CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................2CAPITOLUL 1. ROLUL SERVICIILOR TURISTICE IN OCUPAREA FORTEI DE MINCA........................................................................................................5

1.1. Definirea serviciilor turistice ...........................................................................51.2. Rolul economic al serviciilor turistice ..........................................................61.3. Particularităţi ale muncii în turism..............................................................101.4. Evoluţia şi structura pieţei muncii în turism.............................................131.5. Turismul – contribuţia la ocuparea forţei de muncă ................................151.6. Calitatea serviciilor şi a personalului din turism.....................................16

CAPITOLUL 2. SERVICIILE HOTELIERE OFERITE DE HOTELUL CARO BUCURESTI.......................................................................................................20

2.1. Prezentarea Hotelului Caro 3***..................................................................202.2. Managementul activităţii în cadrul hotelului Caro ..................................22

2.2.1. Serviciul de cazare...................................................................................232.2.2. Serviciul de alimentaţie...........................................................................25

2.3.Structura organizatorică....................................................................................28CAPITOLUL 3. PERSPECTIVELE OCUPĂRII FORŢEI DE MUNCĂ DIN CADRUL HOTELULUI CARO PENTRU PERIOADA 2008-2010 .................31

3.1. Analiza indicatorilor resurselor umane .......................................................313.2. Analiza indicatorilor eficienţei serviciilor suplimentare .......................403.3.Căi de creştere a eficienţei economice a activităţii turistice .................42

3.3.1.Creşterea eficienţei utilizării forţei de muncă ...................................433.3.2. Creşterea eficienţei utilizării resurselor financiare .......................48

CONCLUZII.....................................................................................................................51BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................54

1

INTRODUCERE

Orice politică în domeniul resurselor umane trebuie fundamentată prin

cunoaşterea trăsăturilor distinctive ale muncii în turism, pe evaluarea

intensităţii şi modului particular de acţiune a forţei de muncă asupra

producţiei turistice şi a rezultatelor activităţii.

Dezvoltarea turismului are o serie de consecinţe asupra utilizării

resurselor umane în sensul creării de noi locuri de muncă, determinării unui

nivel relativ ridicat de instruire a unor structuri profesionale şi pe funcţii.

Specificitatea activităţii turistice, complexitatea sa, dată de multitudinea şi

varietatea componentelor, îşi pun amprenta asupra necesarului de personal şi

structurii acestuia, asupra exigenţei lor privind pregătirea şi selecţia, asupra

eficienţei utilizării forţei de muncă.

Resursele umane în turism au un rol important în stimularea cererii,

crearea unei atmosfere de destindere, formularea deciziei de cumpărare,

formarea şi menţinerea interesului, simpatiei pentru un anumit produs

turistic sau destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de alimentaţie, mijloc

de transport sau formă de agrement etc. şi respectiv în determinarea revenirii

turistului.

În ansamblul lor, particularităţile muncii în turism influenţează

nemijlocit numărul şi dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul

productivităţii muncii, sistemele de cointeresare şi, corespunzător, politicile

de selecţie şi recrutare, organizarea pregătirii profesionale.

Dacă în trecut resursele umane si modul în care erau utilizate acestea

nu erau considerate foarte importante, în prezent, capitalul uman este plasat

în centrul tuturor politicilor de dezvoltare ale unei firme, în special în

domeniul turismului.

2

Activitatea agenţilor economici din industria serviciilor (de exemplu a

unei întreprinderi hoteliere, a unui restaurant, a unei firme de transport, a

unei agenţii de turism etc.) diferă în multe privinţe de activităţile desfăşurate

în întreprinderile industriale producătoare de bunuri materiale. Ca atare, şi

profilul, performanţele, structura organizatorică, perceperea calităţii

întreprinderilor prestatoare de servicii vor diferi în multe privinţe de cele

ale întreprinderilor producătoare.

În sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialişti au

identificat următoarele dimensiuni ale calităţii serviciilor : fiabilitate,

capacitate de răspuns, competenţa, acces, comunicare, credibilitate,

securitate, înţelegerea/cunoaşterea clientului, tangibilitate. Ulterior, autorii

au recurs la şase caracteristici ale calităţii serviciilor , şi anume:

tangibilitate, viabilitate, capacitate de răspuns, asigurare, empatie,

revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacţii clienţilor.

Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerabil, în funcţie de

natura serviciilor şi de utilizatorii acestora, astfel încât, în evaluarea

calităţii serviciilor , ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de

coordonatele spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu .

Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerinţelor

referitoare la servicii , în termenii unor caracteristici observabile de către

client şi susceptibile de a fi evaluate de către acesta. În acelaşi timp, este

necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului , prin intermediul

unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar

care influenţează în mod direct performanţa serviciului .

Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activităţi ce au ca

obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se

deplasează şi în legătura cu aceasta. O parte a activităţilor ce dau conţinut

prestaţiei turistice vizează deci acoperirea unor necesităţi obişnuite,

cotidiene, (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului

şi respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

3

CAPITOLUL 1. ROLUL SERVICIILOR TURISTICE IN OCUPAREA FORTEI DE MINCA

1.1. Definirea serviciilor turistice

Serviciul turistic se prezintă ca un ansamblu de activităţi ce au ca obiect

satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în legătură cu

aceasta. O parte a activităţilor ce dau conţinut prestaţiei turistice vizează deci acoperirea

unor necesităţi obişnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice

turismului şi respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiţii pentru

refacerea capacităţii de muncă, simultan cu petrecerea plăcută şi instructivă

a timpului liber; de asemenea, el trebuie astfel conceput încât, în urma

efectuării consumului turistic, individual să dobândească un plus de

informaţii, cunoştinţe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de

un conţinut al prestaţiei turistice în concordanţă cu cerinţele epocii moderne,

cu exigenţele turismului contemporan. Iar în condiţiile actuale ale ţării

noastre, angajate pe coordonatele unei noi dezvoltări, o asemenea orientare a

serviciului oferit oamenilor imprimă turismului caracterul unui important

instrument în realizarea unei noi calităţi a vieţii.

O altă cerinţă a consumului turistic, la care serviciul turistic, prin

conţinutul său, este chemat să contribuie efectiv, o constituie asigurarea unei

odihne active a turistului. Ca rezultat al creşterii productivităţii muncii şi

perfecţionării proceselor de conducere, al promovării pe scară largă a

progresului ştiinţific şi tehnic se reduce săptămâna de lucru, se măresc

dimensiunile timpului liber, zilnic şi săptămânal.

În perioada contemporană, se manifestă un proces continuu de

îmbogăţire a conţinutului prestaţiei turistice cu noi tipuri de activităţi –

proces specific şi turismului românesc – ca expresie a receptivităţii şi

adaptabilităţii turismului la schimbările intervenite în structura nevoilor de

consum, a creşterii rolului în formarea şi educarea oamenilor. Ele se pot

clasifica în grupe relativ omogene, operând cu mai multe criterii.

4

1.2. Rolul economic al serviciilor turistice

Turismul joacă un important rol în economie şi prin faptul că

generează noi locuri de muncă, având, din acest punct de vedere, o

contribuţie majoră la atragerea excedentului de forţă de muncă din alte

sectoare şi, implicit, la atenuarea şomajului. Relaţia dintre turism şi

utilizarea forţei de muncă se manifestă în plan cantitativ şi calitativ, direct şi

indirect.1

Astfel, complexitatea industriei turistice, diversitatea gusturilor şi

preferinţelor consumatorilor turişti, necesitatea individualizării vacanţelor

etc., pe de o parte, şi pe de altă parte, şi posibilităţile relativ limitate de

mecanizare-automatizare a operaţiunilor turistice şi ca urmare consumul

mare de muncă vie, pe de altă parte, se reflectă în proporţia superioară a

celor ocupaţi în sfera turismului, faţă de ramurile cu structură apropiată.

Totodată, dezvoltarea turismului, materializată în creşterea numărului

persoanelor, atrage după sine sporirea cantitativă a celor implicaţi în

organizarea şi desfăşurarea călătoriilor, în servirea turiştilor 2.

În concordanţă cu aceste evoluţii şi caracteristici, s-au înregistrat

creşteri semnificative ale numărului celor ce lucrează în hoteluri şi

restaurante, transporturi, agenţii de turism, prestaţii de agrement, conducerea

administrativă a aparatului turistic. Aceste activităţi se regăsesc, total sau

parţial, în structura industriei turistice, ceea ce face dificilă evaluarea cu

rigurozitate a numărului celor ocupaţi în turism; totodată, trebuie menţionat

că aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferită de la o ţară la

alta, accentuând greutăţile de comensurare din acest sector.

În aceste condiţii, capătă importanţă deosebită problemele legate de

identificarea şi delimitarea activităţilor specific turistice şi a celor

nespecifice, precum şi evaluarea proporţiei de participare a participare

acestora în satisfacerea nevoilor turiştilor 3.

1 Ioncică, M., Economia turismului şi serviciilor: un domeniu prioritar într-o nouă economie, Ed. Uranus,

Bucureşti, 20062 Y. Tinard, Le tourisme. Économie et Management, 2e ed., Ediscience International, Paris, 1994, p.77, citat de Rodica Minciu, op. cit., p. 283 Cristiana Cristureanu, Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional, C.H. Beck, Bucureşti, 2009, p. 28;

5

Prin generalizarea experienţei ţărilor cu tradiţie turistică, în privinţa

apartenenţei activităţilor la industria turismului, World Travel and Tourism

Council (WTTC) estima, pentru 2008, la 221 milioane persoane numărul

celor angajaţi direct în turism, ceea ce reprezintă circa 8,2 % din totalul

forţei de muncă ocupată la scară mondială (1 din 12 lucrători din lume

activează direct în turism); de asemenea, în concordanţă cu evoluţia viitoare

a turismului se anticipează, pentru orizontul 2015, o creştere importantă a

numărului lucrătorilor, ajungându-se la circa 338 milioane de persoane, ceea

ce va face din turism cea mai largă industrie din lume 4.

În privinţa situaţiei pe zone şi ţări, lucrurile se prezintă asemănător

celor referitoare la contribuţia turismului la crearea PIB. Astfel, în Europa

ponderea celor ocupaţi pe ansamblu, în sfera turismului este de 13,2%, în

America de 9,6%, în Asia şi Pacific 6,7%, în Africa 7,4%, în Orientul

Mijlociu 6,1%5. Totodată, trebuie arătat că indicatorii utilizaţi în aprecierea

aportului turismului la ocuparea forţei de muncă diferă între ţări, făcând

dificilă o analiză comparativă; de exemplu, unele ţări operează cu

indicatorul „număr total de locuri de muncă în turism” (directe şi indirecte);

altele iau în calcul doar locurile directe, acestea reprezentând, de exemplu,

4% din totalul forţei de muncă la nivel mondial, 6% în Uniunea Europeană,

3% în Norvegia, 3,7% în SUA, ori fiind de 597 mii persoane în Franţa, 518

mii în Canada, etc 6; de asemenea, în multe cazuri se utilizează „numărul

celor ocupaţi în hoteluri şi restaurante”, indicator ce se apropie cel mai bine

de conţinutul şi dimensiunile activităţii turistice (75% în opinia

specialiştilor) şi pentru care există garanţia unor informaţii corecte şi

comparabile.

Judecând după acest ultim indicator, ţările lumii se poziţionează foarte

diferit (de la 1-2% până spre 15% în total PO), în funcţie de amploarea

turismului, dar şi de structura specifică a economiilor acestora; într-o

asememnea ierarhizare, România se situează la polul inferior, cu 3,5% în

2010, proporţie comparabilă cu cea deţinută de turism în realizarea PIB şi

sugestivă pentru nivelul de dezvoltare şi locul turismului în structura

economiei.4 WTTC, http://www.wttc.org/eng/Tourism_Research/Tourism_Economic_Research/; 5 WTTC, Annual Report, 2010; 6 OMT, Compte satellite du tourisme de l'OMT, 2009;

6

Din punct de vedere calitativ, relaţia turism-forţă de muncă poate fi

exprimată printr-o multitudine de aspecte, între care: nivelul de calificare al

celor ocupaţi în turism şi structura forţei de muncă pe trepte de pregătire,

raportul între cei angajaţi cu timp total şi timp parţial de muncă, proporţia

angajaţilor sezonieri şi fluctuaţia personalului, costul formării profesionale.

În privinţa pregătirii profesionale, o bună parte a specialiştilor

consideră că turismul reclamă un personal cu un nivel de calificare ridicat,

cu un orizont larg de cunoştinţe, bine instruit, cunoscător al unei limbi

străine de circulaţie internaţională, capabil să recomande şi să promoveze

produsul turistic. În paralel, un segment important al experţilor în domeniu

apreciază că turismul este un debuşeu pentru forţa de muncă necalificată şi

slab calificată, că activităţile care nu necesită o pregătire de specialitate au o

largă reprezentare în turism 7 . Distribuţia opiniilor celor două curente este

susţinută de structura pe nivele decalificare a celor ocupaţi în turism; astfel,

potrivit unor studii efectuate în principalele ţări turistice europene, circa

40% din totalul personalului din turism este necalificat, circa 42% are

pregătire medie generală, 8% studii de specialitate şi numai 10% studii

superioare8 .

Din punctul de vedere al fluctuaţiei, se apreciază că, în medie, 35-40%

din totalul lucrătorilor din turism (cu variaţii ajungând până la 60% în

hotelărie) sunt angajaţi temporar. Această situaţie influenţează negativ atât

nivelul satisfacţiei cât şi calitatea serviciilor; de regulă, faţă de un angajat

sezonier, exigenţa în ce priveşte pregătirea profesională este mai redusă şi,

de asemenea, acesta nu este interesat în ridicarea calificării.

Caracterul temporar al angajării lucrătorilor din turism, dar şi alte

aspecte, deja menţionate, ale muncii în acest domeniu îşi pun amprenta

asupra costului relativ ridicat (comparabil, în opinia unor autori, cu cel din

industriile cu un nivel înalt de tehnicitate) al creării unui loc de muncă în

trism şi întreţinerii acestuia 9.

Un aspect particular al relaţiei turism-forţă de muncă îl comstituie

efectul indirect al creşterii numărului celor ocupaţi în acest sector. În

7 J. Gadrey, L'économie des services, Éditions La Découverte, Paris, 1992, p. 12, citat de Rodica Minciu, Economia turismului, ed. III, ed. Uranus, Bucureşti, 2004, p. 29.8 Rodica Minciu, op. cit., p. 29;9 Y. Tinard, op. cit., p.78;

7

calitatea sa de consumator de bunuri şi servicii, turismul influenţează

benefic utilizarea forţei de muncă în ramurile furnizoare ale acestuia, cum

sunt: agricultură, industria alimentară, industtria uşoară, construcţii,

industria materialelor de construcţie etc. Deşi este foarte dificilă măsurarea

efectelor indirecte ale sporirii numărului celor angajaţi în turism, studii

întreprinse în această direcţie au evidenţiat că un loc de muncă direct din

turism poate crea de la 1 la 3 locuri de muncă indirecte şi induse (0,6-0,8

numai în agricultură şi construcţii) 10.

Pe plan mondial, turismul ca ramură a industriei de servicii, exercită o

puternică influenţă asupra antrenării forţei de muncă active şi reprezintă

pentru multe ţări un instrument destinat dezvoltării problemei şomajului. De

aceea, dezvoltarea industriei turistice, în calitatea ei de industrie intensivă în

muncă, are drept principal efect social crearea unui număr mare de locuri de

muncă de diferite grade de calitate. Având ăn vedere eterogenitatea

industriei turistice, ca sector, este dificil de evaluat toate efectele pe care le

antrenează asupra forţei de muncă. Aceste efecte depind şi de gradul de

dezvolatre economică a unei ţări, de piaţa forţei de muncă, de domeniul de

specializare din fiecare ţară şi de structura şi calitatea ofertei turistice.

Efectele turismului asupra ocupării forţei de muncă sunt cu atât mai ample

cu cât economia ţării este mai dependentă de industria turistică, cum este

cazul în ţările mici, insulare sau cu resurse industriale reduse. Desigur că

dacă politica de formare şi specializare a forţei de muncă pentru necesităţile

industriei turistice nu se sprijină pe o evaluare corectă a respectivelor

necesităţi, turismul, din soluţie de reducere a şomajului, se poate transforma

în sursă de şomaj 11.

1.3. Particularităţi ale muncii în turism

Un rol deosebit de important îl reprezintă serviciile prestate în

hoteluri şi restaurante (turism şi restauraţie), grupa cea mai importantă, cu o

pondere de 37,2%, înregistrând o creştere de peste 6% în anul 2000. Totuşi,

aceste servicii au manifestat o tendinţă descrescătoare în perioada de

tranziţie, în principal datorită reducerii numărului de turişti interni şi străini

– de la aproximativ 13 mil. în 1989, din care 11% străini, la 6,22 mil. în

10 Rodica Minciu, op. cit., p. 30.11 Cristiana Cristureanu, op. cit., p. 219;

8

2009, din care 1,4 mil. străini – şi totodată a coeficientului de utilizare netă

a capacităţii de cazare turistică în funcţiune de la 57,8% în 1989 la 33,6% în

200912. În acelaşi timp, se poate observa după anul 2008 o reînviorare a

fluxului de turişti străini în România, sosirile de turişti în România crescând

de la cca. 5,8 mil. în 2008 la 6,22 mil. în 2009 şi 6,97 mil. în 2010 13.

Activităţile realizate de agenţiile de turism şi de asistenţă turistică au

cunoscut o creştere spectaculoasă în perioada 1990-1995 (de peste 6

ori)ajungând ca în 1995 să devină o pondere de 11% din totalul serviciilor de

piaţă prestate populaţiei. Această evoluţie se explică prin baza relativ

modestă de pornire, agenţiile de turism fiind puţin numeroase înainte de

1990 şi prin extinderea unor activităţi conexe sau auxiliare turismului, cum

ar fi: rezervări de locuri în mijloacele de transport (ticketing), schimb

valutar, comerţ în consignaţie etc. După 1995 ritmurile de creştere ale

acestor activităţi au fost mult mai lente, chiar în scădere, ponderea lor

reducându-se în anul 2010 la 9,7% 14.

De la începutul anilor optzeci, pe fondul transformării economiilor

ţărilor dezvoltate în economii de servicii, au crescut preocupările privind

adapatarea teoriilor referitoare la sistemele de angajare şi piaţa muncii la

sectorul terţiar.

Astfel, în esenţă strucutura pieţei muncii în servicii se caracterizează

prin dualism, distingându-se o piaţă „primară” şi o piaţă „secundară” cu

angajări cu nivel mediocru de calitate şi stabilitate.

O fracţiune destul de consistentă a angajărilor terţiare face parte din

segmentul „secundar” al pieţei muncii, constituit din angajări cu statut

precar, a cărui existenţăşi menţinere depind de conjunctura generală şi al

cărui număr se umflă sau se reduce, după fazele ciclului economic.

Existenţa acestei pieţe „secundare” este însoţită de aceea a pieţei

„primare” cu angajări stabile şi un statut prfesional înalt 15.

12 INS, Anuarul Statistic al României, Bucureşti, anul 2010;13 Maria Ioncică, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus, Bucureşti, 2009, p. 160;14Idem, p. 161;15J. Naisbitt, Megatendinţe, Ed. Politică, Bucureşti, 1998, p. 42-43, citat de Maria Ioncică, Economia turismului şi serviciilor: un domeniu prioritar într-o nouă economie, Ed. Uranus, Bucureşti, 2009, p. 147-148.

9

Din acest punct de vedere, serviciile pot fi împărţite în trei categorii,

şi anume: servicii de rutină în producţie, prestarea de servicii pentru public,

servicii de analiză conceptuală.

Serviciile de rutină în producţie se încadrează în genul de operaţii

repetitive pe care le presupunea munca la banda rulanză. Acestea se regăsesc

în multe locuri în cadrul unei economii moderne, în afară de vechile industrii

grele, multe profesii de prelucrare a datelor, specifice societăţii

informaţionale, intrând în această categorie. Lucrătorii care efectuează

operaţii de rutină lucrează după proceduri stas şi reguli codificate şi sunt

strict supravegheaţi – de multe ori cu ajutorul computerelor – pentru a vedea

cât de mult şi cât de bine muncesc. Salariile lor depind fie de timpul necesar

efectuării activităţii, fie de volumul acestei activităţi.

Prestarea de servicii pentru public presupune, de asemenea, operaţii

simple şi repetitive. Ca şi în cazul serviciilor de rutină din producţie, plata

celor care efectuează aceste servicii este în funcţie de numărul de ore sau de

volumul de muncă realizat; aceştia sunt supravegheaţi îndeaproape şi nu au

nevoie de o pregătire superioară. În această categorie intră vânzătorii cu

amănuntul, chelnerii, lucrătorii hotelieri, paznicii, îngrijitorii de copii,

menajerele, taximetriştii ş.a. prestatorii de servicii trebuie să fie la fel de

punctuali, serioşi şi maleabili ca şi lucrătorii de rutină din producţie. Dar, în

plus ei trebuie să aibă şi o atitudine plăcută, să zâmbească şi să inspire

încredere şi bună dispoziţie chiar şi când sunt prost dispuşi. În mod

tradiţional, majoritatea persoanelor prestatoare de servicii au fost şi sunt

femei.

Serviciile de analiză conceptuală includ toate activităţile de rezolvare

de probleme, de identificare de probleme şi de alegere a strategiilor pentru

rezolvare a acestora. Categoriille profesionale care efectuează aceste servicii

(cercetători ştiinţifici, proiectanţi, programatori, bancheri, avocaţi,

consilieri, planificatori, analişti de sistem de sistem, directori ai serviciilor

de publicitate, specialişti în marketing etc.) sunt cele mai competitive atât pe

plan intern, cât şi internaţional.

Sectorul terţiar este caracterizat, de asemenea, printr-o varietate de

motivaţii economice şi instituţionale. Această dimensiune a eterogenităţii

este importantă pentru că angajările trebuie să răspundă unor motivaţii

10

diverse: valorificarea capitalului în cazul întreprinderilor private,

maximizarea venitului şi acumularea capitalului individual în cazul

întreprinderilor individuale sau familiale, scopuri benevole foarte diverse în

cazul organizaţiilor non profit, obiective sociale în cazul instituţiilor şi

organizaţiilor publice etc.

Faţă de modelul industrial al pieţei muncii cel terţiar are mai multe

caracteristici originale, unele fiind vechi, clasice şi altele mai noi.

Prima din aceste specificităţi clasice este ponderea mai mare în cadrul

sectorului terţiar a angajărilor din servicii publice, caracterizate printr-o mai

mare stabilitate dar şi o dependenţă mai mare la deciziile puterilor publice.

În opoziţie cu angajările publice sunt ele din sectorul privat independent,

caracterizate printr-o mai mare flexibilitate a sistemelor de gestiune.

Dintre caracteristicile mai noi, prima se refră la „feminizarea”

terţiarului, respectiv ponderea mai mare pe care o deţin femeile în acest

sector, comparativ cu media pe economie. Ea contribuie, de altfel, ca o

consecinţă, la expansiunea cererii anumitor servicii pentru familii sau

colective.

Înclinaţia întreprinderilor de servicii pentru recrutările feminine se

explică fie prin aceea că este vorba de funcţiuni profesionale considerate mai

aproape de aptitudinile femeilor (sănătate, educaţie, comerţ), fie pentru că o

parte a femeilor acceptă (într-un mod mai mult sau mai puţin liber) statute

mai „flexibile” cu salarii inferioare 16.

Pentru noi, românii, aderarea la 1 ianuarie 2010 înseamnă mai întâi o

liberalizare completă a pieţei. Pentru ca efectele pozitive ale acesteia să se

transpună în realitate, trebuie să rezolvăm câteva problema critice: forţa de

muncă înalt calificată, infrastructura şi atragerea investiţiilor străine.

Concret, putem să începem prin a acoperi accele fisuri care pot aduce

dezgheţul dezvoltării, urmărind în principal pregătirea forţei de muncă

specializate şi calificate destinate acestor sectoare – prin reconfigurarea

conţinutului şi a priorităţilor curriculei universitare; reforma învăţământului

16 Maria Ioncică, Economia turismului şi serviciilor: un domeniu prioritar într-o nouă economie, Ed. Uranus, Bucureşti, 2009, p. 147-150;

11

superior se poate transpune în practică doar pe baza unui sistem coercitiv

puternic de creştere a competenţelor cadrelor universitare 17.

1.4. Evoluţia şi structura pieţei muncii în turism

Piaţa muncii poate fi definită ca spaţiu în care se întâlnesc, se

confruntă şi se negociază în mod liber cererea de muncă (deţinătorii de

capital în calitate de cumpărători) şi oferta (reprezentată prin posesorii

factorului muncă). Funcţiile pieţei muncii, valabile şi în cazul turismului,

sunt18: alocare eficientă a resurselor de muncă pe sectoare, ramuri, profesii,

teritoriu în concordanţă cu volumul şi structura cererii de muncă; unirea şi

combinarea factorului muncă cu mijloacele de producţie; influenţarea

formării şi repartizării veniturilor; contribuie la formarea şi orientarea

climatului de muncă şi la realizarea şi reintegrarea forţei de muncă şi

soluţionează prin mecanismele sale acest proces.

Particularităţile pieţei muncii pot fi sintetizate astfel: grad ridicat de

rigiditate şi de sensibilitate – acestea rezultă nu numai din particularităţile

ofertei, ci şi din ponderea mare şi întrepătrunderea ridicată a laturilor

economice şi sociale; piaţa muncii este mai complexă, mai organizată şi mai

reglementată în raport cu celelalte pieţe; trazacţiile care au loc pe această

piaţă nu sunt numai relaţii de vânzare-cumpărare, iar agenţii economici nu

sunt numai vânzători şi cumpărători; piaţa muncii este un cadru în care

interacţionează şi se confruntă mai mulţi agenţi economici şi parteneri

sociali; mecanismele de acţiune ale acestei pieţe prezintă anumite trăsături

care îi conferă un grad mai ridicat de imperfecţiune (din punct de vedere al

concurenţei) în raport cu alte forme de piaţă.

Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salarială care se

formează la un moment dat într-o economie. Se exprimă prin numărul de

locuri de muncă şi nu include activităţile realizate de femeile casnice,

militarii în termen, studenţi şi alţi nesalariaţi. Cererea de muncă provine din

partea firmelor care angaează pe bază de contract lucrători specializaţi în

diferite domenii de activitate, la un anumit preţ al muncii numit salariu.

Cererea de pe piaţa muncii se constituie ca o sumă a cererilor individuale.

17 Andreea Vass, Tribuna economică – România - ţară eurocentrată pe forţa de muncă slab calificată şi tehnologii scăzute, v. 17, nr. 11, p.87, 2009.18 Rodica Minciu, P. Baron, N. Neacşu, Economia turismului,Ediţia a II-a, Ed. Universităţii Independente „D. Cantemir”, Bucureşti, 2003, p. 91;

12

Cererea de muncă este o cerere derivată fiind determinată de cererea de

bunuri rezultate din utilizarea muncii.

Cererea de muncă se restrânge sau se extinde în funcţie de creşterea

sau reducerea salariului conform legii generale a cererii 19.

Între evoluţia turismului şi a structurii personalului există evident o

puternică legătură, astfel: creşterea aproape explozivă a circulaţiei turistice,

modificările în structura acesteia, sporirea gradului de complexitate a

activităţii şi exigenţele tot mai ridicate ale turiştilor constituie câteva cauze

majore ale volumului şi dinamicii forţei de muncă. Totodată, evoluţia

personalului trebuie pusă în corelaţie cu particularităţi precum consumul

mare de muncă vie şi pătrunderea mai lentă şi relativ limitată a progresului

tehnic, contactul direct lucrător-client, complexitatea şi sezonalitatea.

Corespunzător acestor influenţe, numărul celor angajaţi direct în

industria turismului în ansamblul său se situa la 383 milioane, în 2008, ceea

ce reprezintă aproape 9,6% din totalul populaţiei ocupate la scară mondială.

În ce priveşte perspectiva, se preconizează sporuri importante, potrivit

previziunilor W.T.T.C., în 2011, numărul total de locuri de muncă va fi în

industria turistică.

Ţara noastră este inclusă în rândul ţărilor cu un număr mic de lucrători

în turism, ponderea fiind de 1-2% din populaţia ocupată. Cea mai mare parte

a angajaţilor în turism îşi desfăşoară activitatea în hoteluri şi restaurante –

70-75%20.

1.5. Turismul – contribuţia la ocuparea forţei de muncă

Industria turismului se situează pe primul loc în lume în ceea ce

priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă, asigurând într-un spectru

complet al structurii acesteia – circa 220 milioane de locuri de muncă la

sfârşitul anului 2009, estimând ca în decurs de 10 ani, numărul acestora să

crească la aproximativ 276 milioane de locuri de muncă angrenate în

prestarea serviciilor specifice din cadrul hotelurilor şi al altor unităţi de

czare, restaurante şi alte unităţi de servire a mesei, transporturi aeriene,

19 Gabriela Stănciulescu, Managementul agenţiei de turism, Ed. ASE, Bucureşti, 2008, p.319.20 Maria Ioncică, op. cit., p. 153-154;

13

administrarea şi operarea aeroporturilor, companii de închiriere auto, agenţii

de turism, tour-operatori, agrement, ghizi de specialitate etc 21.

Cele mai multe dintre acestea sunt întâlnite în întreprinderi mici şi în

zone urbane sau rurale, adică acolo unde se creează cel mai mare disponibil

de forţă de muncă. În acest domeniu, industria turistică se remarcă drept un

sector dinamic, prin prisma creării de locuri de muncă, în special pentru

tineri. Dezvoltarea turismului are rol important în lupta actuală împotriva

şomajului, utilizând mult personal şi necesitând un evantai larg de

competenţe.

Însă, relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă, de

intercondiţionare, fiecare dintre cele două elemente având deopotrivă rolul

de cauză şi efect. Deci, stimularea creşterii turismului este un mijloc

important de relansare a forţei de muncă, dar şi dezvoltarea, respectiv

frânarea dezvoltării turismului este în funcţie de existenţa sau nonexistenţa

resurselor umane în zona (teritoriul) de referinţă. În conceptul modern de

marketing, în componenetele produsului turistic o importanţă tot mai mare

revine elementului uman, care concepe, organizează şi derulează programele

turistice.

Turismul ajută la menţinerea populaţiei în zonele rurale şi montane şi

nivelează disparităţile regionale în ceea ce priveşte veniturile. Un program

de susţinere a întreprinderilor mici şi mijlocii la scară europeană, îndeosebi

în reţeaua turistică, ar facilita stabilizarea veniturilor şi a forţei de muncă.

Astfel de eforturi sunt menite să contrabalanseze dificultăţile pe care le au în

prezent numeroase destinaţii turistice tradiţionale în privinţa structurii

ofertei. Aceste destinaţii sunt obligate să intre în concurenţă în principal la

nivelul preţurilor. Or, trebuie să se ţină seama căeste foarte dificil a se

păstra nivelul actual al incidenţei economice a sectorului turistic, având în

vedere concurenţa directă a destinaţiilor moderne cu forţă de muncă ieftină.

Importanţa tratării strategice a turismului ca urmare şi a implicaţiilor

acestuia în soluţionarea globală a problemei forţei de muncă, a impus, pe

plan mondial, promovarea unor politici menite să asigure integrarea

turismului în strategiile de combatere a şomajului, pe de o parte şi alocarea

de investiţii în vederea creşterii nivelului de educare şi formare a

21 WTTC, http://www.wttc.org/eng/Tourism_Research/Tourism_Economic_Research/.

14

aptitudinilor profesionale şi a calităţii personalului, încurajându-se

parteneriatul sector public-sector privat 22.

Avantajele turismului, ca mobilizator al forţei de muncă, rezultă din

următoarele aspecte 23: o abundenţă de efecte directe şi derivate pentru

întreaga economie; potenţial de creştere a utilizării forţei de muncă mai

ridicat decât al industriei în general; număr mare de locuri de muncă pentru

începători, tineri, în special la începutul carierei, pentru personal de sex

feminin şi oferirea unei game largi de meserii specifice industriei turismului;

locuri de muncă sezoniere sau în part-time pentru persoanele a căror

utilizare în industria serviciilor necesită flexibilitate având în vedere

continuarea studiilor sau responsabilităţilor familiale; generator de locuri de

muncă în zone cu niveluri mari ale ratei şomajului (centre urbane, comunităţi

rurale); capacitatea de a stimula crearea unor noi locuri de muncă în diferite

regiuni, prin investiţii în infrastructură; predominanţa locuilor de muncă în

întreprinderi mici şi mijlocii – motorul principal al economiei de piaţă.

1.6. Calitatea serviciilor şi a personalului din turism

Din cele prezentate anterior rezultă că diversificarea ofertelor de

servicii turistice trebuie să constituie o preocupare continuă pentru toate

întreprinderile care doresc să pătrundă, să se menţină sau să se extindă pe o

piaţă dată sau un segment determinat de piaţă.

Diversitatea şi calitatea serviciilor sunt principalii factori de

competitivitate şi în consecinţă şi problemele fundamentale cu care se

confruntă industria turismului în general şi turismul internaţional de primire

(receptor) în particular. De aceste două aspecte esenţiale depinde, în ultimă

instanţă, prosperitatea, stagnarea sau regresul întregii activităţi turistice

viitoare.

După cum se ştie serviciul prestat clienţilor este rezultanta a două

componente: una cantitativă, cu caracter preponderent material (exemplu:

dotarea cu echipamente tehnice, cantitatea şi diversitatea alimentelor,

Caroul, numărul personalului etc.), care poate fi evaluată pe o bază obiectivă

şi cea de a doua, o componentă calitativă, comportamentală, care nu poate fi

evaluată obiectiv; aceasta în anumite situaţii poate avea un rol determinant.

22 P. Nistoreanu, Economia turismului: teorie şi practică, Ed. ASE, Bucureşti, 2008, p. 24;23 O. Snak, P. Baron, N. Neacşu, Economia Turismului, Ed. Expert, Bucureşti, 2003, p. 208-209.

15

Prin urmare, în relaţia personal-client, comportamentul personalului,

atitudinea acestuia, modul de a acţiona şi a reacţiona reprezintă criteriile

esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor în ansamblul lor, elemente care

generează mulţumirea şi satisfacţia clientului 24. Acest fapt este şi mai

relevant în condiţiile în care, în această etapă de dezvoltare a turismului,

multe oferte sunt asemănătoare, chiar identice.

Turiştii luaţi în ansamblu şi îndeosebi turiştii străini care au ca

destinaţie de vizitare ţara noastră pot compara calitatea serviciilor din

staţiunile noastre cu serviciile din ţara lor de origine sau cu nivelul

serviciilor de care au beneficiat în alte ţări, vizitate în perioadele

precedente. Aprecierile lor pozitive şi gradul de satisfacţie în urma

consumului turistic, cu toate aspectele subiective, după reîntoarcerea în ţara

lor de reşedinţă, vor constitui un element esenţial de promovare activă în

favoarea produselor turistice româneşti. În acelaşi timp însă propaganda

nefavorabilă făcută de unii turişti, nemulţumiţi de calitatea serviciilor de

care au beneficiat (provocată de lipsa de solicitudine în prestarea serviciilor,

de întârzieri la derularea programelor, de indiferenţă sau lipsă de amabilitate

a personalului cu care vin în contact, de ţinuta neîngrijită, lipsa de igienă

sau de calitatea necorespunzătoare a unor preparate culinare etc.), va

influenţa negativ opţiunile viitoare pentru destinaţiile turistice româneşti. În

plus, defecţiunile de acest gen semnalate la o anumită destinaţie pot fi

generalizate, prin extrapolare la nivelul întregii oferte turistice a României,

având ca efect frânarea în mod semnificativ a dezvoltării produsului turistic

românesc pe pieţele externe.

Din literatura de specialitate rezultă că influenţa unui turist mulţumit

sau nemulţumit se resimte asupra a 10-12 turişti potenţiali.

Un rol primordial în evitarea unor astfel de situaţii revine personalului

prestator de servicii, cu precădere al celui de contact direct cu clientul.

Comportamentul personalului trebuie înscris într-o conduită specifică

fiecărei firme, care se defineşte prin politica de produs a acesteia.

Obiectivele utillizării personalului sunt strâns legate de obiectivele de

24 Nicolae Lupu, Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti, 2008, p. 310-311.

16

ansamblu ale politicii de produs ale firmei. Ele se regăsesc în deziderate ca

îmbunătăţirea calităţii, creşterea productivităţii şi diversificarea serviciilor 25.

Dimensiunile calităţii serviciilor prestate sunt determinate, în cea mai

mare paret, de activităţile desfăşurate de personalul de contact. Simpla

enumerare a acestora evidenţiază rolul personalului prestator de servicii,

venit în contact direct cu clientul, în îmbunătăţirea calităţii serviciilor în

turism: corectitudinea, receptivitatea, încrederea inspirată, personalizarea şi

includerea acestora ca obiectiv al utilizării personalului. Un astfel de rol este

consecinţa poziţiei deţinute de personal, aflată la hotarul dintre mediul

intern şi mediul extern. Obiectivele amintite presupun desfăşurarea unei

activităţi emoţionale caracterizată prin simbol, privire, exprimarea unui

interes sincer, conversaţie etc.

Deoarece îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi creşterea productivităţii

se regăsesc adesea într-o relaţie inversă (ca urmare a specificului de

pronunţat caracter manual al serviciilor turistice), apare necesară

desfăşurarea activităţii într-o manieră care să asigure echilibrul între

calitatea şi cantitatea serviciilor prestate, echilibru ce se constituie într-un

obiectiv specific al utilizării personalului.

În acest context apare evident faptul că strategiile utilizării

personalului se regăsesc în strategiile activităţii desfăşurate în domeniul

asigurării cu necesarul de resurse umane: recrutarea de personal cu reale

aptitudini pentru prestarea serviciilor turistice, perfecţionarea acestuia în

prestarea unor servicii cu calitate ridicată, motivarea personalului angajat în

vederea permanentizării lui, asigurarea suportului material necesar realizării

prestaţiei şi reţinerea în cadrul firmei a celor mai buni. Fiecare alternativă se

operaţionalizează prin variante strategice specifice 26.

Strategiile elaborate de comisiile de specialitate ale Uniunii Europene

în domeniu, vizând turismul în perspectiva unei dezvoltări durabile şi

turismul social ca instrument esenţial în aplicarea drreptului universal la

călătorii şi vacanţe, dar şi în dezvoltarea economică a ţărilor şi zonelor cu

potenţial turistic, reducerea migraţiei forţei de muncă ca urmare a creării

unor condiţii echitabile care să îi asigure un mediu de evoluţie similar

25 Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999, p.82-83;26 Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, op. cit., p. 212-213.

17

celorlalte sectoare economice constituie priorităţi în dezvoltarea turismului

românesc şi totodată, condiţii obligatorii pentru menţinerea capacităţii

competitive a acestuia. Calitatea mediului de muncă creat personalului în

turism reprezintă, fără îndoială, o primă condiţie a asigurării unor prestaţii

de calitate şi o bază a relansării acestui sector cu potenţial deosebit 27.

Aspectele prezentate în acest capitol relevă importanţa resurselor

umane în activitatea turistică, rolul de prim rang pe care forţa de muncă îl

joacă în obţinerea eficienţei economice şi satisfacerea la nivel superior a

cerinţelor turiştilor.

27 Maria Mădălina Mustaţă, Calitatea serviciilor şi problematica forţei de muncă în turismul românesc, Tribuna economică v.18, nr. 38, p. 61, 2010.

18

CAPITOLUL 2. SERVICIILE HOTELIERE OFERITE DE HOTELUL CARO BUCURESTI

2.1. Prezentarea Hotelului Caro 3***

Hotelul Caro este amplasat pe malul lacului Tei, vegetatia si linistea,

alaturi de calitatea serviciilor oferite constituind garantia unui sejur special.

Este situat la numai 10 minute de centrul Bucurestiului si la 20 de minute(14

kilometri) de Aeroportul Otopeni.

CARO GOLF 4****

O aripa noua , unde puteti gasi comfortul maxim pe care vi-l poate

oferi un hotel de 4 stele .

9 sali de conferinta elegante, lifturi interioare si exterioare, 8 junior

suite si un apartament de lux echipat cu calculator, conexiune internet si fax.

Servicii puse la dispozitia oaspetilor:

Camere speciale pentru nefumatori

Aer conditionat, Seif (casuta de valori), Minibar, TV, Coffee maker,

Radio, Ceas desteptator, Uscator de par

Internet Wireless.

Parcare printr-un sistem modern de acces/control, Room service 7

AM-23.30 PM, Serviciu de Spalatorie & Curatatorie, Serviciu de Secretariat

prin Business Center; Serviciu Concierge.

Camera pentru bagaje.

“Pachet tratament VIP” acesta cuprinde: ziarul preferat la prima ora,

cos cu fructe, sticla de vin sau buchet de flori la sosirea clientului.

CARO PARC 3***

Exprima experienta dobandita in cei 10 ani de functionare a hotelului,

camerele avand aer conditionat si aproape toate, balcoane. Privelistea poate

fi catre gradina hotelului sau catre Lacul Tei.

Servicii puse la dispozitia oaspetilor:

Camere speciale pentru nefumatori

19

Aer conditionat, Minibar, TV, Coffee maker, Radio, Ceas

desteptator, Uscator de par.

Internet Wireless.

Parcare printr-un sistem modern de acces/control, Room service 7

AM-23.30 PM, Serviciu de Spalatorie & Curatatorie, Serviciu de Secretariat

prin Business Center; Serviciu Concierge.

Camera pentru bagaje.

“Pachet tratament VIP” cuprinde: ziarul preferat la prima ora, cos

cu fructe, sticla de vin sau buchet de flori la sosirea cilentului.

CARO HOROSCOP 2**

Aripa situata in gradina interioara a hotelului, cu intrare separata fata

de receptie, este locul ideal de intalnire al grupurilor restranse.

Servicii puse la dispozitia oaspetilor:

Minibar, TV, Coffee maker, Radio, Ceas desteptator, Uscator de par

Parcare printr-un sistem moderm de acces/control, Room service 7

AM-23.30 PM, Serviciu de Spalatorie & Curatatorie, Serviciu de Secretariat

prin Business Center; Serviciu Concierge

Camera pentru bagaje

Facilitati hotel:

restaurant

terasa de vara

crama

sali de conferinta. Dotari: aer conditionat, retroproiector, ecran de

proiectie pe trepied, tabla alba, flipchart pe trepied, videoproiector, video,

televizor, sistem de amplificare, echipamente de traducere simultana,

servicii de secretariat

room service

sala fitness

serviciu de spalatorie ecologica

camera de bagaje

seif

parcare gratuita

  

     

20

Hotel / Tip Camera Single DoubleGolf 4*** 149 Euro 170 EuroParc 3*** 110 Euro 125 EuroHoroscop 2** 70 Euro 90 Euro

2.2. Managementul activităţii în cadrul hotelului Caro

Functia de organizare este o etapa a secventei manageriale dupa alcatuirea

planului;este o actiune prin care managerul se asigura ca toate resursele necesare pentru

implementarea planului vor putea fi disponibile la momentul potrivit si ca activitatile

prevazute in plan vor contribui la atingerea obiectivelor propuse.

Organizarea presupune urmatoarele actiuni specifice:

definirea pozitiei si rolul fiecarui compartiment

precizarea sarcinilor ,scopurilor ,responzabilitatilor si autoritatii

fiecarui post

stabirea relatiilor dintre compartimente

repartizarea resurselor pe obiective

Activităţile desfăşurate în cadrul Hotelului Caro Bucuresti pot fi reunite astfel:

Departament de baza cazare

Departament de baza alimentaţie

Servicii suplimentare:

- fără plată: - apel de trezire automat

- asistenţă ticketing transport (aerian, feroviar)

- rezervări bilete la spectacole în localitate

- internet de mare viteză

- internet cafe în recepţia hotelului

- periodice şi jurnale naţionale şi internaţionale

- servicii de secretariat: tehnoredactare, fotocopiere si transmitere de documente

- primirea / transmiterea corespondenţei

- room service;

- cu plată: - curierat

- doctor si dentist la cerere

- servicii de masaj la cerere

- check-out întârziat

- transport auto

21

2.2.1. Serviciul de cazare

Serviciul de cazare, vizează, prin conţinutul său, crearea condiţiilor şi confortului

pentru adăpostirea şi odihna călătorului. El este produsul a ceea ce se numeşte industria

hotelieră – sector care, în accepţiunea actuală, înglobează ansamblul activităţilor

desfăşurate în spaţiile de cazare.

Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă, decurgând din exploatarea

capacităţilor de cazare, fiind alcătuit dintr-un grupaj de prestaţii oferite turistului pe timpul

şi în legătură cu rămânerea lui în unităţile hoteliere.

Produsul “cazare”, unul dintre serviciile de baza, este constituit dintr-o suma de

activităţi şi este caracterizat de faptul că este produs şi consumat în acelaşi timp. Serviciul

nu poate fi stocat, asemeni produsului material, iar perisabilitatea lui este extrema, întrucât,

efectuat sau neefectuat integral la parametrii calitativi, el nu mai poate fi recuperat, fiind

asociat unei date calendaristice precise. Este de asemenea un serviciu care se oferă non

stop şi în care sunt implicate toate sectoarele şi toate funcţiile hoteliere.

Parametrii calitativi ai serviciului de cazare , securitate, igiena,

functionalitate se realizeaza prin activitatiile proprii sectoarelor

componente: front office,sectorul de etaj si sectorul de intreţinere si desigur

prin permanenta comunicare intre ele.Serviciul de cazare este influenţat de

dotarea cu personal a capacităţilor de cazare, de nivelul de calificare a

lucrărilor, de organizarea muncii în unităţile hoteliere. În acest context

insuficienţa spaţiilor de cazare, echiparea lor necorespunzătoare,

neconcordanţa între nivelul confortului oferit şi exigenţele turiştilor, ca şi

numărul mic al lucrătorilor sau slaba lor pregătire, influenţează negativ

calitatea prestaţiei turistice şi prin intermediul acestora, dimensiunile

circulaţiei turistice şi posibilităţile de valorificare a patrimoniului.

Conţinutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare

îndeplineşte pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o

funcţionalitate complexă.

Cazarea este funcţia principală a unităţilor hoteliere indiferent de mărimea, tipul,

categoria de confort, gradul de dotare etc., al acestora. Ea presupune existenţa unui spaţiu

şi a echipamentului necesar asigurării condiţiilor de odihnă şi de igienă ale turistului.

Odihna turiştilor în spaţiile de cazare este condiţionată de amplasarea acestora, de

22

insonorizarea camerelor în raport cu zonele de mare circulaţie (scări, lifturi, culoare de

trecere, holuri de staţionare) din interiorul unităţii, de mişcarea personalului etc.

Condiţiile de igienă sunt dependente de calitatea echipamentului sanitar, de buna

funcţionare şi întreţinere a acestora, de existenţa obiectelor de inventar destinate igienei

personale şi de frecvenţa înlocuirii lor. Pe lângă acestea, realizarea serviciului de cazare

vizează crearea condiţiilor pentru desfăşurarea unor relaţii sociale, este astfel necesară

existenţa unor spaţii speciale amenajate pentru primirea turiştilor, desfăşurarea unor

întâlniri cu prietenii sau de afaceri, realizarea unor manifestări ştiinţifice s.a.

În hotelul Caro Bucuresti, recepţia se afla la parter, in holul de primire si este

deservita de recepţioner, care are atribuţii de prelucrare şi înregistrare a cererilor

individuale de rezervare, precum şi celor de grup, de primire a clienţilor şi de distribuire a

camerelor, de întocmire a facturilor de plată pentru serviciile prestate.

Pentru atribuirea camerelor este indispensabilă cunoaşterea în orice moment a stării

fiecărei camere: ocupata, disponibila pentru închiriere, eliberată şi necurăţată sau aflată în

curăţenie, curăţată dar neverificată, rezervată, scoasă din funcţiune (pentru diverse

reparatii).

În momentul cazării, fiecare turist completează formularul înseriat “Fisa de

anunţare a sosirii şi plecării turiştilor”, pe baza actelor de identitate (buletin, carte de

identitate, paşaport). Fişa se completează în două exemplare, primul fiind pus la dispoziţia

Poliţiei.

Structura spaţiilor de cazare în hotelul Caro Bucuresti este următoarea:

Tabel nr. 2.1. Structura spaţiilor de cazare în cadrul Hotelului

Caro

-camere cu un pat 4

-camere cu un pat matrimonial 17

-camere cu două paturi 8

-apartament 3

-suite 5

- duplex 2

Sursa: Hotel Caro

23

Toate spaţiile sunt dotate cu mobilier nou (paturi de o persoana, matrimoniale,

măsuţă, fotolii, noptiere, dulap, cuier, veioze, oglindă, televizor, minibar), iar băile au

cabina de duş/cada, chiuveta, oglindă, fiind dotate cu săpun, hârtie igienică, prosoape, etc.

În cazul în care sejurul turiştilor este mai mare, schimbarea lenjeriei se face la

interval de trei zile.

2.2.2. Serviciul de alimentaţie

Alimentaţia publică reprezintă una din laturile importante ale servirii turistice,

încadrându-se în categoria serviciilor de bază. Deşi ca activitate economică alimentaţia

publică nu este destinată să satisfacă în exclusivitate nevoia consumatorului turist, ea se

asociază tot mai frecvent activităţilor de turism, iar dinamica ei este din ce în ce mai

influenţată de evoluţia circulaţiei turistice28.

În privinţa conţinutului, alimentaţia se caracterizează prin

complexitate, în sensul că reuneşte într-un tot unitar activităţi, procese

independente, identice sau comparabile cu cele din alte ramuri ale

economiei. Astfel, potrivit opiniei specialiştilor, aceasta este alcătuită dintr-

un proces de producţie, unul de comercializare şi unul de servire.

Din punct de vedere al conţinutului , serviciile de alimentaţie publică

se realizează la fel, indiferent de destinatar şi presupun următoarele procese:

producţia

comercializarea

servirea

Producţia preparatelor culinare e comparabilă cu cea din sfera

industriei alimentare, diferenţa fiind scara la care se desfăşoară şi faptul că

preparatele sunt realizate de cele mai multe ori pe baza comenzii exprese a

turiştilor. Gama sortimentală e determinată de tipul unităţii şi de

posibilităţile tehnice de realizare, de existenţa personalului calificat.

Comercializarea şi servirea presupun existenţa unor spaţii adecvate de

comercializare/servire, a unui personal specializat precum şi a unor condiţii

de consum a preparatelor culinare (norme igienico-sanitare, ambianţă etc.)

Dependenţa strânsă dintre alimentaţia publică şi activitatea turistică este

evidenţiată, printre altele, de asocierea lor într-un sector de sine stătător în ţările consacrate

pe plan turistic. O astfel de tendinţă este prezentă şi în ţara noastră în contextul reaşezării şi

28Bălăşoiu, V, Dobândă Eugen, Snak Oscar - Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura. Orizonturi Universitare, Timişoara, 2003

24

modernizării structurilor organizatorice din turism. De asemenea, raporturile de

intercondiţionare sunt evidenţiate şi de efortul permanent al alimentaţiei publice de a se

alinia mutaţiilor intervenite în volumul, structura şi exigenţele cererii, rezultat al

dezvoltării turismului intern şi internaţional, al diversificării şi multiplicării formelor de

turism.

Privită prin prisma calităţii sale de component al produsului turistic, respectiv a

serviciilor de bază, alimentaţia publică determină calitatea prestaţiei turistice în ansamblul

ei, influenţează conţinutul şi atractivitatea ofertei turistice cu multiple implicaţii asupra

dimensiunilor şi orientării fluxurilor turistice.

Legătura dintre serviciile de alimentaţie publică şi oferta turistică este profundă, de

intercondiţionare reciprocă, de dezvoltarea sincronă. Ea dovedeşte noi valenţe în condiţiile

în care gastronomia devine element de selecţie a destinaţiilor turistice, când celelalte

componente ale ofertei turistice sunt sensibil apropiate şi comparabile.

Componentă de prim ordin în structura unei oferte turistice elevate, alimentaţia

publică se recomandă, pe zi ce trece, ca un sector cu multiple şi noi posibilităţi în ce

priveşte ridicarea calităţii servirii turistice în condiţii de înaltă eficienţă. Se tinde din ce în

ce mai mult, ca alimentaţia publică, pe lângă funcţia fiziologică propriu-zisă, să

îndeplinească şi unele funcţii de agrement, odihnă, recreere – în general, de petrecere a

timpului liber. Ţinând seama de faptul că turistul cheltuieşte o parte însemnată din bugetul

său de timp (după unele calcule, 20-25%) în unităţile de alimentaţie publică, o atenţie

sporită se acordă atracţiei pe care acestea o exercită, contactelor sociale ce se pot realiza în

cadrul lor.

Cunoaşterea tuturor aspectelor ce evidenţiază relaţia alimentaţie publică - turism

reprezintă o cerinţă importantă pentru orientarea eforturilor de perspectivă menite să

direcţioneze dezvoltarea sectorului respectiv, cu atât mai mult cu cât este ştiut faptul că

nivelul dezvoltării alimentaţiei publice se numără printre indicatorii de apreciere a măsurii

în care pot fi satisfăcute cerinţele turiştilor.

Indiferent de tipul, profilul si categoria unităţilor de alimentaţie publică,

organizarea lor interioară trebuie astfel concepută încât să asigure un flux tehnologic optim

pentru circulaţia consumatorilor, a personalului, precum şi pentru desfăşurarea activităţilor

de bază şi auxiliare.

Meniul propus clienţilor restaurantului din cadrul hotelului Caro

Bucuresti este complex şi se adresează tuturor categoriilor de consumatori,

în vederea satisfacerii tuturor preferinţelor în domeniul culinar.

25

Preparatele oferite se structurează pe următoarele grupe:

specialitatea casei, specialitatea bucătarului;

meniu cu mic dejun (31 preparate);

gustări reci şi salate (28 preparate);

supe şi ciorbe (9 preparate);

preparate din peşte (7 preparate);

mâncăruri gătite (12 preparate);

minuturi (8 preparate);

preparate la grătar (11 preparate);

garnituri (11 preparate);

preparate de post (11 preparate);

salate şi sosuri (14 preparate);

preparate desert (7 preparate);

meniu copii (10 preparate);

Produsele de bar:

băuturi aperitiv (26 sortimente);

băuturi digestive (42 sortimente);

vinuri (47 sortimente);

bere (16 sortimente);

băuturi răcoritoare (16 sortimente);

cocktail-uri alcoolice şi nealcoolice (de preparate);

băuturi calde (16 sortimente);

Hotelul Caro dispune de următoarele spaţii de alimentaţie publică:

restaurant cu 60 de locuri, bar cu 12 locuri

Structura spaţiilor de alimentaţie publică din cadrul hotelului Caro

Bucuresti este prezentata in tabelul nr.2.2.

Tabel nr. 2.2. Structura spatiilor de alimentaţie publică din cadrul

hotelului Caro

Sursa:Hotel Caro

26

Denumire Numar locuri

Restaurant 80

Bar 12

Servirea mesei in cadrul restaurantului hotelului pentru clienţii cazaţi este

opţională, cu excepţia mesei de mic dejun al cărui cost este inclus în tariful de cazare.

La hotelul Caro Bucuresti, meniurile ce pot fi servite sunt:

Meniu a la carte;

Meniu cu specific;

Meniu comandat;

Meniul preferat de consumatori, este a la carte, oferta de preparate fiind foarte

bogată (o gamă largă şi diversificată de salate, gustări calde, gustări reci, preparate lichide,

preparate de bază, preparate la grătar, desert).

Se oferă de asemenea şi mâncăruri cu specific, turiştii putând gusta mâncăruri

tradiţionale.

Meniul comandat este utilizat în special în cazul grupurilor, când

mâncarea şi băuturile ce urmează a fi consumate se stabilesc anticipat

2.3.Structura organizatorică

Organizaţia poate fi definită, în general, ca un sistem de activităţi

coordonate ale unui grup de oameni, care cooperează pent ru atingerea unui

scop comun, fiind conduşi de către o anumită autoritate. 29

În cadrul hotelului Caro, sarcinile fiecărui lucrător şi procedurile de control sunt

definite cu precizie, în scopul repartizării activităţilor şi operaţiunilor pe lucrători,

asigurarea controlării lor şi adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor

fixate anterior.

Reprezentarea structurilor organizatorice se face prin mijloace specifice:

organigrama, fisa postului etc.

Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament si dispoziţiilor

privitoare la disciplina muncii , se întocmeşte regulamentul de ordine interioara.

Personalul dă dovadă de amabilitate, respect faţă de client, pentru ca în astfel de

afaceri amabilitatea şi ospitalitatea gazdelor sunt vitale.

Majoritatea angajaţilor au cursuri de calificare pe meserii, precum si cursuri de

management, marketing, igiena.

Organigrama este un instrument specific managerului şi o metodă ştiinţifică pe

bază căreia resursele umane sunt structurate corespunzător unei unităţi de categoria trei

stele.

29 Sue Baker, Pam Bradlez, Jeremy Huzton – Principiile operaţiuniulor de la recepţia hotelului, Editura. All Beck, Bucureşti, 2002, p.16

27

Activitatiile lucratorilor din receptie sunt:

Pregatirea primirii clientului(conform documentelor de rezervare)

vanzarea produsului cazare

repartizarea camerelor

inregistrarea clientului respectand prevederiile legale

aplicarea politicii tarifare

transmitere catre casierie a datelor pentru deschiderea contului si

stabilirea modalitatii de plata

efectuarea serviciilor hoteliere suplimentare

inregistrarea consumurilor clientilor

rezolvarea solicitarilor si reclamatiilor

completarea documtelor specifice

colaborarea cu celelalte sectoare si compartimente de activitate

asistarea clientului la plecare

Repartiţia posturilor în cadrul hotelului Caro este prezentată în tabelul

nr. 2.3.

Tabel nr. 2.3. Repartiţia posturilor în cadrul hotelului Caro

Nr.crt.

Compartiment Funcţie Nr. de lucrători în funcţie

1 Complex Manager General 12 Hotel Director hotel

RecepţionerGuvernantaCameristăMuncitor întreţinere hol

26262

3 Restaurant Director RestaurantŞef salăOspătarAjutor ospătarŞef bucătarBucătarAjutor bucătar Barman

12421143

4 Spălătorie Spălător 25 Atelier întreţinere Electrician

ZugravInstalator

111

28

6 Contabilitate Contabili 2Total angajaţi 44

Sursa: Hotel Caro

29

CAPITOLUL 3. PERSPECTIVELE OCUPĂRII FORŢEI DE MUNCĂ DIN CADRUL HOTELULUI CARO PENTRU

PERIOADA 2008-2010

3.1. Analiza indicatorilor resurselor umane

Principalii indicatori ai resurselor umane sunt:

A) Indicatorii asigurării cu forţă de muncă:

a) indicatori ai efectivului de personal (număr personal existent)

Tabel nr. 3.1. Evoluţia indicatorului "număr de personal" în

perioada 2008-2010

INDICATORULANII

2008 2009 2010

NUMĂR PERSONALEXISTENT

TOTAL din care: 224 231 230

Hotel 199 204 203

Restaurant 25 27 27

NUMĂR PERSONAL NECESAR

TOTAL din care: 223 228 228

Hotel 198 202 201

Restaurant 25 26 27

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Personalul existent per total a crescut în anul 2009 faţă de anul 2008

cu 7 de salariaţi, dar în următorul an numărul acestora a scăzut la 230.

Numărul personalului din hotel a cunoscut aceeaşi evoluţie, crescând de la

199 (cât era în anul 2008) la 204 (în anul 2009), şi scăzând apoi la 203 (în

anul 2010). În ceea ce priveşte numărul personalului din restaurant, acesta a

cunoscut o evoluţie crescătoare, de la 25 în anul 2008 la 27 în anul 2010.

Numărul personalului necesar se observă că este inferior celui existent, cu o

30

singură excepţie, numărul personalului existent în restaurant fiind egal cu

numărul personalului necesar în restaurant, adică 27.

Evoluţia pe posturi a forţei de muncă este prezentată în tabelul

numărul 3.2.

Din acest tabel se observă că forţa de muncă pe total a crescut până la

230 persoane în anul 2010. Personalul TESA a cunoscut însă o crestere de o

persoană de la 26 în anul 2008, la 27 în anul 2009, reducându-se iar în 2010.

Evoluţia personalului operativ a urmat aceeaşi evoluţie ca totalul, scăzând la

204 în anul 2010 faţă de 2009. În dinamică, numărul total de personal a

crescut cu 3,1 % în 2009 scăzând la 2,6 % în 2010; în aceeaşi perioadă

personalul TESA şi cel operativ a avut creşteri şi descreşteri.

Evoluţia în dinamică pe posturi a forţei de muncă

în perioada 2008-2010

Tabel nr. 3.2. Evoluţia şi dinamica pe posturi a forţei de muncă în

perioada 2008-2010

INDICATORULANII

2008 2009 2010

Total personal, din care:

224 231 230

TESA 26 27 26

Operativ 198 206 204

Indici cu bază fixă

31

INDICATORUL 2008 2009/2008 2010/2008

Total personal 100 103,1 102,6

TESA 100 101 100

Operativ 100 103,7 103,03

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Tabelul nr .3.3.

Evoluţia în structură pe posturi a forţei de muncă în perioada

2008-2010 (%)

INDICATORULANII

2008 2009 2010

Total personal, din care:

100 100 100

TESA 11,4 11,1 11,4

OPERATIV 88,6 88,9 88,6

În anii 2008 şi 2010 ponderile personalului TESA şi a celui operativ în

totalul forţei de muncă au fost aceleaşi, respectiv 11,4% pentru personalul

TESA şi 88,6% pentru cel operativ.

Tabel nr. 3.4. Evoluţia pe sexe a forţei de muncǎ în perioada 2008-

2010

INDICATORUL

ANII

2008 2009 2010

Total personal 224 231 230

Sex feminin 168 171 167

32

Sex masculin 56 60 63

INDICATORUL

Indici cu bază fixă

2008 2009/2008 2010/2008

Total personal 100 103,4 102,7

Sex feminin 100 102,2 99,6

Sex masculin 100 106,7 112

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Ceea ce se observă din această anexă este că personalul de sex feminin

în anul 2010 a scăzut faţă de anul 2008 cu o persoană (0,4%). În ceea ce

priveşte însă salariaţii de sex masculin, numărul acestora a crescut de la 56

în anul 2008 la 63 persoane în anul 2010 ( 12%).

Tabelul nr 3.5. Evoluţia în structură pe sexe a forţei de muncă în

perioada 2008-2010 (%)

INDICATORULANII

2008 2009 2010

Sex feminin 74,9 74,1 72,6

Sex masculin 25,1 25,9 27,4

De aici se poate observa că ponderea salariatelor a scăzut, de la 74,9%

în anul 2008, la 72,6% în anul 2010. În ceea ce priveşte numărul salariaţilor

de sex masculin, acesta a cunoscut o creştere, de la 25,1% în anul 2008, la

27,4% în anul 2010.

33

Tabel nr. 3.6. Evoluţia şi dinamica pe nivele de pregătire a forţei

de muncă în perioada 2008-2010

INDICATORULANII

2008 2009 2010

Total personal, din care:

224 231 230

Cu studii superioare 28 27 29

Cu studii medii 152 154 156

Fără studii 44 50 45

INDICATORULIndici cu bază fixă

2008 2009/2008 2010/2008

Total personal 100 103,1 102,6

Cu studii superioare 100 96,4 103,6

Cu studii medii 100 101,3 102,6

Fără studii 100 113,6 102,2

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Această anexă ne arată că salariaţii cu studii superioare au evoluat, de

la 28 în anul 2008, la 29 în anul 2010 (3,6 %). Aceeaşi evoluţie a avut-o şi

personalul cu studii medii, creşterea acestuia fiind de la 152 salariaţi în anul

2008, la 156 salariaţi în anul 2010 (2,6 %). În ceea ce priveşte salariaţii fără

studii, se observă că numărul acestora a crescut în anul 2010 faţă de anul

2008 cu o persoană (2,2 %).

34

Tabelul nr 3.7.Evoluţia în structură pe nivele de pregătire a forţei

de muncă în perioada 2008-2010 (%)

INDICATORUL

ANII

2008 2009 2010

Total personal, din care:

100 100 100

Cu studii superioare 12,3 12,0 12,7

Cu studii medii 67,7 66,6 66,6

Fără studii 20.0 21,4 20,7

Ponderea personalului cu studii superioare a cunoscut o creştere în

anul 2010 până la 12,7%. De asemenea, ponderea personalului cu studii

medii a scăzut în anul 2010 cu 1,1%, dar ponderea personalului fără studii a

crescut cu 0,7% în acelaşi an.

Tabelul nr. 3.8. Evoluţia şi dinamica pe vârste a forţei de muncă în

perioada 2008-2010

INDICATORUL

ANII

2008 2009 2010

Total personal, din care cu vârsta:

224 231 230

Între 18-30 ani 47 49 45

Între 31-49 ani 101 105 105

Peste 50 ani 76 78 80

35

INDICATORUL

Indici cu bază fixă

2008 2009/2008 2010/2008

Total personal 100 103,1 102,6

Între 18-30 ani 100 104,2 95,7

Între 3 1-49 ani 100 103,9 103,9

Peste 50 ani 100 102,6 105,2

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Din anexă se poate observa că personalul cu vârsta între 18-30 ani a

scăzut în anul 2010 faţă de anul 2008 cu 2 salariaţi (4,3%). Personalul cu

vârsta între 31-49 ani a crescut în perioada 2008-2010 cu 4 salariaţi (3,9%).

Cât despre cei de peste 50 de ani, numărul acestora, de asemenea, a crescut

în perioada analizată cu 5,2 %.

Tabelul nr. 3.9.Evoluţia în structură pe vârste a forţei de muncă în

perioada 2008-2010 (%)

INDICATORUL

ANII

2008 2009 2010

Între 18-30 ani 21,0 21,2 19,6

Între 3 1 -49 ani 45,3 45,2 45,7

Peste 50 ani 33,7 33,6 34,7

Ponderea cea mai mare o au salariaţii cu vârsta între 31-49 ani,

aproape 50%, (ceea ce este un lucru îmbucurător, pentru că aceşti sunt încă

tineri şi au putere de muncă, dar au şi experienţă în domeniu), iar cea mai

mică cei cu vârsta cuprinsă între 18-30 ani (în jur de 21%).

36

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE

ÎN ANUL 2008

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE

ÎN ANUL 2009

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE

ÎN ANUL 2010

37

B) Indicatori ai utilizării forţei de muncă (productivitatea muncii

anuală şi zilnică).

Tabelul nr. 3.10. Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2008-

2010

INDICATORUL ANII

2008* 2009* 2010**

Venituri totale Lei 60.690.000.000 83.498.000.000 10.119.000

Număr lucrători Pers 224 231 204

Productivitatea muncii anuală

Lei 270.937.500 361.463.203 49.603

Productivitatea muncii zilnică

Lei salariat/zi

742.295 990.310 136

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Legendǎ: * lei ROL

**lei RON

Productivitatea muncii anuală a înregistrat creşteri continue , de la

270.937.500 lei/salariat în anul 2008, la 49.603 lei/salariat în anul 2010, în

mare măsură datorită creşterii tarifelor la serviciile prestate de societate

în această perioadă, şi deci a veniturilor totale. Aceeaşi evoluţie a avut-o şi

productivitatea muncii zilnică, aceasta crescând de la 742.295 lei salariat/zi

la 136 lei salariat/zi în perioada 2008 - 2010.

Rezultă din tabelul următor că atât productivitatea muncii anuală ,

cât şi cea zilnică au crescut în anul 2010 faţă de anul de bază 2008 cu

145,2%, datorită în principal creşterii veniturilor pe baza inflaţiei .

38

Tabelul nr. 3.11. Evoluţia în dinamică a productivităţii muncii în

perioada 2008-2010 (%)

INDICATORUL

Indici cu bază fixă

ANII

2008 2009/2008 2010/2008

Productivitatea muncii anuală

100 201,9 245,2

Productivitatea muncii zilnică

100 201,9 245,2

3.2. Analiza indicatorilor eficienţei serviciilor suplimentare

Cunoscute şi sub numele de servicii complementare, serviciile

turistice suplimentare au o contribuţie din ce în ce mai importantă la

succesul acţiunilor turistice , şi cuprind, în principal, activităţile ce au ca

obiect stimularea odihnei active, a distracţiei, a petrecerii plăcute a timpului

liber, fără a se substitui serviciilor de agrement. Unele dintre aceste servicii

sunt cunoscute cu anticipaţie de către turist, intrând în costul iniţial al

programului. Cu cele mai multe însă turistul ia contact numai la destinaţie,

consumul rămânând numai la latitudinea lui, plata făcându-se separat pe

măsura solicitării şi obţinerii lor.

Serviciile suplimentare reprezintă o importantă sursă de încasări, fapt

pentru care se impune asigurarea unei bune pregătiri a lor în vederea

stimulării cererii.

Serviciile suplimentare oferite de Complexul Hotelier Caro sunt:

A) Servicii c u plată, între care se disting:

~ servicii de telefonie interurbană şi internaţională;

Turiştii pot apela la aceste servicii prin intermediul centralei

telefonice existente în cadrul recepţiei, care asigură legătura solicitată.

~ servicii de fax;

39

~ servicii care asigură vânzarea unor mărfuri clientelei în timpul

sejurului, sau clienţilor ocazionali.

B) Servicii gratuite, care în majoritatea cazurilor sunt oferite în

vederea sporirii gradului de ocupare şi pentru stimularea consumului turistic.

Serviciile gratuite (sau aparent gratuite) sunt oferite cu scopuri promoţionale

şi pentru cointeresarea turiştilor potenţiali de a solicita anumite prestaţii.

Costul lor este suportat din cheltuielile generale, sau sunt incluse în preţul

cazării, oferind astfel imaginea în aparenţa a gratuităţii lor. Aici se disting:

~ manipularea bagajelor clientului;

~ păstrarea de valori pe perioada sejurului;

~ primirea şi transmiterea de mesaje clienţilor;

~ distribuirea corespondenţei;

~ apel la ora fixă;

~ comenzi de taxiuri la solicitarea clienţilor;

~ rezervarea de locuri la mese;

~ informaţii cu caracter turistic.

Principalii indicatori ai eficienţei serviciilor suplimentare (încasări,

cheltuieli, profit, rata rentabilităţii) sunt prezentaţi în tabelul numărul 48.

Tabelul nr. 3.12. Evoluţia principalilor indicatori ai eficienţei

serviciilor suplimentare în perioada 2008-2010

INDICATORULANII

2008* 2009* 2010**

Încasări 2.734.000.000 2.510.000.000 382.700

Cheltuieli 2.854.000.000 2.832.000.000 845.600

Profit -120.000.000 -322.000.000 -462.900

Rata rentabilităţii (%) -0,04 -0,13 -1,21

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi

Legendǎ: *lei ROL

40

** lei RON

Societatea a înregistrat pierdere în cei trei ani analizaţi, aceasta

crescând de la 120 milioane în anul 2008, la 4 629 milioane în anul 2010.

Îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor prestate, introducerea

unor noi servicii, reprezintă obiective ce trebuie avute în vedere de

conducerea hotelului. De altfel, conducerea trebuie să ţină seama de faptul

că, indiferent de importanţa acestor servicii suplimentare, slaba calitate a

acestora poate genera insatisfacţie în rândul turiştilor, chiar dacă serviciile

de bază sunt la nivel performant.

Prin perfecţionarea celor existente şi introducerea unor noi servicii,

se vor asigura venituri suplimentare Complexului Hotelier Caro.

3.3.Căi de creştere a eficienţei economice a activităţii turistice

Orice societate trebuie să desfăşoare o activitate economică eficientă,

şi pentru aceasta este necesar a-şi adapta activitatea la cerinţele

mecanismului economiei de piaţă, şi anume:

- desfăşurarea întregii activităţi conform legii cererii şi ofertei

(adaptarea rapidă la cererea existentă pe piaţă, flexibilizarea structurii

ofertei societăţii);

- rentabilizarea întregii activităţi economice (obţinerea unor venituri

cât mai mari cu cheltuieli cât mai mici).

De aceea obiectivele urmărite sunt:

~ creşterea încasărilor din activitatea hotelieră prin creşterea

numărului de turişti şi în perioada de extrasezon;

~ creşterea încasărilor prin diversificarea serviciilor suplimentare,

domeniu în care societatea este superioară celorlalte hoteluri de aceeaşi

categorie (4*);

~ creşterea încasărilor din alimentaţie prin îmbunătăţirea şi

diversificarea serviciilor din acest sector disponibil nu numai clienţilor din

hotel;

~ dezvoltarea activităţii investiţionale în vederea măririi gradului de

penetrare a societăţii pe piaţă.

41

Atingerea acestor obiective este condiţionată de o serie de factori a

căror realizare depinde de acţiuni concrete ale societăţii, dar şi de parametrii

exteriori societăţii.

Gama parametrilor exteriori societăţii acoperă atât factori obiectivi şi

cu caracter de generalitate, cât mai ales, în perioada actuală, factori cu

caracter politic.

Atingerea acestor obiective fixate pentru creşterea eficienţei societăţii

este strâns legată de următoarele acţiuni concrete:

Creşterea numărului de turişti ai acestei societăţi se poate realiza

prin îndeplinirea următoarelor condiţii:

~ Cooperarea cu agenţii de turism naţionale şi internaţionale, pentru

lărgirea recunoaşterii pe plan naţional, dar mai ales internaţional, pentru că

70% din veniturile din exploatare ale hotelului sunt obţinute de la turiştii

străini, şi deci pentru mărirea gradului de ocupare al hotelului.

~ Asocierea cu un hotel voluntar (şi astfel includerea hotelului în

circuitul turistic internaţional), aceasta ducând bine înţeles la mărirea

prestigiului societăţii, dar şi la mărirea gradului de ocupare al hotelului, şi

indirect la creşterea calităţii turiştilor cazaţi în hotel, deci şi a calităţii şi

cantităţii serviciilor solicitate.

~ Implicarea pasivă în organizarea de târguri şi expoziţii, astfel încât

participanţii la acestea să solicite serviciile (de cazare, alimentaţie, etc.)

oferite de Hotel Caro.

3.3.1.Creşterea eficienţei utilizării forţei de muncă

Forţa de muncă specializată reprezintă o componentă importantă a

ofertei turistice, factorul uman fiind cel care pune în valoare şi realizează

produsul turistic. Calitatea produsului turistic este direct influenţată de

calitatea personalului societăţii. Este necesară permanentizarea selecţiei

personalului calificat. Punctul de pornire poate fi constituit de absolvenţii

unui liceu (profilul de turism), sau ai facultăţilor cu profil turistic de stat sau

particulare, sau ai altor instituţii de învăţământ postliceal existente în

Bucuresti.

42

Exigenţele de ordin calitativ, modern, competitiv pe care le

promovează un turism eficient nu pot fi satisfăcute decât de un personal

pregătit corespunzător din toate punctele de vedere.

Pe lângă însuşiri legate de competentă, sobrietate, decenţă,

corectitudine, conştiinţă profesională, lucrătorul trebuie să posede şi însuşiri

fizice plăcute, care, întărite de un comportament politicos, civilizat, atent la

gusturile şi preferinţele fiecărui client, să contribuie la păstrarea bunului

renume al societăţii, la creşterea forţei de atracţie a acesteia.

Există preocupare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea serviciilor,

cultivând personalului o atitudine corespunzătoare locului pe care îl ocupă

Hotelul Caro în Bucuresti şi în ţară.

Trebuie menţionat faptul că au avut loc acte de indisciplină în

activitatea personalului, sesizate de turişti, dar nu grave, motiv pentru care

cei vinovaţi de aceste fapte trebuie să fie pedepsiţi, iar în cazul concedierii

acestora să se angajeze alţi salariaţi, cu o conduită profesională şi personală

ireproşabilă.

Aceeaşi soluţie trebuie aplicată şi în următoarele cazuri, în care

salariaţii au dat dovadă de un comportament neprofesionist, întunecând

astfel imaginea pe care o are Hotelul Caro printre clienţi.

S-au semnalat în multe cazuri neglijenţe la încasarea contravalorii

prestaţiilor solicitate, astfel că unii turişti au putut pleca fără să plătească, o

lipsă de respect din partea turiştilor, şi in general un grad de delăsare şi

detaşare faţă de exigenţele impuse de un hotel de 4 *.

Fosta conducere a hotelului a încercat să muşamalizeze abaterile

semnalate mai ales în activitatea recepţiei, care s-au reflectat direct asupra

gradului de valorificare al hotelului, asupra veniturilor încasate şi mai ales

asupra calităţii serviciilor.

A fost necesară eliminarea din cadrul colectivităţii a unor salariaţi

datorită abaterilor disciplinare, cum ar fi: organizarea unor mese festive cu

baremuri preferenţiale, introducerea în unitate a unor mărfuri fără să fie

înregistrate în evidenţa contabilă, dispariţia unei mari părţi din inventarul de

servire în perioade foarte scurte.

Atenţia tuturor factorilor de răspundere trebuie să fie concentrată

asupra calităţii serviciilor prestate, şi anume asupra atitudinii personalului,

43

asupra respectului faţă de clienţi, asupra calităţii şi prezentării preparatelor

culinare, asupra intensificării reclamei şi promovării mai agresive a

programelor turistice, foarte diversificate şi complexe.

De asemenea, au avut loc carenţe de ordin organizatoric în activitatea

restaurantului, care au perturbat climatul de disciplină şi muncă, au

caracterizat negativ acest colectiv, şi au condus inevitabil la nerealizarea

veniturilor programate.

S-a ajuns la concluzia că pentru eficientizarea utilizării forţei de

muncă este necesară preluarea unor activităţi cu efectivele de salariaţi

existente (aprovizionarea departamentală, seif-service). De asemenea, în

virtutea aceluiaşi scop, mai este necesară angajarea unui personal propriu de

pază şi renunţarea la serviciile societăţilor de profil.

Pentru ca personalul să desfăşoare o activitate eficientă, o cale de

urmat ar fi organizarea unor formaţii de lucru complexe, organizarea muncii

în sectoare de producţie în trei schimburi, astfel încât la orice oră din zi şi

din noapte ar fi nevoie de un salariat, acesta să poată fi găsit, iar problema

să-şi găsească rezolvarea. Tot prin această cale se asigură odihna necesară

fiecărui salariat, astfel încât în cele opt ore de muncă salariatul să-şi poată

exploata la maximum resursele fizice şi psihice.

Asigurarea societăţii cu personalul de specialitate necesar, folosirea

lui eficientă în activitatea operativă şi de conducere constituie premisa

potenţării resurselor materiale şi financiare, şi totodată a valorificării, în

avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul economico-social.

O altă cale de eficientizare a potenţialului uman este scăderea

numărului de salariaţi, dar numai ca o consecinţă a modificării raportului de

echilibru între potenţialul uman şi cel material, ca urmare a reînnoirii

activelor corporale, a creşterii gradului de tehnicitate al acestora.

Eficientizarea activităţii se mai poate face prin realizarea numărului mediu

de salariaţi pe profesiuni specifice fiecărui sector de activitate (şefi de

unitate, lucrători gestionari, recepţioneri, cameriste, bucătari, ospătari,

barmani, etc).

Ridicarea calificării personalului constituie o necesitate obiectivă

impusă de creşterea complexităţii activităţii turistice, diversificarea continuă

a serviciilor oferite, creşterea gradului de tehnicitate a produselor

44

nealimentare, sporirea exigenţelor cumpărătorilor faţă de calitatea mărfurilor

şi nivelul serviciilor oferite de societate.

Aprecierea calificării personalului se poate face şi în funcţie de

vechimea în unitate. Creşterea vechimii în muncă în aceeaşi unitate

presupune o mai bună cunoaştere a produselor comercializate, a

particularităţilor activităţii turistice, a problemelor pe care le ridică

comercializarea diferitelor mărfuri şi servicii specifice domeniului. De aceea

este recomandabil ca societatea analizată să stimuleze moral şi material

salariaţii, pentru ca aceştia să ajungă să aibă o vechime apreciabilă în

unitate. Această vechime se poate numi şi "experienţă", iar această

experienţă poate fi considerată "bunul cel mai de preţ" al societăţii.

O altă cale de eficientizare a activităţii acestei societăţi ar fi

asigurarea unui management performant prin:

~ calitatea personalului ; după cum am mai spus, personalul trebuie să

fie posesorul unor calităţi fizice (prestanţă, decenţă, prezenţă agreabilă,

aspect plăcut), morale (sobrietate, corectitudine, politeţe, sociabilitate,

inteligentă, stăpânire de sine, cunoştinţe generale, spontaneitate) şi

profesionale (conştiinţa profesională, competenţă, pregătire profesională în

conformitate cu postul deţinut, păstrarea secretului profesional, integrarea

rapidă în colectiv, implicarea în pregătirea şi perfecţionarea nou-veniţilor)

indispensabile activităţii desfăşurate.

~ organizarea muncii ; această organizare trebuie făcută astfel încât să

fie asigurată continuitatea muncii, iar cele trei schimburi necesare să nu

îngreuneze procesele de muncă care au loc în această unitate.

~ pârghiile motivaţionale ; reprezintă un instrument foarte sensibil, iar

în mâna unui nespecialist mai mult înrăutăţesc decât îmbunătăţesc. Dacă

motivaţiile sunt prea mari, nu-şi îndeplinesc scopul ("suprarecunoaşterea"

unui merit nu determină o dăruire mai accentuată a salariatului în munca

depusă), iar dacă sunt prea mici, de asemenea nu-şi ating scopul

("subrecunoaşterea" unui merit nu impulsionează salariatul la un efort fizic

şi/sau intelectual accentuat).

În altă ordine de idei, motivarea poate fi negativă sau pozitivă

(pozitivă când are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului

la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din

45

participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite;

negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul

muncii sau a ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de

realizat nu sunt realizate).

Motivarea mai poate fi economică sau moral-spirituală; cea economică

reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea

aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor sunt: salariile,

primele, participarea la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, amenzi

pentru săvârşirea de abateri, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri

în gestionarea resurselor firmei; cea moral-spirituală are în vedere

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează

în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentele

salariaţilor - sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi,

exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi

invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii

pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei.

De asemenea, motivarea mai poate fi intrinsecă şi extrinsecă.

Motivarea intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în

determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate

în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul,

de personalitatea sa. Salariatul participă la procesele de muncă la realizarea

anumitor obiective organizaţionale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc

cunoştiinţele, învaţă lucruri noi, se simte realizat profesional. Motivarea

extrinsecă, pentru care se mai utilizează şi denumirea de externă sau

indirectă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort,

şi să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea

organizaţiei anumite reacţii formale sau informale, economice sau moral-

spirituale, care îi vor produce satisfacţii.

În final, motivarea poate fi cognitivă sau afectivă. Motivarea cognitivă

are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învaţă, inova,

de a opera şi "controla" mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a

realiza acest tip de motivare, managerii apelează la întreaga formă de

46

motivaţii atât formale, cât şi informale, economice şi moral-spirituale.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,

concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în

cadrul firmei. Această motivare se realizează utilizând în special motivaţiile

moral-spirituale (mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele), dar şi unele

motivaţii formal-economice sau formal-spirituale.

Deci o cale de creştere a eficienţei utilizării forţei de muncă este

motivarea personalului, motivare care am văzut că poate fi pozitivă sau

negativă, formală sau informală, cognitivă sau afectivă, intrinsecă sau

extrinsecă, economică sau moral-spirituală. Un bun specialist poate şti ce

fel de motivare este mai nimerită pentru fiecare salariat în parte, le poate

combina, astfel încât efectul lor să fie maxim.

O altă cale de creştere a eficienţei utilizării personalului ar fi

creşterea productivităţii muncii anuale (şi zilnice), aceasta putându-se

realiza prin calificarea (sau recalificarea) personalului, prin perfecţionarea şi

specializarea lui.

3.3.2. Creşterea eficienţei utilizării resurselor financiare

Pentru această creştere este necesară în primul rând reducerea

cheltuielilor de circulaţie şi de producţie.

În ceea ce priveşte cheltuielile de circulaţie, eficientizarea acestora

urmăreşte:

~ reducerea cheltuielilor de circulaţie cu privire la transportul

mărfurilor, prin utilizarea cât mai raţională a mijloacelor de transport;

~ reducerea cheltuielilor de circulaţie cu privire la pierderea de

materiale în timpul transportului, păstrării şi depozitării mărfurilor, prin

gospodărirea raţională a spaţiilor de depozitare a acestora, prin extinderea

metodei de aprovizionare curentă cu mărfuri;

~ reducerea cheltuielilor de circulaţie prin reducerea relativă a

stocurilor de mărfuri existente în reţeaua de alimentaţie, accelerându-se

viteza de rotaţie, fapt ce influenţează pozitiv reducerea pierderilor materiale

de mărfuri;

~ reducerea cheltuielilor de circulaţie reprezintă o condiţie esenţială

pentru reducerea preţului de vânzare cu amănuntul; creşterea ponderii

47

producţiei proprii, precum şi asigurarea unui nivel relativ al gradului de

prelucrare a preparatelor culinare reflectă cote mari de adaos comercial.

De asemenea, o cale de eficientizare a utilizării resurselor financiare

este revizuirea costurilor (fixe şi variabile).

Reducerea costurilor fixe se poate realiza printr-o gospodărire

raţionala a consumului de apă, energie, curent electric. După cum le este şi

numele, aceste cheltuieli sunt fixe, deci nu variază în funcţie de numărul de

turişti cazaţi în hotel.

Pe de altă parte, cheltuielile variabile sunt cele care se formează în

funcţie de numărul de clienţi, deci cu cât unitatea are mai mulţi clienţi, cu

atât aceste cheltuieli sunt mai mari. Cheltuielile variabile sunt formate de:

• cheltuieli cu materii prime;

• cheltuieli cu materiale;

• cheltuieli cu combustibili;

• cheltuieli cu salariile personalului, etc.

Tot pentru creşterea eficienţei utilizării resurselor financiare trebuie

avută în vedere accelerarea vitezei de rotaţie a activelor circulante, pentru o

mai bună gospodărire a acestora.

Căile de accelerare a vitezei de rotaţie a activelor circulante sunt

legate de procesul de formare optimală a acestora, de potenţarea acţiunii de

creştere a cifrei de afaceri, de politica scăderii stocurilor la unele mărfuri.

Ar fi indicat, de asemenea, să se scadă ponderea capitalului

împrumutat în totalul capitalului deţinut de societate, şi deci creşterea

ponderii capitalului propriu în acelaşi total. Trebuie lucrat pe calea reducerii

dobânzilor şi spezelor bancare, pentru că este bine ştiut faptul că dobânda la

creditele acordate de bancă este foarte mare, iar împrumutul în loc să fie de

ajutor, este împovărător.

Pentru eficientizarea activităţii economice a Hotelului Caro, este

necesar a fi avute în vedere două tipuri de corelaţii, şi anume:

1. Wl/WO > SI/ SO

Sau

Iw>Is

2. V1/VO>S1/SO

sau

48

Iv>Is

Aceste două corelaţii trebuie neapărat respectate, pentru că :

~ în primul caz : dacă indicele salarial ar fi mai mare decât indicele

productivităţii muncii atunci activitatea desfăşurată nu ar mai fi eficientă;

~ în al doilea caz : dacă indicele salarial ar fi mai mare decât indicele

venitului, de asemenea activitatea desfăşurată nu ar fi eficientă, pentru că în

aceste condiţii veniturile nu ar acoperi salariile, deci nici celelalte tipuri de

cheltuieli (fixe sau variabile), unitatea fiind deci în pragul falimentului.

Grija primordială a conducerii societăţii trebuie să fie îndreptată în

direcţia realizării indicatorilor programului care să asigure resursele

necesare efectuării modernizării şi cointeresării materiale a salariaţilor.

Această societate trebuie să aibă în vedere toate căile arătate anterior,

să le analizeze, să le combine, astfel încât Hotelul Caro să-şi eficientizeze la

maximum activitatea şi să-i crească gradul de ocupare.

49

CONCLUZII

Turismul şi evoluţia turistică afectează aproape fiecare ţară, având un puternic

impact asupra comunităţilor, asupra mediului şi economiei. În acelaşi timp, turismul este o

sursă continuă de plăcere şi de distracţie pentru sute de milioane de oameni şi creează

contacte şi comunicare între persoane care aparţin unor regiuni şi culturi duferite.

În contextul fenomenului de internaţionalizare, industria turistică trebuie să se

adapteze şi să fie sensibilă la aspectele culturale şi de context specifice fiecărei destinaţii

turistice, nu numai prin prisma distribuţiei produsului, ci şi prin prisma forţei de muncă,

respectiv a modului de lucru.

Ocuparea forţei de muncă se numără printre cele mai serioase probleme cu care se

confruntă lumea de astăzi, indiferent de gradul de dezvoltare al ţării, pentru ca, pe de o

parte, nivelul, structurile şi eficienţa ocupării reflectă performanţele macroeconomice,

precum şi capacitatea sistemului economic de a valoriza şi valorifica resursele disponibile,

iar pe de altă parte, munca este singura măsură a contribuţiei individului la activitatea

productivă, iar, prin aceasta, individul îşi găseşte şi îşi defineşte rolul şi statutul în

societate. Recunoaşterea educaţiei, a instruirii şi a experienţei în turism este o măsură care

permite înţelegerea valorii şi diferenţierea nivelelor de calificare a personalului, având ca

scop final remunerarea acestuia pe măsură.

În România, evoluţia populaţiei ocupate în turism a înregistrat un trend ascendent

ca urmare a creşterii indicatorilor circulaţiei turistice, dar pe un fond în care creşterea

câştigului salarial real mediu net lunar nu a avut acoperire în creşterea productivităţii.

Potenţialul turistic ridicat al ţării noastre nu este valorificat la nivelul capacităţii sale, în

principal datorită gradului redus de înzestrare tehnică a muncii, lucru care face ca,

România, în comparativ cu ţări asemănătoare din punct de vedere al resurselor turistice, să

aibă nivele scăzute ale populaţiei ocupate în turism şi ale contribuţiei acesteia la crearea

produsului intern brut. În viitor, în România, se aşteaptă o creştere a forţei de muncă

ocupate în turism, fapt bazat pe creşterea sectorului terţiar, respectiv a turismului, ca

urmare a integrării în Uniunea Europeană, a perfecţionării şi adaptării nivelelor de

calificare ale lucrătorilor la cererea de pe piaţa ofertei de muncă, cu scopul apropierii de

nivelul de dezvoltare al celorlalte ţări europene cu potenţial turistic asemănător.

50

O piaţă eficientă a muncii în turismul românesc este aceea care permite ajustări

rapide ale ofertei turistice de muncă la cerinţele exprimate de companiile şi investitorii din

acest domeniu şi care se concretizează într-un suport al creşterii economiei.

Fără îndoială, într-o economie gloabalizată, forţa de lucru şi abilităţile indivizilor

sunt cele mai eficiente arme în lupta pentru economie competitivă, performanţele firmelor

din domeniuil turismului depinzând în mod direct de capacitatea de relaţionare a

personalului cu clienţii.

Turismul încă se mai caracterizează printr-o forţă de muncă cu un

nivel redus al aptitudinilor pentru majoritatea locurilor de muncă în

subsectoarele de bază.

Forţa de muncă puţină, slab pregătită şi prost plătită este, de fapt,

descrierea pieţei muncii din turism. Oferta salarială de peste hotare i-a făcut

pe muncitorii din turism să aleagă calea emigrării.

Turismul ocupă poziţia a doua în topul sectoarelor economice cu

deficit de personal, prima poziţie fiind deţinută de construcţii. Principalele

cauze sunt migraţia forţei de muncă către Occident şi salariile mici oferite de

angajatorii din ţara noastră.

Lipsa personalului se înregistrează atât la nivelul de bază, aici fiind

vorba despre recepţioneri, cameriste, ospătari, bucătari, cât şi la nivelul

poziţiilor de top. Dacă în primul caz personalul lipseşte din cauza migraţiei

peste hotare, în al doilea caz se pune şi problema pregătirii profesionale a

celor care doresc să ocupe astfel de posturi.

Din datele prezentate în capitolul anterior se poate observă că

salarizarea în acest sector este foarte scăzută. În plus, existând o fluctuaţie

permanentă de angajaţi, se înregistrează pierderi destul de mari, care provin

din cheltuielile ridicate pentru formarea unui personal care după calificare

preferă să plece la muncă în străinătate.

Din acest motiv, firmele din domeniu încearcă să acopere golurile

lăsate de români, cu lucrători aduşi din alte zone. Angajatorii preferă chiar

să plătească mai bine străinii calificaţi în domeniu, care din punctul lor de

vedere sunt mult mai profesionişti şi îşi respectă angajamentele luate la

încadrarea în muncă. Alţi angajatori preferă să apeleze la firme de recrutare

pentru a-şi găsi angajaţi peste hotare. În situaţia străinilor, salariile oferite

51

sunt, aşa cum am mai spus, mult mai mari decât cele pentru români, variind

între 500 şi 1.500 de euro, în funcţie de postul ocupat.

O altă problemă ţine de pregătirea angajaţilor sau, mai exact, de

costurile acestei pregătiri. Pentru a da un exemplu, doar cursurile de

calificare în cazul cameristelor pot depăşi 100 de euro, iar pentru

recepţioneri sar de 300 de euro.

Pentru a atrage şi menţine resursa umană, companiile din România în

contextul recentei integrări, trebuie să intensifice activitatea de motivare a

forţei de muncă, indiferent că acest lucru se concretizează în stimulente

financiare, morale sau în posibilitatea de promovare.

52

BIBLIOGRAFIE

1. Badiţă, M.(coord.), Statistică aplicată în managementul turistic, Ed. ASE, Bucureşti, 2005;

2. Cristureanu, C., Economia şi politica turismului internaţional, Ed. Abeona,

Bucureşti, 1992;

3. Cristureanu, C., Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional, C.H. Beck,

Bucureşti, 2006;

4. Gadrey, J., L'économie des services, Éditions La Découverte, Paris, 1992;

5. Holloway, J. Ch., The Business of Tourism, Ed. IV, Pitman Publishing, London,

1994;

6. Ioncică, M., Economia turismului şi serviciilor: un domeniu prioritar într-o nouă

economie, Ed. Uranus, Bucureşti, 2006;

7. Ioncică, M., Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Ed.

Uranus, Bucureşti, 2006;

8. Ioncică, M.(coord.), Economia serviciilor – probleme aplicative, Ed. Uranus,

Bucureşti, 2006;

9. Lupu, N., Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti, 2005;

10. Minciu, R., Economia turismului, Ed. III, Ed. Uranus, Bucureşti, 2004;

11. Minciu, R.; Baron, P.; Neacşu, N. Neacşu, Economia turismului, Ediţia a II-a, Ed.

Universităţii Independente „D. Cantemir”, Bucureşti, 2003;

12. Mustaţă, M. M., Calitatea serviciilor şi problematica forţei de muncă în turismul

românesc, Tribuna economică v.18, nr. 38, 2007;

13. Neguţ, S., Geografia turismului, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2003;

14. Nistoreanu, P., Economia turismului: teorie şi practică, Ed. ASE, Bucureşti, 2005;

15. Naisbitt, J., Megatendinţe, Ed. Politică, Bucureşti, 1998;

16. Olteanu, V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999;

53

17. Snak, O.; Baron, P.; Neacşu, N., Economia Turismului, Ed. Expert, Bucureşti,

2003;

18. Stănciulescu, G., Managementul agenţiei de turism, Ed. ASE, Bucureşti, 2005;

19. Tinard, Y., Le tourisme. Économie et Management, 2e ed., Ediscience

International, Paris, 1994;

20. Vass, A., Tribuna economică – România - ţară eurocentrată pe forţa de muncă

slab calificată şi tehnologii scăzute, v. 17, nr. 11, 2006;

21. *** Anuarul Statistic al României, INS, Bucureşti, anul 2004;

22. *** Anuarul Statistic al României, INS, Bucureşti, anul 2005;

23. *** Anuarul Statistic al României, INS, Bucureşti, anul 2006;

24. *** Anuarul Statistic al României, INS, Bucureşti, anul 2007;

25. *** Anuarul Statistic al României, INS, Bucureşti, anul 2008;

26. *** Forţa de muncă în România. Ocupare şi Şomaj, Bucureşti, anul 2006;

27. *** Forţa de muncă în România. Ocupare şi Şomaj, Bucureşti, anul 2007;

28. *** OMT, Compte satellite du tourisme de l'OMT, 2006, http://www.e-

unwto.org/content/k15314/?p=60faedb99e6d405197aad92abf0f89ea&pi=3;

29. *** WTTC, Annual Report, 2007, www.wttc.org;

30. ****WTTC,

ttp://www.wttc.org/eng/Tourism_Research/Tourism_Economic_Research/;

31. *** http://www.prb.org/Publications/Datasheets/2008/2008wpds.aspx.

54