Universitatea din Oradea

Facultatea de Ştiinţe Socio-Umane

Specializarea Psihologie

Scalele de evaluare - realizarea practică a unor astfel de scale - scale grafice, scale de evaluare cu paşi

multipli, scala pe puncte

Studenți : Copos Cornelia

Doringer Brigitta

Pop Flavius

1

Oradea 2013

Evaluarea performanţelor profesionale

Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile, care nu se pot desfăşura fără realizarea activităţii de evaluare a performanţelor.

Totuşi, în practică, această activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor dificultăţi obiective, pe de alta, a reticenţelor de ordin subiectiv.

Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performanţa. Unele contribuţii nu sunt excepţionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc.

Din punct de vedere subiectiv se întâlneşte o rezistenţă a celor mai mulţi manageri în ceea ce priveşte evaluarea, iar în lipsa unor criterii foarte clare, evaluările vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar în sensul că există simpatii şi antipatii umane care se vor reflecta şi în rezultatele evaluării, dar şi pentru că rareori veţi vedea în urma evaluărilor o distribuţie normală, ca cea descrisă de cunoscuta curbă a lui Gauss.

În funcţie de felul în care managerul îşi concepe rolul, se va observa fie că se comportă ca un părinte foarte indulgent, astfel încât toţi angajaţii vor primi calificative bune, fie că se comportă ca unul extrem de autoritar, nemulţumit deopotrivă de toţi.

Frustrare există în ambele situaţii şi de ambele părţi.În acest context, obiectivele evaluării, metodele de evaluare şi criteriile în baza cărora

se vor face aceste evaluări trebuie înţelese foarte bine de către specialistul de resurse umane, urmând ca acesta să prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunzătoare contextului organizaţional şi ocupaţional dat.

Ce este evaluarea performanţelor ?O primă precizare care trebuie făcută este aceea de a nu se confunda operaţia de

evaluare a posturilor, care implică determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte posturi din aceeaşi familie şi prin raportarea sa la obiectivele organizaţiei, cu evaluarea performanţelor, care se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor şi responsabilităţilor postului de către deţinătorul acestuia.

Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului încare salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

Se observă din definiţiile dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective, chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer, ci o persoană.

Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării este acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi.

Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale.

2

După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi:

aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situaţii;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite şi folosite criterii

cantitative sau calitative diferenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora; aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie oficială,

aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori şi evaluaţi.

Obiectivele evaluăriiDacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist, care poate să explice la rându-i

managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. Evaluarea - o ştim încă din şcoală – sperie. Dar, ea poate fi privită şi dintr-o altă optică, poate să însemne un impuls spre dezvoltare, poate, în condiţiile în care este atent condusă, să permită înţelegerea punctelor critice, ale dificultăţilor pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru remedierea lor. Deci, evaluarea este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, din mai multe motive :

pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de

contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii

Etapele procesului de evaluare a performanţelor1. Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în

vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor.Un standard de performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie

îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată. Nu uitaţi faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice, în măsura în care angajatorul decide ca pe baza evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea contractului de muncă.

2. Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare, care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi. După unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor standarde.

3. Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare.

4. Evaluarea propriu – zisă a performanţelor5. Sintetizarea datelor obţinute 6. Feed – back-ul, care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai convenabile

de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă.

3

Recomandări de care trebuie să se ţină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în urma aplicării acestora, ca de exemplu:

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor; deoarece se recunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport cu

dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale;

deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susţinute pe baza unor criterii obiective;

este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaţilor;

un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste, câtuşi de puţin, o autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni;

toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Criteriile de performanţă (sau de evaluare) vizează fie rezultate obţinute anterior evaluării sau evenimente petrecute într-o anumită perioadă de timp, fie potenţialul pentru viitor al resursei umane evaluate.

Mathis şi Nica fac referire la anumite condiţii esenţiale pe care trebuie să le îndeplinească aceste criterii pentru ca procesul de evaluare să conducă la rezultate cât mai relevante:- să fie precis formulate, să nu presupună generalităţi (altfel criteriile s-ar suprapune parţialsau unele foarte generale le-ar include total pe altele);- să fie limitate ca număr (altfel un număr prea mare de criterii ar duce la apariţia fenomenului de nivelare a rezultatelor);- să fie clar enunţate pentru a putea fi înţelese atât de evaluatori cât şi de evaluaţi;- să fie măsurabile (pentru a nu apărea diferenţe discutabile între percepţia evaluaţilor şi aevaluatorilor sau a evaluatorilor între ei);- să fie aplicabile tuturor evaluaţilor care deţin funcţii/posturi identice sau similare şi îşidesfăşoară munca în condiţii comparabile.

Există o gamă foarte largă de criterii ce pot fi identificate în funcţie de mai multe elementecum ar fi: obiectivele ce trebuie îndeplinite, activităţile corespunzătoare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice ale organizaţiei etc. Dintre cele mai importante şi mai relevante criterii, cei 2 autori mai sus menţionaţi ne propun:- caracteristici personale (aptitudini, comportamente şi personalitate);- competenţa;- alte caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);- interesul pentru sursele alocate postului;- orientarea spre excelenţă;- preocuparea pentru interesul general al firmei;- adaptabilitatea la post;- capacitatea de decizie;- capacitatea de inovare;- spiritul de echipă;- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalui (relevantă mai ales pentru posturilede conducere, n.n.);- comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu:

scalele de evaluare:

4

o scale de evaluare grafice; o scale de evaluare cu paşi multipli; o scală standardizată; o scală pe puncte; o scale de evaluare axate pe comportament; o scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performanţei: o compararea simplă sau ierarhizarea; o compararea pe perechi; o compararea prin distribuţie forţată;

tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Scalele de evaluareScalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere. Sarcina evaluatorului este de

a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post, referitor la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri specifice unei profesii. De exemplu, se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităţilor, spiritul de iniţiativă, comportamentul faţă de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ş.a. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii şi fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanţă stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificaţi şi să răspundă unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfăcător performanţa dacă este vorba de adaptabilitate, spirit de iniţiativă şi alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab ş.a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili.

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esență, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.

Există mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel :1. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o

serie de repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit (pentru o anumită caracteristică, de exemplu, corectitudinea exprimării în limba română pentru un redactor).

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate in experimentele de psihologie generală. În concepția sa, ele se caracterizează prin două elemente:

(a) evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative(b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte

definiții ale acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre.

5

Punctele scalare sau ancorele din scara grafică ar putea fi definite alfabetic a, b, c..., numeric 1, 2, 3... sau cu inițiale E pentru excelență... în ideea de a masca natura ierarhică a scării. Punctele scalare ar putea fi descrise mai în amănunt prin adjective, de pildă: excelent (A), foarte acceptabil (B), acceptabil (C), nu în întregime acceptabil (D) și inacceptabil (E).

A. Calitatea performanţeiScăzută _ _ _ _ __ înaltă

B. Atenţie la detaliiScăzută _ _ _ _ _înaltă

C. Calitatea generală1 _ _ 3 _ _ 5 _ _ 7 _ _ 9 _ _ 11inacceptabilă medie remarcabilă

D. Calitatea produselor1 _ _2 _ _ 3 _ _ 4 _ _ 5(1 – extrem de multe greşeli; 2 – foarte multe greşeli;3 – multe greşeli; 4 – puţine greşeli; 5 – câteva greşeli)

Unele organizații se rezumă la simple descrieri verbale, pentru a reduce la minimum problema schematizării – oamenii nu pot fi tratați ca simple numere într-o căsuță. Este de preferat să se evite reperul mediei: sub medie, la nivelul mediu, peste medie.

Tendinţa este să se evite descrierile negative în cadrul calificativelor pentru fiecare nivel al scării şi să nu se ia în calcul nivelul nesatisfăcător sau inacceptabil. Argumentul în favoarea acestei abordări este că persoana clasificată în cadrul acestei categorii ar fi trebuit să fie sancţionată, în baza procedurii disciplinare normale, când a apărut problema de performanță – măsura corectivă nu trebuie amânată până în momentul examinării performanței

O metodă din ce în ce mai populară este aplicarea ueni scări de clasificare care să asigure o întărire pozitivă la fiecare nivel, să scoată în evidență natura pozitivă și constant perfectibilă a performanței individuale:

Extrem de eficace – depășește frecvent țintele de plan și standardele convenite și are o performanță constant peste așteptările normale, muncind de o manieră riguros competentă

Eficace – îndeplinește țintele de plan și standardele convenite și satisface așteptările normale ale rolului

În curs de dezvoltare – o contribuție care este mai consistentă în anumite aspecte ale rolului decât în altele, în privința cărora obiectivele și standardele sunt îndeplinite, dar în anumite direcții este nevoie de un plus de dezvoltare pentru a deveni complet eficace în îndeplinirea așteptărilor de performanță

Perfectibil – o contribuție care, în general, îndeplinește sau aproape îndeplinește standardele așteptate, dar lasă clar loc de îmbunătățire într-o serie de direcții identificabile.

Acești termeni le impun clasificatorilor să se concentreze pe definiții care să compare performanța realizată cu așteptările de performanță și să evite clasificările care fac comparație între angajați.

Numărul de diviziuni al unei scale diferă, dar întotdeauna media ocupă poziţia centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată.

O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soț, „media” situându-se la centrul scalei. Se pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de cinci.

6

Unii cercetători consideră că numărul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăsească nouă.

Scalele grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. Setul de scale prezentat în exemplul de mai jos este mai nuanţat, oferind posibilitatea unei evaluări mai exacte, precum şi comparaţia dintre performanţele realizate de lucrătorii aceleiaşi echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scală poziţia în care se plasează cel mai bine performanţa persoanei evaluate.

2. Scalele de evaluare cu paşi multipli

Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanţă. Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităţilor constatate, precum şi a nivelului de performanţă atins. Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat.

De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În construcția acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de experți. De obicei, se convoacă un grup de experți cărora li se cere să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiți factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunostințele profesionale. Desigur, experții sunt selecționați din randul cadrelor cu funcții de conducere care cunosc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condițiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odată itemii stabiliți, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Eficiența aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pați multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcția lor, adică de structura grupului de experți.

3. Scala pe puncteEste un tip de scală uşor de manevrat, cerându-se evaluatorului să marcheze, pe o listă

de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor global

constituit din simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză.Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza

o persoană. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; în final se obţine un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii similare. Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularităţile locului de muncă.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidență multe deficiențe ale acestora. Dacă mai mulți evaluatori completează pentru aceeași persoană o fișă de apreciere, s-a observat că discordanțele în evaluare sunt totuși destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe comportamentele de muncă asociate cu performanța.

Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut, dar pleacă târziu de la muncă, este mai valoros decat unul care este sociabil, cooperativ și punctual, dar lipsit de creativitate.

7

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura CODECS, Bucureşti

2. Dragomir Gh. (2009), Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova

3. Mathis, R.L. şi Nica, P.C. (1997), Evaluarea performanţelor resurselor umane în Mathis, R.L., Nica, P.C. şi Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București

4. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All, Bucuresti

5. Pitariu, H. (2003), Proiectarea fiselor de post, evaluarea muncii si aprecierea personalului, Editura Irecson, Bucuresti

8