MANAGEMENTUL IN CULTURI DIFERITE

Student: Trufin Flavius-Andrei Specializarea: Management

An: III

CUPRINS:

1.   Evolutia managementului în cultura

2. Relatia management - cultura

3. Definirea managementului  cultural

4. Institutia culturala

5. Imbunatatirea managementului cultural

6. Studiu de caz- McDonald’s in India

2

MANAGEMENT si CULTURĂ

1.   Evolutia managementului în cultura

 Notiuni introductive

            În pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului între cultura si management, începând cu anii 80 literatura de specialitate abunda în lucrari care scot în relief dimensiunea economica a culturii, dar si interfata culturala a economicului în general si a managementului, în special. Concomitent se releva tot mai pregnant, tendinta unitatilor culturale de a-si organiza activitatile proprii pe baze asemanatoare cu cele din economie. Chiar daca orientarea de baza a acestor entitati vizeaza realizarea de valori în sens cultural, în plan secund obtinerea de venituri financiare si gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupari pe cât de necesare pe atât de stimulative.

            Prin natura lor problemele conducerii institutiilor culturale, tarâm de intersectie intima a managementului si culturii, demonstreaza ca aceste unitati, dincolo de finalitatile specifice, sunt în linii mari, asemenea tuturor organizatiilor. Ele au o structura organizatorica distincta, un proces intern specific, foloseste resurse proprii si atrase (input -uri) realizeaza "produse" si "servicii" culturale (outout - uri) în promovarea carora sunt ele interesate si specializate etc.

            Sistemul institutional construit si dezvoltat în cultura constituie un instrument complex, utilizat de catre o comunitate umana data, pentru rezolvarea unor probleme concrete si specifice, determinate de necesitatile de ordin spiritual.

            Asa dar unitatea culturala nu poate ignora, decât cu grave riscuri, conceptele, paradigmele simbolice si rationamentele calitative care alcatuiesc corpus-ul stiintei managementului. Într-o cultura organizata institutional managementul devine o cerinta functionala, o conditie indispensabila pentru ca cel sistem sa poata supravietui si sa poata sa functioneze.

            Iata astazi de ce managementul este reprezentat tot mai adesea, ca un proces complex "de pilotare" a organizatiei în ansamblul sau catre o finalitate care sa minimalizeze efortul si maximizeze rezultatul.

            Rolul sau de vector al actiunii umane si în plan mai larg al dezvoltarii si prosperitatii generale este astazi pe deplin validat si recunoscut.

            În esenta managementul este conducerea stiintifica în realitate însa, el înseamna mult mai mult, si de aceea depaseste întelesul restrâns de administrare, de îndrumare, antrenare etc. si poate chiar suma tuturor acestor notiuni. El a devenit, si va ramâne pentru multa vreme, evenimentul esential al istoriei omenirii, institutia dominata care defineste reperele dezvoltarii economico - sociale viitoare.

3

            Cresterea gradului de profesionalism în conducere indiferent de câmpul socio - economic unde acesta este chemat sa se manifeste, reprezinta una din liniile de forta ale dezvoltarii generale, actuale.

            Peter F. Drucker sublinia "Managementul în forma sa actuala, a aparut într-adevar mai întâi în marile organizatii economice. Ne-am dat însa curând seama ca managementul este necesar în toate organizatiile moderne, indiferent daca acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat ca acesta este mai necesar, cu atât mai mult în organizatiile care nu au un caracter economic, precum cele care nu urmaresc profilul financiar (asa - zisul sector social, sau în institutiile de stat. Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul ca nu sunt supuse disciplinei impuse de câstig si pierdere".

4

2. Relatia management - cultura

            Din punct de vedere social, dar si sub aspect managerial, fiecare cultura îsi defineste în timp, propriul sau mod de structurare institutionala, ea îsi formeaza un ansamblu original de unelte culturale, legat între ele prin relatii specifice, guvernamentale, legate între ele prin relatii specifice, guvernate de scopuri si principii organizatorice proprii alcatuind "directii de valoarizare" asa cum le numeste Dimitrie Gusti.

În rândul specialistilor exista aprecierea cvasi unanima potrivit careia managementul este, înainte de toate, o disciplina economica de sinteza. Totusi în ultimele decenii el se angajeaza tot mai pregnant, în domenii de activitate situate dincolo de limitele economicului. Pe acest fond este vizibila intersectiunea managementului cu fenomenul cultural fie în cadrul corporatie trannationale (organizatie cu profil economic ce are filiale în alte tari) adica în culturi diferite, fie în cadrul institutiei culturale (unitate producatoare de valori culturale si sau specializate în difuzarea acestora).

Managementul institutiei culturale consta în directionarea organizatiei de profil cultural catre o anume finalitate - producerea de valori în sens estetic, artistic, moral, spiritual, difuzarea, promovarea acestor valori, protejarea si punerea în circulatie a patrimoniului cultural. Astfel spus aflat în slujba cetateanului managementul se angajeaza în domeniul unei creativitati sistematice si în atingerea unor obiective de cu o totul alta natura, diferite de cele prezente în sfera economicului. El devine astfel un determinant în timp ce cultura apare ca produs al actiunii.

Aflate în complementaritati, o infuzie de management stiintific în cultura organizata institutional poate induce la o serie de influente precum:

a)      Cresterea gradului de rationalitate a unor decizii

b)     Ordonarea si disciplinarea efortului solidar

c)     Asigurarea unui climat organizational performant

d)     Descatusarea fortelor creatoare latente

e)     Impulsionarea dezvoltarii fenomenului cultural

f)      Alocarea judicioasa a resurselor5.

5

3. Definirea managementului  cultural

Managementul cultural, managementul artei sau al unui anumit domeniu artistic, nu este la noi înca o disciplina stiintific de prestigiu care sa contribuie la dezvoltarea si extinderea practicilor artistice si culturale. Veritabila afirmare a domeniului în spatiul nostru abia începe sa se impuna.

Managementul cultural ca parte a culturologiei, dar si a managementului contemporan, pleaca de la premisa ca discutam despre el atunci când avem un sistem în interiorul caruia, printr-o activitate umana constienta, putem organiza, educa, orienta dezvoltarea spirituala. El defineste spatiul, în interiorul caruia se pot realiza conditiile creatiei culturale, si îndeosebi, artistice formele implementarii acesteia si ale receptarii de catre publicul larg.

Obiectul managementul cultural sau al stiintei privind organizarea activitatilor culturale, cum s-a numit înainte aceasta disciplina - stiintifica aplicata este studiul tuturor metodelor (formelor, modelelor) de organizare ce apar în diverse societati si în diverse perioade istorice în interiorul manifestarilor  culturale în totalitatea lor si în unele sectoare ale culturii (teatru, cinematografie, radiodifuziune). Cum obiectivul managementului în sfera culturii si artei este descoperirea solutiilor (a metodelor) organizatorice corespunzatoare, care în cea mai mare masura, sa determine o cât mai eficace activitate culturala în domeniul social si al economiei de piata, rezulta ca aceasta stiinta are doua dimensiuni de baza:

a) analitic descriptiva (descrierea si cercetarea formelor si metodelor existente de organizare)

b) de proiectare modelare (dezvoltarea si descoperirea unor noi forme si modalitati, mai adecvate de organizare)

Aceste doua dimensiuni ale managementului cultural se întrepatrund si se completeaza.

Principalele obiective ale managementului cultural sunt urmatoarele:

     conceperea sistemului vietii culturale, care pleaca de la o anumita politica culturala, modelarea organizatorica a sistemului în interiorul unei tari sau a unei comunitati;

     planificarea dezvoltarii culturale ce presupune stabilirea telurilor, prioritatilor si a metodelor de realizare a politicii culturale;

     conceperea sistemelor de parteneriat;

     realizarea infrastructurilor unor institutii de cultura, precum si coordonarea si organizarea activitatilor din interiorul acestora managementul institutiilor.

     organizarea procesului de productie (managementul proiectelor a unei opere de arta, în interiorul institutiei de cultura sau independent).

     organizarea procesului de difuzare a culturii.

6

     managementul produsului

     în plan general institutia formelor si metodelor de colaborare culturala internationala.

Aceste opt obiective ale managerului în domeniul cultural presupune diverse grade de instruire si competenta ale managerului.

7

4. Institutia culturala

Institutia culturala este principalul agent cultural care actioneaza în cadrul marilor comunitati socio - umane moderne, este "organismul" ce materializeaza forma specifica de structurare a unor raporturi sociale de factura deosebita reprezinta o entitate organizatorica relativ simpla, de regula specializata în combinarea "factorilor de productie culturala" si are ca principala functie realizarea si /sau propagarea de bunuri si servicii (valori) destinate satisfacerii necesitatilor de ordin cultural - artistic.

Reperele definitorii ale unei organizatii culturale sunt:

a)      grupul de oameni, împreuna cu sistemul tehnico - material si cu întreg mecanismul de finantare

b)     ansamblul scopurilor relative sau finalitatea spirituala artistica, estetica...

c)     statutul juridic prin care i se stabileste rolul si cadrul esential

prin prisma teoriilor cunoscute pâna în prezent institutia de cultura ca orice organizatie de altfel poate fi analizata în diferite variante6:

            Posibila ca un sistem socio - uman deschis ce se dezvolta în cadrul unui ansamblu de relatii cu numeroase alte entitati mediul sau: esalonul superior si unitatile socio- culturale cu care se afla în contact, ....., sponsori, furnizori, clienti, publicul, mediile culturale, elitele, mass media etc. Între organizatie si mediul sau are loc un intens si permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri materiale etc. Dimensiunea preponderent operationala a unitatii de cultura determina, înainte de toate o conduita flexibila si adaptabila, iar în al doilea rând, o continua preocupare pentru autoreglare întregului sistem în functie de finalitatea sa principala -valoarea de ordin  spiritual, estetic, artistic si circulatia acesteia în societate.

Privita ca structura organizatorica - institutia de cultura prinde contur în functie de obiectul sau de activitate si de natura proceselor sale interne. Functionalitatea unei institutii de cultura este profund influentata de configuratia sa organizatorica de relatiile stabilite între compartimente si nu în ultimul rând de calitatea managementului.

Nevoia acuta de flexibilitate impune deseori proiectarea unor interventii organizationale, menite sa sprijine procesul intern si /sau pe cel de adaptare la mediu. Structura organizatorica reprezinta "anatomia" interna a unei entitati culturale, "arhitectura" sa interioara si totodata unul din principalele instrumente manageriale, menit sa sustina efortul convergent care vizeaza atingerea obiectivelor prestabilite.

Privita ca agent dat fiind caracterul operativ al activitatilor curente, unitatea de cultura reprezinta un instrument de realizare a scopurilor social - culturale care îi compun misiunea, ratiunea, existentei sale. Orientata catre o finalitate, organizatia culturala este profund interesata în a selecta, prin forul sau decizional si volitiv, managementul, cele mai judicioase si mai adecvate mijloace pentru atingerea telurilor sale.

8

Oricare agent cultural este în o "inventie" sociala care permite omului de cultura sa-si exprime vocatia si creativitatea în mod plenar, contribuind la îmbogatirea patrimoniului de valori spirituale si la circulatia acestora în societate.

Scopurile institutiei de cultura sunt marcate de o bipolaritate evidenta. Pe de o parte, finalitatea sa preponderent estetica, artistica, spirituala, morala etc. si pe de alta parte aspectele de ordin material ce tin de supravietuirea organizatiei ca entitate, de realizarea unor venituri de  gestionarea resurselor etc. Din acest unghi organizatia de cultura reprezinta un hibrid în care se împletesc preocuparile de ordin estetic, artistic, spiritual etc. Cu cele de natura economica. Prin specificul sau aceasta simbioza solicita un management bicefal, "dominat de cele doua mari categorii de comandamente" (scopuri principale).

9

5.Imbunatatirea managementului cultural

Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.

Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, şi în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depăşire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:

·         Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.·         Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie de percepţii bazate pe experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a defini problemele în termenii dictaţi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care îl constituie percepţia selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.·         Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluţii.

Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să identifice ocaziile şi problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:

1.       Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt alertaţi de apariţia unei probleme.

2.       Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei discrepanţe între performanţe şi rezultatele prevăzute.

3.       Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din discuţiile cu furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.

4.       Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. În această fază a procesului decizional este esenţială creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de soluţii alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme

10

date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în şedinţele brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii.

În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaţie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilităţile materiale neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri, în aşa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizaţiei.

Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de nesiguranţă sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăţi:

1.       Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de o mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.

2.       Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.

3.       În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.

4.       Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.

Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele existente şi de consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.

Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.

Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor. Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între departamente şi proiecte în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor

11

organizaţionale). Managerii stabilesc bugetele şi planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi persoane.

Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare dintre funcţiile manageriale.

Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deşi reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea reacţii diferite. Poate fi adoptată şi implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aştepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacţie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greşit identificată de la început, şi că procesul luării  deciziei trebuie reînceput.

Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenţie evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică şi continuă pentru managerii performanţi.

12

STUDIU DE CAZMcDonald’s in India

McDonald’s Corporation este o companie despre care cu siguranta știm cu toții. Aceasta ofera o mare varietate de meniuri și opțiuni care pot satisface pofta oricui. Ofertele sale sunt de asemenea, potrivite pentru toate vârstele si toate buzunarele, datorită prețurilor scăzute și promoțiilor uneori inevitabile, cum ar fi „Dollar Meniu” sau celebra promotie, „buy one get one free”. Cu toate acestea, sunt anumite lucruri despre companie pe care noi nu le stim cum ar fi procedeul de găsire a unui amplasament adecvat pentru restaurantele lor sau pasii pentru înființarea unui magazin înainte de a deschide în alte regiuni. Până în anul 2000, McDonalds avea deja 30.000 de restaurante și servea 45 de milioane de clienți în 120 de țări zi de zi. McDonald’s a dominat intai lumea occidentală si apoi a intrat pe piețele asiatice, în 1971, începând cu Japonia, deoarece acestea incepusera industrializarea economiilor și erau in creștere rapidă. McDonald’s nu pare sa fi avut nici un fel de problema in ceea ce priveste extinderea pana cand a incercat sa intre pe piața indiană. Datorită unui control strict al corporațiilor multinaționale de către guvernul indian, McDonald’s a trebuit să intre cu alta strategie pe piață, fără a împărtăși aceeași soartă ca multe alte marci celebre care au trebuit să se retragă de pe piață din cauza reducerilor drastice ale prețurilor sau a cererii relativ scăzute. Deoarece meniul McDonald’s este constituit în principal din carne de vită și de pui, acesta a trebuit sa fie complet schimbat, deoarece India este în mare parte o țară vegetariana. De asemenea carnea de vita a fost o mare problema pentru oamenii cu credinta Hindusa. Acestia consideră uciderea vacii un sacrilegiu. Musulmanii reprezinta aproximativ 12 la sută din populația Indiei. Acestia consideră carnea de porc un subiect tabu, astfel nici carnea de porc nu ar fi fost o opțiune. Ca o ultima optiune, McDonald’s a introdus o chiftea din carne de oaie intr-un burger numit Maharaja Mac, iar pentru ceilalti ofera burgeri și salate vegetariene. Deși consistenta produselor alimentare a fost vârful aisbergului, au existat si alte probleme. Mulți oameni din India trăiesc în sărăcie iar prețurile pentru meniuri erau de multe ori mult prea scumpe pentru buzunarele lor. McDonald’s a trebuit să ia în considerare stabilirea unor prețuri mai mici pentru a putea atrage mai mulți clienți.  Asadar, McDonald’s pare să isi fi jucat cartile corect deoarece problema menurilor in India a fost rezolvata intr-un mod unic. Datorita faptului ca pe piata de India existau deja competitor directi cum ar fi KFC sau Pizza Hut, preturile au fost si mai scazute. Cu ajutorul materiilor prime in abundenta compania are reusit sa isi umple stocurile si chiar sa trimita materii prime chiar in filialele McDonald’s din alte tari.

13

Bibliografie:

1. Managementul culturii organizationale. Pasi spre success “Charles B. Dygert, Richard

A. Jacobs”

2. http://www.scritube.com/management/DESPRE-MANAGEMENT-SI-

CULTURA161651914.php

3.www.google.com

14