CONSTANTIN SASU

INI łIEREA ŞI ADMINISTRAREA

MICILOR AFACERI

2013

2

CUPRINS

Introducere..............................................................................................................................................3 US. I Întreprinz ătorul: istoric, defini Ńie, evoluŃie concept..................................................................5 1.1. Scurtă incursiune în istoricul afacerilor............................................................................. .............5 1.2. Definirea şi evoluŃia conceptului de întreprinzător........................................................... ..............6 US. II Atuurile antreprenoriatului........................................................................................................9 2.1. SatisfacŃiile şi insatisfacŃiile activităŃii antreprenoriale……............................................................9 2.2. Factori care dezvoltarea antreprenoriatului....................................................................................11 US. III Şcoli de gândire şi mituri privind antreprenoriatul.................. ...........................................14 3.1. Şcoli de gândire privind antreprenoriatul .....................................................................................14 3.2. Mituri şi prejudecăŃi privind întreprinzătorul................................................................................16 US. IV Întreprinz ători, manageri, intraprenori................................................................................18 4.1. Întreprinzători şi manageri.............................................................................................................19 4.2. Intraprenori ....................................................................................................................................20 US. V Femeile întreprinzători..............................................................................................................24 5.1. DiferenŃe între bărbaŃii şi femeile întreprinzător.............................................................................25 5.2 DificultăŃi întâmpinate de femeile întreprinzător..............................................................................26 5.3 Dezvoltarea spiritului întreprinzător al femeilor din România…………………………………….26 US. VI Evaluarea capacităŃii antreprenoriale....................................................................................27 6.1. Caracteristicile întreprinzătorilor de succes....................................................................................28 6.2. Profilul întreprinzătorului român....................................................................................................31 US. VII Identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea oportunităŃilor ..............................................32 7.1. Identificarea ideilor de afaceri .......................................................................................................32 7.2. Evaluarea oportunităŃilor ...............................................................................................................34 US. VIII Metode de intrare în afaceri.................................................................................................40 8.1. IniŃierea unei afaceri proprii........................................................................................................... 40 8.2. Cumpărarea unei afaceri existente...................................................................................................48 8.3 Franciza............................................................................................................................................54 US. IX Alegerea formei juridice de desfăşurare a activităŃii ..........................................................58 9.1. Criterii de alegere a formei juridice de desfăşurare a ativităŃii antreprenoriale.............................. 58 9.2. Forme juridice de defăşurare activităŃii antreprenoriale..................................................................59 US. X FinanŃarea noii afaceri..............................................................................................................65 10.1. Estimarea cerinŃelor financiare necesare iniŃierii afacerii .............................................................65 10.2. Categorii de capital necesar iniŃierii afacerilor .............................................................................66 10.3. Surse de obŃinere a fondurilor .......................................................................................................67 10.4. Procesul de finanŃare a afacerii .....................................................................................................71 US. XI Alegerea facilitǎŃilor ................................................................................................... ............73 11.1. Alegerea amplasamentului ............................................................................................................73 11.2. Alegerea facilităŃilor fizice ...........................................................................................................76 11.3. Amenajarea tehnicǎ .......................................................................................................................79 US. XII Proiectarea organizării şi gestiunea personalului ...............................................................83 12.1. Proiectarea organizǎrii ..................................................................................................................84 12.2. Gestiunea personalului ..................................................................................................................85 US. XIII. Gestiunea riscului ................................................................................................................91 13.1. Tipuri de risc .................................................................................................................................91 13.2. Strategii de gestionare a riscului ...................................................................................................92 US. XIV Controlul delictelor..... .........................................................................................................95 14.1. Prevenirea furturile comise de către clienŃi.....................................................................................95 14.2. Prevenirea furturilor comise de către salariaŃi.................................................................................97 14.3. Prevenirea spargerilor.....................................................................................................................99 Bibliografie final ǎ...............................................................................................................................100

3

INTRODUCERE

Disciplina „IniŃierea şi administrarea micilor afaceri” se adresează studenŃilor din anul II de la specializarea Management şi are ca scop deprinderea cunoştinŃelor necesare iniŃierii şi derulării micilor afaceri. În acest sens se prezintă demersurile principale pe care trebuie să le realizeze un întreprinzător pentru a reuşi în afaceri: autoevaluarea capacităŃii antreprenoriale, identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea oportunităŃilor; lansarea propriu-zisă în afaceri.

Obiectivele disciplinei

- Cunoaşterea principalelor tendinŃe ale dezvoltǎrii micilor afaceri; - Autoevaluarea capacităŃii antreprenoriale; - Identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea oportunităŃilor; - Elaborarea studiului de fezabilitate a unei idei de afaceri; - Alegerea metodei de intrare in afaceri; - Alegerea formei juridice adecvate pentru începerea unei afaceri; - Alegerea surselor de finanŃare în micile afaceri; - Amenajarea tehnică şi fizică a micilor afaceri; - Gestiunea personalului micilor faceri; - Controlul delictelor şi gestiunea riscului în micile afaceri.

Structurarea cursului pe unităŃi de învăŃare Disciplina este structurată pe 14 unităŃi de învăŃare şi necesită un volum de muncă de 125-150 de ore, care însumează timpul necesar înŃelegerii cerinŃelor disciplinei, timpul pentru însuşirea noŃiunilor de bază şi a proceselor antreprenoriale şi timpul necesar pentru rezolvarea unor aplicaŃii şi elaborarea unor proiecte la nivel de micǎ afacere.

4

5

UNITATEA DE STUDIU (US) I

ÎNTREPRINZ ĂTORUL: ISTORIC, DEFINI łIE, EVOLU łIE CONCEPT Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US1.....................................................................................................5

1.1. Scurtă incursiune în istoricul afacerilor ..........................................................................................5

1.2. Definirea şi evoluŃia conceptului de întreprinzător .........................................................................6 Întreb ări recapitulative .........................................................................................................................8 Teste ........................................................................................................................................................8 Bibliografie .............................................................................................................................................9 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 1

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - evoluŃia afacerilor de-a lungul timpului; - denumirile pe care le-au avut întreprinzătorii de-a lungul timpului; - activităŃile considerate prin excelenŃă antreprenoriale în perioadele menŃionate; - definiŃia conceptului actual de întreprinzător.

1.1. SCURTĂ INCURSIUNE ÎN ISTORICUL AFACERILOR

Originea afacerilor se pierde în negura timpului. Acestea au avut o evoluŃie sinuoasă, cu perioade de glorie şi decădere. Cauza acestei evoluŃii o constituie modul în care ele au fost percepute de-a lungul timpului. În continuare, prezentăm câteva repere mai importante din această evoluŃie. Antichitate . În vechiul Regat babilonian afacerile erau în floare. Cu două milenii înainte de Cristos a apărut Codul lui Hammurabi, care prevedea principiile de comportament şi conduită ale comercianŃilor şi vânzătorilor ambulanŃi. În Grecia antică, afacerile şi îndeosebi comerŃul s-au dezvoltat. Totuşi, filozofii greci priveau comerŃul cu dispreŃ. În Roma antică deşi comerŃul a fost tolerat, nu era văzut nimic nobil în această activitate.

Evul mediu. Această perioadă este una de stagnare. Sistemul feudal şi biserica catolică au inhibat dezvoltarea economică. Doar în ultima parte Evului mediu s-a înregistrat o modificare importantă, în special în oraşele-republică italiene. ComerŃul fiind considerat o activitate degradantă, clerul, nobilii, militarii nu puteau face acte de comerŃ. În schimb, negustorii nu aveau bani pentru a-şi desfăşura normal activitatea lor. SoluŃia găsită a fost apariŃia formei de asociere “societa en comandita semplice” – societatea în comandită simplă, existentă şi astăzi în unele Ńări. În felul acesta, se unea capitalul nobililor, militarilor şi clerului cu priceperea negustorilor – oamenii fără de odihnă - pentru a obŃine satisfacŃii ambele părŃi.

Capitalismul etic. Dezvoltarea urbanismului şi comerŃul de peste mări au schimbat atitudinea faŃă de afaceri în general şi faŃă de comerŃ în special. Un rol important în schimbarea opticii despre afaceri a avut şi religia.

Există două explicaŃii interesante cu privire la modificările în valorile religiei şi a atitudinii acesteia faŃă de afaceri.

Werner Sombart arată că iudaismul a fost cel care a avut un rol esenŃial în schimbarea acestei optici. Deoarece evreii nu puteau deŃine pământ în Europa şi le era interzis să desfăşoare activităŃi în anumite domenii, ei au fost impinşi spre domeniul afacerilor. La acestea, se adaugă şi valorile iudaice: sobrietatea, economia şi autocontrolul. Max Weber arată în lucrarea Etica protestantă şi spiritul capitalist că protestantismul a avut un rol fundamental în schimbarea atitudinii faŃă de afaceri şi dezvoltarea spiritului antreprenorial. Martin Luther, întemeietorul protestantismului german, a pus accent pe rolul acŃiunilor individuale, interpretarea Bibliei şi importanŃa muncii. Jean Calvin, fondatorul calvinismului, a subliniat valorile

6

calvine: modestia, cumpătarea şi hărnicia. Calvin a considerat că bogăŃia este un semn al graŃiei divine, ea fiind agreată de Dumnezeu, dacă este obŃinută prin muncă. Modificarea atitudinii faŃă de afaceri are şi explicaŃii de natură economică. ApariŃia, în anul 1776, a cărŃii lui Adam Smith AvuŃia NaŃiunilor a fost esenŃială pentru fundamentarea teoretică şi dezvoltarea eticii capitaliste. Smith a pledat pentru libertatea economică - principiul laissez-fair-ului - pe baza premisei că prin maximizarea interesului personal, fiecare individ va aduce beneficii şi avantaje pentru întreaga societate. “Mâna invizibilă” a pieŃei şi concurenŃa creată vor asigura maximizarea beneficiilor sociale, intervenŃia statului fiind considerată negativă. El a argumentat că piaŃa liberă este un mecanism ingenios, care este reglementat de cerere şi ofertă. Mâna invizibilă de astăzi este competiŃia, care aduce preŃuri mai mici, servicii mai bune, calitate superioară şi o mai mare varietate de bunuri şi servicii. Tocmai de aceea Adam Smith a fost considerat “părintele economiei”. Un alt moment important în schimbarea atitudinii faŃă de afaceri a fost apariŃia darwinismului social. În anul 1858, Charles Darwin a scris cartea Originea speciilor, prin care explică evoluŃia organismelor biologice de la formele inferioare de viaŃă la cele superioare. EsenŃa acestei teorii evoluŃioniste este că cel mai bine adaptat supravieŃuieşte. Acest concept s-a extins şi la societate în general, darwinismul social reliefând faptul că oamenii cei mai capabili şi mai dotaŃi se vor ridica în vârful ierarhiei sociale şi aceasta este ordinea naturală a lucrurilor (homo homini lupus). Darwinismul social a întărit etica protestantă şi conceptul laissez-fair – ului a lui Adam Smith. În acest fel, darwinismul social a prevăzut baza ideologică a omului de afaceri din ultima perioadă a secolului al XIX-lea. Perioada contemporană. În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Progresele realizate în tehnologie şi comunicaŃii reduc distanŃele şi timpul. ConsecinŃa o constituie globalizarea pieŃelor, în condiŃiile menŃinerii specificului local. Chiar şi micile firme se implică în afaceri internaŃionale. InternaŃionalizarea nu mai este un apanaj doar al marilor corporaŃii.

1.2. DEFINIREA ŞI EVOLU łIA CONCEPTULUI DE ÎNTREPRINZ ĂTOR

NoŃiunea de ”întreprinzător” provine din cuvântul franŃuzesc ”entreprendre”, care înseamnă a

întreprinde, a se apuca de făcut ceva, a se angaja în ceva. În decursul timpului, aceasta noŃiune a avut diferite semnificaŃii. Iată care sunt câteva dintre acestea. Perioada timpurie. În timpurile mai vechi, întreprinzătorul tipic putea fi găsit în rândul militarilor şi negustorilor. În acel timp, războaiele se purtau adesea din motive economice. Conducătorii militari, asumându-şi riscuri considerabile, printr-o strategie de succes puteau obŃine câştiguri substanŃiale. Negustorii acelor timpuri îşi riscau şi ei averile. De multe ori negustorul şi aventurierul puteau fi găsiŃi în aceeaşi persoană. Marco Polo, de exemplu, a fost un aventurier care a căutat să stabilească rute comerciale spre Extremul Orient. Negustorul-aventurier îşi asuma riscul fizic şi emoŃional al unei asemenea acŃiuni, iar capitalistul pe cel economic. La sfârşitul misiunii, capitalistul primea 75% din câştig, iar negustorul restul. Evul mediu. Datorită faptului că în evul mediu comerŃul era considerat un act degradant şi a restricŃiilor impuse de biserică asupra ofertei de capital, întreprinzătorul tipic era un cleric. Acesta avea ca însărcinare construirea de mari lucrări arhitecturale, precum castele şi fortificaŃii, clădiri publice, mănăstiri şi catedrale. Angajat în asemenea proiecte uriaşe, întreprinzătorul nu îşi asuma nici un risc, era un fel de conducător de proiect ce folosea resursele furnizate de cele mai multe ori de guvern. Deşi preocupaŃi în primul rând de deontologie, scriitorii evului mediu au afirmat totuşi că un bun negustor trebuie să fie cumpănit în ale riscului, bine informat asupra calităŃii, preŃului şi costului mărfurilor, atent la detalii şi pregătit sufleteşte în caz de eşec. Secolul al XVII-lea. Întreprinzătorul din secolul al XVII-lea era persoana care încheia un aranjament contractual cu guvernul pentru a presta un serviciu sau a achiziŃiona un anumit produs, asumându-şi riscul unei astfel de tranzacŃii. Deoarece preŃul din contract era fix, întreprinzătorul putea câştiga sau pierde în urma tranzacŃiei, după cum cumpăra la un preŃ mai mic sau mai mare. În Anglia, speculatorii de pamânt şi fermierii erau consideraŃi întreprinzători. Secolul al XVIII-lea. Rolul întreprinzătorului în teoria economică este recunoscut pentru prima dată în acest secol. Richard Cantillon, economist francez, a asociat asumarea riscului în economie cu întreprinzătorul. Pentru Cantillon, întreprinzătorul este o persoană care îşi asumă riscuri

7

întrucât “cumpără la un preŃ cert şi vinde la un preŃ incert, prin urmare acŃionează în condiŃii de risc”. El consideră întreprinzătorul figura principală din economie. În aceeaşi perioadă, în Anglia are loc revoluŃia industrială, proces în care întreprinzătorul avea un rol vizibil în asumarea riscului şi transformarea resurselor. Termenul de “aventurier”, asociat întreprinzătorului, a lăsat treptat locul celui de “undertaker” - întreprinzător, despre care Adam Smith a scris că a devenit sinonim cu omul de afaceri obişnuit. Tot în această perioadă întreprinzătorul a fost deosebit de capitalist. Multe invenŃii din perioada revoluŃiei industriale nu ar fi fost posibile fără sprijinul persoanelor care deŃineau capital, însă nu aveau un spirit întreprinzător. Thomas Edison, de exemplu, pentru a realiza experimentele în domeniul electricităŃii şi chimiei a recurs la diverse surse private de capital. Secolul al XIX-lea. Întreprinzătorul a fost privit în acest secol mai mult din perspectivă economică. El nu era deosebit, de regulă, de manager. Pentru prima dată în literatura economică activitatea antreprenorială devine în mod virtual sinonimă cu managementul, în sensul contemporan al cuvântului. După economistul francez J.B. Say, întreprinzătorul este un supraveghetor şi un administrator. “El este chemat să estimeze cu o bună acurateŃe importanŃa unui produs, să estimeze nivelul cererii şi al mijloacelor de producŃie; la un moment dat el trebuie să angajeze un număr mare de salariaŃi, în alt moment să comande sau să cumpere materii prime, să găsească consumatori şi să acorde o atenŃie permanentă ordinii şi economiei. Într-un cuvânt, el trebuie să posede arta supravegherii şi administrării”. Subliniind calităŃile necesare unui întreprinzător, Say afirmă: “Întreprinzătorului i se cere o combinaŃie de calităŃi morale, judecată, perseverenŃă şi cunoaşterea lumii şi a afacerilor”. În Anglia, termenul de “undertaker” a dobândit, din motive încă neclare, semnificaŃia de antreprenor de pompe funebre, termenul de “capitalist” înlocuindu-l pe cel de “undertaker”. În Germania se face distincŃie între întreprinzător şi manager. “Întreprinzătorul este supus grijilor şi agitaŃiei specifice lumii afacerilor; el nu doarme nopŃi întregi, preocupat de gândul de a evita eşecul. În schimb, managerul, dacă a lucrat bine în timpul zilei şi este şi el obosit, poate dormi profund, fără griji, cu conştiinŃa datoriei împlinite”. Întreprinzătorul este considerat atât un inovator cât şi un asumator de riscuri, venitul acestuia fiind format din două părŃi: un venit aferent “riscului antreprenorial” şi altul cuvenit “ingeniozităŃii”. Şi în S.U.A. se acordă atenŃie începând din acest secol întreprinzătorului. Acesta este diferit de capitalist şi considerat “agentul principal de producŃie”. Întreprinzătorul de succes are putere de previziune, aptitudini organizatorice şi administrative, energie neobişnuită şi alte calităŃi de lider. F. Walker identifică patru categorii de întreprinzători: “În primul rând sunt acele persoane uimitor de înzestrate, a căror acŃiuni comerciale au aerul magiei: care au o putere de previziune remarcabilă, care sunt foarte fermi şi hotărâŃi ca temperament, care înŃeleg şi sesizează pericolele, care nu sunt descurajaŃi niciodată de şocurile dezastrelor, care au o aşa înrâurire asupra celorlalŃi, încât toŃi cei ce intră în contact cu el capătă vigoare. Urmează, în ordine descrescândă, acea categorie de persoane foarte talentate compusă din persoane de o autoritate naturală, inteligenŃi, prompŃi şi hotărâŃi în acŃiunile lor. Următorii sunt persoanele care fac afaceri rezonabil de bine, deşi mai mult din străduinŃă decât din geniu. În sfârşit, sunt acei câştigători norocoşi, care reuşesc uneori, însă de cele mai multe ori nu, oameni care sunt în afaceri datorită supraestimării calităŃilor lor sau poate datorită încurajaŃi de parŃialitatea prietenilor, care au dorit să le încredinŃeze capitalul lor comercial sau bancar”. Secolul al XX-lea. În secolul al XX-lea, întreprinzătorul a devenit sinonim sau cel puŃin asociat cu întreprinderea liberă şi capitalismul. El este recunoscut ca fiind un agent al schimbării. Întreprinzătorul este o persoană creativă, cu idei inovatoare de afaceri, care contribuie la creşterea şi profitabilitatea întreprinderii. J. Schumpeter a afirmat ca întreprinzătorul este persoana ce inovează, care realizează “combinaŃii noi” în producŃie. “Realizarea de combinaŃii noi noi o numim “întreprindere”, indivizii a căror funcŃie este să le realizeze îi numim “întreprinzători”. Întreprinzătorul nu trebuie să fie neapărat un inventator “Realizarea unei îmbunătăŃiri este o sarcină complet diferită de inventarea ei, una suplimentară, care care cere cu totul alte aptitudini. Deşi întreprinzătorii pot fi, desigur, şi inventatori, aşa după cum pot fi şi capitalişti, ei sunt inventatori nu prin natura funcŃiei, ci prin coincidenŃă şi invers. De altfel, inovaŃiile, pe care prin natura funcŃiei trebuie să le realizeze întreprinzătorii, nu necesită neapărat să fie invenŃii.

8

Întreprinzătorul a fost analizat şi din punct de vedere psihologic. Astfel, el este considerat o persoană cu o mare nevoie de împlinire personală. De asemenea, securitatea, prestigiul, puterea şi serviciile aduse societăŃii sunt motive importante pentru maximizarea profitului. DefiniŃia întreprinzătorului . Nu există o definiŃie acceptată unanim privind întreprinzătorul. Unii autori consideră că întreprinzătorul este persoana care îşi asumă responsabilitatea identificării şi obŃinerii resurselor necesare înfiinŃării unei afaceri, accentul punându-se în acest caz pe procesul de iniŃiere a unei afaceri. AlŃi autori consideră că întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare iniŃierii şi/sau dezvoltării afacerilor care se concentrează pe inovaŃie şi elaborarea de noi produse sau servicii. Potrivit acestei definiŃii, întreprinzător este cel ce nu doar înfiinŃează o afacere, ci are şi spirit inovativ. În acest fel, întreprinzătorii se pot găsi şi în marile firme şi în sectoarele publice. Întreprinzătorul este privit şi ca persoana care îşi asumă riscul organizării resurselor ce crează bogăŃie. Deşi fiecare din aceste puncte de vedere privesc întreprinzătorul dintr-o perspectivă sensibil diferită, ele cuprind noŃiuni similare precum iniŃiere, organizare, inovare, creare de bogăŃie şi asumarea riscului. De asemenea, aceste puncte de vedere sunt cumva restrictive întrucât întreprinzătorii pot fi găsiŃi în orice domeniu: educaŃie, medicină, cercetare, drept, arhitectură, inginerie, activităŃi sociale etc. Pentru a cuprinde toate aceste aspecte, vom da următoarea definiŃie a întreprinzătorului. Întreprinz ătorul este persoana care iniŃiază şi derulează o acŃiune, asumându-şi riscurile asociate inovării, în schimbul unor satisfacŃii materiale sau personale. Aceasta definiŃie subliniază patru aspecte esenŃiale ale întreprinzătorului. În primul rând , întreprinzătorul este persoana ce iniŃiază şi derulează o acŃiune. El este un iniŃiator în domeniul său de activitate. Cel mai larg domeniu de manifestare al întreprinzătorului este cel economic. În al doilea rând, întreprinzătorul îşi asumă riscurile derivate din acŃiunea sa. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice sau sociale. În al treilea rând, întreprinzătorul este un inovator. El realizează mereu combinaŃii noi ale lucrurilor existente. În unele situaŃii, el este chiar inventator. În ultimul rând , întreprinzătorul poate avea satisfacŃii în munca sa. Acestea pot fi de ordin material, psihologic, moral sau social. Întreb ări recapitulative : 1. Care este cel mai vechi document care prescrie regulile de comportament în afaceri? 2. Care a fost modalitatea de a participa la afaceri în Evul mediu a celor ce nu puteau deŃine afaceri? 3. ExplicaŃi modul în care iudaismul şi protestantismul au modificat cocepŃia despre afaceri. 4. Care este influenŃa principiului laissez-fair - ului asupra dezvoltării afacerilor? 5. Cine erau consideraŃi întreprinzători în perioada timpurie? 6. Ce caracteristici avea un întreprinzător în evul mediu? 7. FaceŃi o paralelă a definirii întreprinzătorului în Anglia, FranŃa, Germania şi SUA de-a lungul

timpului. 8. Cum este caracterizat întreprinzătorul în secolul XX? 9. DefiniŃi întreprinzătorului prin prisma trăsăturilor sale esenŃiale.

Teste: 1.Cine a afirmat ca protestantismul a avut un rol fundamental în schimbarea atitudinii faŃă de afaceri? a. Martin Luther b. Werner Sombart c. Max Weber d. Adam Smith 2.Care economist a pledat pentru libertatea ecomică şi a principiului laissez-fair-ului? a.Werner Sombart b. Joseph Scumpeter c. Adam Smith d. Charles Darwin 3. Cine a afirmat ca iudaismul a avut un rol esenŃial în schimbarea opticii faŃă de afaceri?

9

a. Max Weber b. Martin Luther c. Werner Sombart d. Joseph Schumpeter 4. De-a lungul timpului, întreprinzătorul a avut următoarele denumiri: a. aventurier b. speculator de pământ c. capitalist d. manager 5. În SUA, i se acorda atenŃie întreprinzătorului începând cu secolul: a. XVII b. XVIII c. XIX d. XX 6. Întreprinzătorul tipic era un cleric în: a. Evul mediu b. Perioada timpurie c. Secolul al XVII-lea d. Secolul al XVIII-lea 7. Asocierea riscului în economie cu întreprinzătorul a făcut-o pentru prima dată: a. J.Schumpeter b. J.B. Say c. R. Cantillon d. A. Smith BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) II

ATUURILE ANTREPRENORIATULUI Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US II...................................................................................................9

2.1 SatisfacŃiile şi insatisfacŃiile activităŃii antreprenoriale ………………………………..................9

2.2. Factori care influenŃeazǎ dezvoltarea antreprenoriatului .............................................................11

Întreb ări recapitulative .......................................................................................................................13 Teste ......................................................................................................................................................14 Bibliografie ...........................................................................................................................................14 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 2

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - satisfacŃiile activităŃii antreprenoriale; - insatisfacŃiile activităŃii antreprenoriale; - factorii macroeconomici care pot influenŃa dezvoltarea antreprenoriatului; - factorii microeconomici care pot influenŃa dezvoltarea antreprenoriatului.

2.1. SATISFACłIILE ŞI INSATISFAC łIILE ACTIVIT ĂłII ANTREPRENORIALE

Printre cele mai importante satisfacŃii ale implicării în afaceri sunt următoarele.

10

a. Controlul propriului destin . DeŃinerea unei afaceri conferă întreprinzătorului independenŃă. El este cel care ia deciziile şi face ca lucrurile să meargă în direcŃia stabilită de el însuşi. Deşi aceasta presupune un grad ridicat de responsabilitate, întreprinzătorul doreşte să şi-o asume. Pentru o persoană care doreşte să-şi controleze propriul destin libertatea de decizie şi acŃiune conferite de deŃinerea unei afaceri pare să fie mai degrabă o necesitate decât un lux . b. Atingerea potenŃialului maxim . În afacerea proprie nu există piedici artificiale în exprimarea potenŃialului întreprinzătorului. Singurele piedici în calea succesului întreprinzătorului sunt cele determinate de propria creativitate. c. Posibilitatea unui câştig nelimitat . Majoritatea întreprinzătorilor câştigă mult mai mult decât ar lucra pentru alŃii. Un întreprinzător de succes poate obŃine un profit care să îi acopere dobânda la capitalul investit şi să obŃină şi un venit care să îi recompenseze din plin riscul asumat prin intrarea în afaceri şi talentul managerial. Desigur, cel ce se implică în afaceri nu se aşteaptă să piardă bani. Încrederea în abilităŃile personale însoŃită de o cerere de piaŃă ridicată pentru un produs sau serviciu de calitate poate aduce venituri care să recompenseze din plin eforturile şi banii investiŃi în afacere. d. SiguranŃa muncii. Când întreprinzătorul se implică în afaceri, locul de muncă îi este asigurat. El poate lucra atât timp cât doreşte. Nu există limită de vârstă pentru a ieşi la pensie. Acest avantaj constituie un motiv relevant de implicare în afaceri îndeosebi în ramurile cu tehnologie de vârf, în care fluctuaŃia personalului este foarte mare. e. Angajarea membrilor familiei . Întreprinzătorul poate oferi tuturor membrilor familiei sale un loc de muncă. Aceasta conferă continuitate afacerii, prin preluarea acesteia de către copii. În plus, există, de regulă, o încredere şi o morală mai bună în afacerile derulate de membrii unei familii. f. Folosirea capitalului acumulat. În loc să investească în afacerile deŃinute de alŃii, care pot deveni uneori riscante sau să depună banii la bancă, întreprinzătorul foloseşte proprii bani în afacerea sa, ceea ce îi crează şi o anumită autonomie financiară. g. Aplicarea cunoştin Ńelor şi deprinderilor proprii . Dacă o persoană nu poate găsi un loc de muncă adecvat pregătirii sale din cauza excesului ofertei de forŃă de muncă în domeniu, a limitei de vârstă, sexului, handicapului fizic, ea poate iniŃia o afacere proprie. De asemenea, chiar şi persoanele care au deja un loc de muncă îşi dedică o parte din timpul liber activităŃilor antreprenoriale. h. Ieşirea din rutin ă. Implicarea în propriile afaceri duce la eliminarea rutinei, plictiselei şi frustrării datorate muncii monotone. Multe persoane simt nevoia de schimbare, doresc să realizeze lucruri noi şi să părăsească activităŃile precedente plicticoase. IniŃierea unei afaceri proprii este o şansă foarte bună de a împlini această satisfacŃie personală. i. Prilejul de a contribui la binele comunităŃii . Întreprinzătorul, realizând că este mare nevoie de un anumit produs sau serviciu, îl oferă comunităŃii, atrăgându-şi aprecierea acesteia. În plus, prin diferite acŃiuni de sponsorizare sau filantropice va contribui la mai binele comunităŃii din care face parte. j. Putere şi influenŃă. DeŃinerea unei afaceri conferă o anumită putere şi influenŃă. Întreprinzătorul decide modul în care vor acŃiona salariaŃii săi. De asemenea, prin puterea sa poate influenŃa cursul unor acŃiuni, ceea ce îi crează o satisfacŃie psihologică deosebită. În timpuri mai vechi, unele persoane au ales cariera militară pentru a avea putere şi influenŃă. În timpurile moderne, puterea se obŃine mai uşor în afaceri şi în politică. Cele mai importante riscuri şi dezavantaje ale implicării în afaceri sunt următoarele. a. Incertitudinea venitului . OscilaŃiile în evoluŃia afacerii pot determina fluctuarea veniturilor. De asemenea, succesul depinde adesea de unele evenimente cruciale asupra cărora întreprinzătorul nu are control. Având de făcut faŃă unor numeroase obligaŃii financiare, întreprinzătorul este ultimul care va fi plătit. b. Riscul pierderii întregului capital investit. În cele mai multe afaceri întreprinzătorul contribuie cu o importantă sumă de bani sau alte active personale. Aceşti bani şi resurse vor fi pierdute, dacă afacerea nu reuşeste. FluctuaŃiile preŃurilor, schimbarea modei, problemele de muncă pot ameninŃa şi chiar periclita până şi o afacere profitabilă. Şi odată cu eşecul în afaceri se pierde şi o parte din reputaŃie. c. Povara responsabilităŃii totale. Întreprinzătorul este singurul răspunzător de succesul sau eşecul afacerii sale. Şi responsabilităŃile cresc odată cu mărimea firmei. Dacă pentru unele persoane conducerea poate fi atractivă, pentru altele ea poate constitui o adevarată povară. Deciziile luate îl afectează nu numai pe întreprinzător şi firma sa, ci şi pe salariaŃi, clienŃi şi poate chiar comunitatea din

11

care face parte. De aceea, unele persoane preferă să lucreze pentru alŃii, limitându-şi responsabilitatea în cadrul programului de lucru. d. Riscul de carieră. Una din grijile majore pe care o au persoanele care doresc să devină întreprinzători este dacă ele vor mai fi capabile să mai găsească un loc de muncă sau să se întoarcă la vechiul loc de muncă, în caz de eşec. Această preocupare o au în special persoanele care au un loc de muncă sigur şi un salariu ridicat. e. Apelarea la experŃi. Deoarece întreprinzătorul nu poate fi cunoscător în toate domeniile de activitate, el trebuie să apeleze la experŃi. Deşi el este cel ce conduce afacerea, se poate trezi în situaŃia de a “asculta ordinele” experŃilor la a căror servicii apelează. Deşi literar vorbind întreprinzătorul nu trebuie să facă ceea ce spun experŃii, el trebuie să Ńină cont de sugestiile lor, pentru a avea succes. Pentru unele persoane acest fapt poate constitui o lezare a spiritului de independenŃă. f. Frustrare în caz de succes. Dacă afacerea prosperă, numărul de salariaŃi va creşte, iar unele activităŃi vor trebui delegate altor persoane, ceea ce poate fi frustrant pentru cel ce a iniŃiat afacerea. Însă cea mai neplăcută decizie în caz de creştere este de a ceda controlul firmei altora, prin transformarea firmei în societate pe acŃiuni. g. Abateri de la etică. Succesul în afaceri pare să ceară unele abateri de la valorile şi etica personală. În unele ramuri, practicile de afaceri pot fi în conflict cu principiile etice ale întreprinzătorului. Şi aceasta poate crea o stare de disconfort total la unele persoane. h. Program de lucru foarte încărcat. Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este cel care soseşte primul şi pleacă ultimul din firmă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă aproape totul, de la producŃie, la vânzare. Şi aceasta timp de 14-16 ore pe zi şi sapte zile pe săptămână, uneori fără concediu de odihnă. i. Deteriorarea relaŃiilor familiale . Implicarea în afaceri presupune un mare consum de energie şi timp din partea întreprinzătorului. Programul de lucru prelungit face să rămână puŃin timp pentru cei apropiaŃi. Dacă au fost implicaŃi şi banii proprii, presiunea în familie creşte şi relaŃiile familiale se pot deteriora, preŃ pe care unele persoane nu doresc să-l plătească. j. Pierderea sănătăŃii . Poate că cel mai mare risc al derulării unei afaceri este îmbolnăvirea. Banii pot fi puşi la loc, o casă poate fi reconstruită, soŃia şi copii se pot adapta. Însă unii întreprinzători care suferă eşecuri financiare nu-şi pot reveni psihic, cel puŃin o perioadă. În afară de aceasta, există aşa numitele boli psihosomatice - dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale - determinate de programul de lucru foarte încărcat al întreprinzătorului.

2.2. FACTORI CARE INFLUEN łEAZĂ DEZVOLTAREA ANTREPRENORIATULUI Multă lume consideră că este prea mare riscul implicării în afaceri. AlŃii sunt încântaŃi de

avantajele potenŃiale pe care le pot obŃine şi nu mai iau în considerare cauzele potenŃiale ale eşecului în afaceri. Ori, decizia de intrare în afaceri trebuie luată cu înŃelegerea deplină a riscurilor implicate şi a modului în care aceste riscuri pot fi evitate sau diminuate. În afaceri, concurenŃa este mare şi rata eşecului firmelor noi şi a celor mici este destul de ridicată. Cunoaşterea factorilor care au dus la succesul sau eşecul acestor firme poate fi un important pas făcut de întreprinzător pentru evitarea eşecului în afaceri. Factorii care influenŃează dezvoltarea antreprenoriatului sunt atât de natură macroeconomică cât şi microeconomică.

2.2.1. Factori macroeconomici Dezvoltarea sau inhibarea antreprenoriatului se poate datora unor factori macroeconomici, obiectivi, asupra cărora întreprinzătorul nu poate acŃiona. Acestea sunt. a. EvoluŃia generală a economiei. Fiecare economie are faze de creştere şi de declin. În fazele de creştere afacerile prosperă şi se dezvoltă. În fazele de recesiune îndeosebi firmele noi şi cele mici sunt puternic afectate, deoarece sunt mult mai sensibile la aceste fluctuaŃii ale economiei. b. Infla Ńia. Într-o economie cu o inflaŃie scăzută afacerile prosperă, rata profitului fiind frecvent peste cea a inflaŃiei. În economiile inflaŃioniste, inflaŃia produce serioase probleme în lumea afacerilor. Creşterea costurilor materiale şi a celor cu forŃa de muncă măresc sensibil cerinŃele de

12

capital circulant. Dacă perioada inflaŃionistă persistă, unele firme pur şi simplu nu mai pot face faŃă acestui fenomen, datorită concurenŃei şi a controlului foarte redus asupra preŃurilor. c. Rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este scăzută, împrumuturile se acordă în condiŃii avantajoase pentru întreprinzător. Când rata dobânzii este foarte ridicată, firmele care apelează la împrumuturi financiare sunt foarte vulnerabile. Rata înaltă a dobânzii afectează îndeosebi numerarul, ceea ce pentru multe firme poate însemna eşecul. Unul dintre motive este că firmele noi se confruntă cu problema expansiunii, în condiŃiile în care nu au capital suficient. Ratele crescânde ale dobânzii tind de asemenea să reducă activul net, dacă împrumuturile au o pondere ridicată.

De asemenea, rata ridicată a dobânzii stimulează mai degrabă economisirea, prin depunerea banilor la bănci şi nu implicarea în afaceri, întrucât puŃine sunt domeniile în care se poate obŃine o rată a profitului mai ridicată decât rata dobânzii. d. Accesul la capital. ExistenŃa unor programe de finanŃare a afacerilor facilitează dezvoltarea antreprenoriatului. Totuşi, întreprinzătorul are dificultăŃi în a accede la capital, în special în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe ori băncile preferă să acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, întreprinzătorul trebuind astfel să se bazeze în mare măsură pe resursele interne ale firmei. În plus, firmele mici, prin natura lor, nu pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de acŃiuni sau obligaŃiuni. De asemenea, inflaŃia reduce tendinŃa de economisire şi în acest fel fondurile disponibile pentru afaceri se diminuează şi ele. e. Reglementările guvernamentale. Reglementările guvernamentale au un impact deosebit asupra dezvoltării antreprenoriatului. Multe din reglementările guvernamentale diminuează însă şansa de supravieŃuire în afaceri. Impactul acestor reglementări este cu mult mai mare asupra firmelor noi şi a celor mici.

2.2.2. Factori microeconomici În afară de factorii macroeconomic care pot favoriza succesul sau eşecul în afaceri, există şi factori microeconomic, de natură subiectivă, asupra cărora întreprinzătorul poate acŃiona. În continuare vom reda principalii factori microeconomice care dezvoltă sau inhibă antreprenoriatul. a. CompetenŃa antreprenorială. În cele mai multe afaceri noi principala cauză a eşecului o reprezintă incompetenŃa antreprenorială. MulŃi întreprinzători nu au pur şi simplu calităŃile necesare derulării unei afaceri. Ei fac greşeli majore pe care un întreprinzător experimentat, bine pregătit le sesizează uşor şi le evită. În mod ideal, întreprinzătorul potenŃial trebuie să aibă deprinderi în domeniul producŃiei, financiar, aprovizionare şi vânzări. Lipsa deprinderilor în aceste domenii critice poate duce la eşec. Multe aspecte legate de incompetenŃa antreprenorială pot fi atribuite faptului că implicarea în faceri pentru unele persoane este o situaŃie neaşteptată. Aceste persoane sunt în afaceri fie că nu au o altă alternativă de muncă, fie că au fost îndemnate de cei apropiaŃi să se implice în afaceri, deşi nu au calităŃile şi tragerea de inimă necesare, fie ca le-a surâs norocul unei moşteniri care i-a luat pe nepregătite. b. Controlul financiar . Pentru ca întreprinzătorul să aibă succes, el trebuie să instituie un control financiar adecvat şi aceasta pentru că marja erorilor este foarte redusă, în special în faza iniŃială a afacerii. Sănătatea financiară a firmei este pândită de trei pericole: insuficienŃa capitalului, o politică de credit necorespunzătoare şi investiŃii exagerate în fonduri fixe. c. Controlului stocurilor . Dintre toate responsabilităŃile antreprenoriale, controlul stocurilor este cel mai neglijat. Aceasta poate duce la numulŃumirea clienŃilor şi în final pierderea clientelei. Întreprinzătorul nu numai că poate avea stocuri prea mari, dar şi structura acestora poate fi necorespunzătoare. Multe din articole pot fi domodate sau depreciate, ceea ce duce la diminuarea capitalului de lucru. Un control roguros al stocurilor evită acest lucru. d. Planificarea. Schimbările rapide de pe piaŃă impun elaborarea unor strategii adecvate. Planurile bine elaborate permit întreprinzătorului să obŃină avantaje superioare din oportunităŃile ce apar şi să prevină unele dificultăŃi ce ar putea apare. Planificarea nu înseamnă pur şi simplu a gândi despre viitor. Ea presupune stabilirea unor obiective şi determinarea metodelor de atingere a acestora. Omisiunea planului duce la o creştere necontrolată. Pe măsură ce firma se dezvoltă, cresc şi problemele în dificultate. Uneori întreprinzătorii încurajează creşterea rapidă, fără a fi capabili să o gestioneze. Fără planificare, gestiunea creşterii devine foarte dificilă, iar profiturile scad. Prin

13

omisiunea planificării, întreprinzătorul îşi poate pune speranŃe nejustificat de optimiste în afacere, ceea ce se poate transforma în iluzie. e. Amplasarea. Pentru unele afaceri amplasarea este critică. Se afirmă chiar că cei trei factori de succes în afaceri sunt amplasarea, amplasarea şi … amplasarea. Adesea însă amplasarea este aleasă pur şi simplu pentru faptul că s-a găsit un loc disponibil, fără un studiu prealabil. Această eroare poate duce la pierderi considerabile în special în comerŃul cu amănuntul. În amplasarea unei afaceri trebuie luaŃi în considerare doi factori: costul amplasării şi volumul de vânzări aferent. f. Activitatea de marketing. Vânzările reprezintă succesul oricărei afaceri. Din păcate, unii întreprinzători au falsa impresie că produsele sau serviciile se vând singure. Ei nu agrează ideea că trebuie făcute eforturi pentru ca produsul sau serviciul să fie vândut. Adevărul este însă că puŃine produse se vând singure. Un plan de marketing bine întocmit este esenŃial pentru conştientizarea consumatorilor. Unii întreprinzători văd diminuarea vânzărilor mai degrabă ca un fenomen izolat decât ca o simptomă a unui efort de marketing insuficient. În asemenea situaŃii, întreprinzătorul încearcă să stimuleze vânzările prin reducerea preŃurilor, tactici de vânzări agresive, sau reclamă. Însă aceste măsuri nu vor avea eficienŃă, dacă nu se găsesc soluŃii specifice fiecărei probleme de marketing. Reducerea preŃurilor nu poate înlocui amplasarea neadecvată, iar reclama nu va vinde un produs învechit. g. Factorul uman. SalariaŃii experimentaŃi contribuie din plin la succesul afacerii. MulŃi întreprinzători însă au probleme serioase cu personalul. Ei se plâng de calitatea lucrului prestat, absenteism, pauze lungi şi dese şi refuzul salariaŃilor de a urma instrucŃiunile. SalariaŃii nemulŃumiŃi nu numai că pierd timpul şi risipesc resursele firmei, dar îndepărtează şi clienŃii. Cercetările arată că aproximativ 70% din clienŃi sunt pierduŃi datorită serviciilor de slabă calitate şi indiferenŃei salariaŃilor. Cauza principală a acestor dificultăŃi o constituie ignorarea personalului propriu. Un număr destul de ridicat de întreprinzători îşi consumă timpul cu problemele de producŃie, vânzări şi cele financiare şi rezolvă problemele personalului în mod superficial. Întreprinzătorul nu va avea salariaŃi loiali şi eficienŃi dacă nu va acorda o atenŃie specială angajării, instruirii şi îndrumării personalului. h. EvidenŃa financiar-contabilă. Deşi Ńinerea defectuoasă a evidenŃei financiar-contabile crează serioase dificultăŃi întreprinzătorilor, introducerea unui sistem de contabilitate corespunzător este adesea trecută cu vederea. Chiar şi condiŃiile în care un contabil cunoscător instituie un sistem finaciar-contabil eficient, întreprinzătorul trebuie să înŃeleagă informaŃiile financiare respective şi să fie capabil să le utilizeze în luarea deciziilor. i. Atitudinea . Fără o atitudine corespunzătoare în afaceri, întreprinzătorul nu va avea succes. Succesul presupune un volum de muncă deosebit şi mari sacrificii. De asemenea, implicarea în prea multe activităŃi care nu au legatură cu afacerea poate fi foarte dăunătoare. Un alt aspect deosebit de important îl constituie comportamentul etic. Cei care înşeală vor câştiga doar pe termen scurt şi nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari fie pe lucruri care satisfac doar orgoliul întreprinzătorului (mobila, maşină luxoasă etc.), fie pentru familie pot de asemenea ruina afacerea. j. Frauda şi dezastrul. Multe firme suferă eşecuri datorita fraudei şi dezastrelor. Frauda se poate datora furturilor clienŃilor, furturilor salariaŃilor, spargerilor. Cea mai obişnuită formă de fraudă o reprezintă furturile clienŃilor. SalariaŃii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare, lăcomie, tentaŃie, prilej, ciudă pe întreprinzător, impresia că nu sunt plătiŃi suficient. Spargerile reprezintă cel mai mare pericol pentru întreprinzători. Printr-o politică managerială şi de asigurare adecvată aceste fraude pot fi eliminate sau cel puŃin diminuate. Dezastrele sunt evenimente naturale neprevăzute: inundaŃii, furtuni puternice, grindină. Întreprinzătorul poate evita efectul catastrofal al acestor evenimente asupra afacerii doar prin asigurarea bunurilor firmei. Întreb ări recapitulative : 1. PrezentaŃi satisfacŃiile principale ale intrării în afaceri. 2. Care consideraŃi că sunt cele mai mari cinci riscuri ale implicării în afaceri. 3. AŃi accepta, în ciuda numeroaselor riscuri posibile, să vă implicaŃi în afaceri? 4. Ce factori macroeconomici se manifestă cu mai mare pregnanŃă în România? 5. Cum ar putea fi evitate efectele negative ale principalilor factori microeconomici de dezvoltare a

antreprenoriatului?

14

6. FaceŃi a ierarhie a factorilor microeconomici, având în vedere posibilitatea de influenŃǎ a întreprinzătorului asupra acestora. Teste:

1.Care dintre următoarele sunt satisfacŃii ale activităŃii antreprenoriale? a. Posibilitatea unui câştig nelimitat b. Aplicarea cunoştinŃelor şi deprinderilor proprii c. Putere şi influenŃă d. Atingerea potenŃialului maxim

2. Abaterea de la etică este o satisfacŃie antreprenorială. a. Adevărat b. Fals

3.În cele mai multe afaceri noi principala cauză a eşecurilor o reprezintă: a. omisiunea planificării b. reducerea inflaŃiei c. incompetenŃa antreprenorială d. angajarea unui contabil cu norma întreagă 4. Dintre toate responsabilităŃile antreprenoriale, cea mai neglijată este: a. controlul financiar b. controlul stocurilor c. activitatea de marketing d. evidenŃa financiar-contabilă BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) III

ŞCOLI DE GÂNDIRE ŞI MITURI PRIVIND ANTREPRENORIATUL

Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 3...................................................................................................14

3.1 Şcoli de gândire privind antreprenoriatul ....................................................................................14 3.2. Mituri şi prejudecăŃi privind întreprinzătorul ...............................................................................16 Întreb ări recapitulative .......................................................................................................................18 Teste ......................................................................................................................................................18 Bibliografie ...........................................................................................................................................18 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 3

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - şcolile de gândire antreprenoriale;

- miturile şi prejudecǎŃile create în jurul întreprinzătorului de-a lungul vremii.

3.1. ŞCOLI DE GÂNDIRE PRIVIND ANTREPRENORIATUL

Literatura de specialitate a identificat şase şcoli de gândire privind întreprinzătorul, grupate în două viziuni.

Viziunea macroeconomică: şcoala de gândire de mediu, şcoala de gândire financiară, şcoala de gândire a mutaŃiilor.

Viziunea microeconomică: şcoala de gândire privind trăsăturile antreprenoriale, şcoala de gândire a oportunităŃilor de afaceri, şcoala de gândire privind formularea strategică.

15

Viziune macroeconomică prezintă o paletă largă de factori de succes sau eşec ce determină intrarea sau nu în afaceri şi care sunt în afara controlului întreprinzătorului.

Şcoala de gândire de mediu se ocupă cu factorii externi care afectează stilul de viaŃă al întreprinzătorilor potenŃiali. Ea pune accent pe instituŃiile şi valorile care formează un cadru de mediu sociopolitic ce influenŃează dezvoltarea antreprenoriatului. De exemplu, atmosfera din familie, atitudinea rudelor, a prietenilor poate influenŃa sau nu dorinŃa de a deveni întreprinzător. Grupul social poate afecta şi el dezvoltarea antreprenoriatului.

Şcoala de gândire financiară (a capitalului) se bazează pe procesul de căutare a capitalului (iniŃial sau de creştere). Ghidurile de planuri de afaceri reflectă această orientare.

Şcoala de gândire a mutaŃiilor se concentrează asupra mutaŃiilor realizate în societate. Există trei tipuri de mutaŃii (schimbări) care îl pot determina pe individ să intre în afaceri:

- MutaŃiile politice, determinate de schimbarea regimului, aşa cum s-a petrecut în România în 1989 şi care au permis dezvoltarea antreprenoriatului;

- MutaŃiile culturale, aşa cum sunt excluderile pe bază de rasă, sex din unele activităŃi, ceea ce determină intrarea indivizilor excluşi din aceste activităŃi;

- MutaŃiile economice, care se referă la variaŃiile economiei în cadrul ciclului economic. În perioadele de recesiune şi depresiune se înregistrează pierderi ale locurilor de muncă, ceea ce determină iniŃierea de afaceri proprii de către cei care şi-au pierdut locurile de muncă în întreprinderile mari.

Viziunea microeconomică studiază factorii specifici antreprenoriatului şi care sunt sub controlul întreprinzătorului.

Şcoala trăsăturilor antreprenoriale se ocupă cu studiul oamenilor de succes şi identifică acele trăsături care măresc şansele de reuşită în afaceri.

În cadrul acestei şcoli există trei concepŃii: O primă concepŃie pune accent pe calităŃile personale ale întreprinzătorului. Pentru a fi sigur

de reuşită, întreprinzătorul trebuie să fie, în acelaşi timp, un cuceritor, un organizator şi un "negociator". Unul din adepŃii acestei concepŃii este W. Sombart, care consideră că întreprinzătorul trebuie să posede următoarele calităŃi: - vivacitate de spirit, adică o judecată rapidă, o gândire perseverentă, distingerea elementelor esenŃiale şi identificarea momentului favorabil; - inteligenŃă, respectiv să aibă o imaginaŃie constructivă, idei şi proiecte de activitate; - perspicacitate, respectiv cunoaşterea oamenilor, aprecierea corespunzătoare a colaboratorilor, supleŃe şi forŃă sugestivă. Tipurile clasice de întreprinzători, după W. Sombart, sunt: proprietarul funciar, birocratul, speculatorul, negociatorul şi manufacturierul. O altă concepŃie consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează combinaŃii noi, acesta fiind adeptul schimbărilor economice pe care le face numai ca rezultat al inovării. Întreprinzătorul identifică mai întâi nevoia şi apoi combină manopera, materialele şi capitalul necesare pentru a satisface această nevoie.El este considerat promotorul schimbărilor pe care le consideră ca ceva obişnuit. În mod normal, întreprinzătorii nu fac ei înşişi schimbările (de aceea ei nu sunt în mod obişnuit inventatori), ci le cercetează şi exploatează ca pe o ocazie favorabilă. Henry Ford, de exemplu, nu a inventat nici automobilul nici diviziunea muncii, însă a aplicat diviziunea muncii la producŃia de automobile într-un nou mod: linia de asamblare, folosind astfel informaŃii general valabile pentru a face ceva nou. Această concepŃie îşi are originea în lucrările lui J.Schumpeter care consideră că numai combinaŃiile noi îl definesc pe întreprinzător, fiind împotriva combinaŃiilor tradiŃionale. Tipurile de întreprinzător, după J.Schumpeter, sunt: fabricantul comerciant, căpitanul de industrie, directorul şi promotorul. Efectuând o sinteză a celor patru tipuri de întreprinzător, Schumpeter consideră că acesta trebuie să fie capabil să realizeze următoarele combinaŃii noi: introducerea unor metode noi de producŃie; cucerirea unui nou segment de piaŃă; utilizarea unei noi surse de materii prime; realizarea unei organizări noi a întreprinderii. În sfârşit, o altă concepŃie pune accent pe motivarea individuală a întreprinzătorului. Din această perspectivă, mobilurile individuale constituie un element esenŃial al actului de a întreprinde; ele constituie cauza iniŃială, punctul de plecare, motto-ul personal. În acest sens, încă din anii '60, David Mc. Clelland arată că există anumite persoane, în special cele care devin întreprinzători, care au mare nevoie

16

de împlinire. Printre motivaŃiile întreprinzătorului sunt menŃionate: dorinŃa de a-şi asuma responsabilitatea, preferinŃa pentru un risc moderat, banii, ca răsplată a muncii. El sugerează că protestanŃii şi evreii au în general un nivel mai ridicat de împlinire decât catolicii şi că etica protestantă trebuie să fie văzută ca un caz special al nevoii de împlinire. Un rol important în stimularea antreprenoriatului îi revine, după Clelland, familiei. În acest sens un factor crucial în dezvoltarea antreprenoriatului îl are relaŃia mamă-fiu. Dacă mamele au încredere în fii lor şi au legături emoŃionale puternice cu fii lor, atunci se va dezvolta în fii o nevoie de împlinire puternică. Clelland mai consideră că doar la fii cu taŃi autoritari sau care nu s-au întâlnit cu standarde de excelenŃă ridicate poate apare nevoia de împlinire. Şi alŃi autori subliniază motivaŃia întreprinzătorului. A.H. Cole afirmă că, pe lângă bogăŃie, alte motivaŃii sunt: puterea, prestigiul, siguranŃa traiului familiei, serviciile aduse societăŃii. Din punct de vedere istoric, el consideră ca siguranŃa traiului familiei este un motiv deosebit de important al întreprinzătorului. J.E. Stepanek subliniază în special obiectivele nemonetare ca dorinŃa de independenŃă, stima şi aprecierea colectivităŃii şi şansa de a-Ńi demonstra sieşi superioritatea faŃă de alŃii. G.H. Evans Jr. identifică trei categorii de întreprinzători, în funcŃie de motive: întreprinzătorii conducători, ai căror obiectiv esenŃial îl constituie siguranŃa; întreprinzătorii inovativi, care doresc senzaŃiile şi întreprinzătorii controlori, care doresc mai presus de orice puterea. În sfârşit, W.W.Rostow a studiat schimbările în familia întreprinzătorului de-a lungul generaŃiilor. El crede că prima generaŃie doreşte bogăŃia, a doua prestigiul, iar a treia arta şi frumosul. Sunt şi păreri care susŃin că antreprenoriatul nu ar fi generat doar de împrejurări favorabile. Astfel, E.E. Hagen afirmă că pierderea statutului social este un motiv personal de a intra în afaceri, iar P. Marris şi A. Somerset menŃionează frustrarea ca generatoare de acŃiuni antreprenoriale. Deşi literatura de specialitate nu insistă prea mult asupra împrejurărilor nefavorabile din viaŃă care sunt factori motivanŃi ai antreprenoriatului, nu se poate omite faptul că aceste aspecte negative nu ar influenŃa fenomenul antreprenorial, în special în economiile de tranziŃie la economia de piaŃă.

Principalele motivaŃii ale intrării invizilor în afaceri sunt sintetizate în tabelul 3.1. Tabel 3.1 MotivaŃiile intrării în afaceri

MotivaŃii Componente Profesionale Muncă atrăgătoare, Perspectiva descoperirilor, Perspectiva obŃinerii prestigiului Psihologice Respectul social, Renumele ce se poate obŃine, Extinderea relaŃiilor

SatisfacŃia de a fi propriul stăpân Materiale Posibilitatea unor câştiguri mari, Asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie,

SiguranŃa locului de muncă Morale Perspectiva de a realiza ceva deosebit, Parspectiva participării la progresul societăŃii

Şcoala de gândire a oportunităŃilor de afaceri se concentrează asupra oportunităŃii ini Ńierii şi derulării afacerilor. Cheia succesului în afaceri după această şcoală o constituie dezvoltarea unei idei viabile de afaceri, la momentul oportun, pentru o nişă de piaŃă adecvată..Aspectele asupra cărora se insistă sunt: căutarea surselor de idei de afaceri, dezvoltarea conceptelor de afaceri, implementarea oportunităŃilor. O variantă a acestei şcoli o constituie principiul coridorului care afirmă că odată iniŃiată o afacere, apar noi oportunităŃi de afaceri. Şcoala de gândire privind formularea strategică subliniază rolul planificării în succesul afacerii. Factorii care se iau în calcul la elaborarea strategiei sunt: organizarea, managementul, mediul, procesul de producŃie, scopul sistemului de planificare. Elementele de care trebuie Ńinut cont în elaborarea strategiei sunt: pieŃe unice, oameni unici, produse unice, resurse unice.

3.2. MITURI ŞI PREJUDECĂłI PRIVIND ÎNTREPRINZ ĂTORUL

Miturile privind întreprinzătorul au apărut atât ca urmare a legendelor create de-a lungul

timpului în jurul oamenilor întreprinzători, cât şi datorită lipsei de cercetări în domeniul antreprenoriatului. Iată care sunt acestea.

Mitul nr. 1. Întreprinz ătorii sunt născuŃi, nu făcuŃi. Ideea “naşterii” întreprinzătorului, a faptului că antreprenoriatul nu poate fi învăŃat a dominat multă vreme. Există, desigur, anumite trăsături precum spirit de iniŃiativă, energie, dorinŃa de asumare a riscului, talent în relaŃiile umane care sunt înnăscute. Totuşi, aceste trăsături pot exista în mod latent în unii oameni şi doar împrejurările mai

17

deosebite le pot activa. În plus, astăzi antreprenoriatul se studiază în universităŃi, şcoli de afaceri etc., care au menirea de a “face” întreprinzători. În definitiv, omul cât trăieşte învaŃă.

Mitul nr. 2. Întreprinz ătorii sunt oameni de acŃiune nu “filozofi ” . Întreprinzătorii sunt, evident, oameni cu spirit practic, caută mereu soluŃii noi, originale, însă ei sunt şi metodici, îşi anticipează acŃiunile. Elaborându-şi planurile de afaceri, ei devin şi “filozofi”. Altfel, unde nu-i cap vai de picioare.

Mitul nr. 3 . Întreprinz ătorii trebuie să corespundă profilului teoretic. O altă legendă creată în jurul întreprinzătorului este aceea că el trebuie să corespundă unui portret “robot”. În acest sens s-au întocmit liste cu trăsurile întreprinzătorului de succes. Cei care nu au aceste trăsături sunt consideraŃi neadecvaŃi pentru activitatea de întreprinzător. Realitatea arată însă că deşi anumite trăsuri sunt indispensabile, nu se poate spune că cei care nu trec prin “verigă” nu pot deveni apriori buni întreprinzători. De fapt, nici un copac nu creşte perfect drept.

Mitul nr. 4. Întreprinz ătorii sunt fie inventatori, fie inovatori. La început au fost consideraŃi întreprinzători doar inventatorii. J. Schumpeter, în 1911, afirma că întreprinzători sunt şi inovatorii, adică persoanele care realizează combinaŃii noi din lucrurile existente. Astăzi sunt consideraŃi întreprinzători şi cei care nu sunt neapărat inventatori sau inovatori, ci persoane care iniŃiază o afacere, asumându-şi riscuri pe care în mod normal alŃii nu şi le permit, în scopul realizării de profit. Oricum, omul gospodar nu reiventează roata.

Mitul nr. 5. Întreprinz ătorii sunt neadaptaŃi academic sau neînŃeleşi social. De-a lungul timpului s-a acreditat ideea că unele persoane au devenit întreprinzători numai după ce au picat la facultate sau nu au reuşit să se adapteze în întreprinderile gigant, părăsind serviciul. Astăzi însă s-a dovedit că cei mai buni întreprinzători au studii superioare. De asemenea, multe persoane care au lucrat în marile întreprinderi din România înainte de 1989, astăzi au devenit întreprinzători de succes. Omul bun îşi găseşte loc oriunde.

Mitul nr. 6. Pentru a deveni întreprinz ător este nevoie doar de bani. Ca şi în orice altă activitate, în afaceri este nevoie de bani, fără ei nu se poate face nimic. Totuşi, banii nu salvează pe nimeni în mod automat de la faliment. În plus, chiar având bani suficienŃi un întreprinzător poate da faliment deoarece nereuşita poate fi rezultatul incompetenŃei, al unei planificări precare sau atitudinii necorespunzătoare a întreprinzătorului.Banii n-aduc fericirea, dar o întreŃin.

Mitul nr. 7. Pentru a deveni întreprinz ător este nevoie doar de noroc. De o an anumit dram de noroc este nevoie în orice împrejurare. Fără el multe acŃiuni pot să nu aibă sorŃi de izbândă. Însă norocul şi-l face şi omul. Mai mult, ceea ce pare a fi noroc poate fi de fapt o pregătire foarte bună, dorinŃa de a face un lucru deosebit, spirit inovator etc. Şi apoi în lumea facerilor norocul nu poate fi luat drept garanŃie.

Mitul nr. 8. IgnoranŃa este o binefacere pentru întreprinz ător. Fiind oameni cu spirit inovativ, întreprinzătorii caută mereu combinaŃii noi. De aceea, se spune că este mai bine să nu ştie prea multe lucruri despre afacere apriori, pentru a nu fi tentat să se meargă pe căi bătătorite. De aici poate şi zicala “prea multe cunoştinŃe strică”. Totuşi, astăzi nu se mai pot face afaceri fără cunoştinŃe în mai multe domenii. Acestea vor sta la baza elaborării unor analize realiste a punctelor forte şi slabe ale afacerii pentru adoptarea celor mai adecvate strategii.

Mitul nr. 9. Întreprinz ătorii sunt ni şte aventurieri. Riscul este un element important în procesul antreprenorial. Totuşi, percepŃia pe care o au cei mai mulŃi oameni despre riscul pe care şi-l asumă întreprinzătorii este greşită. Deşi s-ar părea că întreprinzătorii îşi asumă riscuri uriaşe, asemănătoare jucătorilor de noroc, în realitate ei îşi asumă riscurile cu grijă, calculându-le. Pentru a-şi urmări obiectivele, întreprinzătorii îşi pregătesc şi planifică acŃiunile. Prin urmare, întreprinzătorul nu caută în mod deliberat riscul şi nici nu-şi asumă riscuri inutile, însă nici nu este şovăielnic atunci când este vorba de riscuri care nu pot fi evitate. Gospodarul este om cu scaun la cap.

Mitul nr. 10. Întreprinz ătorii sunt complet independenŃi. De departe, întreprinzătorii nu sunt deloc independenŃi. Ei depind de parteneri, investitori, clienŃi, furnizori, creditori, salariaŃi, familie şi de toŃi cei implicaŃi în acŃiunile sociale şi obligaŃiile comunităŃii. Totuşi, întreprinzătorii pot decide independent când, dacă şi ce hotărâri să ia. În plus, este extrem de dificil de condus o afacere prosperă doar de unul singur. Unde-s doi puterea creşte.

Întreb ări recapitulative : 1. Ce mutaŃii macroeconomice au determinat implicarea în afaceri a întreprinzătorilor din România?

18

2. CaracterizaŃi întreprinzătorul prin prisma caracteristicilor văzute de Sombart, Schumpeter şi Clelland?

3. PrezentaŃi tipologia motivaŃiilor antreprenoriale. 4. Care sunt principalele mituri create în jurul întreprinzătorului? 5. ÎncercaŃi se demitizaŃi afirmaŃiile făcute despre întreprinzători de-a lungul timpului.

Teste: 1. Viziunea microeconomică asupra antreprenoriatului are următoarele şcoli de gândire: a. Şcoala de gândire a oportunităŃilor de afaceri b. Şcoala de gândire privind trăsăturile antreprenoriale c. Şcoala de gândire privind formularea strategică d. Şcoala de gândire financi 2. Viziunea macroeconomică asupra antreprenoriatului are următoarele şcoli de gândire: a.Şcoala de gândire de mediu b.Şcoala de gândire financiară c.Şcoala de gândire a mutaŃiilor d.Şcoala de gândire privind formularea strategică 3. Grupul social poate influenŃa dezvoltarea antreprenoriatului: a. adevărat b. fals 4. Care dintre următoarele sunt mituri privind întreprinzătorul? a. Întreprinzătorii sunt inventatori b. Întreprinzătorii sunt foarte independenŃi c. Întreprinzătorii sunt ignoranŃi d. Întreprinzătorii de succes nu au studii academice 5.IgnoranŃa este o binefacere pentru întreprinzător. a. adevărat b. fals BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) IV

ÎNTREPRINZ ĂTORI MANAGERI, INTRAPRENORI Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 4...................................................................................................18

4.1. Întreprinzători şi manageri ..............................................................................................................19 4.2. Intraprenori .....................................................................................................................................20 Întreb ări recapitulative .......................................................................................................................23 Teste ......................................................................................................................................................23 Bibliografie ...........................................................................................................................................24 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 4

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - comportamentul antreprenorial şi managerial în domeniile critice ale afacerii; - trǎsǎturile specifice ale întreprinzătorului în comparaŃie cu ale managerului; - similarităŃile şi diferenŃele între întreprinzător şi intraprenor; - barierele în calea antreprenoriatului; - principiile culturii antreprenoriale; - caracteristicile culturii antreprenoriale.

19

4.1. ÎNTREPRINZĂTORI ŞI MANAGERI

IniŃierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune un simŃ de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. În plus, ea cere o anume atitudine cu privire la activitatea managerială. Aceasta derivă din rolul şi responsabilităŃile unice pe care le are întreprinzătorul. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcŃie specifică, întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere. Întreprinzătorul se deosebeşte de manager şi din punct de vedere al comportamentului în practicile de afaceri. Acestea diferă în toate sferele de activitate ale afacerii. În continuare vom descrie comportamentul antreprenorial şi managerial în şase domenii critice ale afacerii: orientare strategică, fructificarea oportunităŃii, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura conducerii şi politica de recompense. 1. Orientare strategică. Orientarea strategică este acea dimensiune a afacerii care abordează factorii ce duc la elaborarea strategiei firmei. Această orientare este determinată de modul de fructificare a oportunităŃii. Întreprinzătorul are tendinŃa de exploatare a oportunităŃilor existente în mediul său de afaceri, fără a fi constrâns de disponibilitatea resurselor. Managerul, deşi recunoaşte necesitatea fructificării oportunităŃilor, se concentrează în primul rând pe modul de utilizare a resurselor disponibile şi pe care le poate controla. 2. Fructificarea oportunit ăŃii . Gradul de implicare şi exploatare a unei oportunităŃi este diferit la întreprinzător faŃă de manager. Întreprinzătorul doreşte să profite de oportunitatea apărută foarte rapid, pe termen scurt, într-un mod aproape revoluŃionar. De aceea, se şi consideră de către unele persoane că întreprinzătorii şi-ar asuma riscuri exagerate. Managerul se angajează în oportunităŃi de lungă durată, într-un ritm mai lent, evolutiv, dar care poate părea staŃionar. 3. Angajarea resurselor. Întreprinzătorii se angajează într-un proces multistadial de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare stadiu. Ei încearcă să maximizeze valoarea creată prin minimizarea volumului de resurse implicat, desigur, cu preŃul asumării unei risc mai mare. Orientarea antreprenorială cere să se facă un pic mai mult cu un pic mai puŃin. Managerii se concentrează pe utilizarea unistadială a resurselor, cu un grad ridicat de implicare şi numai după o evaluare detaliată. 4. Controlul resurselor. Întreprinzătorul este adeptul folosirii deprinderilor, talentului şi ideilor altora. El caută să folosească aceste resurse într-un mod cât mai corespunzător. Managerul doreşte, în schimb, să deŃină proprietatea şi controlul resurselor sau să angajeze personalul necesar realizării sarcinilor. El este interesat în primul rând de utilizarea eficientă a resurselor de care dispune. 5. Structura de conducere. Întreprinzătorul doreşte să cunoască în mod direct fiecare domeniu al afacerii. Faptul că el închiriază resursele necesare şi nu foloseşte salariaŃi proprii determină dezvoltarea unei structuri informale de conducere. Managerul, pe de altă parte, vede relaŃiile de conducere mai formal, cu precizarea drepturilor şi obligaŃiilor specifice atribuite prin delegarea sarcinilor. Aceasta decurge direct din folosirea resurselor şi salariaŃilor proprii. Unii autori au încercat să facă distincŃie între întreprinzători şi manageri, sugerând că este exclus ca un bun întreprinzător să fie şi bun manager. Întreprinzătorul este privit ca o persoană egocentrică şi idiosincratică şi, prin urmare, incapabil de a conduce. Totuşi, deşi sarcinile manageriale sunt substanŃial diferite de cele antreprenoriale, talentul managerial este, cu toate acestea, esenŃial. VariaŃia se datorează alegerii mijloacelor specifice. Comportamentul antreprenorial este favorizat de factori precum: nevoia coordonării unor resurse necontrolabile; flexibilitatea în conducere; necesitatea controlului; dorinŃa de independenŃă a salariaŃilor. Comportamentul managerial este favorizat de unii factori precum: necesitatea definirii clare a autorităŃii şi responsabilităŃii; cultura organizaŃională; sistemul de recompense; teoria conducerii. 6. Sistemul de recompense. Întreprinzătorul se concentrează în mod explicit pe crearea şi realizarea de valoare. Cei ce au investit bani în crearea afacerii vor dori să-i recupereze cât mai repede. Ca un corolar al concepŃiei bazată pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind să-şi fundamenteze sistemul de recompense pe performanŃe - acolo unde performanŃa este strâns legată de

20

valoare. De asemenea, firmele antreprenoriale preferă să recompenseze mai degrabă echipele decât indivizii.

Managerul se concentrează mai puŃin asupra maximizării şi distribuirii valorii. El are în vedere, atunci când iau deciziile, în special protejarea poziŃiei lui şi siguranŃa postului. Sistemul de recompense se bazează în primul rând pe responsabilităŃile individuale şi pe performanŃele privind realizarea obiectivelor privind profiturile pe termen scurt. Recompensele au menirea de a stimula creşterea nivelurilor de responsabilitate. Comportamentul antreprenorial este încurajat de următorii factori: speranŃele individuale, cerinŃele investitorilor, concurenŃa.

Comportamentul managerial apare ca urmare a presiunii unor factori precum: normele sociale, evaluarea anuală a performanŃelor, cerinŃele acŃionarilor publici. În concluzie, privit prin prisma comportamentului în practicile de afaceri, întreprinzătorul diferă în multe privinŃe de manager. Se poate spune că toŃi întreprinzătorii sunt manageri, în sensul că ei trebuie să-şi conducă propria afacere, însă nu toŃi managerii sunt şi întreprinzători. Aceasta pentru ca în bună măsură marile firme au devenit foarte structurate cu reguli stricte necesare controlării unor entităŃi de o asemenea mărime. Micile firme nu au aceste probleme. Antreprenoriatul conŃine o bună doză de management. Însă antreprenoriatul şi managementul nu sunt sinonime. Antreprenoriatul presupune un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri şi metode. El se bazează pe gestiunea riscului şi nu pe minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportunităŃi şi nu spre resurse, pe acŃiune şi nu pe analiză, pe o structură informală, suplă de conducere şi nu pe una formală. Aceste caracteristici derivă şi din trăsăturile specifice întreprinzătorului. Sintetic, diferenŃele dintre întreprinzător şi manager sunt redate în tabelul 4.1.

Tabel 4.1 Trăsături specifice întreprinzătorului şi managerului Nr. crt.

Trăsătura Întreprinzător Manager

1. Orientare temporală

Orientare pe termen mediu şi lung Orientare pe termen scurt

2. Asumarea riscului

Asumarea unui risc moderat Asumarea unui risc minim

3. Acceptarea incertitudinii

Acceptarea unui grad ridicat de incertitudine

Acceptarea unui grad de incertitudine scăzut

4. Standarde personale

Standarde autoimpuse, interne Standarde externe, ale organizaŃiei

5. Deprinderi de conducere

Limitate sau inexistente, educaŃie formală de management, deprinderi tehnice, poate fi un fost director

EducaŃie formală de management, cunoştinŃe şi experienŃă largă privind conducerea oamenilor şi gestiunea resurselor

6. MotivaŃii Puternic motivat de realizări şi încrezător în sine

Motivat în special de obiectivele şi recompensele stabilite de organizaŃie

Din perspectiva trăsăturilor personale se poate afirma că unii întreprinzători vor putea deveni cu dificultate manageri în firme mari, întrucât aici spiritul antreprenorial este în mare parte îngrădit. Pe de altă parte, managerii din firmele mari pot deveni întreprinzători de succes, atunci când au calităŃile antreprenoriale necesare şi când împrejurările le oferă oportunităŃi de afaceri viabile.

4.2. INTRAPRENORI

În ultimul timp a fost introdus un nou termen referitor la activitatea antreprenorială şi anume cel de intraprenor. El defineşte întreprinzătorul din cadrul marilor firme (intracorporate entrepreneur). Deşi în unele cercetări se afirmă că antreprenoriatul şi birocraŃia specifică marilor firme se exclud reciproc, în altele se apreciază că spiritul antreprenorial, inovativ există şi în marile corporaŃii. Peter Drucker afirmă chiar că întreaga economie americană are caracter antreprenorial.

21

Fenomenul antreprenorial din marile firme este denumit intraprenoriat sau antreprenoriat de corporaŃie şi este definit ca fiind procesul de elaborare a unor produse şi procese inovative, prin crearea unei culturi antreprenoriale în cadrul unei organizaŃii existente. Intraprenorii, ca şi întreprinzătorii, nu trebuie să fie în mod neapărat inventatori. Ei sunt persoanele care transformă ideile şi prototipurile în produse profitabile. Intraprenorii sunt persoanele din spatele produselor şi serviciilor. Ei sunt făuritori de echipe, cu dorinŃa puternică de a-şi vedea ideile transpuse în practică. Şi nu este neapărat necesar să fie genii, mulŃi dintre ei având inteligenŃa puŃin peste medie. Cei mai mulŃi intraprenori îşi încep “întreprinderea” cu o idee. Aceasta reprezintă într-o primă fază un vis cu ochii deschişi. Apoi, urmează faza de evaluare a potenŃialelor obstacole şi bariere ce pot apărea. Se consideră că iniŃial intraprenorul este managerul general al unei afaceri care încă nu există. La început, persoana se poate specializa într-un anumit domeniu, cum ar fi marketing, cercetare şi dezvoltare, însă odată ce “întreprinderea” a început, ea va fi studiată pe toate faŃetele. În curând, intraprenorul devine o persoană cu multe deprinderi. Intraprenorii sunt orientaŃi spre acŃiune. Şi lucrează într-un ritm alert pentru a-şi vedea visul împlinit. De asemenea, ei sunt orientaŃi spre obiective, dorind să întreprindă toate acŃiunile necesare realizării obiectivelor propuse. Intraprenorii sunt o combinaŃie de vizionari, oameni de acŃiune, planificatori şi muncitori. Ei combină viziunea cu acŃiunea. Atunci când nu reuşesc, intraprenorii nu se consideră învinşi. Ei consideră eşecul ca o piedică temporară din care trebuie trase învăŃăminte şi nu un motiv de a renunŃa. În plus, ei nu pun eşecul pe seama altora, ci îşi concentrează efortul pentru a realiza lucrurile mai bine.

4.2.1.SimilarităŃi şi diferenŃe Între intraprenori şi întreprinz ători există atât similarităŃi cât şi diferenŃe. Similarit ăŃile cele mai importante sunt următoarele. a. Inovarea. Atât întreprinzătorul cât şi intraprenorul sunt persoane inovative. Inovarea poate reprezenta un produs sau serviciu nou, un nou proces tehnologic sau o metodă de management îmbunătăŃită. b. Crearea de valoare. Adăugarea unei valori suplimentare produselor sau serviciilor este obiectivul ambelor persoane. Desigur, aceasta nu înseamnă că simpla modificare a culorii unui produs poate fi creatoare de valoare. Modificarea trebuie să fie cu adevărat nouă şi diferită faŃă de varianta iniŃială. c. Asumarea riscului. ActivităŃile desfăşurate de intraprenori şi întreprinzători au un grad de risc mai ridicat decât cele obişnuite. Intraprenorul risca banii firmei, îndreptându-şi atenŃia asupra produselor noi. Întreprinzătorul îşi riscă timpul şi banii proprii. DiferenŃele dintre intraprenor şi întreprinzător sunt destul de nuanŃate. a. O primă diferenŃă este aceea că activitatea intraprenorului are un caracter restaurativ, pe când cea a întreprinzătorului are un caracter creativ. AcŃiunile restauratoare din marile firme au ca obiectiv eliminarea stagnării. Intraprenorul poate restaura creşterea şi inovarea într-o firmă tradiŃională sau cu o creştere lentă. Caracterul restaurativ constă în aceea că se restaurează cultura antreprenorială într-o firmă care a fost mult timp suprastructurată. Schimbarea adusă de intraprenor poate fi un produs nou sau un proces, însă ce se schimbă cu adevărat este cultura antreprenorială. Întreprinzătorul, pe de altă parte, creeză un lucru cu totul nou. El elaborează un produs sau un proces care nu a mai existat înainte. În cazul înfiinŃării unei afaceri, însăşi afacerea este o entitate nouă în sine. b. O a doua diferenŃă constă în obstacolele diferite ale acestora. Pentru intraprenor cultura firmei poate fi obstacolul principal. În loc să încurajeze fenomenul intraprenorial, firma îl înăbuşă. Aşa că intraprenorul are de luptat nu numai cu obstacolele pieŃei, ci şi cu cele din cadrul firmei. Întreprinzătorul are un singur obstacol – piaŃa. El va trebui să lupte doar pentru înlăturarea obstacolelor de pe piaŃă, pentru a deveni o forŃă competitivă. c. O altă diferenŃă constă în sursele de finanŃare. Dacă intraprenorul foloseşte resursele firmei, care pot fi foarte mari, întreprinzătorul trebuie să caute surse proprii de finanŃare, riscându-şi uneori întreaga avere.

22

DiferenŃe există şi între intraprenori şi manageri. În timp ce managerii tradiŃionali sunt motivaŃi în primul rând de promovare şi răsplata financiară, intraprenorii sunt atraşi de posibilitatea de inovare. De asemenea, managerii îşi stabilesc obiective pe termen scurt, pe când intraprenorii pe termen mediu. Dacă managerii urmăresc minimizarea riscului, intraprenorii şi-l asumă.

4.2.2. Bariere în calea intraprenoriatului Firmele mari au dificultăŃi în a introduce un spirit intraprenorial. Motivele mai importante sunt natura acestor firme, necesitatea profiturilor pe termen scurt, lipsa talentelor antreprenoriale, metode de compensare neadecvate. a. Natura inerentă a firmelor mari . Marile întreprinderi au dificultăŃi în a institui un spirit antreprenorial pur şi simplu pentru că ele sunt prea mari. Mărimea lor cere ca managerii să le structureze, pentru a fi controlate. Pe măsură ce firma se dezvoltă, apar noi niveluri ierarhice, distanŃa dintre conducerea superioară şi executanŃi se măreşte, iar relaŃiile de muncă devin impersonale. Odată ce întreprinzătorul pierde contactul cu muncitorii, este dificil de asigurat un nivel corespunzător al antreprenoriatului în cadrul firmei. Numărul mare de niveluri ierarhice determină şi apariŃia prea multor nivele de aprobare între inovator şi gestionarul resurselor. Dacă, de exemplu, ideea de introducere a unui produs nou aparŃine unui muncitor, până la autoritatea finală de decizie pot exista 4-6 nivele ierarhice, fiecare nivel putându-se opune ideii inovative. O altă problemă existentă în marile firme este aceea a necesităŃii controlului. Pe măsură ce firma se dezvoltă, creşte şi necesitatea controlului. Ca urmare, conducerea firmei trebuie să stabilească standarde de performanŃă cuantificabile. În acest fel, standardele şi regulile devin mai importante decât comportamentul antreprenorial. Cultura firmei este un alt element specific marilor firme care constituie un obstacol în calea antreprenoriatului. Astfel, cultura firmei are un climat şi un sistem de recompense care favorizează conservatorismul în luarea deciziilor. O ultimă diferenŃă între marile firme şi cele mici este cea referitoare la dimensiunea timpului. Raportările lunare şi trimestriale cerute managerilor de la nivelurile mijlocii fac ca aceştia să aibă o viziune pe termen scurt a performanŃelor. Deşi firma are obiective pe termen lung, performanŃele curente se referă la termene foarte concrete. În condiŃiile în care rezultatele sunt evaluate pe termene scurt, este destul de greu ca o persoană să devină creativă. b. Necesitatea profiturilor pe termen scurt. Marile firme se străduiesc să obŃină cu predilecŃie profituri pe termen scurt. Acestea sunt văzute ca o măsură a succesului firmei. Firmele mari trebuie să aibă profituri pe termen scurt şi pentru a asigura un preŃ convenabil al acŃiunilor şi a atrage investitorii. Strategia lor este deci de a obŃine performanŃe pe termen scurt şi nu de a face investiŃii pe termen lung. Pe de altă parte, firmele antreprenoriale îşi pot permite să piardă o anumită perioadă de timp. Cheia supravieŃuirii lor o reprezintă fluxul de numerar. Ele atrag bani în afacere, fără a garanta însă investitorului un venit sigur. c. Lipsa talentelor antreprenoriale. În marile firme există foarte puŃini întreprinzători adevăraŃi. Ei preferă viaŃa mai puŃin sigură a unei firme mici decât pe cea sigură şi lini ştită dintr-o firmă mare. Un alt motiv pentru care sunt puŃin adevăraŃi întreprinzători în firmele mari este acela că acestea nu îi încurajează. Ele văd întreprinzătorul ca pe o persoană care lucrează mai degrabă singur decât în echipă şi care este mai interesat de proiectele sale favorite decât de activitatea firmei. De aceea, întreprinzătorul nici nu promovează la fel de repede ca şi ceilalŃi colegi. Aceasta îi face nemulŃumiŃi şi prin urmare pleacă din întreprindere. d. Metode de compensare neadecvate. Cele mai multe firme mari au puŃine modalităŃi de a compensa salariaŃii cu spirit inovator. Ele au sisteme de salarizare specifice pentru muncitori, funcŃionari şi manageri. Inovatorii ar putea fi plătiŃi în funcŃie de productivitate, însă aceasta nu este clar definită în cadrul firmelor mari. Recompensa orară sau lunară nu este suficientă pentru întreprinzător. Deşi recompensa financiară poate să nu fie deosebit de importantă pentru întreprinzător, trebuie totuşi instituit un sistem de recompensare a inovaŃiei, pentru ca aceasta să poată fi continuată.

23

Recompensele nemonetare pentru inovare lipsesc de regulă din firmele mari. Promovarea poate avea efecte nefavorabile asupra activităŃii antreprenoriale. Dacă întreprinzătorul este promovat ca manager, el va fi îndepărtat de activitatea antreprenorială. În plus, ca manageri, întreprinzătorii nu au temperamentul necesar pentru o bună conducere şi pot crea probleme care nu au existat înainte.

4.2.3. Cultura intraprenorială Cultura firmei tradiŃionale se deosebeşte în mod semnificativ de cultura firmei intraprenoriale. Principiile orientative ale culturii tradiŃionale sunt: urmarea instrucŃiunilor date, evitarea greşelilor, lipsa iniŃiativei, conservatorism personal. Acest mediu restrictiv nu favorizează desigur creativitatea, independenŃa şi asumarea riscului - principii călăuzitoare ale intraprenoriatului. Principiile culturii intraprenoriale sunt complet diferite: elaborarea unor viziuni, scopuri şi planuri; răsplata acŃiunilor întreprinse; încercarea şi experimentarea; asumarea responsabilităŃii. DiferenŃe există şi în privinŃa valorilor şi normelor împărtăşite. Firma tradiŃională are prin natura sa structură ierarhică, cu sisteme de raportare prestabilite, linii de autoritate şi responsabilitate, instrucŃiuni şi norme bine precizate. Toate acestea sprijină cultura existentă a firmei şi nu favorizează crearea de noi afaceri. Cultura firmei intreprenoriale se bazează pe o structură aplatizată, în care se dezvoltă relaŃii de muncă apropiate care favorizează o atmosferă de încredere şi consultare reciprocă, ceea ce favorizează realizarea obiectivelor. Caracteristicile culturii intreprenoriale sunt: iniŃiativa, continuitatea, resurse suplimentare, asumarea riscului, colaborarea. a. Ini Ńiativa. Intraprenorii îşi asumă mai degrabă sarcinile decât le sunt repartizate de către conducerea firmei. Ei persistă în aplicarea ideilor lor cu sau fără sprijinul firmei. b. Continuitatea. Intraprenorul, ca iniŃiator al proiectului, urmăreşte realizarea lui în toate fazele de elaborare a acestuia. Aceasta conferă continuitatea proiectului şi reprezintă un factor motivant esenŃial pentru iniŃiatorul acestuia. c. Resurse suplimentare. Intraprenoriatul presupune existenŃa unor resurse suplimentare care nu au fost cuprinse în planurile iniŃiale. Aceasta permite finanŃarea unor proiecte iniŃiate de intraprenori, care altfel nu ar putea fi finanŃate. d. Asumarea riscului. În intraprenoriat se porneşte de la ideea că pot apărea greşeli în realizarea proiectului. De aceea, greşelile sunt tolerate, iar riscul inerent este acceptat. e. Colaborarea. Spiritul intraprenorial impune o colaborare apropiată între membrii echipei. Lucrul in echipă este chiar încurajat pentru a se putea beneficia de experienŃa diferiŃilor specialişti. Conflictele de interese sunt practic inexistente, echipa intraprenorială lucrând ca o familie care urmăreşte realizarea unui obiectiv comun.

Întreb ări recapitulative :

1. ArătaŃi care domenii de acŃiune fac distincŃia între întreprinzător şi manager? 2. FaceŃi o paralelă între trăsăturile întreprinzătorului şi managerului. 3. Poate deveni întreprinzătorul manager şi invers? ArgumentaŃi. 4. ArătaŃi care sunt similarităŃile dintre întreprinzători şi intraprenori. 5. Ce diferenŃe există între întreprinzători şi intraprenori? 6. ExplicaŃi care sunt principalele bariere în calea intraprenoriatului. 7. Care sunt principiile culturii intraprenoriale? 8. PrezentaŃi caracteristicile cultuii intraprenoriale. Teste: 1.Se consideră că întreprinzătorii se deosebesc de manageri prin aceea că în general:

a. îşi asumă un risc minim b. acceptă standarde externe c. sunt puternic motivaŃi de realizări d. sunt mai distractivi

24

2. O distincŃie care se face între manager şi întreprinzător este cea legată de gestiunea riscului faŃă de minimizarea acestuia. În această privinŃă care dintre următoarele afirmaŃii este adevărată?

a. antreprenoriatul se referă în primul rând la minimizarea riscului b. managerul are ca obiectiv asumarea riscului c. antreprenoriatul presupune gestiunea unui risc asumat d. managerul minimizează riscul 3. Antreprenoriatul conŃine o bună doză de management: a. Adevărat b. fals 4. Intraprenoriatul reprezintă: a. antreprenoriatul cel mai agresiv b. măsura în care o persoană consideră că se comportă ca un întreprinzător c. ideea că patronul crede că nu are spirit antreprenorial d. fenomenul antreprenorial din marile firme 5.Minimizarea riscului, controlul formal şi orientarea pe termen scurt sunt trăsături principale ale: a. managerului b. întreprinzătorului c. intraprenorului d. promotorului 6. Caracteristicile culturii intraprenoriale sunt: a. iniŃiativa b. continuitatea c. asumarea riscului d. colaborarea BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) V

FEMEILE ÎNTREPRINZ ĂTOR Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 5...................................................................................................24

5.1 DiferenŃe între bărbaŃii şi femeile întreprinzător..............................................................................25 5.2 DificultăŃi întâmpinate de femeile întreprinzător..............................................................................26 5.3 Dezvoltarea spiritului întreprinzător al femeilor din România. .......................................................26 Întreb ări recapitulative .......................................................................................................................27 Teste ......................................................................................................................................................27 Bibliografie ...........................................................................................................................................27 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 5

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - diferenŃele dintre bărbaŃii şi femeile întreprinzător; - dificultăŃile întâmpinate de femeile-întreprinzător; - bazele dezvoltǎrii spiritului antreprenorial feminin în România.

Numărul femeilor întreprinzător a crescut simŃitor faŃă de perioadele trecute. Modificarea dramatică a vieŃii familiale şi a activităŃii profesionale a făcut ca tot mai multe femei să se implice în afaceri.

25

Femeile întreprinzător se deosebesc de celelalte femei prin aceea ca sunt mai înclinate să-şi asume riscul, sunt mult mai hotărâte şi mai ferme şi au o dorinŃa mai mare de a-şi controla propriul destin.

5.1. DIFERENłE ÎNTRE BĂRBAłII ŞI FEMEILE ÎNTREPRINZĂTOR Deşi trăsăturile caracteristice ale bărbaŃilor şi femeilor întreprinzător sunt în general foarte asemănătoare, femeile întreprinzător diferă de bărbaŃi sub următoarele aspecte: motivare, motive, surse de finanŃare, pregătire, caracteristici de personalitate, condiŃii de mediu, grupuri de sprijin, domeniul afacerii. Motivare . BărbaŃii sunt motivaŃi să se implice în afaceri de dorinŃa de a-şi controla propriul destin, independenŃă. Aceasta poate rezulta din dezacordul pe care îl au cu şefii lor sau din sentimentul că ei pot face mai bine anumite lucruri. Femeile, în schimb, tind să fie mai motivate de nevoia de împlinire rezultată din frustrarea la locul de muncă provocată de lipsa posibilităŃilor de promovare şi de manifestare a talentului. Motive. Atât bărbaŃii cât şi femeile au motive similare de a se implica în afaceri. Şi unii şi alŃii au în general un interes puternic şi o experienŃă bogată în domeniul afacerii în care doresc să intre. Totuşi, pentru bărbaŃi, tranziŃia de la vechea ocupaŃie la intrarea în afaceri este adesea facilitată când afacerea este o dezvoltare a activităŃii curente, un domeniu înrudit sau un hobby. Femeile, pe de altă parte, părăsesc fostul loc de muncă adesea cu un sentiment de frustrare profund şi cu un entuziasm deosebit pentru noua afacere, fără a Ńine cont prea mult de experienŃă, făcând tranziŃia cumva mai dificil ă. Surse de finanŃare. Între bărbaŃi şi femei există o mare diferenŃă în ce priveşte sursele de finanŃare. În timp ce bărbaŃii apelează pe lângă sursele personale de finanŃare şi la bănci comerciale, investitori sau împrumuturi personale, femeile se bazează, de regulă, pe activele personale şi pe economii. Aceasta pentru că femeile obŃin mai dificil împrumuturi decât bărbaŃii. Pregătire . Şi în domeniul pregătirii există diferenŃe semnificative între bărbaŃi şi femei. Deşi ambele grupuri tind să aibă experienŃă în domeniul afacerii lor, bărbaŃii au mai multă experienŃă în producŃie şi, în general, în domeniile tehnice. Din contra, cele mai multe femei au o experienŃă de administraŃie, care este limitată la niveluri medii de management, în special în domeniul serviciilor. Caracteristici de personalitate. Cele mai multe caracteristici de personalitate sunt similare atât bărbaŃilor cât şi femeilor întreprinzători. Şi bărbaŃii şi femeile sunt energici, independenŃi, sociabili. Totuşi, bărbaŃii sunt adesea mai încrezători în ei şi mai puŃin flexibili şi toleranŃi decât femeile, ceea ce poate duce la existenŃa unor stiluri de management foarte diferite.

CondiŃii de mediu. SimilarităŃi există şi în privinŃa condiŃiilor de mediu. Totuşi, cele mai multe femei sunt ceva mai în vârstă decât bărbaŃii atunci când încep afacerile (35-40 ani, faŃă de 25-30 ani). De asemenea şi educaŃia este ceva mai diferită, bărbaŃii având cu predilecŃie o pregătire tehnică. Grupuri de sprijin . Sub acest aspect există diferenŃe importante. BărbaŃii apelează mai întâi la sprijinul consilierilor (avocaŃi, contabili) şi apoi la soŃie. Femeile apelează în schimb mai întâi la sfatul soŃului, apoi al prietenilor apropiaŃi şi numai după aceea la specialişti. De asemenea, femeia mai apelează la sprijinul diferitelor asociaŃii comerciale şi grupuri feministe. Domeniul afacerii. Natura afacerilor întreprinse de bărbaŃi şi femei diferă şi ea. În timp ce femeile tind să înceapă afaceri în special în domeniul serviciilor şi al comerŃului cu amănuntul, bărbaŃii intră mai degrabă în afaceri în domeniul industriei, construcŃiilor şi al tehnologiilor de vârf. În consecinŃă, afacerile deŃinute de femei sunt adesea mai mici, iar venituri mai scăzute decât cele ale bărbaŃilor. Totuşi, oportunităŃile de afaceri pentru femei au o tendinŃă de creştere fără precedent întrucât domeniul serviciilor înregistrează o accentuată tendinŃă de dezvoltare. O comparaŃie a caracteristicilor bărbaŃilor şi femeilor întreprinzător este redată în tabelul 5.1.

Tabel 5.1 Compararea caracteristicilor bărbaŃilor şi femeilor întreprinzător Caracteristica BărbaŃi întreprinzător Femei întreprinzător Motivare Împlinire

IndependenŃă SatisfacŃie în muncă

Împlinire IndependenŃă

Motive InsatisfacŃie la locul de muncă Dezvoltarea activităŃii curente

Frustrare în muncă Interesul şi şansa apărută în domeniu

26

Şomaj Schimbarea situaŃiei personale Pregătire personală ExperienŃă în domeniu

Specialist în domeniu CompetenŃă în diferite domenii

ExperienŃă în domeniu Conducere la nivel mediu Servicii înrudite cu pregătirea

Caracteristici de personalitate

Persuasiune, Orientare spre obiective, Încredere mare în sine

Flexibilitate şi toleranŃă, Creativitate şi realism,Încredere medie în sine

CondiŃii de mediu IniŃiază afaceri la 25-35 ani Pregătire tehnică sau economică

Începe afaceri la 35-45 ani Pregătire diversă

Grupuri de sprijin Prieteni, specialişti, Parteneri, SoŃie

Prieteni, SoŃ. Familie, AsociaŃii profesionale,Grupuri feministe

Domeniul afacerii Industrie, construcŃii Servicii Surse de finanŃare Active şi economii personale

Bănci comerciale Investitori, Prieteni, familie

Active şi economii personale Împrumuturi personale

5.2. DIFICULTĂłI ÎNTÂMPINATE DE FEMEILE ÎNTREPRINZ ĂTOR

Între bărbaŃii şi femeile întreprinzător există diferenŃe de personalitate. De asemenea, şi educaŃia acestora diferă. În plus, femeile întâmpină o serie de dificultăŃi pe care bărbaŃii nu le au în mod obişnuit. Băncile şi alte instituŃii financiare sunt mai conservatoare în a acorda împrumuturi femeilor întreprinzători. O explicaŃie este faptul că unele bănci atribuie trăsăturile întreprinzătorilor de succes în special bărbaŃilor. Un alt motiv este acela că femeile întră în afaceri îndeosebi în sfera serviciilor şi comerŃului cu amănuntul şi aceste domenii au dificultăŃi mai mari de a obŃine împrumuturi decât cele din sfera producŃiei.

Femeile întreprinzător întâmpină o dificultate în plus şi prin faptul că trebuie să se ocupe şi de problemele familiale. Unele cercetări relevă faptul că există o legătură directă între satisfacŃia în afaceri şi fericirea familială. În plus, femeile întreprinzători au o mai mare satisfacŃie în muncă decât cele care sunt manageri, satisfacŃie generată de posibilitatea de a-şi controla propriul destin.

5.3. DEZVOLTAREA SPIRITULUI ÎNTREPRINZ ĂTOR AL FEMEILOR DIN

ROMÂNIA În vederea dezvoltării antreprenoriatului feminin în România, s-a elaborat Programului

naŃional multianual pe perioada 2005- 2012 pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în rândul femeilor manager din sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii .

Programul are ca obiectiv promovarea unui sistem formativ care să faciliteze mobilitatea femeilor pe piaŃa forŃei de muncă şi dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale acestora în scopul implicării lor în structuri economice private, în contextul problemelor legate de menŃinerea echilibrului dintre obligaŃiile familiale şi cele profesionale şi a prejudecăŃilor existente la nivel local.

În acest sens, programul urmăreşte: - stimularea auto-angajării; - dezvoltarea capacităŃii şi a spiritului antreprenorial în rândul femeilor; - folosirea optimă a capitalului uman oferit de potenŃialele femei întreprinzător; - creşterea gradului de informare despre importanŃa antreprenoriatului în rândul femeilor; - creşterea numărului de femei întreprinzător în cadrul comunităŃii de afaceri; - dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale bazate pe cunoaşterea şi gestionarea optimă a

resurselor, în vederea adaptării rapide la rigorile determinate de globalizarea pieŃelor şi de integrarea României în Uniunea Europeana;

- stimularea înfiinŃării de noi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi îmbunătăŃirea performantelor economice ale microîntreprinderilor existente, prin creşterea gradului de pregătire a personalului acestora;

- accesul egal la economia bazată pe cunoaştere.

27

Au beneficiat de prevederile acestui program femeile care au cetăŃenie română şi care au vârsta peste 18 ani şi sunt absolvente a minim 8 clase.

Întreb ări recapitulative : 1. FaceŃi o paralelă între bărbaŃii şi femeile întreprinzător. 3. Ce dificultăŃi întâmpină femeile-întreprinzător în comparaŃie cu bărbaŃii?

Teste: 1. Femeile întreprinzător diferă de bărbaŃi sub următoarele aspecte: a.Motivare b.Surse de finanŃare c.Pregătire d.Domeniul afacerii 2.Băncile sunt mai rezervate în a acorda împrumuturi femeilor. a. adevărat b. fals 3. Între satisfacŃia în afaceri şi fericirea familială există o legătură directă. c. adevărat d. fals BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) VI

EVALUAREA CAPACIT ĂłII ANTREPRENORIALE Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 6...................................................................................................27

6.1. Caracteristicile întreprinzătorilor de succes...................................................................................28 6.2. Profilul întreprinzătorului român...................................................................................................31 Întreb ări recapitulative .......................................................................................................................31 Teste ......................................................................................................................................................31 Bibliografie ...........................................................................................................................................31 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 6

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - trăsăturile întreprinzătorilor; - şansa dumneavoastră de a vă implica în afaceri prin prisma potenŃialului antreprenorial

pe care îl aveŃi. Primul lucru la care trebuie să se gândească un potenŃial întreprinzător este: “Care va fi primul pas în iniŃierea unei afaceri: decizia de a înfiinŃa o firmă sau existenŃa unei idei de afaceri?”. Deşi în aparenŃă răspunsul ar putea fi “existenŃa unei idei de afaceri”, majoritatea întreprinzătorilor se decid prima dată să înfiinŃeze firma şi apoi să lupte, uneori ani, pentru a găsi un produs sau serviciu care să-l poate oferi cu succes cumpărătorilor. Desigur, se ridică întrebarea “Este bine, este rău?”. Pe de o parte este bine. Există o mulŃime de motive pentru care oamenii încep afaceri. Ele pot fi dorinŃa de a fi propriul stăpân, răsplata financiară, imposibilitatea realizării pe plan profesional la o firmă mare etc. Indiferent de motive, un lucru este clar: ele nu au legătură cu ceea ce ar putea face firma. De aceea, considerăm că potenŃialii întreprinzători trebuie să lupte mai întâi cu întrebarea dacă să înceapă sau nu

28

o afacere. Au ei calităŃile necesare unui întreprinzător, pot conta pe sprijinul familiei şi al prietenilor, sunt dispuşi să îşi asume unele riscuri inerente derulării afacerilor, pot face faŃă sacrificiilor pe care le cere o afacere? Numai după s-au hotărât să înfiinŃeze o afacere se pot gândi şi la dezvoltarea ideii de afaceri. Aceasta reprezintă o altă problemă complexă care presupune evaluarea ideilor de afaceri şi alegerea acelei idei care corespunde cel mai bine intenŃiilor întreprinzătorului.

6.1. CARACTERISTICILE ÎNTREPRINZ ĂTORILOR DE SUCCES Caracteristicile şi personalitatea întreprinzătorului au fost analizate de foarte mulŃi cercetători. Probabil că nici un alt aspect legat de întreprinzător nu a fost studiat cu atâta consecvenŃă. Şi, bineînŃeles, punctele de vedere diferă. Totuşi, dacă ar fi să alcătuim un portret robot al întreprinzătorului de succes, acesta ar arăta în felul următor: bărbat, 25-35 ani, singurul copil la părinŃi, absolvent de facultate, părinŃii deŃin o afacere, încă de copil a început să facă bani, născut într-o zonă favorabilă afacerilor şi de religie protestantă. Dacă toate aceste trăsături pot fi regăsite la o persoană, ea se poate situa în postura favorabilă a întreprinzătorului ideal. Dacă însă nu sunt întrunite toate aceste trăsături, nu sunt motive de îngrijorare. În lume sunt o mulŃime de întreprinzători de succes care nu au studii superioare, adolescenŃi, pensionari, gospodine, copii de bani gata, moldoveni, ortodocşi sau catolici. Pur şi simplu nu există elemente care să determine dacă un întreprinzător are succes sau nu. Pe de altă parte, trăsăturilor personale ale întreprinzătorilor de succes trebuie să li se dea cu siguranŃă o atenŃie deosebită. Dacă o parte din aceste trăsături lipsesc, trebuie procedat cu tact şi în nici un caz descurajant. Se pot elimina o serie din aceste lipsuri fie prin instruire şi autodisciplină, fie prin compensarea unora din limitele proprii prin alegerea atentă a partenerilor şi a altor membrii ai echipei. Vom împărŃi trăsăturile personale ale oamenilor în trei categorii: - trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes, pe care le considerăm foarte importante în dezvoltarea afacerilor; - trăsături personale ce nu se regăsesc la întreprinzătorii de succes, care pot fi ascunse şi împiedică dezvoltarea afacerilor; - trăsături nerelevante pentru succesul afacerilor. A. Tr ăsături comune întreprinzătorilor de succes Printre cele mai întâlnite trăsături ale întreprinzătorilor de succes sunt următoarele: 1. Dorin Ńa de asumare a riscului. Încă din secolul al XVIII-lea, Richard Cantillon asocia asumarea riscului în economie cu întreprinzătorul. În mod inevitabil, implicarea în afaceri presupune şi asumarea unor riscuri personale şi financiare. Cercetările arată că întreprinzătorii îşi asumă un risc moderat. Ei nu sunt participanŃi la jocurile de noroc. Întreprinzătorii nu caută riscul, ci mai degrabă şi-l asumă. Încearcă să reducă riscul printr-un control cât mai bun al afacerii. Prin alegerea atentă a produsului şi a pieŃei, finanŃare creativă, formarea unei echipe competitive şi prin planificare riscul iniŃierii unei afaceri poate fi destul de mic. În asumarea riscului trebuie făcută distincŃie între riscul absolut şi cel relativ. Majoritatea afacerilor sunt riscante. Totuşi, dacă potenŃialul întreprinzător a fost recent disponibilizat ori se află într-un serviciu fără perspectivă, riscul relativ poate fi mult mai mic. În acest caz trebuie luate în considerare costul de oportunitate şi riscul de oportunitate. Prin urmare, se pune întrebarea: “Care este costul şi riscul continuării activităŃii actuale?” Dacă cineva a fost concediat sau disponibilizat riscul de a deveni întreprinzător poate fi mai mic în comparaŃie cu alte opŃiuni. În cazul unui servici fără perspectivă, continuarea unei munci plictisitoare, fără nici o satisfacŃie poate avea un cost de oportunitate foarte ridicat, în comparaŃie cu recompensele financiare sau psihologice ale deŃinerii unei afaceri proprii. 2. Controlul propriului destin . Unii autori au încercat să demonstreze că factorul cheie în decizia de a intra în afaceri este dorinŃa de control a propriului destin. Potrivit teoriei controlului propriului destin, orice rezultat este perceput în funcŃie de capacitatea de control a acestuia. Persoanele cu un simŃ ridicat al controlului propriului destin consideră că pot şi îşi controlează propriul destin şi că norocul sau alŃi factori exogeni nu au relevanŃă. Cercetările arată ca întreprinzătorii au un control

29

ridicat al propriului destin. În testele psihologice ei menŃionează că succesul sau eşecul este rezultatul acŃiunilor lor şi nu al sorŃii. Ei consideră că mai degrabă succesul sau eşecul afacerilor li se datorează lor şi nu norocului. Totuşi, unii autori nu sunt de acord că aceasta ar fi o trăsătura cheie specifică doar întreprinzătorilor şi aceasta fiindcă nu s-a stabilit o legătură anume între iniŃierea afacerilor şi controlul propriului destin. Se poate însă face o legătură între oamenii de succes, fie ei întreprinzători sau nu, şi controlul propriului destin. 3. Spirit inovator . Creativitatea este o trăsătură importantă a întreprinzătorilor de succes. Schumpeter afirma că întreprinzătorul, “persona causa” a dezvoltării economice, este un inovator, care realizează mereu combinaŃii noi în producŃie. Într-adevăr, ideile inovative reprezintă elementul care îl deosebeşte pe un întreprinzător de ceilalŃi. O nouă modalitate de abordare a calităŃii produselor sau de prestare a serviciilor, folosirea unor noi metode de distribuŃie şi a unor noi concepte de ambalare, de exemplu, sunt elementele distinctive ale unui întreprinzător inovativ. Cercetările arată că persoanele cu spirit inovativ nu sunt însă genii. Ele sunt mai degrabă inteligente decât sclipitoare. 4. Nevoia de împlinire . Aproape fără excepŃie, întreprinzătorii sunt persoane puternic motivate de nevoia de împlinire. David McClelland sugerează că nevoia de împlinire este primul factor pe care îl are în vedere o persoană, atunci când doreşte să devină întreprinzător. În plus, nevoia de împlinire este considerată o dimensiune importantă a personalităŃii întreprinzătorului. Acest fapt determină părăsirea unei firme mari şi asumarea riscului implicării în propriile afaceri. Întreprinzătorul este orientat spre atingerea unui anumit obiectiv şi este motivat de şansa atingerii acestuia. Obiectivul poate fi realizarea profitului sau îmbogăŃirea, dar şi dezvoltarea firmei, comercializarea unui nou produs sau prestarea unui serviciu de calitate. Nevoia de împlinire este adesea confundată cu nevoia de putere. Întreprinzătorii însă, aşa cum arată studiile, nu sunt avizi după putere, în sensul machiavelic al cuvântului. Totuşi, puternica lor nevoie de împlinire poate fi confundată cu nevoia de putere, întrucât întreprinzătorii par să fie total implicaŃi în atingerea anumitor obiective. 5. Acceptarea incertitudinii. IniŃierea unei afaceri, prin specificul ei, este un proces dinamic, incert, complex şi nesigur. Întreprinzătorii însă acceptă situaŃiile nesigure şi iau decizii în condiŃii de incertitudine. Nu numai că ei nu sunt afectaŃi de incertitudine, însă ei sunt capabili să o exploateze şi să obŃină avantaje din aceasta. Întreprinzătorii par să accepte într-o mai mare măsură incertitudinea decât managerii din firmele mari. Managerii doresc un mediu mai structurat, cu surse sigure de informaŃii pentru a lua decizii în condiŃii de certitudine. Întreprinzătorii nu au nevoie de acest nivel de certitudine. Şi chiar dacă ar simŃi nevoia unei astfel de certitudini, ei nu o pot avea întrucât implicarea în afaceri este o necunoscută cu multe întrebări. Prin urmare, acceptarea incertitudinii este nu numai utilă, ci şi necesară întreprinzătorilor. 6. Încrederea în sine. Întreprinzătorii de succes au o puternică încredere în forŃele proprii. Ei sunt încrezători în capacitatea lor de a-şi atinge obiectivele propuse. Cercetările arată că întreprinzătorii au un grad înalt de încredere în ei. În plus, instituŃiile financiare şi investitorii îşi plasează banii în acele afaceri în care întreprinzătorii au un înalt grad de încredere în ei. 7. PersistenŃa. Întreprinzătorii sunt persistenŃi. Ei nu sunt intimidaŃi de obstacolele ce apar în cale. Având dorinŃa intensă de a depăşi dificultăŃile apărute, ei îşi continuă eforturile până la rezolvarea problemei. Deşi sunt extrem de persistenŃi, atunci când apare o situaŃie imposibil de realizat ei o abandonează. Fiind realişti, ei recunosc ceea ce poate fi făcut şi la ce trebuie renunŃat. PersistenŃa este considerată una dintre cele mai importante trăsături umane. Calvin Coolidge afirma ”Nimic în lume nu poate înlocui persistenŃa. Talentul nu: nimic nu e mai obişnuit decât oameni de talent fără succes. Geniul nu: geniile nerăsplătite sunt aproape un proverb. EducaŃia nu: lumea este plină de oameni educaŃi rataŃi. PersistenŃa şi determinarea sunt singurele omnipotente. Sloganul ‘Persistă!’ a rezolvat şi va rezolva întotdeauna problema rasei umane”. 8. Spirit de ini Ńiativă. MulŃi cercetători şi practicieni sunt de acord că spiritul de iniŃiativă este o trăsătură a întreprinzătorilor de succes. Ei caută mereu situaŃii în care sunt personal răspunzători de succesul sau eşecul afacerii. Întreprinzătorii sunt prin excelenŃă oameni de acŃiune. Dacă ei nu au iniŃiativă, cu atât mai mult personalul lor nu va avea. MulŃi întreprinzători afirmă că îşi bazează succesul pur şi simplu pe faptul că au acŃionat, s-au implicat în afaceri şi nu şi-au făcut prea multe griji. Desigur, şi întreprinzătorii care nu au avut succes au avut şi ei iniŃiativă. Acest lucru însă nu este suficient. IniŃiativa este o problemă zilnică şi cere multă perseverenŃă.

30

9. Sesizarea oportunităŃilor . Întreprinzătorii de succes par să aibă capacitatea de a anticipa tendinŃele şi de a recunoaşte oportunităŃile ce apar. 10. PotenŃial energetic ridicat. Întreprinzătorii sunt recunoscuŃi ca având un potenŃial energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra timp îndelungat, fără a simŃi nevoia de a se odihni. În unele situaŃii, potenŃialul energetic este o problemă de sănătate. De multe ori succesul unei afaceri depinde de sănătatea întreprinzătorului. Alteori însă potenŃialul energetic pare să fie o problemă de temperament. Fiind oameni de acŃiune, întreprinzătorii de succes muncesc neîncetat. Cercetările confirmă că întreprinzătorii de succes au într-adevăr un potenŃial energetic deosebit. B. Tr ăsături care nu se regăsesc la întreprinzătorii de succes Evident, caracteristicile întreprinzătorilor “ghinionişti” sunt opuse celor zece trăsături anterioare. Printre cele mai relevante astfel de caracteristici menŃionăm. 1. Lăcomia. Fiind implicat într-un proces continuu de a “face” bani, întreprinzătorul poate deveni avid după bani. Lăcomia întreprinzătorului poate îmbrăca diferite forme: refuzul de a plăti salariaŃilor ceea ce li se cuvine - ceea ce va atrage plecarea acestora; sacrificarea calităŃii produsului, care îi poate aduce ceva profit pe termen scurt, însă va pierde clienŃii pe termen lung; implicarea în prea multe afaceri, ceea ce va avea drept consecinŃă pierderea controlului acestora. 2. Necinstea. Afacerile merg bine atât timp cât întreprinzătorii sunt corecŃi. Multe afaceri au dat însă faliment datorită actelor de necinste ale întreprinzătorilor. Necinstea devine de multe ori obişnuinŃa şi este astfel descoperită. Când este însoŃită de lăcomie, eşecul este total. 3. Nerăbdarea. Uneori este nevoie de un timp mai îndelungat pentru dezvoltarea unei afaceri. Anumite lucrări pur şi simplu nu pot fi accelerate. Nerăbdarea în acceptarea unei comenzi de la un client, graba în angajarea unui salariat, închirierea în pripă a unui local pot avea efecte dezastruoase asupra afacerii. 4. Neîncrederea în oameni. Este foarte greu să reuşeşti în afaceri fără ajutor. De aceea, întreprinzătorul este înconjurat de parteneri, asociaŃi, salariaŃi, furnizori şi clienŃi. Multe nereuşite în afaceri s-au datorat judecării greşite a acestora. Concentrarea pe aparenŃe şi nu pe realizări, ignorarea faptelor şi încrederea în vorbe pot avea consecinŃe nefaste. 5. Necunoaşterea afacerii. Lipsa cunoştinŃelor în domeniul afacerii a dus la multe dezastre. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât întreprinzătorul se implică într-un domeniu în care nu deŃine prea multe cunoştinŃe. Când acest fapt este însoŃit de neîncrederea în colaboratori, eşecul este garantat. C. Tr ăsături nerelevante pentru succesul afacerii

Nu sunt relevante în succesul unei afaceri următoarele trăsături. 1. Vârsta. Vârsta nu are pur şi simplu nici o relevanŃă în succesul afacerii. Tinerii au succese la fel de impresionante ca şi persoanele mai în vârstă. Jobs şi Wozniak au avut succes la 20 de ani. Compania McDonald’s a fost înfiinŃată de un întreprinzător trecut de vârsta de 60 de ani. 2. Sexul. Nici sexul nu este relevant în derularea afacerilor. Dacă mult timp afacerile au fost apanajul exclusiv al bărbaŃilor, în prezent femeile s-au implicat profund în afaceri, obŃinând succese deosebite. 3. Starea civilă. De foarte multe ori starea civilă nu are importanŃă în succesul afacerii. Totuşi, pentru o femeie care are familie, copii, lucrurile pot deveni mai complicate. De asemenea, un partener de viaŃă conservator poate influenŃa negativ derularea afacerilor. Acest factor este mai mult un element temporal decât un obstacol, în sensul că pune problema momentului iniŃierii afacerii şi faptului dacă aceasta trebuie începută. 4. Nivelul de educaŃie. În afaceri, cunoaşterea este foarte importantă. Mai puŃin important este însă modul de dobândire a cunoştinŃelor. De multe ori “prea multă şcoală strică”. După cum sunt şi întreprinzători de succes care au doar câteva clase elementare. Bill Gates a părăsit facultatea după cel de-al doilea an, în timp ce pentru partenerul său Paul Allen a fost un chin terminarea liceului. Mai mult, Bernard Palissy, inventatorul porŃelanului european era analfabet.

31

5. Religia. Deşi Max Weber afirma că persoanele de religie protestantă devin întreprinzători de succes, având trăsăturile cele mai adecvate acestui rol, practica a infirmat acest lucru. Cel mai elocvent exemplu îl reprezintă întreprinzătorii din S.U.A., care aparŃin unor religii diferite sau uneori pur şi simplu sunt liber cugetători şi au obŃinut rezultate remarcabile în afaceri.

6.2. PROFILUL ÎNTREPRINZ ĂTORULUI ROMÂN

Un studiu al Consiliului NaŃional al Întreprinderilor Private Mici si Mijlocii din România

(CNIPMMR) realizat în anul 2010 aratǎ cǎ persoanele cu vârstǎ cuprinsǎ între 35 şi 45 de ani deŃin ponderea cea mai mare în rândul întreprinzǎtorilor din România (35,78%), iar cei care au sub 25 de ani înregistreazǎ procentul cel mai redus (3,73%).

În ceea ce priveşte pregǎtirea profesionalǎ, se observǎ ca persoanele cu pregǎtire tehnicǎ deŃin cea mai mare pondere (40,07% din total), devansând considerabil numǎrul întreprinzǎtorilor instruiŃi in domeniul economic (23,15%).

Studiul relevǎ faptul cǎ majoritatea întreprinzǎtorilor români sunt bǎrbaŃi (65,56%), absolvenŃi de studii universitare şi postuniversitare. Se constatǎ o disponibilitate scazutǎ a oamenilor de afaceri pentru perfecŃionarea prin training în diverse domenii de activitate (5,17% au urmat programe de training desfǎşurate în România).

Profilul întreprinzǎtorului român este urmǎtorul: Persoanǎ maturǎ, Pregǎtire tehnicǎ, Sex masculin, Cǎsǎtorit, Cu copii, Vechime medie de 10,8 ani ca întreprinzǎtor Studii superioare.

Întreb ări recapitulative :

1. Care sunt trăsăturile comune întreprinzătorilor de succes? 2. Ce trăsături nu se regăsesc la întreprinzătorii de succes? 3. Ce trăsături nu sunt relevante pentru succesul afacerii? ExplicaŃi.

Teste:

1. Care dintre următoarele sunt trăsături comune întreprinzătorilor de succes: a. Acceptarea incertitudinii b. DorinŃa de asumare a riscului c. PerseverenŃa d. Nivelul de educaŃie 2. Care dintre următoarele nu este o trăsătură relevantă pentru succesul afacerii: a. PerseverenŃa b. Nivelul de educaŃie c. Încrederea în sine d. Lăcomia 3. Întreprinzǎtorul român este: a.tânǎr b. cu pregǎtire economicǎ c.cǎsǎtorit d. cu studii medii BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999. Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1998.

32

UNITATEA DE STUDIU (US) VII

IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI ŞI EVALUAREA OPORTUNIT ĂłILOR

Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 7 .................................................................................................32

7.1. Identificarea ideilor de afaceri ........................................................................................................32 8.2. Evaluarea oportunităŃilor ................................................................................................................34 Întreb ări recapitulative……………………………………………………………………................39 Teste.......................................................................................................................................................39 Bibliografie............................................................................................................................................40 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 7

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu veŃi afla: - sursele macroeconomice de idei de afaceri; - sursele microeconomice de idei de afaceri; - sursele proprii de idei de afaceri pe care le puteŃi avea în vedere la începerea unei

afaceri; - criteriile de evaluare a oportunităŃilor de afaceri; - erorile care se fac în evaluarea oportunităŃilor; - caracteristicile evaluării informale a oportunităŃilor de afaceri; - evaluarea formală a oportunităŃilor de afaceri; - conŃinutul unui studiu de fezabilitate.

7.1. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI

Există o mare varietate de surse de idei de afaceri. Întreprinzătorul va trebui să determine care dintre aceste idei are un potenŃial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Există două mari categorii de surse de idei noi de afaceri: tendinŃele macroeconomice de evoluŃie şi conjunctura microeconomică. 1. TendinŃele macroeconomice de evoluŃie. Numeroase idei de afaceri se pot desprinde din evaluarea tendinŃele macroeconomice de evoluŃie. Cele mai importante tendinŃe sunt cele demografice, sociale, tehnologice şi de afaceri. a. TendinŃele demografice. Demografia studiază caracteristicile populaŃiei. Din punct de vedere al oportunităŃilor de afaceri, un interes deosebit îl reprezintă studiul segmentelor populaŃiei, adică al diferitelor categorii de populaŃie, după vârsta, sex, educaŃie etc. Cel mai semnificativ criteriu de segmentare în iniŃierea afacerilor îl reprezintă vârsta. Două categorii de vârstă sunt mai semnificative în România: tinerii între 20-30 de ani, foarte numeroşi, care îşi schimbă preferinŃele în mod frecvent, creând mereu oportunităŃi de afaceri şi bătrânii, a căror număr a crescut şi el impresionant. b. TendinŃele sociale. Dintre tendinŃele sociale din care pot rezulta oportunităŃi de afaceri mai importante sunt modificarea structurii familiei, modificarea preferinŃelor religioase, schimbarea modelelor de coabitare datorită SIDA, creşterea interesului pentru mediul înconjurător. În ultimul timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea şi preluarea unor tradiŃii şi obiceiuri, cum ar fi Paştele, Crăciunul, Anul Nou, MărŃişor, Ziua ÎndrăgostiŃilor, Halloween, Sâmbra Oilor, Târgul de Fete, Sânzienele etc., evenimente sociale care pot furniza suficiente idei de afaceri producătorilor, comercianŃilor şi prestatorilor de servicii. c. TendinŃele tehnologice. Cele mai notabile tendinŃe tehnologice se referă la folosirea calculatoarelor şi în special la miniaturizarea acestora. Faxurile, scanerele, poşta electronică nu erau cunoscute foarte bine cu câŃiva ani în urmă. Cuptoarele cu microunde tind să schimbe modul de a găti.

33

ModalităŃile de înregistrare a muzicii s-au schimbat de două ori în ultimii 20 de ani. Compact discurile au o tendinŃa de creştere, în raport cu casetele. Videocasetele au schimbat mult industria cinematografiei. Telefonia mobilă a devenit o adevărată modă. Automatele de cafea, capucino, ceai, ciocolată fierbinte, Ńigări etc. devin o necesitate reală. d. TendinŃele în afaceri. Una dintre tendinŃele mai recente în afaceri este colaborarea marilor firme cu întreprinderile mici şi mijlocii pentru realizarea unor produse sau prestarea de servicii. O altă tendinŃă o constituie creşterea importanŃei sectorului serviciilor. DesfiinŃarea grădiniŃelor de stat a deschis calea grădiniŃelor particulare şi a firmelor de baby-sitter. Firmele de intermediere pot oferi servicii adiacente, cum ar fi repararea şi decorarea imobilelor, întocmirea documentelor cadastrale, realizarea de expertize tehnice etc. Criza transportului în comun şi a celui interurban oferă prilejul întreprinzătorilor de a înfiinŃa curse particulare de transport urban şi interurban. Creşterea ponderii firmelor mici şi mijlocii creează posibilitatea înfiinŃării de firme de consultanŃă specializate în domeniul liberei iniŃiative. 2. Conjuctura microeconomică. Numeroase surse de idei de afaceri apar şi la nivel microeconomic. Activitatea anterioară a întreprinzătorului potenŃial, precum şi alte aspecte legate de micromediu sunt surse viabile de idei de afaceri. Iată câteva dintre acestea. a. ExperienŃa precedentă în muncă. Cele mai multe idei de afaceri provin din experienŃa dobândită anterior de întreprinzători. Cercetările arată că în tehnologia de vârf 85% din produsele noilor firme sunt similare cu ale firmelor în care au lucrat întreprinzătorii. ExperienŃa anterioară este considerată un adevărat “blockstarter” pentru întreprinzător, deoarece ea reprezintă punctul de plecare în afaceri al întreprinzătorului. ExperienŃa anterioară este cea mai obişnuită sursă de idei de noi afaceri pentru că întreprinzătorul s-a format în acel domeniu, a devenit competent pentru a concura cu alte firme. ConcurenŃa l-a făcut să cunoască mai bine produsul sau serviciul şi neajunsurile acestuia. El cunoaşte deja furnizorii, clienŃii şi modul de operare a afacerii. ExperienŃa anterioară poate constitui nu numai un mediu care încurajează înfiinŃarea unei afaceri, dar care face şi posibil acest lucru, prin finanŃarea noii firme. În alte situaŃii firma precedentă nu este interesată de noul produs al întreprinzătorului sau nu cunoaşte intenŃiile acestuia, care îşi menŃine locul de muncă până când noua afacere poate fi lansată. O situaŃie extremă este aceea în care prin disponibilizare întreprinzătorul foloseşte experienŃa anterioară pentru a intra în afaceri pe cont propriu. b. Hobiuri şi vocaŃii . Transformarea unei pasiuni într-o afacere este o alternativă de afaceri demnă de luat în considerare. În acest caz, cu siguranŃă, întreprinzătorul va face un lucru cu pasiune şi pe care îl cunoaşte foarte bine. Se consideră însă că asemenea afaceri nu au întotdeauna succes. Ele se limitează la produse care pot fi uşor finanŃate şi realizate de o singură persoană. Cele mai multe dintre aceste produse sunt realizate cu migală, pentru scopul personal al inventatorului, care se gândeşte ulterior că şi alŃii vor avea aceleaşi preferinŃe ca şi el şi va putea începe astfel o afacere. Această gândire egocentristă poate duce însă la eşec. De aceea, este indicat ca întreprinzătorul să studieze mai întâi piaŃa şi apoi să transforme hobiul în afacere. Eventual, poate realiza câteva prototipuri pe care să le verifice prin teste de piaŃă limitate, pentru a nu fi prea costisitoare. Oricum, întreprinzătorul nu va avea de pierdut. Dacă produsul nu va fi cerut de piaŃă, el va fi realizat în continuare pentru propria plăcere a celui ce l-a inventat. Producerea dulceŃurilor, peltelelor, siropurilor, compoturilor, marmeladei, conservarea legumelor şi zarzavaturilor prin murare, saramurare sau oŃet, producerea unor alimente marinate, afumate sau băuturi speciale sunt exemple de oportunităŃi din această categorie. c. Contacte sociale. RelaŃiile sociale joacă, de regulă, un rol deosebit de important în înfiinŃarea de noi firme. Uneori ele au chiar funcŃia de generarea a unor noi idei de afaceri. De cele mai multe ori contactele sociale se dezvoltă din relaŃiile de serviciu. Astfel, clienŃii pot furniza idei foarte valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu. Distribuitorii pot oferi informaŃii utile privind calităŃile şi defectele produselor şi îmbunătăŃirile ce pot fi aduse. Prin analizarea atentă a produselor oferite de concurenŃi se poate ajunge la o idee de produs mai performantă. Participarea la târguri şi expoziŃii oferă un excelent prilej de a culege informaŃii despre clienŃi, de a discuta cu distribuitorii, de a vedea tendinŃele pieŃei şi de identificare a unor produse potenŃiale pentru noua afacere. Idei viabile de afaceri pot fi obŃinute şi din alte contacte speciale. Prietenii, rudele,

34

cunoştinŃele au de multe ori idei valoroase pe care nu doresc sau nu pot să le materializeze şi le oferă bucuroşi celor interesaŃi. d. Constatări personale. Uneori observarea directă a unei nevoi de cu zi poate deveni o sursă de inspiraŃie pentru un produs sau serviciu de succes. Lui King C. Gillete, de exemplu, i-a venit ideea aparatului de bărbierit cu senzori bărbierindu-se. Desigur, multe alte persoane ar fi putut-o face înainte. În această acŃiune însă primul pas îl constituie recunoaşterea nevoii şi după aceea găsirea unei soluŃii. Tot prin constatări personale se pot observa şi nevoile altor persoane, indiferent dacă sunt sau nu conştiente de acest lucru. Afacerile concurenŃilor ne pot furniza idei privind viabilitatea activităŃilor pe care aceştia le desfăşoară. Ştirile zilnice şi chiar zvonurile pot sugera unele tendinŃe in afaceri. InspiraŃia şi flerul întreprinzătorului pot juca un rol important în această privinŃă. e. Cercetări proprii deliberate . Deşi în mod normal întreprinzătorul ar trebui să caute sistematic idei noi, realitatea arată că ideile de afaceri apar mai frecvent cu totul întâmplător. Totuşi, procesul în sine de căutare persistentă a ideilor poate duce la apariŃia de idei noi. Studiile de creativitate arată că descoperirile apar în cele mai neaşteptate momente, însă numai după ce persoana respectivă a depus un efort stăruitor, uneori descurajant pentru găsirea răspunsului la problemă. Cercetarea deliberată presupune studiul cărŃilor, revistelor de specialitate, lecturarea ziarelor şi a publicaŃiilor comerciale din domeniul respectiv de activitate. Revista Idei de afaceri este de un real folos în acest sens. Paginile aurii oferă informaŃii utile despre natura afacerilor din zonă. Idei noi se pot obŃine şi prin folosirea metodei brainstormingului. În felul acesta pot fi generate idei după idei, fără a le considera nefezabile. Brainstormingul “deschide mintea”, fără a face judecăŃi de valoare. f. Institu Ńii de cercetare. Numeroase institute de cercetare şi universităŃi realizează cercetări în cele mai diverse domenii. Întreprinzătorul poate cumpăra patentul unei invenŃii. De asemenea, el poate să se familiarizeze mai întâi cu domeniul respectiv, pentru a constata dacă apar idei viabile de afaceri şi apoi să participe în cadrul unei astfel de structuri de cercetare.

g. Internet . Prin Internet se pot obŃine alte surse valoroase de idei de afaceri. Câteva din opŃiunile posibile sunt: www.afacerist.ro, www.baniinostrii.ro, www.chiarpoti.ro, www. pravaliata.ro, http://ponturifierbinti.com, www.afacerisigure.com, dar şi site-ul “Galaxy, Business and Comerce ”. Altă sursă se găseşte la situl “Entrepreneurs on the Web”. Pe Yahoo se găseşte situl “Business and Economy: Small Business Information”, care oferă conexiuni utile privind ideile de afaceri, precum “Best Business to Start”, “Entrepreneur Guide”, “Entrepreneur Resource Center” şi “WomenBiz”. Se poate, desigur, folosi şi un cuvânt cheie sau un domeniu de cercetare pentru a căuta pe Web informaŃii privind zona de interes.

7.2. EVALUAREA OPORTUNIT ĂłILOR DE AFACERI

Odată identificată oportunitatea, este imperios necesar ca ea sa fie evaluată în mod

corespunzător. Necesitatea evaluării se impune din cel puŃin două motive. În primul rând, evaluarea obiectivă reduce probabilitatea ca decizia de a intra în afaceri să se bazeze doar pe intuiŃie. Desigur, întreprinzătorii de succes au de multe ori o intuiŃie deosebită în evaluarea şanselor viitoare. Însă această trăsătură nu este caracteristică tuturor întreprinzătorilor. Uneori întreprinzătorii pot avea o viziune fixistă asupra potenŃialului produsului sau serviciului oferit, ceea ce le îngustă orizontul. Astfel, ei pot vedea doar obiectivul urmărit, nu şi piedicile în realizarea acestuia. În al doilea rând, investitorii sunt, de regulă, foarte riguroşi atunci când investesc în afaceri şi nu vor lua în considerare afacerile care nu au pregătită documentaŃia necesară, care să evalueze probabilitatea de succes a afacerii. Dintre sute de afaceri investitorii aleg doar câteva în care să investească. Având o vastă experienŃă în evaluarea afacerilor, ei au şi un “simŃ” deosebit al afacerilor de succes. Prin evaluare, întreprinzătorul trebuie să confirme aşteptările pozitive ale investitorilor şi să infirme orice îndoieli pe care le-ar putea avea aceştia. 2.2.1. Criterii de evaluare a oportunităŃilor Pentru ca oportunităŃile să devină afaceri viabile, ele trebuie să îndeplinească anumite criterii. Acestea pot fi uneori foarte personale, cum ar fi amplasarea strictă într-o zonă geografică prestabilită sau realizarea unui produs specific. Desigur, se pot lua în considerare şi factorii de succes menŃionaŃi

35

în capitolul IV. Realitatea însă nu este de regulă aşa de simplă şi trebuie luate în considerare o serie de criterii generale de evaluare. Printre cele mai importante sunt: durata de viaŃă, mărimea pieŃei, protecŃia faŃă de concurenŃi, investiŃia cerută, gradul de risc. a. Durata de viaŃă. Fiecare oportunitate are o durată de viaŃă specifică ce depinde de natura afacerii respective. Prin acest criteriu se evaluează perioada de timp în care afacerea este profitabilă. Intervalul de timp în care o investiŃie are un potenŃial maxim de succes este denumit “fereastra oportunit ăŃii ”. Această fereastră se deschide şi închide în funcŃie de condiŃiile pieŃei şi ale afacerii în sine. Ciclul de viaŃă al produselor şi serviciilor cuprinde patru stadii: introducere, creştere, maturitate şi declin. În faza de introducere, fereastra este deschisă larg, întrucât concurenŃa lipseşte sau este foarte redusă. Pe măsură ce produsele şi serviciile parcurg ciclul de viaŃă, concurenŃa creşte, cerinŃele clienŃilor se schimbă şi profitul scade, aşa încât fereastra oportunităŃii nu mai este aşa larg deschisă. În mod optim, trebuie să se treacă prin fereastră atât timp cât ea este încă deschisă. Şi este destul de dificil să se stabilească momentul în care aceasta fereastră se va închide. Analiza atentă a duratei de viaŃă a oportunităŃii şi a profitului estimat în diferitele sale faze poate oferi o imagine a potenŃialului oportunităŃii. b. Mărimea pieŃei. Un criteriu esenŃial în evaluarea oportunităŃilor îl reprezintă mărimea pieŃei. Acest lucru este important din două motive. În primul rând, piaŃa unui produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi atractivă. În al doilea rând, mărimea pieŃei poate influenŃa nivelul investiŃiilor cerut pentru exploatarea ei. De regulă, este de preferat o piaŃă cât mai mare. Totuşi, uneori este preferabilă o piaŃă mai mică, întrucât pieŃele mari atrag concurenŃii puternici, iar investiŃiile necesare pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nişă de piaŃă specializată, o firmă nouă poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuŃia extensivă a produselor şi organizarea vânzărilor. Nişele de piaŃă pot fi servite excelent de firmele noi, cu resurse limitate. Un rol deosebit îl are şi distribuŃia intensivă a produselor pe piaŃă. Un produs va avea succes dacă el are un volum ridicat de vânzări, realizat de un cerc de consumatori loiali. c. ProtecŃia faŃă de concurenŃi. Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie protejată de concurenŃă. Cel mai sigur mod îl constituie protejarea ideii prin patente, mărci de fabrică sau de comerŃ. De multe ori este însă foarte dificil de asigurat protecŃia faŃă de concurenŃi pe întreaga durată de viaŃă a produsului. Produsele electronice, de exemplu, au mari dificultăŃi în a recupera cheltuielile de cercetare-dezvoltare datorită rapidităŃii cu care apar produse ale concurenŃilor pe piaŃă. Adesea, doar în câteva luni de la lansarea unui produs, concurenŃii introduc produse similare pe piaŃă. d. InvestiŃia cerută. O oportunitate este mai viabilă dacă investiŃia directă cerută nu este prea mare. În cele mai multe cazuri, o oportunitate costisitoare nu aduce recompense substanŃiale întreprinzătorului iniŃial. FinanŃările succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu îi răsplăteşte efortul realizat şi riscul asumat. O oportunitate costisitoare, deşi dezirabilă, poate deci deveni prohibitivă pentru întreprinzătorul care nu are suficient capital. În acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu vor deveni afaceri de succes pentru că întreprinzătorul nu deŃine nici măcar parŃial capitalul necesar. Cei mai mulŃi investitori doresc totuşi ca întreprinzătorii să se implice şi din punct de vedere financiar suficient de mult, ceea ce aceştia pur şi simplu nu îşi pot permite. e. Gradul de risc. Deşi orice afacere presupune un anumit risc, acesta nu trebuie să fie prea mare. Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut, perioada de timp, gradul de noutate a produsului, gama de fabricaŃie, alternativele de utilizare a produsului, gradul de imitare a acestuia. Dacă întreprinzătorul deŃine o singură afacere, gradul de împrăştiere a riscului va fi redus. Întreprinzătorul, pe de altă parte, finanŃând mai multe proiecte, îşi va suma un risc mai moderat. f. Originalitatea . O afacere va avea cu atât mai mare succes cu cât este mai originală. Originalitatea poate varia foarte mult, de la o simplă adaptare la o idee cu totul nouă. O afacere originală se deosebeşte de alta mai puŃin originală prin gradul de inovare cerut în faza iniŃială. Această distincŃie se bazează pe necesitatea introducerii unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea produsului sau serviciului respectiv şi pe nevoia servirii a noi segmente de piaŃă. Originalitatea este determinată de perioada de timp în care ideea rămâne unică. Ea se poate realiza de cele mai multe ori prin diferenŃierea produsului. PreŃul nu constituie o problemă atunci când produsul oferă avantaje superioare celor ale produselor concurenŃilor, obŃinute prin diferenŃiere.

36

g. Câştiguri acceptabile. O oportunitate trebuie să asigure un câştig acceptabil, pentru a se justifica asumarea riscului antreprenorial. Desigur, termenul “acceptabil” este o noŃiune relativă şi depinde de volumul capitalului investit, timpul necesar pentru recuperarea investiŃiei, gradul de risc asumat şi alternativele existente. OportunităŃile care presupun un capital substanŃial, o durată mare de recuperare a investiŃiilor şi un grad de risc ridicat nu vot putea fi luate în considerare, deşi ar putea aduce venituri considerabile în timp. De asemenea, un câştig este considerat acceptabil numai dacă se ia în considerare şi costul de oportunitate, care variază de la o persoană la alta. Ceea ce poate fi considerat atractiv şi viabil pentru o persoană poate fi total nerealist pentru alta, datorită disponibilităŃii altor alternative mai atractive.

2.2.2. Erori care se fac în evaluarea oportunităŃilor Etapa transformării unei idei în oportunitate poate fi elementul crucial în înŃelegerea dezvoltării viitoarei afaceri. De aceea, întreprinzătorul trebuie să evite următoarele greşeli care se pot face în procesul evaluării oportunităŃilor. a. Subiectivismul. Multor întreprinzători le lipseşte obiectivitatea, atunci când evaluează potenŃialul unei afaceri. Tehnicienii în special sunt înclinaŃi să supraevalueze calităŃile produsului sau serviciului respectiv. Ei par să scape din vedere o evaluare mai detaliată. Prin investigarea riguroasă însă a tuturor ideilor se poate evita acest lucru. b. Cercetarea superficială a pieŃei. Destul de mulŃi întreprinzători nu realizează importanŃa studiului pieŃei, atunci când pun bazele unei noi afaceri. Ei suferă de aşa numita “miopie” managerială. Al Ńii nu înŃeleg că trebuie să aibă în vedere durata ciclului de viaŃă, atunci când se introduce un produs sau serviciu nou. Nici un produs nu devine profitabil instantaneu şi nici nu va avea succes o veşnicie. Întreprinzătorii trebuie nu numai să proiecteze ciclul de viaŃă al produsului, ci şi să recunoască faptul că introducerea unui produs la momentul potrivit este deosebit de importantă în succesul afacerii. Sincronizarea este crucială. Ei trebuie să intervină atunci când fereastra oportunităŃii este larg deschisă. c. NeînŃelegerea corespunzătoare a cerinŃelor tehnice. Introducerea unui nou produs presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea dificultăŃilor tehnice care pot apare în proiectarea şi realizarea noului produs pot duce la eşec. Întreprinzătorii nu pot prevedea totul atunci când studiază proiectul înainte de a-l iniŃia. ApariŃia unor dificultăŃi tehnice neaşteptate duce în mod frecvent la irosirea timpului şi creşterea costurilor. d. Estimări financiare optimiste. O greşeală obişnuită care se face la introducerea unui nou produs este estimarea foarte optimistă a fondurilor cerute pentru realizarea proiectului. Uneori, întreprinzătorii sunt ignoranŃi în domeniul financiar sau sunt victimele unor cercetări necorespunzătoare. Destul de des costurile necesare introducerii produsului nou sunt estimate doar la 50% din necesităŃi. e. Ignorarea aspectelor legale. Orice afacere trebuie să se supună multor restricŃii legale. Normele de protecŃie a securităŃii muncii sunt unele dintre ele. De asemenea, produsele trebuie în aşa fel realizate sau comercializate încât să nu încalce cerinŃele privind protecŃia consumatorului. Protejarea patentelor şi mărcilor este un alt element important. Dacă aceste aspecte nu vor fi luate în considerare, pot apărea complicaŃii neplăcute.

2.2.3. Procesul de evaluare a oportunităŃilor Procesul de evaluare a unei oportunităŃi de afaceri cuprinde două faze: evaluarea informală şi evaluarea formală. Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri, pentru a constata dacă merită să i se acorde în continuare atenŃie. Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri, prin care se determină potenŃialul de dezvoltare şi şansa de reuşită a acesteia. I. Evaluarea informală. Evaluarea informală este un mijloc rapid de selecŃie a oportunităŃilor de afaceri şi determinare a gradului în care acestea merită să li se acorde în continuare atenŃie. Ea presupune verificarea oportunităŃilor din următoarele puncte de vedere. a. Acceptul spontan. Dacă oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni şi ei sunt încântaŃi de ea, atunci merită să i se acorde atenŃie în continuare. În acest sens se va mai cere părerea altor 20 persoane necunoscute. Dacă şi aceştia sunt încântaŃi de idee, trebuie întrebaŃi în continuare dacă ar cumpăra în mod hotărât produsul, dacă ar cumpăra eventual produsul sau nu l-ar cumpăra. Dacă răspund că îl vor cumpăra, trebuie întrebaŃi şi cât ar fi dispuşi să plătească pentru acest produs.

37

Dacă prietenii nu sunt încântaŃi de idee, probabilitatea ca străinii să o accepte este destul de mică şi trebuie renunŃat la ea. b. Raportul 10/1. În drumul său de la producător la consumator un produs poate parcurge o lungă cale, de la reprezentantul producătorului, la comerciantul cu ridicata, comerciantul cu amănuntul şi apoi la consumator. Fiecare verigă intermediară va mări preŃul sau va percepe un comision. În plus, sunt necesare unele cheltuieli suplimentare cu reclama şi promovarea, ambalarea, expedierea, deprecieri pentru defecte şi returnări. Regula empirică impune un raport de 10 la 1. Aceasta presupune că se va accepta de către client un preŃ de 10 ori mai mare decât costul de producŃie, în aşa fel încât fiecare verigă intermediară să obŃină profit. Dacă şi la acest preŃ prietenii sunt încântaŃi de produs, se poate continua evaluarea. În cazul în care vor dori să plătească un preŃ mai mic, trebuie văzut dacă 10% din acest preŃ acoperă costurile şi aduce şi ceva profit. Desigur, în domeniul serviciilor problema costurilor nu este atât de delicată. Totuşi, şi în acest caz trebuie avute în vedere costul muncii, costul echipamentelor, costul materialelor şi cheltuielile de reclamă. c. Testul similarităŃii . Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor care se adresează unui segment de piaŃă mai mic. Când piaŃa este relativ mică, ea nu poate asimila două produse asemănătoare. Dacă însă piaŃa este mai mare s-ar putea ca şi acest produs similar să fie acceptat. Pe de altă parte, chiar dacă produsul are pretenŃia de a fi nou şi complet diferit de cele oferite pe piaŃă, trebuie cercetată cu atenŃie mărimea pieŃei produselor existente pe acea piaŃă. d. Testul bancherului sfătuitor . O modalitate eficientă de evaluare a oportunităŃii este aprecierea acesteia de către bancheri. Şi ideea trebuie prezentată nu atât ca un motiv de a solicita un împrumut, ci mai degrabă ca parte a unor cercetări de piaŃă. Bancherii au multă experienŃă şi adesea un simŃ deosebit a ceea ce cere piaŃa. Ei vor discuta în mod deschis ideea cu potenŃialul întreprinzător, fără a fi constrânşi de luarea iminentă a unei decizii. Dacă bancherul nu încurajează ideea de afaceri, aceasta trebuie reanalizată. Şi, cel puŃin, întreprinzătorul nu va pleca cu stigmatizatul “Respins”, aplicat pe planul de afaceri. e. Pretestarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare. Însă în nici un caz ea nu va fi tot atât de costisitoare ca şi costul eşecului, dacă produsul va fi realizat în mari cantităŃi şi nu va fi cerut de piaŃă. De aceea, este recomandat să se elaboreze un prototip care să fie apoi comercializat, dacă este posibil, printr-un magazin cu amănuntul local adecvat, la un preŃ cu care se speră că va fi vândut atunci când va începe producŃia de masă. Acest preŃ va fi mult mai mic decât costul prototipului pentru a determina dacă într-adevăr clienŃii vor dori să-şi cheltuiască banii pe un produs vândut la un preŃ logic. II. Evaluarea formală. Dacă după evaluarea formală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală, denumită şi analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate. Studiu de fezabilitate se deosebeşte de planul de afaceri, care este mai detaliat şi cere deci mai mult timp pentru elaborarea lui. Întrucât pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare cca. 200-300 ore şi puŃine din planurile de afaceri sunt finanŃate, este posibil ca întreprinzătorul să piardă timp şi bani pentru elaborarea unui plan de afaceri care să nu-i folosească. De aceea, se recomandă elaborarea mai întâi a unui studiu de fezabilitate, care poate fi întocmit în cca. 40 ore şi numai dacă rezultatul acestuia este favorabil să se întocmească planul de afaceri. Un studiu de fezabilitate trebuie să cuprindă, pe lângă descrierea generală a afacerii şi a produselor şi/sau serviciilor, patru componente esenŃiale: fezabilitatea de marketing, fezabilitatea tehnică, fezabilitatea factorului uman şi fezabilitatea financiară. În continuare, vom descrie pe scurt structura unui studiu de fezabilitate (ANEXA 1). A. Descrierea generală a afacerii. Un studiu de fezabilitate trebuie să înceapă cu precizarea clară a afacerii în care se doreşte să se intre, a produselor/serviciilor care se vor vinde, a clienŃilor principali, a utilizărilor eventuale ale produsului şi a motivelor pentru care clienŃii vor cumpăra produsul/serviciul. Pentru ca studiul să fie mai convingător este necesar să se prezinte şi părerile a 3-5 consumatori. În acest scop trebuie discutat cu potenŃialii consumatori ai produsului/serviciului, pe piaŃă, despre ofertă. Ascultarea cu atenŃie atât a aprecierilor pozitive cât şi a comentariilor negative este o necesitate. Întreprinzătorii trebuie să se debaraseze de ideea ascultării doar a aprecierilor pozitive.

38

B. Descrierea produselor sau serviciilor. Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să aibă unele avantaje competitive, iar costul şi timpul producerii lui să nu fie mai mare decât potenŃialul său. Evaluarea acestor aspecte trebuie făcută din cel puŃin două puncte de vedere: stadiul de elaborare şi punctele tari şi slabe ale acestuia. a. Stadiul de elaborare. În studiu trebuie să se precizeze dacă produsul se află în stadiul de idee, prototip, licenŃă sau comercializare. Este indicat să se ataşeze fotografii şi specificaŃiile aferente. Din nou sunt necesare aprecierile specialiştilor. Optimismul exagerat este foarte dăunător. b. Puncte tari şi slabe. Trebuie precizate cu multă obiectivitate atuurile produsului, fie acestea patente sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje competitive. De asemenea, trebuie menŃionate şi caracteristicile produsului care ar putea dezavantaja firma, posibilităŃile de învechire rapidă datorită ritmului accelerat de introducere a progresului tehnic, modificarea stilului sau capriciilor de marketing. Notă. După această primă evaluare produsul poate fi abandonat, dacă riscul învechirii este foarte mare, iar costul şi timpul cerut pentru realizarea unui produs vandabil nu satisfac cerinŃele întreprinzătorului şi trebuie încercată o altă idee de produs. C. Evaluarea preliminară a pieŃei. Scopul evaluării preliminare a pieŃei (fezabilităŃii de marketing) este de a obŃine unele informaŃii despre potenŃialul pieŃei produsului sau serviciului avut în vedere, evaluarea concurenŃei şi a elementelor necesare pentru a face produsul vandabil. Această evaluare nu este cuprinzătoare şi are menirea de a elimina acele idei de afaceri care au dificultăŃi de piaŃă evidente. Evaluarea preliminară a pieŃei trebuie să abordeze următoarele aspecte. a. Mărimea şi tendinŃele pieŃei. Trebuie încă de la început precizat cu claritate potenŃialul total al pieŃei. În acest sens se va prezenta volumul de vânzări trecute şi prezente şi se va face estimarea vânzărilor viitoare în unităŃi fizice şi valorice. Chiar dacă datele obŃinute sunt sumare, contradictorii şi dificil de interpretat, ele trebuie luate în considerare. Este indicat să se treacă sursele de date şi să se facă comentarii asupra acurateŃei acestora. b. Evaluarea concurenŃei. Mai întâi trebuie identificaŃi toŃi competitorii care oferă produse identice sau similare şi felul acestora. După aceea trebuie culese informaŃii despre fiecare concurent ca: nume, adresă, parte de piaŃă, potenŃial de creştere, politică de marketing, puncte tari şi slabe pe care le are. De asemenea, se vor arăta modalităŃile prin care se pot depăşi avantajele competitive ale concurenŃilor. c. Cota de piaŃă. După ce s-a determinat mărimea pieŃei totale se poate estima cota de piaŃă care se intenŃionează a fi câştigată. Cota de piaŃă se calculează ca procent din vânzări. Se vor face estimări anuale pe primii trei ani, cu justificările corespunzătoare. Estimările trebuie să fie realiste şi în acelaşi timp incitante. d. Tactici de marketing. Se vor prezenta metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi distribui produsul sau serviciul. Se va preciza astfel dacă se va folosi personal propriu de vânzări sau se va apela la intermediari. Înainte de a lua decizia privind modul de distribuŃie a produselor se vor avea în vedere serviciile oferite şi garanŃiile postvânzare şi efortul promoŃional necesar pentru susŃinerea metodei de vânzări aleasă. Notă. Dacă piaŃa potenŃială a afacerii este mare şi nu există o concurenŃă foarte puternică, chiar şi o parte mică de piaŃă poate aduce vânzări semnificative. De asemenea, produsul poate fi vândut la un preŃ care să aducă un profit corespunzător. Dacă aceste condiŃii nu sunt îndeplinite, iar aspectele referitoare la evaluarea pieŃei ridică serioase semne de întrebare, este mai bine să se abandoneze ideea de afaceri în acest moment. D. Evaluarea procesului de producŃie. Dacă produsul poate fi vândut, se pot face în continuare specificaŃiile de producŃie sau stabili modalităŃile de prestare a serviciilor. În acest scop trebuie precizate cantităŃile de materiale necesare şi furnizorii, timpul necesar şi structura calificării, echipamentele necesare, spaŃiile de producŃie necesare. Notă. Chiar dacă piaŃa este atractivă, dacă nu se pot rezolva problemele legate de realizarea produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie abandonată. E. Evaluarea factorului uman. Este unanim recunoscută importanŃa calităŃii factorului uman în iniŃierea şi dezvoltarea afacerii. Investitorii, bancherii vor dori să ştie cine sunt fondatorii firmei şi ce pregătire şi experienŃă au aceştia. De aceea, întreprinzătorul trebuie să întocmească o situaŃie a

39

principalelor calificări necesare, să precizeze cerinŃele manageriale necesare, responsabilităŃile, relaŃiile organizaŃionale şi potenŃialul de dezvoltare organizaŃională. Notă. Dacă nu se poate forma o echipă de conducere care să aibă calităŃile manageriale necesare şi nici nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau prestarea serviciului respectiv, este mai bine să se abandoneze în acest punct ideea de produs/serviciu sau să fie reconsiderată. F. Evaluarea financiară. Dacă toate condiŃiile evaluărilor precedente au fost îndeplinite, întreprinzătorul trebuie să-şi pună problema sumei de bani necesară iniŃierii afacerii. Desigur, în această primă fază se fac doar unele estimări asupra mărimii fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite băncilor sau investitorilor să-şi formeze o imagine asupra necesarului de finanŃat şi dacă vor fi dispuse să o facă. Notă. Dacă suma necesară este considerabilă, şansa de intrare în afaceri pe cont propriu va fi foarte redusă şi trebuie renunŃat la idee sau aceasta poate fi vândută unei firme mari. G. Riscuri şi probleme majore. Chiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se poate iniŃia afacerea, este necesară încă o revizuire finală. Fiecare afacere îşi are riscurile şi problemele ei specifice. Acestea trebuie analizate cu grijă încă din această fază incipientă şi, dacă se consideră la această ultimă revizuire că riscurile sunt prea mari, întreprinzătorul s-ar putea să nu se mai implice în afacerea respectivă. Printre cele mai importante riscuri şi probleme majore sunt: o piaŃă foarte mică, pe care nu se poate supravieŃui, deşi produsul este unic; incapacitate de a produce la un preŃ competitiv întrucât concurenŃii reduc preŃurile pentru a elimina “intrusul”; imposibilitatea de a introduce şi alt produs pe lângă cel existent, care poate înregistra o tendinŃă de reducere a vânzărilor; lipsa controlului producŃiei, dacă produsul este doar o componentă a unui produs complex realizat de altă firmă; imposibilitatea realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, ceea ce poate reduce eficienŃa produsului.

Notă finală. Dacă aceste riscuri şi probleme sunt mult mai mari în comparaŃie cu recompensele ce se vor obŃine, este mult mai înŃelept ca întreprinzătorul să se gândească la o altă idee de afaceri.

Întreb ări recapitulative :

1. Care sunt tendinŃele macroeconomice cele mai relevante în identificarea ideilor de afaceri? 2. Ce tendinŃe microeconomice trebuie să aibă în vedere potenŃialul întreprinzător? 3. Care sunt primele trei surse de idei de afaceri pe care le-aŃi avea în vedere la iniŃierea unei afaceri

proprii? 4. Care sunt criteriile de evaluare a oportunităŃilor de afaceri? 5. Ce erori se pot face în evaluarea oportunităŃilor de afaceri? 6. Ce elemente sunt luate în considerare la evaluarea informală a oportunităŃilor de afaceri? 7. În ce constă evaluare formală? 8. Care sunt secŃiunile unui studiu de fezabilitate?

Teste:

1. Cel mai semnificativ criteriu de segmentare în iniŃierea afacerilor este: a. sexul b. vârsta c. educaŃia d. religia 2. Cele mai numeroase idei de afaceri provin din: a. constatări personale b. experienŃa precedentă în muncă c. hobby-uri şi vocaŃii d. contacte sociale 3. Sunt considerate surse de idei de afaceri: a. contactele sociale b. constatările personale c. instituŃiile de cercetare

40

d. cercetările proprii deliberate 4. Raportul 10/1 presupune: a. alegerea din zece idei doar a uneia singure b. acceptarea de către client a unui preŃ de zece ori mai mare decât costul de producŃie c. acceptul spontan de către zece persoane a unei singure idei de afaceri d. Nici un răspuns nu este corect 5. Câştigul “acceptabil” în evaluarea oportunităŃii depinde de: a. Volumul capitalului investit b. Timpul necesar pentru recuperarea investiŃiei c. Gradul de risc asumat d. Alternativele existente 6. Pe măsură ce produsele parcurg ciclul de viaŃă: a. concurenŃa creşte b. cerinŃele clienŃilor se schimbă c. profitul scade d. ‘fereastra oportunităŃii’ nu mai este aşa larg deschisă 7.Între ideea de afaceri şi oportunitate nu trebuie făcută nici o distincŃie: a. adevărat b. fals BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) VIII

METODE DE INTRARE ÎN AFACERI Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 8..................................................................................................40

8.1. IniŃierea unei afaceri proprii........................................................................................................... 40 8.2. Cumpărarea unei afaceri existente...................................................................................................48 8.3 Franciza............................................................................................................................................54 Întreb ări recapitulative........................................................................................................................57 Teste.......................................................................................................................................................58 Bibliografie............................................................................................................................................58 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 8

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - avantajele şi dezavantajele iniŃierii unei afaceri; - avantajele şi dezavantajele cumpărării unei afaceri existente; - avantajele şi dezavantajele francizei; - filiera de înfiinŃare a unei firme proprii; - etapele cumpărării unei afaceri; - modalităŃile de determinare a valorii afacerii;

Întreprinzătorul are două metode principale de intrare în afaceri: iniŃierea unei afaceri proprii şi cumpărarea unei afaceri existente. La aceasta se mai adaugă una, derivată din cumpărare : concesionarea (franciza).

8.1. INIłIEREA UNEI AFACERI

41

IniŃierea unei afaceri este adesea cea mai bună metodă de lansare în afaceri şi uneori singura posibilă. Afacerile orientate spre oportunităŃi pot fi iniŃiate uneori doar prin începerea de noi afaceri întrucât oportunităŃile pot fi exploatate numai în acest mod. Dacă afacerea vizează un nou produs sau serviciu, nu există altă alternativă. Dacă produsul sau serviciul nu este nou, însă se află pe o piaŃă în creştere, mai pot exista şi alte firme pe piaŃă, însă acestea arareori sunt de vânzare. Faptul că nici o afacere nu este de vânzare pe o anumită piaŃă este un semn că pe acea piaŃă mai există încă oportunităŃi neexploatate. IniŃierea unei afaceri este mult mai dificilă decât cumpărarea unei afaceri existente sau concesionarea deoarece totul trebuie pornit de la început. De asemenea, şi riscul este mai mare. Totuşi, pentru multă lume procesul transformării unei idei viabile într-o afacere reprezintă adevărata esenŃă a antreprenoriatului. IniŃierea unei afaceri are atât avantaje cât şi dezavantaje. A. Avantajele iniŃierii unei afaceri

Cele mai importante avantaje ale iniŃierii unei afaceri proprii sunt următoarele. a.Flexibilitatea. Unul din cele mai importante avantaje ale iniŃierii unei afaceri este

flexibilitatea. În funcŃie de condiŃiile concrete, afacerea poate fi structurată în maniera dorită de întreprinzător. În faza iniŃială, afacerea poate folosi personal cu normă redusă, în faza de creştere poate închiria echipamentele, pentru a face economii. Dacă firma are succes, întreprinzătorul o poate structura în aşa fel încât să maximizeze randamentul investiŃiei.

b.Imagine. ÎnfiinŃând o afacere, întreprinzătorul are posibilitatea de a crea o imagine favorabilă, fără a suferi de pe urma imaginii negative a întreprinzătorului precedent. Înainte de înfiinŃare, firma nu are nici imagine şi nici reputaŃie. În felul acesta, întreprinzătorul poate crea imaginea dorită firmei sale, diferenŃiată de a celorlalte firme existente. Crearea imaginii dorite de întreprinzător este unul dintre cele mai importante aspecte ale strategiei antreprenoriale.

c.Alegerea personalului. Pornind de la început, întreprinzătorul are posibilitatea să angajeze personalul pe care îl doreşte. În plus, acest lucru îi permite să adopte o structură eficientă a personalului.

d.Lipsa erorilor precedente. Întreprinzătorii care iniŃiază afaceri nu au de luptat cu erorile precedenŃilor deŃinători ai afacerii. Ei îşi vor crea propriul sistem de lucru, neinfluenŃat de greşeli precedente.

e.Amplasare adecvată. Prin studiul de oportunitate întreprinzătorul evaluează variantele de amplasare a afacerii, alegând-o pe cea optimă. În felul acesta el evită un amplasament care ar putea fi total necorespunzător, motiv pentru care vechiul posesor al afacerii ar putea vinde afacerea.

f.Noi materiale şi echipamente. O afacere nouă îi permite întreprinzătorului să cumpere noi echipamente, materiale, stocuri etc., evitând achiziŃionarea unor echipamente şi stocuri învechite care ar putea fi dificil de vândut. În unele cazuri, dorinŃa de a cumpăra numai lucruri noi poate duce la eşec. Cei ce înfiinŃează un restaurant doresc de obicei numai lucruri noi, deşi sunt echipamente folosite perfect utilizabile şi la un preŃ acceptabil.

g.Crearea de locuri de muncă. Prin înfiinŃarea unei afaceri se crează noi locuri de muncă. Cum cele mai multe firme noi nu pot plăti salarii care să concureze cu cele ale firmelor existente, ele angajează adesea personal tânăr, cu mai puŃină experienŃă. Pentru multe din aceste persoane, găsirea unui loc de muncă la firmele cu experienŃă poate fi anevoioasă. Prin urmare, noile firme oferă prilejul de găsire a unui loc de muncă şi pentru persoanele mai puŃin calificate.

h.Mândria . Crearea unei afaceri solicită în mod cert mult mai mult calităŃile personale ale întreprinzătorului. El poate fi mândru că a pornit o afacere de la început. Deşi va trebui să apeleze la mulŃi consultanŃi, în caz de succes întreprinzatorul îşi va lua partea leului şi va primi admiraŃia familiei, prietenilor şi mediei.

i.Responsabilitatea socială. Unele persoane încep o afacere deoarece doresc să ofere ceva comunităŃii din care fac parte. Furnizarea locurilor de muncă este unul din aspectele responsabilităŃii sociale. Un alt aspect îl reprezintă prestarea unor servicii care nu se află în zonă, acŃiuni caritabile etc.

j.Costul mai scăzut. Un ultim avantaj al iniŃierii unei afaceri îl reprezintă costurile mai scăzute. Cumpărarea unei afaceri este mult mai costisitoare deoarece toate componentele afacerii

42

funcŃionează deja. Deşi o afacere nouă are nevoie de mai mult timp pentru a pătrunde pe piaŃă, ea poate fi mai puŃin costisitoare, în special dacă piaŃa este în creştere. B. Dezavantajele iniŃierii unei afaceri

Dezavantajele iniŃierii unei afaceri trebuie evaluate cu atenŃie. Cele mai multe din dezavantaje sunt, de loc surprinzător, avantajele cumpărării unei afaceri existente. Iată care sunt principalele dezavantaje ale începerii unei afaceri.

a.RezistenŃa consumatorilor. Atitudinile şi obiceiurile consumatorilor sunt un mare obstacol pentru o firmă nouă. Loialitatea oarbă faŃă de firmele existente sau letargia formată de-a lungul anilor pot duce la comoditate, adică la apelarea la aceeaşi firmă. Atitudinile şi obiceiurile se schimbă lent, aşa încât noul întreprinzător trebuie să lupte cu consecvenŃă împotriva acestui obstacol important.

b.Timp de lansare îndelungat. În lipsa unor activităŃi precedente întreprinzătorul trebuie să înceapă totul de la început. Trebuie găsiŃi furnizori, surse de finanŃare, local, achiziŃionate echipamente şi angajat personal. Fiecare din aceste aspecte necesită timp. În felul acesta timpul dintre decizia de lansare în afaceri şi cel în care afacerea este efectiv lansată poate fi destul de lung. Dacă există o oportunitate imediată sau dacă piaŃa atrage uşor concurenŃii, pierderea timpului poate fi critică. În plus, este necesară o perioadă de timp până afacerea se stabilizează.

c.DificultăŃi în finanŃare. Din cauza motivelor menŃionate mai sus, este mul mai greu de găsit surse de finanŃare pentru iniŃierea afacerilor. Lipsa unor situaŃii financiare precedente face mai puŃin predictibil succesul afacerii şi băncile vor fi rezervate în a finanŃa astfel de firme.

d.Răspunsul agresiv al concurenŃilor . PrezenŃa unei noi firme pe o piaŃă matură sau în declin nu este binevenită. Firmele deja existente vor răspunde agresiv la reacŃia noului intrus şi vor face eforturi susŃinute să-şi menŃină partea de piaŃă. Când domeniul de activitate reprezintă singura sau principala sursă de venit pentru cei mai mulŃi întreprinzători existenŃi, lupta este şi mai acerbă.

e.Dificultatea formării unei imagini proprii . O firmă nouă trebuie să-şi formeze o imagine proprie. Acest fapt este mai relevant în cazul comerŃului cu amănuntul şi al restaurantelor. Creşterea poate fi încetinită până când firma îşi va cuceri un renume. Întreprinzătorul trebuie să verifice motivele care atrag clienŃii: un produs nou, un preŃ mai mic, servicii superioare, orar mai convenabil sau o combinaŃie a acestor elemente.

f. Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimistă în iniŃierea unei afaceri. IgnoranŃa sau o estimare superficială a costurilor pot fi cauzele unei astfel de situaŃii. De asemenea, costurile dezvoltării pot fi estimate la niveluri mai mici, uneori la jumătate din cât este necesar. La acestea se pot adăuga costurile necesare diferitelor schimbări: recalificarea salariaŃilor, schimbarea furnizorilor, alte echipamente.

g.Neluarea în considerare a ciclului de viaŃă al produselor. MulŃi întreprinzători nu realizează importanŃa luării în considerare a ciclului de viaŃă al produselor în iniŃierea afacerii. Nici un produs nu este în mod instantaneu profitabil şi nici nu va avea succes o veşnicie. Întreprinzătorul trebuie nu numai să proiecteze ciclul de viaŃă al produselor sale, dar să recunoască şi faptul că introducerea produsului la timpul potrivit este o cerinŃă a succesului în afaceri. AcŃiunile întreprinse prea devreme sau prea târziu pot duce la eşec.

h.Efort prelungit . IniŃierea unei afaceri presupune un mare efort. Ea cere de multe ori 16-18 ore pe zi , şapte zile pe săptămână şi lipsa concediului. Cine nu este dispus la un asemenea efort va pierde.

i.Birocra Ńie. Pentru a iniŃia o afacere sunt necesare o sumedenie de formalităŃi. Constituirea în sine a firmei presupune obŃinerea unor aprobări de la Camera de ComerŃ, Tribunal, organele locale ale administraŃiei de stat, Oficiul de mărci, I.R.E. Sanepid, Romtelecom, RAJAC etc. Întreprinzătorul trebuie să fie pregătit fizic şi psihic pentru a face faŃă acestor iritări “minore”.

j.Risc ridicat . Întreprinzătorul are de luat un număr mare de decizii atunci când înfiinŃează o firmă. Şansele de a greşi sunt foarte mari. Estimarea greşită a unor acŃiuni, evenimentele neprevăzute şi optimismul exagerat pot duce la eşec încă de la început. C. Fazele înregistrării şi autorizării constituirii unei firme proprii

În vederea simplificării formalităŃilor administrative, s-a adoptat Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalităŃilor la înregistrarea în registrul comerŃului a persoanelor fizice şi persoanelor

43

juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum şi la autorizarea funcŃionării persoanelor juridice şi, ulterior, OrdonanŃa de urgenŃă nr. 75 din 30/09/2004, pentru modificarea şi completarea Legii nr. 359/2004.

Solicitarea efectuării înregistr ării în registrul comer Ńului se face la biroul unic din cadrul oficiului registrului comerŃului de pe lângă tribunal de către fondatori, administratori sau de reprezentanŃii acestora, precum şi de orice persoană interesată, în condiŃiile legii, prin întocmirea cererii de înregistrare. SolicitanŃii dobândesc personalitate juridică, conform legii, de la data înregistrării în registrul comerŃului a încheierii judecătorului-delegat, prin care se dispun autorizarea constituirii şi înmatricularea. La înmatriculare, solicitanŃilor li se eliberează certificatul de înregistrare conŃinând numărul de ordine din registrul comerŃului şi codul unic de înregistrare atribuit de Ministerul FinanŃelor Publice, însoŃit de încheierea judecătorului-delegat, precum şi de alte acte prevăzute de prezenta lege.

Solicitarea înregistrării fiscale se face prin depunerea cererii de înregistrare la biroul unic din cadrul oficiului registrului comerŃului de pe lângă tribunal, iar atribuirea codului unic de înregistrare de către Ministerul FinanŃelor Publice este condiŃionată de admiterea cererii de înregistrare în registrul comerŃului de către judecătorul-delegat. Ministerul FinanŃelor Publice atribuie, în termen de maximum 8 ore, codul unic de înregistrare.

Autorizarea funcŃionării solicitanŃilor se face cu îndeplinirea procedurii prevăzute de lege şi de actele normative speciale, armonizate cu prevederile Legii 359/2004. Prin autorizarea funcŃionării se înŃelege asumarea de către solicitant a responsabilităŃii privitoare la legalitatea desfăşurării activităŃilor declarate. ActivităŃile cu impact semnificativ asupra mediului vor fi autorizate din punct de vedere al protecŃiei mediului de către autorităŃile competente de protecŃia mediului, la sediile acestora.

SolicitanŃi sunt, potrivit legii, societăŃile comerciale, societăŃile şi companiile naŃionale, grupurile de interes economic, regiile autonome şi organizaŃiile cooperatiste, sucursalele înfiinŃate de acestea, precum şi alte persoane juridice care se înregistrează în registrul comerŃului potrivit unor acte normative speciale. În vederea eliberării de către biroul unic din cadrul oficiului registrului comerŃului de pe lângă tribunal a certificatului de înregistrare conŃinând codul unic de înregistrare sau, după caz, a certificatului de înscriere de menŃiuni, solicitantul are obligaŃia să depună, o dată cu cererea de înregistrare şi actele doveditoare, declaraŃia-tip pe propria răspundere, semnată de asociaŃi sau de administratori, din care să rezulte, după caz, că : a) persoana juridică nu desfăşoară, la sediul social sau la sediile secundare, activităŃile declarate, o perioadă de maximum 3 ani; b) persoana juridică îndeplineşte condiŃiile de funcŃionare prevăzute de legislaŃia specifică în domeniul prevenirii şi stingerii incendiilor (P.S.I.), sanitar, sanitar-veterinar, protecŃiei mediului şi protecŃiei muncii, pentru activităŃile precizate în declaraŃia-tip. Oficiul registrului comerŃului de pe lângă tribunal înregistrează în registrul comerŃului datele din declaraŃiile-tip. Procedura de autorizare a funcŃionării pe baza declaraŃiei-tip pe propria răspundere se desfăşoară prin intermediul biroului unic din cadrul oficiului registrului comerŃului de pe lângă tribunal, la care solicitantul are obligaŃia înregistrării sediului social sau secundar. Biroul unic din cadrul oficiului registrului comerŃului de pe lângă tribunal, pe baza declaraŃiilor-tip, eliberează solicitanŃilor certificate constatatoare care atestă că: a) s-a înregistrat declaraŃia-tip pe propria răspundere, din care rezultă că la sediul social sau secundar nu se desfăşoară activităŃile prevăzute în actul constitutiv sau modificator; b) s-a înregistrat declaraŃia-tip pe propria răspundere, din care rezultă că sunt îndeplinite condiŃiile de funcŃionare prevăzute de legislaŃia specifică în domeniul prevenirii şi stingerii incendiilor (P.S.I.), sanitar, sanitar-veterinar, protecŃiei mediului şi protecŃiei muncii, pentru activităŃile declarate; c) s-a înregistrat declaraŃia-tip pe propria răspundere, din care rezultă modificările intervenite faŃă de declaraŃia-tip anterioară. Certificatele constatatoare se eliberează o dată cu certificatul de înregistrare sau certificatul de înscriere de menŃiuni. Pentru sediul social şi pentru fiecare sediu secundar se va elibera câte un certificat constatator care atestă că s-au înregistrat declaraŃiile-tip.

44

În vederea efectuării controlului de către autorităŃile publice competente privind conformitatea celor declarate, oficiul registrului comerŃului de pe lângă tribunal transmite acestora copiile declaraŃiilor-tip şi, pe cale electronică, datele de identificare ale persoanelor juridice, în termen de 3 zile de la data înregistrării în registrul comerŃului. AutorităŃile publice sunt:

- brigăzile şi grupurile de pompieri militari din subordinea Ministerului AdministraŃiei şi Internelor; - direcŃiile de sănătate publică teritoriale din subordinea Ministerului SănătăŃii sau ministerele cu reŃea proprie de sănătate publică; - Autoritatea NaŃională Sanitară Veterinară şi pentru SiguranŃa Alimentelor sau ministerele cu

reŃea sanitară veterinară proprie; - autorităŃile publice teritoriale de protecŃie a mediului din subordinea Ministerului Mediului şi

Gospodăririi Apelor; - inspectoratele teritoriale de muncă din subordinea Ministerului Muncii, SolidarităŃii Sociale

şi Familiei. În cazul în care autorităŃile publice competente constată că nu sunt îndeplinite condiŃiile legale de funcŃionare, notifică acest fapt solicitantului, la sediul înregistrat, acordând un termen de remediere a neregularităŃilor constatate. Termenul curge de la data primirii notificării şi poate fi prelungit la cererea expresă a solicitantului, adresată autorităŃii publice competente.

Dacă neregularităŃile nu sunt remediate, autorităŃile publice competente notifică oficiului registrului comerŃului de pe lângă tribunal actul prin care s-a interzis desfăşurarea activităŃii, în termen de 3 zile de la emiterea acestuia, pentru a fi înregistrat din oficiu în registrul comerŃului. În cadrul oficiilor registrului comerŃului de pe lângă tribunale se desfăşoară activităŃi de asistenŃă acordate solicitanŃilor, la cererea şi pe cheltuiala acestora, pentru efectuarea procedurilor necesare înregistrării în registrul comerŃului a actelor constitutive sau modificatoare. Serviciile de asistenŃă se acordă înainte de depunerea cererii de înregistrare la oficiul registrului comerŃului de pe lângă tribunal. Procedura de înfiinŃare a unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape:

Etapa 1. Alegerea obiectelor de activitate, potrivit clasificării din codul CAEN; stabilirea obiectului principal de activitate şi a obiectelor secundare de activitate.

Etapa 2. Alegerea formei juridice. Activitatea antreprenorială se poate desfăşura sub două forme: persoane fizice şi societăŃi comerciale (societate în nume colectiv, societate în comandită simplă, societate pe acŃiuni, societate în comandită pe acŃiuni, societate cu răspundere limitată). Caracteristicile fiecărei forme juridice sunt prezentate în capitolul următor. Etapa 3. Alegerea numelui firmei şi a emblemei societăŃii şi verificarea/rezervarea firmei/emblemei. Firma este numele sau denumirea sub care un comerciant îşi exercită activitatea. Termenul „firmă” utilizat în legislaŃia română este echivalent cu cel de „nume comercial” din legislaŃiile altor state.

Verificarea disponibilităŃii numelui de firmă se poate face pe website-ul oficial al Registrului ComerŃului: http://recom.onrc.ro/index.htm - user: guest, parola: guest La rezervarea firmei trebuie respectate următoarelor cerinŃe:

- să fie disponibilă – adică să nu fie deja înregistrată în Registrul comerŃului sau rezervată anterior de alŃi solicitanŃi;

- să fie distinctivă – adică sa nu fie o denumire generică; - să fie licită – să nu încalce dispoziŃiile legale privind ordinea publică sau bunele moravuri, şi în

general, limitele concurenŃei loiale; -să fie scrisă în primul rând în limba română; - să nu cuprindă o denumire utilizată în sectorul public; - să respecte regulile de compunere prevăzute de lege.

Se recomandă, de asemenea, pentru societăŃile cu răspundere limitată (S.R.L.), societăŃile pe acŃiuni (S.A.) şi societăŃile în comandită pe acŃiuni (S.C.A.) să se Ńină cont şi de următoarele sugestii:

- să identifice produsul sau serviciul; - să fie în legătură cu partea de piaŃă propusă; - să dea afacerii o imagine pozitivă; - să fie uşor de pronunŃat şi memorat; - să fie “modernă”;

45

Regulile de compunere a firmei sunt redate în tabelul 8.1.

Tabel 8.1 Regulile de compunere a firmei Firma unui comerciant, persoană fizică

Se compune din numele comerciantului scris în întregime sau din numele şi iniŃiala prenumelui acestuia. Se vor putea face menŃiuni care să arate mai precis persoana comerciantului sau felul comerŃului său.

Firma unei societăŃi în nume colectiv

Trebuie să cuprindă numele a cel puŃin unuia dintre asociaŃi, cu menŃiunea „societate în nume colectiv” scrisă în întregime.

Firma unei societăŃi în comandită simplă

Trebuie să cuprindă numele a cel puŃin unuia dintre asociaŃii comanditaŃi, cu menŃiunea „societate în comandită” scrisă în întregime.

Firma unei societăŃi pe acŃiuni

Se compune dintr-o denumire proprie, de natură a o deosebi de firma altor societăŃi şi va fi însoŃită de menŃiunea scrisă în întregime „societate pe actiuni” sau „SA”.

Firma unei societăŃi în comandită pe acŃiuni

Se compune dintr-o denumire proprie şi va fi insoŃită de menŃiunea scrisă în întregime „societate în comandită pe acŃiuni”

Firma unei societăŃi cu răspundere limitată

Se compune dintr-o denumire proprie, la care se poate adăuga numele unuia sau al mai multor asociaŃi şi va fi insoŃită de menŃiunea scrisă în întregime „societate cu răspundere limitată” sau S.R.L.

Firma unei sucursale Se compune din denumirea societăŃii comerciale care deschide sucursala, urmată de localitatea unde se află sediul principal, urmată de cuvântul „sucursala" urmat de localitatea unde se află sediul sucursalei.

Firma sucursalei din România a unei societăŃi straine

Firma sucursalei din România a unei societăŃi străine va trebui să cuprindă şi menŃiunea sediului principal din străinătate.

Emblema este semnul sau denumirea care deosebeşte un comerciant de altul de acelaşi gen. CondiŃiile de validitate a firmei se aplică şi emblemei.

Emblemele vor putea fi folosite pe panouri de reclamă, pe facturi, scrisori, afişe, publicaŃii şi în orice alt mod, numai dacă vor fi însoŃite în mod vizibil de firma comerciantului.

Dacă emblema cuprinde o denumire, firma va fi scrisă cu litere având mărimea de cel puŃin jumătate din cea a literelor cu care este scrisă emblema.

Firma şi emblema reprezintă drepturi de proprietate industrială. Dreptul de folosinŃă exclusivă asupra firmei şi emblemei se dobândeşte prin înscrierea acestora în Registrul comerŃului. Firma şi emblema sunt incluse în fondul de comerŃ.

Verificarea şi rezervarea firmei/emblemei se pot efectua : - la nivelul firmelor înregistrate pe aria unui judeŃ sau a municipiului Bucureşti; - pe raza mai multor judeŃe; - la nivel naŃional. În urma verificării disponibilităŃii firmei şi/sau emblemei solicitantul obŃine: - Dovada de disponibilitate a firmei şi/sau Dovada de disponibilitate a emblemei.

Etapa 4. Întocmirea actului constitutiv. Actul constitutiv este sintagma care desemnează actele prin care se constituie o societate şi se întocmeşte în conformitate cu forma de organizare juridică aleasă de asociaŃi pentru noua societate. şi care pot fi :

- contract de societate pentru societatea în nume colectiv şi societatea în comandită simplă; - contract de societate şi statut pentru societatea pe acŃiuni, societatea în comandită pe acŃiuni şi

societatea cu răspundere limitată; - statut, pentru societatea cu răspundere limitată cu asociat unic. - contract de societate şi statut încheiate sub forma unui înscris unic, denumit act constituti.v Denumirea de act constitutiv desemnează atât înscrisul unic, cât şi contractul de societate şi/sau

statutul societăŃii.

46

Actul constitutiv trebuie să conŃină prevederi referitoare la: - Identificarea părŃilor contractante; - Identificarea viitoarei societăŃi comerciale: denumirea sau firma, forma juridică, sediul şi

emblema societătii; - Caracteristicile societăŃii: obiectul de activitate, durata societăŃii, capitalul social; - Conducerea şi gestiunea societăŃii; - Drepturile şi obligaŃiile asociaŃilor; - Sediile secundare ale societăŃii; - Dizolvarea sau lichidarea societăŃii. Actul constitutiv se încheie sub semnatură privată, se semnează de toŃi asociaŃii sau, în caz de

subscripŃie publică, de fondatori. Forma autentică a actului constitutiv este obligatorie atunci când: a) printre bunurile subscrise ca aport la capitalul social se află un imobil; b) se constituie o societate în nume colectiv sau în comandită simplă; c) societatea pe acŃiuni se constituie prin subscripŃie publică. Actul constitutiv dobândeşte dată certă şi prin depunerea la oficiul registrului comerŃului. La semnarea actului constitutiv sunt necesare următoarele:

- actele de identificare ale asociaŃilor, administratorilor sau reprezentanŃilor persoane fizice (paşaport, carte de indentitate) şi persoane juridice(statut, certificat de înmatriculare, certificat de bonitate bancară);

- cazierul fiscal pentru asociaŃii şi administratorii cetăŃeni români şi/sau DeclaraŃie de bonitate autentificată de notarul public în cazul asociaŃilor şi administratorilor cetăŃeni străini.

Actul constitutiv al noii societăŃi se semnează, în faŃa notarului public sau a avocatului. Semnarea actului constitutiv al noii firme (societăŃi comerciale) se poate face direct de către toŃi asociaŃii sau prin împuternicit cu procură specială autentică. CetăŃenii străini, care nu cunosc limba română, semnează actul constitutiv în prezenŃa unui interpret autorizat.

Etapa 5. Alegerea sediului social Sediul social al societăŃii poate fi stabilit într-un spaŃiu proprietatea unuia sau a mai multor asociaŃi ori într-un spaŃiu aflat în folosinŃa acestora. Dovada se constituie prin actele următoare: contract de vânzare-cumpărare, intabulat; contract de schimb, intabulat; contract de închiriere: - înregistrat la AdministraŃia FinanŃelor Publice, pentru cel încheiat între persoane fizice şi persoane juridice sau neînregistrat la AdministraŃia FinanŃelor Publice, pentru cel încheiat între persoane juridice; contract de subînchiriere; contract de concesiune, intabulat; contract de leasing imobiliar; contract de comodat, în original, în formă autentică sau sub semnătură privată, însoŃit de actul doveditor al proprietarului, intabulat; contract de donaŃie, în formă autentică, intabulat; contract de uz; contract de uzufruct; extras de carte funciară, în termen de valabilitate la depunere - pentru oricare din actele prevăzute ca dovadă de sediu (inclusiv în cazul aportului la capitalul social la constituirea societăŃii, pe numele asociatului care aportează); certificat de rol fiscal/rol agricol, în termen de valabilitate; certificat de moştenitor; act notarial de ieşire din indiviziune sau de delimitare a proprietăŃii, intabulat; hotărâre judecătorească definitivă privind proprietatea (intabulată) sau folosinŃă/uzufructul; hotărâre judecătorească definitivă de ieşire din indiviziune, intabulată; proces verbal de recepŃie a construcŃiei, intabulat; act de adjudecare a imobilului vândut în cadrul executării silite; contract de asistenŃă juridică privind stabilirea sediului social la sediul profesional al avocatului. La acelaşi sediu vor putea funcŃiona mai multe societăŃi, dacă este îndeplinită cel puŃin una dintre următoarele condiŃii: imobilul, prin structura lui, permite funcŃionarea mai multor societăŃi în încăperi diferite; cel puŃin o persoană este, în condiŃiile legii, asociat în fiecare dintre societăŃi; dacă cel puŃin unul dintre asociaŃi este proprietar al imobilului ce urmează a fi sediul societăŃii.

Etapa 6. Vărsarea capitalul social şi plata, taxelor judiciare. Aportul în bani la capitalul social este obligatoriu la constituirea oricărei forme de societate. Aporturile în numerar se depun la orice bancă sau la C.E.C. Se plătesc taxa judiciară şi taxa de timbru pentru înmatricularea societăŃii comerciale.

Etapa 7. Redactarea şi obŃinerea declaraŃiei pe propria răspundere a fondatorilor, a administratorilor şi a cenzorilor că îndeplinesc condiŃiile prevăzute de lege. DeclaraŃia pe proprie răspundere se completează de: comercianŃi persoane fizice; fondatorii şi asociaŃii unei societăŃi comerciale; administratori; cenzori; lichidatori; conducătorii sucursalei; reprezentanŃii desemnaŃi de

47

persoanele juridice, prin contract de administrare, ca administratori sau lichidatori; reprezentanŃii SRL cu asociat unic, persoana juridică. Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi pentru alte infracŃiuni prevazute de legea societăŃilor comerciale. Aceeaşi lege extinde prevederea de onorabilitate şi asupra administratorilor, cenzorilor şi reprezentanŃilor unei societăŃi comerciale, comanditaŃilor şi lichidatorilor.

Etapa 8. Solicitarea înregistrării în Registrul ComerŃului, a înregistrării fiscale şi după caz, a autorizării pe baza:

- cererii de înregistrare în registrul ComerŃului; - cererii de înregistrare fiscală; - cererii de autorizare (pentru persoanele juridice); - acte doveditoare; - declaraŃia-tip pe propria răspundere (pentru autorizare).

Solicitarea efectuării înregistrării în Registrul ComerŃului se face la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului ComerŃului de pe lângă tribunalul în a cărui rază se va afla sediul societăŃii, de catre fondatori, administratori (reprezentanŃii acestora), precum şi de orice persoană interesată, conform legii.

La Oficiul Registrului ComerŃului au loc următoarele formalităŃi: - Se verifică dacă dosarul de înfiinŃare a societăŃii comerciale depus conŃine toate

documentele necesare; - Judecătorul delegat de Tribunalul teritorial verifică legalitatea actelor depuse şi dispune

autorizarea înmatriculării societăŃii; - Se transmite spre publicare în Monitorul Oficial al României încheierea judecătorului

delegat; - Înmatricularea societăŃii; - Eliberarea către asociaŃi sau reprezentanŃi a certificatului de înregistrare, a încheierii

judecătorului delegat şi a unui certificat constatator. Etapa 9. ObŃinerea avizelor şi autorizaŃiilor de funcŃionare. Toate avizele sau actele de

autorizare vor fi solicitate autorităŃilor publice în funcŃie de obiectul de activitate al societăŃii. Pentru a începe activitatea comercială propriu-zisă, este necesară şi parcurgerea unor etape

ulterioare infiin Ńării firmei. Aceste sunt: 1. ConfecŃionarea ştampilei societăŃii. Se face de firmele specializate pe baza copiilor după

actele societăŃii, a delegaŃiei pentru reprezentantul firmei şi, eventual, a copiei după actul de identitate. 2. Deschiderea contului bancar. La dosarul ce a fost depus la O.N.R.C. s-au ataşat copii după

chitanŃele emise de banca la care s-a depus capitalul social. După înregistrarea firmei, se va face deschiderea efectivă a unui cont al societăŃii, prezentând chitanŃele originale.

3. ConfecŃionarea tipizatelor: facturier, chitantier, etc. Se realizează pe baza actelor societăŃii în original, a delegaŃiei pentru reprezentantul firmei şi, eventual, a copiei după actul de identitate.

4. DeclaraŃia de înregistrare fiscală se depune la AdministraŃia Financiară competentă în termen de 30 de zile de la data înfiinŃării societăŃii De menŃionat că potrivit OrdonanŃei de urgenŃă nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităŃilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale s-a modificat procedura de autorizare a acestora. Astfel, autorizarea nu se mai efectuează de către primării, urmându-se acceaşi procedură de înregistrare în registrul comerŃului şi de autorizare a funcŃionării persoanelor fizice autorizate precum şi a întreprinderilor individuale şi familiale (noua denumire a asociaŃiilor familiale). Astfel, cererea de înregistrare în registrul comerŃului şi de autorizare a funcŃionării se depune la registrul comerŃului de pe lângă tribunalul din judeŃul în care solicitantul îşi stabileşte sediul profesional.

Înregistrarea în registrul comerŃului a persoanei fizice autorizate, a întreprinderii individuale şi a întreprinderii familiale se face în baza rezoluŃiei motivate a directorului oficiului registrului comerŃului de pe lângă tribunal, fără a fi necesară pronunŃarea de către judecătorul delegat a încheierii judecătoreşti.

48

În cazul unei hotărâri judecătoreşti irevocabile, oficiul registrului comerŃului de pe lângă tribunal va elibera certificatul de înregistrare, conŃinând codul unic de înregistrare, certificatul constatator emis în baza declaraŃiei pe propria răspundere, precum şi alte acte prevăzute de lege, după caz. Termenul de eliberare a certificatului de înregistrare şi, după caz, a certificatului de înscriere de menŃiuni este de 3 zile lucrătoare, respectiv 5 zile lucrătoare, calculat de la data înregistrării cererii sau, după caz, de la data completării cererii cu documentele solicitate.

Certificatul de înregistrare, conŃinând codul unic de înregistrare, este documentul care atestă înregistrarea în registrul comerŃului, autorizarea funcŃionării, precum şi luarea în evidenŃă de către autoritatea fiscală competentă.

Cererile adresate instanŃelor judecătoreşti sunt scutite de taxa judiciară de timbru şi de timbru judiciar.

O persoană poate avea câte un singur certificat de înregistrare pentru statutul juridic, respectiv cel de PFA, titular de întreprindere individuală sau membru al unei întreprinderi familiale pentru care a fost autorizată.

Primăriile pot să îşi constituie birouri de asistenŃă şi reprezentare a persoanelor fizice Persoanele fizice pot opta să efectueze formalităŃile de înregistrare şi prin intermediul birourilor de asistenŃă şi reprezentare. Birourile de asistenŃă şi reprezentare pot să reprezinte persoana fizică solicitantă în cadrul procedurilor de obŃinere a autorizaŃiei şi înregistrării în registrul comerŃului, în temeiul unei cereri de reprezentare.

Înfiin Ńarea firmelor de către studenŃi

StudenŃii care vor să pornească o afacere beneficiază de scutiri de la plata taxelor si tarifelor:

- Pentru operaŃiunile de înmatriculare efectuate de Oficiul NaŃional al Registrului ComerŃului;

- Pentru operaŃiunile efectuate de Biroul unic din cadrul oficiilor Registrului ComerŃului; - Pentru autorizarea funcŃionarii comercianŃilor; - Pentru obŃinerea de la administraŃia publică locală a autorizaŃiei de desfăşurare a unor

activităŃi economice în mod independent; - Pentru publicarea, în extras, în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a, a încheierii

de înmatriculare pronunŃate de judecătorul-delegat la Oficiul Registrului ComerŃului de pe lângă tribunal;

- Taxele de timbru pentru activitatea notarială, aferente actelor în cazul cărora este prevazută obligativitatea încheierii acestora în formă autentică:

- când printre bunurile subscrise ca aport în natură la capitalul social se afla un teren; - când forma juridică a societăŃii comerciale implică răspunderea nelimitată a asociaŃiilor

sau a unora dintre ei pentru obligaŃiile sociale; - când societatea comercială se constituie prin subscripŃie publică.

FacilităŃile pentru înfiinŃarea firmei se acordă o singură dată, în momentul constituirii societăŃii, pentru studenŃii care îndeplinesc următoarele condiŃii:

- urmează cursurile unei forme de învăŃământ superior de lungă sau de scurtă durată la o instituŃie de învăŃământ superior acreditată;

- este cel puŃin în anul II de studiu şi a promovat toate obligaŃiile prevăzute de senatul universităŃii;

- nu a depăşit vârsta de 30 de ani. În cazul în care, într-o perioadă de până la 3 ani de la înfiinŃarea firmei (înmatriculare), intervine

cesionarea sau înstrăinarea parŃială ori totală a părŃilor sociale sau a acŃiunilor deŃinute la societăŃile comerciale constituite astfel, studentul are obligaŃia restituirii integrale a sumelor reprezentând taxele şi tarifele pentru care s-a acordat scutire de plată.

Dovada faptului ca studentul îndeplineşte în mod cumulativ toate condiŃiile stipulate în lege se face cu o adeverinŃă eliberată de secretariatul facultăŃii ale cărei cursuri le urmează.

8.2. CUMPĂRAREA UNEI AFACERI EXISTENTE

49

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin avatarurile înfiinŃării unei firme noi pot cumpăra une deja existentă. Deşi ambele variante au ca scop deŃinerea unei afaceri, modalităŃile de realizare practică a lor sunt complet diferite. Şi cumpărarea unei afaceri existente are avantajele şi dezavantajele ei. A. Avantajele cumpărării unei afaceri existente Există suficiente argumente pentru a cumpăra o afacere deja existentă. Cele mai importante le redăm în continuare.

a.Continuitatea. Avantajul esenŃial al cumpărării unei afaceri existente îl reprezintă continuitatea activităŃii. Furnizorii sunt cunoscuŃi, clienŃii ştiu foarte bine ce oferă afacerea. Acest lucru reprezintă un atu deosebit de important în comerŃ şi servicii. În servicii, de exemplu, clienŃii pot să nu-şi dea seama niciodată că firma a fost cumpărată. Dacă numele şi localul rămân neschimbate, clienŃii pot crede că s-au făcut doar ceva schimbări de personal. De regulă, clienŃii nu cunosc cine deŃine afacerea şi nici nu sunt preocupaŃi de acest lucru atât timp cât produsele şi serviciile sunt disponibile.

b.Imagine formată. Unei firme de succes îi trebuie câŃiva pentru a–şi forma o imagine favorabilă. Această imagine este adesea denumită “goodwill” şi măreşte şansele de succes ale cumpărătorului. De regulă, imaginea este asociată cu numele firmei. Dacă firma şi-a creat o imagine prin calitatea superioară a produselor şi serviciilor, atunci este logic să se cumpere şi numele firmei.

c.Amplasament corespunzător . Firmele existente au adesea o foarte bună amplasare întrucât vechiul întreprinzător a avut posibilitatea de a alege dintr-un număr mai mare de variante decât sunt posibile în prezent. Specialiştii în marketing afirmă că există doar trei factori importanŃi în succesul unei afaceri cu amănuntul “ amplasamentul, amplasamentul şi amplasamentul”. Deşi oarecum exagerată, această afirmaŃie reliefează faptul că amplasarea este un factor deosebit de important în succesul unei afaceri. Dacă firma este amplasată într-o zonă bună, este de preferat cumpărarea afacerii.

d.RelaŃii cu furnizorii stabilite . Cumpărătorul unei afaceri existente nu trebuie să facă o evaluare a posibilităŃilor de aprovizionare. Întreprinzătorul precedent a încheiat deja contracte de aprovizionare, pe care cumpărătorul numai le preia.

e.Personal calificat. Cumpărătorul nu trebuie să recruteze, selecteze şi instruiască salariaŃii care lucrează în afacere. Vânzătorul a avut grijă de acest lucru. SalariaŃii reprezintă adesea cel mai important activ al firmei, în special imediat după cumpărare.

f.Sistem de control prestabilit. Vânzătorul unei afaceri a introdus deja un sistem financiar, contabil şi de evidenŃă pentru derularea normală a activităŃilor. Cumpărătorul nu are de făcut decât cel mult unele ajustări la sistemele existente.

g.Previziuni pe baza unor date reale. O afacere existentă are elaborate situaŃii financiar contabile pe diferite perioade de timp. Acest fapt permite elaborarea unor previziuni mai realiste.

h.FinanŃare mai accessibilă. Deşi suma necesară cumpărării poate fi ridicată, creditorii sunt în general mai dispuşi să ofere împrumuturi unei firme existente decât unei firme noi. Aceasta în special pentru că firmele existente au disponibile informaŃii financiar contabile privind evoluŃia firmei în anii precedenŃi.

i.Posibilitatea cumpărării la un pre Ń de chilipir . Uneori afacerile sunt vândute la un preŃ mai mic decât valorează. Această posibilitate dă un ultim avantaj al cumpărării în loc de a iniŃia o afacere. Evident, nu toate afacerile se vând la preŃuri mai mici. Unele sunt vândute la preŃuri normale, altele vor fi supraevaluate. Şansa ca o afacere să fie vândută la un preŃ mai mic depinde de motivele vânzării afacerii şi de modul în care este realizată vânzarea. Printre motivele de vânzare ale unei afaceri la un preŃ mai redus sunt: problemele de sănătate, schimbări bruşte în viaŃa personală etc. De asemenea, dacă vânzătorul se grăbeşte să “scape” cât mai rapid de afacere, o va vinde la un preŃ mai mic.

j.O singură tranzacŃie financiară. Cumpărarea unei afaceri presupune doar o singură tranzacŃie financiară. Nu este necesară închierea de contracte noi cu furnizorii, clienŃii, salariaŃii, instituŃiile financiare. Totul se reduce la încheierea contractului de vânzare-cumpărare. B. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente

50

În cumpărarea unei afaceri unele avantaje pot deveni şi dezavantaje. De aceea, fiecare afacere trebuie evaluată în mod diferit. Printre dezavantajele cumpărării unei afaceri existente mai imporatnte sunt:

a.InexistenŃa unei afaceri de vânzare. Găsirea unei afaceri de vânzarea poate fi uneori extrem de dificilă. Dacă se doreşte o afacere într-un domeniu specific de activitate şi o zonă geografică anume găsirea este şi mai dificilă. În acest fel potenŃialul întreprinzător nu are decât trei alternative: să cumpere o afacere nedorită, să iniŃieze o afacere sau să aştepte până când va găsi afacerea potrivită.

b.Imagine nefavorabilă. Uneori afacerea în sine sau întreprinzătorul pot avea o imagine nefavorabilă. Schimbarea acesteia cere timp. Noul întreprinzător va avea de a face, cel puŃin la început, cu scepticismul clienŃilor şi, poate, al furnizorilor.

c.Echipamente învechite şi stocuri demodate. Echipamentele cumpărate pot fi învechite, defecte sau ineficiente. Înlocuirea şi repararea lor poate fi costisitoare. De asemenea, stocurile pot fi demodate, prost alese sau cu o mişcare lentă.

d.Dificult ăŃi privind personalul. Odată cu afacerea este preluat şi personalul. O parte din acesta poate să nu corespundă cerinŃelor de lucru ale noului întreprinzător. Unul din motivele vânzării afacerii îl poate constitui faptul că vechiul întreprinzător a înfiinŃat afacerea cu salariaŃii existenŃi, care i-au devenit foarte apropiaŃi şi pe care nu îi poate concedia din motive sentimentale, deşi randamentul lor poate fi substanŃial redus. Schimbările introduse de noul întreprinzător îi pot nemulŃumi şi chiar înverşuna. Un alt aspect negativ îl poate constitui faptul că salariaŃii de bază pot părăsi afacerea. Acest lucru poate avea urmări extrem de neplăcute în special în domeniul serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de persoana care îl prestează.

e.Amplasament necorespunzător. Dacă afacerea nu se află într-un loc adecvat, noul întreprinzător poate avea mari probleme. Acest lucru este critic în domeniul comerŃului cu amănuntul şi unele servicii. DistanŃa faŃă de zonele comerciale, reputaŃia proastă a cartierului, lipsa unei parcări pot crea serioase dificultăŃi cumpărătorului.

f.SituaŃie financiară proastă. Cele mai multe afaceri supuse vânzării nu sunt prea profitabile sau înregistrează chiar pierderi. În evaluarea afacerii trebuie analizate cu atenŃie cauzele unei astfel de situaŃii. Dacă motivul îl constituie proasta amenajare tehnică, acest lucru poate fi îmbunătăŃit. Dacă însă amplasarea este cauze dificultăŃilor financiare întreprinzătorul trebuie să caute o altă afacere.

g.Dificultatea introducerii schimbărilor. Într-o firmă existentă toate procedurile de lucru sunt stabilite. Modificarea acestora poate fi uneori foarte dificilă. RezistenŃa salariaŃilor sau problemele financiare îngreuează mult acest proces. De asemenea, chiar dacă noul întreprinzător are idei inovative, acestea pur şi simplu nu pot fi introduse în cadrul existent al afacerii.

h.Neonestitatea vânzătorului. De multe ori o afacere de vânzare nu este ce pare a fi. Unii vânzători pot fi neoneşti, atunci când motivează vânzarea afacerii. De asemenea, puŃini sunt vânzătorii care oferă de bună voie informaŃii nefavorabile lor. Ei consideră că descoperirea informaŃiilor nefavorabile cade în responsabilitatea cumpărătorului.

i.Schimbări imprevizibile. Unele schimbări imprevizibile, de care nici vânzătorul nu este conştient, pot avea un efect negativ asupra afacerii. De exemplu, zona poate fi modernizată, populaŃia are tendinŃe greu sesizabile de modificare, un concurent puternic poate apărea în zonă etc. Fiecare din aceste schimbări pot avea un impact devastatator chiar şi asupra unei afaceri de succes.

j.Supraevaluarea afacerii. PreŃul afacerii de vândut poate fi foarte ridicat datorită imaginii firmei, cercului de consumatori format, furnizorilor stabiliŃi. Dacă se va plăti prea mult pentru toate acestea, cumpărătorului îi va ramâne prea puŃin, pentru a putea cumpăra afacerea. De asemenea, reaua voinŃă a vânzătorului şi proasta evaluare a afacerii pot aduce mari prejudicii cumpărătorului. C. Căutarea unei afaceri de cumpărat Dacă întreprinzătorul s-a decis să cumpere o afacere existentă, următorul pas îl reprezintă găsirea celei mai convenabile afaceri. Pentru aceasta, el trebuie să-şi stabilească o serie de criterii cu privire la ceea ce înseamnă o afacere convenabilă pentru el (domeniul de activitate, zonă etc.). După aceea, va căuta afacerea care să corespundă cel mai bine acestor criterii. Pentru aceasta va trebui să efectueze o serie de cercetări sau să-şi facă publică intenŃia sa de cumpărare.

51

Cercetarea domeniul de activitate. Căutarea unei afaceri în domeniul preferat de întreprinzător poate fi anevoioasă. În ramurile noi sau cu o dezvoltare fragmentară efortul de a găsi o afacere corespunzătoare poate fi deosebit de ridicat din cauza lipsei informaŃiilor necesare. În ramurile cu tradiŃie se pot găsi mai uşor informaŃii despre firmele supuse vânzării. În tabelul 8.2. redăm câteva astfel de surse de informaŃii.

Tabel 8.2 Surse de informaŃii despre firmele puse în vânzare ReferinŃe personale Reviste de specialitate AvocaŃi Ziare Contabili Schimburi de exeperienŃă Bancheri Consilieri de afaceri Centre de dezvoltare a afacerilor Furnizori ConsultanŃi în management Camera de ComerŃ Reclama făcută de vânzător AcŃionari Foşti salariaŃi Cunoştinte Intermediari SalariaŃi actuali AsociaŃii comerciale Falimente

Deşi este posibil să se găsească o afacere potrivită din aceste surse, unii experŃi sugerează că este mai bine să se cumpere o afacere care nu a fost oferită spre vânzare. Pentru aceasta, întreprinzătorul trebuie să identifice afacerea care nu este oferită spre vânzare şi care îi satisface criteriile de alegere, să determine preŃul “corect” şi să facă o ofertă deŃinătorului afacerii. Cercetarea zonei preferate. Dacă întreprinzătorul doreşte să cumpere o afacere într-o anumită zonă, cercetarea se va opri, fireşte, la acea zonă. Pentru aceasta poate apela la aceleaşi surse de informaŃii din tabelul 3.2 şi care sunt disponibile în zona respectivă. Apelarea la specialişti . Contra unei anumite sume, intermediarii vânzării afacerilor vor efectua cercetări privind afacerile supuse vânzării şi care satisfac criteriile întreprinzătorului. În felul acesta întreprinzătorul va fi scutit de efortul de a avea în vedere toate firmele supuse vânzării, dar care nu îi satisfac criteriile. Intermediarul îi poate oferi chiar o listă a tuturor firmelor din domeniu care îi satisfac exigenŃele şi din care unele nu sunt supuse vânzării. La intermediar este recomandat să se apeleze şi atunci când întreprinzătorul doreşte să cumpere o afacere din altă zonă pe care nu o cunoaşte suficient. Reclama proprie. O ultimă metodă de căutare a unei afaceri de vânzare, adesea foarte eficientă, este publicarea unui anunŃ fie în ziarele locale, fie în cele naŃionale prin care se specifică intenŃia de cumpărare a unei anumite firme. Aceasta poate aduce un număr semnificativ de oferte de vânzare care nu pot fi luate în considerare, dar şi unele oferte cu adevărat viabile. D. Etapele procesului de cumpărare a unei afaceri Cumpărarea unei afaceri existente presupune parcurgerea atât a unor etape oarecum similare iniŃierii afacerii, cât şi etape specifice acestei acŃiuni. În continuare, redăm etapele procesului de cumpărare a unei afaceri existente.

a.Stabilirea unor obiective şi scopuri realiste. Întreprinzătorul trebuie să îşi definească în mod clar obiectivele pe care le are în vedere la cumpărarea unei afaceri. Dacă nu va face acest lucru, nu va putea avea o bază de evaluare a cercetărilor întreprinse pentru analiza afacerilor existente.

b.Cercetarea pieŃei. Şi pentru o afacere existentă trebuie avute în vedere cerinŃele pieŃei pentru un anumit produs sau serviciu. De aceea, va trebui evaluată atât cererea cât şi oferta existentă pe piaŃă. În felul acesta se va evita cumpărarea unor produse sau servicii care au un ciclu de viaŃă în declin. În plus, cercetarea pieŃei îl va ajuta pe întreprinzător să se asigure că va intra pe nişa de piaŃă dorită de acesta şi nu pe cea care s-a concentrat vânzătorul, care a avut eventual alte obiective. Elaborarea unui studiu de fezabilitate este recomandată şi în acest caz. Acest studiu trebuie să cuprindă următoarele elemente: populaŃia – tendinŃe, structura pe vârste, niveluri de venituri şi distribuŃia acestora, piaŃa – mărime totală, parte de piaŃă, concurenŃii de pe piaŃă, investiŃia cerută, randamentul investiŃiei, impactul schimbărilor previzibile.

52

c.MotivaŃia vânzării afacerii . Vânzătorii menŃionează diferite motive pentru care doresc să iasă din afaceri. Cele mai obişnuite sunt pensionarea, boala, problemele familiale, alte oportunităŃi. Motivele reale ale vânzării afacerii pot fi însă cu totul altele. De aceea, cumpărătorul trebuie să contacteze concurenŃii, clienŃii, furnizorii, salariaŃii, precedenŃii deŃinători ai afacerii şi băncile locale, pentru a constata dacă firma are de a face cu o concurenŃă acerbă, dacă are o imagine proastă, datorii faŃă de furnizori, probleme cu forŃa de muncă, datorii faŃă de bănci etc. Pot exista şi motive ascunse de vânzare a unei afaceri. Cunoaşterea adevăratului motiv pentru care este vândută afacerea îi dă cumpărătorului posibilitatea de a evalua cât mai realist afacerea. În tabelul 8.3. redăm câteva posibile motive de vânzare a unei afaceri, de la cele mai atractive până la cele mai puŃin atractive.

Tabel 8.3 Motive de vânzare a unei afaceri Motivele cele mai des invocate de vânzători 1. Pensionarea 2. Sănătatea 3. DorinŃa de a–şi schimba ocupaŃia 4. O viaŃă mai liniştită, cu banii obŃinuŃi din vânzare 5. Probleme legate de moştenire 6. Plictiseala de a conduce aceeaşi afacere 7. NeînŃelegeri între parteneri Motivele mai puŃin invocate de vânzători 8. Presiunea familiei 9. NeînŃelegeri conjugale 10. O oportunitate mai favorabilă 11. HărŃuiala produsă de birocraŃie, taxe, grupuri ale consumatorilor 12. FinanŃare peste posibilităŃile întreprinzătorului 13. TendinŃa de diminuare a cerinŃelor pieŃei 14. Pierderi datorită unor cauze nedepistate de întreprinzător Motivele cele mai puŃin invocate de vânzători 15. Presiunea exercitată de marile firme 16. RestricŃii de zonificare 17. Imposibilitatea de a face faŃă concurenŃei 18. NemulŃumirea salariaŃilor 19. DorinŃa de a infiinŃa o firmă concurentă cu un potenŃial superior 20. Echipamentele au devenit învechite sau au o uzură pronunŃată 21. Reglementări guvernamentale inhibitorii 22. DificultăŃi in aprovizionare 23. Localul a devenit neîncăpător 24. Produse sau servicii depăşite 25. Neînnoirea contractului de închiriere 26. Nevoie de capital circulant peste posibilităŃile firmei 27. Plecarea salariaŃilor cheie 28. AmeninŃarea unor procese de anvergură 29. Venituri doar din vânzările precedente 30. Lichidare forŃată

Multe din aceste motive îi pot scăpa unui întreprinzător novice. Elaborarea unui studiu de fezabilitate îi va uşura însă demersul.

d.Evaluarea situaŃiilor financiare . Cumpărătorul trebuie să analizeze în continuare aspectele financiare ale firmei. InformaŃii utile va obŃine din bilanŃ, situaŃia patrimoniului, rezultate financiare, registrele contabile. Pentru a-şi forma o idee generală despre afacere, cumpărătorul trebuie

53

să solicite situaŃiile financiare de le înfiinŃarea firmei. În felul acesta se va putea observa tendinŃa profitului, ritmul de dezvoltare al afacerii, evoluŃia vânzărilor. Transpunerea grafică a evoluŃiei veniturilor din vânzări şi a marjei profitului va duce la o mai bună înŃelegere a perspectivei firmei. În acelaşi timp se va putea vedea în ce stadiu al ciclului de viaŃă se afla produsul. Cumpărarea unei afaceri cu produse aflate în stadiul de saturaŃie poate fi foarte riscantă. Deşi situaŃiile financiare pot avea o evoluŃie favorabilă, vânzătorul este posibil să fi folosit diferite tehnici de “înfrumuseŃare” a acestora - vinderea la un preŃ foarte scăzut în ultima perioadă, vinderea la unii clienŃi periferici etc. De mare ajutor în acest caz este un expert contabil, care va verifica acurateŃea situaŃiilor financiare, procedurile contabile folosite. De asemenea, furnizorii, băncile pot oferi informaŃii relevante în acest sens.

e.Evaluarea situaŃiei bunurilor tangibile şi intangibile . Evaluarea stării fizice a bunurilor tangibile deşi cere un timp mai îndelungat este relativ uşor de efectuat. În funcŃie de natura afacerii, bunurile fizice vor fi văzute, atinse, ascultate, mirosite şi poate chiar gustate. Dacă stocurile sunt în număr foarte mare se va face un control prin eşantionare. Multe stocuri pot fi învechite şi demodate, fără posibilitatea de a le mai vinde la un preŃ acceptabil. Utilajele şi echipamentele trebuie verificate atât în timpul funcŃionării cât şi în timpul staŃionării. De asemenea, se vor cere informaŃii despre planurile de reparaŃii şi cheltuielile cu întreŃinerea şi funcŃionarea utilajelor. Şi echipamentelor de birou trebuie să li se acorde o atenŃie deosebită. Multe din ele pot fi învechite şi în scurt timp inutile deoarece nu se mai găsesc piese de schimb. Şi în acest caz sfaturile unui expert sunt foarte utile.

Evaluarea intangibilelor este cumva mai dificilă. Deoarece “goodwill-lul” – capacitatea unei firme de a fi profitabilă prin străduinŃa întreprinzătorului - şi “talentul managerial” nu pot fi măsurate în mod direct, cumpărătorul va trebui să facă aceste evaluări pe baza informaŃiilor primite de la alte persoane. Pentru aceasta vor trebui vizitaŃi clienŃii, furnizorii, firmele şi persoanele din împrejurime, precum şi alte persoane care au relaŃii de afaceri cu firma respectivă, pentru a asculta părerile lor. Dacă imaginea este negativă va fi necesară o perioadă mai mare de timp pentru a o schimba. Dacă întreprinzătorul are o imagine pozitivă se pune problema menŃinerii acesteia după plecarea vânzătorului. Şi în acest caz se pune problema duratei de timp necesară realizării aceleaşi imagini ca a vânzătorului.

f.Evaluarea relaŃiilor de muncă, a moralei şi productivit ăŃii . Această etapă este deosebit de importantă în cazul firmelor care depind într-o mare măsură de eficienŃa salariaŃilor. Chiar dacă firma are utilaje, echipamente şi stocuri de calitate, o politică de personal defectuoasă poate anula aceste avantaje. Ca şi goodwill-ul însă, evaluarea obiectivă a relaŃiilor de muncă este dificil de realizat. Dificultatea creşte dacă vânzătorul încearcă să ascundă numulŃumirile salariaŃilor. De aceea, este necesar să se discute informal cu salariaŃii cheie pentru a le afla gândurile. De asemenea, este bine să ştie dacă o parte din acest personal va pleca odată cu vânzătorul.

g.Investigarea aspectelor legale ale cumpărării şi continuării activit ăŃii . Clarificarea aspectelor legale ale tranzacŃiei este deosebit de importantă. Cumpărătorul trebuie să se intereseze dacă firma supusă vânzării nu este în litigiu privind dreptul de proprietate, dacă este ipotecată sau acŃionată în justiŃie de clienŃi sau furnizori. Trebuie văzut dacă în următorii ani nu sunt restricŃii legale de zonificare, cerinŃe speciale de protecŃie a mediului, restricŃii de construire etc. Dacă clădirea este închiriată, trebuie analizaŃi termenii şi condiŃiile de închiriere. Contractele cu furnizorii şi beneficarii trebuie şi ele analizate. Un specialist în domeniu este de un real ajutor şi în acest caz.

h.Determinarea valorii afacerii. Probabil că cea mai dificilă etapă în cumpărarea unei afaceri o constituie determinarea unui preŃ acceptabil. Calcularea valorii activelor tangibile ale firmei nu ridică, în mod normal, probleme deosebite, însă evaluarea bunurilor intangibile, cum este privilegiul de a cumpăra o afacere stabilă (goodwill), crează aproape întotdeauna probleme serioase. Vânzătorul speră ca acest privilegiu să reflecte munca grea depusă pentru ca afacerea să devină stabilă. Cumpărătorul, totuşi, doreşte să plătească în plus numai pentru acele active intangibile care îi aduc un venit suplimentar. i.Elaborarea ofertei de cumpărare. După ce s-a determinat valoarea afacerii, cumpărătorul şi reprezentantul său vor întocmi o ofertă de cumpărare, din care nu trebuie să lipsească următoarele elemente: preŃul oferit, metoda de plată, condiŃiile de închiriere, prevederi privind contractele, asistenŃa din partea vânzătorului o anumită perioadă de timp, clauze privind preluarea personalului, documentele de lucru, activele intangibile, asumarea responsabilităŃii, prevederi privind concurenŃa neloială.

54

j.Negocierea cumpărării şi încheierea afacerii. Oferta de cumpărare trebuie prezentată vânzătorului. Este puŃin probabil ca acesta să accepte oferta fără negocierea preŃului sau a unor termene şi condiŃii din ofertă. Desigur, preŃul final nu poate fi mult diferit de cel estimat, însă cumpărătorul trebuie să-şi dea seama că preŃul pe care-l va plăti este influenŃat de capacitatea sa de a negocia. El nu trebuie să confunde "preŃul" cu "valoarea". Valoarea reprezintă ceea ce merită afacerea, iar "preŃul" este suma cu care sunt de acord cei doi parteneri de tranzacŃie. Pe de o parte, vânzătorul va urmări: obŃinerea unui preŃ cât mai mare; încheierea unui contract în care să se specifice banii primiŃi; evitarea unor termene contractuale nerezonabile. Pe de altă parte, cumpărătorul ar dori: obŃinerea unui preŃ cât mai mic; negocierea unor termene de plată favorabile; existenŃa unor registre cu date veridice şi oneste.

Înainte de a începe negocierea, cumpărătorul trebuie să aibă în vedere câŃiva factori , cum sunt: intensitatea dorinŃei vânzătorului de a vinde; termenul de încheiere a afacerii; modul de efectuare a plăŃii, impactul condiŃiilor economice asupra preŃului afacerii. PreŃul afacerii tinde să urmeze condiŃiile economice generale. Vânzătorul îşi vinde afacerea în condiŃii bune în situaŃiile de prosperitate, iar cumpărătorul este favorizat în perioadele de recesiune. Procesul de negociere este simplu, însă specific fiecărui participant la negociere. Ambii parteneri doresc să-şi îndeplinească dorinŃele, însă tranzacŃia nu se va realiza, dacă ei nu ajung la un acord. Recunoscând acest fapt, ei trebuie să-şi facă concesii reciproce, pentru a ajunge la o înŃelegere convenabilă ambelor părŃi. În figura 3.1 este reprezentat procesul de negociere a unei afaceri. 1.000.000 1.200.000

Fig. 8.1 Reprezentarea grafică a procesului de negociere După cum se poate constata din figura de mai sus, atât cumpărătorul cât şi vânzătorul au limite superioare şi inferioare de câştig. Cumpărătorul va dori să achiziŃioneze afacerea cu 800.000 lei, însă nu va plăti mai mult de 1.200.000 lei. Vânzătorul ar dori să primească 1.400.000 lei, însă nu va vinde cu mai puŃin de 1.000.000 lei. Afacerea nu se va putea încheia dacă vânzătorul insistă să primească 1.400.000, iar cumpărătorul rămâne ferm la suma de 800.000 lei. Dacă însă partenerii sunt concesivi, se va ajunge probabil la o zonă de negociere. Aceasta reprezintă zona în care se poate realiza un acord. Ea are ca limită inferioară cel mai scăzut preŃ pe care îl acceptă vânzătorul, iar limita superioară este preŃul maxim pe care este dispus să-l dea cumpărătorul.

Dinamica procesului de negociere şi potenŃialul fiecărui preŃ vor fi determinate în cele din urmă prin încheierea unui acord între parteneri la un preŃ rezonabil pentru ambele părŃi.

Dacă ambele părŃi au căzut de acord asupra preŃului şi termenelor de plată, negocierea este terminată şi acordul trebuie formalizat prin contractul de vânzare-cumpărare. După ce s-au întocmit şi semnat toate documentele legale necesare, cumpărătorul poate începe derularea afacerii, dacă a fost aranjată finanŃarea.

8.3. FRANCIZA O altă modalitate de a intra în afaceri este franciza. Franciza reprezintă o oportunitate de afaceri prin care proprietarul unui serviciu sau produs înregistrat (francizor) garantează drepturi exclusive unei persoane (francizat) pentru distribuŃia şi /sau vânzarea locală a serviciului sau produsului, în condiŃiile respectării standardelor de calitate şi în schimbul unei plăŃi sau redevenŃe. Acordul legal dintre cele două părŃi este denumit contract de franciză. În România, franciza este reglementată prin ordonanŃa nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei. 8.3.1. Tipuri de franciză

Zonă de negociere Vânzător

Cumpărător 1.400.000

800.000

55

Există două tipuri principale de franciză: franciza de produs sau mărci de comerŃ şi franciza de

tip afacere. a.Franciza de produs sau mărci de comerŃ (denumită şi franciză de prima generaŃie). Acest

tip de franciză permite francizatului să cumpere produse de la francizor sau să licenŃieze marca lui comercială. Prin acest sistem, un singur producător stabileşte, de regulă, relaŃii cu mai mulŃi comercianŃi pentru a face produsul disponibil într-o anumită zonă geografică, printr-o distribuŃie exclusivă. Franciza de produs este utilizată de producătorii de autoturisme, băuturi răcoritoare, cauciucuri şi de staŃiile de benzină.

b.Franciza de tip afacere (denumită şi franciză de a doua generaŃie) Prin acest tip de franciza, francizorul oferă francizatului nu doar produsul sau marca sa, ci întregul mod de derulare a afacerii – proceduri de operare, clădiri şi echipamente, standarde de calitate, precum şi toată gama de servicii necesare derulării afacerii: planificare, marketing, instruire, proceduri de control. Franciza de tip afacere este utilizată îndeosebi de restaurantele de tip fast-food şi în industria hotelieră. Pe plan mondial acest tip de franciză are o tendinŃă de creştere.

3.3.2. Domenii de activitate ale francizei Există trei domenii importante în care fiinŃează francizele. Acestea sunt: a. Franciza de distribuŃie presupune acordarea francizatului dreptul de a vinde anumite produse sub marca de fabrică sau de comerŃ a francizorului (producătorului) printr-o reŃea de distribuire selectivă şi limitată. Aceasta are trei variante. Franciza producător-comerciant cu amănuntul . În cele mai multe cazuri, producătorul acordă licenŃa unui debuşeu cu amănuntul pentru a depozita şi comercializa linia sa de produse. Exemple de acest fel de franciză sunt cele ale producătorilor de automobile şi camioane, echipamente agricole, produse petroliere, pantofi, vopsele. În acest caz, rolul principal al francizatului este de a furniza un debuşeu într-o piaŃă distinctă în care consumatorul poate obŃine imediat produsele. Francizatul are foarte puŃine cunoştinŃe referitoare la felul produselor de comercializat. Franciza comerciant cu ridicata-comerciant cu amănuntul . În această situaŃie, francizorul recrutează comercianŃi cu amănuntul independenŃi pentru a deveni în mod voluntar francizaŃi. Exemple de acest tip sunt companiile Goodyear şi Firestone. Cele două feluri de franciză se mai numesc şi francize de retail (cu amănuntul). Franciza producător-comerciant cu ridicata. În acest caz, francizatul realizează unele din activităŃile de producŃie şi distribuie produsele la comercianŃii cu amănuntul. Ca şi în varianta precedentă, francizatul are un control redus asupra produselor de distribuit. Exemple de acest tip de franciză sunt companiile de băuturi alcoolice, răcoritoare. În franciza de băuturi răcoritoare, producătorul furnizează siropul sau concentratul comerciantului cu ridicata francizat, care adaugă ingredientele, ambalează produsele şi le distribuie comercianŃilor cu amănuntul locali. În toate cele trei variante, francizatul este producător, iar francizatul distribuitor.În România, peste 50% din totalul francizelor sunt înfiinŃate în domeniul retailului (87 de reŃele din totalul de 171). b. Franciza serviciilor presupune acordarea francizatului dreptul de prestare a unor servicii. În România, ponderea francizelor din domeniul serviciilor este de 45%. Exemple de francize în domeniul serviciilor sunt lanŃurile hoteliere: Hilton, Holiday Inn, Sheraton; închirierea de autoturisme: Herz, Avis; asigurările: American Insurance Company, În perspectiva integrării României în Uniunea Europeană franciza serviciilor va cunoaşte o dezvoltare explozivă. c. Franciza din industrie presupune procese de prelucrare. În România, ponderea francizelor din industrie este de numai 5% (doar 6 reŃele), deoarece efortul investiŃional şi conceptual este mult mai mare. Exemple de acest fel sunt cele din industria fast food şi alimentară: McDonald's, Burger King, Kentuchy Fried Chicken, Pizza Hut. 3.3.3. Evaluarea francizei

Alegerea francizei ca modalitate de intrare în afaceri se face pe baza evaluării avantajelor şi dezavantajelor acesteia şi compararea lor cu cele ale celorlalte modalităŃi de intrare în afaceri.

56

A. Avantajele francizatului

O franciză este avantajoasă pentru multe motive. Iată care sunt acestea. a. Produse şi servicii verificate. Avantajul esenŃial al francizatului este că intră într-o afacere

cunoscută, cu produse şi servicii bine primite de clienŃi. Aceştia sunt deja conştienti de calitatea şi reputaŃia produselor sau serviciilor pe care le oferă franciza. Francizorul a făcut cunoscut clienŃilor printr-o reŃea natională de publicitate aceste produse sau servicii.

b.AsistenŃă tehnică şi managerială. Francizorul oferă asistenŃă încă din faza iniŃială. Astfel, se oferă sugestii privind alegerea locului francizei, amenajarea tehnică şi fizică, instruire în management, alegerea personalului şi instruirea acestuia. De asemenea, pe parcursul derulării activităŃii asistenŃa este asigurată în mod continuu prin cursuri de perfecŃionare şi actualizare a cunoştinŃelor.

c.Putere de cumpărare superioară. Facând parte dintr-un sistem, francizorul poate cumpăra în condiŃii avantajoase materiale, echipamente, servicii de la furnizorii agreaŃi de francizor. Uneori chiar francizorul poate aproviziona francizaŃii, care se pot bucura şi de bonificaŃii, dacă achiziŃionează bunuri în cantităŃi mai mari.

d.Reclamă la scara naŃională. Deoarece multe francize au o recunoaştere largă, francizorul practică o reclamă la scară naŃională, de care beneficiază şi francizatul.

e.Recunoaştere imediată. Marile lanŃuri de francize au importantul avantaj al recunoaşterii imediate. Multe firme noi trebuie să aştepte luni şi chiar ani pentru a fi recunoscute.

f.AsistenŃă financiară. În multe cazuri francizorul acordă asistenŃă financiară francizatului. Dacă pentru o afacere existentă vânzătorul solicită plătirea întregii sume, francizorul arareori cere acest lucru, eşalonând plata francizei.

g.Capital de lucru mai redus. O franciză poate fi deschisă de cele mai multe ori cu mai puŃin capital de lucru decât in cazul iniŃierii unei afaceri sau cumpărării uneia existente. Aceasta pentru că, de regulă, nu este nevoie de prea multe stocuri. CunoştinŃele şi experienŃa francizorului referitoare la nivelul stocurilor şi nivelul de reaprovizionare pot reduce în mare măsură demodarea, risipa sau ruptura de stoc.

h.PosibilităŃi de creştere superioare. Francizorul acordă prin contractul de franciză drept exclusiv de a opera franciza într-o anumită zonă geografică. În felul acesta francizatul nu va avea un concurent direct în limitele acelei zone geografice şi se va putea dezvolta mai rapid. În plus, francizorul acordă asistenŃă francizatului, atunci când doreşte să-şi extindă afacerile.

i.Standarde recunoscute. Francizorul impune standarde de calitate deosebite, recunoscute de clienŃi. În orice restaurant din lume de tip McDonald’s ar intra un client va găsi acelaşi lucru: curăŃenie, servicii deosebite, produse de calitate.

j.Şanse de succes mai mari. Deşi achiziŃionarea unei francize nu garantează în mod automat succesul, şansele de supravieŃuire ale unei francizei sunt mult mai mare decât în cazul iniŃierii unei afaceri proprii. Sprijinul financiar, material şi de management dat de francizor contribuie în mare măsură la succesul afacerii. In România, rata de succes a francizelor este estimată la 93%. B. Dezavantajele francizei

Deşi prin contractul de franciză se stabileşte o relaŃie reciproc avantajoasă între francizor şi

francizat, franciza are şi o serie de dezavantaje, pe care le redăm în continuare. a.Costul ridicat al francizei. Toate avantajele oferite de francizor costă. Costul francizei

cuprinde suma iniŃială cu care este achizitionată franciza, un anumit procent din profit ca redevenŃă şi cheltuieli de de reclamă pe parcursul desfăşurării activităŃii. În România, taxa de intrare pentru aderarea la reŃelele de franciză variază între 500 şi 250.000 Euro. RedevenŃele din domeniul retailului variază între 0 şi 5-6%, iat cele din servicii între 6 şi 20%. Taxa de publicitate variază între 3şi 6%.

b.DependenŃă puternică faŃă de francizor. Franciza presupune respectarea strictă a unor operaŃii standardizate. Pentru persoanele creative şi cu un spirit de independenŃă ridicat acest lucru reprezintă un serios impediment.

57

c.SperanŃe neîmplinite . AchiziŃionând o franciză, întreprizătorul se aşteaptă să primească tot sprijinul din partea francizorului. Totuşi, unii francizori nu îşi Ńin promisiunile făcute. Dacă francizatul nu este atent atunci când încheie contractul sau nu consultă un jurist, s-ar putea trezi că în contract nu sunt menŃionate unele prevederi pe care francizorul a fost de acord iniŃial să le introducă.

d.Imagine nefavorabilă, datorită principiului dominoului . Dacă unii francizaŃi nu respectă standardele de performanŃă, iar francizsorul tolerează acest fapt, se poate deteriora imaginea tuturor francizaŃilor. ClienŃii văd franciza ca pe un tot întreg şi mesajul transmis de o singură franciză se propagă asupra tuturor celorlalte francize.

e.Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vândute pe un număr determinat de ani (de regulă, între 5 şi 20 de ani). După această perioadă, francizatul trebuie să încheie un nou contract de franciză, ceea ce presupune cheltuieli suplimentare.

f.RestricŃii privind vânzarea francizei. Dacă francizatul doreşte să vândă franciza, nu o poate face decât cu acordul francizorului, care va accepta vânzarea numai la un cumpărător agreat. 3.3.4. Contractul de franciză

Documentul prin care se stipulează drepturile şi obligaŃiile francizorului şi francizatului se numeşte contract de franciză. El este întocmit de francizor şi cele mai multe prevederi sunt în favoarea sa. De aceea, el trebuie citit cu atenŃie de francizat şi numai după o negociere convenabilă trebuie semnat. Cele mai importante prevederi ale unui asemenea acord sunt: costul achiziŃiei francizei; redevenŃe – calculate ca procent din vânzările brute, cheltuieli de publicitate – calculat de regulă ca procent din vânzările nete; prevederi privind durata francizei; condiŃiile de reînnoire a francizei; prevederi privind dreptul de distribuŃie exclusivă; prevederi privind standardele de calitate; prevederi privind aprovizionarea; înfăŃişarea clădirii; modul de Ńinere a evidenŃei financiar contabile; prevederi privind personalul (instruire, înfăŃişare); programul de lucru; echipamente şi modul lor de întreŃinere. Desigur, unele prevederi pot lipsi, în funcŃie de specificul francizei. De asemenea, unele dintre ele nu sunt negociabile – programul de lucru, înfăŃişarea generală, modul de Ńinere a evidenŃei, echipamentele şi modul lor de întreŃinere.

Întreb ări recapitulative : 1. FaceŃi o comparaŃie a avantajelor şi dezavantajelor iniŃierii unei afaceri. 2. PrezentaŃi filiera de înfiinŃare a unei firme proprii. 3. Care sunt cerinŃele ce trebuie avute în vedere la alegerea numelui firmei? 4. Ce particularităŃi are actul constitutiv, în funcŃie de forma de societate comercială? 5. FaceŃi o comparaŃie a avantajelor şi dezavantajelor cumpărării unei afaceri. 6. Cum aŃi ierarhiza metodele de determinare a valorii afacerii în funcŃie de gradul lor de

aproximare? 7. PrezentaŃi metodele invocate pentruurtu vânzarea unei afaceri, în funcŃie de gradul lor de

credibilitate. 8. FaceŃi o comparaŃie a avantajelor şi dezavantajelor fracizei, din perspectiva întreprinzătorului.

Teste: 1. Dezavantajele principale al iniŃierii unei afaceri sunt: a. flexibilitatea, amplasarea adecvată, imagine nefavorabilă b. riscul ridicat, birocraŃia, dificultăŃi de finanŃare c. incompetenŃa salariaŃilor, echipamentele învechite, dificultatea introducerii schimbărilor d. nici un răspuns nu este corect 2. Care dintre următoarele constituie un dezavantaj al cumpărării unei afaceri existente?

a. O singură tranzacŃie financiară b. Continuitatea operaŃiilor c. Câştig imediat d. Schimbări imprevizibile

3. Avantajele francizei sunt:

58

a. Reclamă la scară naŃională b. AsistenŃă financiară c. Recunoaştere imediată d. Produse standardizate 4. Franciza de produs este folosită îndeosebi de restaurantele fast-food: a. adevărat b. fals BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) IX

ALEGEREA FORMEI JURIDICE DE DESF ĂŞURARE A ACTIVIT ĂłII Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 9..................................................................................................58

9.1. Criterii de alegere a formei juridice de desfăşurare a ativităŃii antreprenoriale............................... 58

9.2. Forme juridice de defăşurare activităŃii antreprenoriale..................................................................59 Întreb ări recapitulative........................................................................................................................64 Teste.......................................................................................................................................................64 Bibliografie............................................................................................................................................65 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 9

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - criteriile de alegere a celei mai corespunzătoare forme juridice de desfăşurare a

activităŃii antreprenoriale; - avantajele şi dezavantajelor organizării ca întreprinzători persoane fizice; - avantajele şi dezavantajele societăŃii în nume colectiv; - avantajele şi dezavantajele societăŃii în comandită simplă; - avantajele şi dezavantajele societăŃii în comandită pe acŃiuni; - avantajele şi dezavantajele societăŃii cu răspundere limitată; - avantajele şi dezavantajele societăŃii pe acŃiuni; - forma juridică cea mai corespunzătoare pentru posibila dumneavoastră afacere.

Dacă viitorul întreprinzător s-a decis să iniŃieze o afacere, atunci el trebuie să aleagă cea mai potrivită formă de societate comercială. Fiecare dintre aceste forme are atât avantaje cât şi dezavantaje. Întreprinzătorul trebuie să se bazeze în alegerea sa pe o analiză atentă a tuturor aspectelor pro şi contra ale fiecărei forme juridice.

9.1. CRITERII DE ALEGERE A FORMEI JURIDICE DE DESFA SURARE A ATIVITATII ANTREPRENORIALE

Pentru a determina forma juridică cea mai adecvată condiŃiilor sale specifice, întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere următoarele criterii de alegere: - suma de bani necesară iniŃierii afacerii şi a modului ei de obŃinere; - calificarea specială şi competenŃa pe care o are şi care îl vor ajuta în derularea cu succes a afacerii; - experienŃa pe care o are în sfera de activitate a afacerii; - perspectiva de dezvoltare a afacerii şi talentul managerial al întreprinzătorului; - cota-parte din capitalul social care doreşte să o deŃină şi, implicit participarea la luarea deciziilor şi împărŃirea profiturilor;

59

- taxele necesare iniŃierii afacerii şi procedurii de constituire şi impozitele ce trebuie plătite; - protejarea bunurilor personale de creditorii afacerii; - responsabilitatea pe care înŃelege să şi-o asume în caz de faliment; - măsura în care doreşte ca afacerea să continue în caz de incapacitate sau chiar de moarte; - dorinŃa de a fi unic întreprinzător sau asocierea cu alte persoane; - dacă îl satisface obŃinerea de profit din banii investiŃi, fără a participa la luarea deciziilor; - răbdarea şi dispoziŃia pe care o are pentru elaborarea unei documentaŃii birocratice necesare iniŃierii şi derulării unei afaceri de o relativ mai mare anvergură. Întreprinzătorul potenŃial trebuie să evalueze care dintre aceşti factori sunt cei mai importanŃi în luarea deciziei sale. Dacă nu poate exista o formă ideală de formă juridică, poate exista totuşi o formă juridică cea mai potrivită pentru fiecare împrejurare specifică. De aceea, nu trebuie pur şi simplu copiat exemplul unui întreprinzător precedent, chiar din acelaşi domeniu, ci trebuie analizate toate aspectele menŃionate şi a alege forma cea mai potrivită potenŃialului întreprinzător.

9.2. FORME JURIDICE DE DESFǍŞURARE ACTIVITA łII ANTREPRENORIALE Activitatea antreprenorială se poate desfăşura sub două forme: persoane fizice; societăŃi comerciale. 9.2.1. Persoane fizice

Cea mai simplă formă de manifestare a iniŃiativei particulare în economie o constituie desfăşurarea activităŃilor economice de către persoanele fizice.

Persoanele fizice pot desfăşura activităŃile economice după cum urmează: a) individual şi independent, ca persoane fizice autorizate; b) ca întreprinzători titulari ai unei întreprinderi individuale; c) ca membri ai unei întreprinderi familiale.

Activitatea acestora este reglementată prin OrdonanŃa de urgenŃă nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităŃilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale şi de OrdonanŃa de urgenŃă nr. 46/2011 pentru modificarea si completarea articolului 17 din OrdonanŃa de urgenŃă nr. 44/2008.

Orice persoană fizică, cetăŃean român sau cetăŃean al unui alt stat membru al Uniunii Europene ori al SpaŃiului Economic European, poate desfăşura activităŃi economice pe teritoriul României, în condiŃiile prevăzute de lege. ActivităŃile economice pot fi desfăşurate pentru activităŃile prevăzute de Codul CAEN şi în toate domeniile, meseriile, ocupaŃiile sau profesiile pe care legea nu le interzice în mod expres pentru libera iniŃiativă.

Pot desfăşura activităŃi economice persoanele fizice care: - au împlinit vârsta de 18 ani, în cazul persoanelor fizice care solicită autorizarea pentru desfăşurarea de activităŃi economice ca PFA, şi întreprindere individuală şi respectiv vârsta de 16 ani, în cazul membrilor întreprinderii familiale; - nu au săvârşit fapte sancŃionate de legile financiare, vamale şi cele care privesc disciplina financiar-fiscală, de natura celor care se înscriu în cazierul fiscal; - au un sediu profesional declarat; - declară pe propria răspundere că îndeplinesc condiŃiile de funcŃionare prevăzute de legislaŃia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecŃiei mediului şi al protecŃiei muncii.

O persoană poate avea câte un singur certificat de înregistrare pentru statutul juridic, respectiv cel de PFA, titular de întreprindere individuală sau membru al unei întreprinderi familiale pentru care a fost autorizată.

Orice activitate economică desfăşurată permanent, ocazional sau temporar în România de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale trebuie să fie înregistrată şi autorizată. Persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale au obligaŃia să solicite înregistrarea în registrul comerŃului şi autorizarea funcŃionării, înainte de începerea activităŃii economice, în termen de 15 zile de la încheierea acordului de constituire.

Persoana fizică autorizată, titularul întreprinderii individuale şi reprezentantul întreprinderii familiale vor Ńine contabilitatea în partidă simplă, potrivit reglementărilor privind organizarea şi

60

conducerea evidenŃei contabile în partidă simplă de către persoanele fizice care au calitatea de contribuabil.

Persoanele fizice autorizate (PFA) sunt persoane fizice autorizate să desfăşoare orice formă de activitate economică permisă de lege, folosind în principal forŃa sa de muncă. PFA răspunde pentru obligaŃiile sale cu patrimoniul de afectaŃiune, dacă acesta a fost constituit, şi, în completare, cu întreg patrimoniul său, iar în caz de insolvenŃă, va fi supusă procedurii simplificate privind procedura insolvenŃei, dacă are calitatea de comerciant. Creditorii îşi vor executa creanŃele potrivit dreptului comun, în cazul în care PFA nu are calitatea de comerciant. Patrimoniul de afectaŃiune reprezintă totalitatea bunurilor, drepturilor şi obligaŃiilor persoanei afectate scopului exercitării unei activităŃi economice, constituite ca o fracŃiune distinctă a patrimoniului persoanei fizice, separată de gajul general al creditorilor personali ai acestora.

Avantajele persoanei fizice autorizate sunt: - PFA îşi poate desfǎşura activitatea individual şi independent, ca persoane fizice autorizate sau poate

angaja, în calitate de angajator, terŃe persoane cu contract individual de muncǎ, încheiat în condiŃiile legii; - PFA este asigurată în sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale şi are dreptul de a fi asigurată în sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiŃiile prevăzute de lege; - PFA poate cere ulterior schimbarea statutului juridic dobândit şi autorizarea ca întreprinzător persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale.

Dezavantajele desfăşurării activităŃii sub forma persoane fizice autorizate sunt: - PFA nu va fi consideratǎ un angajat al unor terŃe persoane cu care colaboreazǎ (alte persoane fizice autorizate ca PFA, întreprinzători persoane fizice titulari ai unor întreprinderi individuale sau reprezentanŃi ai unor întreprinderi familiale ori cu alte persoane fizice sau juridice), pentru efectuarea

unei activităŃi economice, fără ca aceasta să îi schimbe statutul juridic dobândit, chiar dacǎ colaborarea este exclusivǎ. - PFA nu poate cumula şi calitatea de întreprinzător persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale; - PFA nu are personalitate juridică.

Întreprinderea individuală este o întreprinderea economică, fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică. Întreprindere economică este o activitate economică desfăşurată în mod organizat, permanent şi sistematic, combinând resurse financiare, forŃă de muncă atrasă, materii prime, mijloace logistice şi informaŃie, pe riscul întreprinzătorului, în cazurile şi în condiŃiile prevăzute de lege.

Întreprinzătorul persoană fizică titular al întreprinderii individuale este comerciant persoană fizică de la data înregistrării sale în registrul comerŃului.

Persoana fizică titulară a întreprinderii individuale răspunde pentru obligaŃiile sale cu patrimoniul de afectaŃiune, dacă acesta a fost constituit, şi, în completare, cu întreg patrimoniul, iar în caz de insolvenŃă, va fi supusă procedurii simplificate privind procedura insolvenŃei.

Avantajele persoanei fizice titulară a întreprinderii individuale sunt: - Poate angaja terŃe persoane cu contract individual de muncă, înregistrat la inspectoratul teritorial de muncă, potrivit legii; - Întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale este asigurat în sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale şi are dreptul de a fi asigurat în sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiŃiile prevăzute de lege.

Dezavantajele persoanei fizice titulară a întreprinderii individuale sunt: - Întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale nu va fi considerat un angajat al unor terŃe persoane cu care colaborează dacă există o colaborare este exclusivă; - Întreprinderea individuală nu dobândeşte personalitate juridică prin înregistrarea în registrul comerŃului. . Întreprinderea familială este o întreprinderea economică, fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa.

61

Familia este formată din soŃ, soŃie, copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani la data autorizării întreprinderii familiale, rudele şi afinii până la gradul al patrulea inclusiv.

Întreprinderea familială este constituită din 2 sau mai mulŃi membri ai unei familii. Membrii întreprinderii familiale sunt comercianŃi persoane fizice de la data înregistrării

acesteia în registrul comerŃului şi răspund solidar şi indivizibil pentru datoriile contractate de reprezentant în exploatarea întreprinderii cu patrimoniul de afectaŃiune, dacă acesta a fost constituit, şi, în completare, cu întreg patrimoniul, corespunzător cotelor de participare.

Avantajele întreprinderii familiale sunt următoarele: - Membrii unei întreprinderi familiale pot fi simultan PFA sau titulari ai unor întreprinderi individuale; - Membrii unei întreprinderi familiale pot cumula şi calitatea de salariat al unei terŃe persoane care funcŃionează atât în acelaşi domeniu, cât şi într-un alt domeniu de activitate economică decât cel în care şi-au organizat întreprinderea familială; - Membrii unei întreprinderi familiale sunt asiguraŃi în sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale şi au dreptul de a fi asiguraŃi în sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiŃiile prevăzute de lege. - Prin acordul de constituire a întreprinderii familiale, membrii acesteia pot stipula constituirea unui patrimoniu de afectaŃiune.

Dezavantajele întreprinderii familiale sunt: - Întreprinderea familială nu poate angaja terŃe persoane cu contract de muncă; - Întreprinderea familială nu are patrimoniu propriu şi nu dobândeşte personalitate juridică prin înregistrarea în registrul comerŃului. 9.2.2. SocietăŃi comerciale

Se constituie ca persoane juridice, conform Legii nr. 31/1990, republicată şi actualizată cu Legea 71/2011, prin asociere între două sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a desfăşura activităŃi cu scop lucrativ. Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la data înregistrării în Registrul comerŃului. SocietăŃile comerciale se pot constitui în una din următoarele forme juridice :

a) societate în nume colectiv (SNC); b) societate în comandită simplă (SCS); c) societate pe acŃiuni (SA)

- prin subscriere integrală şi simultană a capitalului social de către semnatarii actului constitutiv;

- cu constituire prin subscripŃie publică (societate pe actiuni deschisă); d) - societate în comandită pe acŃiuni (SCA); e) - societate cu răspundere limitată (SRL).

Societatea în comandită simplă şi în comandită pe acŃiuni se caracterizează prin existenŃa a două categorii de asociaŃi:

- comanditaŃi – asociaŃii care administrează societatea şi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaŃiile societăŃii; - comanditari – asociaŃii care răspund numai până la concurenŃa capitalului subscris. Filialele sunt societăŃi comerciale cu personalitate juridică ce se înfiinŃează într-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul juridic al formei de societate în care s-au constituit. a. Societatea în nume colectiv. Societatea în nume colectiv este forma de asociere în care obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaŃilor. Alegerea partenerilor se face în primul rând în funcŃie de calităŃile şi interesele personale ale asociaŃilor, de regulă, puŃini la număr. Fiind o societate de persoane în care calităŃile personale ale asociaŃilor sunt factori hotărâtori pentru a se constitui şi funcŃiona, societatea în nume colectiv realizează o concentrare redusă de capitaluri. Societatea în nume colectiv are atât avantaje cât şi dezavantaje. Avantajele societăŃii în nume colectiv sunt următoarele:

62

Nu este stabilit prin legislaŃie un capital minim obligatoriu. Societatea în nume colectiv nu are nici o restricŃie legală privind nivelul capitalului necesar. Costuri mai mici de înregistrare.

Posibilitatea utilizării sistemului simplificat de contabilitate şi a impozitării venitului, în cazul întrunirii condiŃiilor legale pentru microîntreprinderi. Flexibilitate în organizare şi conducere. Datorită simplităŃii ei şi numărului redus de persoane, societatea în nume colectiv poate suferi uşor modificări în sistemul de organizare şi conducere. Păstrarea secretului. Unicul partener sau uneori şi asociatul său pot păstra mai uşor secretul afacerii decât acolo unde mai multe persoane cunosc acest secret. Dezavantajele societăŃii în nume colectiv sunt: Răspunderea solidară şi nemărginită. Răspunderea nelimitată presupune că întreprinzătorul este personal răspunzător de toate datoriile întreprinderii sale. În caz de faliment, sunt vândute toate activele firmei şi dacă acestea nu acoperă toate datoriile, îi pot fi vândute şi activele sale personale pentru a acoperi datoria. Falimentul afacerii este de fapt şi falimentul întreprinzătorilor. Accesibilitatea limitată de capital. Creşterea sau expasiunea societăŃii necesită resurse financiare suplimentare. Totuşi, mulŃi întreprinzători care aleg societatea în nume colectiv ca formă de societate comercială îşi folosesc, de regulă, aproape toŃi banii în constituirea firmei şi adesea îşi pun drept garanŃii bunurile personale. În aceste condiŃii, întreprinzătorii care constituie o societate în nume colectiv vor reuşi să-şi dezvolte afacerea numai dacă au suficienŃi bani, întrucât din împrumuturi există puŃine şanse să-i obŃină. Pregătirea profesională limitată. Întreprinzătorul care constituie o societate în nume colectiv poate să nu aibă cunoştinŃe în toate domeniile de activitate pe care le presupune afacerea. Dacă întreprinzătorul are succes într-o afacere iniŃială în care are experienŃă, este tentat să-şi extindă afacerile şi în domenii la care nu se pricepe. În aceste condiŃii, adesea va intra în încurcătură şi dacă mai este şi orgolios şi nu cere sau acceptă sfaturi, falimentul este iminent. b. Societatea în comandită simplă. Societatea în comandită simplă reprezintă forma de asociere în care obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaŃilor comanditaŃi; comanditarii răspund numai până la concurenŃa aportului lor. Avantajele societăŃii în comandită simplă sunt aceleaşi ca şi cele ale societăŃii în nume colectiv, cu menŃiunea că pentru a se constitui cea dintâi trebuie să aibă cel puŃin doi asociaŃi: comanditaŃii care răspund solidar şi nemărginit şi comanditarii care au răspundere limitată la aportul social subscris. Aportul comanditarilor poate fi constituit în numerar, în natură sau în industrie (aportul pe care un asociat îl aduce prin sarcinile, munca şi cunoştinŃele sale profesionale), în timp ce aportul comanditarilor poate fi numai în numerar sau natură.Având o responsabilitate limitată, comanditarii participă la beneficii, nu şi la conducerea societăŃii. Dezavantajul esenŃial al acestei forme de societate comercială este acela că asociatul comanditar nu are dreptul de a interveni direct în actele întreprinderii, pentru promovarea şi bunul mers al afacerilor, el fiind un simplu consilier al administratorului. c. Societatea pe acŃiuni. Societatea pe acŃiuni reprezintă forma de asociere în care obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acŃionarii fiind obligaŃi numai la plata acŃiunilor lor, a căror valoare nominală nu poate fi mai mică de 0,1 lei. Această formă de societate comercială este cea mai complexă dintre toate formele de societăŃi comerciale. Proprietarii societăŃii, denumiŃi acŃionari, pot să-şi vândă acŃiunile lor fără a afecta derularea afacerilor. Societatea pe acŃiuni are următoarele avantaje: AcŃionarii săi au o răspundere limitată, fiind obligaŃi doar la plata acŃiunilor lor. În acest fel, creditorii societăŃii nu pot ataca activele personale ale asociaŃilor pentru a-şi acoperi datoriile societăŃii la care sunt acŃionari. Această protecŃie legală este de o mare importanŃă pentru investitorii potenŃiali. Posibilitatea de a atrage capitaluri mari. Bazându-se pe protecŃia răspunderii limitate, societăŃile pe acŃiuni s-au dovedit a fi cele mai eficiente forme de asociere în acumularea unor mari capitaluri. Limitând doar numărul (sau ponderea) acŃiunilor pe care să le deŃină un acŃionar, societatea pe acŃiuni poate lesne obŃine bani fie pentru constituire, fie pentru expasiune. Durata potenŃială de viaŃă mai ridicată. Dacă nu este stabilită prin actele de înfiinŃare durata, societăŃile pe acŃiuni au o durată potenŃială de viaŃă mai mare decât orice altă formă de societate comercială. ExistenŃa societăŃii pe acŃiuni nu depinde de soarta unei singure persoane sau a unui număr

63

redus oameni. Ea are o viaŃă mai lungă decât a celor care au înfiinŃat-o. Această trăsătură îi conferă un alt avantaj major - tansferabilitatea proprietăŃii. Transferabilitatea proprietăŃii. Dacă unui acŃionar nu-i convine cum evoluează societatea, el poate să-şi vândă acŃiunile altcuiva. AcŃiunile pot fi, de asemenea, transferate moştenitorilor din generaŃie în generaŃie. Zilnic, sunt tranzacŃionate milioane de acŃiuni. Dacă cineva doreşte să deŃină acŃiuni într-o anumită firmă şi altcineva este dispus să vândă acŃiuni ale acestei firme, schimbul se poate lesne realiza. În timpul acestor tranzacŃii afacerea se derulează normal. PosibilităŃi superioare de valorificare a talentului, cunoştinŃelor şi deprinderilor. Societatea pe acŃiuni poate beneficia de cunoştinŃele, deprinderile şi capacitatea unui număr mare de funcŃionari superiori şi a consiliului de administraŃie. Chiar şi micile întreprinderi pot atrage în consiliul lor de administraŃie persoane ale căror cunoştinŃe şi experienŃă le vor folosi în restructurarea direcŃiei firmei. În multe cazuri funcŃionarii superiori acŃionează ca sfătuitori ai acŃionarilor, având avantajul multor ani de activitate în aceeaşi societate. Obiect nelimitat de activitate. SocietăŃile pe acŃiuni se pot înfiinŃa în orice domeniu de activitate, desigur sub rezerva dreptului naŃional al fiecărei Ńări. SocietăŃile pe acŃiuni au şi unele dezavantaje. FormalităŃi multiple la înfiinŃare care cer mult timp şi bani. SocietăŃile pe acŃiuni pot fi constituite numai dacă se îndeplinesc următoarele formalităŃi : redactarea un proiect de statut; subscrierea publică a capitalului social şi consemnarea lui în anumite proporŃii; întrunirea adunării generale constitutive şi adoptarea statutului etc. Aceste formalităŃi cer o îndelungată activitate, ceea ce înseamnă importante cheltuieli pe care trebuie să le avanseze membrii fondatori. Plafon ridicat al capitalului minim. SocietăŃile pe acŃiuni se pot constitui legal numai dacă au un capital minim de 90.000 lei. Guvernul poate modifica, cel mult o dată la 2 ani, valoarea minimă a capitalului social, Ńinând seama de rata de schimb, astfel încât acest cuantum să reprezinte echivalentul în lei al sumei de 25.000 euro. Unele afaceri, precum comerŃul cu amănuntul, nu au nevoie de un capital prea mare, însă dacă se constituie în societăŃi pe acŃiuni vor imobiliza fonduri care pot fi realizate şi pe alte căi, printre care obŃinerea de credite pe termen, mediu sau lung. Negociabilitatea acŃiunilor. Deşi transferabilitatea acŃiunilor este un avantaj esenŃial al societăŃilor pe acŃiuni, totuşi negociabilitatea acŃiunilor permite achiziŃionarea de acŃiuni care în foarte dese cazuri, nu sunt folosite pentru interesul pe care îl prezintă obiectul societăŃii, ci pentru a fi speculate, în continuare, la bursă. De asemenea, achiziŃionarea unui anumit pachet de acŃiuni este determinată de interesul manifestat de un anumit grup financiar de a interveni în conducerea societăŃii, cu scopul de a o orienta într-o direcŃie care să corespundă intereselor proprii. PosibilităŃi mai reduse de manifestare a talentului managerial. Atunci când membrii fondatori realizează că ei nu obŃin toate avantajele din talentul lor antreprenorial pot avea resentimente faŃă de deŃinătorii de acŃiuni. Ei vor avea impresia că cei care nu au investit "decât" bani au obŃinut nişte avantaje gratuit, datorită ingeniozităŃii şi muncii depuse de fondatori. Adesea ei nu mai sunt stimulaŃi să contribuie la bunul mers al afacerii. Deşi nu este neaparat logic, acest lucru se poate întâmpla totuşi datorită faptului ca fiecare om vede aportul său ca fiind esenŃial în bunul mers al afacerii. d. Societatea în comandită pe acŃiuni . Societatea în comandită pe acŃiuni reprezintă forma de asociere în care obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaŃilor comanditaŃi, asociaŃii comanditari fiind obligaŃi numai la plata acŃiunilor lor. Ea cuprinde elemente atât din cadrul societăŃilor în comandită simplă referitoare la situaŃia şi activitatea comanditaŃilor, cât şi din cadrul societăŃii pe acŃiuni care se referă la situaŃia comanditarilor. Modul de constituire şi funcŃionare al societăŃilor în comandită pe acŃiuni este mai apropiat de cel al societăŃii pe acŃiuni decât de cel al societăŃii în comandită simplă. e. Societatea cu răspundere limitată. Societatea cu răspundere limitată reprezintă forma de asociere în care obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaŃii, în număr limitat, răspund numai cu părŃile lor sociale. Avantajele societăŃii cu răspundere limitată sunt următoarele: Răspunderea limitată a asociaŃilor. În cadrul societăŃii cu răspundere limitată asociaŃii sunt obligaŃi numai la plata părŃilor sociale, creditorii neputând deci urmări averea personală a asociaŃilor pentru a acoperi datoriile întreprinderii.

64

FormalităŃi simple la înfiinŃare. Pentru constituirea societăŃii cu răspundere limitată este suficient să se redacteze statutul societăŃii şi să se elaboreze contractul de societate. Capital minim acceptabil. Societatea cu răspundere limitată se poate constitui dacă aportul la capitalul social este de cel puŃin 200 lei, împărŃit în părŃi sociale de cel puŃin 10 lei. Acest fapt permite investirea unui volum relativ mic, capitalul nejucând primul loc, ci creditul obŃinut de la partenerii comerciali sau de la organele bancare specializate. Limitarea superioară a numărului de asociaŃi. Nu există o limită inferioară de asociaŃi pentru constituirea societăŃii cu răspundere limitată. Aceasta se poate înfiinŃa chiar şi dacă există un asociat unic. În schimb, există o limită superioară care în România este de 50 asociaŃi, ce nu permite penetrarea în sânul societăŃii a unor persoane neagreate. În acest fel, părŃile se cunosc, tratează avantajele, calităŃile şi garanŃiile pe care le prezintă, după care se ia decizia finală. Controlul asupra mersului afacerilor şi asupra gestiunii se poate realiza direct de asociaŃi pe parcursul anului financiar şi constituiŃi la sfârşitul anului în adunare ordinară. Este singura formă de societate comercială care poate avea un asociat unic. Toate celelalte forme de societate coercială necesită cel puŃin doi asociaŃi. Un asociat poate să înfiinŃeze şi/sau să participe la oricâte S.R.L.-uri doreşte, fapt care nu se poate întâmpla în cazul celorlalte societăŃi comerciale. Societatea cu răspundere limitată are şi unele dezavantaje. Obiect limitat de activitate. Obiectul de activitate al societăŃilor cu răspundere limitată este limitat (nu se pot constitui societăŃi cu răspundere limitată care să aibă ca obiect operaŃiuni de asigurare, de depuneri şi economii, operaŃiuni bancare, profesia de agent de schimb, societăŃi de investiŃii).

O persoană fizică sau o persoană juridică nu poate fi asociat unic decât într-o singură societate cu raspundere limitată. O persoană poate participa la mai multe S.R.L.-uri care au doar mai mulŃi asociaŃi.

O societate cu răspundere limitată nu poate avea ca asociat unic o altă societate cu răspundere limitată, alcatuită dintr-o singură persoană. Lipsa de continuitate a afacerii. Acest dezavantaj se înregistrează doar când există un singur întreprinzător. În caz de boală, afacerea poate avea de suferit, iar în caz de deces firma se dizolvă, dacă întreprinzătorul nu şi-a luat măsuri de a-şi pregăti un succesor. Dacă se încalcă aceste restricŃii, societatea va fi dizolvată.

Întreb ări recapitulative :

1. Care sunt avantajele pe cale le au întreprinzătorii individuali şi întreprinderile familiale? Dar dezavantajele.

2. Ce elemente stau la baza evaluării societăŃii în nume colectiv? 3. De ce societatea în comandită pe acŃiuni nu este foarte preferată de întreprinzători? 4. ArgumentaŃi de ce societatea cu răspundere limitată este cea mai preferată de întreprinzători. 5. Cum afectează conflictele personale parteneriatul în afaceri?

Teste:

1. Forma ideală de societate comercială este: a. Societatea în nume colectiv b. Societatea cu răspundere limitată c. Societate pe acŃiuni d. Nu există o formă ideală de societate comercială 2. Societatea în nume colectiv are următorul avantaj:

a. Răspunderea limitată a asociaŃilor b. Flexibilitate în organizare şi conducere c. Posibilitatea de a atrage capitaluri mari d. Capital minim acceptabil

3. Forma de societate comercială care poate avea asociat unic este: a. Societatea în nume colectiv b. Societatea cu răspundere limitată

65

c. Societatea în comandită simplă d. Orice societate comercială trebuie să aibă cel puŃin doi asociaŃi

4. Societatea în nume colectiv este o societate de: a. Capital b. Persoane c. Mixtă d. Nici un răspuns nu este corect

BIBLIOGRAFIE *** Legea 31/1990 privind societăŃile comerciale - actualizată în ianuarie 2007 (inclusiv cu Legea 441/2006). *** Legea 26/1990 privind Registrul ComerŃului (actualizată la 3.05.2008). *** Legea 346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, Monitorul oficial nr. 681/2004. *** Legea 359/2004 privind simplificarea formalităŃilor la înregistrarea în registrul comerŃului a persoanelor fizice şi persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum şi la autorizarea funcŃionării persoanelor juridice, Monitorul oficial nr. 839/2004. *** OrdonanŃa de urgenŃă nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităŃilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale. *** OrdonanŃa nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, Monitorul oficial nr. 180/1998.

UNITATEA DE STUDIU (US) X

FINANłAREA NOII AFACERI Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 10.................................................................................................65

10.1. Estimarea cerinŃelor financiare necesare iniŃierii afacerii .............................................................65 10.2. Categorii de capital necesar iniŃierii afacerilor..............................................................................66 10.3. Surse de obŃinere a fondurilor........................................................................................................67 10.4. Procesul de finanŃare a afacerii......................................................................................................71 Întreb ări recapitulative……………………………………………………………………................72 Teste.......................................................................................................................................................72 Bibliografie............................................................................................................................................72 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 10

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - cerinŃele financiare necesare iniŃierii afacerilor; - categoriile de capital necesar iniŃieri afacerilor; - sursele de obŃinere a fondurile necesare iniŃierii afacerilor; - etapele procesului de finanŃare a afacerilor.

10.1. ESTIMAREA CERINłELOR FINANCIARE NECESARE INI łIERII AFACERII

Estimarea cerinŃelor financiare se face după ce întreprinzătorul s-a decis asupra produselor/serviciilor pe care le va realiza/vinde şi asupra amplasamentului afacerii.

Estimarea cerinŃelor financiare se face în funcŃie de tipurile de capital necesar iniŃierii afacerii: capital de pregătire a afacerii şi capital de începere a activităŃii. Capitalul necesar pregătirii afacerii reprezintă investiŃia care se face înainte de începerea afacerilor. CerinŃele de capital variază în funcŃie de natura activităŃii, mărimea firmei, amplasament.

66

Pentru verificarea viabilităŃii ideii de afaceri este necesară mai întâi elaborarea unui studiu de fezabilitate. Dacă firma doreşte să introducă un produs nou va fi nevoie de elaborarea prototipului. O mare parte din cheltuielile de pregătire a afacerii sunt destinate construirii, renovării sau închirierii clădirii. De multe ori întreprinzătorul doreşte să modifice structura clădirii existente, pentru a corespunde mai bine ideilor şi personalităŃii sale. Cumpărarea echipamentelor şi a unor obiecte de inventar este un alt domeniu în care trebuie făcute investiŃii. Întreprinzătorul are nevoie de fişete, birouri, scaune, echipamente de birou. Uneori sunt necesare utilaje şi maşini complexe. O altă categorie de cheltuieli este destinată achiziŃionării stocurilor, înainte de începerea lucrului. Nu toŃi furnizorii acordă credit comercial unei noi afaceri, aşa că plata se face de multe ori la livrare. În categoria cheltuielilor de pregătire a afacerii intră şi cele referitoare la plata diferiŃilor consultanŃi, cum ar fi avocaŃii, contabilii, experŃii tehnici în evaluarea clădirii şi utilajelor etc. De asemenea, pentru unele afaceri sunt necesare obŃinerea de licenŃe speciale, care trebuie cumpărate înainte de demararea afacerii. Capitalul de începere a activităŃii reprezintă investiŃiile care se fac cu puŃin timp înainte de începerea afacerii, în timpul lansării afacerii şi imediat după iniŃierea afacerii. Noua afacere poate atrage clienŃi încă de la început, însă vânzările înregistrate nu acoperă de multe ori cheltuielile mari care trebuie făcute în această perioadă. MulŃi clienŃi potenŃiali vor trata noua afacere cu suspiciune şi precauŃie. De aceea, întreprinzătorul trebuie să se gândească la faptul că la începutul existenŃei sale firma va avea un deficit financiar. Determinarea capitalului de începere este necesară şi pentru a asigura firmei o bază solidă de creştere. De aceea, întreprinzătorul trebuie să identifice costul stocurilor, al forŃei de muncă, utilităŃilor, asigurării etc. În felul acesta îşi va forma o imagine asupra dimensiunii firmei şi a mărimii şi sferei acŃiunilor viitoare.

Estimarea cerinŃelor de capital necesar pregătirii afacerii se face prin investigarea preŃurilor posibililor furnizori sau a diferitelor firme prestatoare de servicii. Estimarea capitalului de începere a activităŃii este cumva diferită întrucât veniturile pot compensa cheltuielile. În consecinŃă, estimarea nu se reduce doar la o simplă investigare. Previziunea vânzărilor este dificil de realizat deoarece nu există evidenŃe preccedente. De regulă, întreprinzătorul va estima veniturile după evaluarea potenŃialului pieŃei şi previziunea volumului vânzărilor concurenŃilor. După proiectarea volumului vânzărilor se vor estima cheltuielile necesare. Cea mai bună metodă o constituie estimarea lor în aceeaşi manieră ca şi a cerinŃelor de capital necesar pregătirii afacerii. Această abordare îl forŃează pe întreprinzător să ia unele decizii critice privind natura afacerii: stabilirea numărului angajaŃilor şi a salariului pe care îl va plăti, felul asigurării necesare etc. şi prin urmare va fi obligat să facă investigaŃii în acest sens. O altă metodă de estimare a cheltuielilor este să se folosească mediile din ramură. Estimarea este cu atât mai corectă cu cât întreprinzătorul îşi face speranŃe rezonabile privind veniturile şi costurile. Nu de puŃine ori însă unii întreprinzători sunt atât de entuziaşti de ideea afacerii lor încât supraestimează veniturile şi subevaluează costurile. În general, este mai bine să se facă o estimare conservatoare a veniturilor şi o estimare mai lejeră a cheltuielilor. În felul acesta întreprinzătorul este pregătit pentru cel mai nefavorabil scenariu al necesităŃilor de capital. Odată realizate proiecŃiile capitalului necesar şi contribuŃia personală a întreprinzătorului, acesta poate începe demersurile de împrumut.

10.2. CATEGORII DE CAPITAL NECESAR INI łIERII AFACERILOR Capitalul este, în esenŃă, orice formă de bogăŃie folosită pentru producerea unei bogăŃii mai mari a firmei. El se găseşte într-o afacere sub diferite forme: numerar; stocuri; utilaje şi echipamente. De exemplu, într-o afacere producătoare de bunuri materiale, utilajele şi echipamentele sunt folosite pentru realizarea de produse necesare satisfacerii anumitor cerinŃe. Venitul obŃinut din vânzări va fi folosit pentru achiziŃionarea unei cantităŃi mai mari de materii prime pentru o posibilă extindere a activităŃii sau pentru cumpărarea unor echipamente suplimentare. Ciclul continuă, capacitatea întreprinderii (şi eventual rentabilitatea) crescând până se atinge punctul diminuării veniturilor marginale. În acest fel,

67

capitalul iniŃial al patronului a contribuit la obŃinerea unei bogăŃii suplimentare atât pentru întreprindere cât şi pentru societate în general. Managerii financiari identifică în mod obişnuit trei categorii principale de necesităŃi de capital: capital fix; capital de lucru; capital suplimentar. Capitalul fix este necesar achiziŃionării fondurilor fixe ale întreprinderii. Aceste fonduri sunt destinate producerii de bunuri şi prestării de servicii nu şi vânzării. Clădirile, echipamentele, maşinile nu sunt transformate în numerar în timpul derulării afacerii, astfel încât banii investiŃi în aceste active fixe tind să fie "îngheŃaŃi", deoarece nu sunt folosiŃi pentru alte scopuri. Cantitatea de bani necesari nu se rezumă doar la sumele necesare închirierii unui magazin, achiziŃionării de echipamente şi cumpărării stocului iniŃial. Există multe alte costuri care cer cantităŃi considerabile de bani. Cele mai multe afaceri nu sunt imediat profitabile, întreprinzătorii trebuind să le susŃină până când vor aduce venituri. De asemenea, ei trebuie să finanŃeze creditele clienŃilor până când se vor realiza noi venituri. Capitalul de lucru (circulant, fondul de rulment) reprezintă fondurile temporar necesar derulării activităŃilor pe termen scurt. El poate fi determinat ca diferenŃă între activul şi pasivul curent. Necesarul de capital circulant se datorează fluxului de casă neuniform cauzat de fluctuaŃiile sezoniere normale. Schimbările neprevăzute ale cererii, vânzările pe credit şi sezonalitatea sunt cauze frecvente ale variaŃiei fluxului de numerar al oricărei firme mici. Fondul de rulment este folosit în mod normal pentru achitarea notelor de plată, finanŃarea vânzărilor pe credit, plata salariilor, precum şi pentru unele situaŃii neprevăzute. Creditorii fondului de rulment speră ca patronul să obŃină un numerar superior pentru asigurarea rambursării împrumutului la sfârşitul ciclului de producŃie/vânzare. Capitalul suplimentar este destinat extinderii afacerii sau modificării obiectului principal de activitate al acesteia. Creditorii capitalurilor suplimentare acordă împrumutul pentru aceleaşi motive ca acelea ale capitalului fix. Întreprinzătorul trebuie să evidenŃieze distinct cele trei categorii de capital în cadrul planificării financiare. Deşi ele sunt interdependente, fiecare are surse de finanŃare proprii şi efecte distincte atât asupra afacerii cât şi asupra creşterii pe termen lung a acesteia.

10.3. SURSE DE OBłINERE A FONDURILOR După ce s-au evaluat cerinŃele de capital necesare pregătirii şi ini Ńierii afacerii, se va determina capitalul pe care întreprinzătorul îl va pune la dispoziŃie, faŃă de cel care îl va împrumuta. Este, desigur, posibil ca întreprinzătorul să aibă tot capitalul necesar pregătirii şi iniŃierii afacerii, însă de cele mai multe ori este nevoie să se apeleze la împrumut. Recunoaşterea nevoii de împrumut este deosebit de importantă, întrucât subcapitalizarea duce de cele mai multe ori la eşec. Prin urmare, întreprinzătorul trebuie să planifice cu atenŃie cerinŃele de capital ale firmei. Una din sursele principale de capital o reprezintă resursele financiare proprii. Dacă sunt insuficiente, se va împrumuta de le prieteni, rude sau instituŃii financiare. Împrumutul este riscant întrucât el trebuie garantat cu bunurile personale sau cele ale firmei. De aceea, întreprinzătorul trebuie să împrumute doar suma care îi este strict necesară. Dacă o sumă prea mică împrumutată duce la subcapitalizare, o sumă prea mare poate diminua şansele viitoare de a mai obŃine un împrumut, poate în momente mai critice. În plus, nu este înŃelept să se apeleze la toate sursele de capital încă din start. Trebuie lăsată o rezervă pentru situaŃii de urgenŃă. Ca urmare, finanŃarea trebuie planificată cu multă atenŃie. O combinaŃie potrivită a capitalului propriu cu cel de împrumut care să acopere atât cheltuielile de pregătire cât şi cele de lansare este de dorit. Una din modalităŃile cele mai bune de determinare a finanŃării de început este de a face trei proiecŃii: suma minimă, suma maximă şi suma cea mai probabilă. ÎnŃelegerea diferitelor surse de obŃinere a fondurilor şi implicaŃiile lor pentru afacere este o condiŃie esenŃială pentru reuşita în afaceri. Există două surse de obŃinere a fondurilor: finanŃarea proprie, împrumuturile. 10.3.1. FinanŃarea proprie

68

Avantajul esenŃial al capitalului propriu este că el nu trebuie rambursat. Cele mai obişnuite surse de finanŃare proprie sunt următoarele: 1. Economiile personale. Majoritatea capitalului necesar iniŃierii unei afaceri este formată din economiile personale ale întreprinzătorului. Ca regulă generală, întreprinzătorul trebuie să aibă cel puŃin jumătate din fondurile necesare iniŃierii afacerii. Dacă el nu va risca, cu atât mai mult nu vor risca nici alŃi investitori. De asemenea, împrumutul unei părŃi mai mari decât jumătatea capitalului necesar îi va afecta în mare parte afacerea. 2. Prieteni, rude, fraieri. Dacă întreprinzătorului nu-i ajung banii, poate apela mai întâi la prietenii cei mai buni şi la rudele care doresc să investească în afacere. El trebuie însă să-şi prezinte şansa de reuşită cu sinceritate pentru ca în caz de eşec să nu-şi îndepărteze rudele şi prietenii. Dacă va trata aceste împrumuturi ca pe oricare altele, se va evita deteriorarea relaŃiilor prieteneşti şi familiale. Este nevoie de multǎ atenŃie în ce priveşte acest tip de finanŃare, fiindcǎ banii deşi sunt daŃi cu bune intenŃii, rezultatele ar putea fi dintre cele mai proaste. 3. Îngeri pentru afaceri (îngeri investitori). Sunt investitori privaŃi, de obicei foşti întreprinzători, manageri retraşi din afaceri, experŃi financiari sau consultanŃi cu experienŃă de afaceri care sprijină ideile noi în afaceri şi doresc să participe la transpunerea lor în practică încă de la începutul afacerii. Avantajul apelǎrii la îngerii investitori este lipsa garanŃiei pentru acest tip de finanŃare.

4. Partenerii. Întreprinzătorul poate să-şi ia un partener pentru a-şi mări baza financiară necesară iniŃierii afacerii. Înainte de a încheia un acord de parteneriat, el trebuie să ia în considerare impactul renunŃării parŃiale la controlul afacerii şi la obŃinerea unei părŃi din profit. 10.3.2. Surse de obŃinere a capitalurilor de împrumut Deşi gama posibilităŃilor de obŃinere a împrumutului este deosebit de variată în complexitate, disponibilitate şi flexibilitate, nu toate sursele de capital de împrumut sunt la fel de convenabile. Cunoaşterea tuturor acestor surse îi va da posibilitatea întreprinzătorului să aleagă soluŃia cea mai convenabilă de împrumut. Cele mai importante surse de împrumuturi sunt: creditul bancar, programele de promovare a întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM), capitalul de risc, creditul comercial, leasingul, creditele pe efecte de comerŃ (factoringul şi scontarea). A. Creditul bancar. Băncile comerciale reprezintă adevărata "inimă" a pieŃii financiare, furnizând cele mai numeroase şi mai variate feluri de împrumuturi. Studiile arată că în S.U.A. 85% din împrumuturile întreprinzătorilor americani sunt acordate de bănci, în sursele de capital necesar iniŃierii afacerii ocupând locul doi, după economiile personale ale întreprinzătorilor. Totuşi, băncile acordă cu multe reŃineri împrumuturile, mai ales firmelor nou înfiinŃate, preferând să o facă în special atunci când sunt sprijinite şi garantate şi de alte organizaŃii. Acordarea împrumuturilor se face în urma analizei de către bănci a evoluŃiei precedente a firmei şi a studierii registrelor, pentru a se putea proiecta imaginea întreprinderii în viitor. De asemenea, se cercetează stabilitatea vânzărilor firmei şi a capacităŃii produselor sau serviciilor de a genera un flux de casă corespunzător pentru asigurarea rambursării împrumutului. Băncile acordă împrumuturi pe baza următoarelor elemente: contractul de împrumut, garanŃii materiale, documente de susŃinere a împrumutului. a.Contractul de împrumut prevede condiŃiile de creditare ale băncii şi obligaŃiile ce le revin părŃilor. b.GaranŃiile materiale (gajul) reprezintă mijlocul legal prin care se asigură suma împrumutată. GaranŃiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele etc. pe care întreprinzătorul sau firma le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le ipotecheze sau gajeze în favoarea băncii în vederea acordării împrumutului.În caz de de insolvabilitate, banca poate vinde bunurile puse drept garanŃie pentru a-şi recupera împrumutul. Deoarece băncile nu pot oferi credite fără a-şi securiza investiŃiile, ele solicită garanŃii (de preferinŃă imobiliare) care să acopere aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda. Pentru a veni în sprijinul întreprinzătorilor care nu au suficiente bunuri materiale pe care să le pună drept garanŃie s-a înfiinŃat două fonduri de garantare: Fondul NaŃional de Garantare a Creditelor pentru IMM şi Fondul de Garantare a Creditului Rural.

69

Fondul NaŃional de Garantare a Creditelor pentru IMM acordă garanŃii pentru credite, contracte de leasing, linii de credit şi scrisori de garanŃie bancară cu finanŃare de la la bugetul de stat. Beneficiarii eligibili sunt întreprinderile mici şi mijlocii nou înfiinŃate sau existente şi persoanele fizice autorizate. Fondul de garantare a Creditului Rural acordă garanŃii firmelor mici şi mijlocii din agricultură. garanŃiile se acordă pentri credite pe termen scurt (materii prime, materiale, energie, combustibili, salarii, plata TVA, plata taxelor vamale), mediu (cumpărare pachet majoritar acŃiuni APAPS) şi lung (investiŃii), operaŃiuni de leasing şi scrisori de garanŃie bancară pentru credite furnizor di surse externe. c. Documentele de susŃinere a împrumutului sunt: documente care certifică existenŃa firmei: actul de înfiinŃare, certificatul de înregistrare, documente privind necesitatea şi oportunitatea creditului şi posibilitatea de rambursare a acestuia: cerere de credite, plan de afaceri (studiu de fezabilitate); documente financiar-contabile: bugetul de venituri şi cheltuieli, balanŃa de verificare, bilanŃul anual contul de profit şi pierdere, situaŃia patrimonială, planificarea fluxului de numerar. Deoarece fiecare bancă are condiŃii de creditare specifice, este necesară studierea atentă a acestora şi alegerea acelei bănci care practică dobânda cea mai mică şi acordă perioada de graŃie (perioada în care se plătesc doar dobânzile, nu şi ratele) cea mai mare. Băncile comerciale acordă două categorii de împrumuturi : împrumuturi pe termen scurt şi împrumuturi pe termen mediu şi lung. a. Împrumuturile pe termen scurt reprezintă cea mai obişnuită categorie de împrumut acordată de către băncile comerciale noilor afaceri. Ele sunt folosite pentru reîntregirea capitalului circulant, finanŃarea achiziŃiei unor stocuri suplimentare, creşterea producŃiei, finanŃarea vânzărilor pe credit, pentru acordarea bonificaŃiilor de plată în numerar. Prin urmare, rambursarea se face atunci când valorile de primit sunt transformate în numerar. b. Împrumuturile pe termen mediu şi lung se acordă peste un an şi sunt folosite, în mod normal, pentru cumpărarea de fonduri fixe, echipamente şi alte articole folosite pentru expansiunea afacerii. Băncile comerciale acordă aceste împrumuturi pentru iniŃierea unei afaceri, construirea unei fabrici, achiziŃionarea de proprietăŃi imobiliare, echipamente etc. Rambursarea împrumutului se face, în mod normal, lunar sau trimestrial. B. Programele de promovare a întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM). Deoarece băncile sunt mai reticente în a acorda credite în special firmelor noi, s-au creat o serie de programe de finanŃare care să vină în sprijinul acestora, dar şi a celor care intenŃionează să îşi dezvolte activităŃile. FinanŃările în vigoare până în anul 2013 se clasifică în patru categorii :

A. FinanŃări de la bugetul de stat: 1. Schema de microcredite 2. Microcredite 3. Credite cu dobândă avantajoasa pentru crearea de noi locuri de muncă 4. Proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere (EBC) B. FinanŃări PHARE (terminat): C. FinanŃări din fonduri structurale : 1. Programul OperaŃional Sectorial „Creşterea CompetitivităŃi Economice”, Axa Prioritară 1:

Un sistem de producŃie inovativ şi ecoeficient, Domeniul de interventie D1.1, OperaŃiunea a): Sprijin pentru consolidarea şi modernizarea sectorului productiv prin investiŃi tangibile şi intangibile;

2. Programul OperaŃional Sectorial „Creşterea CompetitivităŃi Economice”, Axa Prioritară 1: Un sistem de producŃie inovativ şi ecoeficient, Domeniul de intervenŃie D1.1, OperaŃiunea b): Sprijin pentru implementarea standardelor internaŃionale;

3. Programul OperaŃional Sectorial „Creşterea CompetitivităŃi Economice”, Axa Prioritară 1: Un sistem de producŃie inovativ şi ecoeficient, Domeniul de intervenŃie D1.1, OperaŃiunea c) Sprijin pentru accesul IMM pe noi pieŃe şi internaŃionalizare;

4. Programul OperaŃional Sectorial „Creşterea CompetitivităŃii Economice”, Domeniul de intervenŃie D1.3, Axa Prioritară 1: Un sistem de producŃie inovativ şi ecoeficient, OperaŃiunea b) Sprijin pentru consultanŃă acordat IMM-urilor;

5. Programul OperaŃional Sectorial „Creşterea CompetitivităŃii Economice”, Axa Prioritară 1: Un sistem de producŃie inovativ şi ecoeficient, Domeniul de intervenŃie D1.3, OperaŃiunea c) Sprijin pentru

70

integrarea întreprinderilor în lanŃurile de furnizori sau clustere; 6. Programul OperaŃional Sectorial „Creşterea CompetitivităŃii Economice”, Axa Prioritară 2:

Cercetare, Dezvoltare Tehnologică şi Inovare pentru creşterea competitivităŃii; 7. Programul OperaŃional Sectorial „Creşterea CompetitivităŃii Economice”, Axa Prioritară 3:

Tehnologia InformaŃiilor şi ComunicaŃiilor pentru Sectoarele Privat şi Public; 8. Programul OperaŃional Regional; 9. Programul OperaŃional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane; 10. Programul NaŃional pentru Dezvoltare Rurală (PNDR); 11. Programul OperaŃional 2007-2013, Axa 4 - Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri

regional şi local. D. FinanŃări din fondurile de garantare:

1. GaranŃie IMM; 2. Compensare parŃială a dobânzii plătite de operatorii economici la creditele în lei; 3. FinanŃări cu dobândă subvenŃionată a operatorilor economici, în numele şi contul statului; 4. GaranŃii pentru credite şi alte instrumente de finanŃare; 5. GaranŃii pentru credite şi alte instrumente de finanŃare destinate implementări proiectelor

finanŃate din fonduri europene; 6. FinanŃări susŃinere programe.

E.Microfinan Ńări : 1. Schema de microfinanŃare pentru întreprinderi nou înfiinŃate şi microîntreprinderi; 2. Microcredite pentru întreprinzătorii, fermierii şi întreprinderile micro, mici şi mijlocii.

C. Fondurile de capital de risc. Prin sistemul capitalurilor de risc, întreprinzătorul primeşte un partener în afacere, care aduce o infuzie importantă de capital în firmă. Deşi în România fondurile cu capital de risc nu sunt destinate în special IMM-urilor, ci firmelor mari, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener cu o firmă mică sau mijlocie cu potenŃial de creştere ridicat. În general, fondul doreşte o participare minoritară la capital pentru cca. cinci ani. Dintre aceste fonduri de risc, mai relevante pentru IMM-uri sunt: Fondul Român Post-Privatizare (FRPP), K+ SME Romania Fund, ORESA VENTURES, ROMANIA$MOLDOVA DIRECT FUND. Fondul Român Post-Privatizare. Fondul are ca scop investiŃia în firme româneşti mijlocii care au perspective de creştere economică şi pot realiza profit. ContribuŃia fondului poate varia de la 0.3 mil Eur până la 4,4 milioane Euro. Această contribuŃie are o durată limitată şi nu trebuie să ofere fondului poziŃia de acŃionar majoritar. Administratorul Fondului este GED Capital Development, iar operaŃiunile Fondului sunt sprijinite prin 10 mil Euro ca asistenŃă tehnică oferită de UE.

K+ SME Romania Fund. Având suport financiar din partea SENTER, AgenŃia Executivă a Ministerului Olandez al Economiei, K+ a lansat SME Fund (Small and Medium Enterprise Fund) în Romania. Fondul şi-a orientat activitatea asupra IMM-urilor cu experienŃă în export şi a celor care au identificat anumite oportunităŃi pe piaŃa locală. Fondul a fost înfiinŃat de Dutch Joint Stock Company (BV). K+ este managerul fondului. Fondul este finanŃat de 10 investitori privaŃi cu experienŃă cuprinzătoare în mai multe sectoare. ORESA VENTURES. Destinatarii fondurilor sunt doar firmele mici şi mijlocii. InvestiŃiile, minoritare, se fac în firmele cu potenŃial de creştere ridicat. InvestiŃiile eligibile sunt: bunuri de consum, distribuŃie sau comerŃ cu amănuntul, produse farmaceutice, servicii de sănătate, estimarea unei creşteri anuale a investiŃiei cu minimum 35%. Valoarea minimă a investiŃiei este de un milion dolari., pe o durată de 3-5 ani. ROMANIA&MOLDOVA DIRECT FUND. InvestiŃiile eligibile sunt: agricultura, industria alimentară, materiale de construcŃie, prelucrarea lemnului şi mobilă, Suma finanŃată este de 1-3 milioane dolari, pe o durată de 2-5 ani. D. Creditul comercial. Când băncile refuză să împrumute banii necesari unei afaceri nou înfiinŃate deoarece consideră că riscul acordării împrumutului este ridicat, întreprinzătorul poate recurge la creditul comercial, care este una din cele mai ieftine finanŃări. Furnizorii finanŃează, în mod obişnuit, procesul de aprovizionare. De exemplu, un magazin de unelte agricole se aprovizionează de la un en-gross-ist din apropiere cu restituirea creditului în 30 de zile. Magazinul va vinde uneltele şi va plăti la scadenŃă banii cuveniŃi en-gross-istului. Unii vânzători oferă clienŃilor anumite bonificaŃii pentru plata în numerar, din care magazinul poate trage foloase. Acest proces se realizează în mod continuu cu un

71

număr mare de vânzători şi furnizori, permiŃând îmbunătăŃirea situaŃiei financiare a magazinului în cele 30 de zile, fără a recurge la împrumuturi bancare. Creditul comercial se realizează între parteneri care prezintă încredere reciprocă, iar sumele vehiculate nu sunt prea mari, creditul acordându-se pe termen scurt. E. Leasingul (finanŃarea achiziŃionării de echipamente). În dorinŃa de a încuraja întreprinzătorii de a le achiziŃiona echipamente, unii furnizori se oferă să finanŃeze acest proces. Această modalitate de finanŃare este asemănătoare creditului comercial, singura deosebire constând în termenele de plată (mediu şi lung). În mod normal, vânzătorii de echipamente oferă termene de credit rezonabile, solicitând doar un acont modest, cu o finanŃare echilibrată pe toată durata de viaŃă a echipamentelor (de regulă, câŃiva ani). În anumite cazuri, vânzătorul va răscumpăra echipamentele în vederea recuperării valorii acestora la sfârşitul duratei lor de viaŃă şi va oferi întreprinzătorului alt acord de credit pentru noi echipamente. Această metodă de finanŃare este utilizată frecvent la iniŃierea unei afaceri, în vederea cumpărării de echipamente şi accesorii fixe - tejghele, vitrine, lăzi frigorifice, aparatură etc. Întreprinzătorii trebuie totuşi să fie atenŃi să nu folosească în mod excesiv această modalitate de creditare, deoarece datoriile trebuie rambursate din profiturile viitoare. Leasingul se face de către o bancă sau de către o societate specializată de credit. Societatea de leasing cumpără pe numele său obiectul leasingului prin contract de vânzare-cumpărare, şi apoi îl va închiria societăŃii creditoare prin contract de închiriere. F. Creditele pe efecte de comerŃ (factoringul şi scontarea). Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul se garantează cu o factură înainte de scontare. Factura apare dintr-un contract de vânzare-cumpărare între un furnizor şi un cumpărător. Din punct de vedere juridic, factoringul reprezintă un contract încheiat între bancă (factor) şi client (aderent) prin care factorul (banca) d se obligă să plătească la prezentarea documentelor care atestă o creanŃă comercială o anumită sumă de bani în schimbul unui comision. Suma de bani pe care o plăteşte banca la prezentarea facturilor se numeşte finanŃare imediată sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achită în momentul încasării facturilor poartă denumirea de finanŃare la încasare sau factoring indisponibil. Dacă nu există o factură achitabilă la scadenŃă, dar nevoia de bani apare înainte de scadenŃă, factura va fi achitată de către bancă la un preŃ mai mic decât cel înscris pe factură, urmând ca banca să încaseze preŃul total. Din diferenŃa între preŃul plătit de bancă şi cel încasat de ea la scadenŃa facturii, banca îşi acoperă cheltuielile şi se formează profitul ei. Banca va cumpăra, practic, factura la un preŃ mai mic. Scontarea. Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile comerciale prin achitarea înainte de scadenŃă a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin etc.). Ea constă în cumpărarea de către bănci a efectelor de comerŃ deŃinute de clienŃii lor în schimbul acordării creditului de scont şi reŃinerii de către bancă a unei sume denumită agio formată din valoarea scontului adunată cu comisioanele. Scontarea presupune depunerea unei garanŃii stabilite de comun acord şi concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală a efectelor scontate.

10.4. PROCESUL DE FINANłARE A AFACERII

Procesul de finanŃare a afacerii trei etape: alegerea sursei de finanŃare, pregătirea pachetului de finanŃare, prezentarea cererii de finanŃare. a. Alegerea sursei de finanŃare. Întreprinzătorul trebuie să discute posibilităŃile de finanŃare cu câteva surse potenŃiale.În alegerea sursei de finanŃare întreprinzătorul trebuie să Ńină cont de următoarele criterii : 1. ExperienŃa sursei de finanŃare în acordarea de împrumuturi întreprinz ătorilor. Sursa de finanŃare trebuie să fie familiară cu problemele cu care se confruntă întreprinzătorul. PuŃini întreprinzători îşi pot permite să angajeze personal cu experienŃă. De aceea, în relaŃiile cu personalul propriu sursa de finanŃare trebuie să consume mai mult timp, să aibă mai multă răbdare şi încredere. 2. ReputaŃia sursei de finanŃare. Succesul întreprinzătorului se bazează adesea pe calitatea relaŃiilor cu sursă de finanŃare. De aceea, sursa de finanŃare trebuie să aibă reputaŃia de onestitate, corectitudine şi dorinŃa de a lucra cu întreprinzătorul.

72

3. AsistenŃa pe care o oferă. În obŃinerea finanŃării este important ca sursa de finanŃare să acorde asistenŃa necesară. Aceasta este cu atât mai important pentru întreprinzătorii care nu au experienŃă în anumite domenii ale afacerii şi au nevoie deci de consiliere. 4. Alte servicii. În unele cazuri, sursa de finanŃare oferă servicii gratuite sau la tarife reduse, cum ar fi analiza situaŃiei financiare, elaborarea unor proiecŃii financiare etc. b. Pregătirea pachetului de finanŃare. Pachetul de finanŃare se mai numeşte şi pachet de împrumut. Deşi cerinŃele de elaborare a pachetului de împrumut variază în funcŃie de sursa de împrumut, câteva elemente vor rămâne comune. Acestea sunt: suma cerută şi eşalonarea rambursării acesteia; garanŃii; criterii de acordare a împrumutului; documentaŃia necesară obŃinerii împrumutului; rata dobânzii şi modul ei de plată; scopul împrumutului. În funcŃie de nevoile de finanŃare şi familiaritatea întreprinzătorului cu sursa de împrumut, aceste cerinŃe pot varia. Totuşi, întreprinzătorul trebuie să fie pregătit să abordeze aceste aspecte cu sursa de finanŃare. De cele mai multe ori sursele de împrumut solicită studii de fezabilitate sau planuri de afaceri, ca parte a documentaŃiei necesare obŃinerii împrumutului. c. Prezentarea cererii de finanŃare. Elaborarea unui pachet atractiv de finanŃare măreşte semnificativ şansele de obŃinere a împrumutului. Prin urmare, cei ce acordă împrumutul vor evalua nu numai pachetul de finanŃare, ci şi întreprinzătorul în persoană şi echipa sa. Modul în care este prezentat pachetul de finanŃare va influenŃa decizia finală de acordare a împrumutului. Deoarece viitorul afacerii depinde în mare parte de întreprinzător, decizia finală de acordare a împrumutului se va baza în mare parte pe discuŃia personală pe care o va avea cel ce oferă împrumutul cu întreprinzătorul. Personalitatea, abilitatea şi vivacitatea întreprinzătorului vor fi evaluate cu atenŃie. De asemenea, se va avea în vedere realismul întreprinzătorului, competenŃa sa, onestitatea şi organizarea prezentării pachetului de împrumut. Întreprinzătorul trebuie să fie pregătit să întâlnească pe cei cei ce îi vor putea acorda împrumutul şi să aibă idee despre ceea ce doresc aceştia să afle de la el. O prezentare clară, bine documentată nu numai că măreşte şansa de obŃinere a împrumutului, însă poate duce şi la stabilirea unor relaŃii pe termen lung cu sursa de finanŃare.

Întreb ări recapitulative : 1. Cum pot fi estimate cerinŃele financiare necesare iniŃierii afacerilor? 2. Ce este capitalul şi care sunt categoriile de capital necesar iniŃierii afacerilor? 3. În ce constă finanŃarea proprie? 4. CaracterizaŃi creditul bancar, ca sursă de obŃinere a capitalurilor de împrumut. 5. PrezentaŃi programele principale de finanŃare rambursabilă în vigoare. 6. PrezentaŃi programele principale de finanŃare nerambursabilă în vigoare. 7. CaracterizaŃi creditele pe efecte de comerŃ. 8. Ce sunt fondurile de capital de risc?

Teste: 1. FinanŃarea achiziŃionării echipamentelor este utilizată frecvent: a. La cumpărarea unei afaceri b. La iniŃierea unei afaceri c. La concesionare d. Nici un răspuns nu este corect 2. Capitalul suplimentar este destinat:

a. Achitării salariilor suplimentare b. Extinderii afacerii sau modificării obiectului principal de activitate c. Evitării fluctuaŃiilor sezoniere sau pentru unele situaŃii neprevăzute d. Achitării materialelor suplimentare

BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. *** www.aippimm.ro *** Revista Idei de afaceri *** http://www.finantare.ro

73

UNITATEA DE STUDIU (US) XI

ALEGEREA FACILIT ǍłILOR Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 11.................................................................................................73

11.1. Alegerea amplasamentului.............................................................................................................73 11.2. Alegerea facilităŃilor fizice............................................................................................................76 11.3. Amenajarea tehnicǎ........................................................................................................................79 Întreb ări recapitulative……………………………………………………………………................82 Teste.......................................................................................................................................................83 Bibliografie............................................................................................................................................83 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 11

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - importanŃa amplasamentului unei afaceri; - factorii care influenŃează alegerea zonei şi localităŃii; - criteriile de alegere a unui anumit loc în cadrul localităŃii, pe tipuri de afaceri; - modul de evaluare a locului de amplasare a unei afaceri. - importanŃa alegerii şi amenajării facilit ăŃilor fizice; - criteriile folosite în alegerea clădirii; - avantajele şi dezavantajele închirierii clădirii; - avantajele şi dezavantajele cumpării clădirii; - avantajele costruirii unei clădiri noi; - elementele de remodelare a exteriorului clădirii; - elementele de remodelare a interiorului clădirii; - principiile amenajării tehnice; - caracteristicile amenajării tehnice pe domenii de afaceri.

11.1. ALEGEREA AMPLASAMENTULUI

11.1. Alegerea zonei şi localităŃii Alegerea zonei şi localităŃii este relativ mai importantă pentru producători şi comercianŃii cu ridicata, care trebuie să ia în considerare la amplasare şi factorii economici din acea zonă. Acestei probleme însă îi este acordată de cele mai multe ori puŃină atenŃie. În alegerea zonei şi localităŃii un rol important îl au următorii factori :

a.PreferinŃele personale. De multe ori întreprinzatorul ia în considerare doar localitatea în care locuieşte atunci când se gândeşte la amplasarea afacerii. Alegerea localităŃii de domiciliu ca sediu al afacerii nu este neapărat o decizie ilogică. Ea oferă anumite avantaje certe: atmosfera specifică a comunităŃii; şanse sporite de a obŃine credit, datorită credibilităŃii mai mari; clienŃii sunt persoane cărora întreprinzătorul le cunoaşte mai bine preferinŃele; prietenii şi rudele pot da şi ele o mână de ajutor. PreferinŃele personale nu anulează însă dezavantajele amplasării într-o zonă neconvenabilă. Simplu fapt că întreprinzătorul locuieşte în acea localitate nu anulează în mod automat dezavantajele costului ridicat, insuficienŃa pieŃei etc. De aceea, întreprinzătorul trebuie să ia în considerare şi alŃi factori, pentru ca preferinŃele personale să poată fi evaluate în mod inteligent şi nu doar pur şi simplu acceptate.

b.Caracteristicile economice. Baza economică a zonei sau localităŃii determină în mare măsură oportunităŃile care există în acel loc. Ea influenŃează în mare parte gradul de ocupare, veniturile şi creşterea populaŃiei. DiferenŃele în baza economică se pot datora atât unor cauze naturale: zăcăminte minerale, ape termale, locuri pitoreşti, fluvii etc., cât şi contribuŃiei omului la dezvoltarea acesteia.

74

Natura ocupării, de exemplu, depinde de felul resurselor existente, iar densitatea populaŃiei de numărul de locuri de muncă disponibile. De asemenea, natura şi numărul locurilor de muncă influenŃează mărimea şi distribuŃia veniturilor câştigate de rezidenŃii comunităŃii. Puterea de cumpărare a comunităŃii este de importanŃă maximă pentru firmele prestatoare de servicii şi pentru comerŃul cu amănuntul. Ea este reflectată de: numărul populaŃiei ocupate şi tendinŃa ocupării, nivelul salariului mediu, nivelul venitului mediu pe familie, nivelul şi tendinŃa economiilor bancare. PotenŃialul întreprinzător poate evalua baza economică prin analiza datelor de recensământ şi a statisticilor privind afacerile. De asemenea, se pot obŃine destule informaŃii doar văzând şi ascultând. Iată câteva semnale periculoase: imposibilitatea rezidenŃilor de a găsi locuri de muncă, declinul producŃiei industriale şi al vânzărilor cu amănuntul, atitudinea apatică a comunităŃii de afaceri locale. Printre semnalele favorabile menŃionăm: existenŃa unei zone industriale puternice, existenŃa instituŃiilor de învăŃământ superior, facilităŃi de transport adecvate, activitate susŃinută în construcŃii, camera de comerŃ şi alte instituŃii civice active. Desigur, o localitate în creştere oferă mai mari oportunităŃi de afaceri. DependenŃa localităŃii doar de o singură mare întreprindere va face ca şi afacerile să fie influenŃate de fluctuaŃia acestei întreprinderi. Nu trebuie omisă şi relaŃia patronat-sindicate. Grevele pot determina mari fluctuaŃii în vânzările cu amănuntul sau în creşterea creditelor. Dacă localitatea are sindicate puternice, acestea pot influenŃa în mare masură angajarea.

c.Caracteristici demografice. Structura populaŃiei unei zone sau localităŃi este un alt element important în alegerea amplasamentului. InformaŃiile privind structura pe vârste, stilurile de viaŃă, petrecerea timpului liber etc. pot sugera natura afacerilor care se vor întreprinde. Sociologii impart populaŃia în clase sociale. Acestea sunt determinate prin evaluarea veniturilor, ocupaŃie şi educaŃie. S-a constatat că populaŃia tinde să aibă preferinŃe şi modele de comportament predictibile, care sunt determinate în mare parte de clasa de care aparŃin. Aceste diferenŃe sunt reliefate de modelele de cumpărare. Întreprinzătorul potenŃial trebuie să determine mai întâi clasa socială şi tipul consumatorilor pe care doreşte să-i servească. Când aceste elemente sunt cunoscute, comunitatea respectivă poate fi evaluată în funcŃie de puterea de cumpărare a potenŃialilor consumatori, locul şi felul muncii pe care o desfăşoară, mijloacele de transport folosite, vârsta, situaŃia familială şi activităŃile de petrecere a timpului liber. Aceste informaŃii sunt furnizate de anuarele statistice.

d.ConcurenŃa. Cei mai mulŃi întreprinzători sunt preocupaŃi de natura si numărul competitorilor locali. În condiŃiile unei competiŃii puternice, o parte din noile afaceri s-ar putea să nu reziste, în timp ce altele pot inflori. Din acest punct de vedere, amplasarea într-un centru de cumpărare cu acelaşi tip de competitori poate fi o soluŃie bună. Pentru comercianŃii de mobilă, de exemplu, competiŃia puternică atrage clienŃi şi din alte zone. Un mic comerciant de produse alimentare nu va putea rezista însă prea mult, dacă există o competiŃie puternică. Calitatea competiŃiei influenŃează şi ea amplasarea. Dacă firmele concurente existente nu sunt agresive şi nici nu oferă gama completă de servicii dorită de consumatori, există şanse viabile de a intra în afaceri în acea comunitate.

Un alt aspect legat de competiŃie este ambiŃia şi abilitatea întreprinzătorului. Un întreprinzător neambiŃios şi neexperimentat nu va rezista prea mult în lupta cu concurenŃii, în timp ce unul ambiŃios, experimentat şi bine pregătit va găsi competiŃia binevenită şi va încerca să câştige din aceasta prin oferirea unor produse mai bune calitativ sau servicii de înaltă calitate. În tabelul 11.1 sunt prezentaŃi în mod sintetic cei patru factori care influenŃează alegerea zonei şi al localităŃii.

Tabel 11.1 Factori care influenŃează alegerea zonei şi localităŃii Factor Mod de influenŃă

PreferinŃe personale Avantaje sociale, Costul vieŃii, PreferinŃe climatice, Avantaje educaŃionale

Caracteristici economice Ritm de creştere, Venit mediu, DependenŃa de o singură ramură Caracteristici demografice DistribuŃia pe vârste, Stil de viaŃă, Obiceiuri sociale ConcurenŃa PiaŃă saturată, Sprijin local, Calitatea concurenŃei, AmbiŃia şi abilitatea

întreprinzătorului

11.2. Alegerea unui anumit loc în cadrul localităŃii Dacă întreprinzătorul s-a decis asupra zonei şi localităŃii, el trebuie să aleagă acum locul din cadrul localităŃii în care să-şi amplaseze afacerea. Desigur, el va trebui să Ńină cont de specificul firmei

75

în acest demers. Astfel, în alegerea celui mai bun amplasament un comerciant cu amănuntul se va gândi la un loc care are o foarte mare accesibilitate la clienŃii pe care doreşte să îi deservească. Pentru comercianŃii cu ridicata mai importante sunt costurile de transport şi cele de depozitare şi apoi accesibilitatea clienŃilor. Producătorii se gândesc în primul rând la posibilităŃile de extindere, accesul la căile de transport feroviare şi rutiere şi depozitarea reziduurilor. O firmă prestatoare de servicii se va gândi în special la accesibilitatea clienŃilor şi costul chiriei. Deoarece amplasamentul este dificil de schimbat, întreprinzătorul trebuie să se gândească cu foarte mare atenŃie la locul unde va amplasa afacerea sa. În continuare, vom prezenta criteriile şi cerinŃele de amplasare pe tipuri de afaceri.

1.ComerŃul cu amănuntul . Amplasamentul este factorul determinant în succesul sau eşecul unui magazin cu amănuntul şi aceasta pentru că obiectivul principal al afacerii îl reprezintă maximizarea volumului vânzărilor. Pentru aceasta, el trebuie să fie amplasat în aşa fel încât să atragă clienŃii. Prin urmare, criteriile de amplasare ale unui astfel de magazin sunt: apropierea de clienŃii pe care îi deserveşte; traficul pietonal, imagine favorabilă a locului, parcare, înfăŃişare plăcută a clădirii, accesibilitate la autobuz sau tramvai, apropierea altor afaceri, accesibilitate la magazin, termen de închiriere, restricŃii privind circulaŃia.

O importanŃă deosebită în comerŃul cu amănuntul o are definirea zonei comerciale. Aceasta reprezintă teritoriul în care locuieşte sau face cumpărături populaŃia. Între numărul de clienŃi serviŃi de o zonă comercială şi natura afacerii există o strânsă relaŃie. Cercetările arată că populaŃia necesară pentru un magazin alimentar este de cca. 4.000 persoane, pertru un magazin de încălŃăminte cca. 6.500 persoane, pentru o florărie 8.500 persoane, pentru un magazin de mobilă 16.000 persoane.

2.Servicii. UnităŃile prestatoare de servicii au multe din cerinŃele de amplasare asemănătoare cu cele ale magazinelor cu amănuntul. Pentru o frizerie, coafură sau studio fotografic, de exemplu, cerinŃele sunt foarte asemănătoare. Totuşi, felul serviciilor prestate are o mai mare influenŃă asupra cerinŃelor de amplasare decât în celelalte tipuri de afaceri. Firmele prestatoare de servicii de o calitate cu totul deosebită sau unice, de exemplu, vor atrage clienŃii, chiar dacă amplasarea nu este foarte convenabilă. În general, firmele prestatoare de servicii trebuie să fie amplasate în locuri fără zgomot, curate şi cu o înfăŃişare atractivă. Alte firme prestatoare de servicii nu au pur si simplu nevoie de o amplasare specială, deoarece sunt vizitate rar de clienŃi. Servicii precum repararea bunurilor electrocasnice, a instalaŃiilor sanitare se prestează la domiciliul clientului, comenzile primindu-se, de regulă, prin telefon. În acest caz, amplasarea nu are în vedere decât criteriul costurilor. În amplasarea cabinetelor medicale, doctorii preferă zonele centrale, apropierea unei clinici sau spital. AvocaŃii preferă în mare parte birouri în zonele centrale, la etajele superioare ale clădirii.

3.ComerŃul cu ridicata. Comerciantul cu ridicata este preocupat în primul rând de volumul vânzărilor atât pe total cât şi pe grupe de mărfuri. De aceea, pentru el în amplasare mai importante sunt următoarele criterii : costul transportului, accesibilitatea clienŃilor, costul amplasării. Unele tipuri de afaceri cu amănuntul necesită amplasamente speciale. Astfel, un comerciant de îmbrăcăminte trebuie să aibă depozitul lângă un oraş mare. De asemenea, un comerciant de produse alimentare îşi poate amplasa depozitul în zonele rurale. Amplasarea firmelor cu ridicata depinde şi de metoda de vânzare folosită. Dacă se face o vânzare activă, clienŃii nu trebuie să vină la depozit, ei fiind aprovizionaŃi de comerciantul cu amănuntul. În această situaŃie nici parcarea nu mai este o problemă deosebită.

4.Industrie. Amplasarea unei firme industriale este mult mai complexă decât în celelalte tipuri de afaceri. Ea presupune luarea unei decizii pe termen lung, întrucât mutarea întreprinderii în altă parte este adesea imposibil de realizat fără costuri extrem de mari. În alegerea amplasamentului, întreprinzătorul trebuie să realizeze un echilibru între următoarele criterii : veniturile din vânzări, costul prelucrării, costul transportului. Aceste criterii variază în importanŃă în funcŃie de mărimea pieŃei întreprinderii. Alte criterii care trebuie luate în considerare la amplasarea unui întreprinderi industriale sunt: costul şi structura forŃei de muncă din zonă, accesul la căile ferate şi cele rutiere, costul terenului, existenŃa utilităŃilor industriale, gradul de poluare, posibilităŃi de extindere, depozitarea deşeurilor. În unele cazuri, perisabilitatea produselor dictează amplasarea întreprinderii. Legumele şi fructele se conservă în apropierea locurilor de recoltare. Peştele este prelucrat şi conservat în apropierea apelor de unde peştele este pescuit. Amplasarea este determinată, de asemenea, de accesul uşor şi rapid la produsele perisabile.

În tabelul 11.2 prezentăm criteriile de alegere a unui anumit loc în cadrul localităŃii. Tabel 11.2 Criteriile de alegere a unui loc în cadrul localităŃii

76

Specificul afacerii Criterii de alegere ComerŃ cu amănuntul

Apropierea de clienŃi, Trafic pietonal, Acces la mijloacele de transport, Imagine favorabilă a locului, ÎnfăŃişare atractivă a clădirii, RestricŃii de parcare

Servicii Apropiere de clienŃi, Lipsa zgomotului, CurăŃenie, ÎnfăŃişare atractivă ComerŃ cu ridicata

Costul transportului, Accesibilitatea clienŃilor, Costul amplasării Metoda de vânzare

Industrie Costul şi structura forŃei de muncă, Accesul la mijloacele de transport feroviare şi rutiere, Costul terenului, ExsitenŃa utilităŃilor industriale, Gradul de poluare, PosibilităŃi de extindere, Depozitarea deşeurilor

11.2. ALEGEREA FACILIT ĂłILOR FIZICE

Principalele facilităŃi fizice ale unei fime noi sunt clădirea şi echipamentele.

11.2.1. Alegerea clădirii

Alegerea clădirii trebuie făcută în strânsă legătură cu facilităŃile ei fizice din structura actuală care sunt relativ fixe şi nu pot fi modificate fără eforturi şi cheltuieli considerabile.

Criteriile folosite pentru alegerea clădirii şi a facilităŃilor fizice sunt: spaŃiul, configuraŃia, faŃada, accesul, dispunerea, compatibilitatea.

SpaŃiul. Valoarea unii clădiri este calculată în primul rând în funcŃie de mărimea spaŃiului acesteia. Un spaŃiu este mai bun sau mai puŃin bun, în raport de caracteristicile sale. SpaŃiile deschise permit împărŃirea şi compartimentarea lor. Coloanele, pragurile, ferestrele, scările restricŃionează amenajarea spaŃiului, dacă nu sunt dispuse corespunzător. ProporŃiile fizice sunt de asemenea importante. Mărimea camerelor, lungimea şi lăŃimea lor, înălŃimea tavanului, dispunea uşilor şi ferestrelor şi apropierea dintre ele sunt deosebit de importante.

ConfiguraŃia. Elementele configuraŃiei clădirii sunt strâns legate de structura de bază şi compatibilitatea clădirii cu scopul propus. Ca şi în cazul spaŃiului, facilităŃile fizice sunt deosebit de importante. ConfiguraŃia merge însă dincolo de caracteristicile menŃionate la spaŃiul propriu-zis. Trebuie incluse aici toate elementele privind adaptabilitatea clădirii la scopul propus şi satisfacerea anumitor obiective. Un alt aspect legat de configuraŃie este cel referitor la stil şi înfăŃişare – elemente deosebit de importante pentru unele firme comerciale cu amănuntul sau prestatoare de servicii.

FaŃada. FaŃada oferă primul contact al firmei cu clienŃii şi trebuie să lase o bună impresie pentru a atrage potenŃiali clienŃi. Alinierea faŃadei la configuraŃia clădirilor sau căilor de transport este de dorit. O anumită distanŃă între clădire şi drumurile publice trebuie păstrată pentru ca circulaŃia pietonală să nu fie stânjenită. Acces. Accesul este o trăsătură a clădirii mult mai subtilă decât cea a amplasamentului propriu-zis. Evident, este necesară accesibilitatea uşoară a clienŃilor la clădire, însă aici accesul trebuie privit sub toate aspectele. Scările, ascensoarele, mărimea pragurilor, pereŃii despărŃitori, modele de trafic fac parte din elementele care trebuie avute în vedere la accesul în firma. Chiar şi iluminatul are o influenŃă pozitivă sau negativă asupra dorinŃei de a intra într-o clădire. Coridoarele obscure crează o impresie neplăcută.

Dispunerea. În general, dispunerea elementelor structurii de bază nu ridică probleme deosebite, în afară de cazul în care spaŃiul este prost amenajat, cu praguri înalte şi scări cu o plasare neconvenabilă. Uneori o clădire veche nu poate fi modificată fără a aduce întreaga clădire la noile standarde. Dacă trebuie făcute modificări serioase la instalaŃiile sanitare, de încălzire, telefonie, prevenirea incendiilor, este mai bine să se caute o altă clădire.

Compatibilitate . Clădirea trebuie să se încadreze în configuraŃia arhitecturală a construcŃiilor din împrejurimi şi să corespundă exigenŃelor tehnice necesare desfăşurării normale a activităŃii firmei. Chiar dacă diferenŃele în stil şi înfăŃişare sunt mari, clădirea poate fi totuşi compatibilă. Noutatea nu înseamnă neapărat incompatibilitate. Incompatibilitatea tinde să sfideze bunul simŃ. De multe ori prima impresie contează. Întreprinzătorul trebuie să-şi amintească primele impresii create la vederea clădirii, în revizuirile de mai târziu. Desigur, acestea nu trebuie să înlocuiască analiza şi evaluarea detaliată a clădirii respective.

77

11.2.2. Închirierea sau cumpărarea clădirii

De regulă, întreprinzătorul începe afacerile prin închirierea sau cumpărarea unei clădiri existente. Cealaltă alternativă posibilă – construirea unei clădiri noi - presupune investiŃii foarte mari, pe care de cele mai multe ori întreprinzătorul începător nu le are. În plus, construcŃia clădirii poate întârzia mult începerea afacerilor.

Închirierea clădirii . Închirierea unei clădiri are unele avantaje importante. Printre acestea, mai importante sunt:

Evitarea investirii unei sume prea mari. Închirierea nu este atât de costisitoare ca şi cumpărarea clădirii. În felul acesta, întreprinzătorului îi va rămâne la dispoziŃie mai mult capital de lucru pentru derularea afacerilor.

Evitarea pierderii clădirii datorată incendiilor, inundaŃiilor, exploziilor, întrucât proprietarul plăteşte prima de asigurare a clădirii.

Reducerea riscului diminuării valorii proprietăŃii prin sistematizări urbane, construcŃii de drumuri etc.

Proprietarul are responsabilitatea întreŃinerii clădirii şi facilităŃilor fizice ale acesteia. Mutarea în altă parte este mai uşoară, în caz că necesităŃile de extindere o cer. Închirierea are şi unele dezavantaje. Iată care sunt cele mai importante: Nu se pot face adaptări ale clădirii potrivit cerinŃele firmei. Orice modificare realizată rămâne

în posesia proprietarului clădirii. Proprietarul poate restricŃiona activităŃile desfăşurate, nepermiŃând afaceri decât într-un

anumit domeniu. Unii proprietari nu întreŃin corespunzător clădirea şi facilităŃile fizice. La reînnoirea contractului de închiriere chiria se măreşte de regulă de fiecare dată, uneori

solicitându-se un procent din profit, dacă afacerea este rentabilă. Contractele pe termen lung fac imposibilă mutarea până la expirarea termeneului de închiriere. Cumpărarea clădirii. PotenŃialii întreprinzători interesaŃi de cumpărarea unei clădiri trebuie

să ia în considerare avantajele şi dezavantajele acestei opŃiuni. În general, avantajele închirierii sunt dezavantajele cumpărării şi invers.

Avantajele cumpărării unei clădiri existente sunt: Întreprinzătorul poate face oricâte modificări doreşte. Amortizarea, dobânzile şi impozitele pe clădiri se includ în costuri. Întreprinzătorul nu poate fi expulzat din clădire, deoarece el este proprietarul. Costul clădirii creşte de regulă în timp. Clădirea va fi întreŃinută în cele mai bune condiŃii. Dezavantajele cumpărării unei clădiri sunt: Capitalul iniŃial necesar cumpărării clădirii este, de regulă, mult mai mare decât în cazul

închirierii. DeŃinerea unei clădiri poate limita mobilitatea întreprinzătorului. Întreprinzătorul trebuie să plătească toate cheltuielile de reparaŃii şi întreŃinere a clădirii. Dacă zona începe să se deterioreze, valoarea clădirii va scade. Risc mai ridicat decât în cazul închirierii, datorat unor evenimente neprevăzute: inundaŃii,

incendii etc. Construirea clădirii . Întreprinzătorul care are suficienŃi bani poate beneficia de următoarele

avantaje, construind o clădire nouă: Clădirea poate fi proiectată pentru a satisface toate exigenŃele impuse. Noile tehnologii pot fi încorporate în clădire. Evitarea defectelor ascunse. ConfiguraŃia clădirii poate crea o imagine favorabilă. Interioarele pot fi proiectate cu cea mai înaltă eficienŃă.

11.2.3. Amenajarea fizică a clădirii

78

Cele mai multe dintre clădirile alese de întreprinzător trebuie remodelate pentru a corespunde nevoilor specifie ale afacerii. Remodelarea se referă atât la exteriorul clădirii cât şi la interiorul acesteia.

a.Remodelarea exteriorului clădirii . ÎnfăŃişarea exterioară a clădirii este deosebit de importantă întrucât clienŃii îşi formează o primă impresie despre afacere înainte de a păşi pragul firmei. Pentru restaurante si magazinele cu amănuntul acest lucru este esenŃial. În finisarea exterioarelor clădirii se folosesc astăzi marmura, aluminiul, sticla. De multe ori partea din faŃă a clădirii este în întregime din sticlă. Dacă magazinul este curat şi în ordine, vizibilitatea este o invitaŃie de a vizita magazinul. Uşile deschise şi eventual automate întăresc această invitaŃie. Pentru fabrici, cerinŃele sunt mult mai complexe. Structura trebuie să fie mult mai rezistentă, iar condiŃiile de siguranŃă mult mai mari. În general, exteriorul clădirii şi în special faŃada trebuie să distingă o afacere de cealaltă. Arhitectura modernă poate crea impresia de siguranŃă, stabilitate, permanenŃă şi demnitate prin mijloace mai puŃin costisitoare.

Intrările şi ieşirile trebuie să faciliteze accesul rapid şi uşor al clienŃilor în clădire. DiferenŃele de nivel dintre trotuar şi intrarea în clădire împiedică accesul uşor. Impactul psihologic este nefavorabil şi preŃul închirierii reflectă acest lucru. Aprovizionarea trebuie făcută prin uşa din spate, pentru a nu fi stânjenit fluxul clienŃilor.

b.Remodelarea interiorului clădirii . Interiorul clădirii trebuie să fie atractiv, estetic, iar facilităŃile dispuse funcŃional. Remodelarea poate implica modificări structurale şi decorative. Modificările structurale sunt impuse de aducerea clădirii la standardele existente. Ele pot fi foarte costisitoare, mai ales dacă trebuie schimbată instalaŃia electrică, instalaŃiile sanitare, de calorifer şi cele de protecŃia incendiilor. De multe ori se modifică uşile şi ferestrele. Schimbările decorative presupun văruirea, vopsirea şi decorarea interioarelor. Întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere la remodelare câteva elemente: climatul, iluminatul, controlul zgomotului, condiŃiile de mediu, condiŃiile sanitare, culorile.

Climatu l. Locurile de muncă prea călduroase sau prea friguroase diminuează productivitatea şi cresc discomfortul salariaŃilor. În general, temperatura camerei trebuie să fie cuprinsă între 20 şi 25 grade C, iar umiditatea trebuie să fie de 40-60%. Determinarea temperaturii corespunzătoare este totuşi dificil de realizat deoarece oamenii reacŃionează diferit la condiŃiile climatice. În orice caz, folosirea aerului condiŃionat este o necesitate virtuală în toate magazinele cu amănuntul pe timpul verii şi măreşte eficienŃa muncii în multe fabrici. O recentă tendinŃă în această direcŃie o reprezintă condiŃionarea odorizată a aerului. În felul acesta nu se controlează doar temperatura şi umiditatea, dar şi mirosurile plăcute sau cele care stimulează cumpărarea.

Iluminatul . Iluminatul este important pentru toate afacerile, însă în comerŃul cu amănuntul el este esenŃial. Cercetările arată că iluminatul are în comerŃul cu amănuntul următoarele efecte: motivează clienŃii să cumpere, expune mărfurile “ascunse”, dirijează cumpărătorii spre mărfuri, nuanŃează culorile, face o atmosferă comfortabilă, elimină plictiseala. Clădirea modernă este atât funcŃională cât şi decorativă. Lumina artificială nu numai că trebuie să aibă intensitate suficientă însă se cere ca ea să fie şi uniformă şi difuzată în mod corespunzător. Dacă lumina este uniformă se evită formarea umbrelor şi a contrastelor puternice, iar dacă este difuzată corespunzător se evită “orbirea” directă sau prin reflecŃie. O altă cerinŃă a luminii este “calitatea” acesteia. Lămpile cu vapori de mercur, de exemplu, nu conŃin raze infraroşii care produc ”orbirea”. Totuşi, acest tip de lumină distorsionează culorile. Prin urmare, acolo unde determinarea culorii este deosebit de importantă, cum ar fi cumpărarea unui costum, se recomandă folosirea lămpilor cu tungsten. Datorită faptului că nu generează căldură, lămpile fluorescente devin din ce in ce mai populare. Indiferent de tipul de lumina folosit, intensitatea acesteia trebuie să poată fi reglată, poziŃia luminii trebuie să fie flexibilă atât în plan orizontal cât şi vertical, iar iluminarea trebuie să fie rectangulară sau eliptică şi nu rotundă.

Controlul zgomotului . Întreprinzătorul trebuie să ia măsuri speciale de protecŃie fonică, dacă afacerea este producătoare de zgomote. ExperŃii susŃin că nivelurile ridicate de zgomot pot duce la mărirea tensiunii, accelerarea bătăilor inimii, descreşterea activităŃii digestive, stress, iritabilitate şi imposibilitatea de a gândi şi munci eficient. Una din soluŃiile de diminuare a nivelului de zgomot constituie confecŃionarea tavanului din materiale antifonice. Aceste materiale pot absorbi până la 75%

79

din zgomotele create de o clădire de mărime medie. Astfel de tavane sunt necesare şi folosite în special de restaurante, magazine exclusive, bănci, supermagazine, fabrici care produc zgomot.

CondiŃiile de mediu. Magazinele, restaurantele, fabricile nu respectă întotdeauna condiŃiile de mediu. Se folosesc uneori substanŃe poluante precum azbestul, radonul, formaldehida. De asemenea, se pune din ce în ce mai mult problema fumatului la locul de muncă. Prin folosirea unor sisteme de ventilaŃie şi alegerea materialelor nepoluante, întreprinzătorul poate crea un loc de muncă sănătos.

CondiŃiile sanitare. Clădirea trebuie să aibă şi grupuri sanitare corespunzătoare. Grupurile sanitare trebuie amplasate în mod convenabil atât pentru salariaŃi cât şi pentru clienŃi. Sterilizarea instalaŃiilor se impune cu deosebire în cofetării, restaurante lacto-vegetariene, spălătorii, întreprinderi de producere a alimentelor.

Culorile . Culorile influenŃează dispoziŃia, atitudinea, sensibilitatea şi comfortul salariaŃilor. De aceea, interioarele trebuie să folosească o combinaŃie adecvată a culorilor. Tavanele trebuie să fie de culoare albă, pereŃii superiori de culoare verde deschis, iar cei inferiori de culoare verde inchis, ca şi partea imobilă a maşinilor. Partea mobilă a maşinilor trebuie să fie de culoare orange deschis. Duşumeaua trebuie să fie de culoare neutră de gri, echipamentele de prim ajutor să fie de culoare albă, iar echipamentele de protecŃie a incendiilor de culoare roşie. Coridoarele de trafic pot fi indicate cu o culoare albă sau/şi neagră. SuprafeŃele de depozitare pot fi marcate cu linii albe. Se consideră că o astfel de schemă a culorilor îmbunătăŃeşte moralul salariaŃilor. De asemenea, culorile influenŃează şi comportamentul clienŃilor. Culorile pastelate sunt cele mai plăcute şi reflectă mai uşor lumina. Căldura poate fi stimulată prin folosirea culorilor ”calde”, ca roşu şi galben cu toate nuanŃele lor.

11.3. AMENAJAREA TEHNIC Ă

Amenajarea tehnică reprezintă dispunerea fizică a facilităŃilor fizice ale afacerii – maşini,

echipamente, instalaŃii. Dispunerea facilităŃilor fizice se face în funcŃie de specificul fiecărei afaceri. Totuşi, indiferent de domeniu, la dispunerea facilităŃilor fizice trebuie să se Ńină cont de următoarele principii :

Dispunerea logică a echipamentelor şi mărfurilor, în conformitate cu cerinŃele procesului de producŃie şi obişnuintele de cumpărare ale clienŃilor. Aceasta elimină deplasările inutile ale muncitorilor şi măresc volumul cumpărărilor.

Folosirea corespunzătoare a luminii, ventilaŃiei şi instalaŃiilor de încălzire, pentru a exploata la maximum condiŃiile naturale oferite de clădire.

Utilizarea cu maximum de eficienŃă a echipamentelor, maşinilor şi altor mijloace de producŃie. Dispunerea materialelor sau mărfurilor în aşa fel încât să fie foarte accesibile muncitorilor sau

clienŃilor. Dispunerea facilităŃilor în aşa fel încât să permită observarea clară a interioarelor de către

întreprinzător, salariaŃi şi clienŃi. Aceste principii sunt aplicabile tuturor afacerilor întrucât în fiecare dintre ele sunt prezenŃi

următorii factori : oamenii: întreprinzător, salariaŃi, clienŃi; echipamentele: maşini, utilaje etc.; bunurile: materiale, mărfuri, furnituri; clădirea şi facilităŃile sale: uşi, geamuri, scări etc. ImportanŃa relativă a acestor factori depinde totuşi de specificul fiecărei afaceri. În continuare vom prezenta dispunerea facilităŃilor fizice ale afacerii pentru magazine cu amănuntul, firme prestatoare de servicii, fabrici.

1.Amenajarea tehnică a magazinelor cu amănuntul . În dispunerea facilităŃilor fizice, comerciantul cu amănuntul are patru obiective: satisfacŃia consumatorului - prin convenienŃă, servicii şi dispunere atractivă; maximizarea vânzărilor – prin alegerea corespunzătoare a facilităŃilor de expunere şi dispunerea mărfurilor; economia de efort; protejarea echipamentelor şi bunurilor expuse. Pentru realizarea acestor obiective trebuie anticipat şi planificat traficul clienŃilor.

SatisfacŃia consumatorului. Vânzătorul trebuie să fie capabil să servească clientul repede şi eficient. O dispunere corespunzătoare a mărfurilor îl ajută în acest sens. Astfel, gruparea mărfurilor pe mărimi, categorii, stiluri facilitează servirea eficientă a clienŃilor. Se va evita pe cât posibil aglomerarea prin suplimentarea numărului de case, iar vitrinele să nu stânjenească fluxul clienŃilor.

Maximizarea vânzărilor . Bunurilor care generează profit substanŃial trebuie să li se acorde cea mai mare atenŃie la dispunere. Acestea trebuie aranjate în cele mai bune zone de vânzare. Cercetările

80

arată că după intrarea în magazin clienŃii se deplasează în sens invers acelor ceasornicului. Prin urmare, bunurile cu marjă de profit ridicată trebuie dispuse în dreapta intrării. ClienŃii care ştiu unde se află dispuse mărfurile vor evita aglomerarea, deplasându-se spre stânga. În consecinŃă, mărfurile cu o marjă scăzută de profit vor fi dispuse în stânga intrării. Pe măsură ce se înaintează în magazin, potenŃialul vânzărilor scade. Întreprinzătorul trebuie să împartă suprafaŃa magazinului în zone, ca în fig. 11.1 şi să dispună apoi mărfurile conform structurii valorii suprafeŃei.

Alee 5% 6% 5% 10% 12% 15%(14)

12% (12) 15% (18) I I

20%(18)

Strada Fig. 11.1 Dispunerea mărfurilor în magazin

Maximizarea vânzărilor se obŃine şi prin dispunerea mărfurilor pe categorii de mărfuri şi zone ale magazinului. Din acest punct de vedere, mărfurile vor trebui dispuse după cum urmează:

Mărfurile cump ărate din impuls se vor dispune în apropierea intrării, cât mai atractiv ochiului, pentru a încuraja clienŃii să le cumpere.

Mărfurile de convenienŃă, care se cumpără frecvent şi în cantităŃi mici se vor dispune în zonele uşor accesibile. Bunurile cumpărate din necesitate (principale) se vor dispune în spatele magazinului sau la etajele superioare, la magazinele cu etaj.

Bunurile de utilitate casnică se dispun ca şi bunurile din impuls. Bunurile de lux, care sunt cumpărate după o atentă chibzuire, se dispun la o anumită distanŃă

faŃă de intrare (tabel 11.3). Tabel 11.3 Dispunerea mărfurilor într-un magazin cu amănuntul

Felul mărfurilor Modul şi motivaŃia cumpărării

Aranjarea mărfurilor în magazin

Bunuri cumpărate sub impulsul momentului

Ca urmare a expunerii atractive a mărfurilor

- magazinele mici – lângă intrare - magazinele mari – pasajul principal

Mărfuri de uz curent Frecvent, în mici cantităŃi

Pasajul principal; Acces uşor

Mărfuri de larg consum Necesitate - În spate, la clădirile fără etaj - La etajele superioare, în clădirile cu etaje

Bunuri de utilitate generală

Utilitate casnică Ca şi articolele cumpărate din impuls

Articole de lux şi alte obiecte costisitoare

După o chibzuire atentă şi o tatonare îndelungată

O anumită distanŃă faŃă de intrare

Prin urmare şi valoarea spaŃiului într-un magazin cu amănuntul este diferită. Unele cercetări arată că valoarea spaŃiului descreşte de la intrare spre partea din spate a magazinului după regula 4-3-2-1, prima parte (25% din suprafaŃa magazinului) generând cele mai multe vânzări (40%), iar partea din din spate (25% din suprafaŃă, generează doar 10% din vânzări). Dispunerea mărfurilor într-un magazin cu amănuntul este şi consecinŃa înŃelegerii obişnuinŃei de cumpărare a consumatorilor. Dacă clienŃii intră în magazin pentru anumite produse şi au tendinŃa de a se duce direct spre acele articole, întreprinzătorul trebuie să plaseze produse complementare în calea lor. Observarea comportamentului consumatorilor poate contribui la identificarea zonelor "fierbinŃi" - unde mărfurile se vând repede - şi a celor "reci" - în care mărfurile stau un timp nedefinit în magazin. Prin luarea în considerare a unor factori ca fluxul clienŃilor, mărimea pasajului, nivelul zgomotului, culori, întreprinzătorul poate descoperi cea mai eficientă dispunere a mărfurilor în magazin. ComercianŃii cu amănuntul au trei modele de bază pentru dispunerea raioanelor în magazin: grilă, neregulat, boutique. Dispunerea în formă de grilă are o formă rectangulară, astfel încât coridoarele sunt paralele. Dispunerea mărfurilor este formală, controlându-se fluxul clienŃilor în magazin. Amplasarea în formă de

81

grilă este practicată de supermagazine şi magazinele cu autoservire. Acest mod de amplasare foloseşte eficient spaŃiul de vânzare disponibil, crează un mediu plăcut, organizat şi facilitează cumpărarea prin standardizarea dispunerii articolelor. Dispunerea în formă neregulată (liberă) este informală, folosind aranjări de diferite feluri şi mărimi. Avantajul esenŃial al acestui mod de amplasare îl constituie crearea unei atmosfere relaxante, amicale de cumpărare, ceea ce încurajează clienŃii să cumpere mai mult şi să mărească numărul de bunuri cumpărate sub impulsul momentului. Această dispunere nu foloseşte spaŃiul atât de eficient ca metoda precedentă, creând probleme de siguranŃă, dacă nu au fost în mod corespunzător prevăzute măsuri adecvate. Dispunerea în boutique-uri împarte magazinele într-o serie de zone de vânzare individuale, fiecare cu o anumită gamă de produse. Este ca şi cum s-ar construi o serie de magazine de specialitate într-un singur magazin. Dispunerea este mai mult informală şi poate crea un mediu unic de cumpărare pentru client. Magazinele universale folosesc uneori acest mod de dispunere pentru a crea o imagine distinctă propriilor afaceri. Aranjarea spaŃioasă a mărfurilor crează o bună impresie clienŃilor şi diminuează posibilitatea de sustrageri. Articolele complementare se vând mai bine dacă sunt aranjate împreună. De exemplu, cămăşile ăi cravatele, pantofii şi şosetele pot fi dispuse unele lângă altele.

Un alt aspect privind dispunerea mărfurilor îl reprezintă separarea activităŃilor de vânzare de celelalte activităŃi. Birourile, spaŃiile de primire şi depozitare a mărfurilor trebuie amenajate în spatele magazinului sau în locurile care nu impiedică traficul clienŃilor.

2.Amenajarea tehnică a firmelor prestatoare de servicii. Serviciile sunt diverse ca natură şi este imposibil de discutat toate modalităŃile de amenajare tehnică în câteva pagini. Totuşi, serviciile pot fi gupate în două categorii: cele care folosesc mărfuri şi cele care prelucrează mărfuri.

Firmele care folosesc mărfurile sunt motelurile, hotelurile, restaurantele şi unităŃile prestatoare de servicii personale. În aceste cazuri cele mai importante lucruri sunt convenienŃa clienŃilor şi dispunerea atractivă. Într-un restaurant, de exemplu, trebuie acordată atenŃie în principal la două elemente: sala de mese şi bucătăria. În alegerea scaunelor şi meselor trebuie să se Ńină cont de regula că la cel puŃin jumătate din mese trebuie să stea cel puŃin patru persoane. Mesele cu două locuri trebuie plasate lângă perete sau geamuri, pentru a fi observate mai uşor. Între mese trebuie lăsat suficient spaŃiu pentru deplasarea clienŃilor şi chelnerilor. Bucătăria trebuie să creeze un climat de muncă adecvat. SpaŃiile de pregătire trebuie separate de cele de preparare, însă suficient de apropiate pentru a reduce timpul şi efortul necesar deplasării alimentelor. Echipamentele nu trebuie dispuse în funcŃie de operaŃiile pe care le realizează, în apropierea sălii de mese şi nu trebuie îngrămădite. Pentru multe din aceste echipamente se acordă asistenŃă tehnică la instalare.

Firmele care prelucrează mărfuri sunt asemănătoare fabricilor. În această categorie se includ atelierele de curăŃătorie chimică, atelierele de reparaŃii etc. În aceste locuri, clientul nu aşteaptă de regulă şi nici nu observă modul cum se lucrează. Articolul este pur şi simplu predat şi primit.

3.Amenajarea fabricilor. Amenajarea fabricilor depinde în mare măsură de felul (tipul) producŃiei, specificul procesului de fabricaŃie, considerentele economice şi disponibilitatea spaŃiului. În general, procesele de prelucrare se împart în trei categorii: intermitente, continue şi repetitive. În fabricile cu producŃie intermitentă produsele se fac doar la comandă. În fabricile cu producŃie continuă se prelucrează un produs sau câteva produse standardizate, întreprinderea producând în anticiparea preferinŃelor pieŃei. Fiecare produs se prelucrează pe o linie de fabricaŃie distinctă. Această producŃie se mai numeşte de masă sau în flux. Fabricile cu producŃie repetitivă combină cele două tipuri de procese anterioare. În aceste fabrici se produc o gamă largă de produse, fiecare produs fiind prelucrat din când în când, în loturi de mărime economică. Acest tip de producŃie se mai numeşte de serie.

Desigur, specificul prelucrării determină nu numai felul producŃiei, ci şi tipul echipamentelor utilizate şi modul lor de dispunere. în fabricile cu producŃie la comandă echipamentele şi utilajele sunt dispuse funcŃional sau pe tipuri de utilaje. Astfel, pentru fiecare tip de utilaj se alocă o anumită suprafaŃă distinctă. Această dispunere are avantajul flexibilităŃii, utilajele sunt folosite mai eficient, iar muncitorii de aceeaşi calificare sunt grupaŃi pe meserii. De asemenea, nici utilajele nu costă prea scump. Totuşi, această dispunere prelungeşte fluxul de prelucrare, costul manipulării materialelor este

82

ridicat, necesită policalificarea muncitorilor, în condiŃiile unei productivităŃi mai reduse, controlul trebuie să fie mai riguros. Cele mai multe mici fabrici au o astfel de dispunere a utilajelor.

În fabricile cu producŃie continuă echipamentele de producŃie trebuie dispuse pe linii de fabricaŃie, fiecare linie producând un anumit produs într-un spaŃiu distinct. Utilajele sunt dispuse în ordinea succesiunii optime a operaŃiilor de prelucrare. În felul acesta costul manipulării materialelor se reduce, volumul stocurile este mai mic, spaŃiile de depozitare a acestora sunt mai reduse, materialele se deplasează mai rapid, muncitorii sunt specializaŃi pe meserii distincte, nu sunt necesare decât controale prin sondaj. Totuşi, producŃia continuă nu are flexibilitate, intervine monotonia în executarea sarcinilor, operaŃiile sunt interdependente, ceea ce poate produce un efect în lanŃ, când un utilaj nu funcŃioneazâ, costul utilajelor este foarte ridicat. Dispunerea fizică se face şi în funcŃie de considerentele economice. Pentru aceasta va trebui să se aibă în considerare următoarele aspecte: scurtarea fluxului de fabricaŃie prin stabilirea unor modele de deplasare a materialelor; evitarea întoarcerilor, prin introducerea principiului liniei drepte; eliminarea locurilor înguste; gruparea operaŃiilor înrudite; menŃinerea unui stoc minim posibil; flexibilitate; distanŃe minime de manipulare a materialelor; manipulări minime ale materialelor; deplasarea uşoară a materialelor din zonele de lucru; folosirea muncitorilor auxiliari pentru manipularea materialelor. Amenajarea se face şi în funcŃie de disponibilitatea spaŃiului. Aceasta pentru că sunt reguli stricte privind securitatea muncii, siguranŃa funcŃionării utilajelor, întreŃinerea utilajelor şi menŃinerea curăŃeniei la locul de muncă. Se poate spune că indiferent de condiŃiile concrete de producŃie, la amenajare trebuie Ńinut cont de următoarele principii : principiul liniei drepte, potrivit căruia materialele şi semifabricatele trebuie să parcurgă ruta cea mai scurtă; principiul numărului minim de manipulări; eliminarea “locurilor inguste” – acele locuri de muncă supraîncărcate, care ”gâtuiesc” fluxul de fabricaŃie; folosirea corespunzătoare a spaŃiului.

4.Amenajarea depozitelor cu ridicata. Dispunerea mărfurilor în depozitele cu ridicata este diferită de cea din magazinele cu amănuntul, datorită obiectivelor distincte ale celor două tipuri de afaceri. Dacă obiectivul pincipal al comerciantului cu amănuntul îl reprezintă satisfacŃia consumatorului, comerciantul cu ridicata are ca obiectiv esenŃial satisfacerea comenzilor cât mai curând posibil. Marea majoritate a cheltuielilor comercianŃilor cu ridicata o reprezintă salariile (cca. 60%), aşa că un mod de a asigura un volum de muncă adecvat salariaŃilor îl reprezintă onorarea cât mai multor comenzi, prin reducerea numărului de deplasări ale personalului. De aceea, activităŃile principale care au loc in depozite – recepŃia, depozitarea propriu-zisă, formarea comenzilor, despachetarea, împachetarea şi expedierea, activităŃile de birou, trebuie separate. În majoritatea antrepozitelor, activităŃile se desfăşoară asemănător liniilor de fabricaŃie, muncitorii lucrând pentru a onora cât mai rapid comenzile. Dispunerea mărfurilor este de aceea esenŃială. În plus, unele mărfuri sunt mai solicitate decât altele şi vor trebui dispuse în zone separate de cel cu o mişcare mai lentă.

În general, amenajarea depozitelor trebuie să Ńină cont de următoarele principii : accesul rapid la mărfurile depozitate, folosirea echipamentelor de manipulare a materialelor, utilizarea mecanizării acolo unde este posibil, păstrarea bunurilor în condiŃii climatice adecvate, prevenirea sustragerilor.

Întreb ări recapitulative :

1. Ce factori sunt predominanŃi în alegerea zonei şi localităŃii de amplasare a unei afaceri? 2. Care sunt cerinŃele de amplasare a unei afaceri într-o localitate în comerŃul cu amănuntul? Dar în

celelalte domenii de afaceri? 3. Cum se defineşte zona comercială? 4. ArătaŃi care este modul de evaluare a locurilor de amplasare a unei afaceri. 5. Care sunt criteriile esenŃiale pentru alegerea clădirii şi facilităŃilor fizice? 6. SintetizaŃi avantajele şi dezavantajele închirierii sau cumpărării clădirii. 7. Ce presupune remodelarea exteriorului clădirii? 8. Ce elemente trebuie avute în vedere la remodelarea interiorului clădirii? 9. ArătaŃi de ce spaŃiul unui magazin nu are aceeaşi valoare. 10. Care sunt principalele reguli de dispunere a mărfurilor într-un magazin?

83

11. Care este percepŃia tipică a culorilor?

Teste:

1. Criteriile de alegere a localităŃii sunt: a.Caracteristicile demografice b.ConcurenŃa c.PreferinŃele personale d.Clima 2. Amplasarea firmelor cu ridicata depinde de metoda de vânzare folosită. a. Adevărat b. Fals 3. Climatul este un element analizat la:

a. amenajarea tehnică a clădirii b. amenajarea fizică a clădirii c. alegerea clădirii d. cumpărarea clădirii

4. Mărfurile cu o marjă de profit scăzută sunt dispuse în stânga intrării: a. adevărat b. fals 5. Pe măsură ce se înaintează în magazin potenŃialul vânzărilor creşte. a. adevărat b. fals BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999. Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1998.

UNITATEA DE STUDIU (US) XII

PROIECTAREA ORGANIZ ĂRII ŞI GESTIUNEA PERSONALULUI Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 12.................................................................................................83

12.1. Proiectarea organizǎrii...................................................................................................................84 12.2. Gestiunea personalului ..................................................................................................................85 Întreb ări recapitulative........................................................................................................................90 Teste.......................................................................................................................................................90 Bibliografie............................................................................................................................................90 Obiectivele unitǎŃii de studiu US. 12

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - elementele care trebuie avute în vedere la proiectarea organizării; - componentele planificării resurselor umane; - sursele de recrutare a personalului; - procedura de selecŃie a celor mai corespunzătoare persoane; - orientarea şi pregătirea salariaŃilor; - factorii care influenŃează nivelului salariului. - elementele care trebuie luate în consideraŃie la evaluarea performanŃelor salariaŃilor.

84

12.1. PROIECTAREA ORGANIZǍRII

Organizarea reprezintă procesul de atribuire a sarcinilor şi coordonare a eforturilor tuturor salariaŃilor firmei în vederea atingerii cu maximun de eficienŃă a obiectivelor stabilite. Unii întreprinzători consideră că nu este necesară elaborarea unei structuri de organizare, datorită mărimii reduse a firmei. Totuşi, cei mai mulŃi salariaŃi doresc să cunoască în mod concret care le sunt responsabilităŃile şi sarcinile. Fără o înŃelegere clară a sarcinilor atribuite, unele activităŃi pot fi ignorate în mod deliberat sau omise din greşeală. Lipsa organizării poate duce şi la unele fricŃiuni între salariaŃii care doresc sau au impresia că realizează aceleaşi activităŃi. Un mediu de muncă ambiguu va duce la nerealizarea sarcinilor şi va crea salariaŃilor un sentiment de frustrare şi incertitudine asupra viitorului. Într-o afacere incipientă, în care fiecare salariat poate avea un puternic impact asupra succesului sau eşecului firmei, organizarea are o importanŃă cu totul deosebită. Proiectarea organizării în cadrul unei firme noi are în vedere următoarele elemente: descrierea postului, compartimentarea, aria controlului şi delegarea autorităŃii. 1. Descrierea postului. Descrierea postului presupune descrierea activităŃilor specifice unui anumit loc de muncă. Într-o firmă mică, incipientă, întreprinzătorul poate da salariaŃilor doar unele orientări generale privind modul de desfăşurare a activităŃii, care pot fi, totuşi, interpretate greşit de salariaŃi. Pe măsură ce firma se dezvoltă, activităŃile trebuie mai bine definite, însă nu întotdeauna întreprinzătorii fac descrieri ale activităŃilor. Prin descrierea postului se identifică activităŃile de executat şi calificarea necesară realizării acestora. Deşi pare uşor de elaborat, descrierea postului este adesea destul de dificilă. Ea cere o deliniere atentă a responsabilităŃilor concrete ale postului şi a poziŃiei acestuia în cadrul firmei. Descrierea postului trebuie facută pentru fiecare poziŃie din cadrul firmei. 2. Compartimentarea. Modul în care este organizată compartimentarea firmei influenŃează comunicaŃiile, morala şi performanŃele salariaŃilor. Există două feluri de compartimentare (organizare) a firmei: formală şi informală. Compartimentarea formală presupune o structură formală a firmei. Într-o afacere incipientă mai întâlnite sunt compartimentarea funcŃională şi compartimentarea ierarhică. Compartimentarea funcŃională este cel mai des folosită în cadrul micilor firme de început. Fiecare persoană este grupată în funcŃie de natura activităŃii desfăşurate: producŃie, marketing, financiar. Această compartimentare promovează specializarea sarcinilor şi este cel mai uşor de realizat. Întreprinzătorul trebuie să determine doar domeniile principale ale afacerii şi compartimentele aferente acestora. Compartimentarea ierarhică presupune raportarea doar superiorului direct, respectându-se principiul unităŃii de comandă. Întreprinzătorul vede firma ca un întreg, atunci când ia deciziile. Aceasta compartimentare se realizează în special în firmele de producŃie sau comerciale care au între 8 şi 15 salariaŃi şi în care toŃi salariaŃii sunt implicaŃi în realizarea aceloraşi sarcini de producŃie. Compartimentarea informală se bazează pe legăturile naturale şi spontane dintre salariaŃii firmei. PoziŃia de lider nu are adesea legătură cu sarcinile de muncă. Organizarea informală se poate dezvolta din clicile formate anterior, interese comune, asocieri sau ca un dezacord faŃă de structura formală sau politicile firmei. Dacă organizarea informală degenerează, pot fi concediaŃi liderul şi câteva persoane apropiate acestuia. Pentru preîntâmpinarea acestei situaŃii, structura informală trebuie transformată în una formală.

3. Aria controlului. Aria controlului (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane care raportează superiorului. Dacă numărul de persoane este redus, toate persoanele îi vor raporta direct întreprinzătorului. Cercetările arată că mulŃi întreprinzători au o arie de control largă, datorită nedelegării sarcinilor.

4. Delegarea autorităŃii . Întreprinzătorul eficient va delega sarcinile. Gradul de delegare depinde de mărimea firmei, importanŃa deciziilor, natura muncii, concurenŃă, încrederea în subordonaŃi, energia întreprinzătorului şi spiritul de independenŃă al acestuia.

12.2. GESTIUNEA PERSONALULUI

85

Odată proiectată organizarea firmei, întreprinzătorul trebuie să se gândească la angajarea personalului necesar. Întrucât resursele umane sunt foarte costisitoare, chiar şi într-o firmă mică, aceasta nu-şi poate permite să angajeze prea multe persoane, întreprinzătorul trebuind să aleagă cu multă atenŃie persoanele cele mai potrivite. Gestiunea personalului se referă la recrutarea, selecŃia, orientarea şi instruirea, compensarea, evaluarea performanŃelor acestuia. EvoluŃia unei afaceri este inevitabil legată de abilitatea cu care întreprinzătorul se înconjoară de salariaŃi eficienŃi şi oneşti. Pentru întreprinzătorul începător, fiecare salariat are un impact esenŃial asupra performanŃei firmei sale. 12.2.1. Planificarea resurselor umane Dacă ideea iniŃierii unei afaceri aparŃine întreprinzătorului, punerea ei în practică necesită oameni capabili care să-l ajute pe întreprinzător. Creşterea firmei necesită acŃiuni coordonate pentru angajarea de noi salariaŃi. Prin urmare, planificarea resurselor umane este extrem de importantă. Dacă nu se angajează noi salariaŃi atunci când sarcinile cresc, este posibil să se piardă şi salariaŃii harnici care sunt supraîncarcaŃi. Munca monotonă şi peste orele de program poate duce la oboseală şi la scăderea productivităŃii salariaŃilor. Dacă se elaborează un plan de dezvoltare a afacerii, va trebui elaborat şi un plan corespondent de angajare de noi oameni pentru a realiza sarcinile suplimentare. În plus, trebuie să existe siguranŃa că noii angajaŃi au deprinderile şi competenŃele necesare realizării noilor sarcini. Lipsa calificării necesare poate produce mari prejudicii firmei. În această situaŃie este necesară pregătirea salariaŃilor pentru a fi capabili să-şi asume noile responsabilităŃi. În felul acesta, planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere timpul şi efortul necesar căpătării deprinderilor solicitate. În condiŃiile actuale, un personal policalificat nu este un lux, ci un mijloc de realizare a performanŃei, dar şi de asigurare împotriva pericolului care s-ar putea ivi datorită lipsei de salariaŃi cu calificare înaltă. Planificarea corespunzătoare a resurselor umane presupune: analiza postului, descrierea sarcinilor şi elaborarea specificaŃiilor de lucru. a. Analiza postului. Analiza fiecărui post de lucru nu cere mult timp şi are avantajul creării unei baze pentru evaluarea performanŃelor viitoare ale postului. Analiza postului reprezintă o evaluare ordonată şi sistematică a tuturor aspectelor legate de post. Expansiunea micii afaceri face adesea dificilă stabilirea limitelor competenŃelor postului. Într-o atare situaŃie, întreprinzătorul trebuie să găsească răspunsul la unele întrebări privind rigiditatea sarcinilor, posibilitatea de a fi atribuite altor salariaŃi, necesitatea calificării sau deprinderii din mers a sarcinilor. Analiza postului în micile întreprinderi este informală şi se face adesea împreună cu salariaŃii. InformaŃiile culese prin analiza postului îl vor ajuta pe întreprinzător la descrierea sarcinilor şi la elaborarea specificaŃiilor de lucru. b. Descrierea sarcinilor presupune descrierea obligaŃiilor şi responsabilităŃilor unui anumit post, în anumite condiŃii de lucru. Se poate arăta şi modul în care vor fi realizate sarcinile şi locul de desfăşurare a lor. Descrierea sarcinilor reflectă obligaŃiile prestabilite şi poate cuprinde patru părŃi: factori de identificare, cerinŃele postului, efort solicitat, condiŃiile de lucru. c. Elaborarea specificaŃiilor de lucru . SpecificaŃiile de lucru descriu caracteristicile personale potrivite ocupării postului, calificare, educaŃie, experienŃă etc. Ele translatează obligaŃiile prevăzute în descrierea sarcinilor în aptitudini necesare realizării acestor obligaŃii. Elaborarea specificaŃiilor nu este uşoară deoarece solicită luarea unor decizii privind categoriile de personal pe care vrea să-l angajeze firma. Dacă, de exemplu, se anticipează creşterea rapidă a firmei în viitorul apropiat şi aceasta cere salariaŃi mai calificaŃi, specificaŃiile de lucru vor trebui să cuprindă calităŃi superioare celor iniŃiale pentru care a fost angajat salariatul. Dacă se doreşte rotirea personalului, atunci fiecare angajat trebuie să aibă capacitatea de a lucra pe orice post. SpecificaŃiile trebuie totuşi să reflecte nevoile reale ale firmei. Trebuie evitată angajarea unui personal superior calificat postului ce-l deŃine ca urmare a specificaŃiilor de lucru, înainte de a fi necesară angajarea unor astfel de salariaŃi. Lucrătorii cu o calificare superioară celei cerute se pot plictisi de lucru pe care-l fac şi pot să nu fie satisfăcuŃi de munca pe care o fac. În plus, firma trebuie să le plătească salarii mai mari decât cele corespunzătoare postului. 12.2.2. Recrutarea personalului corespunzător

86

Recrutarea personalului reprezintă procesul identificării potenŃialilor candidaŃi pentru posturile firmei. Ea se face după descrierea posturilor. O firmă nouă poate apela la următoarele surse de recrutarea a personalului: interiorul firmei, concurenŃi, surse externe, şcoli. 1. Recrutarea din interiorul firmei . Promovarea personalului propriu este o bună politică de motivare şi menŃinere a salariaŃilor competenŃi. Cineva care este obişnuit cu modul de derulare a afacerii poate să se adapteze uşor la o activitate nouă. Dacă se practică şi rotirea personalului, atunci adaptarea este şi mai uşoară. Promovarea salariaŃilor în cazul apariŃiei unor locuri vacante are următoarele avantaje: - conoaşterea salariatului şi a deprinderilor sale de lucru; - costul angajării este foarte scăzut; - preluarea sarcinilor se face fără întreruperea activităŃii; - crează motivaŃia salariaŃiilor de a munci mai bine pentru a fi promovaŃi. Totuşi, există şi anumite neajunsuri ale ocupării locurilor vacante cu salariaŃi proprii. Astfel, un nou angajat poate fi superior calificat. Simpla promovare pe bază de vechime poate crea ostilitatea celor care consideră că au o calificare superioară. Apoi, noul venit poate avea idei noi, ori promovarea salariaŃiilor proprii înăbuşă acest lucru. Indiferent ce politică adoptă întreprinzătorul atunci când se iveşte un loc vacant, el trebuie să întrebe şi cel puŃin să permită salariaŃilor proprii să solicite postul, înainte de a-şi căuta de lucru în altă parte. 2. Recrutarea de la concurenŃi. Angajarea unor salariaŃi de la firmele concurente are nu numai avantajul că aceştia au deprinderile necesare realizării sarcinilor, dar se pot obŃine informaŃii referitoare la activitatea concurenŃilor, lucru deloc de neglijat. Furtul salariaŃilor poate avea drept consecinŃă un comportament similar al concurenŃei, ceea ce poate duce la o creştere în spirală a costului muncii, deoarece aceşti salariaŃi pot să ceară salarii mai mari la angajare. În unele cazuri, întreprinzătorii cad de acord să nu-şi angajeze reciproc salariaŃii. 3. Recrutarea din surse externe. Sursele externe principale de recrutare a personalului sunt următoarele: a. Recomandările salariaŃilor . Dacă salariaŃii sunt mulŃumiŃi de munca pe care o deprind, ei vor dori să recomande un prieten sau o rudă care are calificarea necesară să lucreze împreună cu ei. b. Foştii salariaŃi. În multe situaŃii, salariaŃii care, dintr-un motiv sau altul, au plecat doresc să se întoarcă. Ei se vor adapta rapid la munca pe care au mai făcut-o. c. Furnizori şi clienŃi. Adesea, furnizorii şi clienŃii pot recomanda persoane corespunzătoare ocupării unui anumit post. d. Prietenii şi cunoştinŃele întreprinzătorului . Cu ocazia diferitelor întâlniri, întreprinzătorul poate spune prietenilor şi cunoştinŃelor de ce fel de salariaŃi are nevoie. De multe ori i se fac propuneri care pot fi acceptabile. e. Oficiul for Ńelor de muncă. Prin oficiul forŃelor de muncă pot fi selectate acele persoane care corespund cerinŃelor postului solicitat. f. Căutătorii ocazionali de lucru. Unele persoane care caută de lucru solicită întreprinzătorului ca în cazul apariŃiei unor posturi vacante să fie luaŃi în vedere. Întreprinzătorul le va reŃine cererea şi îşi va forma un cerc de candidaŃi potenŃiali. Prin selectarea dintre aceste persoane, întreprinzătorul poate recruta personal fără a mai anunŃa vacantarea unor posturi. g. Ziare şi reviste. AnunŃurile în ziare reprezintă cea mai populară metodă de angajare. De regulă, vor răspunde mulŃi solicitanŃi, unii neavând calificarea necesară. Pentru a nu pierde prea mult timp cu selectarea candidaŃilor, anunŃul trebuie să fie precis şi la obiect. 4. Recrutarea din şcoli. Scolile sunt adesea o sursă de angajare a unor salariaŃi calificaŃi. łinerea legăturii cu instituŃiile de invăŃământ poate aduce avantaje reale. Unii studenŃi sau elevi pot fi sponsorizaŃi de către firmă, ca apoi după terminarea studenŃilor să fie angajaŃi. 12.2.3. Selectarea celei mai corespunzătoare persoane Pentru o selecŃie cât mai riguroasă, întreprinzătorul trebuie să proiecteze un formular de cerere de angajare. O cerere de angajare trebuie să conŃină în general următoarele categorii de informaŃii: informaŃii personale: nume, adresă, telefon, starea civilă, număr de copii, situaŃia militară,

87

data naşterii, eventual înălŃime şi greutate; referinŃe personale; pregătire; locuri de muncă precedente; comentarii ale solicitantului. După o primă evaluare, întreprinzătorul va alege acele cereri care îndeplinesc cele mai multe dintre cerinŃele postului respectiv. În continuare, întreprinzătorul trebuie să treacă la a doua etapă şi anume intervievarea solicitanŃilor rămaşi în concurs. Pentru aceasta se va stabili un anumit timp de intervievare a candidaŃilor şi se va trece la punerea unor întrebări mai întâi generale, apoi mai specifice. Se va verifica în acest fel veridicitatea unor informaŃii din cererea de angajare şi referinŃe. De asemenea, se va putea observa temperamentul şi personalitatea candidatului. Deoarece interviul produce o stare de stres, întreprinzătorul va trebui să creeze o atmosfera cât mai relaxantă. Întrucât întreprinzătorul nu poate angaja un medic, este necesar ca potenŃialul candidat să aibă fişa medicală completată. În final, întreprinzătorul trebuie să aleagă persoana cea mai potrivită cerinŃelor postului. Este recomandat ca alegerea să se facă prin eliminare, în fiecare etapă ramânând mai puŃini candidaŃi. Decizia finală se va lua şi pe baza referinŃelor candidatului, cărora li se va verifică acuraŃetea. Pentru a alege cel mai potrivit salariat, întreprinzătorul are la îndemână o serie de procedee cum sunt: solicitările de serviciu, testele şi interviurile. 1. Solicitările de serviciu. Când procesul de recrutare a avut efect şi există un anumit număr de solicitanŃi, accentul trebuie pus pe selectarea celei mai calificate persoane pentru ocuparea postului vacant. Pentru a se asigura că deŃine cele mai exacte informaŃii referitoare la fiecare candidat, managerul trebuie să folosească un formular de solicitare. Acesta trebuie să cuprindă numai informaŃiile referitoare la postul respectiv. În elaborarea acestui formular, managerul trebuie să se concentreze pe obŃinerea informaŃiilor care îi vor ajuta în evaluarea potenŃialului solicitanŃilor de a realiza sarcinile postului vacant. Formularul trebuie să pună accent pe studiile pe care le are solicitantul, experienŃa în muncă, deprinderi aplicabile în muncă, istoricul muncii, pregătirea specială cerută, experienŃa managerială. De multe ori se solicită nu numai referinŃe profesionale ci şi personale. Managerul trebuie să verifice referinŃele profesionale pentru a se asigura dacă solicitanŃii au experienŃa de muncă cerută şi să descopere, dacă este posibil, obişnuinŃele precedente de muncă atât bune cât şi rele. 2. Testele. În anumite cazuri, întreprinzătorii folosesc diferite teste pentru a-i ajuta în procesul de selecŃie. Testele pot fi foarte utile pentru obŃinerea informaŃiilor, însă ele singure nu pot selecta candidaŃii. Testele pot doar furniza informaŃii suplimentare care pot fi îmbinate cu alte elemente pentru a se lua decizia finală. Există câteva tipuri de teste de încadrare. Cea mai mare importanŃă o au testele de performanŃă. Aşa după cum arată şi numele, testele de performanŃă solicită candidaŃilor să demonstreze abilitatea de a realiza sarcinile corespunzătoare postului respectiv. Solicitantului trebuie să i se dea şansa de a demonstra deprinderile necesare ocupării unui anumit post (lucrul la calculator, dactilografiere, Ńinerea evidenŃei, îndemânare în manevrarea maşinilor etc.). Testele generale de inteligenŃă măsoară abilitatea de a rezolva subiecte teoretice tradiŃionale. Testele de aptitudine reflectă abilitatea solicitantului într-un domeniu specific. Ele pot măsura dexteritatea manuală sau verbală, capacitatea psihomotorie etc. Aceste teste specializate pot da managerului măsura potenŃialului solicitantului de a face o activitate care cere aceste înclinaŃii. Testele de personalitate încearcă să determine modul în care solicitanŃii vor colabora în muncă şi cum se comportă în condiŃii de stress. Strâns legate de testele de personalitate sunt testele de interese care încearcă să măsoare interesul solicitantului pentru o anumită muncă. Aceste două categorii de teste sunt criticate pentru faptul că răspunsurile date de solicitanŃi pot fi false. Datorită dificultăŃilor de interpretare a rezultatelor, trebuie apelat la experŃi. Totuşi, din cauza costurilor ridicate, întreprinzătorul nu apelează prea des la acest gen de teste. 3. Interviurile . SelecŃia finală a candidaŃilor se face în mod obişnuit prin intervierea fiecăruia dintre ei. Interviul are cea mai mare importanŃă în selecŃie, deoarece pune faŃă în faŃă managerul cu solicitantul. De aceea, managerul trebuie să pregătească interviul cu atenŃie. În acest sens el trebuie să folosească informaŃiile culese în celelalte etape şi să elaboreze un proiect scris de interviu.Timpul destinat interviului trebuie prestabilit. Părerea că se poate face o opinie despre candidat în patru minute nu este întotdeauna exactă. Deoarece unii candidaŃi pot fi timizi, trebuie început cu unele întrebări generale uşoare. DiscuŃiile pot fi combinate cu folosirea descrierii sarcinilor şi a specificaŃiilor.

88

Un interviu se desfăşoară, de regulă, în trei etape. Dacă întreprinzătorul este unicul manager al companiei, va trebui să parcurgă el singur cele trei etape, eventual combinându-le. Dacă firma are un şef de personal, acesta va începe interviul care va fi continuat de şeful direct pentru care va lucra candidatul. A treia etapă va trebui parcursă de însuşi întreprinzător pentru a se asigura dacă se îndeplinesc cerinŃele de angajare. Oricare ar fi procedura de intervievare, etapele sunt următoarele: a. SelecŃia preliminar ă. Prima etapă are ca scop obŃinerea unor informaŃii generale despre candidaŃi. Un bun ghid în interviu poate fi utilizarea formularului de solicitare. În această etapă se vor găsi răspunsuri la unele întrebări de bază privind experienŃa candidatului, deprinderile speciale pe care le-a căpătat, motivaŃia, interesele şi aspiraŃiile acestuia. Răspunsurile date permit formarea unei prime impresii despre candidat. b. Al doilea interviu. Scopul celei de-a doua întrevederi îl reprezintă verificarea competenŃelor tehnice ale candidatului, pentru a se constata dacă solicitantul are calificarea necesară rezolvării corecte a sarcinilor. Un telefon dat şefului celui la care a mai lucrat înainte candidatul poate fi foarte eficient. Oamenii tind să spună mai mult prin telefon decât printr-un răspuns scris. În felul acesta se poate verifica dacă ceea ce a spus candidatul se confirmă. c. Al treilea interviu . În această etapă se verifică informaŃiile obŃinute şi se întăreşte impresia făcută despre candidaŃi. Se vor găsi răspunsuri la comunicaŃiile interpersonale ale candidatului. După întervievarea tuturor candidaŃilor, întreprinzătorul va trebui să ia decizia finală, luând în considerare deprinderile, capacitatea şi temperamentul fiecărui candidat, avându-se în vedere că dacă deprinderile pot fi învăŃate, personalitatea nu mai poate fi modificată. 12.2.4. Orientarea şi pregătirea salariaŃilor Personalul selectat şi angajat trebuie introdus rapid şi efectiv în mediul de lucru al activităŃii ce se va desfăşura. Pentru aceasta, va trebui mai întâi orientat şi pregătit profesional. 1. Orientarea salariaŃilor . Întreprinzătorul trebuie să se străduiască să familiarizeze noii salariaŃi atât cu firma cât şi cu munca pe care o vor desfăşura. În funcŃie de specificul firmei, acest proces de orientare poate dura de la câteva zile la câteva luni. Primele zile vor fi destinate întâlnirii cu ceilalŃi salariaŃi, cunoaşterea facilităŃilor fizice şi întelegerea procedurilor şi politicilor firmei. În această perioadă noul salariat trebuie să se familiarizeze cu întreprinderea sau magazinul şi să înŃeleagă ceea ce trebuie el să facă. Un accent deosebit trebuie pus pe modul cum este prezentat noul venit celorlalŃi salariaŃi, pentru ca aceştia să nu-l respingă. Chiar dacă noul angajat are calificarea necesară postului respectiv, un anumit grad de instruire este probabil necesar. Într-o firmă mică este deosebit de important ca un salariat să poată realiza mai multe activităŃi. Ei reprezintă un activ puternic pentru întreprinzător. În lipsa altora, ei îi pot suplini pe cei absenŃi, asigurând continuitatea activităŃii. De asemenea, salariaŃii bine instruiŃi nu trebuie supravegheaŃi permanent, aşa că întreprinzătorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activităŃi. Metodele de instruire depind în mare măsura de felul locului de muncă şi calificarea necesară. În firmele mici se pot folosi următoarele metode: instruirea la locul de muncă, rotaŃia posturilor, cursuri de calificare. MulŃi întreprinzători neglijează însă orientarea noilor salariaŃi. Totuşi, nu trebuie plecat de la presupunerea că noii salariaŃi vor şti să facă ceea ce se poate deprinde în luni şi ani. Întreprinzătorul trebuie să fie sigur că noul salariat are prilejul de a se întâlni cu fiecare colaborator al său. Va trebui alocat timp suficient pentru a se verifica dacă salariatul s-a acomodat cu noile responsabilităŃi. Pentru o cât mai bună orientare trebuie elaborat un program eficient în acest sens care să se concentreze asupra prezentării noului salariat a specificului firmei, ce o diferenŃiază de concurenŃi, care sunt punctele forte şi slabe ale firmei, ce misiune, scopuri şi obiective are aceasta şi cum pot fi realizate acestea. Întreprinzătorul trebuie să cultive la noul salariat entuziasmul pentru munca ce o desfăşoară şi să-i arate modul în care munca sa contribuie la succesul firmei. 2. Pregătirea personalului. ImportanŃa pregătirii personalului nu mai trebuie subliniată. PerfecŃionarea pregătirii are drept consecinŃă imediată o muncă mai eficientă şi creşterea productivităŃii.

89

SalariaŃii sunt în general conştienŃi că în această epocă a schimbărilor tehnologice rapide învăŃarea a noi deprinderi este singura cale de a rezista. Cheltuielile pentru pregătirea personalului reprezintă o investiŃie ca oricare alta. Metodele de pregătire pot fi împărŃite în două mari categorii: la locul de muncă şi în afara locului de muncă. Micile întreprinderi folosesc în special metoda pregătirii la locul de muncă ce are un mare impact asupra muncitorilor întrucât este legată direct de performanŃe. Oamenii doresc, în general, să facă un lucru bun şi voiesc să-şi îmbunătăŃească performanŃele. Noii salariaŃi pot fi pregătiŃi direct la locul de muncă sau prin ucenicie. Această din urmă posibilitate se foloseşte de regulă în industrie. Ucenicii învaŃă din exemplu. În unele domenii deosebite sunt necesari ani de ucenicie. SalariaŃii învaŃă observând, punând întrebări şi fiind întrebaŃi şi, cel mai important, lucrând. Pregătirea în afara locului de muncă presupune urmarea unor şcoli, seminarii ori lucrul în afara locului de muncă. Imboldul principal al perfecŃionării profesionale îl dă întreprinzătorul. Dacă el va continua pregătirea, ceilalŃi îl vor urma. 12.2.5. CompensaŃii Pentru a atrage şi menŃine salariaŃi competenŃi întreprinzătorul trebuie să instituie un sistem de compensare adecvat. Sistemul de compensare a salariaŃilor are două componente: salariul şi stimulente. În cele mai multe afaceri de început salariul se stabileşte fie în funcŃie de timpul lucrat (salariu în regie), fie în funcŃie de cantitatea produselor realizate (salariu în acord). Stimulentele pot fi financiare şi nefinanciare. 2.5.1. Salariile sunt determinate de o serie de factori interdependenŃi: cererea de forŃă de muncă, legislaŃie, costul vieŃii, posibilitatea firmei de a plăti, sindicatele. a. Cererea şi oferta de forŃă de muncă sunt forŃe care nu pot fi controlate. Lipsa forŃei de muncă măreşte preŃul forŃei de muncă. Munca superior calificată este influenŃată puternic de cerere şi ofertă. Deşi cererea şi oferta au acŃiune lentă, "impactul" lor este puternic. b. LegislaŃia prevede un nivel minim al salariatului pe economie, pe care micile întreprinderi trebuie să-l respecte. c. Costul local al vieŃii influenŃează rata salariului. În anumite părŃi ale Ńării costul vieŃii este mai scăzut, ceea ce se reflectă în nivelul salariilor plătite. Creşterea costului vieŃii impune ajustarea salariilor pentru a proteja salariaŃii. d. Posibilitatea de a plăti poate lucra împotriva firmei. Creşterea salariilor depinde de profitabilitatea afacerii. Firmele stabile pot avea niveluri ale preŃului care fac posibilă plata unor salarii mai mari decât media. c. Sindicatele. Dacă salariaŃii sunt membrii unui sindicat, salariile şi beneficiile suplimentare plătite sunt rezultatul negocierilor. Calculul salariilor se poate baza pe diferite sisteme de salarizare. Cel mai obişnuit este salarizarea în regie sau după timpul lucrat. Cea de-a doua metodă este salarizarea în acord sau pe bucată, care se aplică mai mult în producŃie. Există multe combinaŃii ale celor două metode de bază. Uneori se acordă şi gratificaŃii anuale sau trimestriale, care depind de profitul firmei. Pentru a fi eficient acest sistem, este necesar ca gratificaŃiile să fie bine individualizate în funcŃie de realizări, altfel toŃi salariaŃii vor aştepta gratificaŃii, indiferent de rezultate. Individualizarea rezultatelor contribuie la instituirea unui sistem de evaluare corespunzător. 12.2.6. Evaluarea performanŃelor personalului Evaluarea corectă a performanŃelor salariaŃilor este deosebit de importantă. Ea duce nu numai la îmbunătăŃirea calităŃii muncii, dar are implicaŃii profunde şi asupra motivării şi satisfacŃiei personalului. Printre elementele ce pot fi luate în considerare la evaluarea personalului sunt: cantitatea bunurilor realizate/vândute, calitatea muncii, cunoaşterea cerinŃelor locului de muncă, dorinŃa şi

90

capacitatea de a lucra cu alte persoane, iniŃiativa, punctualitate. Unele dintre aceste elementele sunt măsurabile, altele sunt supuse evaluării subiective a întreprinzătorului. Se pot folosi calificative de tipul foarte bun, bun, satisfacător, nesatisfacător. Salariul personalului se poate stabili în continuare pornind de la această evaluare.

Întreb ări recapitulative :

1. Cum poate fi realizată compartimentarea activităŃilor într-o firmă? 2. Ce sunt specificaŃiile de lucru şi analiza postului? De ce sunt ele aşa de importante? 3. Care sunt avantajele promovării salariaŃilor proprii? 4. Care sunt surse externe de recrutare a salariaŃilor? 5. Ce tipuri de teste pot fi utilizate în selectarea personalului? 6. În ce constă interviul de angajare? 7. Care sunt factorii ce influenŃează nivelul salariilor? 8. Ce elemente trebuie luate în vedere la evaluarea performanŃelor personalului?

Teste:

1. Cea mai mare importantă o au: a. Testele de personalitate b. Testele de aptitudine c. Testele de performanŃă d. Testele de inteligenŃă

2. CandidaŃii la un post pot da răspunsuri false dacă se folosesc: a. testele de performanŃă b. testele generale de inteligenŃă c. testele de personalitate d. testele de aptitudine 3. Salariile sunt determinate în funcŃie de: a. Costul local al vieŃii b. Cererea şi oferta de forŃă de muncă c. LegislaŃie d. Sindicate BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

UNITATEA DE STUDIU (US) XIII

GESTIUNEA RISCULUI Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 13.................................................................................................91

13.1. Tipuri de risc..................................................................................................................................91 13.2. Strategii de gestionare a riscului....................................................................................................92 Întreb ări recapitulative........................................................................................................................94 Teste.......................................................................................................................................................94 Bibliografie............................................................................................................................................94

91

Obiectivele unitǎŃii de studiu US 7

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - tipurile de risc existente în activitatea antreprenorială; - strategiile de gestionare a riscului în afaceri; - condiŃile asigurării contra riscului.

13.1. TIPURI DE RISC

Riscurile pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere. 1.Din punct de vedere al caracterului lor riscurile pot fi pure şi speculative. Riscul pur reprezintă incertitudinea generată de unele evenimente imprevizibile care poate

avea ca urmare suferirea sau nu a unor pierderi. Riscul pur se întâlneşte atunci când există posibilitatea înregistrării unor pierderi, însă probabilitatea producerii acestui eveniment este necunoscută. Exemple de risc pur sunt focul, moartea unui salariat cheie, falimentul unui client, furtul. Întreprinzătorul nu se poate opune producerii acestor evenimente. Totuşi, multe din aceste riscuri pot fi analizate statistic şi sunt prin urmare asigurabile.

Riscul speculativ reprezintă incertitudinea generată de unele acŃiuni voluntare şi care se poate materializa în câştig sau pierdere. Cumpărarea de dolari cu speranŃa că va creşte cursul acestora este un risc speculativ. Evenimente neprevăzute pot diminua cursul dolarului, investiŃia fiind considerată speculativă întrucât întreprinzătorul şi nu destinul a determinat aceasta pierdere. Acest risc nu este asigurabil.

2.Din punct de vedere al cauzelor producerii, riscul se poate datora incendiilor, inundaŃiilor, cutremurelor, furturilor etc.

3.Din punct de vedere al posibilităŃii de asigurare, întâlnim riscuri asigurabile şi riscuri neasigurabile.

4.Din punct de vedere al naturii lor, riscurile pot fi: riscuri privind piaŃa, riscuri privind proprietatea, riscuri privind personalul, riscuri privind clienŃii.

a.Riscuri privind pia Ńa. Riscurile privind piaŃa pot apărea ca urmare a schimbărilor negative în cadrul pieŃei Ńintă şi ale eforturilor de marketing. Ele se dezvoltă cel mai adesea în ritm lent, devenind în final complet distructive. Aceste riscuri nu sunt în general asigurabile prin poliŃe de asigurare normale. Printre cele mai elocvente astfel de riscuri sunt întreruperile în aprovizionare, deteriorarea condiŃiilor economice şi reducerea cererii de produse.

Întreruperile în aprovizionare se datorează furnizorilor şi ele pot provoca mari pierderi în procesul de producŃie sau vânzare.

Deteriorarea condiŃiilor economice poate avea efect negativ supra afacerii prin rate ale inflaŃiei ridicate, creşterea ratei dobânzii, reducerea veniturilor. Întreprinzătorii sunt extrem de vulnerabili la aceste riscuri, gestionarea riscului fiind deosebit de dificilă.

Reducerea cererii de produse. Întreprinzătorul trebuie să înnoiască şi modernizeze în mod continuu produsele.

b.Riscuri privind proprietatea . Dacă riscurile privind piaŃa au un caracter intangibil, cele privind proprietatea au un caracter tangibil. Cele mai multe dintre aceste riscuri sunt asigurabile. Citeva dintre cele mai importante dintre aceste riscuri sunt: focul, dezastrele naturale, spargerile, tâlhăriile şi furtul din magazine.

Focul. Clădirile, echipamentele şi stocurile pot fi distruse parŃial sau total de foc. Desigur, gradul de risc depinde de tipul afacerii. Întreprinzătorul poate reduce efectul distrugător al focului printr-o politică de prevenire a incendiilor şi asigurare.

Dezastrele naturale. InundaŃiile, cutremurele, furtunile puternice şi alte calamităŃi “date de Dumnezeu” sunt imprevizibile şi pot afecta grav activităŃile firmei. Deşi se pot lua unele măsuri preventive nu se pot face prea multe pentru preîntâmpinarea acestor dezastre. De aceeea, asigurarea este cea mai bună soluŃie.

Spargerile. Întreprinzătorul poate diminua efectul spargerilor prin folosirea unor sisteme de alarmă, agenŃi de pazǎ, iluminare adecvată şi asigurare.

92

Tâlhăriile prin actele de violenŃă şi intimidare sunt mult mai periculoase, întrucât pun în pericol viaŃa salariaŃilor şi clienŃilor. Împotriva tâlhăriilor se pot folosi aceleaşi metode ca în cazul spargerilor şi în plus oglinzile şi camerele de luat vederi.

Furtul din magazine. Pierderile datorită furturilor reprezintă un mare pericol pentru întreprinzător. Autorii furturilor pot fi profesionişti sau clienŃi obişnuiŃi. Profesioniştii sunt dificil de identificat şi înŃeles. În plus, ei se concentrează asupra produselor de valoare şi care se vând rapid. ClienŃii obişnuiŃi pot fura şi ei. Fie că sunt copii care nu îşi dau seama că fură, fie ca sunt cleptomani, consumatori de droguri sau clienŃi nemultumiŃi ca au stat prea mut la rând şi fură din răzbunare, ei pot produce mari pagube. Împotriva hoŃilor din magazine se pot lua o serie de măsuri de prevedere: instruirea salariaŃilor, avertizarea scrisă, folosirea de oglinzi convexe pentru a elimina unghiurile moarte, utilizarea de sisteme de alarmă, dispunerea articolelor scumpe în locuri special amenajate, expunerea ordonată pentru a se putea observa rapid furtul, dirijarea fluxului clienŃilor spre casierie, folosirea de agenŃi protguard. Evident, şi asigurarea este o soluŃie bună.

c.Riscuri privind personalul. Această categorie de risc se datorează acŃiunii salariaŃilor. Ei pot comite atât furturi propriu-zise cât şi falsuri. Acestea se pot datora angajării unor persoane, fără a le verifica atent înainte de angajare; obişnuinŃei cu un nivel de trai mai ridicat, politicii de personal neadecvată, care crează impresia salariaŃilor ca nu sunt plătiŃi suficient şi vor fura în completare; relaŃiilor necorespunzătoare dintre întreprinzător şi salariaŃi, care vor crea o atmosferă de neîncredere; oportunităŃii de a fura, prin lipsa unei metode de prevenire a furturilor de către salariaŃi; condiŃiile economice, care fac imposibil un trai decent. Împotriva furturilor se pot lua unele măsuri ca: separarea sarcinilor de plată, recepŃie, controlul stocurilor; Ńinerea unei bune evidenŃe şi verificarea ei periodică; închiderea fişetelor şi birourilor; plătirea corectă a salariaŃilor; atenŃie la cei mai de încredere salariaŃi, care pot fura de fapt cel mai mult; pedespirea salariaŃilor care au fost prinşi furând; nefolosirea a doi membrii ai aceleaşi familii în acelaşi loc; verificarea prin sondaj a recepŃiei materialelor. Împotriva fraudelor se poate lupta prin următoarele mijloace: verificarea cecurilor anulate, aprobarea personală de întreprinzător a reducerilor de preŃ şi a creditelor, semnarea personală a tuturor cecurilor. Riscurile privind personalul sunt în cea mai mare parte asigurabile.

d.Riscurile privind clienŃii . Multe din aceste riscuri sunt datorate rău platnicilor sau nemulŃumirii clienŃilor.

Rău platnicii . Dacă întreprinzătorul vinde pe credit s-ar putea ca unele sume de bani să nu le mai recupereze. AcŃionarea în justiŃie este în acest caz singura soluŃie.

NemulŃumirile clienŃilor . Întreprinzătorul poate fi expus şi riscului nemulŃumirii clienŃilor, datorită calităŃii necorespunzătoare a produselor sau depăşirii termenelor de garanŃie. Evitarea unei asemenea situaŃii este singura măsura de asigurare împotriva acestui risc.

13.2. STRATEGII DE GESTIONARE A RISCULUI

Întreprinzătorii au la dispoziŃie patru strategii de gestionare a riscului: evitarea riscului, prevenirea riscului, transferul riscului şi asumarea riscului.

Evitarea riscului presupune refuzul de a întreprinde o acŃiune în care riscul pare să fie prea costisitor. De exemplu, închirierea unui mijloc de transport în loc de cumpărarea lui evită riscul pierderii datorită accidentelor rutiere. De asemenea, depunerea zilnică a banilor la bancă evită pierderea datorită furturilor.

Prevenirea riscului (reducerea riscului, controlul pierderilor) constă în utilizarea de diferite metode pentru reducerea probabilităŃii producerii anumitor evenimente şi diminuarea efectului celor care se petrec. Tehnica principală folosită o reprezintă prevenirea prin diferite măsuri de siguranŃă şi protecŃie. Întreprinzătorii pot preveni riscul accidentării salariaŃilor, de exemplu, prin instructaje de protecŃia muncii. Verificarea tehnică a mijloacelor de transport şi a stării sănătaŃii conducătorilor auto reduce riscul producerii accidentelor rutiere. De asemenea, instalarea de sisteme de alarmă şi angajarea agenŃilor protguard diminuează posibilitatea furturilor.

Transferul riscului presupune mutarea riscului către altă persoană sau organizaŃie. Cea mai cunoscută formă de transfer a riscului este asigurarea, care este procesul prin care societatea de asigurare este de acord să plătească unei persoane sau organizaŃii despăgubirea datorită pierderii înregistrate contra unei prime de asigurare.

93

Asumarea riscului (absorbŃia riscului) constă în absorbirea riscului deoarece este imposibilă asigurarea împotriva tuturor pierderilor posibile. În general se absorb riscurile în care pierderea nu este mare. De exemplu, dacă firma are mai multe mijloace de transport, pe cele vechi poate să nu le asigure întrucât consideră că are posibilităŃi financiare de a–şi asuma riscul pierderii din accidente de circulaŃie. În unele cazuri, asumarea riscului ia forma autoasigurării. Aceasta poate fi definită ca acceptarea planificată a riscului pierderii. Prin autoasigurare, întreprinzătorul îşi constituie un fond de rezervă destinat eventualelor pierderi. De regulă, întreprinzătorii nu au suficiente fonduri pentru a constitui însă acest fond.

În general, se folosesc mai multe strategii de gestionare a riscului în acelaşi timp. Vom trata aspectele legate de transferul riscului prin asigurare şi prevenirea riscului din furturi. 13.2.1. Asigurarea impotriva riscului

Asigurarea reprezintă transferul riscului pur prin intermediul unui contract încheiat între două părŃi (în cazul nostru între întreprinzător şi societatea de asigurare. Societatea de asigurare acceptă riscul plătirii unei mari sume de bani asiguraŃilor săi contra unei prime de asigurare de mărime relativ mică. Prin această procedură întreprinzătorul poate transfera în întregime sau parŃial incertitudinea financiară pentru multe din riscurile pure.

1. Etapele procesului de asigurare Etapele procesului de asigurare sunt următoarele a.Identificarea riscurilor ce pot fi asigurate se face numai după o cercetare minuŃioasă. Mai

întâi întreprinzătorul trebuie să facă asigurările prin efectul legii şi apoi eventual şi celelelte categorii de riscuri.

b.ObŃinerea acoperirii pentru pierderile potenŃiale majore. De multe ori întreprinzătorul nu poate să-şi permită decât asigurarea împotriva pierderilor majore, fără a subestima magnitudinea pierderilor potenŃiale.

c.Corelarea valorii primei de asigurare cu probabilitatea pierderii . Costul asigurării trebuie să fie pe cât posibil proporŃional cu probabilitatea producerii evenimentului asigurat.

2. CondiŃii de asigurare Pentru a fi asigurabilă, o anumită situaŃie trebuie să îndeplinească anumite condiŃii : - Să poată fi calculată şi estimată paguba care va fi asigurată, iar costul asigurării să poată fi, din punct de vedere economic, realizabil. Societatea de asigurare trebuie să aibă date privind frecvenŃa pierderilor cauzate de un anumit pericol. Aceste informaŃii trebuie să acopere o perioadă îndelungată de timp şi să se bazeze pe un număr mare de cazuri. SocietăŃile de asigurare pot prevedea în mod obişnuit chiar exact cât de multe pierderi se vor înregistra în viitor, pe baza acestor informaŃii. Pornind de la aceste considerente, nu se va putea asigura, de exemplu, un oraş întreg împotriva incendiului, deoarece intră în calcul prea multe variabile. Totuşi, este posibil să se asigure o anumită clădire. - Să fie posibilă identificarea riscului asigurat în timp, loc şi pe cauze. Nu se face asigurare pentru "orice". Nu se va face, de asemenea, o asigurare pentru un eveniment deja întâmplat. - SituaŃia asigurată să fie sub controlul asiguratului. Aceasta înseamnă, desigur, că poliŃele nu plătesc pierderile care sunt produse intenŃionat de asigurat sau cauzate în direcŃia asiguratului ori determinate cu concursul asiguratului. De exemplu, o poliŃă de asigurare contra incendiului exclude pierderile prin incendierea proprie a asiguratului. Este, totuşi, posibil ca asiguratul să-şi incendieze firma proprie din diferite motive. - Să existe o comunitate de pericole. De exemplu, trebuie să existe suficiente persoane fizice sau juritice care realizează o anumită activitate pentru a putea fi asigurată. Cele mai multe asigurări se bazează pe legea mediilor. Aceasta înseamnă că pe măsură ce numărul riscurilor potenŃiale dintr-o anumită categorie creşte, numărul de pierderi reale din această categorie este mai apropiat de datele prevăzute pentru aceste riscuri care se bazează pe experienŃa anterioară. Totuşi, legea mediilor nu poate fi aplicată riscurilor neobişnuite (acelea care ameninŃă un număr redus de subiecŃi).

94

- Pericolul nu trebuie să afecteze pe toŃi asiguraŃii simultan. O societate de asigurare trebuie să-şi extindă activitatea asupra unei arii geografice suficient de mari. Astfel, un singur incendiu într-o anumită zonă poate forŃa societatea de asigurare să plătească toate poliŃele pe loc. - Pierderea posibilă să fie serioasă din punct de vedere financiar. O societate de asigurare nu-şi poate permite să facă poliŃe de câŃiva lei. În consecinŃă, multe poliŃe au o clauză deductibilă, ceea ce înseamnă că societatea de asigurare va plăti numai acea parte a unei pierderi care este mai mare decât un anumit nivel (deductibil) stabilit prin poliŃă. Deductibilitatea reprezintă o pierdere mică pe care asiguratul consimte să o suporte.

3. Criterii de alegere a societăŃii de asigurare Societatea de asigurare se alege în funcŃie de următoarele criterii : stabilitatea financiară a

societăŃii, experienŃa societăŃii în domeniul de asigurare respectiv, dorinŃa societăŃii de a oferi o acoperire mai largă, capacitatea societăŃii de a oferi servicii referitoare la situaŃiile asigurate.

4. Tipuri de asigurări Întreprinzătorul are posibilitatea să-şi facă diferite feluri de asigurare care se încadrează în două

categorii principale: asigurări facultative de bunuri şi asigurări facultative de persoane.

Întreb ări recapitulative : 1. Cum pot fi clasificate riscurile? 2. PrezentaŃi strategiile de gestionare a riscurilor în afaceri. 3. MenŃionaŃi condiŃiile asigurării contra riscurilor.

Teste 1. Închirierea unui mijloc de transport în loc de cumpărarea lui este o măsură de:

a. evitare a riscului b. prevenire a riscului c. asumare a riscului d. transfer a riscului

2. Verificarea şoferilor înainte de cursă este o măsură de: e. evitare a riscului f. prevenire a riscului g. asumare a riscului h. transfer a riscului

3. Autoasigurarea riscului se poate realiza prin: a. neconducerea unui autoturism b. constituirea unei rezerve pentru acoperirea pierderilor c. instalarea unui sistem de alarmă d. conducerea preventivă

4.Riscul pur este asigurabil. a. Adevǎrat b. Fals BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

95

UNITATEA DE STUDIU (US) XIV

CONTROLULL DELICTELOR Cuprins

Obiectivele unitǎŃii de învǎŃare US 14.................................................................................................95

7.1. Prevenirea furturile comise de către clienŃi.......................................................................................95 7.2. Prevenirea furturilor comise de către salariaŃi...................................................................................97 7.3. Prevenirea spargerilor.......................................................................................................................99 Întreb ări recapitulative........................................................................................................................99 Teste.....................................................................................................................................................100 Bibliografie..........................................................................................................................................100 Obiectivele unitǎŃii de studiu US 14

După parcurgerea acestei unitǎŃi de studiu, veŃi cunoaşte: - tipurile de hoŃi din magazine; - cauzele furturilor salariaŃilor; - modalităŃile de prevenire a riscului furturilor clienŃilor; - modalităŃile de prevenire a riscului furturilor salariaŃilor; - mijloacele de prevenire a spargerilor.

Anual, micii întreprinzători pierd sume importante de bani datorită furturilor comise de clienŃi,

salariaŃi, spargerilor şi tâlhăriilor. ExperŃii au dificultăŃi în a face statistici exacte în acest sens întrucât multe delicte nu sunt declarate. Statisticile din S.U.A. arată că micile întreprinderi sunt de 35 ori mai expuse pericolului delictelor decât marile companii. Deşi toate firmele suferă pierderi din furturi, impactul delictelor asupra firmelor mici este mult mai mare. Unele tipuri de afaceri sunt mai expuse delictelor decât altele. ComercianŃii cu amănuntul sunt cei mai expuşi (cca. o pătrime din totalul furturilor din S.U.A.). În SUA, valoarea totală a furturilor din magazine se ridică la 1,7% din cifra de afaceri, iar în România la 1% (cca. 10 milioane dolari pe an).

14.1. PREVENIREA FURTURILE COMISE DE C ĂTRE CLIEN łI

Cea mai obişnuită formă de furt o constituie furturile comise de către clienŃi (şterpelitori). ComercianŃii cu amănuntul sunt cei mai expuşi unui astfel de furt. Ponderea furturilor clienŃilor în SUA este de 31,7%, iar în România de 20%.

Pierderile datorită şterpelirilor clienŃilor se răsfrâng în cele din urmă asupra consumatorului şi reprezintă, în S.U.A., cca. 3% din preŃul mediu al mărfurilor. Şterpelitorul are exact înfăŃişarea unui client obişnuit. El poate fi un copil în căutarea unei noi jucării sau un adult în criză de bani. Oricine poate fi un şterpelitor, dacă are prilejul, abilitatea şi dorinŃa de a o face. Din fericire pentru micii întreprinzători, cei mai mulŃi şterpelitori sunt amatori şi fură pentru că li se iveşte ocazia. MulŃi fură din impuls şi acesta poate fi chiar începutul. Un manager atent, sprijinit de un personal pregătit în acest sens poate identifica şterpelitorii potenŃiali şi evita astfel multe incidente de acest gen. Totuşi, el trebuie să cunoască profilul şterpelitorului.

1.1. Tipuri de şterpelitori Există mai multe tipuri de şterpelitori din magazine: Tinerii. Jumătate din furturi sunt comise, în S.U.A., de tineri. MulŃi tineri fură ajutaŃi de întuneric. Cei mai mulŃi o fac pentru că nu se tem de persecuŃii, crezând că vârsta le este un scut. Când micul întreprinzător descoperă un tânăr şterpelitor, nu trebuie să-l privească cu îngăduinŃă. MulŃi hoŃi îşi

96

încep cariera ca şterpelitori, iar întreprinzătorii care nu pedepsesc pe tinerii şterpelitori îi încurajează să o mai facă. Şterpelitorii din impuls. Acest tip de şterpelitori fură sub impulsul momentului, când nu mai pot rezista tentaŃiei. Ei nu-şi planifică furtul, însă când au prilejul o fac. ªterpelitorii din impuls pot fi persoane respectate precum şi clienŃi obişnuiŃi. Clientul nerăbdător după o zi plină poate să nu mai aştepte să plătească, după cum clientul nemulŃumit se poate răzbuna pe întreprinzător. Indiferent de motiv, el este un şterpelitor. Cea mai bună metodă de luptă împotriva şterpelitorilor din impuls o reprezintă prevenirea. Pentru aceasta se pot folosi diferite sisteme de siguranŃă. Alcoolicii, vagabonzii şi dependenŃii de droguri. ªterpelitorii care fură pentru a-şi procura alcool sau droguri sunt, de regulă, uşor de depistat datorită comportamentului lor instabil şi ciudat. Întreprinzătorii trebuie să fie atenŃi cum se comportă cu aceşti şterpelitori deoarece pot deveni violenŃi. Cleptomanii. Cleptomanii simt o nevoie imperioasă să fure, chiar dacă nu au nevoie de bunul şterpelit. De multe ori ei au banii necesari pentru a-şi procura marfa furată. Deşi cleptomanii reprezintă doar unu la sută din şterpelitori, ei dau de furcă mult întreprinzătorilor, fiind nevoie chiar de cunoştinŃe în psihologie pentru a-i descoperi. Profesioniştii. Deşi doar o mică parte din şterpelitori sunt profesionişti, ei pot produce serioase pagube micilor întreprinzători. Deoarece ei sunt de fapt hoŃi, sunt foarte greu de descoperit şi reŃinut. Profesioniştii se opresc asupra mărfurilor costisitoare pe care le pot vinde cu uşurinŃă chilipirgiilor şi "tăinuitorilor". MulŃi dintre profesionişti sunt afiliaŃi la unele organizaŃii care le asigură protecŃia.

1.2. Descoperirea şterpelitorilor Deşi şterpelitorii sunt greu de descoperit, întreprinzătorii care ştiu ce caută aceştia îi pot surprinde asupra faptului. Ei lucrează singuri, în timp ce tinerii operează în grup. O tactică obişnuită folosită de aceştia este aceea că un membru al bandei distrage atenŃia, în timp ce ceilalŃi fură mărfurile. Întreprinzătorul trebuie să fie atent la grupurile zgomotoase şi diversioniste care intră în magazin. Şterpelitorii solitari sunt, de regulă, agitaŃi. Se feresc de înghesuială şi evită personalul magazinului. Pentru a fi siguri că nu sunt prinşi, ei "filează" în mod constant clienŃii şi salariaŃii. Examinând mult mărfurile expuse, ei caută momentul potrivit pentru a fura dimineaŃa devreme, la prînz sau seara târziu. Şterpelitorii au propriul arsenal de mijloace pe care îl folosesc atunci când fură: cutii, sacoşe, umbrele, jachete mari, cărucioare de copii, care îi ajută să dosească rapid mărfurile sustrase. Unii folosesc haine speciale cu multe buzunare ascunse. Micii întreprinzători trebuie să fie atenŃi la hainele clienŃilor purtate în afara sezonului respectiv. Desigur, există tot atîtea metode de şterpelit câŃi sterpelitori sunt. Totuşi, unii dintre şterpelitori deprind metodele în unele magazine speciale. De exemplu, o cabină de probă nesupravegheată este o invitaŃie la furt, putându-se înlocui hainele vechi cu cele noi. O altă tactică de şterpelit este aceea a schimbării etichetelor, plătindu-se mai puŃin pentru o marfă mai scumpă.

1.3. Prevenirea şterpelirilor Prin acordarea unei mai mari atenŃii prevenirii şterpelirilor decât pedepsirii autorilor, se asigură firmei o poziŃie mai puternică în privinŃa protejării mărfurilor şi asigurarea continuităŃii funcŃionării firmei. Desigur, nici un plan de prevenire nu este perfect. Când se înregistrează un furt, vinovatul trebuie pedepsit, altfel firma va fi considerată o pradă uşoară. Există mai multe modalităŃi de prevenire a furturilor de către clienŃi. Pregătirea salariaŃilor. Una din cele mai eficiente căi de prevenire a şterpelirilor o reprezintă pregătirea personalului pentru a fi capabil să cunoască obişnuinŃele şterpelitorilor şi să fie alertaŃi de un posibil furt. SalariaŃii trebuie să supravegheze atent clienŃii agitaŃi, neobişnuiŃi. Cum şterpelitorii evită personalul şi alŃi clienŃi, apropierea salariaŃilor de aceştia le va arăta că sunt urmăriŃi. Chiar şi când sunt foarte numeroşi, vânzătorii nu trebuie să uite acest lucru. ToŃi salariaŃii trebuie să fie atenŃi la bagajele clienŃilor şi la hainele acestora. Casierii trebuie să fie familiarizaŃi cu preŃurile pentru a nu favoriza furtul.

97

SalariaŃii trebuie să urmărească grupurile ce intră în magazin şi se dispersează pentru a distrage atenŃia. De asemenea, vor trebui supravegheaŃi atent clienŃii care examinează îndelung mărfurile şi nu cumpără nimic. Şeful magazinului trebuie să facă un program uniform de supraveghere a clienŃilor, pauzele fiind eşalonate pentru a nu exista prea puŃini salariaŃi în magazin şi a înlesni furtul. Costul pregătirii salariaŃilor pentru prevenirea furturilor este recuperat prin rata redusă a furturilor comise. Amenajarea magazinului. Un magazin bine amenajat poate fi, de asemenea, un obstacol eficient în prevenirea pierderilor prin şterpeliri. Un iluminat corespunzător va permite o mai bună supraveghere a clienŃilor, în timp ce unul semiobscur invită clienŃii neoneşti să fure fără a fi descoperiŃi. Tejghelele trebuie să aibă spaŃii între ele pentru a nu crea o barieră între clienŃi şi salariaŃi. Afi şajele trebuie să fie în aşa fel puse încât să nu stingherească buna vedere a intrării în magazin. Articolele scumpe trebuie amenajate în locuri speciale şi cu un salariat în imediata lor apropiere. Toate lucrurile trebuie aranjate în ordine pentru a putea observa uşor mărfurile sustrase. Casele trebuie amplasate în aşa fel încât casierii să aibă o vedere clară asupra intrării magazinului. Uşile inutile ale magazinului trebuie închise, iar cele ce nu pot fi închise din motive de protecŃie contra incendiilor trebuie echipate cu dispozitive de alarmă. Dispozitive mecanice. Un astfel de sistem de de protecŃie contra furturilor poate fi scump, însă lipsa lui poate fi şi mai costisitoare. Oglinzile cu două feŃe permit supravegherea clienŃilor, fără a fi văzuŃi. Totuşi, unii experŃi afirmă că nu trebuie pusă bază prea mare pe dispozitivele mecanice. Ele pot fi din punct de vedere psihologic eficiente, însă numai pe termen scurt. Pentru a avea eficienŃă maximă, ele pot fi instalate un timp, apoi scoase şi iar introduse. Alte posibilităşi mecanice de prevenire sunt camerele de televiziune cu circuit închis, pereŃii cu oglinzi convexe, găuri în pereŃi. Camerele cu circuit sunt însă şi costisitoare şi obositoare pentru operator. Se poate folosi pentru supraveghere o singură cameră, spre exemplu, celelalte funcŃionând fără operatori, pentru a da impresia de supraveghere. Nu este exclusă nici posibilitatea folosirii uniformelor de poliŃişti pentru a descuraja şterpelitorii, mai ales în orele de vârf.

1.4. Prinderea şterpelitorilor După ce a descoperit un hoŃ, întreprinzătorul trebuie să determine şi modalitatea de prindere a acestuia. Se propune în acest sens următoarea secvenŃă: observarea persoanei care a luat sau a ascuns marfa; identificarea mărfii; verificarea dacă marfa a fost luată cu intenŃia de a fi furată; verificarea dacă marfa a fost platită. Dacă şterpelitorul a fost pierdut un moment din vedere, nu trebuie prins pentru că este posibil ca el să fi aruncat marfa şi în felul acesta să fie acuzat "pe nedrept". De aceea, este mai bine să fie chemat un poliŃist. Nu este indicat ca hoŃul să fie prins înăuntru, pentru a evita scenele neplăcute din magazin. Desigur, dacă marfa este valoroasă o poate face şi aici. Nu este indicată acuzarea directă, ci, mai degrabă, o frază de genul "cred că aŃi uitat să plătiŃi marfa luată".

14.2. PREVENIREA FURTURILOR COMISE DE CĂTRE SALARIA łI

Majoritatea pierderilor datorate sustragerilor sunt rezultatul furturilor de către salariaŃi şi nu de şterpelitori. În SUA, ponderea furturilor salariaŃilor este de 48,5% , iar în România de 60%.

Aceste furturi se răsfrâng asupra cumpărătorilor. Un studiu efectuat în S.U.A. arată ca preŃurile cu amănuntul cresc din acest motiv cu 15%. De asemenea, se consideră că 30% din falimente se datorează furturilor salariaŃilor. Aceşti hoŃi nu sunt descoperiŃi deoarece fură atunci când întreprinzătorul este foarte ocupat cu activităŃile zilnice şi neglijează siguranŃa magazinului. Unii întreprinzători nu pot crede ca salariaŃii lor, în care au încredere, fură, ceea ce face ca salariatului neonest să i se ofere prilejul de a fura. 2.1. Cauze ale furtului de către salariaŃi SalariaŃii fură de la firma la care sunt angajaŃi din mai multe motive. Ei pot avea anumite deprinderi costisitoare (alcool, jocuri de noroc etc.) AlŃii consideră că nu sunt plătiŃi suficient şi îşi completează diferenŃa. S. Kantor afirmă ca există patru motive care îi determină pe salariaŃi să fure: nevoia, lăcomia, tentaŃia şi prilejul favorabil, firma putându-le controla pe ultimele două. Pentru a minimiza pierderile datorate salariaŃilor, întreprinzătorul trebuie să cunoască modul în care tentaŃia şi prilejul favorabil determină furtul. Câteva condiŃii duc la lipsuri majore în siguranŃa magazinului.

98

Încrederea în salariaŃi. Studiile arată că cel mai adesea fură salariaŃii tineri, însă vechii salariaŃi pot aduce prejudicii mai mari. În multe afaceri mici întreprinzătorul vede salariaŃii vechi aproape ca pe nişte parteneri şi lucrează cu ei ca într-o atmosferă de familie. Un astfel de sentiment, nu de nedorit, poate duce la o breşă în siguranŃă firmei. Ironia soartei face ca cei mai devotaŃi şi mai harnici salariaŃi să fie primii suspecŃi. Cei în care ai cea mai mare încredere pot fura cel mai mult. MulŃi întreprinzători refuză să o creadă, însă aceşti salariaŃi au cea mai mare accesibilitate la chei, registre de casă, seifuri. Din cauza vechimii, aceşti salariaŃi deŃin poziŃii cheie şi sunt familiarizaŃi cu activitatea, aşa că ei cunosc unde sunt punctele slabe ale controlului şi procedurilor de siguranŃă. Datorită cunoştinŃelor şi poziŃiei lor, aceşti salariaŃi sunt cei mai în măsura să fure. Deci, cei în care ai cea mai mare încredere sunt cei mai potriviŃi să fure. Întreprinzătorul nu trebuie sa aibă o încredere oarbă în nici un salariat, iar încrederea sa să se bazeze pe realizările precedente şi pe onestitatea probată. Întreprinzătorul trebuie să fie atent la salariaŃii care muncesc fără întrerupere, neluându-şi nici concedii de odihnă şi nici de boală. Ei ezită sa o facă deoarece se tem că vor fi descoperiŃi. Lucrând, îşi pot acoperi furtul. Nu trebuie lăsaŃi nesupravegheaŃi nici salariaŃii nemulŃumiŃi. Aceştia, nesatisfăcuŃi de salariile primite sau de faptul că nu au fost promovaŃi, se pot răzbuna pe întreprinzător, furând. SalariaŃii neoneşti vor fura atât cât consideră că este diferenŃa dintre cât sunt plătiŃi şi cât consideră ei că ar trebui să fie plătiŃi. Ei îşi justifică acŃiunile prin raŃionament. Întreprinzătorii trebuie să privească cu suspiciune salariaŃii care duc o viaŃă peste posibilităŃile lor. Atmosfera organizatorică necorespunzatoare. De multe ori managerii crează neintenŃionat o atmosferă care îi încurajează pe salariaŃi să nu fie oneşti. Neintroducerea controlului formal invită la furt. Nimic nu încurajează mai mult la furt decât conştiinŃa că nu eşti prins. Se consideră ca salariaŃii fură din patru motive: nevoia sau dorinŃa; din raŃionament; prilejul de a fura; cunoaşterea faptului că există o mică probabilitate de a fi prins. SalariaŃii pun accent pe ceea ce face întreprinzătorul şi nu pe ceea ce spune. Dacă va introduce un sistem de control complet pe care însă îl va ignora apoi, salariaŃii vor considera că siguranŃa nu este importantă. Mărfurile, materialele nu pot fi transferate fără a fi înregistrate. Nu trebuie să fie nici o excepŃie nici pentru şef şi nici pentru rudele sale. Managerul trebuie să instituie o procedură de control clară şi să stabilească pedepse pentru încălcarea ei, pentru a descuraja furturile. Lipsa siguranŃei fizice. Un alt factor ce determina salariaŃii să fure îl constituie condiŃiile fizice necorespunzătoare. Întreprinzătorul care acordă o atenŃie redusă distribuirii cheilor, combinaŃiilor seifurilor etc. invită la furt. De asemenea, neînchiderea uşilor şi geamurilor sau neinstalarea unui sistem de alarmă expune firma furturilor dinăuntru şi dinafară. Multe furturi se înregistrează în timpul manipulării mărfurilor. Dacă acelaşi salariat care pregăteşte comenzile de aprovizionare are pe mână şi facturile, poate fi tentat să modifice documentele şi deci să fure mărfuri. O altă posibilitate de a fura se iveşte în momentul efectuării curăŃeniei. Odată cu colectarea gunoaielor, se pot fura şi mărfuri valoroase. Controlul impropriu al numerarului. Fără un sistem de control al numerarului logic şi practic, firma poate înregistra furturi. SalariaŃii neoneşti vor descoperi repede că există o probabilitate scăzută de a fi descoperiŃi şi vor fura numerar, fără a fi pedepsiŃi. Casierii au cea mai mare accesibilitate la numerarul firmei şi, în consecinŃă, sunt cei mai supuşi tentaŃiei de a fura. Unii întreprinzători permit prea multor salariaŃi să opereze în registrul de casă şi să urmărească plăŃile clienŃilor, invitând la furt, deoarece este greu de identificat autorul. Verificarea zilnică a registrului de casă poate evita furtul. Întreprinzătorul nu trebuie să încredinŃeze aceluiaşi salariat funcŃiile de manipulare, înregistrare şi contabilizare a fondurilor. Un funcŃionar neonest va putea fura, fără a fi descoperit. Dacă firma este prea mică pentru a face aceste delimitari, se poate introduce un sistem de control adecvat.

2.2. Prevenirea furtului de către salariaŃi SalariaŃii vor evita să fure, dacă se vor lua anumite măsuri preventive. Selectare unui personal onest. Prin angajarea unor salariaŃi oneşti, managerul poate face un pas mare pentru evitarea furturilor de către salariaŃi. De regulă, firmele se preocupă doar de angajarea unor

99

salariaŃi competenŃi. Aceştia sunt indispensabili pentru succesul afacerii, însă angajarea lor este nepotrivită, dacă ei se vor transforma în hoŃi. O politică de selecŃie a personalului bine organizată reduce probabilitatea de angajare a unor salariaŃi neoneşti. În acest sens pot fi folosite teste de aptitudini şi de lucru, profiluri psihologice, teste poligrafice (unde este cazul), referinŃe detaliate. Odată angajat, salariatul trebuie orientat în direcŃia muncii pe care o va efectua. Trebuie să i se arate importanŃa calităŃii performanŃelor şi integritaŃii la locul de muncă. Introducerea controlului intern. Baza unui sistem de siguranŃă eficient o constituie elaborarea unui program de control intern menit să impiedice furturile. Aşa cum s-a mai arătat, împărŃirea sarcinilor între mai mulŃi salariaŃi previne controlul întregului domeniu de către un singur salariat. Însă, dacă mai mulŃi salariaŃi Ńin aceeaşi evidenŃă, posibilitatea de a fura scade. Întreprinzătorul nu trebuie să permită salariaŃilor să transporte mărfurile fără comenzi de aprovizionare sau facturi. Toate documentele interne trebuie numerotate. Lipsa unui număr poate crea suspiciuni. InspecŃiile neanunŃate sunt un mijloc bun de evaluare a nivelului de siguranŃă a procedurilor. Elementul de surpriză poate combate furtul de către salariaŃi. Pot fi introduse şi erori deliberate pentru a verifica onestitatea salariaŃilor. Evitarea rolului de "copoi". Deşi managerul trebuie sa menŃinŃ un anumit grad de suspiciune privind activităŃile desfăşurate de salariaŃi, el trebuie să trateze personalul cu respect. SalariaŃii îşi pierd curând încrederea în managerul care sacrifică curtoazia şi consideraŃia în favoarea siguranŃei. Întreprinzătorul trebuie să reziste tentaŃiei de a face pe detectivul, încercând să rezolve delicte care nu există. Dacă suspectează un salariat, trebuie să ceară ajutorul poliŃiei, a consultanŃilor profesionişti şi a societăŃilor de asigurare.

14.3. PREVENIREA SPARGERILOR

Cea mai mare ameninŃare a siguranŃei micilor afaceri o reprezintă spargerile - intrările prin efracŃie într-o clădire pentru a fura. Spargerile sunt în creştere şi pericolul mare este că autorii lor sunt greu de depistat. Întreprinzătorii care nu iau măsuri de siguranŃă invită spărgătorii să fure. Unele afaceri sunt mai expuse spargerilor decât altele prin natura stocurilor pe care le deŃin, amplasare sau amenajare tehnică. Cel mai important instrument de luptă împotriva spargerilor îl reprezintă mijloacele fizice de prevenire a intrărilor prin efracŃie. Există patru elemente cheie care determină gradul de siguranŃă fizică: lacătele; sistemele de alarmă; iluminatul adecvat şi seifurile. Lacătele. Toate uşile, geamurile şi celelalte intrări trebuie asigurate cu lacăte care nu pot fi distruse, instalate de un profesionist. Este recomandat ca acestea să fie schimbate periodic. MenŃinerea controlului asupra cheilor este un alt element esenŃial al siguranŃei fizice. Lacătele sunt inutile, dacă cheile au ajuns pe mâini neautorizate. Sistemele de alarmă. În selectarea sistemului de securitate trebuie apelat la laboratoare de specialitate. De asemenea, trebuie avută în vedere capacitatea de a-l instala a vînzătorului. Iluminatul adecvat. O bună iluminare atât interioară cât şi exterioară poate fi un bun obstacol în calea spărgătorilor. Majoritatea spărgătorilor acŃionează noaptea, când pot opera în întuneric pentru a nu fi observaŃi. Reflectoarele pot fi folosite pentru iluminatul exterior deoarece pot fi concentrate asupra intrărilor sau aleilor. Lămpile cu vapori de mercur pot fi folosite pentru iluminatul parcărilor.Interioarele bine luminate previn spargerile. Cine nu îşi poate permite angajarea unei patrule de siguranŃă poate folosi um câine dresat. Seifurile. Managerul precaut nu păstrează numerarul la sediul firmei, ci îl depozitează la bancă. Cei mai mulŃi întreprinzători au nevoie de un seif pentru a păstra hîrtii importante, documente, numerar şi alte valori deosebite, deoarece lacătele şi fi şetele nu le protejează în mod satisfăcător. Seifurile pot fi de două feluri: antiincendii şi antispargeri. Cele dintâi pot să nu fie obstacole pentru spărgători. Celelalte sunt mai bine amplasate.

Întreb ări recapitulative : 1. Care sunt tipurile de hoŃi din magazine? 2. Cum poate fi prevenit furtul din magazine? 3. Care sunt cauzele furturilor comise de către salariaŃi? 4. Cum poate fi prevenite furturile comise de către salariaŃi?

100

5. Cum pot fi prevenite spargerile?

Teste: 1.Cea mai obişnuită formă de furt o constituie:

a. furturilor comise de către clienŃi b. furturilor comise de către salariaŃi c. spargerilor d. tâlhăriilor

2. Prevenirea furturilor comise de salariaŃi se poate realiza prin: a. Selectarea unui personal neonest b. Introducerea controlului extern c. Evitarea rolului de «copoi» d. Încrederea în salariaŃi

3. Majoritatea pierderilor datorate sustragerilor se datorează: c. furturilor comise de către clienŃi d. furturilor comise de către salariaŃi e. spargerilor f. tâlhăriilor.

BIBLIOGRAFIE Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

BIBLIOGRAFIE FINAL Ǎ *** Legea 31/1990 privind societăŃile comerciale. *** Legea 26/1990 privind Registrul ComerŃului (actualizată la 3.05.2008). *** Legea 346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii. *** Legea 359/2004 privind simplificarea formalităŃilor la înregistrarea în registrul comerŃului a persoanelor fizice şi persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum şi la autorizarea funcŃionării persoanelor juridice. *** OrdonanŃa de urgenŃă nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităŃilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale. *** OrdonanŃa de urgenŃă nr. 46/2011 pentru modificarea si completarea articolului 17 din OrdonanŃa de urgenŃă nr. 44/2008. *** OrdonanŃa nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei. Sasu, C. IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999. Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1998. Sasu, C., Tainele reuşitei în micile afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1997. *** www. aippimm.ro *** Revista Idei de afaceri *** http://www.finantare.ro

101

ANEXA I

STRUCTURA ORIENTATIV Ă A STUDIULUI DE FEZABILITATE A UNEI IDEI DE AFACERI

Un studiu de fezabilitate trebuie să cuprindă, şapte componente esenŃiale: descrierea generală a afacerii, fezabilitatea produsului/serviciului, fezabilitatea de marketing, fezabilitatea tehnică, fezabilitatea factorului uman, fezabilitatea financiară, riscuri şi probleme majore. I. Descrierea generală a afacerii

a. Descrierea afacerii în care se doreşte să se intre b. Descrierea generală a produselor/serviciilor care se vor vinde c. Utilizări eventuale ale produsului d. Motive pentru care clienŃii vor cumpăra produsul/serviciul e. Părerile a câtorva consumatori despre produsul/serviciul propus

II. Descrierea detaliată a produselor sau serviciilor (fezabilitatea produsului/serviciului) 2.1. Stadiul de elaborare (idee, prototip, licenŃă sau comercializare) 2.2. Fotografii şi specificaŃiile aferente 2.3. Puncte tari şi slabe

a. Puncte tari (patente sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje competitive)

b. Puncte slabe (posibilităŃile de învechire rapidă datorită ritmului accelerat de introducere a progresului tehnic, modificarea stilului sau capriciilor de marketing)

III. Evaluarea preliminară a pieŃei (fezabilitatea de marketing) 3.1. Mărimea şi tendinŃele pieŃei

a. PotenŃialul total al pieŃei b. Volumul de vânzări trecute şi prezente c. Estimarea vânzărilor viitoare în unităŃi fizice şi valorice

3.2. Determinarea cotei de piaŃă. 3.3. Evaluarea concurenŃei.

a. Identificarea tuturor competitorii direcŃi şi indirecŃi (nume, adresă, parte de piaŃă, potenŃial de creştere, politică de marketing, puncte tari şi slabe pe care le are)

b. ModalităŃile prin care se pot depăşi avantajele competitive ale concurenŃilor 3.4. Tactici de marketing

a. Metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi distribui produsul sau serviciul b. Efortul promoŃional necesar pentru susŃinerea metodei de vânzări aleasă c. Serviciile oferite şi garanŃiile postvânzare

IV.Evaluarea procesului de producŃie (fezabilitatea tehnică)

4.1. SpecificaŃii de producŃie/ modalităŃi de prestare a serviciilor 4.2. CantităŃi de materiale necesare şi furnizorii 4.3. Timpul necesar şi structura calificării 4.4. Echipamentele necesare 4.5. SpaŃiile de producŃie necesare.

V. Evaluarea factorului uman (fezabilitatea factorului uman) 5.1. Fondatorii firmei, pregătirea şi experienŃa lor

5.2. SituaŃia principalelor calificări necesare 5.3. CerinŃele manageriale necesare şi responsabilitaŃile managerilor

102

5.4. RelaŃiile organizaŃionale şi potenŃialul de dezvoltare organizaŃională VI. Evaluarea financiară (fezabilitatea financiară) 6.1. Estimarea mărimii fondurilor necesare 6.2. Compararea cu alternativa cumpărării unei afaceri 6.3. Estimarea surselor posibile de finanŃare VII. Riscuri şi probleme majore

7.1. PiaŃa foarte mică, pe care nu se poate supravieŃui, deşi produsul este unic 7.2. Incapacitatea de a produce la un preŃ competitiv 7.3. Imposibilitatea de a introduce şi alt produs pe lângă cel existent 7.4. Lipsa controlului producŃiei, dacă produsul este doar o componentă a unui produs complex

realizat de altă firmă 7.5. Imposibilitatea realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, ceea ce poate reduce eficienŃa

produsului