1

Studiu de caz 3:

Levi’s aplică aspiraţiile sale etice la nivel internaţional1

În anul 1993, Levi’s (Levi Strauss & Company) a decis să pună capăt majorităţii relaţiilor sale de

afaceri cu antreprenori din China, justificându-şi decizia prin ceea ce a numit „o încălcare

continuă a drepturilor omului de către China”. La momentul acela, existau analişti care

considerau că nici Levi’s şi nici China nu erau foarte afectate de această decizie – Levi’s

deoarece nu avea decât contracte mici cu firme de cusut şi de spălat din China, iar China

deoarece valoarea comerţului cu Levi’s se ridica la doar aproximativ 450 milioane dolari anual

dintr-un total al achiziţiilor SUA de 13,5 miliarde dolari. Cu toate acestea, retragerea Levi’s din

China a fost considerată ca având implicaţii serioase pentru capacitatea viitoare a companiei de

a face afaceri acolo. Pe de o parte, concurenţii săi ar fi deţinut o poziţie favorabilă pe piaţa

îmbrăcămintei din China. Pe de altă parte, ar fi de aşteptat ca guvernul chinez să adopte o

politică permanentă în defavoarea Levi’s, făcând astfel dificilă pentru companie atât

deschiderea de facilităţi de producţie în acea ţară, cât şi câştigarea unor potenţiale avantaje din

modificarea politicii rigide a Chinei cu privire la taxele aplicate articolelor de îmbrăcăminte

importate în ţară.

Prezentarea generală a Levi’s

Istoria Levi Strauss & Company reprezintă aproape un arhetip al visului american, ţinând cont

inclusiv de actualizările aferente secolului 21. Compania a fost fondată în 1850 de către un

imigrant european care a găsit reţeta succesului prin luarea în considerare a părerilor clientului.

Levi Strauss a croit primii jeanşi din pânză de cort, ca răspuns la plângerile muncitorilor din

minele de aur din California conform cărora pantalonii lor obişnuiţi pur şi simplu nu puteau

rezista mişcărilor implicate de spălatul nisipului aurifer şi al priponirii bolovanilor în mină. În

plus, Strauss a acceptat idei noi de îmbunătăţire a produsului şi de la furnizori; de exemplu,

capsele de cupru din punctele-cheie au fost sugerate de către un croitor situat în avalul reţelei

Levi’s. În prezent, compania este una privată, fiind preluată prin achiziţie în anii 1980 de către

actualul său preşedinte şi CEO, Robert Haas, stră-strănepotul fondatorului.

Levi’s s-a bucurat de un flux record de vânzări şi câştiguri între 1989-1993. În plus, în anul 1993,

profitul a crescut cu 36%, ajungând la 492 milioane dolari din vânzări de 5,9 miliarde dolari, iar

încasările sale pentru 1993 i-au adus firmei Levi’s poziţia 90 în topul Fortune 500. Cu toate

acestea, în anul următor, compania a căzut pe poziţia 193. Veniturile sale din 1994 au crescut

cu doar 3,1% peste nivelul din 1993, ajungând la valoarea de 6 miliarde dolari, iar profiturile

sale au scăzut cu 34,8%, ajungând la 321 milioane dolari. Marja de profit a Levi’s de doar 5,3% a

1 Acest studiu de caz a fost tradus şi adaptat după “LEVI’S TAKES ITS ETHICAL ASPIRATIONS INTERNATIONAL”,

http://www.bus.ucf.edu/lmigenes/internmgmt/LEVI%20case%20study.doc. Studiul de caz se doreşte a fi folosit în scop strict educativ şi nu ilustrează o gestionare eficientă sau ineficientă a unei situaţii de management internaţional.

2

situat compania pe poziţia a 222-a în topul Fortune 500. În cadrul industriei de îmbrăcăminte,

vânzările Levi’s s-au plasat pe primul loc între cei şapte concurenţi; veniturile sale în valoare de

6.074 milioane dolari s-au poziţionat favorabil comparativ cu media industriei de 2.163 milioane

dolari. Cu toate acestea, creşterea vânzărilor Levi’s de doar 3% din 1993 a fost cu mult sub

media industriei de 12%, iar profiturile Levi’s au fost cu mult sub media industriei.

Analiştii au explicat scăderea înregistrată de Levi’s în 1994 prin problemele pe care le-a avut

compania în ceea ce priveşte dezvoltarea de noi produse şi distribuţia. De exemplu, compania

estimează că a pierdut vânzări în valoare de cel puţin 200 milioane dolari din cauza întârzierii

sale în a scoate pe piaţă jeanşi care să nu se şifoneze (segmentul de afaceri cu cea mai rapidă

creştere în domeniul pantalonilor bărbăteşti). De asemenea, existau situaţii în care Levi’s avea

nevoie de o perioadă de timp de două-trei ori mai mare pentru aprovizionarea cu pantaloni a

celor mai importanţi comercianţi cu amănuntul, comparativ cu 10 zile, cât le era necesar

concurenţilor săi.

Reputaţia Levi’s

În ciuda problemelor anterior evidenţiate, Levi’s a rămas o companie puternică, cu o reputaţie

pentru haine de înaltă calitate şi un nume de marcă impresionant. În plus, compania are şi alte

active de valoare, care îi aduc recunoaşterea în cadrul industriei din care face parte. În sondajul

anual realizat de către revista Fortune pentru a identifica cele mai „admirate” companii, Levi’s a

câştigat, în mod repetat, locul fruntaş în cadrul primelor zece companii producătoare de

articole de îmbrăcăminte. Companiile respective sunt evaluate pe baza unor criterii cum ar fi:

calitatea managementului, calitatea produsului, inovarea, valoarea investiţiei pe termen lung,

soliditatea financiară, practicile de resurse umane, precum şi responsabilitatea faţă de

comunitate şi mediu.

O mare parte din reputaţia Levi’s se bazează pe cultura sa organizaţională, pe misiunea şi

viziunea companiei. Aşa după cum a menţionat şi preşedintele şi CEO-ul său, Robert Haas, acest

lucru implică „succes comercial câştigat în mod responsabil”. În alte lucrări, se precizează că

Levi’s nu ar trebui să fie doar o companie profitabilă, ci şi una etică; nu ar trebui să obţină doar

profit, ci şi să contribuie la „o lume mai bună”. Pentru a ghida acest dublu efort, directorii

companiei au întocmit o aşa-numită „Declaraţie aspiraţională”, care precizează tipul de firmă

vizat de Levi Strauss and Company şi tipul de leadership necesar pentru a face aceste aspiraţii

să devină realitate. Astfel, aceste principii nu trebuie să rămână doar simple cuvinte pe hârtie,

ci managementul şi angajaţii trebuie să includă împreună misiunea şi declaraţia de principii a

firmei în deciziile şi acţiunile lor zilnice. Punerea în practică a acestor principii variază de la

comunicare deschisă şi directă, angajamentul de a respecta diversitatea, recunoaşterea şi

sistemele conexe de recompensare, împuternicirea şi practicile etice de management, până la

aşteptările cu privire la un comportament etic al furnizorilor. În mediul actual de afaceri, cinicii

ar putea considera aceste principii drept o strategie de relaţii publice sau o apărare proactivă

împotriva litigiilor cu angajaţii, dar preşedintele Haas insistă asupra faptului că „Facem acest

3

lucru pentru că noi credem în interconexiunea dintre eliberarea talentelor angajaţilor noştri şi

succesul afacerii” – cu alte cuvinte, succesul comercial obţinut în mod responsabil.

Aplicarea valorilor etice ale Levi’s pe scena internaţională

Declaraţia de principii a Levi’s a fost aplicată în special contractelor internaţionale. În anii 1980,

managementul Levi’s a considerat că nu era suficient de transparent referitor la informarea cu

privire la condiţiile de lucru ale angajaţilor săi din anumite părţi ale Globului. Un incident mai

puţin mediatizat privind condiţiile de muncă oferite de contractorul său din Saipan (Insulele

Mariane de Nord, Oceanul Pacific) a determinat managementul Levi’s să reexamineze

monitorizarea acestuia şi a fost numit un comitet de directori executivi pentru a reanaliza

relaţiile companiei cu furnizorii săi. În 1992, după trei ani de muncă, au fost adoptate liniile

directoare pentru contractori ale comitetului de executivi, acoperind aspecte precum: condiţiile

de muncă ale angajaţilor, relaţiile la locul de muncă, impactul asupra mediului, precum şi

necesitatea unor inspecţii regulate pentru respectarea acestora – primul astfel de cod de

conduită etică în afaceri adoptat de către o companie multinaţională. Ţinând cont de acest cod,

compania şi-a întrerupt relaţiile de afaceri cu 30 dintre partenerii săi şi a cerut altor 120 de

parteneri din întreaga lume să-şi modifice practicile de afaceri. Astfel, acţiunile întreprinse de

Levi’s au ţinut prima pagină a ziarelor. Atunci când s-a constatat că unul dintre contractanţii

Levi’s din Malaezia folosea copii minori în procesul muncii, Levi’s şi partenerul său de afaceri au

găsit o soluţie care a permis copiilor să contribuie în continuare la sprijinirea financiară a

familiilor lor: contractantul plătea copiii să meargă la şcoală, Levi’s plătea pentru şcoală (taxe de

şcolarizare, manuale, uniforme etc.), iar contractantul avea obligaţia să reangajeze copiii când

împlineau vârsta legală de 14 ani. O a doua acţiune mult mediatizată a fost retragerea Levi’s din

China, ca răspuns la ceea ce a considerat ca fiind „inechităţile sistemice ale forţei de muncă”,

dat fiind faptul că, „în China, condiţiile de muncă din industria de îmbrăcăminte erau sumbre”.

De exemplu, un articol din acea perioadă, publicat în Business Horizons, raporta că în Shenzhen

programul de lucru necesita 12 ore pe zi plus orele suplimentare, cu doar 2 zile libere în fiecare

lună, iar salariile care se acordau aveau tariful orar sub cel minim legal de 12 cenţi pe oră. În

plus, condiţiile precare de siguranţă din fabricile de îmbrăcăminte din China au dus la zeci de

decese ale angajaţilor.

Succesul comercial câştigat de Levi’s în mod responsabil nu se aplică doar poziţiei etice deţinute

de companie în cadrul operaţiilor internaţionale, ci şi profitabilităţii acesteia. Divizia

internaţională a contribuit semnificativ la consolidarea profiturilor Levi’s la sfârşitul anilor 1980

şi începutul anilor 1990. În anul 1992, vânzările din afara SUA au reprezentat 38% din veniturile

companiei, dar 53% din profiturile acesteia. Pe de o parte, acest lucru reflectă conexiunea pe

care consumatorii o fac între Levi’s şi stilul de viaţă american; pe de altă parte, reflectă şi

strategia de preţ a Levi’s, care se bazează pe poziţia mărcii la nivel internaţional (Levi’s îşi vinde

produsele la un preţ mai mare în afara SUA decât în ţară). Pe plan internaţional, Levi’s este

considerat un produs premium, spre deosebire de poziţia pe care o deţine pe piaţa internă de

mărfuri. Prin urmare, marjele de profit obţinute la nivel internaţional sunt mai mari (de

4

exemplu, pentru jeanşii 501, 45% – în exterior vs. 30% – în SUA), iar vânzările sunt bine

dezvoltate.

Un alt element care a contribuit la succesul diviziei internaţionale a Levi’s este reprezentat de

practicile sale de management. Preşedintele Levi Strauss International, Lee C. Smith, afirma:

„Căutăm cele mai bune idei (printre operaţiunile noastre la nivel mondial) şi le comercializăm”.

Această evaluare comparativă internă este posibilă numai datorită faptului că unităţile locale

sunt încurajate să inoveze. Prin încurajarea managerilor străini să se adapteze la schimbările

înregistrate în preferinţele locale, Levi’s câştigă capacitate de reacţie, şi, în acelaşi timp, sediul

central a reuşit să integreze global cea mai potrivită formă de organizare (filiale în locul

acordurilor de licenţiere, pentru a asigura calitatea şi identitatea mărcii), precum şi sistemele de

informaţii (de exemplu, sistemul Levi Link, pentru a urmări vânzările şi procesul de fabricaţie).

Concluzie

Divizia internaţională a Levi’s nu a avut întotdeauna succes. În 1984, aceasta a înregistrat o

pierdere, dar în 1990, când vânzările Levi’s din SUA au crescut cu doar 6% faţă de anul

precedent, vânzările externe erau în plină dezvoltare: o creştere de până la 19% în Asia, 27% în

America Latină şi 47% în Europa. Aproape 40% din veniturile totale ale companiei şi 60% din

profiturile sale înainte de impozitare provin din străinătate.

La momentul respectiv, Levi’s intenţiona să-şi extindă activităţile la nivel global. Preşedintele

diviziei Corporate, Thomas Tusher, afirma: „Începem operaţiunile de afaceri în India. Sunt vizate

apoi Rusia, Africa de Sud, China şi Asia de Sud-Est. Şi există şi ţări în care abia am început:

Ungaria şi Polonia, Coreea şi Taiwan, Turcia. Republica Cehă este următoarea”. Prin urmare,

deşi Levi’s s-a retras din China în 1993, din motive etice, în prezent reconsideră această ţară,

printre altele, pentru extinderea sa la nivel global. Întrebările care se ridică sunt: Poate Levi’s

să-şi redeschidă etic operaţiunile din China? şi Va permite guvernul chinez companiei Levi’s să

se întoarcă pe teritoriul ţării?

Întrebări:

1. Levi’s a abordat o poziţie conform căreia o companie nu ar trebui să fie doar

profitabilă, ci şi să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din colectivităţile

în cadrul cărora îşi desfăşoară activităţile de afaceri. Sunteţi sau nu de acord cu

această filozofie? Justificaţi răspunsul.

2. Strategia Levi’s este o combinaţie între globalizare (vânzarea unui produs

standardizat pe mai multe pieţe) şi capacitate de reacţie la nivel naţional

(modificarea produselor sale în conformitate cu cerinţele şi preferinţele de pe

pieţele locale). Cum este compania Levi’s capabilă să aplice simultan aceste două

strategii?

5

3. De ce a hotărât Levi’s să plece din China? Această decizie este parte din filozofia

generală de responsabilitate socială a firmei sau compania a exagerat în această

privinţă?

4. Dacă ar trebui să îi sfătuiţi pe reprezentanţii companiei în vederea reintrării pe piaţa

chineză, care ar fi condiţiile pe care le-aţi configura ca şi premise generale?

5. Concluzionând, care este evaluarea dvs. cu privire la decizia Levi’s? Sunteţi sau nu de

acord cu aceasta? Explicaţi.