- 1 -

PLANIFICAREA I CONTROLUL UNEI AFACERI

Atunci cnd se ncepe o nou afacere sau este nfiinat o nou organizaie economic trebuie in primul rnd s se decid daca se va lansa sau nu un nou produs sau serviciu, in paralel cu unele schimbri majore referitoare la modul in care erau derulate afacerile anterior, in aceasta situaie, trebuie elaborat un plan de afaceri. Scopurile unui plan de afaceri constau in focalizarea gndirii pentru obinerea de informaii, examinarea alternativelor, dezvoltarea si documentarea cilor de satisfacere a nevoilor i dorinelor potenialilor notri clieni.

i toate acestea in mod ct mai profitabil pentru noi.

Un plan de afaceri pus pe hrtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situai in afara sferei noastre de preocupri, care sunt ns interesai de afacerile noastre. Acetia pot fi indivizi sau organizaii pe care le abordm pentru finanare sau pentru a participa la afacerea noastr. Planul este folosit n interiorul organizaiei pentru a canaliza i ghida eforturile managerilor i angajailor i pentru a modela un referenial fa de care s ne comparm performanele viitoare.

Pe msur ce noua afacere devine tot mai real sau pe msur ce afacerea existenta sufer anumite transformri, anumite pri ale planului de afaceri pot fi transformate intr-un model care s descrie inter-relatiile dintre diveri factori aparinnd fiecrei pri, ca i relaiile dintre acestea. Acest model poate deveni fora motrice pentru sistemul de control tactic care msoar i raporteaz periodic realitatea operaiunilor, oferind echipei de conducere informaiile necesare pentru a monitoriza afacerea si pentru a putea controla abaterile de la plan.

Informaiile rezultate din procesul de evaluare periodic ofer cadrul necesar pentru testarea variantelor alternative de a structura i a derula afacerea i de a-i optimiza rezultatele. Aceast procedur - denumita revizia strategic - se implementeaz periodic, de obicei anual, pentru a ne asigura c direcia fundamental a afacerii este corect i adecvat, att circumstanelor prezente, ct i schimbrilor anticipate ale acestora.

1. PLANUL DE AFACERI

1.1 Scopurile urmrite prin elaborarea unui plan de afaceri:

Foreaz pe manager sau pe proprietar sa se gndeasc mai bine la afacere, punndu-i ntrebri de genul: Ce fel de afacere facem? Ce fel de afacere ar trebui sa facem?

Ajuta la cristalizarea gndirii i la focalizarea obiectivelor de ndeplinit.

Definete nevoile i dorinele potenialilor clieni i elaboreaz mijloacele pentru satisfacerea acestora.

Genereaz pentru echipa de conducere o cale sigur de urmat. Prin identificarea i cuantificarea obiectivelor, creeaz standarde cu ajutorul crora se pot evalua

progresele fcute.

Ofer un cadru pentru evaluarea afacerii de ctre potenialii finanatori.

Structura i coninutul unui plan de afaceri vor fi diferite, n funcie de tipul organizaiei, de domeniul de activitate, de tipul i de anvergura modificrilor estimate pentru viitor, de preteniile celor crora le-am cerut sume pentru finanare etc.

Iat structura unui plan de afaceri standard:

1. Sumar 2. Descrierea afacerii 3. Produsele / Serviciile 4. Analiza pieei 5. Concurena 6. Obiective i scopuri strategice 7. Conducerea - personalul de conducere 8. Planul de marketing 9. Planul de relaii publice 10. Planul operaional 11. Planul de resurse umane 12. Planul financiar 13. Anexe, care pot include urmtoarele:

- 2 -

Redistribuirea managerilor

Contractele angajailor Contractele / nelegerile cu furnizorii

Brouri si pliante de prezentare Studiul pieei

Detalii ale planului de abordare a pieei Detalii ale planului operaional

Descrieri ale produselor

Contracte de cercetare si dezvoltare

Anexele vor fi incluse in plan numai daca sunt importante si necesare pentru nelegerea acestuia sau daca sunt cerute de potenialii finanatori. Acestea ofer informaii suplimentare n domeniile n care detaliile nu pot fi incluse in structura de baza a planului, in cazul in care sunt folosite, ele vor fi incluse in sumar si vor fi menionate in structura de baza a planului.

1.2 Procesul de control

Cele patru seciuni ale planului de afaceri care prezint in mod practic intentiile noastre sunt: planul de marketing, planul de relaii publice, planul de operaiuni (operaional) si planul de resurse umane. Fiecare dintre aceste seciuni conine att obiective specifice pentru avansarea afacerii ctre scopurile ei strategice, ct i procedurile necesare evalurii modului n care aceste obiective au fost atinse. Planul financiar traduce activitile fizice n termeni financiari. El include, de asemenea, obiective specifice i metode pentru evaluarea succesului n atingerea acestora. Compararea performanelor reale cu cele planificate se face de obicei lunar, dar poate fi fcut mai des sau mai rar, n funcie de situaia obiectivului respectiv. Pentru fiecare evaluare trebuie parcurse urmtoarele etape:

1. Determinarea acelor aspecte ale performantei care trebuie sa fie msurate

Facem ceea ce ar trebui sa facem ? (relevant pentru viziune, scopuri strategice)

Facem bine aceste lucruri? (relevant pentru managementul calitii)

Care este eficienta activitii? (relevant pentru managementul costurilor) 2. Determinarea performantelor curente

Obinerea si compilarea informaiilor care sa descrie performantele actuale in concordanta cu procedurile menionate in diversele seciuni ale planului.

3. Compararea performantelor curente cu obiectivele

Performanta curenta, msurata in fiecare caz, este comparata cu obiectivul corespunztor evalurii menionate in plan.

4. Evaluarea performantei

Se face prin determinarea motivelor care au generat deviaii de la plan i elaborarea / implementarea unor msuri necesare pentru a alinia rezultatele la prevederile planului,

Dac rezult clar c unele prevederi eseniale care au stat la baza planului nu au fost corecte, devine necesar revizuirea acestuia.

1.3 Revizuirea strategic

Informaiile generate de evalurile zilnice, mpreuna cu o serie de ntrebri centrate pe care aspect al afacerii, se folosesc ca un cadru necesar pentru revizuirea continu a strategiei, tacticii i structurii companiei. Fiecare parte a afacerii este periodic revizuit. Intervalele de timp ntre dou revizuiri depind de maturitatea afacerii, de ritmul schimbrilor in cadrul ramurii industriale n care organizaia i desfoar activitatea, de schimbrile tehnologiei, de intensitatea competiiei. Revizuirea strategic realizeaz urmtoarele performane:

Ofer echipei de conducere posibilitatea de a revizui toate aspectele afacerii, pentru a evalua eficiena ntregii activiti.

Ofer un instrument pentru a conecta operaiunile zilnice cu direcia strategic a afacerii. Integreaz caracteristicile pieei, ale finanelor, operaiunilor si resurselor umane intr-un plan

si un model general de control, genernd astfel un plan de afaceri dinamic, viu.

Permite analiza fiecrei componente a afacerii pentru a se asigura o contribuie echilibrat a acesteia la atingerea obiectivelor generale ale afaceri

Permite examinarea acionrii dup diverse scenarii, prin lansarea unor ntrebri de tipul "dar dac.?"

- 3 -

1.4 Planificarea afacerii

Seciunea descrie toate prile componente ale planului de afaceri, precum i etapele necesare pentru a-l elabora, fiecare seciune include o list a elementelor care trebuie luate in considerare sau ntrebri la care trebuie aflate rspunsurile. Trebuie totui neles ca acestea sunt numai sugestii, un punct de plecare pentru aceia care concep un plan de afaceri. Numai echipa de ntocmire a planului de afaceri, de obicei managerii de vrf ai companiei, decide care anume informaii, cu exactitate, trebuie s fie inclus in plan. Numai ei sunt contieni de toate problemele implicate n afacere i de scopul integral al planului. Un plan menit a fi folosit doar n interiorul firmei, pentru a avea o imagine de ansamblu asupra evoluiei activitii acesteia, poate fi mai puin formal dect unul pe care dorim sa il prezentam unor parteneri externi sau unor posibili finanatori. Totui, este important sa ne aliniem disciplinat ideile dup tipicul de ntocmire a unui plan de afaceri. Putem transforma scopurile noastre in planuri de aciune inteligibile numai printr-o analiza aprofundata a detaliilor, a aciunilor pe care le plnuim, a inter-relatiilor dintre planurile noastre, a complexitii circumstanelor si a problemelor poteniale care se afla naintea noastr. Drumul de la dorin la realitate nu este uor. El poate fi ns parcurs printr-o abordare disciplinat, gndire coerent i creativa, aciune concentrat i munc asidu.

1.5 Sumarul planului de afaceri

Unele persoane prefer s scrie sumarul nainte de a concepe planul, folosindu-l apoi ca pe un ghid in procesul de elaborare. Alii prefer s pun planul pe hrtie i apoi s ntocmeasc sumarul. Scopul sumarului este de a prezenta o descriere succint a elementelor eseniale ale planului. El trebuie sa ofere cititorului o nelegere general a conceptelor, fr a intra n detalii, indicnd cititorului prile din plan interesante pentru acesta. Este imposibil de dat o reet general valabil pentru ceea ce trebuie s conin un sumar. Elementele specifice i importante ale planului vor constitui esena sumarului. Sumarul trebuie s atrag atenia cititorului; n caz contrar existnd riscul ca acesta s nu mai citeasc i restul planului.

Uzual, sumarul cuprinde urmtoarele componente:

1. Descrierea afacerii 2. Stadiul de dezvoltare 3. Drepturi de proprietate 4. Structura organizatorica 5. Echipa de management propusa 6. Resurse exterioare disponibile 7. Descrierea industriei 8. Relatii cu furnizorii 9. Piete-tinta 10. Concurentii 11. Avantaje competitive 12. Capital necesar 13. Prag de rentabilitate 14. Finantare necesara 15. Plan de plati 16. Finantare existenta 17. Planuri de dezvoltare pe termen lung 18. Disponibilitatea materiilor prime 19. Contracte de management si relatia cu echipa de conducere.

1.6 Seciunile planului de afaceri

1.6.1. Descrierea afacerii

Scopul seciunii este de a oferi cititorului o nelegere rapid a afacerii pentru care se ntocmete planul. Seciunea are urmtoarele obiective:

defineste clar scopul si conceptul afacerii;

descrie istoria si dezvoltarea afacerii;

include descrierea experientei trecute si a succeselor fondatorilor afacerii.

- 4 -

Seciunea din planul de afaceri care se ocupa de descrierea afacerii trebuie s includ urmtoarele informaii:

Istoric o Cnd s-a nfiinat compania? o Cine au fost fondatorii? o Ce i-a motivat sa o nfiineze? o Ce produse sau servicii au fost oferite n trecut?

Scop o De ce exista afacerea? o Ce face ea? o Descrierea scopului att din punctul de vedere al clienilor, ct i al companiei.

Progrese realizate o Ce a realizat afacerea pina acum? o Sunt definite produsele? o Sunt identificai potenialii clieni? o Au fost definite procesele de marketing i de producie? o Ci bani s-au adunat? o Au fost identificate persoanele-cheie pentru conducere? o Au fost localizate sursele pentru materii prime i materiale?

Tipul de organizaie (corporatie, parteneriat, unic actionar) o Care este structura afacerii? o Este organizata functional, in functie de clienti, dupa produse sau dupa localizarea

geografica? o Structura organizatiei este centralizata sau descentralizata?

Localizarea o Care este localizarea prezenta i capacitile de producie curente ? o Ce localizri sunt planificate pentru viitorul apropiat? o Care sunt planurile de extindere in locaii noi?

Forma de proprietate i drepturile de proprietate o Ce mrci nregistrate, patente, drepturi de autor etc. deine compania? o Sunt de ateptat i altele? o Ct sunt de importante pentru afacere ?

1.6.2 Produsele / serviciile

In unele cazuri, aceeai nevoie a clientului poate fi satisfcut fie de un produs, fie de un serviciu. Dac o companie ofer mai multe produse sau servicii, fiecare dintre acestea trebuie descris separat. Dac exist mai multe produse sau servicii, ele ar trebui clasificate n grupe de produse / servicii i apoi este necesar s fie descris fiecare grup. n unele cazuri poate deveni necesar descrierea anumitor aspecte specifice ale unor produse, separat de grupul din care fac parte.

Scopul acestei seciuni const n descrierea cu precizie a produselor sau a serviciilor care vor fi realizate. Astfel:

Descrierea produsului trebuie sa fie facuta in termini uzuali si nu in termini tehnici

Daca un produs urmeaza a fi dezvoltat, trebuie inclusi in descriere timpul necesar pentru finalizarea proiectului si factorii de influienta.

Seciunea "Produsele" ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebri, n msura in care acestea se refer la produsele care urmeaza a fi realizate:

Care sunt planurile si conceptele de dezvoltare a noilor produse?

Care sunt caracteristicile unice ale produsului, care il vor face dorit de clienti?

Care este nivelul actual al cercetarii si dezvoltarii?

Ce proiecte alternative au fost luate in considerare pentru produs?

- 5 -

De ce nu s-au ales acelea?

Cit de sensibila este realizarea noului produs la eventuale probleme de aprovizionare?

Dar la disponibilitatea forei de munc calificate?

Dar la disponibilitatea echipamentelor?

Dezvoltarea produsului implic i subcontractori?

Exist planuri pentru cercetare i dezvoltare n viitor? Ce licene se vor folosi n procesul de producie?

Este necesar s se plteasc drepturi de autor pentru aceste licene? Care este situaia aprobrilor din partea autoritilor? Exist responsabiliti legale legate de produs?

Cum vor fi acoperite acestea?

Ce alte servicii pot fi oferite laolalt cu produsul?

Care este ciclul de via estimat al produsului? Ct de curnd va iei de pe pia?

1.6.3 Analiza pieei

Scopul acestei seciuni este de a descrie piaa, potenialii clieni i furnizori. Descrierea cadrului general al pietei trebuie sa cuprinda informatii privind latoarele aspecte:

Numrul nivelurilor de distribuie dintre productor si utilizatorul final

Numrul de vnztori i cumprtori la fiecare nivel al distribuiei Concentraia geografica a vinzatorilor si cumparatorilor

Numrul estimat al vinzatorilor si cumparatorilor Nivelul tehnologic folosit in productie si distributie

Reglementrile guvernamentale sau locale Mrimea totala a pieei in uniti i n bani

Vrsta i maturitatea pieei Rata de cretere a vnzrilor, in general i pe segmente specifice Factorii de care depinde cresterea distributiei.

Clienii poteniali vor aparine unuia din urmtoarele categorii:

Consumatori, care cumpara bunuri si servicii pentru consumul personal. Ei pot fi impartiti dupa virsta, rasa si alte caracteristici demografice sau geografice.

Piata organi-zationala, care cumpara bunuri pentru prelucrarea, revinzarea sau distributia in continuare a acestora.

Producatorii, care cumpara bunuri si servicii pentru a-si spori vinzarile, a reduce costurile sau a indeplini cerinte sociale sau legale.

Comparata cu piata consumatorilor, piata producatorilor are urmatoarele caracteristici:

Exista mai putini cumprtori.

Cumprtorii sunt mai mari i mai concentrai din punct de vedere geografic. Cererea pentru produs este derivata; cumprtorul dorete produsul pentru ca il va ajuta sa

produc altceva, dorit de clienii si.

Cererea este relativ neelastic (reducerile de pre au efect minim in creterea cererii). Cererea este mult mai fluctuant; creterile mici ale cererii din partea consumatorilor

produsului genereaz creteri mari ale cererii pentru produsul in cauza, din partea productorului. Micile scderi privind cererea produsului final dau natere la scaderi mari ale cererii din partea productorului.

Achiziionrile sunt fcute de profesioniti.

Piaa revnztorilor sau a redistribuitorilor este formata din indivizi sau societi comerciale care obin i revnd produse realizate de alii. Acetia vor cumpra produse/bunuri numai dac vor considera c le pot revinde la un pre care s acopere costurile i s genereze profit. Furnizorii sunt cei de la care vom cumpra materii prime, subansambluri, echipamente sau bunuri pentru revnzare. Acetia pot fi reprezentai de urmtoarele caracteristici:

Numarul de niveluri de distributie intre producator si furnizorii pe care dorim sa ii folosim

Numarul si concentrarea furnizorilor de materii prime si subansambluri

Numarul si concentrarea furnizorilor de echipamente

- 6 -

Bunuri pentru revinzare

Marimea furnizorilor

Schimbari iminente sau recente in marimea furnizorilor

Rata cresterii vinzarilor in unele zone ale pietei

Factorii care cauzeaza cresterea vinzarilor.

Sectiunea "Analiza pietei" a planului de afaceri ar trebui sa raspunda la urmatoarele intrebari, in masura in care se aplica pietelor in cauza:

Care este structura pieei? Descrieti piata in termenii de mai sus. Cine sunt clienii poteniali?

Care sunt tipurile principale de clieni din aceasta piata? Cror grupuri dorim sa vindem? De ce? Cine sunt furnizorii disponibili de materii prime, materiale, subansambluri, echipamente,

bunuri pentru revnzare? De ce?

1.6.4 Concurena

Scopul seciunii "Concurenta" consta in nelegerea si descrierea concurenilor direci si indireci, precum si in prezentarea punctelor tari sau slabe ale acestora, localizate la planul nostru.

Luai in considerare nevoile si nevoile clienilor, care au fost satisfcute de produsul vostru i gndii-v ce alte produse satisfac aceleai nevoi.

Luai in considerare concurenii direci sau indireci prezeni in pia. De asemenea, luai n considerare concurenii care sunt pe cale sa intre pe piaa.

Fiecare produs are nglobat in el concurenta, n mod virtual. Daca un produs pare a nu fi rezultatul concurentei, se poate spune despre el ca este, probabil, definit prea ngust.

Seciunea "Concurena" trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

Cine sunt concurentii sau grupurile de concurenti directi? o construii o list a concurenilor, daca sunt putini si cunoscuti; o daca exista grupe mari de concureni, descrieti-i pe grupuri; o includei concurenii existeni si pe cei posibili de a deveni.

Descrierea concurenilor in funcie de urmtoarele caracteristici: o numrul si mrimea concurenilor la nivelul de distribuie la care dorim sa ne lansam; o concentrarea geografica a distribuitorilor; o mrimea distribuitorilor; o puterea financiara a concurenilor; o factorii care cauzeaz creterea lor.

Care simt punctele tari si cele slabe ale concurenilor? Care sunt cotele de piaa ale concurenilor?

Care sunt caracteristicile competitive ale produsului (performante, fiabilitate, de-sign, service, pret etc.)?

Care sunt avantajele competitive ale produsului nostru?

Previziuni privind preluarea de clienti de la concureni si intrebati-va de ce ne-ar alege aceti clieni pe noi?

Cum i va afecta pe concureni apariia noastr pe pia? Ateptam reacii din partea concurenilor?

Cum percep potenialii clieni produsul nostru? Cum evaluam produsele cu care vom concura?

Care au fost rezultatele altor firme care au ncercat s intre pe aceasta pia?

Obiectivele strategice

Obiectivele strategice sunt stabilite dup un demers logic, pe care l vom descrie in continuare. De la scopuri se trece succesiv la obiective, funcii, sarcini, descrieri de posturi, evaluri ale performanei, structura salariilor.

- 7 -

Obiectivele, funciile i sarcinile se folosesc pentru pregtirea seciunilor planului de marketing, planului de relaii publice, planului operaional, planului de resurse umane si ale planului financiar. Costurile implicate vor fi calculate cu ajutorul descrierilor de posturi, evalurilor de performante si al structurii salariilor. Dei discutam despre ntregul proces de transformare a unui concept intr-un plan, numai obiectivele strategice sunt prezentate in aceasta seciune a planului de afacere.

De la scopuri la obiective, aciuni si sarcini

O afacere exist cu scopul de a genera profit pentru deintorii acesteia. Ea poate - in acelai timp - s aib i multe alte scopuri, dar principalul dintre acestea trebuie sa fie eficiena. Alte organizatii, ca de pild spitalele, universitile, sunt deseori organizate ca o afacere, dar au scopuri principale diferite, ca de exemplu progresul n educaie sau cercetare sau promovarea serviciilor sanitare. i n aceste cazuri este totui folositor s le lum n considerare ca pe nite afaceri i s le elaborm planurile in acelai mod. Pentru a ne asigura ca toata lumea are aceeai concepie asupra afacerii care se planifica, este important sa dm consisten gndurilor, imprimndu-le pe hrtie, pe msur ce progresam cu analiza noii activiti. Dup un timp, conceptul nostru se transforma dintr-o idee foarte generala in activitati specifice, care trebuie duse la ndeplinire pentru a transpune ideea in realitate. Un mod util de a discuta acest proces este de a-l mpri n faze componente. n continuare sunt prezentate definiiile celor mai folosite concepte pentru focalizarea gndirii de la abstract la concret: o Un SCOP este viziunea unei stri ideale (de obicei in viitor). o Un OBIECTIV este o etap concret n ndeplinirea scopului. o ACIUNILE sunt activitile necesare pentru atingerea obiectivului. o SARCINILE sunt acele pri ale funciilor care pot fi ndeplinite de ctre oameni.

Ideile se pot modifica repetat, pe masura ce sunt discutate intre mai multe persoane. Pe masura ce evolueaza conceptele, ele devin o baza pentru planul de afaceri. Scopurile vor genera sectiunea de scopuri strategice a planului de afaceri. Obiectivele, funciile si sarcinile vor fi folosite pentru a pregati acele cinci sectiuni ale planului care descriu tot ceea ce avem de gind sa facem si impactul financiar al actiunilor noastre:

Planul de marketing

Planul de relatii publice

Planul operational

Planul de resurse umane

Planul financiar. Desigur ca acest ntreg proces nu are loc intr-o maniera liniara. De fapt, s-ar putea sa fim nevoii s modificm scopurile ca rezultat al unor informaii care devin evidente doar n etapele elaborrii impactului financiar al planului deja elaborat. Totui, pentru analiza noastr, le vom prezenta pe fiecare separat. Scopurile Un scop este o viziune a unei stari ideale. Este o declaratie despre modul in care am vrea sa arate afacerea noastra. El este de obicei formulat astfel incit sa includa o conditie care sa fie atinsa pe termen lung. Scopurile fac referire la cele mai importante parti ale afacerii sau la acele parti care constituie motivatia existentei afacerii. In stabilirea scopurilor, managerii afacerii trebuie mai nii s constate de ce exist afacerea si apoi sa stabileasca zone in care se vor fixa anumite obiective. n cele mai multe cazuri vor fi unul sau mai multe scopuri in relatie cu performanta financiara a afacerii. Scopurile concrete pentru orice organizatie vor depinde de situatia n cadrul organizaiei si din industria n care aceasta opereaz. Iat cteva exemple de scopuri financiare tipice:

profit de 80.000 EUR pe an;

4% rata de rentabilitate economic (ROI);

o medie a veniturilor de 4 milioane EUR pe an;

venituri suficiente pentru a plti dividende de 5,20 EUR pe aciune ordinar;

venituri cu 10% mai mari ca anul trecut. Scopurile pot fi stabilite in orice zona a afacerii. Iata citeva exemple de scopuri pentru marketing:

mentinerea unei cote de piata de 30-40%;

obtinerea unei cote de piata de 25%;

obtinerea recunoastem marcii in toata Europa de Vest;

obtinerea prezentei pe piata Sud-Americana;

- 8 -

obtinerea unei prezente dominante pe piata Europei de Est. Exemple de scopuri pentru zona relatiilor publice:

Cel putin 10% din angajati sa participe la programe de voluntariat, in folosul comunitii. Sondajele publice sa releve ca peste 70% din populatie este constienta de afacerea si de

produsele noastre.

Sondaje care s arate c 60% din public are o opinie favorabil asupra afacerii si a produselor noastre.

Toate fabricile noastre se vor alinia la sau sub valorile indicatorilor de poluare admisi. Exemple de scopuri tipice pentru zona oeprationala:

Cel putin 99% din produse s corespunda standardelor noastre de calitate. Costurile de producie s fie mai mici de 80% fa de cele ale principalului nostru concurent.

Procesele noastre de productie vor folosi cele mai avansate tehnologii.

Costurile de productie pe unitate vor scadea cu 2% pe an.

Vom produce in orice ar care ne ofer posibilitatea de a avea costuri minime la un nivel acceptabil de calitate.

Vom produce in orice tara care ne ofera cele mai bune conditii de calitate la costuri acceptabile.

Vom produce numai in Romnia. Exemple de scopuri tipice pentru zona resurselor umane:

Cel putin 90% din angajatii nostri vor lucra pentru noi minimum cinci ani.

Toti clientii potentiali vor fi tratati n mod egal, fr deosebire de ras, religie, sex sau origine etnic.

Pentru promovare vor fi alese persoanele cele mai calificate.

Toti angajatii vor fi platii proportional cu contribuia lor n organizaie. Cel putin 90% din angajati vor fi mulumii de nivelul de salarizare si de conditiile de lucru.

Obiectivele Un obiectiv este un pas spre atingerea unui scop. El este definit astfel incit sa descrie deplasarea de la situaia actual catre situaia descris de scop. Obiectivul este definit in timp. in cele mai multe cazuri, el trebuie atins pe parcursul unui an. De obicei, exist cel puin un obiectiv pentru fiecare scop. Obiectivele trebuie s descrie in mod specific ceea ce trebuie i cnd trebuie ndeplinit, n plus, unele obiective conin indicaii despre modul n care acestea vor fi aduse la ndeplinire. Exist tendina de a formula obiectivele sub forma unor diviziuni matematice ale scopului. De exemplu, dac un scop este formulat astfel: de obtinut ROI de 10% n conditiile in care ROI este acum de 6%, un obiectiv pentru aceasta realizare ar putea fi: de crescut ROI la 7% pentru anul acesta, prin reducerea costurilor operationale la Rafinria Petromidia. A doua parte a obiectivului arat ce ar trebui fcut pentru a se atinge ROI de 7%. n continuare sunt prezentate o serie de obiective coninnd unul sau mai multe sub-obiective n strns legtura cu acestea:

Compania s obin un venit net de 80.000 EUR pe an S cretem veniturile din vnzri la 150.000 EUR pn la 1 iulie, oferind o varianta de lux a

produsului nostru.

Sa reducem costurile de proiectare cu 30.000 EUR pn n februarie, prin introducerea proiectrii asistate de computer.

S cretem veniturile cu 200.000 EUR pn la sfritul anului, prin extinderea afacerii i n Bulgaria. Sa reducem costurile operationale cu 25.000 EUR pina in iunie, prin introducerea mui nou sistem de

computere.

Sa sporim veniturile cu 20.000 EUR pina la 1 martie, prin oferirea a doua produse noi.

Sa sporim vinzarile cu 100.000 EUR, prin reclama in ziarele naionale.

Compania sa obtina venituri anuale cu 10% mai mari decit anul precedent

Sa reducem costurile de productie cu 1.000.000 EUR, prin inlocuirea materialelor sintetice cu materiale naturale.

Sa reducem costurile vinzarilor cu 400.000 EUR, prin consolidarea districtelor de nord si de est.

Sa reducem costurile operationale cu 650.000 EUR, prin inchiderea operatiunii din Braov. Pastrarea cotei de piata de 30% - 40%

Sa reducem cota de piata cu 2%, prin cresterea pretului cu 13%.

Sa crestem cota de piata, prin deschiderea in octombrie a unui birou in Cluj.

Sa crestem cota de piata cu l %, prin reducerea pretului cu 200 EUR.

Obtinerea prezentei pe piata Sud-Americana

- 9 -

Sa introducem produse pe aceasta piata, printr-un program de prezentare a acestora i principalele orase.

Sa lansam un program de relatii publice, prin intermediul unor organizatii din comuitate.

Sa facem reclama, punind accent pe preturile reduse ale produselor noastre.

Sondajele sa releve ca 80% din populatie cunoaste produsele noastre

Sa facem reclama trimestriala companiei si produselor sale in reviste cu larga circulatie.

Sa initiem un program de reduceri de preturi pentru studenti si sa comunicam acest lucru.

Toate fabricile noastre sa se alinieze la standardele de protectie fata de poluarea apei si aerului

Reducerea poluarii apei la rafinria Petromidia cu 20% pina la 30 martie, prin implementarea unui nou echipament de filtrare.

Concentrarea intregii productii la rafinria petromidia i nchiderea rafinriei din Oneti. Instalarea de filtre pentru cosurile de fum in trei fabrici, pina la 30 septembrie.

Vom produce in tarile care ne ofera cel mai ridicat nivel de calitate, la costuri acceptabile

Elaborarea unui program de evaluare a calitatii si implementarea lui in toate fabricile noastre pina la 1 mai.

Transmiterea de cereri fabricilor furnizoare pentru ca acestea sa ne inainteze, pina la 1 aprilie, planurile de management al calitatii.

Elaborarea unor studii asupra impactului costurilor inchiderii unor fabrici pina la 1 septembrie.

Elaborarea unor studii asupra impactului costurilor intreruperii aprovizionarii de la unii furnizori pina la 1 septembrie.

Elaborarea unor studii de impact al costurilor inchiderii fabricilor straine pina la 1 septembrie.

Toti angajatii potentiali vor fi tratati in mod egal, fara diferente de religie, rasa, sex sau origine etnica

Sa ne asiguram ca toate anunturile pentru posturi libere mentioneaza ca toti candidatii vor fi tratati in mod egal.

Sa ne asiguram ca procedurile interne de plata si de promovare nu permit discriminarea.

Toti angajatii vor fi platiti proportional cu contributia lor in organizatie

Pregatirea fisei cu atributii pentru toate posturile pina la 15 iunie.

Desfasurarea unui sondaj al salariilor pentru a compara nivelurile de salarizare in trei economii libere diferite.

Aciunile Aciunile sunt activitile care trebuie desfasurate pentru atingerea unui obiectiv. De obicei, ele sunt formulate intr-un mod care prezinta mai curind CE trebuie facut, decit CUM trebuie facut. Dupa ce toate aciunile au fost descrise, cele similare se grupeaza la an loc si se evalueaza tehnologiile disponibile pentru a putea hotari activitatile. Scopul acestor hotariri este de a obtine cel mai bun echilibru intre costuri, calitate si controlul isupra operatiunilor. Pentru luarea acestor hotariri, este utila identificarea si interpretarea raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Aciunea poate fi realizata in interiorul companiei sau prin sub-contractare de catre cineva din exterior?

Este bine ca productia sa se desfasoare in tara de origine sau in strainatate?

Aciunea trebuie executata de o masina sau de unul sau mai multi oameni?

Daca trebuie executata de oameni, ce calificari trebuie sa aiba acestia?

Poate fi executata de personalul existent sau trebuie angajat personal nou?

Trebuie executata Ia fiecare punct de operatie sau la centru?

Pentru ca aciunea sa fie executata efectiv si eficient sunt necesare noi cladiri, echipamente, utilaje?

In cele ce urmeaza sunt prezentate scopuri si obiective cu una sau mai multe dintre aciunile care trebuie executate: 1. Scop:

Obtinerea veniturilor nete de 80.000 EUR pe an 1.1 Obiectiv:

Cresterea veniturilor din vinzari cu 200.000 EUR pina la sfirsitul anului, prin extinderea operatiunilor si in Bulgaria

1.1.1 Aciuni:

Sondaje in diverse orase din Bulgaria pentru a determina interesul populatiei

Deschiderea unei filiale in Sofia

Reclama la produse in publicatiile locale din toate orasele selectate

Desfurarea unei vnzari inaugurale festive, pentru a familiariza clientii cu produsele 1.2 Obiectiv:

- 10 -

Reducerea corturilor operationale cu 25000EUR, prin introducerea unui sistem nou de computere, pina la 30 iunie

1.2.1 Aciuni:

Incheierea proiectarii sistemului, pina la 15 februarie

Elaborarea programelor, pina la 15 aprilie

Elaborarea instructiunilor de operare si a standardelor de performanta, pina la l iunie

Pregatirea personalului pentru folosirea sistemului, pina la 20 iunie

Transferarea inregistrarilor din sistemul vechi, pina la 27 iunie

Modificarea formatului inregistrarilor conform specificatiilor. 2. Scop:

Toti angajatii vor fi platiti in functie de contributia lor in organizatie 2.1 Obiectiv:

Elaborarea de fise de post pentru toate posturile existente, pina la 15 iunie 2.1.1 Aciuni:

Stabilirea cadrului pentru intervievarea angajatilor actuali, pina la 1 februarie

Selectarea personalului care va desfasura intervievarea, pina la 10 martie

Intervievarea tuturor angajatilor, pina la 23 mai

Totalizarea caracteristicilor majore ale fiecarui post, pina la 1 mai. 2.2 Obiectiv:

Derularea, pina la 1 august, a unui sondaj despre nivelul comparativ de salarizare in trei economii de piata diferite.

2.2.1Aciuni:

Contactarea agentiilor de plasament din trei tari diferite, pentru a obtine fise ale posturilor si niveluri de salarizare Concentrarea celor trei seturi de date intr-unul singur Compararea fiselor posturilor cu cele din organizatia noastra Determinarea valorilor diferite ale fiselor posturilor care vor fi folosite.

Sarcinile: Sarcinile sunt acele parti ale unei aciuni care vor fi indeplinite de oameni. Ele sunt formulate astfel incit sa descrie CE si CUM trebuie facut, si mai putin CINE va face sarcina sau cu ce alte sarcini este ea asociata. Sarcinile sunt descrise la un nivel de detaliere suficient pentru ca sa poata fi executate de catre o persoana cu calificarea necesara, urmind aceasta descriere. Dupa ce toate sarcinile asociate au fost descrise, acelea care cer calificari si cunostinte similare sunt grupate in fise ale postului, in unele cazuri, sarcinile noi vor fi introduse intr-o fisa a postului existenta. Numarul de persoane care se vor ocupa de fiecare actiune depinde de volumul operatiunii. Printre factorii care trebuie luati in considerare la gruparea sarcinilor in fisele postului sau in repartizarea lor catre posturi deja existente, se numara:

Ce tip si ce nivel de educatie este necesar pentru a executa aceasta sarcina?

Ce calificari sunt necesare?

Ce cunostinte sunt necesare?

Ce alte sarcini s-arpotrivi bine impreuna cu aceasta?

Este nevoie de o pregatire speciala?

Ce unelte sau echipamente sunt necesare?

Aceasta sarcina poate fi executata mai bine de catre un individ sau de catre un grup?

Cum se poate masura eficienta executarii acestei sarcini?

Cum se poate evalua calitatea executarii acestei sarcini? n cele ce urmeaza, este prezentat un exemplu de repartizare a sarcinilor la diverse posturi: Sarcina:

Sondarea clienilor n oraele selectate, pentru a stabili interesul pentru un produs nou Deschiderea unei filiale

Reclama pentru produse

Derularea unei vinzari inaugurale festive pentru a familiariza clientii cu produsele

Finalizarea proiectarii sistemului de computere pina la 15 februarie

Elaborarea de programe pina la 15 aprilie

Elaborarea de instructiuni de operare si stabilirea standardelor de performanta pina la l iunie

Pregatirea personalului in folosirea sistemului pina la 20 iunie

Transferarea inregistrarilor din sistemul vechi pina la 27 iunie

Modificarea formatului inregistrarilor conform specificatiilor

Stabilirea cadrului pentru intervievarea angajatilor actuali pina la l februarie

- 11 -

Selectarea personalului care va desfasura intervievarea pina la 10 martie

Intervievarea tuturor angajatilor pina la 23 mai

Prezentarea pe scurt a caracteristicilor majore ale fiecarui post pina la l mai

Contactarea agentiilor de plasament din trei tari diferite pentru a obtine descrieri de posturi si niveluri de salarizare

Concentrarea celor trei seturi de date intr-unul singur

Compararea descrierilor de posturi cu cele din organizatia noastra

Determinarea valorilor diferite ale descrierilor de posturi care vor fi folosite Dupa ce sarcinile au fost definite si repartizate unor posturi existente sau grupate in posturi noi, se elaboreaza fisele postului. Acestea sunt apoi evaluate din punctul de vedere al armonizarii cu ansamblul activitatii companiei si se elaboreaza un plan de compensare pentru a retribui salariatii corespunzator cu contributia acestora in companie. Fisele posturilor, evaluarea posturilor, structura salariilor O fi a postului este o prezentare explicita a tuturor caracteristicilor postului. Pot fi repartizati pe postul respectiv unul sau mai multi indivizi. Evaluarea postului este o analiza a fisei postului, in scopul determinarii valorii acestuia. Structura salariilor este constituita din gama de salarii care se pot plati pentru un anume post. Aceasta include un sistem de premiere pentru performante superioare. Fiele posturilor: Sarcinile deriva din obiective, printr-o suita de etape. Sarcinile sunt apoi repartizate unor posturi existente sau grupate in posturi noi. in procesul de repartizare se iau in considerare educatia, experienta, calificarile si cunostintele necesare executarii sarcinii, alaturi de uneltele, echipamentul si facilitatile necesare. La gruparea sarcinilor in posturi, se urmaresc mai multe scopuri:

Posturile sa realizeze un echilibru intre eficienta pe termen scurt si satisfactia pe termen lung precum si stabilitatea resurselor umane.

Posturile sa fie placute si productive.

Posturile sa ofere o varietate de activitati si posibilitati de avansare.

Posturile sa fie similare altora din aceeasi industrie.

Posturile sa fie structurate astfel incit rezultatele sa poata fi masurate calitativ si cantitativ. Descrierea sarcinilor care revin unui post sunt partea cea mai importanta a fisei acestuia. Totusi, mai sunt si alte componente care trebuie incluse intr-o fisa a postului. Elemente ca cele care urmeaza ar putea fi incluse, in functie de tipul de post respectiv:

calificari necesare;

organizatia din care face parte postul;

mediul de lucru in care se vor executa sarcinile;

standardele de masurare a performantei;

modul in care se masoara performanta. Calificarile necesare pentru a executa o sarcina se pot descrie in doua moduri: nivelul minim necesar - se mentioneaza ca o cerinta, in timp ce un nivel superior este mentionat ca optional. De exemplu, daca se cauta calificari din sfera educatiei academice, se poate scrie: se cere master in fizica, doctoratul de preferinta. Daca cerintele sunt din sfera experientei, am putea formula: se cer cel putin cinci ani de experienta ca manager de vinzari, experienta de manager general este binevenita, in unele cazuri se poate mentiona titlul clar al unui post, ca de pilda: trebuie sa aiba succese demonstrate ca director de productie. Unele tipuri de posturi cer instruiri periodice atunci cind sunt introduse noi tehnologii sau proceduri. De exemplu, o descriere de post pentru un tehnician de service computere ar mentiona: trebuie sa urmeze cursuri de instruire o luna, atunci cind se introduc modele noi. De obicei, este bine pentru intelegerea elementelor unui post sa cunoastem ceva despre organizatia in cadrul careia exista acesta. Fisa postului trebuie sa mentioneze functia persoanei care este superiorul ocupantului postului respectiv. Trebuie, de asemenea, sa mentioneze posturile pe care le coordoneaza ocupantul postului respectiv, in unele organizatii, in special cele mari, o mare parte din activitate se desfasoara prin colaborarea cu alte persoane la acelasi nivel situate in organizatie, in aceste cazuri, trebuie mentionate functiile acelora cu care ocupantul postului va trebui sa colaboreze. Daca ocupantul postului va trebui sa faca parte din diverse comitete sau echipe speciale, toate aceste activitati trebuie mentionate si descrise. Mediul de lucru in care va fi executata sarcina trebuie de asemenea mentionat in fisa postului. Poate fi o descriere simpla, ca de pilda: un mediu normal de birou, sau poate fi foarte complexa. Formulari de

- 12 -

genul: calatorii internationale frecvente, posibila expunere la materiale riscante, lucru la temperaturi negative, descriu elemente importante ale postului, care trebuie incluse in fisa postului. Standardele de performanta descriu nivelul performantei considerata acceptabila pentru sarcina. Executarea cu succes a sarcinii se masoara comparind nivelul de performanta reala cu standardul. Pentru posturi de complexitate redusa este relativ simplu de stabilit si de formulat cu precizie standardele de performanta. Standardul de performanta pentru un muncitor poate suna astfel: va asambla intr-o zi de munca o medie de trei transmisii, conforme cu specificatiile de calitate. Devin mai dificile de stabilit si formulat standardele de performanta pentru posturi mai complexe si la niveluri superioare, in multe cazuri, standardul fie ca nu va fi inclus in descrierea postului, fie ca se va referi la informatii din afara descrierii postului. Pentru un post de Presedinte al unei companii, cea mai precisa formulare posibila ar fi: se presupune ca se va alinia la nivelul cerintelor anuale impuse de Comitetul Director. Mijloacele prin care se va masura performanta ar trebui cuprinse in descrierea postului cu acelasi grad de detaliere ca si standardele de performanta. Pentru posturi de nivel inferior se va face o referire la un raport sau un sistem. Pentru muncitorul din exemplul de mai sus, mijloacele de masura a performantei s-ar putea formula: ... dupa cum reiese din raportul zilnic de inspectie al controlului de calitate. In mod similar, pentru Presedinte, modul de masurare ar face referire la: ... procesele-verbale ale intrunirilor Comitetului Director si la contul de profit si pierderi anual al companiei. Posturile cu responsabilitati de supraveghere ar trebui descrise numai dupa ce au fost descrise posturile supravegheate si dupa ce numarul de persoane care ocupa aceste posturi a fost stabilit. Numarul de persoane supravegheate de un individ se numeste aria de control. Dimensiunile ariei de control depind de numarul subordonatilor, de localizarea lor, de activitatile lor si de calificarea acestora. Daca toti subordonatii fac acelasi lucru si sunt localizati in acelasi punct de lucra, atunci nivelul si calitatea performantei lor pot fi usor masurate si o singura persoana poate supraveghea mai multi subordonati. Ariile de control de 25 - 30 de posturi au demonstrat ca sunt bine dimensionate. Pe de alta parte, daca fiecare subordonat are un post diferit sau posturile sunt complexe si performantele sunt dificil de masurat sau se actioneaza in multe puncte de lucru, atunci este necesara o arie de control mai redusa, in aceste circumstante, o arie de control cu doi sau trei subordonati reprezinta un numar potrivit pentru atingerea performantelor. Nivelul de experienta al ocupantilor posturilor trebuie de asemenea luat in considerare. Angajatii noi necesita de obicei mai multa supraveghere decit cei cu multi ani de experienta. Evaluarea postului ntr-o economie de piata matura, valoarea diferitelor seturi de aptitudini este determinata de interactiunea cererii si ofertei. Salariile, ca si orice alt pret, sunt determinate de piata. Din moment ce exista un numar mare de angajati care fac slujbe similare pentru un numar mare de companii, titulatura functiilor a inceput sa fie relevanta, mai ales pentru posturi de nivel inferior. Toti soferii de camioane fac aproximativ aceleasi lucruri, iar aptitudinile lor se pot aplica, practic similar, pentru toate posturile de acelasi tip. Evaluarea cerintelor devine mai complexa cind se iau in considerare slujbe mai complexe. Desi ramin o serie de elemente comune, un post de Presedinte al unei companii de constructii cu sase angajati are nevoie de cu totul alte aptitudini decit acela de Presedinte al unei companii internationale de productie, care da de lucra la mii de oameni. Totusi, in mod virtual, fiecare post poate fi comparat cu altul si se pot deduce educatia, experienta, aptitudinile si cunostintele necesare celui care urmeaza sa-l ocupe. intr-o economie de piata in crestere, cum este cea a Romniei, definirea si evaluarea seturilor de aptitudini necesare pentru anumite posturi nu au fost inca influentate de mecanismele pietei. Mai mult, in unele cazuri, cerintele au fost modelate de factori administrativi sau chiar politici, si nu de cautarea eficientei. Ca urmare, odata cu deplasarea catre o piata libera, pe masura crearii de noi tipuri de posturi si a redefinirii posturilor existente pentru a capata componenta profitabilitatii, ele trebuie examinate pentru a se putea determina educatia, experienta, aptitudinile si cunostintele cerate in scopul executarii sarcinilor, alaturi de cerintele legate de uneltele, echipamentele si premisele fizice necesare. Factorii care trebuie luati in considerare la evaluarea unei fise a postului sunt similari acelora care grupeaza mai multe sarcini in acelasi post. Totusi, atunci cind mai multe sarcini actioneaza impreuna, se cauta asemanari ale acestora. La evaluarea unui post se atribuie acestuia o valoare mai mare, daca setul necesar de aptitudini este mai greu de gasit sau de obtinut. Daca cerintele sunt relativ comune si usor de obtinut, valoarea postului este relativ mai redusa, in acest proces de evaluare se raspunde la urmatoarele intrebari:

Ce tip si ce nivel de educatie sunt necesare pentru a executa aceasta sarcina?

Ce calificari sunt necesare?

Ce cunostinte sunt necesare?

Ce alte sarcini s-ar potrivi mai bine, impreuna cu aceasta?

Este nevoie de instruire?

Ce unelte sau echipamente sunt necesare?

- 13 -

Aceasta sarcina poate fi executata mai bine de un individ sau de catre un grup?

Cum se poate masura eficienta executarii acestei sarcini?

Cum se poate masura calitatea executarii acestei sarcini? Aptitudinile necesare si cele optionale pentru ocuparea postului sunt in acest fel deduse i incluse intr-o lista. Acum postul poate fi comparat cu posturi similare, ce solicita aptitudini similare, si care au fost dezvoltate intr-o economie de piata. Scopul acestor comparatii este de a oferi informatii despre piata fortei de munca, care sunt utile in stabilirea valorii relative a diverselor posturi. Trebuie de asemenea luate in consideratie valori si preferinte culturale, dar cu grija de a nu fi preluate si valorile sistemului comunist, care infierau mecanismele pietei libere si minimalizau efortul intelectual. Acest proces, aparent complex, poate fi desfasurat cu efort minim, folosind forme standardizate de descrieri de posturi deja folosite de oamenii de afaceri si de guverne in Occident. Odata desfasurat, acest proces genereaza o metoda. Urmatorul pas este acela al determinarii nivelurilor si metodelor de plata pentru aceste posturi. Structura salariilor Nivelul general al salariilor in Romnia este astazi mult mai scazut decit in economiile de piata libera din Occident. Aceasta situatie se va modifica rapid, pe masura ce mecanismele de piata libera se extind, exporturile cresc si moneda nationala devine mai stabila. Pna atunci, este problematic de stabilit cu precizie unde anume trebuie fixat nivelul salariilor; cea mai buna abordare consta in a lua in considerare posturi care apar frecvent in economiile de piata, in acest mod putem presupune ca aceste posturi sunt platite cel mai aproape de valoarea lor reala. Valoarea reala a unui post este definita ca valoarea pe care ocupantul postului o adauga companiei in care se gaseste postul. Vom lua in considerare ct mai multe asemenea posturi despre care am putut obtine informatii si le vom raporta la structura de valori a posturilor dintr-o economie de piata. Acestea ne ofera puncte de plecare pentru a lega valorile relative ale posturilor noastre, de valorile absolute ale nivelurilor de salarizare. Astfel vom obtine cea mai buna viziune despre salariile pe care ar trebui sa le platim pentru diverse posturi din compania noastra. Cu cit mai multe posturi vor avea asociate salarii determinate de mecanismul cererii si ofertei, cu atit acest proces devine, pe ansamblu, mai precis. Valoarea totala a compensatiei pentru un post este de obicei impartita in trei componente: salariul lunar, bonusul anual sau trimestrial si beneficiile nebanesti. Salariul lunar va fi de obicei diferit pentru diversi ocupanti ai postului. Calculul se face de obicei pe baza vechimii pe post, plecindu-se de la premisa ca, cu cit o persoana este mai experimentata intr-un post, cu atit este mai productiva. Aceasta abordare este discutabila in multe cazuri, dar are calitatea de a fi usor de inteles si acceptata de toata lumea. Avansarea - de la limita inferioara la cea superioara a salariului - pentru un post trebuie sa nu dureze mai mult de cinci ani. Pe linga salariul lunar, daca performanta se poate masura cu o precizie rezonabila, trebuie luata in considerare posibilitatea recompensarii performantelor superioare printr-un bonus trimestrial sau anual. Acest bonus trebuie acordat numai acelor angajati a caror performanta a fost in mod evident peste medie. Este absolut necesar ca in cazul in care se foloseste un sistem de premiere, conducerea sa se asigure ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect. Piata catre angajati cu sume de bani lichizi le ofera acestora flexibilitate maxima si control asupra problemelor proprii. Totusi, in multe tari, beneficiile nebanesti constituie o parte importanta a compensatiei totale. Legile de impozitare a veniturilor din multe tari permit companiilor sa ofere o compensatie totala mai ridicata la un nivel de impozitare mai redus, prin intermediul beneficiilor nebanesti. n cazul folosirii unui plan de premiere, elementele urmatoare il vor face mai eficient:

ntocmiti planul de premiere astfel incit sa profitati la maximum de legile de impozitare.

Faceti un sondaj printre angajati pentru a vedea care beneficii sunt cele mai apreciate.

Proiectati planul astfel incit sa ofere o gama de beneficii care sa se potriveasca diferitelor nevoi si stiluri de viata ale angajatilor.

Lasati angajatii sa isi aleaga pachetul de beneficii care li se potriveste cel mai bine. Pachetul total de compensatii ar trebui sa ii atraga pe angajatii merituosi si sa ii mentina, pentru a asigura caracterul competitiv al companiei, in cele ce urmeaza sunt prezentate citeva indrumari pentru proiectarea unui sistem de premiere eficient:

Asigurati-va ca sistemul de compensare ii motiveaza pe angajati si pe manageri pentru atingerea obiectivelor organizatiei.

Proiectati un sistem de compensare care sa premieze performantele superioare.

Asigurati-va ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect.

Comunicati toate elementele de premiere ale planului catre toti angajatii implicati.

Faceti publica recunoasterea performantelor superioare, intr-un mediu adecvat.

- 14 -

Asigurati-va ca sistemul de compensare premiaza inovatiile.

Structurati sisteme de motivare a angajatilor si managerilor pentru a creste productivitatea si pentru a initia metode operationale mai eficiente.

Pentru a va asigura ca planul de compensare este administrat corect, trebuie efectuate evaluari ale performantei cel putin anual, de preferinta trimestrial. Evaluarile ar trebui desfasurate individual intre angajat si superiorul sau direct. Scopurile evaluarii constau in a stabili si/sau modifica obiectivele, masurile pentru performanta si a revedea realizarile raportate la obiective. Sectiunea din planul de afaceri despre scopuri strategice va cuprinde o lista a tuturor scopurilor strategice ale afacerii. Obiectivele care sprijina scopurile strategice vor fi listate imediat dupa scopuri, in unele cazuri, un obiectiv poate sprijini mai multe scopuri. Obiectivele, impreuna cu activitatile necesare atingerii acestora, sunt listate si descrise in detaliu in cadrul planului de marketing, planului de relatii, planului operational, planului de resurse umane si al planului financiar. Managementul (echipa de conducere) / personalul-cheie Scop: Descrierea calificarii si a experientei relevante a echipei de conducere, a Comitetului Director si a persoanelor-cheie. Aceasta este o zona de maxima importanta din punctul de vedere al unui potential investitor:

Este de o importanta deosebita existenta unei echipe de conducere capabila, cu rezultate dovedite, care sa duca la indeplinire planurile de marketing, de operatii si cel financiar.

Echipa de conducere trebuie sa dovedeasca o combinatie perfecta intre calitatile tehnice, de conducere si de vinzare.

Daca aceste persoane urmeaza sa fie angajate, descrieti planul de angajare si criteriile pentru angajare.

in cazul in care compania intentioneaza sa foloseasca experti din exterior, descrieti obiectivele fixate pentru acestia si explicati de ce vor fi folositi acestia, si nu angajatii companiei.

Descrieti modul in care experientele trecute ale echipei de conducere se raporteaza la succesul planului. Includeti o documentatia privind experientele din trecut (rapoarte anuale, articole din presa etc.). Includeti urmatoarele informatii:

Documentatie despre succese mai vechi ale echipei de conducere

Explicatii pentru esecuri

Calificarile managerilor in raport cu cerintele tehnice, de conducere si comerciale prevazute in plan

Comitetul Director - calificari in raport cu planul

Proprietarii - experienta, contacte, pregatire

Persoane-cheie - calificari tehnice si comerciale in raport cu planul

Organigrama care sa prezinte persoanele din organizatie si relatiile intre acestea

Fisele posturilor, cu obiective corelate cu obiectivele planului

Consilieri externi - avocati, contabili, consultanti, bancheri etc.

Structura de salarizare

Planul de compensatii, inclusiv planul pentru optiunea atribuirii de actiuni

Contractele de management

Situatii financiare ale personalului-cheie

Necesitati viitoare de personal de conducere si planuri pentru acoperirea acestor necesitati

Planuri de asigurari pentru personalul de conducere

Structura organizatorica viitoare. Planul de marketing Scopul planului de marketing este de a sintetiza masurile intentionate in vederea pregatirii pietei pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit ca un document separat. Sectiunile care trebuie incluse in acest plan sunt urmatoarele: Planificarea produselor Hotarim ce produse sau servicii urmeaza sa oferim pe piata, determinind mai intii nevoile si dorintele potentialilor clienti. Apoi revedem capacitatile pe care le avem sau le putem obtine si stabilim in ce masura le putem satisface pe acestea. Aceasta sectiune va descrie procesul de decizie asupra a ce produse/servicii vor fi oferite, inclusiv caracteristicile produselor, designul si prezentarea produselor noi. intrebarile la care trebuie gasite raspunsuri sunt de tipul: Cine participa la acest proces? Cit de des sunt revizuite deciziile anterioare? Cum ne informam asupra ofertei altor furnizori?

- 15 -

Distributia Descrie modurile in care vor fi distribuite produsele clientilor si masura in care ele sunt mai eficiente decit ale concurentei. Vom autoriza pe altii sa ne distribuie serviciile? De ce da sau de ce nu? Ce conditii le vom impune? Segmentarea Descrie modul in care potentialii clienti sunt impartiti in grupe si subgrupe si care grupe sunt alese ca clienti-tinta. Intentionam sa oferim produsele noastre consumatorilor, revinzatorilor sau producatorilor? Consumatorii se impart in mai multe grupe de virsta? De educatie? De domiciliu? Cum se segmenteaza producatorii si revinzatorii? Pretul Descrie politicile si strategiile de stabilire a pretului. Spre exemplu, produsul are un pret ridicat, pentru a sugera calitate ridicata, sau scazut, pentru a incuraja un volum mare de vinzari? Aceasta sectiune trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari: Ce preturi cerem ? De ce am ales aceste preturi? Ce variante au fost luate in considerare? De ce nu au fost alese alte variante? Strategia abordarii concurentei Include un sumar al reactiilor asteptate din partea concurentilor, (detalii in sectiunea "Concurenta"). Reclama si vinzari Descrie planul de reclama si de vinzari, in detaliu, incluzind:

Ce mesaj va fi transmis?

Catre ce grupe de clienti?

Prin ce medii? (ziare, reviste, radio, TV etc.)

Cum vor fi transformate reactiile in vinzari? (cum vom convinge pe cineva, care a remarcat reclama, sa cumpere)

Ce resurse vor fi necesare? Ce pasi sunt necesari pentru preluarea comenzilor de la clienti, pentru a face ca produsul sa ajunga la ei si pentru a incasa contravaloarea lui? Citi oameni sunt necesari? Ce echipamente sau materiale sunt necesare?

Inovarea continua Descrie planurile pentru imbunatatirea in viitor a:o produsului/serviciilor;

metodelor de promovare si vinzare;

metodelor de distributie;

metodelor de facturare;

procedurilor de garantie si service.

Obiective si activitati pentru perioada vizata de plan Folositi procesul descris la sectiunea "Scopuri strategice" pentru a descrie obiectivele specifice de marketing, avind intentia de a apropia afacerea de obiectivele sale strategice. Ce activitati sunt necesare pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Citi oameni sunt necesari? Care vor fi posturile? Cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipuri si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati costul resurselor necesare si con-centrati-le intr-un buget de marketing. Includeti organigrama firmei. Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditional va fi evaluat pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru planul de marketing se vor lua in considerare la un loc cu cele pen tru planul de relatii, planul operational, planul de resurse umane si planul financiar, in cele ce urmeaza sunt prezentate etapele recomandate pentru elaborarea necesarului de investitii in echipament pertinent efortului de marketing:

Identificarea oportunitatilor: Elaborati o lista a tuturor zonelor din cadrul procesului de marketing in care investitiile in echipament ar conduce la cresterea vinzarilor, la operatii mai bune, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere.

Identificarea variantelor/estimarea rezultatelor: Se identifica toate variantele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investitie propusa.

Evaluarea alternativelor: Fiecare alternativa este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului de marketing. Alegerea este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari.

- 16 -

Elaborarea recomandarilor pentru buget: Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta va fi evaluata impreuna cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consolidat al intregii afaceri. Analiza, planificarea si controlul Acest capitol va descrie modul in care sistemul de planificare si control evalueaza progresul in atingerea obiectivelor, va analiza eficienta procesului de marketing si va oferi informatii pentru planificarea unor schimbari in viitor. Pentru a asigura profitabilitatea companiei pe ansamblu, trebuie sa planificam profitabilitatea fiecarui produs in parte si a fiecarui canal de distributie. Aceasta nu inseamna neaparat ca fiecare produs si fiecare canal vor fi profitabile in orice moment. Exista si alte ratiuni care justifica mentinerea pe piata a unui produs. Atunci cind avem in vedere produse diferite care actioneaza pe canale de distributie separate, trebuie sa analizam contributia lor la realizarea costurilor fixe si la profit, si nu profitabilitatea lor contabila. In contabilitatea traditionala alocam costuri fixe diferitelor produse si canale de distributie. Noi consideram ca este mai potrivit sa analizam costurile marginale legate de produs sau de canalul de distributie. Deciziile noastre ar trebui sa se bazeze pe costurile variabile si pe componenta variabila a costurilor fixe PLANUL DE RELAII PUBLICE Planul de relatii publice (PR) descrie actiunile care vor fi intreprinse pentru a influenta publicul larg sa inteleaga rolul afacerii si sa o sprijine. Telurile acestui program pol include unele din urmatoarele aspecte:

ntelegerea impactului pozitiv al afacerii in comunitate

Promovarea imaginii companiei in comunitate

Constientizarea de catre comunitate a eforturilor companiei in domeniul protectiei mediului

Constientizarea de catre comunitate a eforturilor companiei de a trata personalul in mod corect

Promovarea unor programe dedicate sprijinirii implicarii cetatenilor in probleme a/dautoritatilor, ca de exemplu:

o punerea la dispozitie de spatii pentru organizarea de discutii sau conferinte; o asistenta administrativa pentru alegeri; o furnizarea de mijloace de transport pentru actiuni publice.

Promovarea unor programe care sa sprijine mecanismele pietei libere, ca: o punerea la dispozitie de spatii pentru organizarea de seminarii sau conferintei o organizarea de seminarii.

Descrieti pasii concreti pe care firma intentioneaza sa ii faca pentru a realiza planul da relatii publice. Daca vor fi incluse, urmatoarele tipuri de programe ar trebui descrise:

Asistenta in proiecte pe baza de voluntariat in comunitate

Participarea angajatilor pentru sprijinirea institutiilor autoritatii locale

Punerea la dispozitie de facilitati pentru autoritatile locale sau pentru comunitatea de afaceri.

Obiective si activitati pentru perioada planului Folositi procesul descris la sectiunea "Scopuri strategice" pentru a descrie obiec tivele specifice de PR, in scopul apropierii afacerii de obiectivele sale strategice. Ce activitati sunt necesare pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Citi oameni sunt necesari? Care vor fi posturile in organigrama? Cu cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipuri si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati costul resurselor necesare si concentrati-le intr-un buget de PR. Includeti organigrama organizatiei. Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditional este evaluat pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru planul de relatii publice se vor lua in considerare la un loc cu cele pentru planul de marketing, planul operational, planul de resurse umane si planul financiar. Urmeaza fazele pentru elaborarea necesarului de investitii in echipament, pentru efortul de PR: o Identificarea oportunitatilor: Elaborati o lista a tuturor zonelor din procesul de PR in care investitiile in echipament ar duce la cresterea vinzarilor, la operatii mai bune, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere. o Identificarea variantelor / estimarea rezultatelor: Se identifica toate variantele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investitie propusa. o Evaluarea variantelor: Fiecare varianta este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului de PR. Alegerea este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari.

- 17 -

o Elaborarea recomandarilor pentru buget: Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta va fi evaluata laolalta cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consolidat al intregii afaceri. Analiza, planificarea si controlul Acest capitol descrie modul in care sistemul de planificare si control evalueaza progresul in atingerea obiectivelor, analizeaza eficienta procesului de PR si ofera informatii necesare pentru a planifica schimbari in viitor. Planul operational in mod traditional, ne gindim la functia de productie ca la un ansamblu de oameni si masinarii care genereaza produse. Totusi, pe masura ce o economie evolueaza si se modernizeaza, o parte tot mai mare a sa este implicata in furnizarea de servicii. Planul operational include procesele de productie din cadrul unei companii productive, metodele de furnizare de servicii de catre companii prestatoare de servicii sau procedurile de obtinere de bunuri in cazul unei companii de distributie, in cele ce urmeaza vom da unele explicatii asupra elementelor care ar trebui incluse in planul operational pentru diferite tipuri de afaceri: Scopul - de a descrie procesele de generare a produselor sau serviciilor o Descrierile trebuie facute in limbaj comun, nu tehnic. o Daca procesele de productie urmeaza a fi elaborate, in ele trebuie incluse elementul timp si analizele de sensibilitate. Sectiunea de operatiuni/productie a planului de afaceri ar trebui sa includa urmatoarele informatii: Pentru o companie productiva: o descrierea detaliata a proceselor de productie; o compararea metodelor de productie adoptate cu altele posibile; o motivele alegerii metodelor de productie; o ce proceduri vor asigura reevaluarea continua a proceselor de productie; o situatia curenta a cercetarii si dezvoltarii; o alternative pentru designul produselor, aplicabile metodelor de productie; o subcontractori implicati in productie; o planuri pentru protectia mediului si aprobari in domeniu; o discutiile din cadrul procesului de planificare in legatura cu componentele care sa fie produse si cele care urmeaza sa fie obtinute de la furnizori externi; o planul de management al calitatii pentru procesele de productie; o cum va fi controlat nivelul calitatii; o cum va fi imbunatatit nivelul calitatii; o planuri pentru managementul costurilor in procesele de productie; o descrierea programelor de motivare a muncitorilor si managerilor din productie; o procesele de management al stocurilor; o procedurile planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare. Pentru o companie prestatoare de servicii: o o comparatie a tuturor metodelor de prestare a serviciilor din domeniu cu cele a/ese, o motivele alegerii metodelor de prestare de servicii; o ce proceduri vor asigura reevaluarea continua a proceselor de prestare de servicii; o situatia curenta a cercetarii si dezvoltarii; o servicii alternative, aplicabile metodelor de prestare de servicii; o subcontractori implicati in prestarea de servicii; o planurile pentru protectia mediului si aprobari in domeniu; o planul de management al calitatii pentru procesele de prestare de servicii; o cum va fi controlat nivelul calitatii; o cum va fi imbunatatit nivelul calitatii; o planurile pentru managementul costurilor in procesele de prestare de servicii; o descrierea programelor de motivare a lucratorilor si managerilor din prestare de servicii; o procedurile planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare. Pentru o institutie de invatamint: o descrierea detaliata a functiunilor administrative de sprijin al eforturiloi educationale: - descrierea activitatilor; - lista personalului necesar; - descrierea spatiilor si dotarilor necesare; o descrierea detaliata a procedurilor folosite in elaborarea cursurilor si prestarea diferitelor forme de servicii educationale: - cine va elabora cursurile? - ce metode vor fi folosite? - ce echipament este necesar? o metode alternative de elaborare si derulare a cursurilor:

- 18 -

- ce metode au fost respinse pentru nepotrivire cu necesitatile educationale identificate de companie? - ce metode au fost respinse din lipsa de resurse? - ce resurse sunt necesare pentru o mai buna elaborare si derulare a cursurilor? o motivele alegerii tipurilor de servicii educationale oferite, costurile si avantajele lor relative; o tipuri de servicii educationale considerate ca aditionale; o planul de management al calitatii pentru procesele educationale: - cum va fi controlat nivelul calitatii? - cum va fi imbunatatit nivelul calitatii? o planuri pentru managementul costurilor in procesele educationale; o proceduri planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare cu resurse necesare pentru producerea materialelor de curs; o proceduri care sa reevalueze continuu tipurile de educatie care trebuie prestate. Pentru toate tipurile de afaceri Structura organizatorica: functional/geografic/clienti: o Descrierea structurii organizatorice a afacerii: - organizati compania dupa grupe de clienti, daca nu exista o nevoie evidenta de a o organiza altfel; - mentineti structura cit mai simpla, pentru a minimiza costurile; - construiti organizatia de la nivelul executantilor in sus, catre cel al managerilor; - mentineti structura plata pentru a minimiza costurile si a usura comunicarea; - includeti organigrame sumare in aceasta sectiune si faceti referire la organigrame detaliate, prezentate in anexe. o Discutati motivele alegerii acestei structuri fata de altele. o Prezentati planuri de revizuire a structurii companiei, cel putin la fiecare doi ani. Sistemul de comunicatii: o Descrieti sistemul de comunicatii planificat pentru telefon, fax, transmisie de date, in toate zonele afacerii. o Sistemul public de telefonie este suficient de performant pentru necesitatile companiei sau sunt necesare sisteme speciale? o Unele persoane vor avea nevoie de sisteme de comunicatie mobile? o Care sunt planurile de asigurare a comunicatiilor in caz de nefunctionare a mijloacelor de baza? Managementul informatiilor: Administrarea informatiilor este importanta pentru o afacere, in masura in care afacerea obtine maximum de avantaje din informatii. Managementul informatiilor ofera managerilor unei afaceri cadrul pentru a putea analiza utilizarea tactica si strategica a informatiilor in companie. o Includeti descrierea circuitului informatiilor, incepind cu obtinerea datelor, procesarea informatiilor, depozitarea acestora. o Descrieti utilizarile strategice ale informatiilor pentru asigurarea avantajului competitiv. o Descrieti sistemele de management al informatiei folosite zi de zi. Includeti conceptele generale ca si sistemele specifice: state de plata, facturare, procesarea comenzilor. Obiective si activitati pentru perioada intocmirii planului in scopul stabilirii acestora, va puteti folosi de procesul descris in sectiunea "Scopuri strategice" pentru a descrie obiectivele specifice ale managementului operatiunilor si pentru apropierea afacerii de obiectivele sale strategice. Ce activitati sunt necesare pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Citi oameni sunt necesari? Care vor fi posturile? Cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipuri si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati costul resurselor necesare si concentrati-le intr-un buget de management al operatiunilor. Includeti organigrama organizatiei. Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditional este evaluat pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru planul de management al operatiunilor se vor lua in considerare la un loc cu cele pentru planul de relatii, planul de resurse umane si planul financiar. Urmeaza apoi fazele concrete pentru elaborarea necesarului de investitii in echipament pentru efortul de management al operatiunilor: o Identificarea variantelor / estimarea rezultatelor: Se identifica toate variantele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investiti propusa. o Evaluarea variantelor Fiecare varianta este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului d management al operatiunilor. Alegerea este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari. o Elaborarea recomandarilor pentru buget: Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta fi evaluata impreuna cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consoli dat al intregii afaceri. Analiza, planificarea si controlul

- 19 -

Se face descrierea modului in care sistemul de planificare si control evalueaza progre sul in atingerea obiectivelor, analizeaza eficienta procesului de management operatiunilor si ofera informatii necesare pentru a planifica schimbari in viitor. Informatii suplimentare pentru elaborarea planului de management al operatiunilor Aspectele care urmeaza ofera informatii suplimentare pentru planul operational, privind: - Situatii de criza a resurselor - Managementul calitatii Situatii de criza a resurselor Aceste probleme sunt utile pentru planificarea operatiilor in situatii economice de tranzitie de la un sistem planificat centralizat la o piata libera. Intr-o economie in tranzitie de la un sistem de comanda la unul bazat pe legile pietei, lipsa resurselor va fi o problema continua. Fiecare companie trebuie sa caute continuu noi surse alternative pentru aprovizionare si sa incerce sa minimalizeze dependenta fata de altii. Firme mixte Strategia formarii firmelor mixte se bazeaza pe doua elemente (Extras selectat din ,Joint Ventures" de Jeffrey M. Hertzfeld - publicat in Harvard Business Review.) Cresterea - Firma mixta trebuie sa fie hotarita sa se dezvolte pe termen lung in economia romineasca, sa absoarba si sa formeze furnizorii romini. Eventual, se ia in consideratie faptul ca moneda nationala va deveni mai puternica si mai stabila. Integrarea verticala - Reprezinta un lant integrat de companii, de la baza pina la virf, controlind mai mult sau mai putin furnizorii si avind acces independent la clienti. Pentru a avea succes in perioada de inceput a tranzitiei, firma mixta trebuie sa ramina independenta fata de: o furnizorii straini care cer valuta; o furnizorii romini sau canalele de distributie rominesti ale caror standarde de performanta nu sunt acceptabile pentru clienti. intr-o firma romino-americana (spre exemplu), partenerul strain ar trebui sa ofere: o investitie de capital; o produse recunoscute; o experienta in conducere si in marketing; o tehnologie moderna. Partenerul romin va efectua: o negocierea cu birocratia locala; o identificarea spatiului pentru desfasurarea activitatii firmei; o identificarea furnizorilor. Actiunile si exemplul unor firme mixte vor conduce la aparitia unui nou grup de manageri, specialisti in tehnologii, manageri de marketing, analisti financiari, ingineri de management al calitatii, strategi pentru afaceri, care vor conduce, in secolul urmator, Moldova. Integrarea verticala mentionata mai sus poate fi realizata si de o firma romineasca, pe cont propriu, prin aranjamente contractuale sau prin fuziuni. Managementul calitatii in prezent, importanta managementului calitatii este in continua crestere, in special pe pietele in care se manifesta concurenta internationala. Clientii cer o calitate ridicata si se vor indrepta catre aceia care o ofera. S-a spus de multe ori ca concentrarea activitatii pentru a obtine o calitate ridicata duce la cresterea costurilor unui produs. Aceasta nu este neaparat adevarat si, de fapt, de multe ori, costurile scad imediat ce se realizeaza o imbunatatire a calitatii. Reducerile ca volum ale deseurilor, ale livrarilor nereusite, ale erorilor de facturare, ale reclamatiilor de la clienti etc. contribuie spectaculos la cresterea eficientei din punctul de vedere al costurilor proceselor de productie si distributie. Managementul calitatii totale (TQM) este un sistem menit sa raspunda cerintelor clientilor - si sa le depaseasca - prin imbunatatiri continue la nivelul intregii companii, pe baza unui ciclu de tip Plan - Procesare - Studiu - Actiune. Planul va cuprinde: o Obiectivele si intrebarile specifice la care trebuie sa gaseasca raspunsuri ciclul urmator de activitati de management al calitatii o Previziunile pentru rezultatele ciclului o Planul de testare sau schimbare. Studiul va cuprinde: o Analiza datelor o Consolidarea cunostintelor curente cu rezultatele analizei o Modificarea cunostintelor curente. Actiunea se refera la: o Evaluarea nivelului cunostintelor de catre o echipa competenta. o Daca nu se decide actiunea, atunci urmeaza inca unul sau mai multe cicluri sau se opreste activitatea.

- 20 -

o Daca se decide actiunea, se opereaza schimbari la scara mica. o Se deruleaza apoi inca un ciclu pentru a se verifica rezultatele schimbarii. Calitatea trebuie privita prin ochii clientului. Adaugarea la un produs a unor caracteristici care nu sunt utile sau importante pentru client nu reprezinta o imbunatatire a calitatii, ci doar o crestere nejustificata a costului. Controlul statistic al calitatii reprezinta un sistem in cadrul caruia se analizeaza fiecare parte a procesului de productie pentru determinarea probabilitatii de producere a bunurilor, la un nivel acceptabil de calitate, in acest caz, se controleaza in mod continuu mostre de produs, iar rezultatele inspectiilor se consemneaza in datele statistice. Maytag Corporatia Maytag, un producator american de echipamente de uz casnic, a folosit cu succes calitatea, cu mult timp in urma, ca pe o strategie competitionala. Calitatea inalta reprezinta scopul final pentru Maytag nu numai in productie, dar si in serviciile prestate pentru dealeri, distribuitori sau consumatori. Firmele care concureaza cu Maytag se lupta cu reputatia calitatii produselor Maytag, fapt care i-a permis acestei companii sa ceara preturi ridicate si sa depaseasca prin performante mari competitori. Un recent raport anual al companiei Maytag evidentiaza urmatoarele obiective de management: o Cresterea atentiei privind calitatea produsului si a serviciilor catre dealeri, distribuitori si consumatori. o Mentinerea in continuarea a integritatii marcii. o Reducerea in continuare a costurilor, prin explorarea posibilitatilor de interschimbabilitate de componente intre cele doua companii ale Maytag. o Continuarea programelor de investire a capitalului in modernizare, cresterea eficientei productiei si imbunatatirea calitatii. Unele din caile prin care Maytag implementeaza strategiile sale de calitate se refera la: o Integrarea procesului de fabricatie; Maytag isi produce propriile furtunuri, cabluri electrice, suruburi, elemente emailate. o Conducerea corporatiei subliniaza calitatea, ca scop al firmei Maytag. Angajatii, furnizorii si toti cei legati de procesele de fabricatie trebuie sa inteleaga ca treaba trebuie facuta bine, si asta "zi de zi". o Calitate inseamna la Maytag lucru in echipa. De aceea, angajatii sunt instruiti in multe domenii. Tuturor supraveghetorilor de productie li se ofera posibilitatea de a participa la un curs video de 13 sesiuni privind controlul statistic al calitatii. o Folosirea in toate fabricile a sistemelor automatizate si robotizate. o Toate produsele, si nu doar mostrele, trec prin teste de calitate functionala. Testele se fac in conditii cit mai realist posibile. o Efectele preocuparii permanente a companiei Maytag pentru calitate sunt evaluate in perceptia clientilor, care constata ca echipamentele corporatiei sunt in mod clar superioare celor ale concurentei. Clientii sunt dispusi sa plateasca un pret mai mare pentru echipamentele Maytag. Planul de resurse umane Profitabilitatea pe termen lung depinde de forta de munca efectiva, eficienta si inovatoare, organizata bine, pentru a realiza obiectivele firmei. Pe masura ce nevoile de baza ale angajatilor sunt satisfacute, este necesar sa li se ofere un mediu de lucru satisfacator, care sa le motiveze munca. In managementul resurselor umane se poate pleca de la o diversitate de obiective alternative: Ce nivel de aptitudini se doreste la angajati? - cel mai ridicat posibil? - angajati a caror capacitate este certificata? - cu aptitudini comparabile cu media pe industrie? La ce nivel vor fi platiti angajatii? - mai mult ca media pe industrie? .- la nivelul industriei? - cel mai putin posibil? Care sunt obiectivele care se refera la combinatiile de angajati din rase, religii, etnii, sexe, virste etc. diferite? Cum asigura firma sanse egale la angajare? Cum se vor ocupa functiile superioare? - prin promovare din interior? - prin angajarea celei mai potrivite persoane? Managementul participativ o Este un stil de management care cauta participarea cu opinii a tuturor angajatilor. o Intrebati angajatii ce le place si ce nu, si permiteti-le sa raspunda liber. o Angajatii au de multe ori idei bune. Daca nu invatati de la ei, pierdeti. o Angajatii vor sa participe la decizii care ii privesc. o Angajatii se vor implica mai mult in schimbari, daca au ceva de spus in luarea deciziilor. o impartirea puterii este un semn de incredere. o Managementul participativ ar trebui sa inceapa cu proiecte mici si sa creasca spre decizii mai mari. Certificarea angajatilor

- 21 -

o Pentru unele tipuri de posturi este necesar un anume proces care sa certifice ca un individ este potrivit pentru acel post. o Procesul de certificare se poate baza pe analiza educatiei, a experientei, pe un test de competenta sau pe o combinatie a acestora. o Daca procesul de certificare este efectuat de un organ guvernamental, aceasta ia de obicei forma unui document oficial. o Procesul de certificare poate de asemenea sa fie efectuat de o companie, un grup de companii, un grup de angajati. Proiectarea posturilor o Posturile ar trebui, in masura in care este posibil, sa ofere o varietate de activitati si sansa -pentru ocupantul postului -de a progresa, folosindu-si aptitudinile. o Daca posturile sunt proiectate astfel incit sa fie similare cu posturile standard din aceeasi industrie, o persoana se poate transfera mai usor de la o companie la alta. o Posturile ar trebui structurate astfel incit calitatea si cantitatea rezultatelor sa poata fi masurate. Sistemul de premiere o Concepeti un sistem de compensare care sa premieze performantele superioare. o Asigurati-va ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect. o Comunicati angajatilor toate caracteristicile planului de compensatie. o Recunoasteti performantele superioare intr-un cadru corespunzator. Progresul angajatilor o Structurati posturile astfel incit sa existe sanse de crestere a pregatirii profesionale si de dezvoltare a noi aptitudini. o Dati ajutor angajatilor in etapizarea progresului lor profesional prin educatie si prin variatia sarcinilor. o Concepeti succesiunea sarcinilor de la simplu la complex astfel incit cei dornici sa progreseze sa poata realiza acest lucru. Instruirea angajatilor o Tehnologiile evolueaza intr-un ritm care va determina foarte curind reducerea anumitor posturi. o Noile aptitudini si cunostinte trebuie dobindite din interiorul companiei. o Vor trebui adusi in companie angajati cu aptitudini si cunostinte noi. o Compania poate sa isi ajute angajatii pentru actualizarea cunostintelor prin: - instruire in companie; - suportarea cheltuielilor pentru cursuri; - accesul la facilitatile companiei; - program flexibil cind este posibil; - recunoasterea realizarilor educationale ale angajatilor. Beneficiile angajatilor Pe linga salarii, companiile ofera adesea un pachet de beneficii nebanesti pentru angajati. Acestea sunt gindite ca sa motiveze angajatii sa ramina in companie, pentru perioade mai lungi, in functie de structura sistemului de impozitare, se pot gasi moduri de a oferi o remuneratie mai mare pentru angajat, la costuri mai mici pentru companie. Indrumari pentru proiectarea unui pachet de beneficii: o Ori de cite ori este posibil, dati angajatului posibilitatea sa isi aleaga tipul de beneficiu! Proiectati pachetele de beneficii astfel incit angajatul sa isi poata alege varianta cea mai valoroasa pentru el. o Asigurati-va ca oferiti variante pentru toate stilurile de viata. o Proiectati pachetele de beneficii'astfel incit sa profitati la maximum de prevederile legilor de impozitare, dar cu suficienta flexibilitate pentru a putea reactiona la schimbari ale cadrului legislativ sau ale cadrului social. Citeva elemente care trebuie luate in considerare la elaborarea planului de resurse umane: Sectiunea despre resurse umane a planului de afaceri va include urmatoarele informatii, in masura in care acestea se aplica afacerii respective: o Descrierea planurilor si a politicii referitoare la stilul managerial si la participare! angajatilor. o Descrierea planurilor si a politicii care sa asigure ca relatia management angajat se bazeaza pe respect reciproc. o Descrierea planurilor si a politicii care sa dea angajatilor sansa sa progreseze la nivelul intregului lor potential. o Descrierea planurilor si a politicii care sa asigure lipsa oricaror discriminari. o Descrierea planurilor si a politicii care sa asigure pe handicapati ca au acces la toate facilitatile si respect pentru ceea ce pot face. o Descrierea sistemelor de motivare. o Descrierea planurilor de compensare si de beneficii. Obiective si activitati pentru perioada planului Folositi procesul prezentat in sectiunea "Scopuri strategice" pentru a descrie obiec tivele specifice de resurse umane si pentru a apropia afacerea de obiectivele sale strate gice. Ce activitati sunt necesare

- 22 -

pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare' Citi oameni sunt necesari? Care vor fi posturile? Cit vor fi platiti acesti oameni? Ce tipur si cantitati de materiale vor fi necesare? Estimati costul resurselor necesare si concentrati le intr-un buget de resurse umane. Includeti organigrama organizatiei. Ce computere sau alte investitii in echipament vor fi necesare? Echipamentul aditiona este evaluat pentru intreaga afacere. Necesitatile de investitii in echipament pentru planu de resurse umane se vor lua in considerare la un loc cu cele inscrise in planul de relatii planul operational, planul de marketing si planul financiar. Urmeaza fazele pentru elabo rarea necesarului de investitii in echipament pentru asigurarea efortului de resurse umane: o Identificarea oportunitatilor: Elaborati o lista a tuturor capitolelor din planul de resurse umane in care investitiile in echipament ar duce la cresterea vinzarilor, la operatiuni mai bune, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere o Identificarea alternativelor/estimarea rezultatelor: Se identifica toate alternativele si se estimeaza toate rezultatele pentru fiecare investitie propusa. o Evaluarea variantelor: Fiecare varianta este evaluata din punctul de vedere al impactului asupra procesului de resurse umane. Alegerea este de obicei axata pe o combinatie intre factori financiari si nefinanciari. o Elaborarea recomandarilor pentru buget: Se selecteaza cele mai bune optiuni si se elaboreaza o propunere de buget. Aceasta va fi evaluata impreuna cu cele ale altor departamente, pentru elaborarea bugetului consolidat al intregii afaceri. Analiza, planificarea si controlul Descriu modul in care sistemul de planificare si control evalueaza progresul in atingerea obiectivelor, analizeaza eficienta procesului de management al resurselor umane si rfera informatii pentru a planifica schimbari in viitor. Planul financiar Rapoartele financiare si contabile Contabilitatea este profesiunea care analizeaza necesarul de informatii pentru o companie si stabileste acea clasificare a conturilor care va oferi informatiile necesare conducerii companiei, autoritatilor publice si guvernamentale. Contabilitate nu inseamna actualizarea unor registre. Mentinerea evidentei reprezinta obligatia de a face inregistrari ir registrele de conturi si de a elabora rapoarte ale tranzactiilor afacerii respective Contabilitatea hotaraste ce conturi sa fie folosite, cum sa se faca inregistrarile si cum sa se elaboreze rapoartele. In economiile mature de piata din Occident, contabilitatea este de mult recunoscuta c; o profesie independenta. Contabilul stabileste conturile si formatul rapoartelor astfel inci sa satisfaca necesitatile de informatii ale tuturor partilor interesate. Contabilul se asiguri ca sistemul se aliniaza la toate cerintele legilor si regulamentelor, ofera informatii pentn procesele decizionale ale echipei de conducere si ofera informatiile corespunzatoan investitorilor si publicului. Pe masura ce economia de piata libera se va dezvolta in Rominia, reglementarii* guvernamentale privind sistemele contabile se vor relaxa. Dezvoltarea profesiunii de con tabil in aceasta parte a lumii va oferi atunci sisteme financiare care sa ii ajute pe manageri investitori si publicul. Rapoartele financiare sunt caile folosite pentru a transfera informatii despre perfor mantele financiare ale unei afaceri atit catre un auditoriu intern, cit si pentru cel extern Managerii primesc cel putin lunar bilantul contabil, contul de profit si pierderi, alaturi d< alte informatii ajutatoare. Multe informatii necesare luarii de decizii le sunt furnizate zii nic sau chiar din ora in ora. Informatiile pentru uz extern se limiteaza, de obicei, la for matele standardizate pentru bilantul contabil si pentru situatia