seminar 8 trad us

8/13/2019 Seminar 8 Trad Us

1/7

Detectarea rapid a nevoilor pie ei i de a rspunde la ele n timp util pastreaza o companie competitiv. Ierarhic, modelele comanda- i-control au manevrat acesteactivit i ntr-un climat de afaceri mai previzibil. Dar astzi, organiza iile migreaz spre re ea, bazate pe cunoa tere i construc ii organiza ionale democratice ca sa se ocupe de aceste procese. i, dup cum se produce aceast migrare, func iile i rolurile n cadrul

organiza iei tradi ionale sunt afectate. Nicaieri nu este acest impact mai palpabil dect pentru rolul de manager.

n mediul de astzi de lucru bogat n informa ii, angaa ii au acces la mai multe surse i canale de comunicare, cum ar fi e-mail, mesagerie instant, mulae de !eb i baze de datede discu ii. "rin urmare, ele nu mai trebuie s depind de managerii lor pentru a fiiinformat. #n sonda al angaatilor I$% &''( a artat c angaa ii au vzut intranetulprecum o surs de informa ii mai credibile, utile i preferate.

%ai mult, un studiu intern recent estimeaza ca e)ista mii de comunit i active n I$%. De fapt, acesta a sus inut c comunit ile de practici se pot reprezenta bine structural social

natural pentru crearea i difuzarea cuno tin elor. %embrii comunit ii mprt esc, de obicei, intersec ii de locuri de munc similare, au un sim al scopului i s-au dovedit pentru a ndeplini sarcinile mai eficient dect prin aderarea la canale de comunicareierarhice tradi ionale.

n acest nou conte)t organiza ional n care angaa ii sunt membri ai comunit i auto- organizate i au acces la mai multe canale bogate de comunicare, un rol tradi ional de manager - care conduita informa iei - a fost marginalizat. *cest lucru nu sugereaz crolul managerului nu mai este important. De fapt, cercetarea intern a validat cmanagerii rmn influen a cheie pe e)perien a de munc al unui angaat de la I$%. +u toate acestea, rolul de manager este momentan in curs de schimbare radical.

Provocand situa ia actual

Din punct de vedere structural, dou dintre problemele cheie legate de utilizarea comunit i n cadrul organiza iilor sunt intelegerea modului cel mai bun pentru a oferi spriin pentru ei i demonstreaz valoarea derivat din spriinirea acestora. *cesteprobleme provin de la faptul c comunit ile sunt n mare msur percepute ca fiindau)iliare structurii organizatorice tradi ionale i nfloritoare n spa iul alb a organigramelor. "entru a dep i aceste probleme, organiza iile trebuie s devin mai intelepte, inten ionate i sistematice cu privire la gestionarea comunit ilor, oferindu-le un rol mai strategic n conducerea afacerii.*vnd n vedere aceste roluri emergente i provocari structurale, I$% a dezvoltat olulde manager I$%, o inovatie, de doi ani la nivel de companie, ini iativ menit stransforme strategic rolul managerului n cadrul corpora iei. *ceast ini iativ a fost lansat cu %anager/am, un eveniment virtual de la nivel mondial care a oferit tuturormanagerilor I$% un forum unic n care s se ntlneasc, schimb de bune practici i debrainstorming de idei noi. Dup modelul premiat 0orld/am, un eveniment online, lanivel mondial, care a adus impreuna peste 1'.''' de angaati I$% n mai &''(%anager/am reprezint un nou gen de interac iune ntre societ i care, prin natura ei,


2/7

poate avea loc doar ntr-un mediu mediat de computer, virtual . #n bloca creeaz unmediu multi-la-mai-mul i, cu scopul de a permite o adunare de multe-la-una a celui maibun practicant. $locaul a fost organizat pentru a facilita discu iile n rndul managerilorapro)imativ ase teme prestabilite, cu scopul de a aborda colectiv ntr-o perioad definit de timp. n esen , colaboratori blocaului managerial au lucrat in colaborare pentru a

construi o baz de date n timp real de celui mai bun practicant care ar putea fi aplicatimediat pentru adresarea problemelor de afaceri actuale i presante. 2ezi tabelul, de maios, pentru a vedea ce au discutat.

n timp ce ideea de ntlnire i schimb de bune practici nu este un concept nou i comunit ile on-line au fost n ur c iva zeci de ani, ideea de a crea o conversa ie on-line masiv paralel - n care fiecare manager n cadrul I%$ +orporation este invitat sparticipe - este ceva nou. 3aptul c managerii ar putea practic $loca, cu privire lamodul de a se adapta la structura n schimbare n care acestea func ioneaz i cum s defineasc noul lor rol n care structura se schimba, este socant, deoarece ncearc sstabileasc un nou standard pentru modul n care se desf oar activitatea de ctre

managerii din cadrul organiza iei.

n aceast interven ie de transformare, mediul a fost mesaul i to i managerii, n bruia privind problemele care au contat cel mai mult pentru ei, au primit e)perien de primmn n modul de a evolua de la conduita informa iei catalizatorului inova iei i de la administratorul func ional de a limita interfunc ional cheie.

Un nou gen de interac iune corporativ

$locaul managerial, precum internetul n sine, ofer un mecanism egalitar prin caremanagerii de toate rangurile pot vorbi unul cu cellalt, astfel descentralizeaza putereapozi iei n timp ce cuno tin ele centralizeaza acum optimiznd focalizarea. "otrivit lui

%i4e 0ing, vicepre edintele strategiei i programelor I$% 0orld Intranet, $locaul managerial a fost o inova ie la intersec ia de dou traiectorii distincte5 rolul n schimbare al managerului i apari ia unei noi forme de interac iune corporativ. Nu este nici de sus n os, nici de os n sus, este orizontal - ceea ce numim comunicare de laangaat la angaat. %ai degrab dect s fie un fel de sistem gigant cibernetic, e un designde mediu radical democratic pentru a auta managerii sa se aute reciproc. 0ing,subliniaz c, nu e)ist nici un canal de permisiune ierarhic ntr-un bloca. 6ste, de fapt,un nou mecanism de comunicare pentru concentrarea min ilor colective ale managerilorpe probleme de presing - i imediat aplicand ceea ce au nv at de la interac iunile pentru adrese de aceste probleme .

Nanc7 8e!is, directorul de dezvoltare al managementului global, subliniaz, deasemenea, c blocaului managerial nu este pur i simplu o solu ie de tehnologie, ci mai degrab o ini iativ de transformare e)pert artizanale, *ceasta nu este despre tehnologie. 6ste vorba despre furnizarea unui mediu nou pentru facilitarea dialogurilor inovatoare,transfunc ionale n popula ia manageriala de la I$%. . 9ehnologia este ca %iracle:ro ;, care permite sa practice conducerea pentru a evolua mai rapid ntr-o organiza ie e)tremde re ea "e scurt, $locaul managerial a fost o cstorie ntre cele mai bune din


3/7

tehnologie i principiul tradi ional de interac iune comunitate5 colectarea de oameni cu interese comune pentru a discuta despre probleme i a imparti cele mai bune practici,doar privind o scar masiv cu autorul tehnologiei. Deci, cum a mers e)act&.''' de manageri din intreaga lume au fostinvita i la bloca. De ?@ de ore, au blocat privind ase teme-cheie nct manageri, angaa i i directori au identificat anterior ca fiind crucial pentru rolul n schimbare al

managerului de la I$%. *ceste subiecte includ cum ne motiveaza angaatii i s creasctalentul, cum ne narmeaza angaa ii cu resurse i competen e pentru a livra ceea ce clien ii au nevoie, i modul n care ne ncuraeaz asumarea unor riscuri, astfel nct angaa ii se simt activi pentru a stimula schimbarea i s dezvolte afacerea. 3orumuri electronice n $locaul managerial ofer posibilitatea ca aceste subiecte s fiebrainstorming, provocatoare si rezolvate prin multe la-mai-mul i comunicarea privind obaz masiv paralel.

Deoarece intranetul I$% nu are geografic, timp sau limite de spa iu, managerii din+hicago au avut ocazia de a face schimb de idei cu colegii distribuite la nivel global n$omba7, 9o47o sau oriunde altundeva pe glob n care colegii lor au fost blocati.Indiferent de loca ia lor fizic, to i managerii I$% se confrunt cu probleme similare. $locaul managerial oferit un loc central pentru acest grup pentru a aborda mpreunaceste probleme. %anagerii ar putea alege, de asemenea, cum s participe la forumuri. 6iar putea pur i simplu naviga prin postri, s participe la discu ii n curs de desf urare de ctre postarea propriilor comentarii, ntrebri i sugestii, rspunde la comentariilealtora, sau a vota ideile selectate de moderatori ca avnd cea mai mare promisiune


4/7

punerea n aplicare imediat. 3orumurile au dus la o varietate de idei noi i a ncuraatinterac iunea ntr-un mod nct nu ar fi fost posibil offline.

3orumurile $locaul managerial au fost conduse de echipe de moderatori i facilitatori,manageri I$% i directori care au fost deosebit de interesa i sau de pregtiti pentru a

conduce discu ia privind un subiect dat. olul moderatorilor i facilitatorilor a fost n principal pentru a spriini flu)ul de discu ii i de a contribui constructiv la problemele ridicate de ctre manageri. 6i au fcut acest lucru prin orientarea dialogul, ncuraareaparticiprii i gndire profund, care ofer o perspectiv n acest subiect la ndemn i marcheaza comentariile postate de manageri care con in idei sau solu ii care au poten ialul de punere n aplicare imediat. Adat identificat, aceste idei de atac au fostevaluate de ctre participan i ca gata sau aproape gata. +ei care s-au evaluat gata ar putea fi pusi in aplicare imediat de ctre manageri, fr aprobare.

De i a nceput de la o idee simpl - pentru a conecta manageri de la toate nivelurilepentru a oferi practic, solu ia de baz pentru a de zi cu zi problemele lor de management

I$% - $locaul managerial a evoluat organic ntr-un eveniment semnificant detransformare. +a eveniment desfasurat, manageri au fost capabili s identifice rapid ideilede top-evaluat pe care le-ar putea alege s adopte imediat sau mprt i cu al ii. 9recerea limitelor de loca ia fizic, zone de timp i ierarhie, manager/am ofer o oportunitate pentru manageri de a interac iona, colabora, s construiasc legturi i de a dezvolta idei cu privire la modul de a rezolva problemele acute care s-au confruntat colectiv. *cesteactivit i au condus la percep ii pozitive ale blocaului. * se vedea, tabelul de mai os, pentru informatii suplimentare.

Prin numerele" 3aminarea activit ii blocajului

at c/teva statistici colectate de la participan ii la 2locajul managerial"# participa la managerJam din nou !n viitor" *)6

# 2locajul managerial mi-a dat idei sau solu ii care le pot folosi !n munca mea" &*6# 2locajul managerial ar putea deveni un instrument de colaborare critic pentru a

ma ajuta sa imi !ndeplinesc sarcinile " &%6# nten ionez s aplic managerJam celor mai bune practici !n activitatea mea de zicu zi" &%6

# 2locajul managerial este un substitut bun pentru crearea de re ele fa infa "4%6

# 2locajul managerial imi salveaz timp !n gsirea de informa ii" 0'6# m de g/nd s-mi petrec mai mult timp pentru a revizui rezumate celui mai bunpractici privind site-ul 7eb post-eveniment managerJam" '56


5/7

"e parcursul a ?@ de ore, @(&> manageri B&1 la sut din totalul popula iei %anagerCparticip la /am. *cest lucru este comparabil cu ratele de participare !orld/am de ( lasut. Etatistica cea mai izbitoare n urul $locaul managerial este cre terea dramatic nactivitatea postarii de manageri. n 0orld/am, doar (' la suta dintre participanti au fost

afi e unice, n timp ce restul de =' la suta se ascundea. n $locaul managerial , && la sutadintre participanti au fost afi e unice - de dou ori numrul vzut n 0orld/am.+el mai important, ' la suta de manageri au raspuns la sonda inten ioneaz s aplice$locaul managerial celor mai bune practici n activitatea lor de zi cu zi i planul de &1la suta s petreac mai mult timp pentru a revizui cele mai bune practici rezumate de pesite-ul 0eb post-eveniment $locaul managerial . +ercetarile au aratat ca ideile bune au oschimbare mult mai bun de a vedea lumina zilei i, mai bine, s fie puse n aplicareimediat atunci cnd sunt create i recunoscute ntr-o conversa ie masiv paralel.

#nde intra blocaul in mi)ul F%. 3inalitate5 e)ist un scop comun pentru to i participan ii ntr-un bloca. *ccentul a acestui /am a fost de a mprt i cele mai bune practici pentru a aborda problemelepresante legate de rolul managerului de la I$%.?. apiditate5 autenticitatea unui bloca este derivat din faptul c este un eveniment ntimp real i finit, i c nu sunt, de multe ori ntmpltoare accidente cuno tin e reale ntre participan ii care apar din cauza constrngerile de timp impuse.1. Istorie5 n ciuda urgen ei unui /am, nimic nu se pierde. "entru c apare on-line, e)isto nregistrare imediat accesibil i analizabil de cele mai bune practici identificate.

#nul dintre factorii-cheie distinctive ntre un bloca i o comunitate online este c unbloca temporar este mrginit i poate gzdui participarea practic nelimitat. n schimb,comunit ile tradi ionale de practic tind s nu fie delimitate temporal Bde e)emplu, acestea apar i declin n, mod organic, mai degrab dect predeterminateC i sunt, de obicei, limitate n dimensiune.#nul din factorii care se disting intre un bloca i un program de partaare de cele maibune practici fizice este c nu e)ist nici o diviziune structurat pe focalizare n bloca.3izic conferinta celei mai bune practici aleg de obicei un e antion reprezentativ deangaa i ntr-un spa iu fizic, si se divid n continuare aceast sec iune n echipa care seconcentreaza pe un subset de subiecte. 8imitele adunri fizice mari pot fi dep ite princomunica ii mediate de computer B+%+C. ntr-un bloca, conte)tul este mai mult ca unspa iu deschis, unde participan ii pot trece de la un subiect la altul i eco-polenizeaza ideile n toate subiectele. De asemenea, adunri mari fizice cere ca toat lumea aleas s


6/7

participe trebuie s fie prezenta pe durata acestui eveniment, n timp ce /am permiteparticipan ilor s adauge valoare la discu ia de fiecare dat cnd for ele se aprind de pasiune, cuno tin e i e)perien le conduc s contribuie.

eflectnd asupra %anager/am

%anager/am este un e)emplu de ultim or a puterii de integrare a proceselor bazate pecunoa tere, cu capacit i tehnologice sus inute de interac iune uman. *m aflat c nevoile de high touch-umane ale lucrtorilor din domeniul cunoa terii trebuie s fieintroduse in mod sistematic n proiectarea high-tech a solu iei de ansamblu bruia.Implicarea uman n $locae ar trebui s fie structurate, n primul rnd, pentru a facilitalegturile dintre oameni i idei, oferind n acela i timp mediile sociale bogate, att pentru participan ii la eveniment i moderatori. 8a fel ca la ntlnirile fizice, structura este esentiala pentru succesul de mari, reuniuniunide grup on-line. %odul n care mediul este configurat, regulile de baz care sunt stabilitepentru participare, iar procesul in care sunt puse n aplicare, toate oac un rol n a face

e)perien a productiv i util. Determinarea cantitatii potrivite a structuri de a impune n cadrul unui /am este un factor in conte)tul specific. Dac structura se impune mai mult ,intamplarea de accidente de cuno tin e i a schimbrilor ntlniri este minimizat. n cazul n care se impune pu in structura de asemenea, concentrarea comuna atrofiaz i sentimentul de coeziune este pierdut.A alta lectie cheie este ca blocaele, prin ns i natura lor, au atribute specifice, care tinds ofere valoarea pentru anumite situa ii. +u alte cuvinte, ele nu sunt o solutie argint-glon pentru toate problemele organizatorice. $locaele sunt o modalitate foarte eficient de a colecta rapid i de a aplica cele mai bune practici, care abordeaza aspecte presantelegate de afaceri. 6le pot cultiva rapid un sentiment de cone)iune ntr-o popula ie prinautnd cataliza de grupul din urul problemelor presante. +u toate acestea, $locaele nunlocuiesc comunit ile tradi ionale on-line. 6le servesc un alt scop n cadrul organiza iei

i ar trebui s fie vzute ca fiind complementare cu celelalte comunicand i vehiculele de colaborare care adaug valoare n diferite conte)te.

6 timpul sa $locamG

%ulte companii discuta despre puterea democratic a internetului, dar foarte pu ini defapt profita de ea. %anager/am este oferit managerilor de toate gradele din ntreaga lume,cu posibilitatea de a vorbi deschis despre I$% i problemele cu care se confrunt nprezent ca manageri n cadrul unui mediu de afaceri din ce n ce mai turbulent iamenin tor. n plus, aceasta a permis interac iunea democratic la o scar fr precedent, ncorpornd schimbul de cuno tin e n ceea ce devine rapid o comunicare institu ionalizat i un vehicul de transformare n cadrul I$%. $locaele au un efect parado)al asupra flu)ului de informa ii si putere de-distributie nrndurile de angaament. *tt pentru putere cat si pentru informa ii, un $loca este, pe deo parte, descentralizarea radical - se deschide accesul si mputernice te managerii s ia o mai mare responsabilitate pentru ac iunile lor - i centralizeaza, pentru c se pare rezultatele interac iuni sale ntr-un set dublu de cele mai bune practici care suntmprt ite n comunitatea de manageri. "e scurt, idei mari pot fi identificate i puse n


7/7

aplicare foarte repede. n plus, aceast interven ie n mod deliberat sa a)at pe popula ia de management n cadrul organiza iei i le-a permis s se confrunte colectiv cu comple)itatea economiei bazate pe cunoa tere ntr-un mediu care imita organiza iile plate, de cuno tin e i bazate pe comunitatea care credem ca va deveni mai rspndit n urmtorii ani .

%anager/am a fost, probabil, cea mai mare ncercare de a combina oameni si tehnologiaBhigh-omului-touch i high-techC, n scopul de a strnge informa ii i cuno tin e pentru binele comunit ii managementului n sine i n cele din urm pentru I$% +orporation. "rin participarea la %anager/am , managerii au beneficiat de o previzualizare a moduluin care rolul lor este n schimbare i ct de mult din munca lor vor fi efectuate n viitor."ornind de la acest concept, *ctionNets %anager business-unit specific - spa ii decolaborare virtuale personalizate - n curnd va fi lansat ca parte din initiativa rolulmanagerului H I$% . *cest lucru va permite managerilor o unitate de afaceri de ancepe lucrul n colaborare pentru a aborda problemele presante provocatoare afacerii lor.2 vom anunta cum merge treaba.

IN96$*I5

(. Identificati obectivele,etapele si principalele caracteristici ale managementului /*% laI$%&. Indicati cu argumente daca managemnetul /*% s-ar putea utiliza la marea companiedin :alati %etal Eteal

seminar 8 trad us

Documents