UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE DREPT ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

CRAIOVA

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII

Suport de curs

2

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII

1. Conceptul de structură organizaţională

2. Niveluri organizaţionale

3. Clasificarea structurilor organizaţionale

O organizaţie apare atunci când sunt îndeplinite cel puţin două condiţii:

1) există persoane capabile să comunice între ele;

2) doresc să contribuie, prin acţiune, la realizarea unui scop comun (Chester

Barnard 1938, teza acţiunii sociale de cooperare);

H.G. Hicks (1967) referindu-se la raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor

sintetizează principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze. Prin

organizaţii omul poate face cel puţin trei lucruri pe care nu le poate face singur:

1) îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi;

2) îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv:

3) se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile

anterioare.

Dincolo din cauzele obiective sau pragmatice care au determinat apariţia

organizaţiilor au existat şi cauze referitoare la satisfacerea unor necesităţi umane. De

ex. satisfacerea unei necesităţi sociale: omul este o fiinţă socială, apartenenţa la o

organizaţie îi conferă, poate, un confort psihosocial, îi poate procura satisfacţii prin

relaţiile stabilite cu ceilalţi, poate comunica cu ceilalţi. (Cele două dimensiuni

fundamentale ale fiinţei umane sunt comunicarea şi organizarea).

Există foarte multe definiţii ale organizaţiilor. Câteva elemente comune, însă,

ale tuturor ar fi:

1) o organizaţie include persoane care interacţionează în vederea realizării

unui scop sau obiectiv comun;

2) interacţiunile dintre oameni pot fi ordonate într-o structură ;

3) structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele,

ierarhia de autoritate şi, responsabilităţi specifice organizaţiei respective.

3

Definiţie: O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune în scopul

realizării unor obiective comune.

sau

Definiţie: Ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă, care conferă

protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor specialişti (ca urmare a diviziunii

muncii) constituie o structură organizaţională.

În prezent abordarea structurilor organizaţionale se face conform a două tipuri

de demersuri:

metodologia sistemică de cercetare, potrivit căreia toate nivelurile

structurale ale sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal, cât şi

funcţional. Un posibil risc real al acestei abordări îl constituie exagerarea

rolului dependentelor funcţionale, în detrimentul explicaţiilor cauzale;

cercetările acţionaliste contemporane: acestea consideră structurile

organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficientă

totodată ale activităţii oamenilor.

Identificând înscop o componentă structurală a tuturor organizaţiilor, un

expert român al problemei (C. Zamfir) atrage atenţia asupra faptului că, uneori,

alegerea scopurilor se face în raport cu o schemă; menită să orienteze deciziile şi

activitatea membrilor, dar care aproximează prin simplificare situaţia reală. „Schema”

fiind o construcţie raţională a celor ce aleg, elaborarea ei face din scop un act de

cunoaştere prin care devine posibilă corectarea sau chiar schimbarea scopurilor, în

situaţii de criză.

Scopurile organizaţiilor pot fi:

temporare: generate de dinamica universului profesional. Ex.: echipe

operative, comisii de expertiză;

permanente: integrează funcţional activitatea mai multor generaţii,

obiectivând încărcătura valorică a mentalului colectiv. Ex.: şcoala,

biserica, armata. Formulând obiective strategice, această categorie de

scopuri este reeşaluată, de obicei, în scopuri secundare, tactice, pe termen

scurt.

Analiza sociologică a organizaţiilor a relevat tendinţa de multiplicare a

scopurilor prin scopuri adiţionale. Armata, de ex., îşi propune, în price condiţii, să

4

desfăşoare activităţi de apărare, dar, adiţional, îndeplineşte şi, obiective moral-

educative compatibile cu opţiunile valorice etnico-sociale concret – determinate.

Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne este că au scopurile multiple.

Când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări

rapide şi cu arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în

structura scopului pentru a-i creşte gradul de împlinire. Aceste variabile constituie

factorii exogeni ai existenţei şi funcţionării organizaţiilor.

Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci pentru ca

organizaţia să poată fi eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute şi

acceptate de toţi membrii organizaţiei.

Cea mai importantă modalitate prin care aceste scopuri sunt făcute cunoscute

tuturor membrilor organizaţiei este „traducerea” scopurilor general la nivelul

unităţilor funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii, servicii etc.), ca şi la

nivelul indivizilor.

Se impune, deci, formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel

organizaţional sau membru al organizaţiei. Pentru ca membrii unei organizaţii să

coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant, atât pentru

ţelul organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare individ în parte. Aceasta cu atât mai

mult cu cât prin realizarea scopurilor organizaţionale, indivizii îşi urmăresc şi

satisfacerea propriilor interese şi a obiectivelor personale.

Este necesar ca obiectivele personale să fie integrate în scopul sau obiectivul

general organizaţional. Cu toate că obiectivele personale pot fi diferite de cele

organizaţionale, este necesar totuşi, ca primele să fie într-o anumită măsură legate de

cele din urmă. Dacă individul nu va sesiza nici o compatibilitate între propriile lui

obiective şi cele organizaţionale este foarte probabil ca activitatea lui să fie lipsită de

eficienţă, iar organizaţia să aibă de suferit. Pentru ca obiectivele organizaţionale să

poată fi realizate eficient, ele trebuie să fie obiective comune tuturor membrilor

organizaţiei, iar acest fapt nu poate fi îndeplinit fără antrenarea membrilor organizaţiei

în procesul de stabilire a obiectivelor şi de implementare a lor.

Practica de stabilire a obiectivelor trebuie să fie, deci, o practică participativă,

ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor organizaţiei, pe cât de mult

posibil, atât în formularea obiectivelor, cât şi în găsirea modalităţilor de realizare a

lor.

5

Succesul sau eşecul unei organizaţii, în realizarea obiectivelor sale depinde în

ceea mai mare măsură de calitatea interacţiunilor dintre membri. Procesul de

interacţiune dintre membrii unei organizaţii poate influenţa modul de formulare,

conţinutul, direcţia sau intensitatea, atât a obiectivelor personale cât şi a celor

organizaţionale.

Interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri

organizaţionale specifice, al cărei scop este acela de integrare şi cooperare a tuturor

resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaţionale. Structura organizaţională

de regulă, descrie caracteristicile şi principiile de funcţionare a organizaţiei ca întreg,

ca şi relaţiile dintre diferitele sale subunităţi: mărimea organizaţiei, obiectivele,

numărul nivelelor ierarhice (diferenţiere verticală), numărul departamentelor sau

unităţilor funcţionale (diferenţiere orizontală), numărul de activităţi diviziunea muncii

sau specializarea), ierarhia de autoritate şi responsabilitate, gradul de descentralizare

în procesul de luare a deciziei etc.

În concluzie: o organizaţie se distinge de celelalte structuri sisteme sociale prin

următoarele caracteristici:

existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi, ca specializare,

corespunzător fiecărei secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei;

diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate

pentru fiecare participant;

o activitate orientată, în mod explicit, spre realizarea unui obiectiv comun;

existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a

întregii activităţii.

Organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii:

I. în funcţie de gradul de structurare

a. organizări informale;

b. organizaţii formale.

II. în funcţie de gradul de implicare emoţională a membrilor

a. grupurile primare

b. grupurile secundare

III. în funcţie de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizaţii

a. organizaţii economice (corporaţii, firme): furnizează bunuri şi servicii

6

b. organizaţii religioase: răspund unui anumit tip de necesităţi spirituale ale

oamenilor

c. organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii): satisfac necesităţi sociale

ale

oamenilor

I. În plan informal – se constituie grupuri de oameni caracterizate prin

existenţa unor relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Organizarea

structurală este slab structurată sau, mai exact, cu o structură nedefinită în mod

explicit. Lipsa de structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă

cu absenţa unor norme, reţele de comunicare sau lideri.

Dimpotrivă, toate acestea există, însă acceptarea normelor sau liderilor de

către membrii organizaţiei este implicită şi spontană, ex. club privat, o relaţie de

prietenie sau o serată; un grup restrâns de prieteni sau buni colegi de muncă dintr-o

organizaţie formală poate fi considerat ca reprezentând o organizare de tip informal.

Orice organizaţie dispune şi de o structură informală – avantajele create de ea:

contribuţia la realizarea scopului organizaţiei;

facilitatea sarcinilor conducătorului;

producerea satisfacţiei în muncă;

folosirea ei ca mijloc de protejare a implicărilor emoţionale ale angajaţilor;

furnizarea unui feed-back pentru conducător.

atunci când relaţiile dintre membrii, normale, activităţile, obiectivele unei

organizaţii informale încep să fie bine definite şi structurate, ele devin organizaţii

formale.

Organizarea formală reprezintă o structură clar definită, ea descriind normele,

poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura

organizaţiei formale statuează: ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi

responsabilitate, canalele de comunicare etc.

O organizaţie formală este relativ stabilă. Calitatea de membru într-o

organizaţie formală este dobândită conştient, într-un moment anume.

Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip

formal.

Organizările formale pot fi şi ele transformate cu timpul în forme de

organizare informală. Aceasta se întâmplă atunci când normele, poziţiile şi relaţiile

7

clar definite şi structurate nu sunt accentuate, fiind înlocuite de relaţii nespecificate,

flexibile şi necontrolate.

II. Grupurile primare presupun relaţii personale, directe, spontane, „faţă în

faţă”, relaţii ce presupun o mare implicare emoţională.

Teoria grupurilor primare a lui Charles Cooley (1909) , le defineşte astfel, o

„asociere şi cooperare intimă, faţă în faţă. Ele sunt primare în câteva sensuri, dar în

principal prin aceea că sunt fundamentale în formarea naturii sociale şi idealurilor

individului”.

caracteristicile grupurilor primare: intimitatea, profunda implicare

emoţională;

ex.: grupuri de prietenie, familia; organizaţiile create pentru susţinerea

unei cauze comune membrilor săi.

Grupurile secundare sunt fondate pe relaţii raţionale, formale, impersonale,

de tip contractual, constituindu-se ca organizaţii.

Participarea membrilor la astfel de organizaţii este limitată la realizarea

anumitor scopuri, iar interacţiunea dintre membrii organizaţiei este determinată de un

contract sau acord explicit ce specifică atât modul de interacţiune, cât şi performanţele

aşteptate pentru realizarea scopului, gradul de implicare emoţională în organizaţiile

secundare este foarte mic, sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare raţională de

tip instrumental, în scopul realizării unor obiective clar definite.

III. Organizaţii economice furnizează bunuri şi servicii

Organizaţii religioase (biserici, secte, ordine) răspund unui anumit tip

de necesităţi spirituale ale oamenilor;

Organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii), satisfac necesităţile

socialeale oamenilor de sprijin reciproc, de identificare, de contact cu alţii.

Din punct de vedere sociologic, societatea reprezintă un sistem de structuri

organizaţionale dispuse pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate

funcţională:

Instituţiile: îşi bazează legitimitatea fie pe valorile tradiţiei, cumulate în

mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup sau o

comunitate.

Caracteristica de bază a instituţiilor o constituie medierea dintre aşteptările

membrilor, scopul propus şi, condiţiile de mediu aferente acţiunii umane. Ele asigură

8

maximum de eficienţă acţiunii, sunt compuse din specialişti profesionalizaţi, cuprinşi,

într-un aparat tehnico-administrativ menit a asigura optimul funcţional.

Instituţiile se mai caracterizează şi printr-o relativă autonomie. În funcţie de

natura acţiunii sociale pe care o mediază, se cunosc următoarele tipuri de instituţii:

politico-administrative, economice, juridice, militare, de cercetare a sănătăţii, de

învăţământ, cultură, cercetare ştiinţifică, instituţii bancare, financiare, comerciale,

internaţionale etc. Acestea, la rândul lor pot fi: particulare, de stat, de competenţă

zonală sau internaţională.

Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie

dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor

structurilor organizaţionale sunt coordonate de prevederile constituţionale. Sinteza

acestor prevederi este reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex

instituţional care asigură coerenţa funcţională tuturor corpurilor profesionale în

spaţiul social global.

Într-o viziune sistemică (Katz, Kohn) au fost stabilite următoarele nivele

organizaţionale:

1) subsistemul de producţie;

2) subsistemul de susţinere;

3) subsistemul adaptativ;

4) subsistemul de menţinere;

5) subsistemul managerial.

Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ şi instituţie îl

reprezintă întreprinderea. Ca instituţie specializată în producţia materială, grupează

activitatea calificată a unor membri aflaţi în raporturi de cooperare. Aderarea

individului la întreprindere este nu numai o formă de exprimare profesională, dar îi şi

legitimează participarea la repartiţia rezultatelor producţiei.

Organizaţiile sunt forme concrete de raţionalizare a acţiuniicolective. Ele

cumulează competenţe comunitare, codificate în modele de comportament

participativ. La nivelul membrilor, acestea se particularizează în răspunsuri aferente

fiecărui loc ocupat în reţeaua de relaţii de cooperare şi conferă legitimitate

apartenenţei la organizaţie.

Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest

nivel calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea

9

valorilor care dau sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive, de

tineret.

Organizaţiile se pot clasifica după următoarele criterii: natura scopului

urmărit, modul de recrutare a membrilor, restricţia participării la alte organizaţii,

modul de conducere.

În literatura de profil cea mai frecventă analiză a organizaţiilor are în vedere

scopul constituirii acestora. Astfel, pe baza acestui criteriu organizaţiile sunt grupate :

1) organizaţii utilitare: produc bunuri, servicii

2) organizaţii coercitive: scop: corectarea deficitelor de socializare sau

recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante;

3) organizaţiile normative: scop: socializarea anticipativă a indivizilor în

raport cu valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt

obiectivate în modele de comportament şi, prescripţii de conduită care

orientează mişcarea indivizilor în spaţiul social (şcoli, universităţi,

organizaţii politice).

După modul de recrutare:

a) voluntare: aderare liberă a indivizilor

abaterea de la regulamentul de funcţionare atrage sancţionarea

individului sau chiar excluderea lui

b) non - voluntare: se constituie prin opţiune individuală dar implică

obligativitatea depunerii unei activităţi impuse de codul

administrativ al organizaţiei (unităţi şcolare, unităţi din

domeniul sănătăţii, armata) – întreprinderi.

Selectivitatea reprezintă o altă caracteristică în diferenţierea organizaţiilor.

Există organizaţii înalt selective – selectivitatea este mai mare la vârful ierarhiei.

Cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile, cu atât este mai

mare eficienţa în atingerea scopului. O selectivitate mai mare favorizează

socializarea rapidă de lungă durată şi performantă prin raportare la scop.

Organizarea managerială sau conducerea organizaţiilor

Conducerea este un factor cheie, strategic, în structurarea, funcţionarea şi

eficientizarea organizaţiilor.

Definiţie. Conducerea reprezintă un proces dinamic de organizare şi

coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context

10

organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei în scopul realizării

unor sarcini sau scopuri specifice.

Caracteristici:

conducerea nu se limitează la o singură persoană. Există un grup de

conducători responsabili cu diferite sectoare de activitate şi au diferite

grupuri de oameni;

conducerea este un proces dinamic influenţat de mulţi factori: climat

organizaţional; caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să

realizeze sarcinile; schimbări ce intervin în modul de realizare a sarcinilor

etc.

nu există stil unic de conducere. Stilul de conducere se adaptează

situaţiei.

sarcina conducerii este de a transforma potenţialul în realitate. Un

conducător trebuie să acţioneze în permanenţă ca un factor de schimbare,

progres şi inovare;

conducerea eficientă înseamnă capacitatea acestuia de a integra şi

coordona eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine

rezultatele dorite. Altfel, oamenii devin apatici, slab motivaţi şi total

dependenţi de conducător.

Funcţiile conducătorului:

1. Funcţia planificării

Se stabilesc:

- obiectivele sau scopurile organizaţionale. Două faze:

în cadrul fiecăreia din faze se determină atât politica generală cât şi

planurile operaţionale (procedurile de realizare a obiectivelor);

stabilirea orientării generale a organizaţiei sau determinarea

obiectivelor pe termen lung; stabilirea obiectivelor pe termen scurt.

- modalităţile prin care acestea pot fi realizate.

2. Luarea deciziei. Faze:

a) analiza şi formularea problemei;

b) dezvoltarea şi analizarea cursurilor alternative de acţiune;

c) implementarea deciziei necesită un plan ce trebuie să includă

procedurilece

11

urmează a fi folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei atât celor

direct cât şi celor indirect implicaţi, cât şi mijloacele de participare a

oamenilor la realizarea ei.

3. Organizarea reprezintă determinarea modalităţii, prin care pot fi realizate

scopurile stabilite în cadrul planificării.

a. dezvoltarea structurii formale

(diviziunea muncii) se stabilesc unităţile funcţionale ale

organizaţiei şi responsabilităţile (departamente, secţii, servicii) fiecăreia;

b. specificarea relaţiilor dintre unităţile operaţionale

forme: relaţii de autoritate;

canale de responsabilitate;

canale de comunicare;

traseele de luare a deciziei etc.

4. Motivarea crearea unui climat motivaţional optim. Un climat în care

necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin

care individul să-şi poată satisface cel mai bine propriile scopuri, muncind

pentru scopurile organizaţiei.

găsirea unor canale de comunicare (seminare) a conducătorului cu

oamenii;

folosirea unor practici participative de conducere.

5. Controlul se referă la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la

planuri – oferă conducerii un feed-back permanent cu privire la modul în care

sunt realizate obiectivele într-o perioadă de timp.

TEORII ALE ORGANIZĂRII

12

Teorii clasice

Managementul ştiinţific clasic reprezintă studiul sistematic al organizării şi

conducerii în care accentul principal este pus pe analizarea şi raţionalizarea

organizaţiilor complexe.

Reprezentantul cel mai important este Fr. W. Taylor (1856 – 1917) considerat

părintele managementului ştiinţific, lucrarea: „Principiile managementului

ştiinţific”, 1911.

Taylor porneşte de la constatarea că întreprinderile se confruntă cu o problemă

majoră şi anume: limitarea deliberată, de către muncitori, a productivităţii muncii. El

ajunge la concluzia că aceasta s-ar datora următoarelor cauze: a) teama de

şomaj, b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar conduce la mărirea normelor

de muncă, fără ca aceasta să fie însoţită de o creştere corespunzătoare a salariilor.

Taylor îşi propune să combată această mentabilitate prin transformarea

managementului clasic într-o ştiinţă.

În concepţia sa managementul strategic este o „revoluţie mentală”, o „mare

schimbare spirituală”. Scopul său este: depăşirea inerţiei şi ineficienţei create de

vechiul tip de management.

Cum? Printr-un studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi

metodele cele mai eficiente de realizare a fiecărei sarcini de muncă. În acelaşi timp

este necesară şi o analiză sistematică a problemelor conducerii pentru a depista cele

mai eficiente metode de supraveghere şi control.

Creşterea eficienţei va conduce la creşterea prosperităţii tuturor: atât a

muncitorilor, cât şi a patronilor.

Principiile fundamentale ale managementului ştiinţific

a. Dezvoltarea ştiinţei

În concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor

existente cu privire la diferite tipuri de activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă.

Instrumentele cu care se ajunge la această ştiinţă sunt: studiul mişcării, studiul

timpului şi al celei mai bune modalităţi (onebestway) de a realiza o anumită activitate.

Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât de simplă ar fi ea, nu

trebuie realizată intenţia. Există mişcări precise (optime) cu care trebuie realizată

fiecare operaţie în orice tip de activitate, există un timp optim în care acea operaţie

trebuie făcută şi există o modalitate optimă de a o face. Nimic nu poate fi lăsat la voia

13

întâmplării. Pentru a se ajunge la această organizare optimă a muncii este necesară o

investigare ştiinţifică aprofundată prin observaţie şi experimente.

Pentru creşterea productivităţii muncitorul va primi un salariu mai mare, iar

dacă el nu atinge performanţele scontate, aceasta se va reflecta în pierderile la salariu.

b. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor

În managementul ştiinţific muncitorii trebuie să fie astfel selectaţi încât ei să

dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. După

selecţia ştiinţifică muncitorii trebuie instruiţi astfel încât să ajungă lucrători de „mâna

întâi”. Atât selecţia cât şi instruirea cad în sarcina conducerii.

c. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit

Această apropiere nu se poate realiza decât oferind omului un stimulent, ceva

folositor: un tratament mai bun, mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele

lor şi crearea posibilităţii de a-şi exprima dorinţele în mod liber.

d. Principiul diviziunii muncii, cunoscut şi ca principiul „cooperării constante

şi strânse dintre conducere şi oameni”.

Munca este divizată în concepţia sa în două părţi: o parte de care este

responsabilă conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor. Conducătorilor le

revin sarcini de gemul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii,

supraveghere, control etc. Între cele două părţi trebuie să existe o „cooperare reală”,

ceea ce ar elimina posibilele conflicte dintre ele.

Henry Fayol„AdministrationIndustrielle et générale” (1916), a adus o

contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific; s-a concentrat mai mult

asupra organizării conducerii decât asupra sistemelor şi tehnicilor de producţie; a

propus 14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.

a. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze

într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi prin

aceasta, a creşterii eficienţei.

b. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansată

de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.

14

c. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui

totodată asociată cu conducerea competentă şi corectă.

d. Unitatea de comandă

Un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior (la Taylor

„conducerea funcţională” conform căreia un muncitor va avea câţiva şefi, fiecare

dintre ei fiind specialist într-un anumit domeniu şi fiecare dându-i instrucţiuni în

domeniul lui de specialitate).

e. Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să

aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.

f. Subordonarea interesului individual celui general

g. Remunerarea personalului este considerată ca un motivator important şi de

aceea trebuie făcută corect.

h. Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade, depinde de diferitele

tipuri de organizaţii.

i. Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se

realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală.

j. Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă

atât ordinea materială cât şi pe cea socială. Ordinea materială asigură folosirea

eficientă a timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi

selecţie. După cum se exprima Fayol, „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.

k. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii

să-şi trateze subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor

obţine de la ei supunere şi loialitate.

l. Stabilitatea (personalului). Eficienţa poate fi obţinută numai prin existenţa

unei forţe de muncă stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de

conducere mai stabil.

m. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă

stimularea membrilor săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea

„vanităţii personale” a multor conductori.

n. Esprit de corp. Fayol afirmă că puterea se află în unitate. Pentru a fi

puternică, organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să

acţioneze astfel încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune

condiţii.

15

Aceasta presupune un efort susţinut pe care conducătorii trebuie să-l facă

pentru creşterea moralului angajaţilor.

Consecinţe ale teoriilor dezvoltate în cadrul per. managementului ştiinţific

1) Căutarea sistematică a unor modalităţi de creştere a eficienţei printr-o

organizare „ştiinţifică” a muncii şi a conducerii.

2) Preocuparea pentru specializarea muncii. Taylor a folosit idea specializării

muncii în sensul simplificării ei, a reducerii numărului de operaţii pe care trebuie să-l

realizeze fiecare individ. Argumentul: repetarea continuă a unui număr redus de

operaţii va conduce automat la creşterea eficienţei.

3) Principiul specializării muncii a avut drept consecinţă neglijarea aspectelor

umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul

unei rotiţe impersonale în mecanismul de producţie.

4) Idea privitoare la motivarea oamenilor în muncă: oamenii pot fi stimulaţi să

muncească numai prin acordarea unor recompense financiare corespunzătoare muncii

depuse şi printr-un control continuu. Cu alte cuvinte interesul economic era singurul

în măsură să-i determine pe oameni să realizeze performanţe înalte. Managementul

ştiinţific este considerat a fi o perioadă dominată de conceptul de „om economic”, un

om interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi trebuie

folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice.

Omul poate fi manipulat ca o maşină.

Progrese: Limite:

în domeniul tehnologiei, al nu au luat în considerare

sistemelor şi tehnicilor de problemele sociale ale

organizare a producţiei organizaţiilor

Aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute

prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice.

Criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează

a fi îndeplinite.

dezumanizarea membriilor

organizaţiilor

16

Teorii ale organizării

I. Teoria clasică a organizării cu 2 orientări diferite:

a. Taylorismul – studiind modalităţile de utilizare ştiinţifică a resurselor fizice

ale organismului şi procesul de producţie a pus bazele „raţionalizării producţiei prin

care se înţelege, la acea vreme (1911) valorificarea în registru cât mai economic a

timpilor şi mişcărilor necesare solicitărilor muncii desfăşurate în grup. Pentru orice

muncitor calificat, fiecare sarcină posedă metoda sa standard de execuţie. Evaluarea

costului de timp şi de materiale oferă o imagine exactă a eficienţei fiecărui loc de

muncă.

Această orientare stă la baza genezei şi evoluţiei studiilor ergonomice ale

cuplului om-maşină.

Fayolismul cunoscut şi sub numele de „teorie a gestiunii administrative” a

parcurs mai multe etape: (Haldane 1923, Fayol 1930, Mooney şi Reilep 1939, Urwick

1943) a generat teoriile organizării pe departamente specializate a activităţii.

Aceste teorii mai sunt cunoscute şi sub numele de teorii ale gestiunii

administrative întrucât îşi propune să proiecteze modele raţionale de activitate prin

care să se realizeze maximum de eficienţă cu minimum de cheltuială.

Pentru aceasta, alocarea şi utilizarea resurselor comportă două strategii

fundamentale:

1. Selecţia şi formarea participanţilor consideră sarcina constantă, iar

personalitatea variabilă.

2. Psihologia inginerească consideră variabilă sarcina, iar persoana

constantă. Obiectivul său principal îl constituie reorganizarea sarcinii prin adaptarea ei

permanentă la capacităţile şi limitele individului.

II. Teoria relaţiilor umane are ca punct de plecare studiile întreprinse de

Elton Mayo la Hawthorn, care au scos în evidenţă efectele umane ale tehnicii şi rolul

relaţiilor sociale în motivarea pozitivă a participanţilor la producţie în organizaţia

modernă. Rezultatele acestor cercetări au impus în literatura de specialitate noţiunile

de „climat” şi de „normal” al grupului, care, rulate în practica organizatorică au

contribuit la evidenţierea rolului lor în creşterea productivităţii muncii chiar în condiţii

tehnico-organizatorice modeste.

Teorii şi orientări contemporane

17

Orientarea Resurselor Umane este reprezentată de: C. Argyris (1957); R.

Likert (1961); Mc. Gregor (1960); studii întreprinse la Institutul pentru Cercetare

Socială a Universităţii din Michigam.

Teoriile contemporane ale organizaţiilor

Resursele Umane

Idea: oamenii trebuie să găsească în muncă şi sensul propriu realizării,

realizarea prin muncă.

RensisLikert(1961)

A iniţiat începând cu anul 1947 o serie de studii la institutul pentru Cercetare

Socială a Universităţii din Michigam – continuare a experimentelor Hawthorne.

Preocuparea sa principală a fost aceea de a studia atitudinile şi

comportamentele conducătorilor de la primul nivel de conducere, ca şi influenţa pe

care diferitele stiluri de conducere o are asupra productivităţii oamenilor.

S-au comparat tipul de conducere existent în echipele cu productivitate înaltă

cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate scăzută, rezultatele au

demonstrat că conducătorii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei

din a doua categorie erau centraţi pe producţie.

Centrarea pe oameni a conducătorilor nu constă în manifestarea unor atitudini

paternaliste, ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor.

Likert principiul relaţiilor suportive.

„Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să

asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu

organizaţia fiecare membru să vadă - în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor

sale – experienţa ca suportivă şi ea fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu

privire la importanţa şi valoarea personală”.

O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre

conexiunea de grup şi productivitate. (Această idee a fost discutată şi în abordarea

relaţiilor umane sub forma relaţiei dintre moral şi productivitate).

Likert consideră că atunci când un grup este coeziv sau în termenii lui, când

„loialitatea” este mare, (loialitate între membrii grupului, indiferent de atitudinile faţă

de conducător), muncitorii – dacă sunt conduşi adecvat – vor coopera mai frecvent, în

realizarea sarcinilor şi vor fi mai orientaţi spre productivitate.

Contribuţia importantă adusă de orientarea Resurselor Umane este

introducerea conceptului de management participativ.

18

Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat importanţa

cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea responsabilităţilor şi a

exercitării autocontrolului în realizarea sarcinilor.

Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor

participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o

organizaţie, idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi conducere.

Această practică a generat apariţia unei alte probleme şi anume aceea a schimbării

organizaţionale. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariţia

unei noi orientări cunoscută sub numele Dezvoltare Organizaţională sau O.D.

(OrganizationalDevelopment).

1. Dezvoltarea organizaţională (O.D.)

Dezvoltarea organizaţională este o strategie de creştere a eficienţei

organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen lung, ce au în

vedere atât resursele umane cât şi cele tehnice ale unei organizaţii.

Caracteristici ale acestor strategii:

1) Dezvoltarea organizaţională îşi propune îmbunătăţirea vieţii indivizilor, ca

şi a performanţelor organizaţionale prin: perfecţionarea strategiilor de abordare şi

schimbare atât la nivelul membrilor organizaţiei cât şi la cel al structurii sistemului

organizaţional.

2) Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este

aceia de a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare şi totodată de a

creşte capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.

3) Dezvoltarea organizaţională implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de

schimbare, respect a unor specialişti din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul

de a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă organizaţia şi

apoi de a găsi soluţiile de rezolvare a dificultăţilor existente.

4) Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare

organizaţională este acela de intervenţii O.D.

French şi Bell au definit intervenţiile O.D. – seturi de activităţi structurate,

folosite fie în organizaţie ca întreg, fie în una din subunităţile sale cu scopul de a

determina schimbări şi îmbunătăţiri.

Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. se explică prin aceea că societatea

modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare, acest proces

19

permanent creează organizaţiilor dificultăţi de adaptare şi reacţie la schimbările

sociale.

Schimbarea în organizaţii este considerată ca o funcţie atât a mediului extern

(social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau

subgrupurile din cadrul organizaţiilor.

Dezvoltarea organizaţională implică schimbări:

la nivelul structurii sistemului: climat organizaţional; tehnologie,

modalităţi de practicare a muncii;

la cel al membrilor organizaţiei: schimbarea atitudinilor valorilor,

credinţelor, orientărilor, sentimentelor oamenilor pentru a face faţă

schimbărilor.

De aceea dezvoltarea organizaţională a fost considerată ca o strategie de

învăţare. Aceasta înseamnă că o dezvoltare organizaţională are în vedere că nici o

schimbare majoră nu se va putea produce sau nu va conduce la rezultatele scontate

dacă oamenii nu o înţeleg şi nu o acceptă.

Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie

implicaşi în planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi,

încât să-şi înţeleagă propriile sentimente faţă de schimbare sau faţă de ceilalţi membri

ai organizaţiei. Ei trebuie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul

înconjurător.

Etapele specifice unui program O.D.:

a. Etapa preliminară

Un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat atunci când

conducătorul unei organizaţii realizează necesitatea unei schimbări în scopul eficienţei

organizaţionale.

Dificultăţile cu care se poate confrunta o organizaţie pot viza: lipsa de

eficienţă în folosirea unei tehnologii, apariţia unor conflicte între subunităţile

organizaţiei, existenţa unor relaţii tensionate între membrii organizaţiei sau între

diferite grupuri din cadrul acesteia, slaba structurare a sarcinilor de muncă care

implică folosirea ineficientă a timpului, moralul scăzut al organizaţilor.

Conducătorul respectiv va apela la un „agent de schimbare” sau consultant al

cărui rol va fi acela de a coordona şi a facilita introducerea unui program de

schimbare.

20

Un element cheie în această fază se referă la acceptarea de către întreaga

echipă de conducere a organizaţiei a iniţierii unui program sistematic şi planificat de

schimbare în care aceasta să se implice şi la care să participe activ.

b. Etapa de colectare a datelor analiză şi diagnoză

În această fază consultantul sau agentul de schimbare va folosi toate

mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor informaţii, relevante

despre organizaţie. El va putea folosi chestionare sau va putea face observaţii asupra

modului în care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi reacţiilor

oamenilor din organizaţie, asupra metodelor de rezolvare a problemelor din

organizaţie etc.

Datele şi informaţiile obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultăţilor

cu care se confruntă organizaţia.

c. Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată

de agentul de schimbare

Diagnoza însă clasifică şi prezintă problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa

cum au fost percepute de el. Este foarte important ca aceste percepţii personale să fie

confruntate cu percepţiile, atitudinile sau modul de înţelegere a problemelor de către

membrii organizaţiei. Prezentarea diagnozei se face de regulă în întâlnirile de grup,

întâlniri în care oamenii sunt stimulaţi să discute problemele aşa cum le văd ei. Este

foarte important, de asemenea, să se obţină acordul oamenilor cu privire la modul de

implementare.

d. Etapa implementării planului de acţiune

Întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea, ei vor trebui să fie

pregătiţi sau instruiţi să se confrunte cu ea.

Planul de acţiune presupune şi luarea unor decizii cu privire la resursele

umane pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce trebuie considerate, la

succesiunea evenimentelor etc.

Planurile de acţiune pot avea:

comportamentul organizaţional

schimbarea structurilor

Activităţii sau intervenţii, care vizează schimbarea comportamentului

1. Educarea sensibilităţii sau a capacităţilor indivizilor de a face faţă

relaţiilor cu ceilalţi

21

Acest proces de instruire se realizează în grupuri cunoscute sub denumirea de

„grupuri T” (T de la training, respectiv instruire).

Scopul acestor grupuri este să-şi ajute membrii;

- să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca şi modul în care

comportamentul lor îi afectează pe ceilalţi;

- să înţeleagă mai bine propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le

influenţează comportamentul;

- să înveţe să se confrunte adecvat cu ceilalţi.

2. Activităţi de consultanţă, în care indivizii îşi pot explora relaţiile lor

profesionale cu superiorul sau cu un consultant extern.

3. Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se

examinează modul în care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să

comunice mai clar, cu mai mult tact şi cu mai multă sensibilitate.

4. Activitatea de dezvoltare a grupului (team-building, activitatea) care au

rolul de a ajuta grupurile să analizeze modul în care membrii lor lucrează împreună şi

cum să-şi îmbunătăţească activitatea pentru a ajunge la o cooperare eficientă.

Intervenţii, care vizează schimbarea structurii sistemului

1. Introducerea unor tehnici de reproiectare a muncii:

relaţia muncii implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă

la alta pentru a reduce monotonia şi plictiseala practicării aceloraşi

operaţii un timp îndelungat;

îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei

individului în muncă prin accentuarea unor factori motivatori ai muncii.

Această tehnică se referă la implicarea muncitorului atât în activităţi de

planificare şi control a muncii, cât şi în stabilirea modalităţilor de

realizare a ei.

2. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe

care urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea

capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a

întreprinde schimbările necesare în consens cu superiorii lor.

3. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii

structuri a organizaţiei în scopul „reformării” sau „re-organizării” ei.

22

În practică s-a demonstrat că orice program O.D. pune accent pe problema

relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la nivel grupal, fie la nivel individual.

e. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune

Rezultatele obţinute în urma aplicării programului sunt în permanenţă

comparate cu aşteptările privind modul lui de funcţionare.

Scopul principal al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de

corecţie şi îmbunătăţire a lui.

Concluzie. Acesta a fost un model de program O.D.. El se poate adapta la

tipurile de organizaţii şi situaţiile specifice ce reclamă schimbarea.

Momentele importante reţinute de orice fel de program sunt:

planificarea;

feed-back-ul;

schimbarea;

evaluarea.

Rezistenţa la schimbare

Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status quo-

ului, o trecere de la stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.

rezistenţa la schimbare – (nesiguranţa viitorului, locul de muncă,

relaţiile cu ceilalţi).

Atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu

privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei.

Cauze care ar determina rezistenţa la schimbare:

1) lipsa de informaţii cu privire la modul în care schimbările le vor afecta

oamenilor modul de viaţă. Aceasta reprezintă o contrapondere la sentimentele lor de

teamă şi insecuritate;

2) atunci când oamenii nu li se dă posibilitatea de a înţelege şi, a-şi spune

părerile cu privire la natura şi direcţia schimbării.

Implicarea membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce

rezistenţa acestora la introducerea ei:

3) Revendicarea necesităţii de introducere a schimbării pe termeni personali

mai curând decât pe cerinţe impersonale.

23

Nu exprimarea „eu cred că această schimbare este necesară” ci formulării

impersonale „ .... pentru realizarea obiectivelor ar fi necesare unele schimbări”.

4. Ignorarea modelelor comportamentale de muncă ce au fost deja statuate

sau instituţionalizate.

Oamenii lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-o

situaţie de muncă. Orice încercare de a introduce abrupt noi condiţii de muncă

determină o rezistenţă la schimbare.

5. Percepţia diferită a oamenilor cu privire la schimbare.

Pentru unii schimbarea înseamnă pierderea statutului, a poziţiei de influenţă

sau control, pentru alţii, aceasta ar putea fi echivalentă cu o reducere a câştigului sau a

posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate.

Modalitatea de a reduce rezistenţa la schimbare:

- implicare: în planificare; implementare;

- înţelegerea naturii schimbării – li se dă posibilitatea oamenilor de a-şi

dezvolta propriile planuri pentru realizarea ei;

- găsirea surselor de disconfort ale oamenilor şi nu pe folosirea sancţiunilor

sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în

schimbare;

- legarea scopurilor schimbării de scopurile indivizilor şi grupurilor.

Condiţii, ce facilitează procesul de introducere a schimbării:

1) încrederea între conducere şi angajaţi, încredere ce poate fi obţinută prin

colaborarea permanentă şi cooperare activă

2) existenţa unor sisteme eficiente de negociere şi consultare la nivelul

organizaţiei în care se doreşte introducerea schimbării;

3) organizaţia este viabilă din punct de vedere financiar şi este considerată

sigură de către angajaţi;

4) nu există deficienţe serioase cu privire la condiţiile de angajare;

5) există măsuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii şi

remunerare.

Toate acestea reclamă:

- abandonarea autoritarismului - dar şi – stabilitate a mediului; stabilitatea

structurilor organizaţionale;

- practici participative şi eforturi de grup;

- luarea în considerare a sentimentului oamenilor;

24

- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare interpersonală.

În cadrul teoriei Resurselor Umane au apărut, cu timpul, două linii de

cercetare:

- abordarea de contingenţă;

- sociologia organizaţională.

Teoriile contingenţei spune că orice problemă (fie umană, fie de structură) a

organizaţiilor trebuie abordată – nu la modul general, ci în funcţie de situaţia

specifică.

Bennis şi Stater „The Temporary Society” – se ocupă de proces. Cercetările au

dus cu timpul la dezvoltarea unor modele de contingenţă ale conducerii, motivaţiei

sau structurilor organizaţionale:

- luarea în considerare a diferenţierilor individuale

- adecvarea la situaţie.

Principii organizaţionale de contingenţă – care pot fi abordate în funcţie de

situaţia specifică (Hodgetts 1980).

1) Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi

descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua

decizii rapide, la faţa locului;

2) Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii,

atunci numărul lor trebuie redus;

3) Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate,

conducătorul ar trebui să delege această autoritate;

4) Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în

consideraţie implementarea rezultatelor şi politicilor astfel încât să poată conduce

mari eficient acest număr crescut al personalului;

5) Dacă o decizie presupune cheltuirea unei mari sume de bani, atunci aceasta

ar trebui luată de conducerea superioară, dacă o decizie implică cheltuirea unei sume

mai mici de bani, atunci ea ar trebui luată de conducerea de la nivelul inferior.

Sociologia organizaţională pune accent pe structura organizaţiilor;

vizează aspectele formale ale organizaţiei:

reguli scrise;

canale de comunicare;

sisteme de control şi recompense;

25

modul în care organizaţia se adaptează la cerinţele tehnologiei şi ale

mediului extern.

Organizaţiile

sisteme deschise – luarea în considerare a tuturor factorilor cu care

interacţionează;

abordarea sociologică este una de contingenţă, însă orientată pe

studierea determinanţilor impersonali ai structurii.

Organizaţia este un sistem dinamic, deschis, ale cărei structuri trebuie să se

adapteze în permanenţă, mediului în care funcţionează.

CONFLICTUL – ASPECTE EXCLUSIV

SOCIOLOGICE

Conflictul se defineşte ca „un blocaj al mecanismelor normale de luare a

deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăţi în alegerea

căilor sale de acţiune”. În această concepţie, se pot distinge trei clase de situaţii

conflictuale:

conflicte individuale, decurgând din priza de conştiinţă individuală;

conflicte organizaţionale, generate de determinarea raporturilor dintre

grupuri sau dintre indivizii din organizaţie;

conflicte interorganizaţionale: (între grupuri sau) între organizaţii cu

opţiuni valorice diferite.

Întrebare: În ce condiţii ia naştere un conflict organizaţional?

Răspuns: În declanşarea conflictului, hotărâtoare rămâne existenţa mai multor

alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.

a. incertitudinea subiectivă asupra validităţii variantelor de a ieşi din situaţia

problematică existentă, conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă

acestea nu corespund aşteptărilor, se va trece la căutarea de noi variante care pot intra

în coliziune cu cele existente, în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.

b. incomparabilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o

alegere posibilă, în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor.

26

c. inacceptabilitatea: vizează situaţia în care toate consecinţele alegerilor

posibile se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient de satisfăcător pentru a

deveni obiect al acţiunii.

toate aceste ipostaze, relativ diferite, au în comun faptul că declanşează

motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.

La nivelul organizaţiei, dată fiind prezenţa unei cerinţe funcţionale

fundamentale, respectiv (operaţionalizarea sociologică a scopului) care condiţionează

în mod obiectiv acţiunea individului şi a structurilor organizatorice, se disting două

categorii de conflicte:

conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se opun

individului aflat în situaţia de a decide asupra unor alternative, care conţin

alte valori decât cele individuale, sau de grup: diferenţa dintre valorile

fundamentale ale organizaţiei şi cele ale individului sau grupurilor, aflate

în interacţiune.

conflicte susţinute de diferenţa care există între alegeri făcute de către

indivizi diferiţi din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt în

conflict, ci organizaţia în ansamblul sau se găseşte într-o situaţie

conflictuală.

Deci, conflictul poate fi:

intraindividual– când problemele de decizie . alegere privesc indivizii

în calitate de membri ai organizaţiei aflate în situaţie problematică;

interindividual – când fiecare membru dispune de o alternativă

acceptabilă, iar membrii diferiţi preferă alegeri diferite.

Oportunitatea mediului

Cantitatea

experienţelor

trecute

Complexitatea

deciziei

Nivelul dintre

aspiraţie

şi realizări

27

Factorii care influenţează conflictul individual în organizaţie

Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei

categorii de variabile

a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate;

b) existenţa unor obiective diferite, care declanşează alegeri concurente;

c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află

organizaţia.

Pentru evitarea conflictelor în interiorul organizaţiei, este recomandabilă

limitarea diferenţierii obiectivelor organizaţiei, ca urmare a cerinţelor indivizilor sau

a cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice componente; aceasta se poate

realiza prin:

protejarea comunităţii obiectivelor individuale în organizaţie;

respectarea sistemului de recompense şi asigurarea stabilităţii acestuia;

compatibilitatea recompenselor individuale.

Incertitudinea

subiectivă

Inacceptabilitatea

subiectivă

Conflictul resimţit ca atare

28

Nu toate conflictele din organizaţie au ca origine natura obiectivului şi raportul

acestuia cu opţiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informaţie şi modul de

utilizare a acesteia pot antrena situaţii tensionale, comunitatea de informaţii a

organizaţiei prezentând trei ipostaze posibile;

membrii dispun în egală măsură de o sursă comună de informaţie;

tehnicile formale de distribuire a informaţiei în organizaţie pot furniza o

largă difuziune;

canale informale de informaţie pot furniza aceeaşi difuziune.

Factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie

Generozitatea

mediului

Interdependenţa

programelor

Nevoi resimţite de

luare a deciziilor în

comun

Nivelul de

organizar

e

Diferenţa

obiectivelor

Nr. de servicii

de informaţii

Dependenţa

comună faţă

de resurse

limitate

Operaţionaliza-

rea obiectivelor

în organizaţie

Căile de

arie a

informării

Diferenţa

de percepţie

Conflicte în grupuri

29

Disfuncţionalitate şi conflict în spaţiul organizaţional

Conceptul de „disfuncţie” = acţiunea a cărei consecinţă este reducerea

integrării sau adaptării unei unităţi date la un context social.

Conceptul de „eufuncţie” = menţine sau sporeşte adaptarea unei unităţi date la

contextul social considerat.

Disfuncţionalităţile reprezintă o asimetrie a cerinţelor funcţionale ale

structurilor organizatorice efectul practic: abaterea de la prescripţiile normative,

fapt cunoscut sub numele de devianţă. La nivel macrosocial devianţadenumeşte orice

comportament care se abate de la standardele acceptate social sau cultural.

Teoria sociologică atribuie două sensuri devianţei:

în sens restrâns califică devianţe toate „comportamentele care violează

aşteptările instituţionalizate, adică acele aşteptări care sunt împărtăşite sau

recunoscute ca legitime în cadrul unui sistem social”. Aceste acte trebuie

sancţionate normativ pentru a se reveni la ordine;

în sens larg, fenomenele deviante cuprind şi comportamentele non-

standard, care, prin originalitate se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul

metodelor de acţiune, fie sub cel al încărcăturii valorice.

Există mai multe orientări sociologice, în funcţie de modul de raportare la

norme:

I. Teoriile dezorganizării sociale consideră consensul ca fiind adevărata

cauză a devianţei şi pun accentul pe diversificarea formelor de control, în care

identifică factori hotărâtori în reglarea şi menţinerea stabilităţii sistemului social.

Tipică pentru această orientare este concepţia funcţionalistă elaborată

de T. Persons, care consideră consensul normativ principala condiţie a ordinii

normative.

Orice deviantă reprezintă o problemă socială care trebuie rezolvată prin

intervenţia mijloacelor legitime de control social. Conflictul, în această accepţiune,

reprezintă o prezenţă episodică într-un proces de evoluţie caracterizat prin articularea

eficientă a cerinţelor funcţionale interne, care conferă longevitate întregului sistem.

II. Teoria „conflictului cultural – normativ” dezvoltat de R.K. Merton

operează o dehotomie între modelele culturale (valorile şi scopurile sistemului social)

şi mijloacele de acţiune permise de contextul dat; el consideră drept cauză principală a

devianţei neconcordanţa dintre structura culturală şi structura socială, specifice

sistemului social global. Ca urmare a acestei neconcordanţe, sistemul este tensionat de

30

probleme sociale generate de subcultura deviantă a indivizilor şi grupurilor, faţă de

cultura normativă care prevede conduitele organizaţionale recunoscute ca legitime.

Astfel, utilizarea de către un grup social, a unor valori contradictorii cu cele ale altui

grup şi revendicarea unor soluţii care apar inadecvate, antrenează relaţii tensionale,

care se pot manifesta ca un conflict între scopuri sociale dezirabile şi mijloacele

legitime de a le realiza.

Din punctul de vedere al culturii normative se consideră ca echidistante

devianţa, dezorganizarea socială şi disfuncţia socială, ele constituind „dislocări ale

tiparelor şi relaţiilor sociale stabilite într-o societate, violări a ceea ce o societate

defineşte ca fiind bine normal decent”

Merton preia conceptul de anomie de la Durkheim şi îl reconsideră (vezi

Kenkheim absenţa unui reglementări sociale capabile să asigure cooperarea între

funcţii specializate); el ajunge la concluzia că starea anomică apare ca urmare a

contradicţiei dintre scopurile legitime propuse de societate şi, mijloacele permise

pentru realizarea lor.

Când se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi mijloace

eficiente pentru atingerea lor, indivizii şi grupurile vor manifesta progresiv, o reacţie

individuală sau colectivă, de împotrivire faţă de structurile organizatorice care

alimentează aspiraţiile spre obiective accesibile. În acest context, infracţiunea apare

ca mod anormal de satisfacere a necesităţilor frustrate.

Alte teorii: consideră nu consensul, ci conflictul ca sursă autentică a devianţei.

Paradigmei consensului funcţionalist i se opune paradigma devianţei

comportamentale, în care conflictele apar ca rezultate ale mişcării în spaţiul social a

unor indivizi marcaţi de accentuate deficite de socializare.

Ceea ce este deviant se stabileşte nu prin raportare la un sistem imuabil de

valori, ci prin raportare la interesele grupurilor în conflict. Micşorarea discrepanţei

dintre aceste interese este de natură a detensiona atmosfera şi poate conduce spre

găsirea unor soluţii mai puţin reciproc, contestabile. Specific dezvoltării sociale este,

deci, conflictul şi, rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la nişte norme care ar

putea asigura o ipotetică supravieţuire, în orice condiţii, a contextului organizatoric

considerat.

Aceste teorii au ajuns la concluzia că la baza problemelor sociale stau

dimensiuni normative, în legătură cu proiectele de schimbare socială, întrucât

31

reorganizarea antrenează totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate şi putere

între grupurile sociale ale structurilor organizatorice existente şi cele apărute recent.

Pe de altă parte, întărirea formelor de autoritate şi control faţă de devianţi,

generează fenomene de recidivism şi reacţii violente din partea unor indivizi sau a

unor grupuri.

Rezolvarea conflictului este cea care mobilizează resursele grupului pentru

creşterea gradului său de integrare organizaţională. De aceea, un comportament

deviant poate fi funcţional în măsura în care, prin participarea la redistribuirea

poziţiilor sociale şi a surselor de control şi autoritate contribuie, implicit, la

schimbarea socială reală.

Practica organizatorică a demonstrat că e mai productivă perspectiva de a

considera o zonă de variaţie în limitele căreia grade diferite de devianţă trebuie

tolerate, întrucât acestea constituie surse potenţiale de schimbare şi de inovare a

comportamentului organizaţional.

Concluzie – nu orice disfuncţionalitate trebuie etichetată ca fiind un conflict;

pe de altă parte, nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un

sistem de valori istoric.

Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică,

inevitabil schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al schimbării

ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea ritmurilor

şi proporţiilor devenirii obiective. Sistemele de valori, ca şi sistemele şi structurile

organizatorice, se raportează la anumite contexte care pot genera conflicte, dar tot ele

generează şi setul de soluţii posibile.

Profilaxia şi terapia organizatorică a situaţiilor tensionale: metode,

tehnici, procedee

Funcţiile conflictului – după sociologul american Lewis A. Coser cu referire la

mediul organizaţional:

1. conflictele contribuie la menţinerea coeziunii grupurilor sociale,

cultivându-le „conştiinţa de noi”;

2. contribuţie la „prezervarea” semnificaţiei instituţiilor care servesc ca

supapă de siguranţă prin eliminarea dispoziţiilor ostile blocate;

32

3. conflictele pot fi realiste, când sunt generate de frustrări clar definite şi

angajează mijloace adecvate, şi nerealiste care decurg din nevoia resimţită de oameni

sau grupuri de a se elibera de o anumită tensiune reală, dar parţial definită.

4. motivaţia psihologică a conflictelor este insuficientă, pentru explicarea

acestora, iar sarcina mediatorului unui conflict trebuie să fie tocmai aceea de a

„debarasa” situaţia conflictului de elemente de agresivitate nerealiste, cu scopul de a

permite părţilor să trateze cu realism revendicările lor divergente, respectiv

transformarea conflictelor nerealiste în conflicte realiste;

5. cu cât relaţiile sociale sunt mai strânse, cu atât potenţialul de conflict

(ostilitate) este mai mare, iar forma de manifestare mai violentă.

6. într-o societate deschisă faţă de conflicte (în sensul că le permite)

interdependenţa grupurilor antagonice „sudează sistemul social”, împiedicând, astfel,

o izbucnire care ar provoca o linie unică de clivaj;

7. absenţa conflictelor manifeste nu e semn sigur al stabilităţii structurilor

organizatorice;

8. conflictul între grupuri întăreşte coeziunea internă a acestora;

9. în momente de criză, sentimentul unei ameninţări din exterior diminuează

situaţia din interiorul grupurilor contribuind la creşterea funcţionalităţii structurilor

organizatorice.

Dahrendorf paradigma pluralismului conflictelor sociale

Variabilitatea conflictelor depinde de intensitatea şi violenţa lor

Intensitatea = cheltuiala de energie şi gradul de implicare a părţilor în

conflict (costul victoriei)

Violenţa = este dată de modul de folosire a mijloacelor angajate în

conflict

Intensitatea şi Violenţa sunt influenţate de următorii factorii:

- disocierea / convergenţa conflictelor;

- distribuţia recompenselor şi a facilităţilor;

- mobilitatea / imobilitatea socială;

- natura mijloacelor de reglementare a conflictului social.

În practică, creşterea intensităţii, şi a violenţei, conflictelor are loc prin

convergenţa sau cumularea conflictelor prerezolvate la timp.

33

Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este

posibilă prin utilizarea cu abilitatea mobilităţii socio-profesionale: elementelor care

întreţin surse tensionale posibile de a degenera în conflict li se oferă posibilităţi de

exprimare civico-profesională, în cadrele normative ale altor structuri.

Dahrendorf a elaborat o schemă pentru reglementarea conflictelor sociale,

care cuprinde următoarele momente tactice:

elaborarea şi conştientizarea reciprocă a formelor de arbitraj legitimate de

cadrul organizatoric considerat;

medierea = propunerea unui compromis care să determine încetarea

antagonismului părţilor;

concilierea = acceptarea unui proiect comun de acţiune care să garanteze

recompense echivalente pentru participări echivalente.

Observaţii. Pluralismul excesiv al conflictelor sociale conduce la un fel de

anarhie, care pulverizează autoritatea în atât de multe instanţe încât nu mai poate fi

exercitată. În acest mod, decizia fiind amânată, societatea intră sub riscul de a fi

imobilizată, antrenând momente inerţiale care reduc potenţialul de schimbare şi de

inovaţie structurală.

La nivel microsocial conflictul social cel mai simplu este conflictul de

muncă cunoscut sub numele de grevă (de la numele pieţei Place de grève din Paris,

unde se adunau şomerii pentru a fi recrutaţi la angajare, de patroni).

Greva = încetarea parţială sau totală a lucrului de către, cei care se consideră

frustraţi de drepturile legitime care li se cuvin într-o structură organizatorică concret

determinată.

Tipuri de greve

R. Aron a lansat termenul de „conflict paşnic” pentru a desemna înlocuirea

formelor violente cu formele de dialog între corpuri profesionale şi centre de

autoritate, care ajung la un compromis suficient de acceptabil pentru a motiva

participarea reciprocă a părţilor la activitatea care le este caracteristică.

Variante:

greva de subproducţie: greviştii rămân, formal la locurile lor de muncă,

dar execută atribuţiunile într-un ritm care are ca scop scăderea

productivităţii şi forţarea patronului să accepte dialogul;

34

greva în şah: greviştii întrerup succesiv în secţii şi ateliere procesul de

producţie timp de 1 – 2 ore pe zi;

greva perlată: greviştii, pe parcursul unui schimb încetează de câteva ori

lucrul timp de 5 – 30 de minute;

greva de non-colaborare: presupune refuzul de a lucra suplimentar sau de

a îndeplini muncii neconcordante cu nivelul de calificare sau care nu sunt

prevăzute în contractele colective de muncă;

greva inversă: efectuarea de lucrări în interes public prevăzute dar

neefectuate de autorităţi (construcţii de drumuri, produse, obiective,

publice etc.) şi exercitarea ulterioară de presiuni pentru obţinerea

drepturilor băneşti din partea întreprinzătorilor. Este folosită de şomeri,

muncitori agricoli, lucrătorii feroviari, constructori;

greva poloneză: constă în ocuparea fabricilor şi uzinelor de către muncitori

şi „continuarea procesului de producţie fără întrerupere, până la

satisfacerea revendicărilor;

greva „în situ”: se desfăşoară prin ocuparea uzinelor, întreruperea lucrului

şi rămânerea muncitorilor la locurile de muncă pentru a nu permite

folosirea spărgătorilor de grevă de către patronat;

greva de solidaritate: angajaţii de la o anumită întreprindere intră în grevă

pentru a sprijini, pe această cale, revendicările greviştilor de la alte

întreprinderi din zonă sau din altă parte a ţării;

greva japoneză: greviştii poartă o banderolă de culoare albă pentru a

semnaliza existenţa unui conflict dar nu-şi încetează lucrul nici un

moment. Între timp, liderii sindicali negociază cu patronul până la

realizarea revendicărilor, moment în care încetează şi, purtarea

banderolelor. Eficienţa muncii se conjugă cu captarea bunăvoinţei

patronului, care nu mai este stresat de perspectiva pierderilor datorate

încetării lucrului.

Dacă totuşi, conflictul se declanşează, el poate fi aplanat prin mai multe forme

de terapie organizatorică.

J.G. March şi H.A. Simon le grupează în două mari categorii:

A) Metode analitice B) Metode de negociere

a) rezolvarea de probleme a) compromisul

b) convingerea b) diplomaţie

35

MOTIVAŢIA PARTICIPĂRII PERFORMANTE ÎN

CONTEXT ORGANIZAŢIONAL

Adevărata socializare se realizează prin muncă. Concepţia managerială a

relevat rolul decisiv al muncii atât în realizarea saltului de la natură la cultură, cât şi în

formarea şi relevarea permanentă a unor modele de comportament conforme cu

imperativele civilizaţiei tehnologice.

Munca industrială a generat o nouă concepţie asupra finalităţii sociale a

muncii, în contextul a ceea ce a rămas în istorie ca primă revoluţie ştiinţifico-tehnico.

Istoric vorbind, industria şi-a început ascensiunea în contextul ascensiunii

burgheziei şi a modului de producţie bazat pe ridicarea capitalului la rang de politică

de stat; organizarea industrială de tip capitalist a constituit punctul de plecare a două

concepţii diametral opuse: concepţia tayloristă (a proprietarilor) şi cea a muncitorilor

din sfera execuţiei.

Concepţia tayloristă – îşi propunea creşterea profiturilor printr-o revoluţie în

doi timpi:

încetarea conflictelor dintre patroni şi muncitori pentru a se crea cadrul

necesar maximizării profiturilor;

controlarea permanentă a procesului de producţie pentru a determina, pe

baza informaţiilor reale, promovarea celor mai eficiente metode de

organizare, conducere şi control.

În acest sens, metodele tradiţionale trebuia înlocuite cu metode noi în măsură

să raţionalizeze producţia. Prin raţionalizare, Taylor înţelegea generalizarea unei

„reguli”, legi şi norme unitare care să permită măsurarea exactă a efortului depus de

fiecare lucrător repartizat la locul de muncă în care el poate da maximum de pregătire

şi de experienţa individuală în activitatea respectivă. Pentru a ţine permanent sub

control creşterea necontenită a profiturilor, studiul muncii trebuia să determine

măsurarea timpului de lucru pe mişcările minime necesare fiecărui gen de activitate

prin: cronometraj, filmare descompusă a activităţii, locului de muncă – metode

cunoscute astăzi sub numele de inginerie industrială. În această concepţie omul este

privit ca simplă anexă a maşinii, ca o rotiţă în marele angrenaj al întreprinderii,

companiei sau corporaţiei. „Raţionalizarea” exactă a muncii, deşi elogiată şi

36

recomandată pe scară largă la început, alteori a fost vehement criticată pentru aspectul

depersonalizării şi inuman generat de tratarea individului ca simplă unealtă însufleţită.

Preluând problematica maximizării profitului, concepţia managerială

investeşte munca (orice activitate care presupune un consum de energie socialmente

utilizabilă) cu un nou conţinut; ea oferă individului cadrul de manifestare liberă şi

dezvoltare plenară a individualităţii sub semnul valorii şi iniţiativei creatoare.

În concepţia managerială se vorbeşte de socializarea valorizantă. Nu se pune

problema unei simple integrări în colectivitate, ci aceea a valorificării superioare a

potenţialului de participare, deci valorificarea superioară în plan social a calităţilor şi

competenţelor individuale.

Conţinutul managerial al muncii industriale mai necesită ca valorile tehnicii să

fie modelate şi dominate de valorile umane: tehnica nu trebuie să fie un scop, ci un

mijloc pentru creşterea calităţii muncii şi vieţii.

Exigenţele civilizaţiei tehnologice contemporane presupun:

formarea unor echipamente mentale şi educative polivalente, ca bază a

unei productivităţi, superioare, în măsură să formeze atitudini noi faţă de

spaţiul social şi organizaţional din ce în ce mai complex.

Atitudinea defineşte raportarea selectivă şi relativ constantă, pe baza unor

criterii proprii de valorizare faţă de activităţile, normele, relaţiile şi instituţiile sociale.

De aceea, sociogenetic, atitudinile sunt relaţii sociale interiorizate şi personalizate, cu

o accentuată componentă subiectivă. Omul este modelat de situaţiile sociale, de

raporturile sociale pe care le personifică interiorizând particularităţile acestora.

Formarea atitudinii responsabile faţă de muncă este inevitabil condiţionată de

creşterea conţinutului managerial al muncii şi de înţelegerea globală a proiectului

social şi uman al societăţii industrializate.

Formarea atitudinilor – proces complex ce poate fi analizat din necesităţi

didactice la nivelul a cinci etape complementare:

1. receptivitate = deschiderea individuală spre valorile sociale şi spre

dimensiunile sociale ale propriei munci;

2. responsabilizare = interiorizarea prescripţiilor de status – rol;

3. valorizare = decodarea în sistemul propriu de evaluare a prescripţiilor de

status – rol;

4. organizarea valorilor interne, constituirea sistemului personal de valori.

37

Procesul se finalizează cu 5. cristalizarea unor modele proprii de

comportament ca rezultat al unor modele culturale specifice fiecărui individ în context

organizaţional. Definite ca proiecţii comportamentale, aceste modele culturale sunt

strâns legate de modelele dezvoltării social-economice şi din această cauză orice

schimbare a sistemului economic şi social provoacă schimbare în modelele culturale.

O atitudine constantă, adică intransigentă, are individul doar atunci când şi-a

format convingeri ferme.

Prin convingeri se înţeleg opiniile subiective în situaţii de alegere sau

conflict valoric.

Formarea unor convingeri manageriale, ca premisă pentru o atitudine nouă

faţă de muncă, este obiectivul educativ necondiţionat al fiecărui grup de muncă

eficient, deoarece omul se reportează la situaţii, nu numai prin acţiunea practică, ci şi

prin felul cum gândeşte, apreciază şi interpretează realitatea organizaţională în care

există şi se exprimă civic şi profesional.

Varietatea motivaţiilor: factori determinanţi ai complexului motivaţional

Definirea muncii: o activitate socialmente utilă, ce comportă cheltuirea

energiei individuale în scopul producerii de valori materiale şi spirituale care

generează satisfacţii individuale şi colective.

Prin motivaţie se înţelege, totalitatea mobilurilor interne care dinamizează

valoric subiectul (individual şi colectiv) în acţiunea transformatoare a mediului,

natural şi social, acţiune în care subiectul însuşi se transformă permanent şi pe sine (P.

Popescu – Neveanu, Dicţionar de psihologie).

În spaţiul social contemporan motivaţiile sunt în permanenţă, supuse unor

influenţe complexe care se resfrâng decisiv asupra criteriilor de alegere, în situaţiile

alternative de muncă şi viaţă.

Una dintre cele mai competente şi complete exegeza referitoare la structura şi

dinamica motivaţiilor comportamentului uman îi aparţine lui H.A. Maslow, autorul

unei piramide motivaţionale de referinţă.

Sub raportul nivelurilor de organizare şi al complexităţii, psihologice,

motivaţia prezintă următorul spectru de variaţie:

trebuinţa: forma primară a motivaţiei care indică trăirea unei stări interne

de necesitate de către individ în raport cu un obiect capabil să o satisfacă

(este sursa primară a acţiunii);

38

interesul: defineşte orientarea activă (direcţionare), selectivă şi durabilă a

persoanei spre anumite obiecte, fenomene, domenii sau forme de

activitate. Reuneşte trebuinţe motrice, cerinţe interne, tendinţe, scopuri,

într-o modalitate relativ stabilă de raportare activă la ceva, după un criteriu

de ordin utilitar sau hedonistic. Se disting: interese profesionale, ştiinţifice,

materiale, culturale, artistice;

scopul: imagine ideală anticipată a rezultatelor unei acţiuni sau activităţi

generată de transformarea unui motiv într-un obiectiv;

aspiraţia: sinteza superioară a intereselor şi scopurilor finalizate valoric

sub forma unei tendinţe puternice de depăşire a condiţiilor existenţiale şi

de atingere a unui ideal;

idealul: forma cea mai înaltă a motivaţiei, cristalizată într-un sistem de

valori, care constituie scopul final al acţiunilor, motivul central şi suprem

pentru un subiect individual şi colectiv.

Idealul se exprimă sub forma unui model de perfecţiune umană, morală,

profesională, estetică etc. la care subiectul sau o colectivitate aderă efectiv şi pe care

tinde a-l realiza ca pe o valoare supremă. Idealul profesional este sursa celor mai

puternice motivaţii, în raportarea individului la universul muncii şi al satisfacţiilor

umane autentice.

Corelaţia dintre muncă, motivaţii şi satisfacţii este dinamică, evoluând odată

cu dezvoltarea calitativă a tehnologiilor, a organizării muncii, cu dezvoltarea socială

generală şi cu creşterea gradului de civilizaţie.

Un factor deosebit în motivarea pozitivă a individului îl constituie şi

performanţa obţinută prin muncă.

După raportul faţă de munca propriu-zisă, motivaţiile pot fi:

a) interne;

b) externe

După conţinut pot fi:

a) motivaţii economice;

b) motivaţii profesionale;

c) motivaţii psihosociale.

39

Motivaţiile economice – apar ca dominante în societăţile puţin dezvoltate, în

care satisfacerea trebuinţelor biologice fundamentale (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă)

nu este o problemă uşor de rezolvat.

Odată cu dezvoltarea generală a societăţii şi cu ridicarea nivelului cantitativ şi

calitativ al bunurilor şi serviciilor, aceste motivaţii evoluează corespunzător.

Unii cercetători afirmă:

Motivaţia economică sub forma salariului, primelor şi beneficiilor influenţează

în mod decisiv comportamentele elementare ale muncitorilor faţă de organizaţie, de

muncă – angajarea, stabilitatea sau părăsirea ei. Ataşamentul pentru întreprindere,

participarea înaltă la producţie şi la alte activităţi specifice ei, se bazează pe alte tipuri

de motivaţii: prestigiul meseriei, al instituţiei, conţinutul muncii, climatul relaţional,

mediul etc. Dacă la muncile simple, rutiniere, puţin calificate, motivaţia economică

ocupă locul dominant, în muncile complexe, de înaltă calificare şi în profesiile

intelectuale, motivaţia economică poate trece pe un loc secundar în raport cu alte

tipuri de motivaţii.

Motivaţiile profesionale cumulează toate considerentele interne care îl

raportează eficient, durabil şi profund pe individ la tipul de activitate pe care o

desfăşoară. Conţinutul muncii depuse influenţează calitatea şi eficienţa implicării

individului, iar înţelegerea sensului muncii conduce spre formarea conştiinţei

profesionale.

Maturizarea şi dezvoltarea acestei conştiinţe profesionale determină

transformarea muncii din obligaţie şi datorie socială în principal prilej şi cadru de

afirmare umană. Cu cât atitudinea socială a muncii este mai mare cu atât înţelegerea şi

aprecierea pozitivă a sensului muncii creşte, iar finalitatea socială a muncii măreşte

satisfacţia profesională, determinând o amplificarea progresivă a importanţei,

motivaţiei profesionale în structura motivaţională a comportamentului individual şi

colectiv.

Conţinutul real al muncii ca sursă a motivaţiilor participării performante, este

prioritar faţă de stimulentele exterioare muncii (retribuţia, primele, recompensele),

deoarece componentele umane ale muncii (creativitatea, autonomia, iniţiativa,

independenţa) constituie principalele pârghii de socializare a individului până la

integrarea optimă în colectivul de muncă. Totodată, cond. de muncă, nivelul tehnic al

producţiei, principiile organizării muncii şi tipul de personalitate influenţează

formarea şi dezvoltarea motivaţiilor profesionale.

40

Astfel, în timp ce unii preferă muncile repetitive pentru că acestea nu solicită

plenar, alţii se simt frustraţi într-o muncă în care nu li se permite să-şi utilizeze

întregul potenţial, respectiv atunci când fac munci sub nivelul lor de pregătire. O

cunoaştere corectă a acestor aspecte şi o utilizare cu discernământ a lor în motivarea

participării la procesul de producţie, contribuie la profesionalizarea actului de

organizare şi conducere eficientă.

Motivaţiile psiho-sociale sunt generate de stările de spirit dominante, climatul

şi moralul grupului, spiritul de disciplină şi coeziune, relaţiile specifice grupului,

structurile organizatorice şi de putere din grup, scopul grupului, atitudinea faţă de

valoarea muncii şi sentimentul apartenenţei la colectiv. În funcţie de orientările

valorice – pozitive sau negative – se poate crea un climat relaţional favorabil

motivaţiilor stimulative sau, în replică, inhibitorii faţă de obiectivele grupului şi

structurilor organizaţionale. În acest sens o organizare eficientă se caracterizează şi

prin modul în care este capabilă să creeze o adevărată cultură a trebuinţelor optim

echilibrate, atât la nivelul aşteptărilor individului, cât şi la nivelul cerinţelor

funcţionale ale organizaţiei.

Factorii determinanţi ai complexului motivaţional au fost clasificaţi în două

categorii:

A. Factorii intrinseci:

- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare muncii;

- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;

- conţinutul muncii;

- autonomie şi responsabilitate în muncă;

- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor

şi deprinderilor profesionale;

- oportunităţi de promovare profesională.

B. Factorii extrinseci:

- climatul interpersonal din colectivul de muncă;

- apropierea de casă a locului de muncă;

- condiţiile fizice ale locului de muncă;

- salariul;

- timpul liber;

- facilităţi oferite de locul de muncă;

- prestigiul social al meseriei;

41

- prestigiul social al întreprinderii;

- relaţiile cu superiorii (obiectivitatea aprecierilor acestora).

Definit de complexitatea acestor factori, complexul motivaţional polarizează

în raport cu trebuinţa de autorealizare cercetările concrete au relevat faptul că

afirmarea capacităţilor şi aptitudinilor proprii în procesul muncii devine cea mai

intensă şi puternică trebuinţă a omului contemporan.

Noua calitate tehnologică a muncii, datorată automatizării şi cibernetizării

producţiei, a promovat principiul muncii îmbogăţite ca factor motivaţional puternic

în stimularea atitudinii individuale participative. În esenţă, este vorba de

preîntâmpinarea dezumanizării spre care poate conduce o muncă înalt repetitivă ca

urmare a diviziunii funcţionale a muncii prin noile tehnologii, prin noi tehnologii

manageriale şi creaţii organizatorice, care să solicite întreaga personalitate a

individului.

Elemente ale unei motivări a participării performante:

1. atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoană sub formă de

obiective;

2. delegarea autorităţii, în realizarea obiectivelor stabilite.

Aceasta se referă la libertatea individului de a-şi, alege mijloacele pe care le

consideră eficiente în realizarea practică a obiectivelor inovaţia praxiologică.

Eşecul = un fel de cheltuieli de educaţie.

3. elaborarea pe obiective pe termen lung, cu participarea tuturor membrilor

din colectiv pentru a verifica permanent modul cum se articulează

structurile organizatorice şi gradul de satisfacere a cerinţelor funcţionale.

4. aprecierea pozitivă a realizărilor;

5. stimulente axiologice (de valorizare) – privesc prestigiul muncii, locul şi

rolul ei într-un context organizaţional sau la nivelul spaţiului social global.

42

LOGICA ACTULUI DECIZIONAL

Structuri de conducere

Din punct de vedere sociologic, structurile de conducere reprezintă

instituţionalizarea cerinţelor funcţionale care decurg din obiectivele grupului primar

de sarcină.

În proiectarea structurilor organizatorice, Walter R. Mahler consideră necesară

parcurgerea a cinci etape:

stabilirea obiectivelor;

identificarea obiectivelor majore;

luarea în considerare a diverselor variante de structuri;

compararea beneficiilor fiecărei structuri;

selectarea acelei structuri care poate asigura variante optime.

Ca structură, activitatea de conducere exprimă – un set de elemente

componente bine definite şi riguros sintetizate, desfăşurându-se conform unor reguli

operaţionale, care coordonează activităţile sistemului spre realizarea obiectivelor

propuse.

Conducerea, înseamnă rezolvarea de probleme – procesul de conducere este

un algoritm general alcătuit din următoarele structuri operaţionale: informarea,

prognoza, programarea, decizia, organizarea, coordonarea, controlul.

Funcţiile de conducere definesc sisteme de activităţi specializate care se

succed în cicluri alcătuite în principal din:

a) fixarea de obiective;

b) alocarea şi coordonarea mijloacelor de înfăptuire a lor;

c) evaluarea rezultatelor.

Prima clasificare a funcţiilor conducerii aparţine lui H. Faylor, care considera

că previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul epuizează conţinutul

praxiologic al conducerii desfăşurat la nivelul microsocial, respectiv la nivelul

întreprinderii.

Procesul de conducere modern reuneşte următoarele secvenţe:

diagnoza: cunoaşterea stării sistemului şi identificarea problemelor;

43

prognoza: explorarea şi proiectarea stărilor alternative ale viitorului;

programarea (planificarea): normarea activităţilor în timp prin corelarea

obiectivelor cu resursele;

organizarea: stabilirea secvenţelor şi disciplinei necesare aplicării

deciziilor;

coordonarea: armonizarea activităţilor într-o unitate de acţiune;

control: analiza (evidenţa) aplicării deciziilor şi luarea măsurilor de

corecţie.

Informaţia – este considerată resursă strategică a activităţii de conducere, date

despre evoluţiile reale şi posibile.

Mecanismul de conducere cuprinde:

mijloacele de influenţare şi motivare a oamenilor;

normele de drept şi etice care reglementează prin sisteme de recompensare

sau sancţionare relaţiile dintre structurile organizatorice şi indivizi;

instrumente de acţiune practică.

Modalităţi de optimizare a structurilor conducerii:

1) adaptarea novatoare a principiilor la dinamica reală a cerinţelor funcţionale

prin valorificarea superioară a iniţiativelor corelate, a tuturor variabilelor prezente în

ecuaţia decizională;

2) repartizarea judicioasă şi, utilizarea în module flexibile a resurselor

materiale, umane şi manageriale în conformitate cu priorităţile de moment şi de

perspectivă ale subsistemului condus;

3) creşterea nivelului de operaţionalitate a structurilor în vederea amplificării

vitezei de reacţie faţă de solicitările integrative ale contextului şi stimularea resurselor

manageriale latente;

4) având în vedere că munca de conducere înseamnă, în primul rând acţiune

asupra oamenilor şi asupra structurilor sociale, integrarea rezultatelor cercetărilor de

psihologia muncii şi de sociologia organizării, contribuie la creşterea performanţei

participării;

5) depăşirea empirismului prin formularea alternativelor, selectarea acestora şi

studierea impactului fiecărei opţiuni posibile la nivelul consecinţelor pe termen scurt,

mediu şi lung;

44

6) construirea de modele necesare analizei de sistem, care permite explorarea

metodică a raportului dintre certitudine şi incertitudine şi oferă posibilitatea micşorării

efectelor negative generate de subiectivitatea decidenţilor;

Putere, autoritate, conducere – variabile structurale ale organizării

eşalonului

decizional.

Puterea, autoritatea şi conducerea sunt variabilele indispensabile ale oricărei

ecuaţii decizionale, la nivel macro sau microsocial.

Dimensiunea sociologică a puterii defineşte totalitatea mijloacelor potenţiale

prin care, în condiţii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup.

În această concepţiune, se înţelege că sub raport sociologic puterea prezintă

interes ştiinţific numai în calitate de model de comportament capabil să influenţeze

schimbarea sau rezistenţa la schimbare.

Ieşirea de sub obedienţa faţă de un proiect ideologic global ridică o întrebare

justificată: pe baza căror criterii se stabilesc posturile şi cadrul administrativ al

instituţiilor (companiilor).

Experienţa managerială performanţă a relevat următoarele secvenţe:

a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi, considerate ca necesare pentru

realizarea obiectivului companiei;

b) definirea tuturor profesiogramelor specifice posturilor din munca de

concepţie, proiectare şi execuţie;

c) proiectarea structurilor organizaţionale care pot asigura posibilităţi de

exprimare profesională fiecărui angajat;

d) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilităţilor cerute de

exercitarea prerogativelor profesionale specifice fiecărui post;

e) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de teste, a interviului

şi a probei de lucru.

Sub aspect managerial, puterea se evidenţiază prin capacitatea de articulare a

dimensiunii tehnico-economice cu cea social-umană şi cu cea managerială.

Componenta „resurselor umane” ale întreprinderii lasă loc de manifestare

sociologiei şi psihologiei.

În plan psihologic prevalează cercetarea liderului în situaţia dată. Sociologia –

interes asupra sarcinii, funcţiei, situaţiei.

45

Psihologic, puterea o relaţie de rol, sociologic este o relaţie de status.

comportamentul de conducere este o categorie psihosocială – nu se reduce la

proiectarea scopului sau la dexteritatea coordonării şi controlului realizării lui, ci la

competenţa cu care sunt stimulate contribuţiile la sarcină ale tuturor subordonaţilor

din raza de acţiune a puterii.

Categoria sociologică a puterii implică două categorii de relaţii: relaţiile cu

sarcina şi relaţia cu oamenii care o vor îndeplini .

Robert F. Bales ipoteza „liderilor complementari”, specialistul tehnic al

sarcinii şi specialistul problemelor socio-afective.

Autoritatea – prescrie orizontul de legitimitate al exercitării prerogativelor de

status – rol admise la nivelul unei structuri organizaţionale, concret determinate.

Fiecare sistem social are o mulţime de niveluri de autoritate. Autoritatea dintr-un

nivel organizatoric nu trebuie contrapusă autorităţii de la un alt nivel, ci considerată

complementară atâta timp cât îşi păstrează compatibilitatea cu sarcina.

Structura de autoritate totalitatea relaţiilor de influenţa, instituţionalizate şi

acceptate la fiecare nivel de autoritate.

Interval de control al conducătorului intervalul între care influenţele sunt

legitime.

Decizia vizează oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere

în funcţie de exigenţele unei situaţii concret determinate pentru a fi legitimă, ea

trebuie să proceseze optim procentul de putere, autoritate şi conducere în condiţii de

motivare a participării performante a tuturor indivizilor şi structurilor organizatorice.

Decizia depinde de modelele şi previziunile elaborate şi de tipurile umane

implicate.

Erich Fromm propune următoarele tipuri:

a) receptivul = acceptă variante de decizii luate de alţii;

b) exploratorul = se apropie de oamenii cu idei, de la care îşi însuşeşte ceea

ce crede că-i este util;

c) tezaurizatorul = se abţine de la decizii care implică asumarea de risc;

d) mercantilul = optează pentru variantele care îi aduce avantaje;

e) productivul = îşi foloseşte întreaga capacitate pentru inovarea decizională,

este decidentul ideal.

Tipuri de decizii

46

1) negociate;

2) de rutină (programate);

3) decizii creative (neprogramate).

Decizia = principal reglator al comportamentului colectiv dat fiind ca întregul

comportament uman este declanşat de specificul situaţiei şi de conştientizarea

necesităţii depăşirii ei.

Decizia sub raport sociologic, se referă nu la individ, ci la pilotarea unor

mecanisme grupale de acţiune şi retroactive fiabilitatea sistemelor sociale nu mai

poate fi asigurată la nivelul structurilor, ci la nivelul capacităţii de inovare decizională

de care dispune sistemul. Alegerea variantei optime, pe care o presupune decizia,

implică o serie de calităţi umane, şi în primul rând, responsabilitate.

Inovarea fază a creativităţii (G.W. Allport 1938) organizarea inedită a

proceselor psihice în sisteme constitutiv al aptitudinilor personalităţii, în scopul

obţinerii noului şi originalului.

Creativitatea comportă următoarele faze, numite şi niveluri ale creativităţii:

modificarea presupune adaptarea unui reper la un nou context funcţional;

asimilarea vizează familiarizarea cu logica procesului de producţie a unui

produs, tehnica de investigaţie şi dexteritatea execuţiei;

inovaţia este o noutate la nivel naţional, rezultată în urma proiectării

reproductive a unor soluţii tehnice existente pe plan mondial.

La nivelul sistemelor sociale, inovaţia este prezentă sub forma reproiectării

structurilor organizaţionale în funcţie de amplitudinea cerinţelor funcţionale specifice

fiecărei etape de materializare şi evoluţie a sistemului social considerat inovaţia

socială apare ca principală sursă a creativităţii decizionale şi factor hotărâtor al

progresului.

Etapele unui studiu de impact (Ana Maria Sanate)

Etape Activităţi

1. analiza preliminară - identificarea şi selectarea fenomenelor;

- descrierea obiectului studiului;

- limitarea ariei studiului de impact

2. Identificarea efectelor - analiza retrospectivă şi prospectivă a sistemului

generator de impact;

47

- descrierea efectelor de impact;

- analiza deciziilor de răspuns

3. Estimarea efectelor - descrierea şi analiza mărimii, importanţei şi a

probabilităţii efectelor;

4. Evaluarea efectelor - stabilirea listei de efecte supuse evaluării;

- alegerea criteriilor de evaluare;

- evaluarea efectelor în funcţie de diferite criterii.

5. Proiectarea acţiunilor

(şi a strategiilor)

- identificarea acţiunilor ce pot contracara efectele

negative şi amplificarea urmărilor pozitive;

- evaluarea acţiunilor în funcţie de diverse criterii;

- proiectarea strategiilor de acţiune.

6. Evaluarea complexă şi

selectarea variantelor (de

dezvoltare a proiectului)

7. Comunicarea rezultatelor

48

PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI

A conduce = a lua decizii; conducerea este asimilată cu procesul de luare a

deciziilor. Procesul decizional este un proces raţional şi nu un proces care depinde

exclusiv de capacităţile personale ale conducătorului (intuiţie, experienţă, imaginaţie

etc.).

C. Zamfir: „un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a

cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune”.

Deciziile specifice activităţii de conducere se pot clasifica în două mari

categorii: tactice şi strategice.

Deciziile tactice – deciziile centrate pe rezolvarea unor principii minore

,rutiniere, de mai mică importanţă, ele sunt unidimensionale:

Situaţia fiind dată şi cerinţele evidente, trebuie găsită soluţia cea mai adecvată,

în modul cel mai economic cu putinţă, la resursele existente. Sarcina decidentului este

de a alege dintre câteva alternative clar definite pe aceea care va conduce la realizarea

scopului dorit, cu minimum de efort şi perturbări.

Deciziile strategice = decizii specifice manageriale şi se referă la capacitatea

de a descoperi, formula şi analiza o problemă pentru a găsi cea mai bună soluţie de

rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de acţiune pentru implementarea ei.

Posibilitatea de confruntare cu astfel de decizii strategice creşte pe măsura

înaintării spre vârful ierarhiei de conducere. Sarcina cea mai dificilă a conducătorilor

care iau decizii strategice este aceea de a formula, în mod adecvat, întrebarea şi nu

răspunsul.

Eficienţa deciziilor este motivată în funcţie de performanţele obţinute prin

aplicarea lor şi, nu în funcţie de corectitudinea lor teoretică.

Fazele procesului de luare a deciziei

Orice proces de luare a deciziei are patru faze distincte: faze predecizionale

a) definirea şi analizarea problemei;

b) formularea şi evaluarea soluţiilor alternative;

c) alegerea celei mai bune alternative – fază decizională.

d) Implementarea deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat.

Definirea şi analizarea problemei

49

- de modul cum este definită problema depinde calitatea deciziei ce va fi

luată;

- primul rând: descoperirea elementelor cu adevărat importante sau

relevante pentru problema de rezolvat;

- trebuie să descoperim cauzele unei probleme şi, nu simptomele ei;

deciziile nu se iau pe baza unei diagnoze simptomatice pentru că acestea

pot eventual, să îmbunătăţească temporar o situaţie, dar nu pot rezolva

problema reală;

- a analiza înseamnă a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate

în modul de funcţionare al întregii organizaţii, şi a identifica problema

reală care s-ar putea referi la un sistem insuficient de planificare şi control

iar problema reală înseamnă descoperirea factorului critic, respectiv a

întrebării corect formulate care să ne conducă la analizarea ei;

- al doilea pas: se referă la determinarea condiţiilor necesare pentru

soluţionarea ei:

necesitatea de a lua în considerare obiectivele generale ale organizaţiei;

a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor respective;

luarea în considerare a restricţiilor induse de ao anumită soluţie.

Limitele sau restricţiile unei soluţii înseamnă, în esenţă, a elimina acele

alternative sau cursuri de acţiune care sunt inacceptabile din punct de vedere al

principiilor, strategiilor politice sau regulilor pe baza cărora funcţionează organizaţia.

De multe ori se poate întâmpla ca decizia adecvată să presupună tocmai schimbarea

anumitor reguli sau principii acceptate ale organizaţiei.

Restricţiile tipice ale unei soluţii sunt legate de posibilităţile financiare,

politica de personal sau alte aspecte care deşi teoretic ar putea părea viabile, din punct

de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele aşteptate.

Analizarea problemei: clasificarea acesteia şi colectarea datelor. Peter

Drucker (1954) propune patru principii de clasificare în funcţie de tipul şi

caracteristicile deciziilor ce trebuie luate:

a. impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei, respectiv considerarea

intervalului de timp pentru care decizia respectivă angajează organizaţia într-un

anumit curs de acţiune şi a rapidităţii cu care ea poate fi schimbată.

b. impactul deciziei asupra altor funcţii sau unităţi ale organizaţiei;

50

c. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie: principii de bază ale

conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi cel mai important, fiinţele

umane;

d. periodicitatea sau unicitatea deciziei, obţinerea datelor: necesitatea de a

colecta informaţii pertinente şi un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi

clarificarea situaţiei, a le examina şi interpreta (Cătălin Zamfir, Incertitudinea, o

perspectivă psiho-sociologică, Edit. Ştiinţifică, Bucureşti, 1990), incertitudinea

cognitivă = presupuneri, aproximări;

Formularea şi evaluarea situaţiilor alternative

Necesitatea formulării mai multor alternative reprezintă o premisă importantă

pentru calitatea deciziei ce va fi luată – implică creativitatea decidentului, capacitatea

lui de a explora şi imagina soluţii care depăşesc cadrul experienţei, sau al bunului

simţ.

După formularea soluţiilor alternative trecem la evaluarea lor: a vedea care

sunt avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative, din perspectiva implementării lor.

Întrebările la care trebuie să răspundă decidentul:

va elimina alternativa respectivă reapariţia condiţiilor care au determinat

necesitatea schimbării?

are ea în vedere limitele sau restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii

problemei?

care ar fi impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în

faza de analizare a problemei?

ce alte beneficii specifice s-ar obţine prin aplicarea ei?

Alegerea celei mai bune alternative

Se bazează pe câteva criterii de selecţie:

riscul indicat de fiecare curs posibil de acţiune;

criteriul economic să implice cea mai mică investiţie de efort uman şi

financiar;

timpul disponibil pentru luarea deciziei;

resursele umane care vor contribui la realizarea deciziilor.

51

Implementarea deciziei

Nici o decizie nu poate fi considerată bună dacă ea eşuează în practică. Modul

în care „lucrează” efectiv decizia va depinde de cei care o vor transforma în acţiune.

Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată, conducătorul trebuie să dezvolte

un plan de implementare a ei, în care să fie specificate procedurile specifice de

acţiune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare a

deciziei; strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.

Decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui este necesar

să comunice informaţiile cu privire la decizia luată.

A decide ce trebuie să comunici implică selecţionarea şi transmiterea acelor

informaţii care au relevanţă pentru oamenii ce vor acţiona.

Calitatea procesului decizional depinde şi de oamenii care o vor pune în

practică, de modul în care ei înţeleg decizia şi o acceptă.

Participarea în procesul de luare a deciziei

Institutul Britanic de Management (1977) defineşte participarea ca fiind

„practica prin care angajaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este bazată pe

presupusa existenţă a unei comunităţi de interese ale angajaţilor şi conducerii în

promovarea planurilor pe termen lung ale întreprinderii şi ale celor ce lucrează în ea”.

În cazul de faţă considerăm conceptul de participare ca referindu-se la

disponibilitatea şanselor şi a gradului de implicare a membrilor de rând dintr-o

organizaţie în procesul de luare a deciziei.

Principalele avantaje ale participării crescute a angajaţilor în procesul deciziei:

a) încurajează identificarea acestora cu succesul organizaţiei prin crearea unor

relaţii îmbunătăţite de muncă;

b) răspunde aspiraţiilor oamenilor de a-şi putea formula opiniile cu privire la

evenimentele care le afectează activitatea contribuind, totodată, la creşterea

satisfacţiei în muncă;

Gradul de participare depinde de:

tipul de decizie;

timpul disponibil;

posibilităţile de informare a angajaţilor cu privire la aspectele ce le vor

afecta activitatea;

canalele sau metodele de comunicare.

52

Tehnici folosite în organizaţii pentru creşterea calităţii deciziei colective

1. Brainstormingul este o tehnică prin care participanţii la la o discuţie de

grup pentru elaborarea unei decizii sunt stimulaţi să-şi exprime opiniile şi ideile în

lipsa unui sistem de evaluare critică a acestora.

Există restricţia ca ceilalţi membri ai grupului să nu poată face comentarii

negative, cel puţin până în momentul în care au fost expuse toate ideile şi sugestiile.

Odată ce au fost prezentate toate punctele de vedere, participanţii sunt încurajaţi să

folosească ideile prezentate în mod creativ şi imaginativ, pentru producerea unor idei

şi sugestii noi.

Tehnica a fost dezvoltată de A. Osborm (1957) cu scopul de a produce, prin

stimularea discuţiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezolvarea problemelor.

2. Tehnica grupului nominal (A.L. Delberg, Van de Ven şi D.H. Gustafson

1975). Conform acestei tehnici, fiecare membru ale grupului trebuie să-şi expună în

scris ideile în legătură cu problema de rezolvat. Urmează apoi o discuţie în care se

solicită fiecărui participant să-şi expună una dintre idei grupului, pledând pentru ea ca

un avocat pentru cauza pe care o reprezintă. După ce au fost prezentate toate ideile,

grupul le discută şi le evaluează pentru ea, în final, fiecare idee să fie supusă unui vot

secret. Tehnica votării este folosită pentru desemnarea învingătorului, respectiv a

soluţiei considerată cea mai bună.

Metoda Delhpi

Acestei metode constă în faptul că nu se constituie un grup fizic de persoane,

ci un număr de experţi, este solicitat să completeze un chestionar cu privire la

problema ce urmează a fi rezolvată. Pe baza răspunsurilor formulate de experţi este

elaborat un nou chestionar prin care se urmăreşte clasificarea tuturor ambiguităţilor

sau impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului. Se încearcă

astfel obţinerea unui feed-back cu privire la noile idei sau probleme apărute din

răspunsurile iniţiale. În final rezultatele sunt sintetizate şi înapoiate experţilor care

estimează soluţiile posibile într-o ierarhie valorică. Ultima fază constă într-o

combinare matematică a rezultatelor pentru a se ajunge la o soluţie finală (v. C.

Zamfir, 1978, Condiţiile eficienţei gândirii colective în : Euristică şi structură în

ştiinţă, Edit. Academică)

Tehnica Gardon (W.J. Gardon, 1956)

5 – 12 persoane

aproximativ ca brainstormingul problema nu a fost formulată clar;

53

iniţierea unei discuţii cu c. general în sfera de

interes a problemei de rezolvat şi o orientează apoi

pe direcţii din ce în ce mai înguste, fără a releva cu

precizie natura problemei.

Promovarea controversei (D. Tjosvold, 1982) demonstrează că în contextul

unui climat de cooperare discuţiile contradictorii pot realmente să sporească

capacitatea grupului în luarea deciziei.

Metodele şi strategii decizionale

1) Modelul clasic de luare a deciziei – „modelul raţional – comprehensiv”

(Lindblom, 1959; Simon, 1965) al „raţionalităţii certe” (Zamfir, 1990); „abordarea

managerială” (Rosenbloom, 1986)

premisa: accentuarea raţionalităţii în luarea deciziei, respectiv a proiecta o

strategie care să simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bună alternativă

din câteva posibile prin:

reducerea numărului de alternative ce trebuie considerate;

reducerea numărului de valori ce trebuie evaluate în alegerea uneia din mai

multe alternative disponibile;

existenţa unei garanţii că decidentul ştie să facă o alegere raţională;

furnizarea unei cantităţi suficiente de informaţii pentru selectarea unei

alternative.

strategia decizională specifică acestui model este tipic birocratică.

2. Modelul planificării formale comprehensive invocă, de asemenea,

raţionalitatea, considerată însă în sensul economic al termenului, respectiv atingerea

sistematică a scopurilor statuate în termeni precişi, cantitativi (George Steiner, 1969;

Mintzberg, 1977).

un proces de luare a deciziei anticipativ împletirea planurilor pe termen

scurt cu cele pe termen lung trebuie avute în vedere schimbările de mediu (de

guvernare)

3) Modelul antreprenorial de luare a deciziei:

accent nu pe rezolvarea de probleme, ci pe inovare: căutarea

permanentă a unor oportunităţi – „spiritul întreprinzător”;

puterea este centralizată în creările conducătorului organizaţiei;

54

personalitatea antreprenorială: lider puternic; imaginativ; creativ;

charismă; putere de influenţă;

planul strategic de luare a deciziei există sub forma unui „plan

personalizat de atac” care este dat de propria perspectivă a

antreprenorului cu privire la direcţiile de funcţionare a organizaţiei –

strategia conducătorului constă în asumarea riscului în condiţii de

incertitudine acţiunile unei personalităţi de acest tip sunt motivate,

în principal, de necesitatea de autorealizare, ceea ce determină

proiectarea propriilor scopuri în obiectivele organizaţionale.

Ralph Stogdill (1974) liderul este caracterizat printr-un puternic imbold de

asumare a responsabilităţii şi realizare a sarcinii, vigoare şi perseverenţă în urmărirea

scopurilor, spirit ferm şi originalitate în rezolvarea problemei, imbold în exercitarea

iniţiativei în situaţii speciale, încredere în sine şi un simţ al identităţii personale,

doritor de a accepta consecinţele deciziei şi acţiunii, pregătit pentru a absorbi stresul

interpersonal, binevoitor în tolerarea frustrării şi amânării, capabil de a influenţa

comportamentul altor persoane şi capabil de a structura sistemele de interacţiuni

sociale.

4) Modelul incrementalist de luare a deciziei - „modelul adaptativ” sau

„modelul raţional-adaptativ”:

realizarea unor scopuri în mod etapizat prin adaptarea la mediu;

realizarea consensului în luarea unei decizii;

practică, negocierea cu mediul: contracte, convenţii;

deciziile sunt luate în paşi seriali, incrementali (crescători) politica

paşilor mărunţi, soluţiile nu trebuie să fie prea diferite de status-quo-ul

existent.

D. Rosenbloom, 1986 – model extrem de compatibil cu abordarea politică a

administraţiei publice.