rds&rcs.partea 2

8/2/2019 Rds&Rcs.partea 2

1/20

Analiza Portofoliului de Activiti

a firmei Rds&Rcs

1. BCG

Unitatea deactivitatestrategic

Vnzrintreprinderii

studiate

(mil. Euro)

Numrulfirmelor

producto

are

Volumvnzri

pia total

(mil euro)2009

Volumvnzri pia

total

(mil euro)2008

Vnzrile primilor trei competitoriimportani (mil. Euro)

Cota de cretere asegmentului int

Rds&Rcs Romtelecom Upc

Digi Tel (A) 391 380 719 625 391 181 15 15,04

Digi TV (B) 170,3 630 840.5 823,3 170,3 150,6 163,5 2,08

Digi Net (C) 85 111 577 497 85 127,7 124 16,09

Din aceast situa ie rezult c vnz rile totale ale firmei au fost.....646,3 milioane Euro..., iar analiza va continua astfel:

Unitatea de activitate strategic Cota relativ de pia a firmei studiate Rata de cretere

A 2,16 15,04 %

B 1.04 2,08 %

C 0,66 16,09 %

Pe baza acestor date se poate construi matricea cretere-cot relativ de pia sau BCG, dup cum urmeaz :

54


2/20

COTA DE PIATA RELAT

10 1

0.1

RATA

DE

CRESTERE

25

10

0

VEDETE DILEME

A

FINANTATOARE

B

PIETRE DE MOARA

55

C


3/20

BAZA TEORETICA

Pozi ia pe matricea BCG ofer informa ii asupra strategiei de urmatpentru fiecareprodus i anume:- men inerea calit ii de lider pentru vedete;

- abandonul sau profilul sc zut pentru punctele moarte;- investi ii i dezvolt ri selective pentru dileme;- men inerea i creterea rentabilit ii pentru finan atoare .

Att teoria, ct i practica eviden iaz anumite trasee de succes i trasee de eec cepot fi observate prin analiza portofoliului i anume:- traseul de inovator, care necesit resurse financiare importante generate de categoria finan atoare, investi iile fiind orientate c tre cercetare-dezvoltare pentru a se realiza produse care s nlocuiasc actualele vedete; - traseul de urm ritor , care presupune folosirea resurselor generate definan atoare pentru a crea dileme pe o pia dominat de un lider care dezvolt

strategii ofensive, chiar agresive n dezvoltarea cotei de epia ;- traseul de dezastru, n care produsele vedete pierd din cota de pia devenind dileme datorit investi iilor insuficiente att n capacit i de produc ie, ct i n pia ;- traseul de mediocritate permanent, care corespunde situa iei unor dileme ce

continu s existe, f r a reui s ob in un plus la cota de pia , ndreptndu-se c tre cadranul punctelor moarte.

Traiectorii posibile ale Rds&Rcs:

Unitatea strategica DigiTel (A) se afla in categoria VEDETE; aici gasim produse/servicii care

exista pe o piata cu o cota de piata ridicata, sunt cele mai promitatoare si mai atractive ale unei firme.

In mare parte VEDETELE sunt lideri de piata, genereaza un venit ridicat pentru companie, in

concluzie este indicat sa pastram unitatea strategica DigiNet i s o meninem la nivelul de vedet.

Unitatea strategic DigiTv(B) se situeaza n domeniul FINANTATOARE, acestea sunt cele mai

rentabile pe termen scurt, caracterizandu-se printr-o cretere scazut, dar cu o cot ridicat de pia. Ca

lideri intr-o piata matur, prezint o rentabilitate a activelor care este mai mare decat rata de cretere apieei i astfel genereaz mai muli bani dect au consumat. Aadar din aceast unitate ar trebui extrase

ct mai mult profiturile i investit ct mai puin posibil. Deoarece aceast unitate genereaz un flux de

numerar relativ stabil, valoarea sa poate fi determinat cu precizie rezonabil, prin calcularea valorii

prezente a fluxului de numerar.Este bine de urmrit a crete rata de cretere a pieei pentru a conduce

unitatea n cadranul vedetelor, dac nu investim traiesctoria acesteia va fi n pietre de moar.

56


4/20

Unitatea strategica DigiTV(C) se situiaza in domeniul DILEME, in aceasta etapa

unitatea de afaceri are o cota scazuta de piata, este neprofitabila iar viitorul ei nu este

necunoscut, exista o probabilitate ca aceasta sa nu supravietuiasca si sa devina un centru de pierdere

financiara pentru investitor. Acesta trebuie sa ia o deciza cu privire la sustinera sau abandonarea

unitatii de afaceri, in cazul in care decizia acestuia este de a continua cu aceasta unitate strategica de

afaceri. Reprezinta un risc pe care acesta trebuie sa si-l asume si anume cel de a creste cota de piata,

dar acest risc trebuie sa fie unu calculat.

Traiectoria acestei uniti poate fi favorabil dac investim, i poate ajunge n vedete, sau n caz contrar

rata de cretere va scdea i vom ajunge n pietre de moar.

57


5/20

2. GENERAL ELECTRIC

Unitatea de activitatestrategic Categorie factori

FactoriCoeficient deimportanta

Rata(1-5)

Valoare Suma factori

Digi Tel (A)atractivitate

Rata anuala de crestere a pietei[15,04%]

0,65 3 3,8Intensitatea competitiei [380] 0,2 2 0,4

Marimea pietei [391] 0,2 2 0,4

potenialul unitatii

Crestarea segmentului 0,5 4 23,4Eficienta promovarii produsului 0,3 3 0,9

Reteaua de distributie 0,2 2,5 0,5

Digi TV (B)

atractivitateRata anuala de crestere a pietei[2,08%]

0,3 3 0,93,15Intensitatea competitiei [630] 0,4 3 1,2

Marimea pietei [170,3] 0,3 3,5 1,05

potenialul unitatii

Crestarea segmentului 0,3 3 0,92,65Eficienta promovarii produsului 0,5 2,5 1,25


Digi Net (C)

atractivitateRata anuala de crestere a pietei

[16,09%]

0,7 5 3,53,9Intensitatea competitiei [111] 0,2 1 0,2

Marimea pietei [85] 0,1 2 0,2

potenialul unitatii

Crestarea segmentului 0,3 3 0,92,32Eficienta promovarii produsului 0,5 2 1


58


6/20

POTENTIALUL UNIT IIRidicat Mediu Scazut

5.00 3.37 2.33 1.00

Protejare pozitie Investitii de

dezvoltare

Dezvoltarea selectiva

Extindere limitata sau

fructificare

Dezvoltarea selectiva Selectivitatea sau

obtinerea de

beneficii

Protejarea si reorientare Obtinerea de beneficii Eliminare

B

A

00

37

33

00

C

59


7/20

BAZA TEORETICA

A) Strategia protejrii poziiei este recomandat n situaia n care att

atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, recomandndu-se att investiii

de cretere n ritm maxim posibil, ct i concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual.

B) Strategia investiiilor de dezvoltare se recomand n situaia unei atractivitii ridicate apieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n:

atacul liderului

dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat

ntrirea punctelor slabe.

C) Strategia dezvoltrii selective se recomand atunci cnd atractivitatea pieei este ridicat, iar

fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n:

specializarea n funcie de potenialul disponibil; cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor;

retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere.

Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezint strategii de investiii

pentru cretere; ntreprinderea trebuie s investeasc pentru a le dezvolta

D) Pentru situaia n care atractivitatea pieei este medie, iar fora competiional ridicat

strategia dezvoltrii selective presupune:

investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive; dezvoltarea capacitii de a contracara concurena.

E) Strategia de selectivitate/obinere de beneficii se poate aplica n condiii de atractivitate i

for competiional medie, fiind concretizat n:

protecia programelor existente;

concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut.

F) Strategia de protejare i reorientare poate fi adoptat n situaia unei atractivitii sczute a

pieei i o for competiional ridicat a ntreprinderii, concretizndu-se n: obinerea de beneficii pe termen scurt;

concentrarea pe segmentele atractive;

aprarea punctelor forte.

Aceast a doua categorie de trei strategii (D, E, F) reprezint strategii de selectare sau

valorificare; ntreprinderea trebuie s investeasc n mod selectiv (n special n cele cu profitabilitate

ridicat) pentru a-i apra punctele forte i pentru a-i ameliora punctele slabe.60


8/20

G) Strategia de extindere limitat sau fructificare presupune ca atractivitatea pieei s

fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz:

gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore;

reducerea investiiilor.

H) Strategia obinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut, iar fora

competiional medie, ntreprinderea optnd pentru:

protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile;

actualizarea gamei de produse;

reducerea investiiilor.

I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce determin

ntreprinderea s se concentreze pe:

vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun;

reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii.

n fine, ultimele trei strategii (G, H, I ) reprezint strategii de fructificare sau eliminare;

ntreprinderea va reduce ritmul actual al investiiilor punndu-se chiar problema dac ea nu trebuie cumva s

renune la acestea.

Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i evoluia pieei sunt

evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea unor rezultate mai nuanate.

Ca dezavantaje se pot enumera numrul mare de atribute care definesc cei doi indicatori, precum i

recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti care s aprecieze aceti indicatori.

Strategii Posibile ale firmei Rds&Rcs:

Unitatea strategica Digi Tel (A) prezint un nivel ridicat att din punct de vedere al atractivitii ct i

al concurenilor. Firma opteaz pentru aplicarea strategiei de protejare a poziiei pe pia, astfel toate

eforturile sunt concentrate asupra meninerii potenialului economic.

Unitatea strategic Digi TV (B) are un nivel mediu de atractivitate ct i un nivel mediu din punct de

vedere al concurenilor. Strategia ce trebuie abordat este cea de valorificare, deoarece aceast

unitate a adus la nivelul firmei rezultate economice favorabile mereu. Astfel se va opta pentru

protejarea serviciilor de TV oferite i la momentul actual nu necesit investiii foarte mari.

61


9/20

Unitatea Digi Net (C) prezint un potenial sczut dar o percepie de atractivitate foarte

ridicat la nivelul pieei. Poteniala strategie care va sta la baza acestei uniti este cea

de investiii pentru cretere att pe cale extensiv (adresarea ctre noi consumatori cum ar fi

persoanele Juridice sau instituiile bugetare, coli, grdinie) ct i pe cale intensiv (meninerea

clienilor prin oferte de fidelizare i reduceri insemnate). Principalul avantaj care va sta la baza acesteia

este nivelul mare de atractivitate la nivelul pieei. Prin fructificarea acestuia, aceast unitate i poate

depii punctele slabe existente la nivel de ntreprindere.

Obiectivele RDS&RCS:

1. Obiective pe cale extensiva:

1. Cresterea numarului de abonati pentru serviciile de internet si telefonie, precum si extinderea si

dezvoltarea serviciului Digi Tv atat in Romania cat si in celelalte tari in regiune;

2. Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. Societatea si fixeaza trei

prioritati pentru a creste valoarea clientelei sale:

. cresterea duratei de viata a clientilor;

. cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

. reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.

3. Crearea unor conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viata a clientilor

firmei. Spre exemplu, firma poate propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea contractului

concomitent cu o oferta de rennoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar si o oferta

asupra serviciilor conexe ale firmei.

4. RCS-RDS si poate astfel crea un dispozitiv global de management a relatiilor cu clientii care i

permita sa realizeze un numar foarte mare de contacte cu clientii.

62


10/20

2. Obiective pe cale intensiva:

1. Lansarea sistemul de televiziune digital prin cablu Digi TV Cablu, destinat clienilor din zoneleacoperite de reelele de cablu. Serviciul va permite accesul la tehnologie digital i la programesuplimentare.

2. In planurile RCS&RDS pe termen mediu si lung este inclus un proiect major, ce consta inimplementarea serviciilor de comunicatii mobile de generatia a 3-a. .Pentru inceput vor fi disponibile,urmand ca in viitor, prin tehnologia 3G compania sa asigure si servicii video si multimedia. Pentruaceasta RDS&RCS si-a propus o strategie agresiva in ceea ce priveste acoperirea a cel putin 50% dinpopulatie cu noile servicii de comunicatii mobile, in cel mult un an si jumatate.

3. O solutie pentru mbunatatirea managementului relatiilor cu clientii n cadrul companiei S.C.

RCS&RDS S.A. este crearea unui Centru de Contact Clienti intern, n cadrul caruia pot fi efectuate 3tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au facut cea mai buna

alegere apelnd la serviciile s.c. RCS&RDS S.A., analiza eventualelor motive de insatisfactie a clientilor,

prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienti

identificate n functie de modelul de rentabilitate economica a ofertei.

3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal repozitionarea segmentelor de

clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar fi:

- oferirea unor solutii flexibile care sa permita gestiunea fluxurilor de contacte, care vor creste

considerabil n aceasta perioada (cu peste 70 %);

- reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorita ameliorarii procedurilor de tratare a apelurilor;

- cresterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea raspunsurilor la ntrebarile clientilor, oferireaposibilitatii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a raspunde n proportie de 100 % cererilorclientilor n termenele convenite prin contracte.

63


11/20

Alternative strategice de urmat

64


12/20

n urma analizei realizate se vor stabili alternativele strategice de urmat de ctre RDS&RCS pecele trei uniti strategice:

Unitatea DIGI TEL Unitatea DIGI TV

Unitatea DIGI NET

65


13/20

Unitatea strategica `Digi TV``

1. Calea de dezvoltare a pieei:

Firma RDS&RCS poate alege ca o cale de dezvoltare pentru aceast unitate strategic caleaextensiv prin atragerea de noi clieni, deoarece aceast n matricea BCG se afl n domeniul``Finanatoare``, nsemnnd c acestea sunt cele mai rentabile pe termen scurt, caracterizndu-seprintr-o cretere sczut, dar cu o cot ridicat de pia.

2. Strategii de pia:

Alternativa strategic de pia ce trebuie utilizat de firma RDS&RCS, n funcie de atitudineantreprinderii fa de structurile pieeieste strategia difereniat, cnd firma se adreseaz tuturorsegmentelor identificabile i propune cte un mix promoional pentru fiecare segment de piadeservit.n funcie de vectorul de cretere al pieei firma poate adopta strategia diversificrii concentricecare presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd variante noi n linia actualde servicii.

3. Strategii ale mix-ului de marketing:

PRODUS:

Dup criteriul dimensiunile i structura gamei firma va putea adopta ca alternativ strategic a

politicii de produs diversificarea sortimental orizontal, prin care se urmrete nuanarea

modalitailor de satisfacere a nevoii creia i se adreseaz serviciul i astfel mrirea numrului deconsumatori.

n funcie de nivelul calitativ al serviciilor se poate urmri o difereniere calitativ nraport cu concurena, adic introducerea unor servicii noi, low-cost. Lund n considerare al treileacriteriu,gradul de nnoire al serviciilor, firma poate adopta ca strategie asimilarea de noi serviciicare s-i asigure o anumit poziie competitiv pe pia.

66


14/20

PRE:

Alternativa strategic n funcie de pre pe care firma o poate alege pentru unitatea strategic``DigiTv`` este cea apreului de penetrare, aceast strategie este caracterizat prin stabilirea unui

preiniial relativ sczut, n scopul ptrunderii rapide pe segmentele de pia vizate.

DISTRIBUIE:

n funcie de criteriul dimensiunile canalului de distribuie firma va putea alege distribuia direct,

iar dup gradul de participare al firmei n procesul distribuiei ntreprinderea poate apela ladistribuie prin aparatul propriu; dup gradul de control al firmei asupra distribuiei,ntreprinderea

poate s aib n vedere un control total asupra distribuiei, dar i ridicat, iar n funcie deamploarea distribuiei, firma poate adopta o strategie de distribuie exclusiv, recurgndu-se la unsingur tip de intermediar.

PROMOVARE:

Strategiile promoionale pot fi difereniate n funcie de mai multe criterii. Un prim criteriu ar fi

dup obiectivele globale ale activitii promoionale firma va putea opta pentru promovareaserviciului n cadrul mediului extern; un al doilea criteriu ar fi dup modul de desfurare n timpcnd ntreprinderea va putea opta pentru activitatea promoional permanent. Al treilea criteriueste dup rolul activitii promoionale, firma va putea adopta o strategie de pia difereniat, ncadrul creia i va adapta aciunile potrivit caracteristicilor fiecrui segment de pia n parte. nfuncie de al patrulea criteriu poziia fa de structurile pieei situaia ntreprinderii implic ostrategie promoional de aprare.

67


15/20

Unitatea strategica Digi Tel

1. Calea de dezvoltare a pieei specifice

In cadrul unitatii strategice Digi-tel am ales o cale de dezvoltare intensiv, care este

caracterizata prin cresterea activitatii pe unitate de serviciu. Este important sa ne axm pe aceasta

cale de dezvoltare pentru a ne mentine in sectorul Vedete din analiza BCG si in acelasi timp

deoarece este de 5 ori mai ieftin sa pstram un client decat sa castigam unul nou.

2. Strategii de pia

Alternativa strategica de pia ce va fi utilizata de RDS&RCS n cadrul unitatii DIGI TEL va fi

urmtoarea:

- n funcie de vectorul de cretere a pieei vom opta pentru strategia de reformulare a

produsului, intreprinderea propunand clientilor un mix promotional in care vor fi incluse si

minute in alte retele in functie de abonamentul ales.

3. Strategii ale mix-ului

Alctuirea mixului este un proces complex i de mare rspundere. Alegerea variantei optime nu

este exclusiv un proces raional, el depinznd i de intuiia i experiena marketerului. De aceea nu

exist o reet universal valabil, iar creativitatea poate juca un rol determinant n privina

succesului final. O influen nsemnat asupra deciziei privitoare la mix, politica i strategia de

marketing adoptate este dat i de resursele financiare i umane ale firmei, precum i de modul de

alocare a acestora. Politica firmei privind distribuirea fondurilor influeneaz activitatea de

marketing de ansamblu a firmei, precum i eficiena sa.Astfel, am ales cateva strategii ale mix-ului de marketing pe care intentionam sa le punem in

aplicare, si anume:

preul va capta un rol tot mai mare n realizarea echilibrului cererii cu oferta. Aceast relaie de

feed-back ntre pre, cerere-ofer devine foarte important n condiiile n care resursele sunt tot

mai limitate n raport cu nevoile;

68


16/20

n aciunile promoionale, accentul cade pe aciunile de informare a consumatorului. Aceasta nunseamn c se renun la manipularea consumatorului prin reclam i celelalte forme depromovare;

PRODUS

1. In cadrul dimensionarii si diversificarii gamei de produse, am ales ca alternative strategica

stabilitatea sortimentala, vom pastra serviciile deja existente fara a le modifica in vreun fel

calitatea lor.

2. nnoirea sortimental este cea mai dinamic i mai complex strategie de produs si am ales

sa o realizam prin mentinerea serviciilor deja existente.

Ca alternative strategice am ales diferentiarea calitativa si ne vom axa pe:

- mbuntirea funcionalitii;

- creterea domeniului de utilizare;

-simplificarea modalitilor de folosin;

-calitatea materialelor din care provin i estetica produselor.

PRET

La capitolul pre am ales ca strategie Strategia pretului inaltca urmare a diferentierii calitativeprecizate anterior, astfel incat sa ne permitem sa mentinem sau chiar sa ne marim cota de piata.

DISTRIBUTIE

Strategiile distribuiei reprezint un sistem de opiuni care se bazeaza pe:

- Dimensiunile canalului de distributie

- Amploarea distributiei

- Gradul de participare a firmei

- Gradul de control al firmei

1. Canalul de distributie este unul scurt, direct, producator-beneficiar.

2. Amploarea distributiei RDS se poate lauda cu o distributie exclusiva, avand o buna

relatie cu clientii sai.

69


17/20

3. Gradul de participare al firmei n procesul distribuiei RDS se bazeaza n activitatea de

difuzare a produciilor pe o distribuie prin aparatul propriu.

4.Gradul de control asupra distribuiei

are n vedere un control total sau un control parial.

Acest control poate fi un control ridicat, mediu sau sczut. In caul firmei RDS vorbim

despre un control total al distributiei.

PROMOVARE

Strategiile promoionale pot fi difereniate n funcie de mai multe criterii.

1.Dup obiectivele globale ale activitii promoionale, in cadrul unitatii strategice Digi-

Tel, RDS a optat pentru promovarea exclusive a produsului oferit pe piata.

2. Dup modul de desfurare n timp, am optat pentru activitatea promotional permanenta,

care presupune niste eforturi financiare deosebite din partea RDS.

3. n funcie de structurile pieei, am adoptat o strategie promotional ofensiva, prin care

intreprinderea noastra isi utilizeaza toate mijloacele promotionale, precum si un buget considerabil.

4.Dup rolul activitii promoionale, RDS s-a axat pe strategia diferentiata, prin care se

adreseaza intregii piete.

70


18/20

Unitatea strategic DIGI Net

1. Calea de dezvoltare a pieei specifice

Unitatea strategic DIGI NET din cadrul companiei RDS&RCS va fi supus unei cii dedezvoltare extensiv deoarece prezint o rat de cretere ridcat i o cot de pia relativ destul desczut.

2. Strategii de pia

Alternativele strategice de pia ce vor fi utilizate de RDS&RCS n cadrul unitatii DIGI NET vorfi urmtoarele:

- n funcie de atitudinea ntreprinderii fa de structurile pieei se va alege strategiadifereniat, astfel c sunt 2 clase de clieni, o clas ce prefer un serviciu de internet de ovitez medie i o alt clas de clieni ce prefer un serviciu de internet de o vitez mult maimare.

3. Strategii ale mix-ului de marketing

PRODUS

- Dimensiunea gamei de produse : la acest criteriu firma RDS&RCS va opta pentru strategia

de diersificarea orizontal, astfel c vom menine serviciul de internet ntr-o proporie

calitativ moderat.

- Gradul de nnoire a serviciului DIGI NET: va fi meninut, neafectnd structura gamei de

servicii de internet

- Nivelul calitativ: RDS&RCS va opta pentru o strategie de adaptare a calitii serviciului n

raport cu exigenele celor 2 clase de segmente crora se adreseaz

PRE- se va folosi strategia preului de penetrare pentru a se menine ct mai rapid n segmentele

vizate, deoarece puterea de absorbie a pieei din acest segment de serviciu este destul de

redus, fiind marcat de preurile competitorilor.

71


19/20

DISTRIBUIE

- Dimensiunile canalului de distribuie: Canalul de distribuie este unul prin intermediari (indirect),i anume firma care se ocup de partea tehnic deci va fi o distribuie prin canal direct

- Amploarea distribuiei: aceast unitate va opta pentru o strategie de distributie exclusiva,

recurgandu-se la un singur tip de intermediar, i anume doar intermediarii ce se ocup de instalare.

- Gradul de participare a firmei va a avea la baz exclusiv intermediarii

- Gradul de control al firmei asupra acestei unitii este mediu datorit existenei intermediarilor ce

ajung la clieni

PROMOVARE

- Obiective globale ale activitii promoionale: se va opta pentru promovarea ct mai mult

n rndul clienilor existeni

- Modul de desfurare n timp: strategia activitii promoionale permanente va sta la baza

acestui modul pentru a menine clienii actuali i a menine

- Rolul activitii promoionale: n funcie de acesta vom aborda o alternativ strategic

difereniat- Sediul activitii promoionale: din acest punct de vedere ntreprinderea va opta pentru

desfurarea activitii promoionale cu fore proprii deoarece prezint la nivel de

ntreprindere resursele financiare i profesional-umane necesare.

Cuprins

1. Prezentare........................................................................................................2

72


20/20

2. Organigrama....................................................................................................5

3. Analiza diagnostic pe unitati strategice de activitate......................................7

3.1. Analiza la nivel de organizatie...................................................................93.2. Analiza pe unitate strategica....................................................................29

4. Analiza Swot a RDS&RCS...........................................................................49

5. Matricea Oportunitatilor................................................................................50

6. Matricea Amenintarilor.................................................................................52

7. Analiza Portofoliului de Activiti................................................................54

7.1. BCG.............................................................................................................547.2. General Electric...........................................................................................58

8. Obiectivele RDS&RCS..................................................................................62

9. Alternative strategice de urmat.......................................................................64

73

rds&rcs.partea 2

Documents