METODE DE CONDUCERE A ACTIVITATII DE MARKETING

BRD-GSG

Misiunea, obiectivele şi strategia informaţională a firmei

Misiunea companiei este dezvoltarea şi implementarea unor sisteme

informatice care să asigure imbunătăţirea activităţii clienţilor noştri. Astfel cu

ajutorul unui sistem informatic creşte eficienţa şi transparenţa activităţii unei

companii.

Din multimea de societati bancare si institutii financiare si de credit

existente si care functioneaza în cadrul sistemului bancar românesc Banca

Româna pentru Dezvoltare S.A. – Group Societe Generale are o importanta

deosebita.

BRD beneficiaza de doua atuuri unice în peisajul bancar românesc:

- este o instititie cu traditie, bine ancorata în economie si recunoscuta de

populatie prin intermediul unei retele de 206 de sucursale;

- apartine Grupului Societe Generale si are astfel acces la produsele si serviciile

cele mai inovatoare si la cele mai eficiente metode de gestiune.

BRD - Groupe Société Générale este de asemenea prima banca a

întreprinderilor private din România si s-a angajat, singura sau împreuna cu

Société Générale, în finantarea unor proiecte importante. Rezultatele obtinute

datorita încrederii clientilor confirma pozitia de banca de referinta în România.

Obiectul de activitate al bancii BRD:

- Efectuarea de operatiuni si servicii bancare pentru proiectele de investitii

economice si financiare ale statului, ce se realizeaza, integral sau partial, din

fonduri de la buget si din imprumuturi in valuta de la bancile de dezvoltare

internationale, institutii financiare si de la alte banci;

- Atragerea de fonduri banesti;

- Acordarea de credite in lei si valuta ;

1

- Efectuarea de servicii bancare pentru activitatea de investitii, de

productie, comerciala si de prestari servicii, desfasurata de regii automone,

societati comerciale, societati mixte, institutii de stat, unitati cooperatiste,

organizatii obstesti, asociatii familiale sau persoane fizice.

Functia de coordonare si control

Evident şi mult mai profund decât în cazul întreprinderilor, imaginea unei

bănci în mediul economic în care activează este organic asociată imaginii

promovate de conducătorii ei, de calitatea şi stabilitatea unei bănci fiind definite

chiar în cadrul rapoartelor de audit independent în funcţie de calitatea şi

profesionalismul managerilor acesteia

Funcţia de coordonare se particularizează prin creşterea specific bancară a

gradului de concentrare a procesului decizional la nivelul centralei băncii şi

priveşte:

- Delegarea de sarcini în condiţiile specializării factorilor decizionali la

diverse paliere de decizie;

- Centralizarea informaţiilor sintetice prin informatizare şi particularizarea

evidenţei contabile şi de gestiune;

- Coordonarea în trepte a activităţii, prin specializarea relativă a factorilor

de conducere de grade inferioare;

- Realizarea unei monitorizări directe a rezultatelor sintetice ale activităţii ca

o consecinţă a creşterii concentrării.

Funcţia de control capătă alte dimensiuni în condiţiile evoluţiei procesului de

dereglementare, devenind astfel o obligaţie în mod particular asumată de

către managementul fiecărei bănci, privind:

- Controlul respectării normelor şi metodologiilor emise de către bancă;

- Controlul realizării sarcinilor de plan, de buget şi administrative;

- Monitorizarea actului de control prin organizarea unor compartimente ce

realizează direct această funcţie.

2

Obiective strategice

Mediul economic in care BRD isi pune in aplicare planul strategic de

afaceri, este unul in continua transformare in care concurenta se manifesta din

ce in ce mai mult.De aceea, principalele obiective prevad asigurarea unui

echilibru intre o activitate prudenta, dar eficienta si cu performanţe financiare

solide.

Pozitia pe piata

-cresterea cotei de piata in domeniul creditului neguvernamental până la

18-20%;

-consolidarea si dezvoltarea activitaii de retail banking până la 30% din

activitatea bancii;

-dezvoltarea de noi activitati: servicii de specialitate, consultanta financiara,

evaluare, leasing, asigurari, fuzionari de societati;

-servicii de consultanta marilor clienti corporativi pentru emisiuni de actiuni pe

pietele internationale, inclusiv emisiuni GDR si ADR;

-acces nemijlocit la piata de capital internaţională;

-stabilirea de noi relatii cu clientii performanti, atragerea de companii

multinationale ce activeaza in România, si in primul rand majoritatea clientilor

actionarului strategic al bancii;

-dezvoltarea si diversificarea serviciilor in activitatea de export/import si atingerea

unei cote de 15% din comerţul exterior al Romaniei care sa se deruleze prin

BRD;

-crearea unor unitati specializate pentru desfasurarea sau dezvoltarea anumitor

activitati, precum si a unor prestari de servicii pentru anumite câtegorii de clienti;

-participarea la finantarea din imprumuturi sindicalizate a unor proiecte de investii

mari, indeosebi din domeniul resurselor primare, telecomunicâtii, etc, impunerea

BRD ca leader consortial pentru asemenea proiecte;

-continuarea politicii de dezvoltare teritoriala, pe baze profitabile, prin

consolidarea unitatilor in zonele unde exista potential cert de dezvoltare, precum

si prin inchiderea unitatilor cu profitabilitate scazuta;

3

Profitabilitatea

-mentinerea in permanenta a lichiditatii, in conditiile utilizarii integrale si eficiente

a resurselor;

-imbunatatirea managementului riscului pentru toate activitatile si operaţiunile

bancii;

-cresterea veniturilor din comisioane, taxe si tarife si a ponderii acestora in total

venituri până la 20%;

-perfectionarea continua a conducerii tuturor activitatilor bancii pe baza de

bugete de venituri si cheltuieli si indicâtori de performanta;

-consolidarea bazei de capital si mentinerea constănta a unei ROE in termeni

reali de 15% , care sa permita participarea la finantarea marilor proiecte.

Organizarea

-perfectionarea comunicarii interne si externe a bancii, flexibilizarea

structurilor sale organizatorice;

-alinierea normelor si procedurilor bancii la exigentele actionarului

majoritar;

-perfectionarea managementului bancii, continuarea descentralizarii si

debirocratizarii actului decizional;

-implementarea sistemul pentru prelucrarea automata a operaţiunilor

valutare

–Bank Trade , sistemul pentru operaţiuni cu carti de plastic

Strategia informationala

Scurta descriere a Bancii BRD. BRD - Groupe Société Générale este a

doua bancă românească, după activele bancare. Cu o capitalizare de 3,5

miliarde euro la sfârşitul lunii august 2010, BRD - Groupe Société Générale

deţine prima poziţie, conform acestui indicator, între societăţile din domeniul

financiar, indiferent de domeniu. BRD - Groupe Société Générale este prezentă

în toate judeţele României printr-o reţea de peste 800 de agenţii şi peste 1300

4

ATM-uri. În luna iunie 2010, BRD număra 2,5 milioane clienţi activi individuali şi

corporativi şi peste 2,2 millioane de carduri. Calitatea servicilor este garantată

de cei peste 8500 de profesionişti care formează echipa BRD. Acţionarul

principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri

bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din

întreaga lume

Sistemul informational al bancii

Beneficiind de o tehnologie avansata pentru tranzactiile de arbitraj valutar

oferta de REUTERS INFORMATION SERVICES si TELERATE pentru informatii

de specialitate de pe piata bancara internationala si REUTERS DEALING

SISTEM pentru tranzacii valutare, BRD a actionat pe piata internationala prin

operatiuni specifice spot,forward, swap si pe piata valutara interbancara,

efectuand tranzactii in nume propriu si in numele clientelor sai.In anul 1998

rulajul tranzactiilor pe piata valutara interbancara a fost de peste 720 milioane

USD.

Rolul jucat de sistemul informaţional

Operational: modul structurii informationale este dat în directa

interdependenta cu modulele destinate gestionarii conturilor clientilor, a

dobânzilor si comisioanelor percepute de banca si cu modulul destinat evidentei

clientilor bancii. Interactiunea între aceste module se face atît la nivelul bazei de

date – se folosesc aceleasi tabele cît si la nivelul aplicatiei unde se fac validari de

date – pentru mentinerea formei normalizate a bazei de date, asa cum a fost

proiectata.

Necesitatea reproiectării sistemului informaţional

Etapele reproiectării sistemului informaţional:

Asigurarea unui sistem informaţional funcţional eficace şi eficient pentru

fiecare organizaţie este esenţială întrucât condiţionează decisiv performanţele

sale. Modalitatea de realizare o reprezintă reproiectarea sistemului informaţional,

5

proces deosebit de laborios şi decisiv datorită multiplelor elemente implicate atât

de natură strict informaţională, cât şi managerială, economică, tehnică şi juridică.

De aici necesitatea unei abordări riguroase a sistemului informaţional pentru a

depăşi complexitatea şi dificultatea problemelor de soluţionat.

Reproiectarea sistemului informaţional

- declanşarea studiului de raţionalizare,

- identificarea componentelor informaţionale ale domeniului investigat,

- analiza critică a sistemului informaţional-managerial,

- perfecţionarea sistemului informaţional-managerial,

- implementarea perfecţionărilor informaţionale,

- evaluarea funcţionării sistemului informaţional managerial

Proiectarea noului sistem informational

Definirea principalelor centre de decizie ale domeniului marketing

In cadrul compartimentului de marketing deciziile sunt luate de seful

compartimentului ce este supervizat de catre vicepresedinte. Principalele centre

de decizie au la baza informatii ce provin atat din interiorul bancii cat si din

exteriorul acesteia.

Stabilirea deciziilor specifice fiecărui centru de decizie

In cadrul firmei principalele centrele de decizie sunt reprezentate de

directorul general şi de directorul general adjunct. De asemenea şi celelalte

departamente au o influienţă puternică asupra direcţiei pe care o va urma firma.

După analiza sistemului informaţional din cadrul firmei am constatat că

principalele nereguli întâlnite în firmă sunt cele care se regăsesc în majoritatea

sistemelor informaţionale existente în firmele care au un sistem informaţional

bine definit. Astfel principalele disfuncţionalităti sunt: supraîncărcarea circuitului

informaţional, inexistenţa unui departament informatic. Deciziile, situatiile

decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu,

6

dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,

structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei

manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Centrul de decizie elimina redundantele in urma informatiilor primite si facand o

triere a acestora ,impreuna cu persoanele specializate se iau deciziile cele mai

eficiente.

Eliminarea informaţiilor ce se repetă, şi adisfuncţionalităţilor stabilite în

analiza diagnostic.

In cadrul compartimentului marketing s-au descoperit informatii ce

ingreuneaza sistemul informational. De aceea conducerea departamentului a

impus utilizarea unor noi metode si tehnici de management ,procurarea unoi noi

softuri pentru a veni in ajutorul unitatii pentru rezolvarea problemelor.

Stabilirea fişierelor în funcţie de natura informaţiilor de stocat, eliminînd

disfuncţionalităţile semnalate.

În cadrul departamentului se pot realiza rapoarte pentru diferite perioade

de timp: zilnice, săptamânale, anuale. Aceste rapoarte pot fi realizate pentru

următoarele categorii:

Număr de contracte încheiate 

Numărul de contracte aprobate.

Aceste rapoarte sunt solicitate de către manager şi deasemenea fiecare

director sau asociat al firmei poate verifica volumul contractelor încheiate.

Fisierele sunt inregistrare intr-o baza de date.

Implemantarea noului sistem informational

Pentru implementare trebuie asigurate resursele materiale şi umane

necesare, precum şi cele financiare. Procesul de implementare trebuie

supervizat de către manager.

Etapele implementării noului sistem sunt:

7

1. comunicarea noului sistem informaţional – se realizează în cadrul unor

întâlniri, cu întregul personal implicat, în cadrul cărora sunt prezentate

obiectivele urmşrite, avantajele noului sistem, întâlniri realizate în scopul

minimizării rezistenţei la schimbări şi pentru a obţine o implicare cât mai

mare a personalului.

2. Implementarea pas cu pas a noului sistem informaţional.

3. etapa de verificare a aplicarii noului sistem informational consta in

controale si analize periodice, realizate de catre manager, in ceea ce

priveste modul in care sunt realizate operatiile de imbunatatire a vechiului

sistem.

4. pregătirea personalului pentru implementarea noului sistem informaţional.

8