Perioada de desfasurare :

Suport curs Comunicarea in situatii de criz

Teme

I. Criza definiii i tipologii

Etimologie: gr krisis care nseamn decizie sau discriminare

Aristotel: evaluare = krisis, conducere, leadership = kratein

Medicina(Hippocrate): exacerbarea unei maladii sau afectiuni

Religie: interpretarea semnelor divine din manifestarile unor animale care urmau sa fie sacrificate.

Simon Booth:

1. Perspectiva psihologic (investigaii patologice)

2. Perspectiva economico-politic (preocupat de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor i de definirea unor strategii de gestionare a acestora)

3. Perspectiva sociologic dominat de cercetrile privind reaciile colective n cazul unor catastrofe naturale.

1. Economie: criza = ntreruperea ritmului de cretere economic, fie n raport cu creterea anterioar, fie n raport cu creterea estimat.

2. Politologie: crize de sistem, crize guvernamentale, crize de confruntare internaional.

3. Sociologie: criza = o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a tensiunilor, dificultilor, fapt care face imposibil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare. In relaii publice, 3 abordri: 1. Dup factorul declansator (cel mai adesea este unul extern) si 2. Dup funcionarea organizaiei sau 3. Dup sistemul de valori al angajailor organizaiei;

1. Dup factorul declanator: un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative afectand organizaia n ansamblul ei sau angajaii, produsele, serviciile, situatia ei financiar.

Criza = ruptura produs de evenimente neateptate, ca o situaie nedorit, dar care poate distruge o companie.

2. Perturbarea funcionrii organizaiei.

Criza = moment de cotitur n evoluia unei organizaii; organizaia fie continu s se dezvolte pe direcia sa, fie intr n declin i i pierde potenialul i performanele.

Egelhoff i Sen = criza este rezultatul ntalnirii ameninrilor din mediu cu punctele slabe ale organizatiei; ea apare atunci cand amenintarile din mediu interactioneaza cu punctele slabe din cadrul organizatiei.

3. Sistemul de reprezentari sociale: criza apare atunci cand intregul sistem este afectat si valorile sunt astfel puse in discutie incat indivizii sunt obligati sa realizeze caracterul eronat al acestora si sa dezvolte mecanisme de aparare impotriva acestor valori.

O. Lerbinger: criza = evenimentul care aduce sau are potentialul de a aduce unei organizatii o imagine proasta si care, prin aceasta, ii pune in pericol profitabilitatea, dezvoltarea, chiar posibilitatea de supravietuire.

A. Mucchielli: criza conduce la slabirea puterii managementului, la stari emotionale precum demotivarea, demoralizarea, reactii de disociere. Apar fenomene psihologice din zona patologiei crizei.

Exista si abordari pozitive ale crizei (vazuta ca o oportunitate).

Gerald Meyers: 7 oportunitati oferite de criza

1. Criza naste eroi

2. Criza accelereaza schimbarea

3. Criza scoate la lumina dificultatile latente

4. Criza schimba oamenii

5. Criza conduce la noi strategii

6. Criza permite crearea sistemelor de aparare/prevenire

7. Criza sporeste competitivitatea firmei

EFFECTIVE ORGANIZATIONAL LEARNING

http://www.odwalla.com/index.jspExemple: Odwalla SUA , octombrie 1996. Suc de mere natural nepasteurizat E Coli. Copil decedat in 10 zile de la provocarea crizei, 60 de persoane bolnave in SUA si Canada, 20 de plangeri. Vanzarile scad cu 90%.

Desi nu era dovedita legatura dinre cazuri si bautura sa, a retras toate sucurile de pe piata, cu forte interne bine trainuite, operatiunea i-a costat peste 6 milioane USD.

Site online pentru a explica ce se intampla in 24 de ore si 20 000 accesari in 48 h. Adresa inserata in toate reclamele de la tv.

A fost data in judecata de mai multi parinti ai caror copii se imbolnavisera.http://edition.cnn.com/HEALTH/9611/01/e.coli.poisoning/In urmatoarele zile, compania a prezentat procesul flash pasteurization.

Devine pana in decembrie campion al sucurilor pasteurizate externalizand problema.Tatal fetitei care a decedat a declarant, in final, ca Odwalla a facut tot ce putea. A fost amendata de Administratia pentru Alimentatie si Medicamente (FDA) cu 1,5 mil USD (cea mai mare amenda data pana la acel moment).

Accident industrial deosebit de grav. Bhopal United Carbide decembrie 1984http://www.dailymotion.com/video/xdoxjj_injustice-a-bhopal-victimes-contre_newshttp://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/asia/india/5978266/Bhopal-gas-disasters-legacy-lives-on-25-years-later.htmlhttp://www.bhopal.com/chronologyII. Ciclurile unei crize Caracteristicile crizei(J.D. Darsa):

Incertitudinea

Gravitatea

Neprevazutul

Transversalitatea

Complexitatea

Faza 1 Pre-criza

Faza 2 Declansarea (pana la activarea celulei de criza)

Faza 3 Derularea crizei (paroxismul, situatie degradata maxim)

Faza 4 Stabilizarea situatiei

Faza 5 Iesirea din criza si revenirea la normal

Faza 6 Revenirea asupra situatiei, analiza si capitalizare experienta (post-criza)

Criza in 4 timpi (B. Robert & D. Verpeaux)1. Faza preliminara

2. Faza acuta3. Faza cronica

4. Faza de cicatrizare

Tipologii ale crizelorPauchant & Mitroff

(La communication de crise, T. Libaert, ed Dunod, 2010)a) Factori externi tehnico-economici

b) Factori interni tehnico-economici

c) Factori externi socio-umani

d) Factori interni socio-umani

Tehnice/Economice

Defecte ale produselor/ serviciilor

Accidente legate de instalatii

Intreruperi ale sistemelor IT

Informatii eronate, ascunse

Faliment

InternePoluare majora a mediului/Accidente

Defectari ale sistemelor la scara mare

Catastrofe naturale

Crize guvernamentale

Crize internationale

Externe

Esec al adaptarii/schimbariiEsec organizational

Comunicare deficitara

SabotajAlterare a produselor in uzinaZvonuri, defaimariActivitati ilegale

Hartuire sexuala

Boli profesionale/ accidente de munca

Proiectie simbolicaSabotaj

Terorism

Retineri ale managerilor

Alterare a produselor in afara uzinei

Contrafaceri

Zvonuri, defaimari

Greve

Boicot

Umane / Sociale / Organizationale

O. Lerbinger

Crize ale universului fizic: natura i tehnologia

Crize datorate mediului uman: confruntri i aciuni ruvoitoareCrize ale managementului defectuos: valori deformate, nelciune, gestiune frauduloasTimothy Coombs

Accidentele

Greelile

Transgresiunile

Terorismul

A Mucchielli

Criza de adaptare (transformri ale mediului)Criza de organizare (management inadecvat)Criza de coeren (atac valorile fundamentale ale organizaiei)Criza de motivaie (o sum a celorlalte forme de criz)APLICATIECazul Buffalo Grill

Buffallo Grill este un lant de restaurante specializat in preparate de carne de vita, fondat in 1981 de Christian Picart, preluand un concept familiar in SUA al restaurantelor in stilul Vestului Salbatic. Restaurantele sunt amplasate la intrarea in orase sau pe principalele sosele/autostrazi din Franta. La izbucnirea crizei, lantul avea 258 de restaurante si vanzari anuale de 300 de milioane de EUR si circa 6000 de angajati.

Cronologie

1984 Se deschide prima franciza la Annecy

1994 Se infiinteaza subsidiara de procesare si distributie a carnii de vita Districoupe

1999 Buffalo Grill este listata la Bursa din Paris

2002 18 decembrie - Proprietarul Christian Picart si alti 3 membri ai CD (printre care si directorrul Districoupe) sunt retinuti in vederea anchetarii in urma unor depozitii ale unor fosti angajati care sustin ca au probe privind utilizarea de carne de vita din Marea Britanie in restaurantele Buffalo Grill, in timpul embargoului impus in Franta, incepand din 1996; acuzatiile sunt aduse in cadrul unui proces intentat de familiile a doua persoane decedate din cauza maladiei Creutzfeldt Jakob. Victimele erau clienti constanti ai lantului si ai altor lanturi de fast-food.

2002 18 decembrie Comisia de Operatiuni a Bursei suspenda cotarea companiei de teama panicii. Valoare actiunilor scazuse cu aproape 90%.

2002 20 decembrie Primele declaratii ale avocatului lui Christian Picart, dupa ce suspectul este eliberat pe cautiune si se decide arestul lui la domiciliu, in Elvetia, fara a putea contacta colegii si angajatii. Acesta declara presei ca, de fapt, grupul lui nu a importat niciodata carne de vita din Marea Britanie, ci numai din America de Sud.

2002 Francois Picart, presedintele Buffalo Grill si fratele fondatorului, anunta ca angajatii nu vor intra in somaj tehnic

2002 26 decembrie - Atentia presei se recentreaza pe unul dintre fostii angajati care faceau dezvaluiri, dupa ce acesta furnizeaza noi dovezi justitiei si informeaza presa in legatura cu acest fapt prezinta o eticheta desprinsa de pe unul dintre pachetele de carne

2002 27 decembrie Implicarea agentiei Image Force in campania de comunicare de criza; se stabileste componenta celulei de criza, strategia editoriala pentru site-ul dedicat2002 27 decembrie Protest al salariatilor fata de derularea anchetei in cazul Buffalo Grill

2002 28 decembrie Site-ul devine functional

2002 8 ianuarie Prin intermediul site-ului sunt demontate noi acuzatii care ar fi urmat sa apara in publicatia Le Canard Enchaine

2003 9 ianuarie Prima conferinta de presa organizata de Francois Picart in legatura cu scandalul

2003 14 ianuarie Fostii angajati acuzatori ies cu noi declaratii pe TF1 si France 2 in legatura cu acest subiect

2003 16 ianuarie Buffalo Grill ii da in judecata pe cei doi acuzatori

2003 aprilie Trei restaurante din lant sunt incendiate de raufacatori; dupa toate aparentele, aceste persoane care considerau Buffalo Grill vinovat in scandalul cu importurile de carne de vaca din Marea Britanie2003 Mai - Acuzatiile aduse celor patru sunt retrase din lipsa de probe; Curtea de Casatie decide ca nu exista dovezi pentru legatura dintre consumul de produse la Buffalo Grill si cele doua decese

2005 Picart vinde 75 % din participatiunea sa la Buffalo Grill unor fonduri de investitii

Povestea scandalului Buffalo Grill

In 18 decembrie 2002, presa a dezvaluit faptul ca lantul era banuit de utilizarea de carne de vita din Marea Britanie, in ciuda embargoului impus de autoritatile franceze, pe fondul scandalului vacii nebune. O judecatoare de instructiune care ancheta decesele a doua persoane, victime ale maladiei Creutzfeldt-Jakob, a dispus anchetarea a patru dintre directorii lantului, printre care si fondatorul Christian Piquart. PDG-ului i se interzice sa tina legatura cu membrii Comitetului Director, singurele afirmatii si luari de pozitie sunt facute prin intemediul avocatului. La originea acuzatiei declaratiile unor angajati ai firmei care facea distributia de carne de vita pentru restaurante, Districoupe.

Compania a fost luata prin surprindere, nu avea exercitiu in comunicare, chiar isi facea un titlu de glorie din faptul ca nu apelase la publicitate pentru a ajunge la nivelul de dezvoltare de la acel moment peste 200 de restaurante, din care un sfert francize.

La originea arestarilor se afla declaratiile a trei fosti angajati care sustin ca firma a importat carne de vita din Marea Britanie, in ciuda embargolui. Pentru 48 de ore, compania nu are nicio reactie, niciun punct de vedere. Dupa cateva zile, contacteaza agentia Image Force, in primul rand pentru a pune la punct un plan de comunicare interna. Insa era de sarbatori, lucrurile se precipitau, tot ce au apucat sa faca intr-o prima etapa site de criza. Acest site se va dovedi foarte util: 5000 pagini vazute intre 29 - 31 dec 2002. De la 1 - 13 ianuarie, >25000 pagini vizionate.

Site-ul a fost deosebit de important inainte de aparitia, in data de 8 ianuarie 2003, in publicatia Canard Enchan a unui email al unui angajat care lasa sa se inteleaga ca ar fi cerut sa se foloseasca si carne de vita din Marea Britanie in timpul embargoului. In realitate, textul era scos din context, iar efectul emailului ar fi fost catastrofal. Informati din ajun de aparitia articolului, cei de la Buffalo-Grill au identificat autorul emailului, au aflat despre ce era vorba in textul original, au pregatit un raspuns si pe data de 7 ianuarie la 22h30, au afisat pe site raspunsul inainte de aparitia articolului incriminator.

Franois Picart, director executiv al Buffalo-Grill si frate al fondatorului, a raspuns la 300 emailuri si, potrivit Image Force, 3700 mesaje de sustinere trimise pana la 13 ianuarie. El a convocat un comitet extraordinar de intreprindere la cateva zile dupa izbucnirea scandalului, mai ales pentru informarea directorilor regionali si a celor de la restaurantele in franciza.

Impreuna cu agentia de comunicare, directorul execuiv si managerii din celula de criza au conceput o campanie de comunicare (au platit spatii pentru advertoriale in presa si au cumparat cateva sute de panouri stradale) in cadrul careia au urmarit: sa explice ca in proces nu s-a respectat secretul instructiunii si nici dreptul la prezumtia de nevinovatie. Tema campaniei: proba te intareste.

Rezultate si concluziiAu fost acordate in 2 saptamani peste 60 de interviuri de catre Francois Picart, au fost publicate peste 900 de articole si reportaje tv. In primele doua saptamani a scazut rata de frecventare a restaurantelor cu 40%.

La doi ani de la scandal, cifra de afaceri a grupului era in crestere cu 13 %, Christian Picart isi vanduse participatiunea pe aproape 200 milioane de euro. Marca este in continuare liderul pietei de profil, cu peste 300 de restaurante si afaceri in crestere in 5 tari.

Jean-Franois Variot, patron Image Force, membru al celulei de criza:Calculat ca valoare publicitare,zgomotul mediatic a costat compania intre 1 - 2 milioane de euro/ zi timp de 3 saptamani.

Lovitura demaestru in aceasta campanie compania a reusit sa convinga ca este victima in acest scandal. In mai putin de 48 ore de la implicarea in afacere, Image Force a construit impreuna cu celula de criza site-ul internet temporar si campania de afisaj. Obiectivul: stoparea scaderii frecventarii restaurantelor, inainte de sarbatori si in perioada de dupa Anul nou. Au fost concepute puncte info in toate restaurantele, iar clientii puteau adresa angajatului de la acest punct orice intrebare. Intrebarile presei erau trimise la centru si analizate impreuna cu agentia Talents et Companies. Angajatii au iesit in strada si au protestat fata de modul in care a fost tratata compania in acest scandal. Imediat dupa ce s-a anuntat eliberarea a doi dintre cei patru manageri retinuti, pe 9 ianuarie, au organizat o conferinta de presa. Practic, informatiile postate pe site au fost prelucrate si reeditate asa incat sa fie de interes pentru presa, iar Francois Picart a raspuns la intrebarile jurnalistilor. Au participat peste 30 de jurnalisti. In aprilie 2003, trei restaurante sunt incendiate de niste opozanti ai lantului. Potrivit unui sondaj Ifop de la jumatatea lui 2003, francezii priveau cu simpatie lantul, perceput ca o victima a isteriei generale pe tema carnii de vita infestate. "Am avut de castigat tot atat de mult cat am avut de pierdut din acest scandal", declara Faten Benahmed, directoareamarcom a grupului. Iar schimbarea totala a perceptiei publice s-a produs dupa noaptea de 12 aprilie 2003 cand au avut loc incendiile. Vezi si http://www.independent.co.uk/news/world/europe/arson-attacks-on-fastfood-outlets-baffle-paris-police-594529.htmlhttp://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/2590827.stmCurtea de Casatie a decis sa inceteze urmarirea in justitie a lui Christian Picart, in toamna lui 2003, decizie care va disculpa complet conducerea grupului.

In afara de scaderea ratei de frecventare, scandalul i-a mai costat pe cei de la Buffalo Grill o pierdere de 3,5 milioane de euro la sfarsitul anului pe fondul scaderii cererii, 600.000 de euro consultanta in comunicare si avocatii pentru doar 3 saptamani. Pe de alta parte, compania a beneficiat de sustinerea furnizorilor sai, care au creditat-o si ai caror angajati au protestat alaturi de cei ai lantului. In 2003, in loc sa deschida 30 de restaurante noi, au deschis doar 18.

Ce a mai salvat compania? Spiritul de echipa. In absenta unui "comandant suprem", care nu putea sa ia legatura cu echipa sa, cei 40 de directori regionali s-au mobilizat exemplar. Una dintre explicatii promovarea oamenilor din intern. Multi dintre cei care erau directori ajunsesera in acele pozitii din cea de simplu angajat. O alta explicatie, in perioada de redresare: nu s-au facut schimbari. De exemplu, ar fi putut renunta la carnea de vita pentru cea de pui. Intreprinderea a preferat sa isi continue drumul asa cum o facuse inainte de criza. Eroarea pe care si-au asumat-o si singurul palier unde au facut modificari: comunicarea. "Nu eram niste buni comunicatori", a declarat unul dintre directorii executivi. Drept urmare: imediat dupa debutul linsajului mediatico-judiciair, compania a inceput sa isi faca o campanie in presa scrisa si pe panourile stradale, sa distribuie flyere clientilor si sa difuzeze reclame (inclusiv testimoniale ale directorului de calitate la postul de radio intern).Campania a debutat cu pagini in presa regionala si nationala, a continuat cu cea de afisaj stradal. Dar proiectul a fost supus aprobarii tuturor managerilor, inclusiv francizelor. Multi ar fi preferat la acel moment ca mai degraba sa fie atacata presa, decat sa i se dea bani pe publicitate.

Bernard Boutboul, presedintele Gira-Sic, cabinet de studii in domeniul restaurantelor tematice: "Jos palaria! La ceea ce au patit ei, altii nu s-ar mai fi ridicat de jos. La o scadere a frecventarii de 40 %, in restauratie, nu mai rezisti. Christian Picart a fost foarte bun pentru ca nici in cele mai rele momente nu a renuntat sa caute solutii. Nu a modificat nici macar cu un milimetru conceptul. Alte doua explicatii pentru revenirea Buffalo Grill. A existat o legatura emotionala subestimata a francezilor cu aceasta marca. De aceea si-a permis sa nu avanseze un bilant (in conditiile in care era o companie listata la bursa din Paris). Usor, usor, consumatorii s-au intors in restaurante. In al doilea rand, criza a aratat ca echipa era foarte unita. Cred ca personalul a iesit si mai intarit din aceasta criza. Dar Christian Picart, care inainte de criza a acceptat nenumarate aparitii tv, a jurat ca a terminat-o cu presa! "Acum, comunicarea cu reteaua este mai puternica, mesajele importante se transmit prin radio, in timpul dejunului, inainte de inceperea lucrului. Tot ce se concepe pe comunicare interna, inclusiv pentru intranet, se retransmite catre toate restaurantele si catre directorii regionali.

III. Incident grav vs Situaie de urgen vs Criz (vezi ppt. Curs 4)Aplicatie: Analizarea a dou situaii reale - accident de munc la Arcelor Mittal n 2008 i cazul Danone 2007 prin aplicarea grilei de la pct I.4, respectiv prin aplicarea schemei T. C. Pauchant & I.I Mitroff (incident, accident, conflict, criz);

Suporturi i instrumente: articole din pres scris i online despre aceste situaii; evoluia fiecrui caz; site-uri ale celor dou organizatii. IV. Managementul crizei (vezi ppt. Curs 5)Aplicatie: Analiz n oglind cazul Raluca Stroescu / Ernst & Young i Ramona Ciciu / Ipsos Interactive Services

Suporturi i instrumente: articole din presa scris i din presa online n legtur cu cele dou cazuri. IV. Planul de management al crizei (vezi ppt Curs 6)Aplicatie

Timp de lucru: 30 minute

1. Stabiliti componenta unei celule de criza pentru firma in care lucrati sau pentru o companie imaginara/reala (pornind eventual de la un caz concret de criza).

2. Indicati audientele carora trebuie sa se adreseze PMC pentru situatia de la pct 1.

3. Imaginati o situatie de simulare a unei crize de catre celula de la pct 1.

a. Care ar putea fi riscul de simulat?

b. Ce mijloace de comunicare se pot lua in calcul pentru audientele de la pct. 2?

c. Ce tipuri de comunicare se vor aborda in cadrul simularii pentru fiecare dintre audientele de la pct 2?

d. Cum evaluati simularea?

V. Comunicarea de criza, componenta a PMC (vezi ppt Curs 7)Studiu de caz:

Rosia Montana studiu de caz din perspectiva Gabriel ResourcesDe analizat: Prezentarea situatiei (asa cum a fost ea reflectata in presa din Romania)- Strategia de comunicare a companiei; identificarea momentelor cheie din planul de comunicare - Etapele crizei

- Tipologia crizei - Efecte (ceea ce se identifica la aceasta ora; cum a afectat imaginea companiei la nivel national si international, daca a afectat sau nu reputatia tarii etc.)VI. Comunicarea de criza in politica Invitat Silviu Sergiu, Evenimentul zileiVII. Imagine, reputaie, brand (vezi ppt curs 8)Studiu de caz: Dacia Duster i testul elanului realizat de Autokampioen (2010) vs. Dacia Logan i testele ADAC (2005)

Suporturi i instrumente: Articole i reportaje tv din Romnia n legtur cu cele dou subiecte; comentarii ale cititorilor din mediul online n cele dou cazuri; poziii oficiale ale Dacia i Renault n cele dou cazuri.

VIII. Prezentare proiecte pentru studiul de caz din cursul V

Analiza proiectelor prezentate;

Minimum 3 proiecte / ora;

E. Evaluare

1. Evaluarea participrii i a noiunilor asimilate de studeni se va realiza astfel:

continuu

participarea la cursuri 3 puncte +1 punct din oficiu punctual pe baz de proiect- 6 puncte examen scris 10 puncte; durata 1 ora, 8-10 intrebari (chestionar cu intrebari inchise, o singura varianta de raspuns)Evaluarea continua si punctuala reprezinta 50% din nota finala, iar examenul 50%. 2. Evaluarea suportului de curs si a prezentarii chestionar de satisfactie studenti. F. Bibliografie

1. Comunicarea de criza. Tehnici si strategii - Cristina Coman (Polirom, 2009)2. Comunicarea de criza - Thierry Libaert (Ed Beck, 2008)3. Chaotics. Management simarketing in era turbulentelor- John A Caslione, Ph. Kotler (Ed Publica, 2009)4. Chosing the Wright Words: The Development of Guidelines for the Selection of the Apropiate Crisis-Response Strategies, in Management Communication Quartely,no 4 - Timothy Coombs, (1995)5. Triburi - Seth Godin, (Ed Publica, 2010)_1359745416.xls