2 Delimitări conceptualeStilul de comunicare managerială poate fi definit ca modul icircn care comunicăun manager icircntr-un anumit context La fel ca şi conţinutul şi forma mesajului stilul decomunicare managerială trebuie să fie adecvat scopului şi obiectivelor comunicăriidestinatarului ei situaţiei şi contextului comunicării şi chiar şi canalului decomunicare folosit (Cacircndea şi Cacircndea 1996 p 260) Literatura şi practica despecialitate prezintă un număr mare de tipuri de comunicare grupate după anumitecriterii (Pacircinişoară I0 2003)Icircn cercetarea noastră am considerat gruparea stilurilor de comunicare icircn patrucategorii bdquoblamarerdquo de bdquoinformare-dirijarerdquo de bdquoconvingererdquo şi de bdquorezolvare deproblemerdquo (Cacircndea şi Cacircndea 1996 pp 260-264) Am ales această clasificaredeoarece considerăm că ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizatede manageri icircn practicăConform autorilor citaţi caracteristicile principale ale acestor stiluri decomunicare canstau icircnbull stilul de tip bdquoblamarerdquo care are drept scop de a critica de a acuza de agăsi greşeala de a găsi un vinovat Managerul adoptă o atitudine de judecător deevaluator Managerul este cel care vorbeşte şi nu acceptă răspunsuri sau puncte devedere din partea receptorului (subordonatului) Folosind acest stil managerul vaobţine efectul dorit adică subordonatul fie icircşi va schimba comportamentul pe momentfie acceptă sau recunoaşte acuzaţia adusăbull stilul de tip bdquoinformare-dirijarerdquo care are drept scop de a da explicaţiiinstrucţiuni decizii Managerul concepe dinainte mesajul iar subordonatul trebuie săexecute Mesajul este formulat clar concis şi este axat pe sarcina pe care subordonatultrebuie să o icircndeplineascăbull stilul de tip bdquoconvingererdquo care urmăreşte obţinerea unui acord acceptareaunui plan efectuarea unei acţiuni implementarea unei schimbări Managerul dominăcomunicarea prin faptul că el cunoaşte şituaţia şi soluţia Pentru a-l convinge pesubordonat managerul ascultă activ şi realizează feedback Dacă argumentele folositeprin mesajul transmis sunt raţionale managerul poate reuşi să-l convingă pesubordonatbull stilul de tip bdquorezolvare de problemărdquo care are drept scop rezolvareaproblemelor care apar Se apelează la principiile comunicării suportive şi niciunuldintre interlocutori nu domină comunicarea Comunicarea este descriptivă se bazeazăpe fapte iar fiecare interlocutor icircşi exprimă opiniile chiar dacă acestea sunt contrareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii125Icircntre comunicare şi productivitatea muncii se realizează o corelaţie ce poate fireprezentată schematic conform figurii 1Figura 1 Reprezentarea grafică a corelaţiei comunicare-productivitatea muncii3 Obiective ipotezeCreşterea productivităţii muncii este un fenomen complex care nu poate fiepuizat icircntr-un singur studiu Comunicarea interpersonală este icircn puţine situaţii sauchiar deloc privită ca un factor cu implicaţii directe icircn creşterea sau diminuareaproductivităţii muncii icircntr-o organizaţieLucrarea de faţă icircşi propune ca obiectivebull evidenţierea necesităţii elaborării de către top managerii organizaţiilor aunor strategii de comunicare managerială care să conducă la creşterea productivităţiimunciibull evidenţierea influenţei stilurilor de comunicare managerială asupracreşterii productivităţii munciibull evidenţierea necesităţii organizării unor programe de training icircndomeniul comunicării ca factor de creştere a productivităţii munciiConducerea secţieide producţieConducerea denivel mediu(tehnologi maiştri)

ExecutanţiDepartamente alefirmei cu caracterproductiv şifuncţionalProductivitateamunciiTimp de realizareCantitate producţieProcesultehnologicproiectatSarcini de lucruinstrucţiuni reglementăriorganizarea producţieireglementări calitativereglementări manoperăRaportări asupra producţieirealizate raportări ale manopereiprobleme ale resurselor umanenemulţumiri asupra desfăşurăriiprocesului de producţieRaportări asupra realizăriiproducţiei calităţiiconsumuriManagement amp marketing126Pornind de la aceste obiective s-au formulat următoarele ipotezebull I1- presupunem că o comunicare managerială eficace şi eficientă conducela creşterea productivităţii munciibull I2- presupunem că stilul de comunicare managerială de tip bdquorezolvare deproblemărdquo conduce la creşterea productivităţii munciibull I3- presupunem că stilul de comunicare managerială de tip bdquoinformaredirijarerdquoconduce la creşterea productivităţii munciibull I4- presupunem că stilul de comunicare managerială de tiprdquo convingererdquoconduce la creşterea productivităţii munciibull I5- presupunem că stilul de comunicare managerială care conduce lascăderea productivităţii muncii este de tip bdquoblamarerdquo4 Culegerea informaţiilorColectarea datelor primare a vizat patru aspectebull comunicarea interpersonală ca factor de creştere a productivităţii muncii icircnliteratura de specialitatebull comunicarea şi productivitatea muncii din experienţele anterioare aleechipei de cercetarebull comunicarea interpersonală ca factor de creştere a productivităţii muncii icircnpercepţia managerilor din organizaţii romacircneştibull percepţia angajaţilor asupra relaţiei comunicare-productivitatea muncii icircncadrul unor firme romacircneştiInstrumentele utilizate icircn culegerea datelor au fost diverse după cumurmeazăbull consultarea literaturii de specialitate şi experienţa anterioară a echipei decercetarebull colectarea de date pe baza a trei chestionare proiectate de autori şi aplicatede echipa de cercetarendash chestionar 1 - adresat managerilor care vizează investigarea percepţiei icircncare comunicarea managerială se regăseşte icircn cadrul strategiei organizaţiei şi măsuraicircn care aceasta influenţează creştereadescreşterea productivităţii munciindash chestionar 2 - adresat angajaţilor privind comunicarea interpersonală icircncadrul procesului de muncăndash chestionar 3 - adresat managerilor privind influenţa stilurilor de comunicareasupra productivităţii munciindash testarea stilului personal de comunicare orală şi influenţa acestuia asupraproductivităţii muncii

ndash organizarea unor interviuri semistructurate cu manageri şi angajaţiImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii127Din consultarea literaturii de specialitate prezentămExtras din Carta albă a IMM-urilorValoarea productivităţii muncii (cifra de afacerisalariat) microicircntreprinderile(0-9 salariaţi) valorifică cel mai eficient factorul muncă Comparativ cumedia pe ţară randamentul este de aproape două ori mai bun (186) iar faţă demarile icircntreprinderi este de 414 ori mai mare (figurile 23)Decalajele in domeniul productivitaţii muncii pecategorii de intreprinderi0501001502001 2 3 4numar lucratori (1-pacircna la 9 lucratori2- pacircnă la49 lucrători3-pacircnă la249 lucrători 4-peste 250lucratori)productivitateamunciiSeries1Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 2 Productivitatea muncii pe categorii de icircntreprinderiProductivitatea muncii este cea mai ridicată la microicircntreprinderiComparaţie intre primele 10 icircntreprinderi privindproductivitatea muncii0123451 2 3 4 5 6 7 8 9 10Series1Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 3 Productivitatea muncii icircn primele zece icircntreprinderiDecalajele icircn domeniul productivităţii munciipe categorii de icircntreprinderiNumăr lucrători (1 pacircnă la 9 lucrători 2 pacircnă la 49 lucrători 3pacircnă la 249 lucrători 4 peste 250 lucrători)productivitatea munciiComparaţie icircntre primele zece icircntreprinderi privindproductivitatea munciiManagement amp marketing128Valorile indicatorului productivitatea muncii pe judeţe se prezintă icircn figura 4şi indică diversitatea distibuţiei teritoriale a randamentului munciiNivelul productivităţii muncii pe categorii deregiuni02000004000006000008000001 2 3 4 5 6 7 8regiuni (1-N-E2-S-E3-S4-S-V 5-V 6-N-V7-Centru 8-Bucureşti)productivitateamunciiSeries1

Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 4 Productivitatea muncii pe regiuni geograficeSinteza activităţii este reflectată de productivitatea muncii care are valoareacea mai ridicată icircn regiunea Bucureşti (138 ori mai ridicată decacirct media pe ţară şi de177 ori faţă de regiunea N-E Icircn figura 4 se prezintă nivelul productivităţii muncii peregiuni de dezvoltareCa nivel al productivităţii muncii măsurat prin cifra de afaceri pe salariatordinea (descrescătoare) este comerţul cu ridicata vacircnzările de carburanţi industriabunurilor alimentare transporturile comerţul cu amănuntul Randamentul pefirmă este mai ridicat la marile icircntreprinderi dar productivitatea muncii (cifra deafacerisalariat) este mai ridicată la microicircntreprinderi Decalajul la microicircntreprinderireferitor la productivitate este de 186 ori faţă de medie şi 414 ori faţă demarile icircntreprinderi Productivitatea muncii măsurată prin cifra de afacerisalariateste mai ridicată icircn Ilfov (primul loc) Giurgiu (locul al doilea) Bucureşti (locul altreilea)S-au cules date dintr-un număr de 15 icircntreprinderi din zona de nord-est a ţăriideoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivităţii muncii şi deci trebuieidentificate căi de creştereEşantionul pentru culegerea datelor este un eşantion aleator stabilit icircn funcţiede natura firmelor din zona de nord-est numărul de manageri şi executanţi chestionaţitestaţi şi intervievaţi fiind icircn raport cu proporţia medie număr manageri-numărNivelul productivităţiipe categorii de regiuniRegiuni (1-N-E 2-S-E 3-S 4-S-V 5-V 6-N-V7-Centru 8-Bucureşti)Impactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii129executanţi (20 manageri şi 80 executanţi ) Profilul de activitate a firmelor estepreponderent textil 60 chimic 10 mecanic 20 electrotehnic 10Proiectarea chestionarelor a vizat aspectelebull obiectivele comunicării managerialebull misiunea şi strategia firmelor icircn domeniul comuniăriibull tehnicile şi stilurile de comunicare practicate la nivel de firmăbull abilităţile şi pregătirea managerială icircn domeniul comunicăriibull perturbaţiile icircn procesul de comunicarebull comunicarea şef-subordonat şi productivitatea munciibull comunicarea şi climatul de muncăbull comunicarea icircn procesul de muncă relaţia comunicare-evaluare performanţebull comunicarea orală şi ascultarea icircn comunicareInterviurileTimpul alocat unui interviu a fost cuprins icircntre 30 şi 45 de minute Icircn cea maimare parte convorbirile au fost libere cu icircntrebări deschise Totuşi ele au avut oorientare generală către obţinerea informaţiilor relevante pe probleme cercetateRăspunsurile obţinute au fost analizate după fiecare interviu astfel icircncacirct icircn caz denecesitate s-a organizat şi a doua convorbire cu aceeaşi persoană5 Credibilitatea rezultatelorA fost asigurată prin utilizarea unor surse diverse şi multiple pentru culegereainformaţiilor şi prin colaborarea cu personal avizat şi icircnvestit cu responsabilităţi dincadrul firmelor analizate Autorii studiului au notat icircn paralel o serie de informaţiidespre propriile sentimente gacircnduri şi păreri privind logica cercetării precum şicomentarii la interviurile efectuate la scurt timp după icircncheierea lor6 RezultateRezultatele cercetării cuprind două probleme principale1048707 Prezentarea informaţiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate icircnparagraful anterior şi care au fost structurate icircn funcţie de necesităţile cercetării lanivelul general al firmei la nivelul angajaţilor şi managerilor Principalele informaţiiculese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri urmărind posibilitatea

de interpretare a lor1048707 Interpretarea datelor şi informaţiilor culese in funcţie de cele cinci ipotezeformulate şi care definesc poziţia firmelor romacircneşi faţă de corelaţia comunicareproductivitateamuncii Interpretarea are drept scop de a diagnostica această corelaţieşi de a crea premisele icircmbunătăţirii raportului comunicare-productivitatea munciiManagement amp marketing130pentru sporirea aportului corelat asupra creşterii performanţelor economice financiareşi umane ale firmeiTabelul 1 Prezentarea informaţiilor culeseNrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culeseLa nivelul general al firmei1 Obiectivelecomunicăriimanageriale- toate răspunsurile nominalizează sarcini sau calităţi ale angajaţilorNimeni nu menţionează unul dintre cele patru obiective majore alecomunicării şi anume receptarea corectă a mesajului icircnţelegerea corectăacceptarea mesajului provocarea unei reacţii la interlocutor (o schimbarede comportament sau atitudine)2 Tehnici decomunicare- ca tehnici de comunicare menţionate sunt specificate feedbackul (25)ascultarea (40) tehnica icircntrebărilor (71)3 Stilurile decomunicarepracticate la nivelde firmă- stilurile de comunicare sunt cunoscute icircn mică măsură 46 manageri şi2 executanţi- cei chestionaţi sunt interesaţi icircn mare măsură 93 de stilurile decomunicare- este conştientizată importanţa stilurilor de comunicare asupraproductivităţii muncii (87) influenţează atacirct creşterea cacirct şi descreştereaacestui indicator- stilul de comunicare nu este reglementat icircn cadrul niciunei firme din celeanalizate (100)4 Perturbaţiile icircnprocesul decomunicare- 50 dintre respondenţi confirmă prezenta perturbaţiilor Acestea suntdiferite de la un subiect la altul ceea ce confirmă faptul că numărulperturbaţiilor este destul de mare Această constatare infirmă răspunsulrestului de 50 dintre respondenţi care susţin că la locul lor de muncă nuexistă perturbaţii icircn comunicare- la cerinţa de a numi două acţiuni ale managerilor pentru icircnlăturareaperturbaţiilor icircn comunicare deşi s-au făcut aceste concretizări nicioacţiune nominalizată nu poate fi acceptată ca răspuns corect Astfel s-aunominalizat pentru eliminarea perturbaţiilor afişe icircmpărţirea urgenţeloricircntre angajaţi etc Peste 80 dintre respondenţi au răspuns că perturbaţiileicircn comunicare influenţează negativ calitatea muncii Tot 80 dinrăspunsuri susţin că perturbaţiile afectează climatul de comunicare Caresponsabili pentru perturbaţiile icircn comunicare sunt nominalizaţi toţiangajaţii (40) şi şeful departamentului (25)5 Abilităţile şipregătireamanagerială icircndomeniulcomunicării- managerii direcţi au abilităţi de comunicare (100) Acelaşi procent de100 caracterizează prin bdquonurdquo faptul că niciunul dintre subiecţi nu a urmatniciun curs icircn domeniul comunicării pentru că icircn firmă nu au fost organizateprograme de instruire pentru dobacircndirea abilităţilor de comunicare Formade comunicare predominantă este considerată comunicarea orală 60 şiscrisă 40

6 Mişiunea şistrategia firmeloricircn domeniulcomunicării- subiecţii (100) afirmă că misiunea şi strategia icircntreprinderii le suntcomunicate de către şefi- 100 dintre subiecţi susţin că pot comunica conducerii de vacircrf problemecare icirci interesează şisau icircngrijorează dar numai prin intermediul şefuluidirect sau al liderilor sindicaliImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii131Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- deşi angajaţii cunosc icircn general problemele firmei numai 64 afirmă căsunt informaţi asupra problemelor cu care aceasta se confruntă7 Comunicarea ndashfactor de influenţăasupra domeniilorfirmei- respondenţilor li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de 11 domenii cele caresunt influenţate pozitiv de o comunicare managerială eficientă Au fostnumite performanţa (100) şi domenii diferite de la un subiect la altulLa nivelul executanţilor1 Comunicarea şefsubordonatşiproductivitateamunciiexecutanţilor- 70 dintre subiecţi afirmă că discută tot timpul cu şeful direct problemelegate de activitatea generală a icircntreprinderii restul de 30 susţin ca acestlucru are loc uneori- 5 dintre răspunsuri arată că şeful este interesat de părerile şi sugestiilesubordonaţilor Procentul celor cărora nu le sunt ascultate sugestile estedestul de mare şi această deficienţă icircn comunicarea managerială poateinfluenţa negativ productivitatea muncii- răspunsurile arată că relaţiile de muncă cu superiorii sunt normale dar sebazează icircn principal pe probleme legate de serviciu- deşi 65 dintre subiecţi consideră că deciziile primite sunt clare pentrurestul de 35 sunt neicircnţelese corect lucru care poate crea deficienţe icircnmunca efectuată de aceştia- toţi respondenţii au răspuns că pot cere lămuriri suplimentare atunci cacircndnu au inţeles corect mesajul şi că pot prezenta opinii opuse de ale şefuluidacă consideră că sunt bune- majoritatea afirmă că pot prezenta opinii diferite de ale şefului- 60 dintre subiecţi susţin interesul şefului faţă de problemelesubordonaţilor- relaţiile de muncă cu şefii sunt apreciate de marea majoritate a subiecţilorca fiind normale bazate pe respect reciproc- 667 susţin ca mesajele managerilor sunt clare şi bine icircnţelese 267susţin că acest lucru se icircntacircmplă adeseori şi doar 67 nu icircnţeleg corectconţinutul mesajului Acest lucru sugerează necesitatea intensificariieforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare- marea majoritate (93) afirmă că icircn cazul icircn care nu au icircnţeles mesajultransmis cer şi primesc explicaţii suplimentare icircn mod operativ- 70 dintre respondenţi afirmă că ar prezenta şefilor opinii diferite de aleacestora deşi cu anumite precauţii pentru a nu-i supăra- marea majoritate a respondenţilor afirmă că solicitările şefilor ţin cont detimpul şi de posibilităţile oferite la locul de muncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate 867 dintre subiecţi afirmă că se practicăcomunicări de icircndrumare şi sfătuire- icircn comunicare managerul trebuie să comunice concret specific şi nu icircngeneral cerinţa icircndeplinită icircn cadrul firmei analizate aşa cum rezultă dinprocentele răspunsurilor la această icircntrebare- aceste răspunsuri arată disponibilitatea managerilor pentru dialog- 769 dintre respondenţi confirmă utilizarea de către manageri afeedbackului icircn comunicare procentul este destul de mic avacircnd icircn vedere

că acest lucru afectează calitatea comunicăriiManagement amp marketing132Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese2 Pregătirea icircndomeniulcomunicării aexecutanţilor- 60 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascăanumite reguli pentru a comunica eficient aspect ce demonstrează că nuexistă o percepere corectă a procesului de comunicare- numai 133 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient estenecesară cunoaşterea anumitor reguli Această concepţie găsită şi larăspunsurile din alte chestionare este total greşită şi sugerează necesitateaunei instruiri a angajaţilor icircn domeniul comunicării manageriale3 Comunicarea şiclimatul de muncă- 95 dintre subiecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont detimpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă ceea ce denotă opreocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de muncă raţional- comunicarea managerială practicată nu este icircntotdeauna transparentăceea ce influenţează negativ performanţele subordonaţilor Mareamajoritate dintre subiecţi susţin că şeful direct este interesat de problemelecu care se confruntă echipa cu care lucrează- 866 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare liber nedistorsionat icircn timp ce 133 nu susţin acestaspect Avacircnd icircn vedere rolul managerilor icircn instaurarea unei comunicăritransparente 133 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente4 Comunicarea icircnprocesul demuncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate Numai 867 dintre subiecţi afirmă că sepractică comunicare de icircndrumare şi sfătuire- se constată că nu toţi managerii reuşesc să-şi convingă subordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte pe lacircngă alte aspecte şi creştereaperformanţelor icircn muncă Analizacircnd exemplele date de subiecţi seconstată că informaţiile sunt preponderent formale referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii ceea cecontribuie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii- 929 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităproblemă facilitează o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 71ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare avacircnd icircnvedere că o astfel de comunicare nu sprijină şi dezvoltă relaţii pozitive demuncă- respondenţii icircn marea lor majoritate susţin că sunt informaţi indiferentde modul icircn care se realizează aceasta Pe lacircngă şedinţe se organizeazădialoguri prin care se stimulează creativitatea şi spiritul de echipă- 818 susţin că icircn firmă este caracteristică informarea permanentă aangajaţilor privind munca pe care o au de icircndeplinit şi schimbările ce voravea loc Icircn procente sub 10 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realizare a feedbackului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii implicarea angajaţilor icircn identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare icircn grup5 Stilurile decomunicare şiproductivitateamunciiexecutanţilor- 100 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţia stilurilor de comunicare- un procent considerabil 43 şi 38 susţin aplicarea stilurilor decomunicare informare-dirijare şi rezolvarea problemelor- respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare icirci ajută icircn realizareasarcinilor de lucruImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

ExecutanţiDepartamente alefirmei cu caracterproductiv şifuncţionalProductivitateamunciiTimp de realizareCantitate producţieProcesultehnologicproiectatSarcini de lucruinstrucţiuni reglementăriorganizarea producţieireglementări calitativereglementări manoperăRaportări asupra producţieirealizate raportări ale manopereiprobleme ale resurselor umanenemulţumiri asupra desfăşurăriiprocesului de producţieRaportări asupra realizăriiproducţiei calităţiiconsumuriManagement amp marketing126Pornind de la aceste obiective s-au formulat următoarele ipotezebull I1- presupunem că o comunicare managerială eficace şi eficientă conducela creşterea productivităţii munciibull I2- presupunem că stilul de comunicare managerială de tip bdquorezolvare deproblemărdquo conduce la creşterea productivităţii munciibull I3- presupunem că stilul de comunicare managerială de tip bdquoinformaredirijarerdquoconduce la creşterea productivităţii munciibull I4- presupunem că stilul de comunicare managerială de tiprdquo convingererdquoconduce la creşterea productivităţii munciibull I5- presupunem că stilul de comunicare managerială care conduce lascăderea productivităţii muncii este de tip bdquoblamarerdquo4 Culegerea informaţiilorColectarea datelor primare a vizat patru aspectebull comunicarea interpersonală ca factor de creştere a productivităţii muncii icircnliteratura de specialitatebull comunicarea şi productivitatea muncii din experienţele anterioare aleechipei de cercetarebull comunicarea interpersonală ca factor de creştere a productivităţii muncii icircnpercepţia managerilor din organizaţii romacircneştibull percepţia angajaţilor asupra relaţiei comunicare-productivitatea muncii icircncadrul unor firme romacircneştiInstrumentele utilizate icircn culegerea datelor au fost diverse după cumurmeazăbull consultarea literaturii de specialitate şi experienţa anterioară a echipei decercetarebull colectarea de date pe baza a trei chestionare proiectate de autori şi aplicatede echipa de cercetarendash chestionar 1 - adresat managerilor care vizează investigarea percepţiei icircncare comunicarea managerială se regăseşte icircn cadrul strategiei organizaţiei şi măsuraicircn care aceasta influenţează creştereadescreşterea productivităţii munciindash chestionar 2 - adresat angajaţilor privind comunicarea interpersonală icircncadrul procesului de muncăndash chestionar 3 - adresat managerilor privind influenţa stilurilor de comunicareasupra productivităţii munciindash testarea stilului personal de comunicare orală şi influenţa acestuia asupraproductivităţii muncii

ndash organizarea unor interviuri semistructurate cu manageri şi angajaţiImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii127Din consultarea literaturii de specialitate prezentămExtras din Carta albă a IMM-urilorValoarea productivităţii muncii (cifra de afacerisalariat) microicircntreprinderile(0-9 salariaţi) valorifică cel mai eficient factorul muncă Comparativ cumedia pe ţară randamentul este de aproape două ori mai bun (186) iar faţă demarile icircntreprinderi este de 414 ori mai mare (figurile 23)Decalajele in domeniul productivitaţii muncii pecategorii de intreprinderi0501001502001 2 3 4numar lucratori (1-pacircna la 9 lucratori2- pacircnă la49 lucrători3-pacircnă la249 lucrători 4-peste 250lucratori)productivitateamunciiSeries1Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 2 Productivitatea muncii pe categorii de icircntreprinderiProductivitatea muncii este cea mai ridicată la microicircntreprinderiComparaţie intre primele 10 icircntreprinderi privindproductivitatea muncii0123451 2 3 4 5 6 7 8 9 10Series1Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 3 Productivitatea muncii icircn primele zece icircntreprinderiDecalajele icircn domeniul productivităţii munciipe categorii de icircntreprinderiNumăr lucrători (1 pacircnă la 9 lucrători 2 pacircnă la 49 lucrători 3pacircnă la 249 lucrători 4 peste 250 lucrători)productivitatea munciiComparaţie icircntre primele zece icircntreprinderi privindproductivitatea munciiManagement amp marketing128Valorile indicatorului productivitatea muncii pe judeţe se prezintă icircn figura 4şi indică diversitatea distibuţiei teritoriale a randamentului munciiNivelul productivităţii muncii pe categorii deregiuni02000004000006000008000001 2 3 4 5 6 7 8regiuni (1-N-E2-S-E3-S4-S-V 5-V 6-N-V7-Centru 8-Bucureşti)productivitateamunciiSeries1

Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 4 Productivitatea muncii pe regiuni geograficeSinteza activităţii este reflectată de productivitatea muncii care are valoareacea mai ridicată icircn regiunea Bucureşti (138 ori mai ridicată decacirct media pe ţară şi de177 ori faţă de regiunea N-E Icircn figura 4 se prezintă nivelul productivităţii muncii peregiuni de dezvoltareCa nivel al productivităţii muncii măsurat prin cifra de afaceri pe salariatordinea (descrescătoare) este comerţul cu ridicata vacircnzările de carburanţi industriabunurilor alimentare transporturile comerţul cu amănuntul Randamentul pefirmă este mai ridicat la marile icircntreprinderi dar productivitatea muncii (cifra deafacerisalariat) este mai ridicată la microicircntreprinderi Decalajul la microicircntreprinderireferitor la productivitate este de 186 ori faţă de medie şi 414 ori faţă demarile icircntreprinderi Productivitatea muncii măsurată prin cifra de afacerisalariateste mai ridicată icircn Ilfov (primul loc) Giurgiu (locul al doilea) Bucureşti (locul altreilea)S-au cules date dintr-un număr de 15 icircntreprinderi din zona de nord-est a ţăriideoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivităţii muncii şi deci trebuieidentificate căi de creştereEşantionul pentru culegerea datelor este un eşantion aleator stabilit icircn funcţiede natura firmelor din zona de nord-est numărul de manageri şi executanţi chestionaţitestaţi şi intervievaţi fiind icircn raport cu proporţia medie număr manageri-numărNivelul productivităţiipe categorii de regiuniRegiuni (1-N-E 2-S-E 3-S 4-S-V 5-V 6-N-V7-Centru 8-Bucureşti)Impactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii129executanţi (20 manageri şi 80 executanţi ) Profilul de activitate a firmelor estepreponderent textil 60 chimic 10 mecanic 20 electrotehnic 10Proiectarea chestionarelor a vizat aspectelebull obiectivele comunicării managerialebull misiunea şi strategia firmelor icircn domeniul comuniăriibull tehnicile şi stilurile de comunicare practicate la nivel de firmăbull abilităţile şi pregătirea managerială icircn domeniul comunicăriibull perturbaţiile icircn procesul de comunicarebull comunicarea şef-subordonat şi productivitatea munciibull comunicarea şi climatul de muncăbull comunicarea icircn procesul de muncă relaţia comunicare-evaluare performanţebull comunicarea orală şi ascultarea icircn comunicareInterviurileTimpul alocat unui interviu a fost cuprins icircntre 30 şi 45 de minute Icircn cea maimare parte convorbirile au fost libere cu icircntrebări deschise Totuşi ele au avut oorientare generală către obţinerea informaţiilor relevante pe probleme cercetateRăspunsurile obţinute au fost analizate după fiecare interviu astfel icircncacirct icircn caz denecesitate s-a organizat şi a doua convorbire cu aceeaşi persoană5 Credibilitatea rezultatelorA fost asigurată prin utilizarea unor surse diverse şi multiple pentru culegereainformaţiilor şi prin colaborarea cu personal avizat şi icircnvestit cu responsabilităţi dincadrul firmelor analizate Autorii studiului au notat icircn paralel o serie de informaţiidespre propriile sentimente gacircnduri şi păreri privind logica cercetării precum şicomentarii la interviurile efectuate la scurt timp după icircncheierea lor6 RezultateRezultatele cercetării cuprind două probleme principale1048707 Prezentarea informaţiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate icircnparagraful anterior şi care au fost structurate icircn funcţie de necesităţile cercetării lanivelul general al firmei la nivelul angajaţilor şi managerilor Principalele informaţiiculese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri urmărind posibilitatea

de interpretare a lor1048707 Interpretarea datelor şi informaţiilor culese in funcţie de cele cinci ipotezeformulate şi care definesc poziţia firmelor romacircneşi faţă de corelaţia comunicareproductivitateamuncii Interpretarea are drept scop de a diagnostica această corelaţieşi de a crea premisele icircmbunătăţirii raportului comunicare-productivitatea munciiManagement amp marketing130pentru sporirea aportului corelat asupra creşterii performanţelor economice financiareşi umane ale firmeiTabelul 1 Prezentarea informaţiilor culeseNrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culeseLa nivelul general al firmei1 Obiectivelecomunicăriimanageriale- toate răspunsurile nominalizează sarcini sau calităţi ale angajaţilorNimeni nu menţionează unul dintre cele patru obiective majore alecomunicării şi anume receptarea corectă a mesajului icircnţelegerea corectăacceptarea mesajului provocarea unei reacţii la interlocutor (o schimbarede comportament sau atitudine)2 Tehnici decomunicare- ca tehnici de comunicare menţionate sunt specificate feedbackul (25)ascultarea (40) tehnica icircntrebărilor (71)3 Stilurile decomunicarepracticate la nivelde firmă- stilurile de comunicare sunt cunoscute icircn mică măsură 46 manageri şi2 executanţi- cei chestionaţi sunt interesaţi icircn mare măsură 93 de stilurile decomunicare- este conştientizată importanţa stilurilor de comunicare asupraproductivităţii muncii (87) influenţează atacirct creşterea cacirct şi descreştereaacestui indicator- stilul de comunicare nu este reglementat icircn cadrul niciunei firme din celeanalizate (100)4 Perturbaţiile icircnprocesul decomunicare- 50 dintre respondenţi confirmă prezenta perturbaţiilor Acestea suntdiferite de la un subiect la altul ceea ce confirmă faptul că numărulperturbaţiilor este destul de mare Această constatare infirmă răspunsulrestului de 50 dintre respondenţi care susţin că la locul lor de muncă nuexistă perturbaţii icircn comunicare- la cerinţa de a numi două acţiuni ale managerilor pentru icircnlăturareaperturbaţiilor icircn comunicare deşi s-au făcut aceste concretizări nicioacţiune nominalizată nu poate fi acceptată ca răspuns corect Astfel s-aunominalizat pentru eliminarea perturbaţiilor afişe icircmpărţirea urgenţeloricircntre angajaţi etc Peste 80 dintre respondenţi au răspuns că perturbaţiileicircn comunicare influenţează negativ calitatea muncii Tot 80 dinrăspunsuri susţin că perturbaţiile afectează climatul de comunicare Caresponsabili pentru perturbaţiile icircn comunicare sunt nominalizaţi toţiangajaţii (40) şi şeful departamentului (25)5 Abilităţile şipregătireamanagerială icircndomeniulcomunicării- managerii direcţi au abilităţi de comunicare (100) Acelaşi procent de100 caracterizează prin bdquonurdquo faptul că niciunul dintre subiecţi nu a urmatniciun curs icircn domeniul comunicării pentru că icircn firmă nu au fost organizateprograme de instruire pentru dobacircndirea abilităţilor de comunicare Formade comunicare predominantă este considerată comunicarea orală 60 şiscrisă 40

6 Mişiunea şistrategia firmeloricircn domeniulcomunicării- subiecţii (100) afirmă că misiunea şi strategia icircntreprinderii le suntcomunicate de către şefi- 100 dintre subiecţi susţin că pot comunica conducerii de vacircrf problemecare icirci interesează şisau icircngrijorează dar numai prin intermediul şefuluidirect sau al liderilor sindicaliImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii131Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- deşi angajaţii cunosc icircn general problemele firmei numai 64 afirmă căsunt informaţi asupra problemelor cu care aceasta se confruntă7 Comunicarea ndashfactor de influenţăasupra domeniilorfirmei- respondenţilor li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de 11 domenii cele caresunt influenţate pozitiv de o comunicare managerială eficientă Au fostnumite performanţa (100) şi domenii diferite de la un subiect la altulLa nivelul executanţilor1 Comunicarea şefsubordonatşiproductivitateamunciiexecutanţilor- 70 dintre subiecţi afirmă că discută tot timpul cu şeful direct problemelegate de activitatea generală a icircntreprinderii restul de 30 susţin ca acestlucru are loc uneori- 5 dintre răspunsuri arată că şeful este interesat de părerile şi sugestiilesubordonaţilor Procentul celor cărora nu le sunt ascultate sugestile estedestul de mare şi această deficienţă icircn comunicarea managerială poateinfluenţa negativ productivitatea muncii- răspunsurile arată că relaţiile de muncă cu superiorii sunt normale dar sebazează icircn principal pe probleme legate de serviciu- deşi 65 dintre subiecţi consideră că deciziile primite sunt clare pentrurestul de 35 sunt neicircnţelese corect lucru care poate crea deficienţe icircnmunca efectuată de aceştia- toţi respondenţii au răspuns că pot cere lămuriri suplimentare atunci cacircndnu au inţeles corect mesajul şi că pot prezenta opinii opuse de ale şefuluidacă consideră că sunt bune- majoritatea afirmă că pot prezenta opinii diferite de ale şefului- 60 dintre subiecţi susţin interesul şefului faţă de problemelesubordonaţilor- relaţiile de muncă cu şefii sunt apreciate de marea majoritate a subiecţilorca fiind normale bazate pe respect reciproc- 667 susţin ca mesajele managerilor sunt clare şi bine icircnţelese 267susţin că acest lucru se icircntacircmplă adeseori şi doar 67 nu icircnţeleg corectconţinutul mesajului Acest lucru sugerează necesitatea intensificariieforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare- marea majoritate (93) afirmă că icircn cazul icircn care nu au icircnţeles mesajultransmis cer şi primesc explicaţii suplimentare icircn mod operativ- 70 dintre respondenţi afirmă că ar prezenta şefilor opinii diferite de aleacestora deşi cu anumite precauţii pentru a nu-i supăra- marea majoritate a respondenţilor afirmă că solicitările şefilor ţin cont detimpul şi de posibilităţile oferite la locul de muncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate 867 dintre subiecţi afirmă că se practicăcomunicări de icircndrumare şi sfătuire- icircn comunicare managerul trebuie să comunice concret specific şi nu icircngeneral cerinţa icircndeplinită icircn cadrul firmei analizate aşa cum rezultă dinprocentele răspunsurilor la această icircntrebare- aceste răspunsuri arată disponibilitatea managerilor pentru dialog- 769 dintre respondenţi confirmă utilizarea de către manageri afeedbackului icircn comunicare procentul este destul de mic avacircnd icircn vedere

că acest lucru afectează calitatea comunicăriiManagement amp marketing132Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese2 Pregătirea icircndomeniulcomunicării aexecutanţilor- 60 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascăanumite reguli pentru a comunica eficient aspect ce demonstrează că nuexistă o percepere corectă a procesului de comunicare- numai 133 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient estenecesară cunoaşterea anumitor reguli Această concepţie găsită şi larăspunsurile din alte chestionare este total greşită şi sugerează necesitateaunei instruiri a angajaţilor icircn domeniul comunicării manageriale3 Comunicarea şiclimatul de muncă- 95 dintre subiecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont detimpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă ceea ce denotă opreocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de muncă raţional- comunicarea managerială practicată nu este icircntotdeauna transparentăceea ce influenţează negativ performanţele subordonaţilor Mareamajoritate dintre subiecţi susţin că şeful direct este interesat de problemelecu care se confruntă echipa cu care lucrează- 866 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare liber nedistorsionat icircn timp ce 133 nu susţin acestaspect Avacircnd icircn vedere rolul managerilor icircn instaurarea unei comunicăritransparente 133 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente4 Comunicarea icircnprocesul demuncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate Numai 867 dintre subiecţi afirmă că sepractică comunicare de icircndrumare şi sfătuire- se constată că nu toţi managerii reuşesc să-şi convingă subordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte pe lacircngă alte aspecte şi creştereaperformanţelor icircn muncă Analizacircnd exemplele date de subiecţi seconstată că informaţiile sunt preponderent formale referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii ceea cecontribuie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii- 929 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităproblemă facilitează o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 71ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare avacircnd icircnvedere că o astfel de comunicare nu sprijină şi dezvoltă relaţii pozitive demuncă- respondenţii icircn marea lor majoritate susţin că sunt informaţi indiferentde modul icircn care se realizează aceasta Pe lacircngă şedinţe se organizeazădialoguri prin care se stimulează creativitatea şi spiritul de echipă- 818 susţin că icircn firmă este caracteristică informarea permanentă aangajaţilor privind munca pe care o au de icircndeplinit şi schimbările ce voravea loc Icircn procente sub 10 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realizare a feedbackului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii implicarea angajaţilor icircn identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare icircn grup5 Stilurile decomunicare şiproductivitateamunciiexecutanţilor- 100 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţia stilurilor de comunicare- un procent considerabil 43 şi 38 susţin aplicarea stilurilor decomunicare informare-dirijare şi rezolvarea problemelor- respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare icirci ajută icircn realizareasarcinilor de lucruImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

ndash organizarea unor interviuri semistructurate cu manageri şi angajaţiImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii127Din consultarea literaturii de specialitate prezentămExtras din Carta albă a IMM-urilorValoarea productivităţii muncii (cifra de afacerisalariat) microicircntreprinderile(0-9 salariaţi) valorifică cel mai eficient factorul muncă Comparativ cumedia pe ţară randamentul este de aproape două ori mai bun (186) iar faţă demarile icircntreprinderi este de 414 ori mai mare (figurile 23)Decalajele in domeniul productivitaţii muncii pecategorii de intreprinderi0501001502001 2 3 4numar lucratori (1-pacircna la 9 lucratori2- pacircnă la49 lucrători3-pacircnă la249 lucrători 4-peste 250lucratori)productivitateamunciiSeries1Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 2 Productivitatea muncii pe categorii de icircntreprinderiProductivitatea muncii este cea mai ridicată la microicircntreprinderiComparaţie intre primele 10 icircntreprinderi privindproductivitatea muncii0123451 2 3 4 5 6 7 8 9 10Series1Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 3 Productivitatea muncii icircn primele zece icircntreprinderiDecalajele icircn domeniul productivităţii munciipe categorii de icircntreprinderiNumăr lucrători (1 pacircnă la 9 lucrători 2 pacircnă la 49 lucrători 3pacircnă la 249 lucrători 4 peste 250 lucrători)productivitatea munciiComparaţie icircntre primele zece icircntreprinderi privindproductivitatea munciiManagement amp marketing128Valorile indicatorului productivitatea muncii pe judeţe se prezintă icircn figura 4şi indică diversitatea distibuţiei teritoriale a randamentului munciiNivelul productivităţii muncii pe categorii deregiuni02000004000006000008000001 2 3 4 5 6 7 8regiuni (1-N-E2-S-E3-S4-S-V 5-V 6-N-V7-Centru 8-Bucureşti)productivitateamunciiSeries1

Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 4 Productivitatea muncii pe regiuni geograficeSinteza activităţii este reflectată de productivitatea muncii care are valoareacea mai ridicată icircn regiunea Bucureşti (138 ori mai ridicată decacirct media pe ţară şi de177 ori faţă de regiunea N-E Icircn figura 4 se prezintă nivelul productivităţii muncii peregiuni de dezvoltareCa nivel al productivităţii muncii măsurat prin cifra de afaceri pe salariatordinea (descrescătoare) este comerţul cu ridicata vacircnzările de carburanţi industriabunurilor alimentare transporturile comerţul cu amănuntul Randamentul pefirmă este mai ridicat la marile icircntreprinderi dar productivitatea muncii (cifra deafacerisalariat) este mai ridicată la microicircntreprinderi Decalajul la microicircntreprinderireferitor la productivitate este de 186 ori faţă de medie şi 414 ori faţă demarile icircntreprinderi Productivitatea muncii măsurată prin cifra de afacerisalariateste mai ridicată icircn Ilfov (primul loc) Giurgiu (locul al doilea) Bucureşti (locul altreilea)S-au cules date dintr-un număr de 15 icircntreprinderi din zona de nord-est a ţăriideoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivităţii muncii şi deci trebuieidentificate căi de creştereEşantionul pentru culegerea datelor este un eşantion aleator stabilit icircn funcţiede natura firmelor din zona de nord-est numărul de manageri şi executanţi chestionaţitestaţi şi intervievaţi fiind icircn raport cu proporţia medie număr manageri-numărNivelul productivităţiipe categorii de regiuniRegiuni (1-N-E 2-S-E 3-S 4-S-V 5-V 6-N-V7-Centru 8-Bucureşti)Impactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii129executanţi (20 manageri şi 80 executanţi ) Profilul de activitate a firmelor estepreponderent textil 60 chimic 10 mecanic 20 electrotehnic 10Proiectarea chestionarelor a vizat aspectelebull obiectivele comunicării managerialebull misiunea şi strategia firmelor icircn domeniul comuniăriibull tehnicile şi stilurile de comunicare practicate la nivel de firmăbull abilităţile şi pregătirea managerială icircn domeniul comunicăriibull perturbaţiile icircn procesul de comunicarebull comunicarea şef-subordonat şi productivitatea munciibull comunicarea şi climatul de muncăbull comunicarea icircn procesul de muncă relaţia comunicare-evaluare performanţebull comunicarea orală şi ascultarea icircn comunicareInterviurileTimpul alocat unui interviu a fost cuprins icircntre 30 şi 45 de minute Icircn cea maimare parte convorbirile au fost libere cu icircntrebări deschise Totuşi ele au avut oorientare generală către obţinerea informaţiilor relevante pe probleme cercetateRăspunsurile obţinute au fost analizate după fiecare interviu astfel icircncacirct icircn caz denecesitate s-a organizat şi a doua convorbire cu aceeaşi persoană5 Credibilitatea rezultatelorA fost asigurată prin utilizarea unor surse diverse şi multiple pentru culegereainformaţiilor şi prin colaborarea cu personal avizat şi icircnvestit cu responsabilităţi dincadrul firmelor analizate Autorii studiului au notat icircn paralel o serie de informaţiidespre propriile sentimente gacircnduri şi păreri privind logica cercetării precum şicomentarii la interviurile efectuate la scurt timp după icircncheierea lor6 RezultateRezultatele cercetării cuprind două probleme principale1048707 Prezentarea informaţiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate icircnparagraful anterior şi care au fost structurate icircn funcţie de necesităţile cercetării lanivelul general al firmei la nivelul angajaţilor şi managerilor Principalele informaţiiculese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri urmărind posibilitatea

de interpretare a lor1048707 Interpretarea datelor şi informaţiilor culese in funcţie de cele cinci ipotezeformulate şi care definesc poziţia firmelor romacircneşi faţă de corelaţia comunicareproductivitateamuncii Interpretarea are drept scop de a diagnostica această corelaţieşi de a crea premisele icircmbunătăţirii raportului comunicare-productivitatea munciiManagement amp marketing130pentru sporirea aportului corelat asupra creşterii performanţelor economice financiareşi umane ale firmeiTabelul 1 Prezentarea informaţiilor culeseNrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culeseLa nivelul general al firmei1 Obiectivelecomunicăriimanageriale- toate răspunsurile nominalizează sarcini sau calităţi ale angajaţilorNimeni nu menţionează unul dintre cele patru obiective majore alecomunicării şi anume receptarea corectă a mesajului icircnţelegerea corectăacceptarea mesajului provocarea unei reacţii la interlocutor (o schimbarede comportament sau atitudine)2 Tehnici decomunicare- ca tehnici de comunicare menţionate sunt specificate feedbackul (25)ascultarea (40) tehnica icircntrebărilor (71)3 Stilurile decomunicarepracticate la nivelde firmă- stilurile de comunicare sunt cunoscute icircn mică măsură 46 manageri şi2 executanţi- cei chestionaţi sunt interesaţi icircn mare măsură 93 de stilurile decomunicare- este conştientizată importanţa stilurilor de comunicare asupraproductivităţii muncii (87) influenţează atacirct creşterea cacirct şi descreştereaacestui indicator- stilul de comunicare nu este reglementat icircn cadrul niciunei firme din celeanalizate (100)4 Perturbaţiile icircnprocesul decomunicare- 50 dintre respondenţi confirmă prezenta perturbaţiilor Acestea suntdiferite de la un subiect la altul ceea ce confirmă faptul că numărulperturbaţiilor este destul de mare Această constatare infirmă răspunsulrestului de 50 dintre respondenţi care susţin că la locul lor de muncă nuexistă perturbaţii icircn comunicare- la cerinţa de a numi două acţiuni ale managerilor pentru icircnlăturareaperturbaţiilor icircn comunicare deşi s-au făcut aceste concretizări nicioacţiune nominalizată nu poate fi acceptată ca răspuns corect Astfel s-aunominalizat pentru eliminarea perturbaţiilor afişe icircmpărţirea urgenţeloricircntre angajaţi etc Peste 80 dintre respondenţi au răspuns că perturbaţiileicircn comunicare influenţează negativ calitatea muncii Tot 80 dinrăspunsuri susţin că perturbaţiile afectează climatul de comunicare Caresponsabili pentru perturbaţiile icircn comunicare sunt nominalizaţi toţiangajaţii (40) şi şeful departamentului (25)5 Abilităţile şipregătireamanagerială icircndomeniulcomunicării- managerii direcţi au abilităţi de comunicare (100) Acelaşi procent de100 caracterizează prin bdquonurdquo faptul că niciunul dintre subiecţi nu a urmatniciun curs icircn domeniul comunicării pentru că icircn firmă nu au fost organizateprograme de instruire pentru dobacircndirea abilităţilor de comunicare Formade comunicare predominantă este considerată comunicarea orală 60 şiscrisă 40

6 Mişiunea şistrategia firmeloricircn domeniulcomunicării- subiecţii (100) afirmă că misiunea şi strategia icircntreprinderii le suntcomunicate de către şefi- 100 dintre subiecţi susţin că pot comunica conducerii de vacircrf problemecare icirci interesează şisau icircngrijorează dar numai prin intermediul şefuluidirect sau al liderilor sindicaliImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii131Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- deşi angajaţii cunosc icircn general problemele firmei numai 64 afirmă căsunt informaţi asupra problemelor cu care aceasta se confruntă7 Comunicarea ndashfactor de influenţăasupra domeniilorfirmei- respondenţilor li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de 11 domenii cele caresunt influenţate pozitiv de o comunicare managerială eficientă Au fostnumite performanţa (100) şi domenii diferite de la un subiect la altulLa nivelul executanţilor1 Comunicarea şefsubordonatşiproductivitateamunciiexecutanţilor- 70 dintre subiecţi afirmă că discută tot timpul cu şeful direct problemelegate de activitatea generală a icircntreprinderii restul de 30 susţin ca acestlucru are loc uneori- 5 dintre răspunsuri arată că şeful este interesat de părerile şi sugestiilesubordonaţilor Procentul celor cărora nu le sunt ascultate sugestile estedestul de mare şi această deficienţă icircn comunicarea managerială poateinfluenţa negativ productivitatea muncii- răspunsurile arată că relaţiile de muncă cu superiorii sunt normale dar sebazează icircn principal pe probleme legate de serviciu- deşi 65 dintre subiecţi consideră că deciziile primite sunt clare pentrurestul de 35 sunt neicircnţelese corect lucru care poate crea deficienţe icircnmunca efectuată de aceştia- toţi respondenţii au răspuns că pot cere lămuriri suplimentare atunci cacircndnu au inţeles corect mesajul şi că pot prezenta opinii opuse de ale şefuluidacă consideră că sunt bune- majoritatea afirmă că pot prezenta opinii diferite de ale şefului- 60 dintre subiecţi susţin interesul şefului faţă de problemelesubordonaţilor- relaţiile de muncă cu şefii sunt apreciate de marea majoritate a subiecţilorca fiind normale bazate pe respect reciproc- 667 susţin ca mesajele managerilor sunt clare şi bine icircnţelese 267susţin că acest lucru se icircntacircmplă adeseori şi doar 67 nu icircnţeleg corectconţinutul mesajului Acest lucru sugerează necesitatea intensificariieforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare- marea majoritate (93) afirmă că icircn cazul icircn care nu au icircnţeles mesajultransmis cer şi primesc explicaţii suplimentare icircn mod operativ- 70 dintre respondenţi afirmă că ar prezenta şefilor opinii diferite de aleacestora deşi cu anumite precauţii pentru a nu-i supăra- marea majoritate a respondenţilor afirmă că solicitările şefilor ţin cont detimpul şi de posibilităţile oferite la locul de muncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate 867 dintre subiecţi afirmă că se practicăcomunicări de icircndrumare şi sfătuire- icircn comunicare managerul trebuie să comunice concret specific şi nu icircngeneral cerinţa icircndeplinită icircn cadrul firmei analizate aşa cum rezultă dinprocentele răspunsurilor la această icircntrebare- aceste răspunsuri arată disponibilitatea managerilor pentru dialog- 769 dintre respondenţi confirmă utilizarea de către manageri afeedbackului icircn comunicare procentul este destul de mic avacircnd icircn vedere

că acest lucru afectează calitatea comunicăriiManagement amp marketing132Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese2 Pregătirea icircndomeniulcomunicării aexecutanţilor- 60 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascăanumite reguli pentru a comunica eficient aspect ce demonstrează că nuexistă o percepere corectă a procesului de comunicare- numai 133 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient estenecesară cunoaşterea anumitor reguli Această concepţie găsită şi larăspunsurile din alte chestionare este total greşită şi sugerează necesitateaunei instruiri a angajaţilor icircn domeniul comunicării manageriale3 Comunicarea şiclimatul de muncă- 95 dintre subiecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont detimpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă ceea ce denotă opreocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de muncă raţional- comunicarea managerială practicată nu este icircntotdeauna transparentăceea ce influenţează negativ performanţele subordonaţilor Mareamajoritate dintre subiecţi susţin că şeful direct este interesat de problemelecu care se confruntă echipa cu care lucrează- 866 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare liber nedistorsionat icircn timp ce 133 nu susţin acestaspect Avacircnd icircn vedere rolul managerilor icircn instaurarea unei comunicăritransparente 133 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente4 Comunicarea icircnprocesul demuncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate Numai 867 dintre subiecţi afirmă că sepractică comunicare de icircndrumare şi sfătuire- se constată că nu toţi managerii reuşesc să-şi convingă subordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte pe lacircngă alte aspecte şi creştereaperformanţelor icircn muncă Analizacircnd exemplele date de subiecţi seconstată că informaţiile sunt preponderent formale referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii ceea cecontribuie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii- 929 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităproblemă facilitează o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 71ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare avacircnd icircnvedere că o astfel de comunicare nu sprijină şi dezvoltă relaţii pozitive demuncă- respondenţii icircn marea lor majoritate susţin că sunt informaţi indiferentde modul icircn care se realizează aceasta Pe lacircngă şedinţe se organizeazădialoguri prin care se stimulează creativitatea şi spiritul de echipă- 818 susţin că icircn firmă este caracteristică informarea permanentă aangajaţilor privind munca pe care o au de icircndeplinit şi schimbările ce voravea loc Icircn procente sub 10 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realizare a feedbackului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii implicarea angajaţilor icircn identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare icircn grup5 Stilurile decomunicare şiproductivitateamunciiexecutanţilor- 100 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţia stilurilor de comunicare- un procent considerabil 43 şi 38 susţin aplicarea stilurilor decomunicare informare-dirijare şi rezolvarea problemelor- respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare icirci ajută icircn realizareasarcinilor de lucruImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

Sursa Carta albă a IMM-urilorFigura 4 Productivitatea muncii pe regiuni geograficeSinteza activităţii este reflectată de productivitatea muncii care are valoareacea mai ridicată icircn regiunea Bucureşti (138 ori mai ridicată decacirct media pe ţară şi de177 ori faţă de regiunea N-E Icircn figura 4 se prezintă nivelul productivităţii muncii peregiuni de dezvoltareCa nivel al productivităţii muncii măsurat prin cifra de afaceri pe salariatordinea (descrescătoare) este comerţul cu ridicata vacircnzările de carburanţi industriabunurilor alimentare transporturile comerţul cu amănuntul Randamentul pefirmă este mai ridicat la marile icircntreprinderi dar productivitatea muncii (cifra deafacerisalariat) este mai ridicată la microicircntreprinderi Decalajul la microicircntreprinderireferitor la productivitate este de 186 ori faţă de medie şi 414 ori faţă demarile icircntreprinderi Productivitatea muncii măsurată prin cifra de afacerisalariateste mai ridicată icircn Ilfov (primul loc) Giurgiu (locul al doilea) Bucureşti (locul altreilea)S-au cules date dintr-un număr de 15 icircntreprinderi din zona de nord-est a ţăriideoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivităţii muncii şi deci trebuieidentificate căi de creştereEşantionul pentru culegerea datelor este un eşantion aleator stabilit icircn funcţiede natura firmelor din zona de nord-est numărul de manageri şi executanţi chestionaţitestaţi şi intervievaţi fiind icircn raport cu proporţia medie număr manageri-numărNivelul productivităţiipe categorii de regiuniRegiuni (1-N-E 2-S-E 3-S 4-S-V 5-V 6-N-V7-Centru 8-Bucureşti)Impactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii129executanţi (20 manageri şi 80 executanţi ) Profilul de activitate a firmelor estepreponderent textil 60 chimic 10 mecanic 20 electrotehnic 10Proiectarea chestionarelor a vizat aspectelebull obiectivele comunicării managerialebull misiunea şi strategia firmelor icircn domeniul comuniăriibull tehnicile şi stilurile de comunicare practicate la nivel de firmăbull abilităţile şi pregătirea managerială icircn domeniul comunicăriibull perturbaţiile icircn procesul de comunicarebull comunicarea şef-subordonat şi productivitatea munciibull comunicarea şi climatul de muncăbull comunicarea icircn procesul de muncă relaţia comunicare-evaluare performanţebull comunicarea orală şi ascultarea icircn comunicareInterviurileTimpul alocat unui interviu a fost cuprins icircntre 30 şi 45 de minute Icircn cea maimare parte convorbirile au fost libere cu icircntrebări deschise Totuşi ele au avut oorientare generală către obţinerea informaţiilor relevante pe probleme cercetateRăspunsurile obţinute au fost analizate după fiecare interviu astfel icircncacirct icircn caz denecesitate s-a organizat şi a doua convorbire cu aceeaşi persoană5 Credibilitatea rezultatelorA fost asigurată prin utilizarea unor surse diverse şi multiple pentru culegereainformaţiilor şi prin colaborarea cu personal avizat şi icircnvestit cu responsabilităţi dincadrul firmelor analizate Autorii studiului au notat icircn paralel o serie de informaţiidespre propriile sentimente gacircnduri şi păreri privind logica cercetării precum şicomentarii la interviurile efectuate la scurt timp după icircncheierea lor6 RezultateRezultatele cercetării cuprind două probleme principale1048707 Prezentarea informaţiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate icircnparagraful anterior şi care au fost structurate icircn funcţie de necesităţile cercetării lanivelul general al firmei la nivelul angajaţilor şi managerilor Principalele informaţiiculese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri urmărind posibilitatea

de interpretare a lor1048707 Interpretarea datelor şi informaţiilor culese in funcţie de cele cinci ipotezeformulate şi care definesc poziţia firmelor romacircneşi faţă de corelaţia comunicareproductivitateamuncii Interpretarea are drept scop de a diagnostica această corelaţieşi de a crea premisele icircmbunătăţirii raportului comunicare-productivitatea munciiManagement amp marketing130pentru sporirea aportului corelat asupra creşterii performanţelor economice financiareşi umane ale firmeiTabelul 1 Prezentarea informaţiilor culeseNrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culeseLa nivelul general al firmei1 Obiectivelecomunicăriimanageriale- toate răspunsurile nominalizează sarcini sau calităţi ale angajaţilorNimeni nu menţionează unul dintre cele patru obiective majore alecomunicării şi anume receptarea corectă a mesajului icircnţelegerea corectăacceptarea mesajului provocarea unei reacţii la interlocutor (o schimbarede comportament sau atitudine)2 Tehnici decomunicare- ca tehnici de comunicare menţionate sunt specificate feedbackul (25)ascultarea (40) tehnica icircntrebărilor (71)3 Stilurile decomunicarepracticate la nivelde firmă- stilurile de comunicare sunt cunoscute icircn mică măsură 46 manageri şi2 executanţi- cei chestionaţi sunt interesaţi icircn mare măsură 93 de stilurile decomunicare- este conştientizată importanţa stilurilor de comunicare asupraproductivităţii muncii (87) influenţează atacirct creşterea cacirct şi descreştereaacestui indicator- stilul de comunicare nu este reglementat icircn cadrul niciunei firme din celeanalizate (100)4 Perturbaţiile icircnprocesul decomunicare- 50 dintre respondenţi confirmă prezenta perturbaţiilor Acestea suntdiferite de la un subiect la altul ceea ce confirmă faptul că numărulperturbaţiilor este destul de mare Această constatare infirmă răspunsulrestului de 50 dintre respondenţi care susţin că la locul lor de muncă nuexistă perturbaţii icircn comunicare- la cerinţa de a numi două acţiuni ale managerilor pentru icircnlăturareaperturbaţiilor icircn comunicare deşi s-au făcut aceste concretizări nicioacţiune nominalizată nu poate fi acceptată ca răspuns corect Astfel s-aunominalizat pentru eliminarea perturbaţiilor afişe icircmpărţirea urgenţeloricircntre angajaţi etc Peste 80 dintre respondenţi au răspuns că perturbaţiileicircn comunicare influenţează negativ calitatea muncii Tot 80 dinrăspunsuri susţin că perturbaţiile afectează climatul de comunicare Caresponsabili pentru perturbaţiile icircn comunicare sunt nominalizaţi toţiangajaţii (40) şi şeful departamentului (25)5 Abilităţile şipregătireamanagerială icircndomeniulcomunicării- managerii direcţi au abilităţi de comunicare (100) Acelaşi procent de100 caracterizează prin bdquonurdquo faptul că niciunul dintre subiecţi nu a urmatniciun curs icircn domeniul comunicării pentru că icircn firmă nu au fost organizateprograme de instruire pentru dobacircndirea abilităţilor de comunicare Formade comunicare predominantă este considerată comunicarea orală 60 şiscrisă 40

6 Mişiunea şistrategia firmeloricircn domeniulcomunicării- subiecţii (100) afirmă că misiunea şi strategia icircntreprinderii le suntcomunicate de către şefi- 100 dintre subiecţi susţin că pot comunica conducerii de vacircrf problemecare icirci interesează şisau icircngrijorează dar numai prin intermediul şefuluidirect sau al liderilor sindicaliImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii131Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- deşi angajaţii cunosc icircn general problemele firmei numai 64 afirmă căsunt informaţi asupra problemelor cu care aceasta se confruntă7 Comunicarea ndashfactor de influenţăasupra domeniilorfirmei- respondenţilor li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de 11 domenii cele caresunt influenţate pozitiv de o comunicare managerială eficientă Au fostnumite performanţa (100) şi domenii diferite de la un subiect la altulLa nivelul executanţilor1 Comunicarea şefsubordonatşiproductivitateamunciiexecutanţilor- 70 dintre subiecţi afirmă că discută tot timpul cu şeful direct problemelegate de activitatea generală a icircntreprinderii restul de 30 susţin ca acestlucru are loc uneori- 5 dintre răspunsuri arată că şeful este interesat de părerile şi sugestiilesubordonaţilor Procentul celor cărora nu le sunt ascultate sugestile estedestul de mare şi această deficienţă icircn comunicarea managerială poateinfluenţa negativ productivitatea muncii- răspunsurile arată că relaţiile de muncă cu superiorii sunt normale dar sebazează icircn principal pe probleme legate de serviciu- deşi 65 dintre subiecţi consideră că deciziile primite sunt clare pentrurestul de 35 sunt neicircnţelese corect lucru care poate crea deficienţe icircnmunca efectuată de aceştia- toţi respondenţii au răspuns că pot cere lămuriri suplimentare atunci cacircndnu au inţeles corect mesajul şi că pot prezenta opinii opuse de ale şefuluidacă consideră că sunt bune- majoritatea afirmă că pot prezenta opinii diferite de ale şefului- 60 dintre subiecţi susţin interesul şefului faţă de problemelesubordonaţilor- relaţiile de muncă cu şefii sunt apreciate de marea majoritate a subiecţilorca fiind normale bazate pe respect reciproc- 667 susţin ca mesajele managerilor sunt clare şi bine icircnţelese 267susţin că acest lucru se icircntacircmplă adeseori şi doar 67 nu icircnţeleg corectconţinutul mesajului Acest lucru sugerează necesitatea intensificariieforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare- marea majoritate (93) afirmă că icircn cazul icircn care nu au icircnţeles mesajultransmis cer şi primesc explicaţii suplimentare icircn mod operativ- 70 dintre respondenţi afirmă că ar prezenta şefilor opinii diferite de aleacestora deşi cu anumite precauţii pentru a nu-i supăra- marea majoritate a respondenţilor afirmă că solicitările şefilor ţin cont detimpul şi de posibilităţile oferite la locul de muncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate 867 dintre subiecţi afirmă că se practicăcomunicări de icircndrumare şi sfătuire- icircn comunicare managerul trebuie să comunice concret specific şi nu icircngeneral cerinţa icircndeplinită icircn cadrul firmei analizate aşa cum rezultă dinprocentele răspunsurilor la această icircntrebare- aceste răspunsuri arată disponibilitatea managerilor pentru dialog- 769 dintre respondenţi confirmă utilizarea de către manageri afeedbackului icircn comunicare procentul este destul de mic avacircnd icircn vedere

că acest lucru afectează calitatea comunicăriiManagement amp marketing132Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese2 Pregătirea icircndomeniulcomunicării aexecutanţilor- 60 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascăanumite reguli pentru a comunica eficient aspect ce demonstrează că nuexistă o percepere corectă a procesului de comunicare- numai 133 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient estenecesară cunoaşterea anumitor reguli Această concepţie găsită şi larăspunsurile din alte chestionare este total greşită şi sugerează necesitateaunei instruiri a angajaţilor icircn domeniul comunicării manageriale3 Comunicarea şiclimatul de muncă- 95 dintre subiecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont detimpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă ceea ce denotă opreocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de muncă raţional- comunicarea managerială practicată nu este icircntotdeauna transparentăceea ce influenţează negativ performanţele subordonaţilor Mareamajoritate dintre subiecţi susţin că şeful direct este interesat de problemelecu care se confruntă echipa cu care lucrează- 866 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare liber nedistorsionat icircn timp ce 133 nu susţin acestaspect Avacircnd icircn vedere rolul managerilor icircn instaurarea unei comunicăritransparente 133 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente4 Comunicarea icircnprocesul demuncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate Numai 867 dintre subiecţi afirmă că sepractică comunicare de icircndrumare şi sfătuire- se constată că nu toţi managerii reuşesc să-şi convingă subordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte pe lacircngă alte aspecte şi creştereaperformanţelor icircn muncă Analizacircnd exemplele date de subiecţi seconstată că informaţiile sunt preponderent formale referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii ceea cecontribuie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii- 929 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităproblemă facilitează o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 71ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare avacircnd icircnvedere că o astfel de comunicare nu sprijină şi dezvoltă relaţii pozitive demuncă- respondenţii icircn marea lor majoritate susţin că sunt informaţi indiferentde modul icircn care se realizează aceasta Pe lacircngă şedinţe se organizeazădialoguri prin care se stimulează creativitatea şi spiritul de echipă- 818 susţin că icircn firmă este caracteristică informarea permanentă aangajaţilor privind munca pe care o au de icircndeplinit şi schimbările ce voravea loc Icircn procente sub 10 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realizare a feedbackului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii implicarea angajaţilor icircn identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare icircn grup5 Stilurile decomunicare şiproductivitateamunciiexecutanţilor- 100 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţia stilurilor de comunicare- un procent considerabil 43 şi 38 susţin aplicarea stilurilor decomunicare informare-dirijare şi rezolvarea problemelor- respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare icirci ajută icircn realizareasarcinilor de lucruImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

de interpretare a lor1048707 Interpretarea datelor şi informaţiilor culese in funcţie de cele cinci ipotezeformulate şi care definesc poziţia firmelor romacircneşi faţă de corelaţia comunicareproductivitateamuncii Interpretarea are drept scop de a diagnostica această corelaţieşi de a crea premisele icircmbunătăţirii raportului comunicare-productivitatea munciiManagement amp marketing130pentru sporirea aportului corelat asupra creşterii performanţelor economice financiareşi umane ale firmeiTabelul 1 Prezentarea informaţiilor culeseNrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culeseLa nivelul general al firmei1 Obiectivelecomunicăriimanageriale- toate răspunsurile nominalizează sarcini sau calităţi ale angajaţilorNimeni nu menţionează unul dintre cele patru obiective majore alecomunicării şi anume receptarea corectă a mesajului icircnţelegerea corectăacceptarea mesajului provocarea unei reacţii la interlocutor (o schimbarede comportament sau atitudine)2 Tehnici decomunicare- ca tehnici de comunicare menţionate sunt specificate feedbackul (25)ascultarea (40) tehnica icircntrebărilor (71)3 Stilurile decomunicarepracticate la nivelde firmă- stilurile de comunicare sunt cunoscute icircn mică măsură 46 manageri şi2 executanţi- cei chestionaţi sunt interesaţi icircn mare măsură 93 de stilurile decomunicare- este conştientizată importanţa stilurilor de comunicare asupraproductivităţii muncii (87) influenţează atacirct creşterea cacirct şi descreştereaacestui indicator- stilul de comunicare nu este reglementat icircn cadrul niciunei firme din celeanalizate (100)4 Perturbaţiile icircnprocesul decomunicare- 50 dintre respondenţi confirmă prezenta perturbaţiilor Acestea suntdiferite de la un subiect la altul ceea ce confirmă faptul că numărulperturbaţiilor este destul de mare Această constatare infirmă răspunsulrestului de 50 dintre respondenţi care susţin că la locul lor de muncă nuexistă perturbaţii icircn comunicare- la cerinţa de a numi două acţiuni ale managerilor pentru icircnlăturareaperturbaţiilor icircn comunicare deşi s-au făcut aceste concretizări nicioacţiune nominalizată nu poate fi acceptată ca răspuns corect Astfel s-aunominalizat pentru eliminarea perturbaţiilor afişe icircmpărţirea urgenţeloricircntre angajaţi etc Peste 80 dintre respondenţi au răspuns că perturbaţiileicircn comunicare influenţează negativ calitatea muncii Tot 80 dinrăspunsuri susţin că perturbaţiile afectează climatul de comunicare Caresponsabili pentru perturbaţiile icircn comunicare sunt nominalizaţi toţiangajaţii (40) şi şeful departamentului (25)5 Abilităţile şipregătireamanagerială icircndomeniulcomunicării- managerii direcţi au abilităţi de comunicare (100) Acelaşi procent de100 caracterizează prin bdquonurdquo faptul că niciunul dintre subiecţi nu a urmatniciun curs icircn domeniul comunicării pentru că icircn firmă nu au fost organizateprograme de instruire pentru dobacircndirea abilităţilor de comunicare Formade comunicare predominantă este considerată comunicarea orală 60 şiscrisă 40

6 Mişiunea şistrategia firmeloricircn domeniulcomunicării- subiecţii (100) afirmă că misiunea şi strategia icircntreprinderii le suntcomunicate de către şefi- 100 dintre subiecţi susţin că pot comunica conducerii de vacircrf problemecare icirci interesează şisau icircngrijorează dar numai prin intermediul şefuluidirect sau al liderilor sindicaliImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii131Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- deşi angajaţii cunosc icircn general problemele firmei numai 64 afirmă căsunt informaţi asupra problemelor cu care aceasta se confruntă7 Comunicarea ndashfactor de influenţăasupra domeniilorfirmei- respondenţilor li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de 11 domenii cele caresunt influenţate pozitiv de o comunicare managerială eficientă Au fostnumite performanţa (100) şi domenii diferite de la un subiect la altulLa nivelul executanţilor1 Comunicarea şefsubordonatşiproductivitateamunciiexecutanţilor- 70 dintre subiecţi afirmă că discută tot timpul cu şeful direct problemelegate de activitatea generală a icircntreprinderii restul de 30 susţin ca acestlucru are loc uneori- 5 dintre răspunsuri arată că şeful este interesat de părerile şi sugestiilesubordonaţilor Procentul celor cărora nu le sunt ascultate sugestile estedestul de mare şi această deficienţă icircn comunicarea managerială poateinfluenţa negativ productivitatea muncii- răspunsurile arată că relaţiile de muncă cu superiorii sunt normale dar sebazează icircn principal pe probleme legate de serviciu- deşi 65 dintre subiecţi consideră că deciziile primite sunt clare pentrurestul de 35 sunt neicircnţelese corect lucru care poate crea deficienţe icircnmunca efectuată de aceştia- toţi respondenţii au răspuns că pot cere lămuriri suplimentare atunci cacircndnu au inţeles corect mesajul şi că pot prezenta opinii opuse de ale şefuluidacă consideră că sunt bune- majoritatea afirmă că pot prezenta opinii diferite de ale şefului- 60 dintre subiecţi susţin interesul şefului faţă de problemelesubordonaţilor- relaţiile de muncă cu şefii sunt apreciate de marea majoritate a subiecţilorca fiind normale bazate pe respect reciproc- 667 susţin ca mesajele managerilor sunt clare şi bine icircnţelese 267susţin că acest lucru se icircntacircmplă adeseori şi doar 67 nu icircnţeleg corectconţinutul mesajului Acest lucru sugerează necesitatea intensificariieforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare- marea majoritate (93) afirmă că icircn cazul icircn care nu au icircnţeles mesajultransmis cer şi primesc explicaţii suplimentare icircn mod operativ- 70 dintre respondenţi afirmă că ar prezenta şefilor opinii diferite de aleacestora deşi cu anumite precauţii pentru a nu-i supăra- marea majoritate a respondenţilor afirmă că solicitările şefilor ţin cont detimpul şi de posibilităţile oferite la locul de muncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate 867 dintre subiecţi afirmă că se practicăcomunicări de icircndrumare şi sfătuire- icircn comunicare managerul trebuie să comunice concret specific şi nu icircngeneral cerinţa icircndeplinită icircn cadrul firmei analizate aşa cum rezultă dinprocentele răspunsurilor la această icircntrebare- aceste răspunsuri arată disponibilitatea managerilor pentru dialog- 769 dintre respondenţi confirmă utilizarea de către manageri afeedbackului icircn comunicare procentul este destul de mic avacircnd icircn vedere

că acest lucru afectează calitatea comunicăriiManagement amp marketing132Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese2 Pregătirea icircndomeniulcomunicării aexecutanţilor- 60 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascăanumite reguli pentru a comunica eficient aspect ce demonstrează că nuexistă o percepere corectă a procesului de comunicare- numai 133 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient estenecesară cunoaşterea anumitor reguli Această concepţie găsită şi larăspunsurile din alte chestionare este total greşită şi sugerează necesitateaunei instruiri a angajaţilor icircn domeniul comunicării manageriale3 Comunicarea şiclimatul de muncă- 95 dintre subiecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont detimpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă ceea ce denotă opreocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de muncă raţional- comunicarea managerială practicată nu este icircntotdeauna transparentăceea ce influenţează negativ performanţele subordonaţilor Mareamajoritate dintre subiecţi susţin că şeful direct este interesat de problemelecu care se confruntă echipa cu care lucrează- 866 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare liber nedistorsionat icircn timp ce 133 nu susţin acestaspect Avacircnd icircn vedere rolul managerilor icircn instaurarea unei comunicăritransparente 133 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente4 Comunicarea icircnprocesul demuncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate Numai 867 dintre subiecţi afirmă că sepractică comunicare de icircndrumare şi sfătuire- se constată că nu toţi managerii reuşesc să-şi convingă subordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte pe lacircngă alte aspecte şi creştereaperformanţelor icircn muncă Analizacircnd exemplele date de subiecţi seconstată că informaţiile sunt preponderent formale referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii ceea cecontribuie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii- 929 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităproblemă facilitează o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 71ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare avacircnd icircnvedere că o astfel de comunicare nu sprijină şi dezvoltă relaţii pozitive demuncă- respondenţii icircn marea lor majoritate susţin că sunt informaţi indiferentde modul icircn care se realizează aceasta Pe lacircngă şedinţe se organizeazădialoguri prin care se stimulează creativitatea şi spiritul de echipă- 818 susţin că icircn firmă este caracteristică informarea permanentă aangajaţilor privind munca pe care o au de icircndeplinit şi schimbările ce voravea loc Icircn procente sub 10 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realizare a feedbackului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii implicarea angajaţilor icircn identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare icircn grup5 Stilurile decomunicare şiproductivitateamunciiexecutanţilor- 100 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţia stilurilor de comunicare- un procent considerabil 43 şi 38 susţin aplicarea stilurilor decomunicare informare-dirijare şi rezolvarea problemelor- respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare icirci ajută icircn realizareasarcinilor de lucruImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

6 Mişiunea şistrategia firmeloricircn domeniulcomunicării- subiecţii (100) afirmă că misiunea şi strategia icircntreprinderii le suntcomunicate de către şefi- 100 dintre subiecţi susţin că pot comunica conducerii de vacircrf problemecare icirci interesează şisau icircngrijorează dar numai prin intermediul şefuluidirect sau al liderilor sindicaliImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii131Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- deşi angajaţii cunosc icircn general problemele firmei numai 64 afirmă căsunt informaţi asupra problemelor cu care aceasta se confruntă7 Comunicarea ndashfactor de influenţăasupra domeniilorfirmei- respondenţilor li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de 11 domenii cele caresunt influenţate pozitiv de o comunicare managerială eficientă Au fostnumite performanţa (100) şi domenii diferite de la un subiect la altulLa nivelul executanţilor1 Comunicarea şefsubordonatşiproductivitateamunciiexecutanţilor- 70 dintre subiecţi afirmă că discută tot timpul cu şeful direct problemelegate de activitatea generală a icircntreprinderii restul de 30 susţin ca acestlucru are loc uneori- 5 dintre răspunsuri arată că şeful este interesat de părerile şi sugestiilesubordonaţilor Procentul celor cărora nu le sunt ascultate sugestile estedestul de mare şi această deficienţă icircn comunicarea managerială poateinfluenţa negativ productivitatea muncii- răspunsurile arată că relaţiile de muncă cu superiorii sunt normale dar sebazează icircn principal pe probleme legate de serviciu- deşi 65 dintre subiecţi consideră că deciziile primite sunt clare pentrurestul de 35 sunt neicircnţelese corect lucru care poate crea deficienţe icircnmunca efectuată de aceştia- toţi respondenţii au răspuns că pot cere lămuriri suplimentare atunci cacircndnu au inţeles corect mesajul şi că pot prezenta opinii opuse de ale şefuluidacă consideră că sunt bune- majoritatea afirmă că pot prezenta opinii diferite de ale şefului- 60 dintre subiecţi susţin interesul şefului faţă de problemelesubordonaţilor- relaţiile de muncă cu şefii sunt apreciate de marea majoritate a subiecţilorca fiind normale bazate pe respect reciproc- 667 susţin ca mesajele managerilor sunt clare şi bine icircnţelese 267susţin că acest lucru se icircntacircmplă adeseori şi doar 67 nu icircnţeleg corectconţinutul mesajului Acest lucru sugerează necesitatea intensificariieforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare- marea majoritate (93) afirmă că icircn cazul icircn care nu au icircnţeles mesajultransmis cer şi primesc explicaţii suplimentare icircn mod operativ- 70 dintre respondenţi afirmă că ar prezenta şefilor opinii diferite de aleacestora deşi cu anumite precauţii pentru a nu-i supăra- marea majoritate a respondenţilor afirmă că solicitările şefilor ţin cont detimpul şi de posibilităţile oferite la locul de muncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate 867 dintre subiecţi afirmă că se practicăcomunicări de icircndrumare şi sfătuire- icircn comunicare managerul trebuie să comunice concret specific şi nu icircngeneral cerinţa icircndeplinită icircn cadrul firmei analizate aşa cum rezultă dinprocentele răspunsurilor la această icircntrebare- aceste răspunsuri arată disponibilitatea managerilor pentru dialog- 769 dintre respondenţi confirmă utilizarea de către manageri afeedbackului icircn comunicare procentul este destul de mic avacircnd icircn vedere

că acest lucru afectează calitatea comunicăriiManagement amp marketing132Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese2 Pregătirea icircndomeniulcomunicării aexecutanţilor- 60 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascăanumite reguli pentru a comunica eficient aspect ce demonstrează că nuexistă o percepere corectă a procesului de comunicare- numai 133 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient estenecesară cunoaşterea anumitor reguli Această concepţie găsită şi larăspunsurile din alte chestionare este total greşită şi sugerează necesitateaunei instruiri a angajaţilor icircn domeniul comunicării manageriale3 Comunicarea şiclimatul de muncă- 95 dintre subiecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont detimpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă ceea ce denotă opreocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de muncă raţional- comunicarea managerială practicată nu este icircntotdeauna transparentăceea ce influenţează negativ performanţele subordonaţilor Mareamajoritate dintre subiecţi susţin că şeful direct este interesat de problemelecu care se confruntă echipa cu care lucrează- 866 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare liber nedistorsionat icircn timp ce 133 nu susţin acestaspect Avacircnd icircn vedere rolul managerilor icircn instaurarea unei comunicăritransparente 133 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente4 Comunicarea icircnprocesul demuncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate Numai 867 dintre subiecţi afirmă că sepractică comunicare de icircndrumare şi sfătuire- se constată că nu toţi managerii reuşesc să-şi convingă subordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte pe lacircngă alte aspecte şi creştereaperformanţelor icircn muncă Analizacircnd exemplele date de subiecţi seconstată că informaţiile sunt preponderent formale referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii ceea cecontribuie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii- 929 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităproblemă facilitează o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 71ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare avacircnd icircnvedere că o astfel de comunicare nu sprijină şi dezvoltă relaţii pozitive demuncă- respondenţii icircn marea lor majoritate susţin că sunt informaţi indiferentde modul icircn care se realizează aceasta Pe lacircngă şedinţe se organizeazădialoguri prin care se stimulează creativitatea şi spiritul de echipă- 818 susţin că icircn firmă este caracteristică informarea permanentă aangajaţilor privind munca pe care o au de icircndeplinit şi schimbările ce voravea loc Icircn procente sub 10 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realizare a feedbackului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii implicarea angajaţilor icircn identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare icircn grup5 Stilurile decomunicare şiproductivitateamunciiexecutanţilor- 100 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţia stilurilor de comunicare- un procent considerabil 43 şi 38 susţin aplicarea stilurilor decomunicare informare-dirijare şi rezolvarea problemelor- respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare icirci ajută icircn realizareasarcinilor de lucruImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

că acest lucru afectează calitatea comunicăriiManagement amp marketing132Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese2 Pregătirea icircndomeniulcomunicării aexecutanţilor- 60 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascăanumite reguli pentru a comunica eficient aspect ce demonstrează că nuexistă o percepere corectă a procesului de comunicare- numai 133 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient estenecesară cunoaşterea anumitor reguli Această concepţie găsită şi larăspunsurile din alte chestionare este total greşită şi sugerează necesitateaunei instruiri a angajaţilor icircn domeniul comunicării manageriale3 Comunicarea şiclimatul de muncă- 95 dintre subiecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont detimpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă ceea ce denotă opreocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de muncă raţional- comunicarea managerială practicată nu este icircntotdeauna transparentăceea ce influenţează negativ performanţele subordonaţilor Mareamajoritate dintre subiecţi susţin că şeful direct este interesat de problemelecu care se confruntă echipa cu care lucrează- 866 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare liber nedistorsionat icircn timp ce 133 nu susţin acestaspect Avacircnd icircn vedere rolul managerilor icircn instaurarea unei comunicăritransparente 133 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente4 Comunicarea icircnprocesul demuncă- 100 dintre subiecţi sunt de acord că există o stracircnsă corelare icircntrecomunicare şi productivitate Numai 867 dintre subiecţi afirmă că sepractică comunicare de icircndrumare şi sfătuire- se constată că nu toţi managerii reuşesc să-şi convingă subordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte pe lacircngă alte aspecte şi creştereaperformanţelor icircn muncă Analizacircnd exemplele date de subiecţi seconstată că informaţiile sunt preponderent formale referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii ceea cecontribuie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii- 929 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităproblemă facilitează o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 71ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare avacircnd icircnvedere că o astfel de comunicare nu sprijină şi dezvoltă relaţii pozitive demuncă- respondenţii icircn marea lor majoritate susţin că sunt informaţi indiferentde modul icircn care se realizează aceasta Pe lacircngă şedinţe se organizeazădialoguri prin care se stimulează creativitatea şi spiritul de echipă- 818 susţin că icircn firmă este caracteristică informarea permanentă aangajaţilor privind munca pe care o au de icircndeplinit şi schimbările ce voravea loc Icircn procente sub 10 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realizare a feedbackului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii implicarea angajaţilor icircn identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare icircn grup5 Stilurile decomunicare şiproductivitateamunciiexecutanţilor- 100 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţia stilurilor de comunicare- un procent considerabil 43 şi 38 susţin aplicarea stilurilor decomunicare informare-dirijare şi rezolvarea problemelor- respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare icirci ajută icircn realizareasarcinilor de lucruImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

133Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese- stilul de comunicare blamare este folosit (21 dintre respondenţi) daracest fapt depinde de personalitatea managerului-stilul de comunicare convingere este folosit icircn puţine situaţii (22)- 867 susţin că productivitatea muncii este influenţată pozitiv decomunicarea managerială Apreciem că procentul de 133 este mare şimanagerii ar trebui să depună efort icircn utilizarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii6 Relaţiacomunicareevaluareperformanţe- referitor la evaluarea performanţelor angajaţilor răspunsurile sunt foarteeterogene ca procente şi tehnici nominalizate 20 afirmă că nu ştiu sărăspundă iar restul că se utilizează pentru evaluare teste sau rezultateleobţinute- aproximativ 70 dintre subiecţi afirmă că icircn procesul de evaluaremanagerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi icircl determină pe subordonat să se simtăimplicat icircn creşterea productivităţii munciiLa nivelul managerilor1 Comunicareamanager ndashsubordonat icircnpercepţiamanagerului- managerii discută cu subordonaţii lor probleme legate de activitateagenerală a icircntreprinderii ceea ce poate reprezenta o bună motivare cuefecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii-Toţi managerii respondenţi utilizează feedback icircn procesul decomunicareceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderilede furnizare primire şi solicitare de feedback sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica Atitudinea pozitivă a managerilorfaţă de realizarea de feedback dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate- concepţia tuturor managerilor conform cărora trebuie să oferesubordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesajelor chiardacă aceştia sunt familiarizaţi cu subiectul relevă icircncă o dată icircn pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciziile să fie corect icircnţelese şiaplicate- referitor la icircncrederea managerilor icircn suburdonaţi aceasta exista lamarea majoritate a respondenţilor ceea ce concretizează un climat decomunicare şi de muncă corespunzător- 50 dintre respondenţi afirmă că nu se enervează niciodată atunci cacircndcomunică lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice Alţi 50recunosc că sunt uneori situaţii icircn care se enervează pe parcursul unuiproces de comunicare situaţie care se icircntacirclneşte icircn unele cazuri practice2 Stilul decomunicare şimanagementulDin testare a rezultat- 60 manifestă un stil personal de comunicare de tip bdquoMODERATBLAMARErdquo (MB) Managerul care practică acest stil adoptă atitudine dejudecător foloseşte termeni absoluţi ca bdquoniciodatărdquo bdquoicircntotdeaunardquo bdquocusiguranţărdquo etc care tind să icircntrerupă canalele de comunicare şi fac dificilărezolvarea problemelor Managerul poartă icircntreaga conversaţie nivelul deascultare fiind redus Este improbabil ca un astfel de stil să conducă spreperformanţă-29 manifestă un stil bdquoMODERAT REZOLVARE PROBLEMErdquo (MRP)adică cu tendinţe moderate spre stilul de rezolvare a problemelorManagement amp marketing134Nrcrt Aspect analizat Date şi informaţii culese-10 manifestă un stil de comunicare de tip bdquoDOMINANT REZOLVAREPROBLEMErdquo ( DRP ) Comunicarea se bazează pe punere de icircntrebări

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

pentru descoperirea punctelor de vedere stracircngerea reciprocă deinformaţii icircmpărţirea de idei şi opinii Niciunul dintre comunicatori nudomină comunicarea Comunicarea este descriptivă nu evaluativă şi sebazează pe fapte Conversaţia are loc icircn ambele sensuri interlocutorulneezitacircnd să exprime o părere contrară să pună icircntrebări să exprimesentimente Timpul de comunicare este icircmpărţit icircn mod echilibrat icircntreparticipanţi- creşterea productivităţii muncii este determinată icircn mod pregnant de stilulde comunicare rezolvare probleme (56)- 100 dintre respondenţi susţin că sunt interesaţi de practicarea uneicomunicări eficiente3 ComunicareaoralăDin testare a rezultat- 468 au o icircnţelegere excelentă a procesului de comunicareinterpersonală şi care COMUNICĂ COMPETENT (CC)- 33 au o bună icircnţelegere a procesului de comunicare şi adeseoricomunică icircn mod competent Au icircnsă anumite domenii ale comunicării icircncare este util să se perfecţioneze Icircn concluzie pot fi apreciaţi BINENECESITĂ PERFECTŢIONARE (BNP)- 20 au o icircnţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică icircn mod competent Adesea icircnsă au probleme atunci cacircndcomunică Este necesar să se perfecţioneze icircn multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca fiind SATISFĂCĂTOARE (S)-toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesajele primite pacircnă lacapăt Icircntrucacirct ascultarea activă icircnseamnă şi icircnţelegerea şi reţinereamesajelor aceasta icircnseamnă că ele icircşi ating scopul pentru care au fosttransmise şi icircn felul acesta motivează pentru performanţă şi productivitate4 Climatul decomunicareDin testare a rezultat- 60 dintre respondenţi practică un climat de comunicare NEUTRUDEFENSIV adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor le judecă) manifestă atitudine de control nuţin cont de opiniile interlocutorilor sunt rigizi icircn puncte de vedere- 40 practică un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE adicămanifestă icircn comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii fapticedescriu sentimente evenimente sunt deschişi la schimbare ) sunt orientaţispre probleme nu-şi impun punctul de vedere doresc să colaboreze icircndefinirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei manifestăspontaneitate icircn exprimare deschidere faţă de ceilalţi transparenţă adeciziilor manifestă empatie respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană adoptă o poziţie de egalitate minimizează etalareadiferenţelor de statut şi putere manifestă respect acceptă păreri contraredacă sunt bine argumentate5 Ascultarea icircncomunicareDin testări a rezultat- 33 dintre respondenţi au foarte bune abilităţi de ascultare- 60 au bune abilităţi de ascultare- 7 au abilităţi de ascultare satisfăcătoareImpactul comunicării manageriale asupra creşterii productivităţii muncii135Interpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezeloreste prezentată icircn tabelul 2Tabelul 2 Validarea ipotezelorNrcrt Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic1 Ocomunicaremanagerialăeficace şieficientăconduce lacreştereaproductivităţiimuncii

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

- managerii dezvoltă relaţiile decomunicare fapt ce poateinfluenţa o bună conlucrare cuefecte pozitive asupra creşteriiproductivităţii muncii- toţi respondenţii sunt deacord că există o stracircnsă corelareicircntre comunicare şiproductivitatea muncii icircn termenipozitivi ceea ce indică odirecţie clară de studiere aposibilităţilor de creştere aproductivităţii muncii- icircn mare majoritate angajaţilorle este clară politica firmeiceea ce icircnseamnă o bună comunicarea obiectivelor şiţintelor firmei- de asemenea angajaţiideclară că le sunt clare standardeleşi regulile care guverneazăfirma ceea cereprezintă o bună cunoaştere aelementelor de disciplină tehnicăşi administrativă ale firmeiprin răspunsurile formulatesubiecţii chestionaţi arată că aucunoştinţă de problemele firmeiicircn care lucrează- marea majoritate a respondenţilorse simt implicaţi icircnproblemele de creştere aproductivităţii muncii- marea majoritate arespondenţilor confirmă derulareaunui proces decomunicare liber nedistorsioatcu toate că există şi unelesituaţii izolate care nuconfirmă acest fapt şi careinduc concluzia că icircntre unelepersoane implicate icircn procesulde comunicare nu existăcompatibilitate din acest punctde vedere- răspunsuri valide arată că ocauză determinată a niveluluiproductivităţii muncii este comunicareamanagerială practicatăSe constată de asemeneacă unii respondenţi considerăcă nu este sprijinită demanageri creşterea productivităţiimuncii- icircn cadrul firmelor se duce opolitică de implicare aangajaţilor prin informare pede o parte pe de altă parteangajaţii nu sunt stimulaţi prinrecunoaştere antrenare crearede oportunităţi de comunicaredirecţii asupra căroramanagementul firmelor artrebui să reflectezevalidă2 Stilul decomunicarecare conduce

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă

la creştereaproductivităţiimuncii estecel de tipbdquorezolvare deproblemărdquo- focalizarea comunicării numaipe problemă şi nu pe persoanăpoate fi interpretat icircn douămoduri fie managerul cunoaştepersoanele cu carecomunică şi adaptarea serealizează de la sine fie managerulignoră interlocutorul- nu icircntotdeauna manageriiştiu cacircnd să adopte anumitestiluri de comunicare denotăfaptul că există inabilităţi cetrebuie corectate- răspunsurile la aceastăicircntrebare arată că icircn realizareaprocesului de comunicareorientat spre problemăvalidă