în societăţi deschise, precum şi protejarea valorilor democraţiei. În anul 1990 se deschide la Bucureşti, Fundaţia Soros - România. Tot în anul 1990 s-a înfiinţat filiala din Cluj, la care în 1991 au fost adăugate alte două filiale, la Timişoara şi Iaşi.

107

Filiala din România este una din cele mai puternice şi mai eficiente instituţii din reţeaua internaţională a fundaţiilor Soros. În numai primii 5 ani de activitate, peste 6000 de persoane şi instituţii româneşti au beneficiat de programele Fundaţiei, însumând mai bine de 21 milioane dolari. Fundaţia Soros acţionează pe două direcţii: - propune desfăşurarea unor programe necesare societăţii în tranziţie, instituţiilor româneşti, - răspunde cererilor şi sugestiilor care vin din partea publicului şi instituţiilor româneşti. Fundaţia Soros dezvoltă trei categorii majore de programe:

• programe de învăţământ – educaţie: programele Fundaţiei cuprind toate nivelele de învăţământ, de la stadiul preşcolar la studii de doctorat, vizând susţinerea reformei învăţământului, dezvoltarea unor programe extra-curriculare, înfiinţarea unor centre de absolvenţi plasaţi prin consultanţă.

• programe de comunicare: sprijină producţia de carte şi reviste academice-profesionale, activitatea bibliotecilor, promovează răspândirea mijloacelor electronice (Internet, multimedia). În anul 1994 se deschide Biroul de Informare al Fundaţiei Soros.

• programe privind societatea civilă: se desfăşoară în mai multe direcţii, printre care sprijinul acordat organizaţiilor neguvernamentale, dezvoltare comunitară, relaţii interetnice, educaţie civică. Aici sunt incluse o serie de programe cu conţinut diferit, în funcţie de importanţa problemelor manifestate la un moment dat.

Alte domenii în care se desfăşoară programe ale Fundaţiei Soros sunt integrare europeană, reformă legislativă, administraţie publică, medicină. Toate aceste programe sunt dezvoltate fie pe plan naţional, fie internaţional (regional). Pentru realizarea lor, fundaţia colaborează cu o serie de instituţii româneşti (Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Sănătăţii, alte ministere, organizaţii nonprofit) şi din străinătate (Banca Mondială, PHARE, Uniunea Europeană, Consiliul Britanic).

Să se analizeze politica de marketing a Fundaţiei utilizând informaţiile de pe siteul său: www.osf.ro

B. Dezbateri

1. Comentaţi relaţia dintre misiunea unei organizaţii nonprofit şi politica sa de marketing. 2 Cum se proiectează politica de personal, şi cea privind voluntarii unei organizaţii nonprofit? 3 Care sunt principalele strategii şi tehnici de atragere de fonduri disponibile unei organizaţii nonprofit?

108

109

Capitolul 12 Marketing internaţional 12.1. Conceptul de marketing internaţional Marketingul internaţional constă în orientarea şi optimizarea activităţilor

economice în concordanţă cu cerinţele şi specificul pieţelor externe, în scopul satisfacerii necesităţilor actuale şi viitoare ale acestora cu eficienţă maximă48. Din punct de vedere conceptual nu exista diferenţe esenţiale între marketingul internaţional şi cel naţional. În activitatea practică însă tehnicile utilizate se particularizează în funcţie de caracteristicile pieţei internaţionale şi conjunctura acesteia. De asemenea cunoaşterea şi înţelegerea pieţei internaţionale este mult mai dificilă, fapt care îngreunează desfăşurarea activităţii organizaţiei, inclusiv cea de marketing, în condiţii optime de eficienţă.

Sfera de cuprindere49 a activităţii de marketing internaţional variază în funcţie de amploarea organizaţiei. Un prim nivel al marketingului internaţional este circumscris activităţii de comerţ internaţional. Acesta din urmă se desfăşoară între două sau mai multe ţări, la nivel naţional, fiind legat direct de balanţa de plăţi a statelor respective. Dezvoltarea comerţului internaţional, extinderea firmei, dezvoltarea de filiale în alte locaţii decât în ţara de origine, creşterea amplorii activităţii de marketing internaţional, generează dezvoltarea afacerilor internaţionale transfrontaliere. Acest nou nivel şi mod de abordare a activităţii economice necesită desfăşurarea activităţii de marketing la nivel global, generalizator şi integrator în acelaşi timp.

Condiţiile în care se desfăşoară activitatea economică (implicit şi cea de marketing) pe plan mondial, noile şi dinamicele evoluţii de pe piaţa internaţională (de exemplu globalizarea, standardizarea), schimbările la nivelul societăţii şi mentalităţii ce se constată practic în toate părţile lumii dau anumite particularităţi marketingului internaţional. O condiţie esenţială pentru ca activitatea de marketing şi, implicit, cea economică să aibă succes pe piaţa internaţională este ca organizaţia să cunoască şi să înţeleagă foarte bine piaţa, să fie capabilă să sesizeze similitudinile şi diferenţele dintre diversele pieţe pe care operează. Acest lucru se poate realiza numai prin promovarea în cadrul organizaţiei, printre angajaţii săi, a unei mentalităţi agresive, deschisă spre nou şi spre alte culturi şi moduri de gândire, prin promovarea unei stări de spirit particulare.

Marketingul internaţional se particularizează în funcţie de fiecare piaţă, în funcţie de caracteristicile, puterea financiară şi prestigiul organizaţiei. Se pot însă constata anumite funcţii comune activităţii de marketing a tuturor firmelor care operează la scară mondială: cercetarea pieţei internaţionale, stabilirea politicii de selectare şi de penetrare a acesteia, adoptarea unei politici de marketing care să asigure succesul afacerii, maximizarea eficienţei economice. Modul particular de realizare a acestor funcţii

48 Victor Danciu, Marketing internaţional, Bucureşti: ed.Economică, 1998, p.15. 49 Constantin Sasu, Marketing internaţional, Iaşi: Polirom, 1998, p.12.

110

depinde de obiectivele fixate şi de organizare, de politica de ansamblu adoptată de organizaţie50.

Obiectivele urmărite pot fi extrem de variate, ele depinzând de politica firmei, de gradul său de dezvoltare şi pătrundere anterioară pe piaţa internaţională. Astfel chiar pătrunderea pe o anumită piaţă naţională, extinderea la scară internaţionala poate fi un obiectiv. Modalităţile de realizare a acestui obiectiv sunt extrem de diverse, politica de marketing adoptată fiind aceea care defineşte modul de realizare. Pentru firmele care deja acţionează la nivel mondial, obiectivele care pot fi fixate sunt diferite, ele variind şi în timp în funcţie de evoluţiile ulterioare din interiorul şi din mediul organizaţiei. Printre aceste obiective menţionăm: păstrarea cotei de piaţă, creşterea poziţiei pe piaţa internaţională, identificarea de noi pieţe sau noi segmente la scară mondială, identificarea de noi modalităţi de integrare pe piaţa externă, găsirea de noi canale de distribuţie, dezvoltarea imaginii globale a organizaţiei etc. Pentru atingerea acestor obiective se poate opta pentru numeroase politici de marketing şi variante strategice.

12.2. Mediul de marketing internaţional La fel ca şi în cazul acţionării pe o piaţă naţională, regională sau locală,

activitatea de marketing pe piaţa internaţională trebuie să pornească de la analiza mediului extern. Mediul internaţional, în special macro-mediul, scapă cu totul controlului firmei, chiar şi în cazul societăţilor transnaţionale. Mediul internaţional51 de marketing se caracterizează prin mai multe tendinţe care influenţează activitatea oricărei organizaţii: creşterea atât a competiţiei, cât şi a colaborării, dereglementare şi integrare politică, creşterea aşteptărilor şi pretenţiilor consumatorilor etc.

Datorită particularităţilor mediului, marketingul internaţional este mai dificil de abordat decât cel al firmelor ce acţionează pe o piaţă naţională, relativ omogena, cunoscută şi previzibilă. De exemplu, mediul este multi-cultural fapt care face cercetarea mai complexă şi dificilă datorita barierelor culturale, a lipsei cu cunoştinţe şi experienţe. În plus mediul internaţional este adeseori instabil.

Macro-mediul internaţional formează cadrul general în care îşi desfăşoară activitatea o organizaţie. Există mai multe categorii de factori de influenţă: demografici, socio-culturali, tehnologici, economici, politico-juridici, instituţionali, naturali. În fapt ei sunt aceiaşi ca şi în cazul mediului unei organizaţii care acţionează pe o piaţă naţională, însă se particularizează în mod diferit. O caracteristică importantă care trebuie avută în vedere este marea varietate de forme de manifestare, în special din punct de vedere teritorial. Cu toate că acţiunea acestor factori este indirectă, necunoaşterea macromediului poate duce la nevalorificarea şanselor pe măsura posibilităţilor, sau chiar la eşuarea activităţii organizaţiei pe o anumită piaţă.

Macro-mediul de marketing este cadrul de manifestare a actorilor din mediul de marketing, influenţând micro-mediul organizaţiei. Principalii componenţi ai acestuia sunt cei cu care societatea stabileşte legături directe: clienţii, concurenţa şi partenerii de afaceri (furnizori, distribuitori, intermediari sau chiar furnizori de forţă de muncă). Totuşi, cu toate că au de cele mai multe ori influenţă indirectă, întreprinderile trebuie să ţină

50 Michael J.Thomas, Manual de marketing, Bucureşti: Ed. Codecs, 1998, pp.116 sq. 51 Elisabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, Bucureşti: Antet, 1997, pp. 300 sq.

111

cont şi de diferiţi deţinători de interese (organizaţii guvernamentale sau neguvernamentale) precum şi de opinia publică locală. Armonizarea intereselor este esenţială pentru buna desfăşurare a activităţii şi pentru dezvoltarea tuturor celor implicaţi pe o anumită piaţă. Aceasta se realizează prin comunicare şi negociere.

Comunicarea în context internaţional prezintă un dublu aspect: logistic şi cultural. Ea a fost mult facilitată de progresele din domeniul transporturilor, comunicaţiilor şi al mass-media. Astfel modul de desfăşurare a negocierilor şi a afacerilor, precum şi durata tranzacţiilor s-au modificat semnificativ. De asemenea a suferit transformări modul de comunicare între organizaţie şi clienţii săi, sau publicul general. Aceasta este de asemenea mult facilitată de noile tehnologii, pe de o parte, şi de uniformizarea şi standardizarea chiar a stilului de viaţă pe plan mondial, pe de altă parte. Totuşi particularităţile locale sau regionale rămân puternice şi mai eterogene decât în cazul unei pieţe naţionale. Bruiajele şi barierele de comunicare pe plan internaţional sunt de asemenea mai însemnate.

Astfel clienţii prezintă diferenţieri psiho-sociale mai accentuate decât în cazul unei pieţe naţionale. Marketingul organizaţiilor care acţionează pe piaţa internaţională pune pe loc central clientul său, la fel ca şi în cazul altor organizaţii care acţionează numai la nivel local sau naţional. Globalizarea a avut printre urmări şi o oarecare omogenizare a clienţilor. Totuşi modul de achiziţie şi consum diferă destul de mult, datorită multiplelor particularităţi locale. Astfel, şi pe plan internaţional, coexistă diferite segmente de piaţă, o decizie importantă a firmei fiind alegerea celui asupra căruia se va concentra.

Pentru a satisface cât mai bine nevoile clienţilor, spre beneficiul tuturor celor implicaţi, organizaţia trebuie să cunoască răspunsurile la următoarele întrebări: Care sunt caracteristicile şi stilul de viaţă al clienţilor, ce educaţie au, care este sistemul cultural de referinţă pentru ei, cum se raportează la problemele etice şi politice, care le sunt nevoile şi dorinţele, cum preferă să şi le satisfacă, ce criterii utilizează pentru aprecierea produselor şi firmelor, cum este comportamentul lor de achiziţie şi consum, cum culeg informaţii şi care sunt criteriile de apreciere a mesajelor.

Modul de percepere şi eficienţa activităţii unei societăţi internaţionale este influenţat şi de către partenerii, în special de intermediari şi distribuitori. În general aceştia, fiind implicaţi direct în aducerea produselor pe piaţă şi având de multe ori legături directe cu consumatorii, sunt implicaţi direct în promovare. Există şi alţi parteneri ai firmei, unii cu legături cu procesul de producţie, alţii fiind aliaţi temporari sau permanenţi în raport cu desfacerea sau imaginea etc. De asemenea pot exista diverse grupuri de interese Societatea trebuie să le cunoască şi să le "utilizeze", voluntar sau nu, în beneficiul său pe cei favorabili. De asemenea ea trebuie să supravegheze, să previzioneze şi să contracareze efectele negative generate de acţiunile celor care-i sunt nefavorabili. Trebuie avut în vedere că diferitele grupuri de interese influenţează, de asemenea stimulator sau inhibitiv, şi activitatea concurenţilor direcţi sau indirecţi.

Concurenţa la nivel internaţional este tot mai acerbă. În contextul globalizării, a creşterii comerţului mondial, aceasta îşi multiplică formele de manifestare. Pe lângă cea tradiţională, cu firmele autohtone mai vechi sau mai noi, o organizaţie trebuie să facă faţă şi noilor veniţi, adesea parte a unor mari societăţi transnaţionale. De asemenea evoluţiile de pe pieţele locale sunt influenţate dacă nu determinate de "confruntările" dintre filialele diferitelor mari societăţi.

112

12.3. Extinderea pe piaţa internaţională Cauzele şi justificările care duc la luarea deciziei de intrare pe piaţa

internaţională sunt variate, ele diferenţiindu-se de la firmă la firmă, în funcţie de situaţia acesteia, produsul oferit, raporturile sale cu concurenţa, evoluţiile de pe piaţa naţională, la fel ca şi cele de pe plan internaţional. Printre motive menţionăm: saturarea pieţei interne, competitivitatea crescută, condiţii neprielnice pe piaţa internă, apariţia de noi pieţe, posibilităţi şi facilităţi generate de programe şi acorduri internaţionale, avantaje fiscale sau legate de rata de schimb, acces la tehnologii şi resurse (inclusiv forţa de muncă ieftină), fructificarea avantajului comparativ, creşterea prestigiului şi puterii organizaţiei etc.

Decizia şi modul de intrare pe o piaţă internaţională este direct influenţată şi de gradul şi tipul de risc legat de o astfel de acţiune. Factorii de risc ţin de politica guvernamentală, de conjunctura pieţei, de caracteristicile clienţilor de pe noua piaţă, de firmă şi produsul său etc. Astfel printre cei mai importanţi se numără: barierele şi restricţiile de pătrundere pe o piaţă, impozitarea şi tarifarea, corupţia, instabilitate politică şi economică etc. Gradul de risc poate fi diminuat prin cunoaşterea noii pieţe şi oferirea exact a ceea ce se caută de către clienţii de pe această piaţă.

O decizie importantă pentru succes este de asemenea selectarea pieţei din punct de vedere geografic şi al segmentului vizat. Criteriile de selecţie sunt: accesibilitatea fizică, culturală şi financiară. Desigur că se are în vedere şi mediul de afaceri existent deja, cu cele două aspecte importante: politica şi implicarea guvernamentală, concurenţa deja existentă acolo. De multe ori pătrunderea pe piaţa internaţională se face în mod spontan, din întâmplare, firma neavând practic controlul acestui proces. O implicare mai adâncă pe piaţa internaţională, precum şi stabilirea modului în care se va face aceasta necesită studii aprofundate de marketing, tocmai datorită riscurilor relativ ridicate.

Schema clasica de extindere a activităţii pe plan internaţional urmăreşte parcurgerea mai multor etape: firma acţionează pe piaţa internă; oferta sa atrage atenţia pieţei internaţionale; export pasiv; cererea de export stimulează activitatea firmei în direcţia respectivă; crearea unei pieţe externe puternice, fapt ce duce şi la dezvoltarea producţiei, deci la creşterea în ansamblu a firmei. Implicarea pe piaţa internaţională, precum şi extinderea acesteia, se poate face în mai multe moduri. Firma poate să rămână în ţara de origine, sau să-şi extindă în străinătate şi activitatea de producţie, în diferite grade.

Gradul de pătrundere pe piaţa internaţională diferă. Astfel o firmă se poate limita la export indirect/pasiv sau direct. O implicare mai profundă, care presupune investiţii financiare mai mari, riscuri mai mari, dar şi profituri posibile mai mari, poate lua forma unor contracte de licenţiere, înfiinţarea de companii mixte, joint ventures, sau chiar investiţii directe în străinătate, după forma unor reprezentanţe sau filiale productive.

Decizia de pătrundere pe piaţa internaţională, în diferite forme, implică realizarea unor planurile de creştere foarte bine pregătite, atât din punct de vedere al cercetării pieţelor respective, cât şi logistic. Astfel cinci sunt elementele care trebuie avute în vedere52:

1. identificarea din timp a pieţelor potenţiale

52 Michael J.Thomas, op.cit., pp. 127-128.

113

2. analizarea pieţelor regionale curente şi de perspectivă 3. întocmirea planurilor pe termen lung şi evaluarea potenţialului strategic al

firmei 4. asigurarea unei complexe cunoaşteri a pieţei prin selectarea unei echipe

manageriale locale 5. crearea de parteneriate

Decizia unei organizaţii de a acţiona pe plan internaţional este complexă, fiind influenţată de numeroşi factori. Unii dintre aceştia ţin de societatea respectivă, alţii de situaţia de pe piaţa pe care deja acţionează, alţii provin din mediul unde firma doreşte să se implice. În funcţie de aceste elemente, de obiectivele fixate, se poate lua decizia privind forma în de implicare pe piaţa internaţională. În funcţie de alegerea făcută variază şi riscurile pe care şi le asumă organizaţia, respectiv profiturile care pot fi realizate.

12.4. Consideraţii privind mixul de marketing internaţional În contextul complexităţii pieţei internaţionale şi a multitudinii de factori de

influenţă, abordarea mixului de marketing se modifică. Elementele componente ale mixului sunt aceleaşi ca şi în cazul operării pe o piaţa naţională sau locală. La pătrunderea pe o piaţă internaţională politicile adoptate se ajustează în funcţie de particularităţilor noului mediu, de noii consumatori. Luarea în consideraţie a caracteristicilor culturale locale sunt foarte importante pentru satisfacerea noilor clienţi. Astfel componentele mixului variază în funcţie de fiecare piaţă naţională.

Datorită evoluţiilor economiei mondiale contemporane, practic produsele oricărei organizaţii se confruntă direct cu cele fabricate în alte ţări. Astfel orice firmă trebuie să ţină cont de evoluţiile de pe piaţa internaţională atunci când îşi dezvoltă propriile produse. În cazul în care ea le oferă spre vânzare pieţei domestice, firma deţine avantajul apropierii, deci cunoaşterii şi înţelegerii pieţei de desfacere. În situaţia vânzării pe piaţa externă, indiferent de modul în care produsele ajung la consumatori, firma are de înfruntat mai multe probleme: necunoaşterea foarte bună a clienţilor şi/sau consumatorilor, concurenţa foarte însemnată a firmelor autohtone şi a marilor corporaţii internaţionale, eventuala protejare mai mult sau mai puţin oficială a produselor autohtone etc. Pentru a trece peste toate aceste probleme produsul trebuie să corespundă foarte bine cerinţelor consumatorilor şi să se individualizeze faţă de concurenţă.

Dintre caracteristicile produsului care trebuie dezvoltate şi urmărite cu grijă în special atunci când el se oferă pe piaţa internaţională menţionăm: elementele componente, marca, ambalajul, etichetarea, modul de folosire, durabilitatea, calitatea, întreţinerea, ţara de origine. Produsul este apreciat de către clienţi în ansamblul său. Fiecare segment de clienţi însă are o altă scală de priorităţi în aprecierea respectivelor elemente.

114

Un alt element extrem de important pe piaţa internaţională este marca53. Aceasta, prin notorietatea sa, este o garanţie a calităţii şi performanţelor produsului, înlesnindu-i astfel considerabil achiziţia. Recunoaşterea unei mărci pe plan internaţional presupune utilizarea aceluiaşi nume în toate ţările, un design comun, ţintirea unui segment de piaţă similar în toate ţările avute în vedere, formulare similare, asocierea aceluiaşi set de valori, principii, mesaje etc.

O modalitate de pătrundere pe o piaţă internaţională este crearea unei linii de produse speciale pentru piaţa respectivă. Aceasta presupune ca produsele respective sunt specifice unei pieţe, îi răspund nevoilor şi dorinţelor sale particulare, beneficiind însă de prestigiul unei anumite firme, de know-how-ul şi de resursele sale. Astfel produsele respective sunt extrem de competitive în raport cu cele ale firmelor locale. Companiile care operează pe plan internaţional adoptă în general toate tipuri de abordare a unei anumite pieţe. Ponderea fiecărui mod depinde în principal de particularităţile pieţei, ale consumatorilor, de politica şi imaginea firmei. De asemenea în funcţie de factorii respectivi variază şi politicile de distribuţie, de preţ şi de promovare adoptate.

Distribuţia variază în timp, adaptându-se particularităţilor şi cerinţelor locale. În general canalele de distribuţie pe piaţa internaţională sunt mai lungi, existând de multe ori un intermediar exportator, unul importator, un engrosist şi un detailist. Canalul de distribuţie se scurtează considerabil, cel puţin teoretic, o dată cu producerea bunurilor pe plan local. O problemă importantă cu care se confruntă o organizaţie care operează la nivel internaţional este identificarea şi alegerea intermediarilor. Alegerea canalului de distribuţie, deci implicit şi a intermediarilor, se face ţinându-se cont de următorii factori: modalitatea de pătrundere pe o piaţă, caracteristicile produsului, costul şi viteza mijloacelor de transport, uşurinţa de gestionare a canalului ales, gradul de control, caracteristicile consumatorilor şi obiceiurile consum ale acestora etc. Distanţa fizică este de asemenea un factor de influenţă a alegerii canalului de distribuţie, atât a mijlocului de transport utilizat, cât şi tipul intermediarilor. De asemenea aceasta este de cele mai multe ori în legătură cu distanţa psihică care desparte pe producător de consumator.

Distanţa psihică54 este un concept complex care face referire în principal la diferenţele de cultură şi mentalitate. Aceste diferenţe, uneori chiar antagonisme, duc la perceperea diferită atât a nevoilor, dorinţelor, modul de satisfacere a lor, pe de o parte, cât şi a produselor oferite, pe de altă parte. Nu numai performanţele firmei sunt afectate ci şi cele ale intermediarilor. De altfel alegerea intermediarilor, precum şi activitatea desfăşurată de aceştia, trebuie să realizeze, printre altele, şi diminuarea acestei distanţe.

Variaţiile preţurilor pe diferite pieţe, în ritmuri diferite, este un fenomen inevitabil. Acest lucru este determinat de factori variaţi, cum ar fi inflaţia şi evoluţiile de pe piaţa de desfacere, inflaţia şi evoluţiile de pe piaţa producătorului. Evoluţia preţului pentru un produs se datorează unor factori multipli, ce acţionează uneori la distanţă foarte mare de piaţa de desfacere.

53 Elisabeth Hill, Terry O'Sullivan, op.cit., p. 312, pp.144 sq; Susannah Hart, John Murphy (ed.), Brands. The New Wealth Creators, London, 1998, passim. 54 Barbara Staettinger, Bodo B.Schlegelmilch, Psychic distance: a concept past its due date?, în Internaţional Marketing Review, vol.17, nr.2/2000, pp.169-173; Jody Evans, Alan Tradgold, Felix Mavondo, Psychis distance and the performance of internaţional retailers - A suggested theoretical framework, în Internaţional Markeitng Review, vol.17, nr. 4/2000, pp.373-391.

115

Factorii de influenta ai preţurilor sunt extrem de variaţi. Factorii interni firmei, precum şi cei care influenţează costul materiilor prime şi a forţei de muncă influenţează costurile de producţie. De asemenea obiectivele fixate de firmă (cota de piaţă, nivelul vânzărilor etc.), imaginea şi reputaţia firmei, alte elemente ale mixului de marketing ales limitează şi/sau direcţionează nivelul preţurilor (în special caracteristicile produsului). Apoi modul de determinare a preţului de vânzare la producător influenţează preţul la care va ajunge produsul la consumatorul final. Alţi factori de influenţă ţin de piaţă, cum ar fi raportul dintre producători şi distribuitor, prestigiul firmei pe plan internaţional, raporturile faţă de concurenţă şi receptarea acesteia, diferite bariere de intrare pe piaţă. O altă categorie de factori care trebuie avuţi în vedere ţin de macromediu, ca de exemplu nivelul de trai, rata inflaţiei, legislaţia privitoare la exporturi sau factorii culturali.

De asemenea nivelul preţurilor este influenţat şi de obiectivele politicii de preţ avute în vedere de către organizaţie. Acestea pot avea în vedere: obţinerea unui anumit randament, recuperarea investiţiilor, stabilitatea pieţei, menţinerea poziţiei pe piaţa internaţională sau pe o anumită piaţă, diferenţierea prin preţ, pătrunderea pe o piaţă, atragerea clienţilor etc. De asemenea în diferite ţări/regiuni se pot urmări obiective principale diferite, fapt ce duce la practicarea mai multor preţuri pentru acelaşi produs sau produse similare.

La fel ca şi în cazul activităţii de marketing care vizează piaţa internă, politica de promovare din cadrul marketingului internaţional urmăreşte susţinerea şi potenţarea celorlaltor componente ale mixului de marketing. Promovarea înseamnă în primul rând comunicare, transmitere de mesaje care să informeze sau să urmărească obţinerea unor răspunsuri concrete din partea celor vizaţi.

Pentru ca un proces de comunicare să fie real şi eficient este necesară înlăturarea barierelor comunicaţionale. Acestea pot fi tehnice, legale şi culturale. Primele două categorii pot fi uşor identificate şi luate măsuri pentru înlăturarea lor sau a efectelor negative pe care le pot genera. Barierele culturale sunt extrem de complexe, greu de diferenţiat şi foarte numeroase. Ele există şi în cazul abordării unei pieţe restrânse din punct de vedere al ariei sau potenţialului. Factorii culturali şi de civilizaţie care determină perceperea diferită a mesajelor sunt variaţi: limba, religia, obiceiurile şi tradiţiile, nivelul cultural, gradul de civilizaţie, stilul de viaţă, istoria şi tradiţiile istorice etc. Este foarte greu pentru un străin de o anumită cultură şi civilizaţie să o înţeleagă şi să i se adreseze “pe limba ei”. Drept urmare este indicat ca persoana care realizează mesajele promoţionale ale unei organizaţii să provină din acelaşi mediu cultural cu persoanele cărora li se adresează.

Principalele categorii de tehnici promoţionale care pot fi utilizate pe plan internaţional sunt aceleaşi ca şi în cazul promovării pe o piaţă locală/naţională: publicitatea, promovarea vânzărilor, manifestări promoţionale, relaţii publice etc. Spre deosebire de firmele mici, care acţionează local sau chiar naţional, marile corporaţii apelează mult mai mult la sponsorizare. O altă modalitate de promovare tot mai utilizată pe plan internaţional este internetul. Alegerea tehnicilor celor mai potrivite şi formarea mixului de promovare au în vedere, la fel ca şi în cazul operării pe o piaţă mai restrânsă, particularităţile produsului, caracteristicile cererii, conjunctura pieţei, resursele firmei, imaginea organizaţiei şi altele.

Obiectivele urmărite de o corporaţie prin campaniile sale de promovare de asemenea pot fi asemănătoare cu cele ale micilor firme (de exemplu: dezvoltarea imaginii, informarea publicului, influenţarea liderilor de opinie etc.). Pot exista însă şi obiective specifice, cum ar fi combaterea unor idei conform cărora: marile corporaţii jefuiesc statele mici sau slab dezvoltate din punct de vedere economic; corporaţiile nu

116

urmăresc decât obţinerea unor profituri cât mai mari, ele nu se implică activ şi pozitiv în viaţa comunităţii locale.

Mixul de promovare trebuie conceput în concordanţă cu obiectivele firmei şi particularităţile pieţei pe care se va derula campania respectivă. De asemenea campania de promovare trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, adaptabilitate la noile evoluţii. Nu trebuie pierdute din vedere nici controlul şi evaluarea rezultatelor pentru a se stabili cu exactitate efectele campaniei promoţionale desfăşurate. Politica de promovare ocupă un loc foarte important în cadrul mixului de marketing al unei corporaţii, fapt reflectat şi de dimensiunea bugetului alocat.

12.5. Recomandări Activitatea de marketing internaţional este extrem de complexă şi supusă unor

riscuri mai mari decât în cazul marketingului pe o piaţă naţională sau locală. Din această cauză companiile trebuie să fie precaute în derularea activităţilor, să respecte un set de reguli minimale, printre care amintim:

- Marketing internaţional se particularizează în funcţie de fiecare piaţă, în funcţie de caracteristicile, puterea financiară şi prestigiul organizaţiei.

- Strategia firmei se adoptă în funcţie de diverşi factori de influenţă, care ţin de organizarea şi resursele organizaţiei, de piaţa de origine a firmei respective, precum şi de piaţa de desfacere.

- Foarte important pentru firmă este de a sesiza asemănările şi deosebirile între consumatorii interni şi cei internaţionali.

- Trebuie să se folosească cât mai mult resursele umane şi parteneri locali

- Promovarea trebuie să ţină cont în mod determinant de particularităţile psiho-culturale ale publicului vizat

- Principala utilizare a internetului în cadrul unei organizaţii este ca instrument de promovare. Totuşi webul poate fi şi un canal de distribuţie extrem de util şi chiar poate ajuta la crearea de noi produse. Internetul trebuie să fie o unealta indispensabila.

- Întreprinderea trebuie să studieze piaţa, atât indirect, prin analiza unor surse variate, cât şi direct, prin studii de piaţă efective. 12.6 Aspecte practice A. Aplicaţii şi studii de caz

117

1. Să se analizeze politica de marketing în România, punându-se accentul pe strategia de promovare, pentru compania Nike. 2. Grupul Humanitas Grupul Humanitas (www.humanitas.ro) este unul dintre cele mai importate grupuri editoriale din România. Să se analizeze oportunitatea operării grupului în afara României. În cazul în care recomandaţi extinderea pe pieţele externe, să se prezinte o strategie de marketing pentru primii 5 ani.

3. Fornetti Kft. Fornetti (www.fornetti.com) a fost înfiinţată în anul 1997, la Kecskemet, în apropiere de Budapesta. Proprietarul este patiserul Josef Palasti, care avea deja o experienţă de 20 de ani într-o patiserie tradiţională. Scopul companiei Fornetti Franchise este de a face posibilă achiziţia produselor Fornetti din orice loc. Aceasta este posibil prin proiectarea unor staţii de producţie mobile, practice şi flexibile. În anul următor înfiinţării, peste 1.300 de francize au fost stabilite în întreaga Ungarie. Din 1999 Fornetti s-a extins în alte state din Europa Centrală: Germania, Cehia, Croaţia, Polonia etc. Din 2001 operează şi în România. În prezent sunt deschise în Europa peste 3.000 de magazine Fornetti, iar cantitatea lunară de produse vândute este de cca. 2.700 tone. În România sunt în prezent aproape 300 de patiserii.

Analizaţi politica de marketing a companiei Fornetti Kft. şi politica sa de pătrundere pe pieţele externe.

4- Promovarea mărcii Connex-Vodafone

118

Connex este marcă înregistrată a MobiFon S.A., recent preluată de Vodafone Group Plc. Vodafone este cea mai mare companie de comunicaţii mobile din lume, cu divizii în 27 de ţări şi Reţele Partenere în alte 14 ţări.

Misiunea publică a companiei este: Suntem aici pentru ca oamenii din România să comunice mai uşor şi să fie în legătură permanentă cu lumea. Compania îţi doreşte să devină cea mai puternică şi mai apreciată companie din România. Acest lucru se face prin intermediul politicii de produs, dar şi prin celelalte componente ale politicii de marketing. De exemplu, a lansat tehnologia 3G în România şi oferă servicii integrate de comunicare (vezi pentru mai multe informaţii despre activitatea companiei şi politica de marketing pe website-ul său www.connex.ro; materialele publicitare sunt disponibile şi pe www.iqads.ro)

Să se analizeze politica de promovare a companiei, după preluarea sa de către corporaţia globală Vodafone.

B. Dezbateri

1 Care sunt factorii care influenţează decizia de intrare pe o piaţă externă? 2 Cât de importantă este decizia de a oferi produse pe piaţa internaţională? Cum

influenţează aceasta acţiunile ulterioare ale firmei respective? 3 Care sunt factorii care condiţionează şi influenţează activitatea de marketing

internaţional? 4 Care este rolul cercetării de marketing internaţional şi cum se poate realiza

aceasta? 5 Cum influenţează activitatea de marketing internaţional dezvoltarea

marketingului intern şi a celui de relaţii? 6 Cum influenţează tipul intermediarilor utilizaţi cunoaşterea şi implicarea firmei pe

piaţa internaţională? 7 Care este locul politicii de preţ în cadrul mixului de marketing internaţional?

119

Bibliografie selectivă Literatură de specialitate

Balaure, Virgil (cord.), Marketing, Bucureşti; Uranus, 2000. Cazacu, T.S., Strategii comunicaţionale şi manipulare, Bucureşti: Polirom, 2000. Cătoiu, Iacob (coord.), Cercetări de marketing, Bucureşti: Uranus, 2002 Cetină, Iuliana; Brandabur, Raluca, Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi studii

de caz, Bucureşti: Uranus, 2004 Danciu, Victor, Marketing internaţional, Bucureşti: ed.Economică, 1998 Dinu, M., Comunicarea, Ed.Stiinţifică, Bucureşti, 1997. Doyle, Peter, Value-Based Marketing. Marketing Strategies for Corporate Growth and

Shareholder Value¸ Londra: Wiley, 2000 Grönroos, Christine, "From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm

shift in marketing", în Management Decision, 32/1994, 2, 25-35. Hart, S.; Murphy, J. (ed.), Brands. The New Wealth Creators, Londra, 1998. Healy, M.; Hastings,K.; Brown,L.; Gardiner, M.; „The old, the new and the complicated -

A trilogy of marketing relationships”, European Journal of Marketing, Vol. 35, nr. 1-2, pp.182-193

Hill, Elisabeth, O'Sullivan, Terry, Marketing, Bucureşti: Antet, 1997. Kalafatis, Stavros; Tsogas, Marcos; Blankson, Charles, Positioning strategies in busines

markets, Journal of Business nd Industrial Marketing, 15/ 2000, 6, 416-137 Kotler, Ph.; Trias de Reis, F., Marketing lateral. Noi tehnici pentru descoperirea ideilor

de succes, Bucureşti: Codecs, 2004. Kotler, Philip (coord.), Managementul marketingului, Bucureşti: Teora, 1997 Kotler, Philip (coord.), Principiile marketingului, Bucureşti: Teora, 1998. Kotler, Philip; Andreasen, Alan R.; Strategic Marketing for Nonprofit Organizations,

Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1991. Nicola, M.; Petre, D.; Publicitate, Bucureşti; comunicare.ro, 2001. Nicolescu, Luminiţa, Marketingul, premisa succesului în afaceri. Curs (format

electronic), Bucureşti, 2004 Olteanu, Valerică, Marketingul serviciilor. Teorie si Practica, Bucureşti: Uranus, 2000. Papuc, Mihai, Tehnici promoţionale, Bucureşti; Sylvi, 2002. Popescu, I.C., Comunicarea în marketing, Uranus, Bucureşti, 2001. Popescu, I.C.; Serbănică, D.; Balaure, V.; Tehnici promoţionale, Bucureşti: Metropol,

1997.

120

Ries, Al.; Ries, L., Căderea advertisingului şi ascensiunea PR-ului, Bucureşti: Brandbuilders, 2005.

Ries, Al; Trout, J., Poziţionarea. Lupta pentru un loc în mintea ta, Bucureşti: Brandbuilders, 2004.

Sasu, Constantin, Marketing internaţional, Iaşi: Polirom, 1998 Srnka, Katharina J., “Culture’s Role in Marketers’ Ethical Decision Making: An

Integrated Theoretical Framework”, Academy of Marketing Science, 1/2004, www.amsreview.org/articles/srnka01-2004.pdf

Thomas, Michael (coord.), Manual de Marketing, Codecs, Bucureşti, 1998. Tracy, Brian, “The 7 Ps of Marketing. Take charge of your marketing efforts and beat

the competition with this simple formula”, http://www.entrepreneur.com Trout, J., Totul despre strategie. eşti piaţa şi să ocupi un loc în mintea consumatorului,

Bucureşti: Brandbuilders, 2005. Webster, Frederick E Jr., “Defining the new marketing concept”, Marketing

Management, 2/ 1994, 4, 22-31 Zbuchea, A., Tehnici de promovare în afaceri, comunicare.ro, Bucureşti, 2004.

Resurse electronice www.adacademy.com www.brandweek.com www.clickz.com www.fairsandexpos.com www.iaa.ro www.imagoo.ro www.marketingpower.com www.markmedia.ro www.promotion-strategies.com www.prsa.org www.salesforce.com www.sponsorship.com www.targetonline.com www.the-dma.org www.marketerinabox.com/library/index.htm