Ministerul Educației

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Cadastru, Geodezie și Construcții

Referat La disciplina: Managmentul strategic

Tema: „Modele ale procesului

de decizii strategice”

A efectuat: studenta grupei EI-1115

Boțan Ana

A verificat: lector universitar

Calin Natalia

Chișinău 2013

Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza şi în calitate de

componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci

când se conformează unui “ax strategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaţionalizării

lor depind în mod hotărâtor de integrarea procesului decisional în ansamblul procesului de

management strategic.

1. Modele ale procesului de decizie strategică

În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff identifică trei elemente

importante: obiectivele, împreună cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrângerile,

adică elemente ale mediului care privează firma de libertatea anumitor alegeri şi

responsabilităţile, adică acţiunile pe care firma îşi propune să le realizeze şi care fac parte din

raţiunea sa de a exista sau din misiunea sa.

Modelele prezentate surprind această legătură şi condiţionare. În plus, trebuie amintit şi

faptul căcercetările specialiştilor efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea lucării în

conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele de “situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu

de sesizat dinafara contextului managerial –care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul

unei abordări strategice de tip normativ, permite integrarea corectă a procesului de formulare a

deciziilor în cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se

apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să fie în concordanţă cu misiunea

firmei, obiectivul său fundamental, posibilităţile conjuncturale şi restricţiile mediului.

1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta preconizează o

modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi

a iteraţiilo racestora într-o schema logică, refectând funcţionalitatea mecanismului decizional.

La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfăşurat în firme, se află

şase etape:

1. identificarea şi definirea problemei decizionale;

2. precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor decizionale;

3. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;

4. deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerata optimă;

5. aplicarea deciziei;

6. evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele corespunzătoare diferitelor etape nu

sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor

decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.

Dacă“situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizaţii care acţionează în

aceeaşi ramură şi generalizând,tuturor firmelor (de exemplu, trecerea de la o economie

centralizată la o economie de piaţă, concurenţa crescândă, privatizarea şi implicaţiile ei în

materie de calitate şi costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ

dobândesc dimensiuni particulare pentru fiecare firmă, în funcţie de cel puţin două categorii de

influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate de decident).

După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor de organizaţii economice şi

pentru orice situaţie decizională, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece

în etapa de “decidere” se va face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de situaţie, ceea

ce conduce dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării deciziei, atunci cel puţin asigură

cunoaşterea mai exacta (şi completă) a posibilelor consecinţe.

Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional constă în atenţionarea

decidentului asupra posibilelor influenţe (reciproce) dintre procesul decizional în ansamblul său

şi mediul ambiant (exogen şi endogen) al organizaţiei. Un alt avantaj este generat de faptul că

într-o lume economică aflată într-o continua schimbare, procesul decizional este plasat în “cercul

vicios” generat, de regulă, de o situaţie stimul şi care generează la rândul său o alta, sursă la

rândul său pentru un alt process decizional. Acest “perpetuum mobile” decizional corespunde

fragilităţii şi instabilităţii economice create de un mediu ambiant adesea ostil şi greu de definit

pentru mulţi dintre managerii organizatiilor.

Complexitatea modelului decizional şi logica impecabilă îl recomandă spre utilizare în

procesele decizionale strategice şi tactice pentru toate firmele din Republica Moldova, indiferent

de gradul de mărime sau domeniul de activitate.

Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic. Din punct de vedere

teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului decizional cu elemente şi fazele

sale componente şi relevând corelaţiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul

poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor, specialiştilor din organizaţiile

economice care utilizează managementul ştiinţific drept instrument de lucru.

Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea rezultatelor mai multor

firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat la acelaşi model strategic. Rezultatele

diferite care au fost “acceptate” sunt generate de influenţele, reciproce sau unilaterale ale

mediului şi ale decidentului/decidenţilor asupra fiecărei etape a procesului decizional strategic.

Modelul este redat în figura 1.1.

Figura 1.1 Modelul strategic – normativ (adaptat dupa O. Nicolescu)

1.2 Modelul S. Oréal

Potrivit lui S. Oréal, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale:

1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;

2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;

3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a dezvoltării

portofoliului de activităţi din firmă.

Figura 1.2 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să sesizăm

uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt

obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor

organizaţiei zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.

Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi obiectivelor unei

firme. În partea superioară sunt plasate elementele permanente, durabile care evoluează foarte

lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele

strategice, deciziile, În partea inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai

numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe termen scurt.

Figura 1.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat dupa S. Oreal)

Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea unei strategii

care să permit atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluţie

strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca

aceasta să fie singura acceptabilă. Deşi dificil de modelat, procesul de decizie strategică şi de

formulare a strategiei răspunde unei logici potrivit schemei prezentată în figura 1.3.

Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele decizionale constă

în acordarea unei atenţii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influenţa acest

proces: oportunităţile economice ale mediului ambiant şi ale firmei, variabile (economice,

culturale, profesionale) în care cred managerii organizaţiei, şi responsabilitatea socială a

acesteia, rareori sesizată ca factor de influenţă în procesele strategice sau decizionale. Din

interdependenţa acestora rezultă obiective strategice bine construite, armonizate şi posibil de

atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante

decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe criterii ferme decizionale managementul,

urmează să se aleagă varianta optimă.

Figura 1.3 Procesul de decizie strategica (adaptat dupa S.Oreal)

Se recomanda utilizarea acestui model în cadrul derulării proceselor decizionale din

organizaţiile mari, care işi pot identifica în mod concret şi complet variabilele care influenţează

activităţile.

Anumite strategii sunt “apriori” imposibile, data fiind situaţia firmei respective în

momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate, urmează formularea efectivă a

obiectivelor strategice, identificarea opţiunilor strategice posibile, adică acelea care să-i permit

atingerea obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o alege pe

aceea care va deveni strategie efectivă a firmei în perioada următoare.

Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a deciziilor strategice

în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:

1. Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT;

pentru fiecare strategie posibilă trebuie verificat gradul de coerenţă cu principalele concluzii ale

analizei interne şi externe. Este necesară testarea relaţiei dintre fiecare axă strategică şi sistemul

de valori al managementului.

2. Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai multe criterii, precum

nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea potenţială, repartizarea în timp a recuperării resurselor

investiţionale, se compară diferitele opţiuni strategice posibile. Compararea se face şi înfuncţie

de gradul de risc asociat. Riscul reflect vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc riscul

global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinaţi de caracteristicile

sale inerente.

3. Realismul punerii în opera a strategiei. Adesea trebuie căutate răspunsuri la mai multe

întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate îşi va menţine firma, în condiţiile fiecărei posibile

strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort al

organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în

principal cele ale pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de dificultate al punerii în aplicare a

fiecărei strategii propuse?

1.3 Modelul A. Desremaux

O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este aceea a lui A.

Desremaux. El optează pentru următoarele patru faze ale acestui proces:

1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit

de firmă. Definirea problemei are loc după elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al

acţiunilor anterioare şi a unui model ideal al stării sistemului analizat.

2. Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce

diferenţa dintre modelul descriptiv şi modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de

interpretare cauzal, care să permit identificarea motivelor care au generat probleme şi prin

precizarea “simptomelor” firmei.

3. Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea soluţiilor inventariate în

faza precedentă şi prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raţionale, deci mai mult sau

mai puţin cuantificabile.

4. Faza de planificare a punerii în opera a soluţiei alese, cuprinde identificarea metodelor de

implementare cele mai potrivite. Această fază reproduce operaţiile din fazele precedente,

aplicându-le însă într-un context diferit: acela al punerii în opera şi nu al identificării de soluţii.

O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt variaţiuni în jurul

descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea aspectelor punerii în operă. Presiunea

timpului, gradul de urgenţă, stadiul de evoluţie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot rămâne

fără efect asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategică şi asupra procesului de

formulare şi punere în opera a strategiei.

A. Desremaux identifică şi analizează determinanţii potenţiali ai procesului de decizie

strategică şi rolul acestora în obţinerea performanţei organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de

decizie strategică se bazează pe analiza realizată de persoanele care asigură managementul

firmei. Complexitatea firmei şi caracterul complex al strategiei, împreună cu factorii de mai sus,

influenţează procesul de decizie strategică. Principalele elemente cu rol aparte în decizia

strategică sunt, după autorul modelului, următoarele: actorii, procesele de raţionalitate, demersul

strategic şi ritmul de realizare a procesului. Din interferenţa acestora rezultă formalizarea

strategiei şi procesul de punere în aplicare, fapt care generează performanţa organizaţiei. Figura

1.4 prezintă acest model.

Figura 1.4 Determinantii potentiali ai procesului de decizie strategica (adaptat dupa

A.Desremaux)

Un avantaj essential al utilizării acestui model în procesele decizionale derulate în

organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de influenţă în trei mari categorii: variabile

organizaţionale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adică

provenind din mediul ambiant exogen. Restricţiile de natură politică şi de natură economică

reprezintă alte două grupe majore de factori de influenţă, care în opinia autorului modelului,

diminuează sau intensifică, influenţa primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.

Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt avantaj oferit de acest

model. Bucla de feedback permite posibilitatea de a se interveni la nevoie în etapele de

formulare şi punere în practică a strategiei, fie asupra contribuţiei unora dintre “actori”

(manageri sau executanţi), fie asupra necesităţii respectării cerinţelor de raţionalitate privind

deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca viteză şi direcţie).

Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă utilizarea acestui model decizional pentru

organizaţiile din Republica Moldova, indiferent de gradul lor de mărime şi de forma de

proprietate.

Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a influenţei variabilelor

endogene, odată sub forma “variabilelor contextuale” şi a doua oară sub forma“situaţiei-stimul”.

În opinia noastră acest fapt reprezintă o limită a modelului studiat.

2. Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie strategice pentru firmele din

Republica Moldova

Modelarea deciziilor strategice în Republica Moldova se află, încă, într-un stadiu incipient.

Un număr din ce în ce mai mare de manageri conştientizează, însă, necesitatea – uneori vitală-

apelării în mod constant, în cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale

cele mai adecvate scopului propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei.

Importanţa apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impusă, în

cazul firmelor din Republica Moldova, de necesitatea luării în considerare a constrângerilor

mediului exogen sau endogen firmei, mediu care poate exercita influenţe favorabile sau

defavorabile evoluţiei firmei, în perioada la care se referă deciziile strategice respective.

În tabelul 2.1 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii modelelor decizionale

aplicabile în firmele din Republica Moldova, în funcţie de dimensiunea acestora şi de modul de

constituire (societăţi comerciale, respectiv regii autonome sau companii autonome).

Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru firmele din Republica Moldova, în

funcţie de tipul şi dimensiunea acestora

Tabelul 2.1

Cercetările specialiştilor in domeniul managementului efectuate în acest domeniu au

demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de “situaţie

stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care, demonstrat ca

fiind determinant pentru evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă managementul acesteia să îl ia în

considerare prin intermediul unei abordări strategice de tip normativ, pentru integrarea corectă şi

completă a procesului de formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului managementului

strategic. În acest caz, se impune ca fiecare organizaţie din Republica Moldova să apeleze în

selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea propusă, cu

obiectivul fundamental, cu oportunităţile oferite de conjunctura economică internă şi / sau

internaţională şi cu restricţiile mediului ambiant exogen şi endogen.