rezultate principale și recomandări preliminare 136/output 12345/202… · managementul/...
TRANSCRIPT
Rezultate principale și recomandări preliminare
Acord pentru servicii de asistență tehnică pentru
Dezvoltarea unui sistem unitar pentru managementul resurselor umane în cadrul administrației publice
1
Structură
1. Context și abordare metodologică
2. Experiența internațională
3. Prezentarea situației actuale
4. Pașii următori- recomandări cheie
2
3
Context
SCAP 2014-2020 SDFP 2016-2020L153/2017 Legea-cadru a salarizării
Codul Administrativ (OUG 57/2019)
Rezultatul 5 al RAS MRU
4
Abordare metodologică
Componentele analizei
Practici și experiențe internaționale (factori de succes, obiective, instrumente de MP)
Cadrul legal și instituțional al MP (“Cadrul MP de jure”)
Bariere comportamentale & MP în practică
Experiențe anterioare de inovare și reforme în MP
Sursele de date
Diagnosticul inițial + analiză de proceduri și documente interne privind MP din cadrul unui eșantion de organizații publice
Trecerea în revistă a literaturii de specialitate
Date administrative ANFP
Interviuri
Discuții în format ”focus group”
Analiza unui eșantion de rapoarte de evaluare
Sondaj
5
Obiective, principii și factori de succes
6
Motivare Dezvoltare
▪ Stimulente financiare▪ Stimulente non-
financiare▪ Dezvoltarea carierei
Performanță înaltă
Îndrumare
▪ Stabilirea obiectivelor▪ Evaluarea
performanței
▪ Formare▪ Activități de
”coaching”
Abordarea administrativă: accent pe răspundere
IMPACT
OBIECTIVE
PRACTICI
Abordarea axată pe dezvoltare: accent pe creștere
Obiectivele și instrumentele MP
Schimbarea prioritaților7
1. MP trebuie să pornească de la
vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele niveluri și
tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivarea performanței prin
stimulente extrinseci și intrinseci
6. Facilitarea performanței prin oportunități de
creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea, și
dezvoltarea
angajaților
8
Provocările sistemului de management al performanței din administrația publică românească -Rezultatele principale ale analizei
9
Motivare Dezvoltare
▪ [Stimulente financiare]▪ Stimulente non-financiare▪ [Avansare în carieră]
Îndrumare
▪ Stabilirea obiectivelor
▪ Evaluarea anuală a performanței
▪ [Formare]▪ Activități de
coaching
✓ De sus în jos, anual
✓ Conținutul și procesul reglementate prin lege pentru funcționari publici
✓ Așteptări de note precise în raportul de evaluare pt. obiective și criterii de performanță
✓ Cadru diferit pt. înalți FP și manageri publici
✓ Evaluarea relevantă pentru promovare în grad, aplicabil doar FP de execuție
✓ Posibilitatea acordării de prime legate de rezultatul evaluării (bonusuri și sancțiuni financiare-prevederi noi)
✓ Sancțiuni drastice pentru performanță inadecvată
✓ Evaluarea fundamentează propunerile de formare
Filosofia administrativă–
Accent pe răspundere
Managementul performanței în lege
10
…. dar aproape toți angajații primesc cea mai mare notă
Sursa: sondajul MRU RAS11
…. Și rezultatele evaluării sunt percepute drept utile, dar într-un mod limitat
Sursa: sondaj MRU RAS12
Motivare DezvoltareÎndrumare
✓ Aliniere slabă între
obiectivele individuale
și cele organizaționale
✓ Accent pe activități și
nu pe rezultate
✓ Măsurarea precisă a
performanței este
dificilă
✓ Aproape toți angajații
primesc nota maximă
✓ Evaluarea are un impact
neglijabil/consecințele ei
sunt limitate
✓ Dificultăți în adresarea
cazurilor de performanță
inadecvată
✓ Experiența cu prime în
trecut a fost caracterizată de
lipsă de transparență și
decizii arbitrare de acordare
✓ Managerii de success folosesc
feedback și creează o
atmosferă de lucru
productivă
✓ Competențele nu sunt
integrate în nevoile de
formare
✓ Oportunități inadecvate
de formare (limitare
financiară și de conținut)
✓ Lipsa programelor de
formare la locul de
muncă sau programe de
dezvoltare
✓ Managerii de succes
integrează forme de
„coaching” în munca lor
Managementul performanței în practică: FP de execuție
Răspundere13
14
Mulți manageri oferă feed-back informal, dar este loc și de îmbunătățire
Source: HRM RAS survey 14
Și totuși, managementul performanței contează….
Angajații ale căror
responsabilități și
obiective sunt legate de
obiective organizaționale
sunt mai motivați,
implicați și satisfăcuți
Angajații care poartă
discuții despre
performanța la locul de
muncă cu managerii lor
sunt mai motivați,
satisfăcuți și implicați
Sursa: sondaj MRU RAS
Alinierea obiectivelor
individuale și
organizaționale
Motivarea și capacitarea
angajaților
Capacitarea și
recompensarea managerilor
de succesManagementul
performanței trebuie
să înceapă de la vârf
15
Managementul performanței pentru înalți funcționari publici
De jure
✓ Auto-evaluare și evaluarea superiorului ierarhic
✓ Evaluare externă, prin comisie numită de către prim-ministru
✓ Aceleași efecte prevăzute ca pentru funcționari publici generali de execuție
De facto
✓ Accent pe activități și nu pe rezultate
✓ Legătura neclară cu prioritățile organizaționale
✓ Nu sunt evaluate competențele de management sau de leadership și nici rezultatele asociate
✓ Comisia externă nu are la dispoziție informații adecvate și nici oportunități de formare de specialitate
Avizare (pozitivă) a rapoartelor de evaluare primite și nu o evaluare independentă a
performanței ÎFP
MAI MULT DECÂT ATÂT…..16
90%97.5%
68%
84%
10%2.5%
32%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Prefecți Subprefecți Secretari generali Secretari generali adjuncți
Procentajul de numiri temporare în poziții de ÎFP raportat la poziții ocupate pe durată nedeterminată, 2019
Temporar Nedeterminat
Sursa: date administrative ANFP17
Sursa: date administrative ANFP18
Recomandări cheie
19
1. MP trebuie să pornească de la vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele niveluri și
tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivarea performanței prin
stimulente extrinseci și intrinseci
6. Facilitarea performanței prin oportunități de
creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea, și
dezvoltarea
angajaților
Recrutare
Managementul/ dezvoltarea
carierei
Politica de salarizare20
✓ Numirile temporare
limitate și legate de
performanță demonstrată
pentru posturile de
conducere și de ÎFP
✓ Obiective și competențe
legate de management și
leadership în evaluarea ÎFP
și a personalului de
conducere
✓ Consolidarea rolului
comisiei externe de
evaluare a ÎFP: competențe
de specialitate, surse de
informații extinse,
coordonată de SG GSG
Planificare strategică/
Managementul
performanței
organizaționale
✓ Conectare procese de
MP individuale cu cele
de MP organizaționale
✓ Comunicare
✓ Formare în stabilirea
de obiective
1. MP trebuie să pornească de la
vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele niveluri și
tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivarea performanței prin
stimulente extrinseci și intrinseci
6. Facilitarea performanței prin oportunități de
creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea, și
dezvoltarea
angajaților
21
1. MP trebuie să pornească de la vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele
niveluri și tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivarea performanței prin
stimulente extrinseci și intrinseci
6. Facilitarea performanței prin oportunități de
creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea, și
dezvoltarea
angajaților
✓ Indicatori de performanță
adaptați specificului
postului
✓ Instruire in cadru/criterii
de referință
organizaționale/ Calibrarea
notelor
✓ Scală de notare
echilibrată, cu notarea
începând de la
mijloc/raport evaluare
reconceptualizat
✓ Cote pentru note înalte în
ultima instanță
22
✓ Auto-evaluare
✓ Discuții periodice manager-angajat
✓ Interviuri și sondaje interne să contribuie la evaluarea managerilor de nivel înalt
SIM(RU)
1. MP trebuie să pornească de la vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele niveluri și
tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivarea performanței prin
stimulente extrinseci și intrinseci
6. Facilitarea performanței prin oportunități de
creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea, și
dezvoltarea
angajaților
23
✓ Dezvoltarea și
încurajarea managerilor
de succes
✓ Recunoaștere publică
✓ Bonus de performanță
✓ Oportunități de carieră
Managementul/avansare în
carieră
Politică de salarizare
1. MP trebuie să pornească de la vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele niveluri și
tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivareaperformanței prin
stimulente extrinseci și
intrinseci
6. Facilitarea performanței prin oportunități de
creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea, și
dezvoltarea
angajaților
24
✓ Integrarea competențelor
✓ Formare/oportunități de
dezvoltare
✓ Posibilități de diversificare
a muncii & mobilitate
internă
✓ Feedback orientat către
dezvoltare!
✓ Adresarea cazurilor de
performanță inadecvată
✓ Perioade de probă
Managementul/avansare în
carieră
Cadrul de competențe
1. MP trebuie să pornească de la
vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele niveluri și
tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivarea performanței prin
stimulente extrinseci și intrinseci
6. Facilitarea performanței
prin oportunități de creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea și
dezvoltarea
angajaților
25
✓ Comunicare
✓ Departamente de RU
✓ Supervizare și
răspundere
✓ Continuarea dezvoltării
sistemului de MP
Arhitectură
instituțională pt MRU
1. MP trebuie să pornească de la vârf
2. Alinierea obiectivelor
organizaționale și individuale
3. Diferențiere între diferitele niveluri și
tipuri de performanță
4. Diversificarea surselor evaluării
pentru obiectivitate și echitate
5. Motivarea performanței prin
stimulente extrinseci și intrinseci
6. Facilitarea performanței prin oportunități de
creștere și îmbunătățire
7. Integrarea MP în practica
organizațională
Îndrumarea,
motivarea, și
dezvoltarea
angajaților
26
II.2 Pilotarea/testarea unor măsuri cheie ale
reformei într-un eșantion de instituții
Spre exemplu:
• Formarea managerilor în stabilirea de obiective și acordarea
de feedback, în calibrarea notelor și în validarea criteriilor
de performanță
• Concursuri de inovație și de excelență
• Sondaje de implicare în rândul angajaților
• Premiu de excelență acordat în timpul anului
I. Consultare
inițială:
mobilizarea
pentru
reformă
Consultare continuă și ajustare a sistemului de MP
0. Înființarea
echipei de
management
de program
• Modificarea prevederilor legate de numiri temporare
• Revizuirea cadrului de MP și management al carierei pt. ÎFP
• Actualizarea formularului de evaluare (scală de notare,
format raport, criterii de performanță)
• Implementarea și dezvoltarea cadrelor de competență și
instruirea managerilor în folosirea lor
• Elaborarea unui cadru de învățare și dezvoltare axat pe MP și
al oamenilor
• Modificarea cadrelor de MP pentru conducere de nivel înalt
și mediu (director general și director)
• Modificarea sistemului de carieră al FP
• Consolidarea capacității și înfințarea unei structuri de
monitorizare și sprijin la nivel central pt MP
II.1 Crearea și dezvoltarea fundamentelor sistemului
Foaie de parcurs: etapizarea implementării reformei
IV.
Ajustarea
sistemului
de MP pe
baza
rezultatelor
analizelor și
extinderea
măsurilor
pilot, după
caz
III. Ciclul
recurent de
analiză și
evaluare a
implementării
reformei și
măsurilor pilot
27
28
29
Cea mai recentă notă de evaluareFuncționari publici din instituții centrale
30
Cea mai recentă notă de evaluareFuncționari publici din alte instituții decât centrale
31
Discutarea obiectivelor individualeEșantion întreg
32
Discutarea obiectivelor individualeFuncționari publici din instituții centrale
33
Discutare obiectivelor individualeFuncționari publici din alte instituții decât centrale
34
Discuția formală de evaluare a performanțeiEșantion întreg
35
Discuția formală de evaluare a performanțeiFuncționari publici din instituții centrale
36
Discuția formală de evaluare a performanțeiFuncționari publici din alte instituții decât centrale
37
Feedback informal venit de la managerEșantion întreg
Has your superior discussed with you your performance informally at other occasions throughout the year?
38
Feedback informal venit de la managerFuncționari publici din instituții centrale
Has your superior discussed with you your performance informally at other occasions throughout the year?
39
Feedback informal venit de la managerFuncționari publici din alte instituții decât centrale
Has your superior discussed with you your performance informally at other occasions throughout the year?
Exemplu de măsură pilot: bonus de performanță în timpul anului
• Problema: Motivație scăzută a angajaților
• Posibile cauze: Percepții de inechitate în acordareabeneficiilor de natură salarială
• Obiective: Să se măsoare efectele acordării bonusuluide performanță într-o manieră transparentă și legatăstrict de performanță demonstrată
✓ Este modul propus de acordare a bonusurilorperceput drept echitabil de către angajați?
✓ Are efect percepția crescută de echitate asupramotivației angajaților? Este legătura respectivădiferită între cei ce au primit bonusul și cei ce nul-au primit?
• Public țintă: angajați dintr-un eșantion de ministere
• Sursă de date: sondaj în rândul angajaților
40