PREGTIREA NEGOCIERILOR

Reusita negocierilor depinde, n mare masura, de pregatirea riguroasa a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfasurare a negocierii, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor sunt probleme foarte importante, de care depinde obtinerea rezultatelor dorite.

Pregatirea negocierilor trebuie sa aiba n vedere factori decisivi, ce presupun studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. De asemenea, organizarea si desfasurarea n bune conditii a procesului de negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a obiectivelor si finalitatii negocierii.

nainte de nceperea negocierii este nevoie de o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranta ca se vor obtine rezultatele scontate. n aceasta perioada au loc o serie de tatonari si sondaje, au loc discutii cu persoane sau grupuri interesate, se fac informari si comunicari colaterale, se cauta sau se primesc semnale privind obiectul negocierii. Este evident ca, n aceasta faza, informatiile, discutiile purtate au un caracter informal, colateral. Acum se realizeaza, de fapt, logistica negocierilor, logistica ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice si care are n vedere, n principal, urmatoarele aspecte: constituirea echipei de negociere si numirea conducatorului acesteia, stabilirea locului si datei negocierii, culegerea si prelucrarea informatiilor necesare despre piata si partenerul de tratative; stabilirea obiectivelor proprii si identificarea prealabila a obiectivelor partenerilor; ntocmirea documentelor aferente acestei etape.

2.1.CULEGEREA DE INFORMAII CORECTE sI DIVERSIFICATEPregatirea temeinica a negocierii presupune o larga informare cu privire la evolutiile din economia interna si la cele referitoare la piata internationala, studierea partenerilor, a situatiei economice a acestora, a motivatiilor pentru afacerile ce vor face obiectul tratativelor si chiar a unor trasaturi si obiceiuri personale ale lor.

Astfel, este necesara cunoasterea situatiei economice si politice, strategiile si programele de dezvoltare ale statelor partenere la tratative, a perspectivelor pe termen scurt, mediu si lung ale economiilor acestora. Ca atare, sunt necesare att studii macroeconomice, ct si microeconomice. Aceste studii sunt necesare, deoarece n economia de piata contemporana, statele au un rol nsemnat, iar instrumentele si politicile de interventie sunt diversificate si orice agent economic care se angreneaza n circuitul economic mondial trebuie sa tina seama de aceste politici comerciale, care au un impact puternic n eficienta afacerilor economice internationale.

Negociatorii trebuie sa cunoasca bine legislatia si uzantele comerciale, reglementarile de politica comerciala, cele financiar-valutare ale statelor proprii, dar si ale celor din care fac parte viitori parteneri de negociere, incidentelor acestora asupra afacerilor economice internationale care v 747g67h or face obiectul tratativelor n pregatire.

Un rol anume l detine n negocieri si capacitatea de cunoastere a cutumelor nationale sau regionale si de adaptare la acestea. O stngacie determinata de ignorarea unor simple traditii locale poate bloca un proces de negociere. Prin urmare, pe lnga studierea legislatiei nationale, este necesara o studiere aprofundata a caracteristicilor regionale si etnice, a obiceiurilor si elementelor specifice, urmnd ca numai n functie de acestea sa adopte stilurile de negociere individuale, concrete, cele mai adecvate.

Deosebirile care nca exista ntre legislatia romneasca si cea din tarile dezvoltate-relativ diversificata-incumba din partea agentilor economici romni o pregatire cu totul deosebita.

De o mare importanta este faptul ca n ultimii 40-50 de ani s-au produs mutatii nsemnate n domeniul politicilor vamale, dar mai ales faptul ca au aparut si s-au diversificat politici si reglementari nevamale si paratarifare, care sunt foarte numeroase (peste 2000 de asemenea politici) si care sunt cu att mai dificil de identificat si de stapnit, avnd o mobilitate considerabila.

Embargoul, contingentarile, taxele anti-dumping, limitarile voluntare la export, fiscalitatea de granita pentru frnarea importurilor, masurile de subventionare a exporturilor si alte politici comerciale sunt tot attea masuri si reglementari care, daca nu sunt cunoscute si luate n calcul de catre negociatori, pot avea consecinte dramatice.

Totodata, pe lnga politicile comerciale si, n general, economice, situate n cadrul relatiilor internationale bilaterale, care si ele au cunoscut forme noi de institutionalizare si de realizare, s-au dezvoltat relatiile multilaterale prin Organizatia Mondiala a Comertului (OMC), dar si prin alte organisme cu vocatie mondiala si regionala.

Politica economica externa promovata de stat are un impact puternic asupra agentului economic, a negociatorului a carui pregatire trebuie sa tina seama de aceste politici, sa le ia in considerare cnd se aseaza la masa tratativelor, sa le introduca n analizele de eficienta economica a respectivelor afaceri.

n contextul celor mentionate, rezulta ca analiza politicilor comerciale pe baza unor informatii ct mai complexe si detaliate se nscrie ca o componenta deosebit de semnificativa a pregatirii negocierilor, att pe plan mondial, ct mai ales n tara n care se afla numerosi agenti economici fara experienta internationala, care sunt sau care vor deveni parteneri de negociere cu oameni de afaceri din tari cu traditie comerciala.

Determinarea capacitatii pietei si delimitarea segmentului de piata caruia i se adreseaza produsele ce urmeaza a fi exportate sau de la care urmeaza sa provina importurile, posibilitatile de distributie, conditiile economice si tehnice de promovare a vnzarilor, modalitatile de comercializare, de plata, de transport, de asigurare sunt alte elemente asupra carora trebuie sa se concentreze cercetarea necesara pregatirii negocierii.Toate aceste elemente au o semnificatie cu totul deosebita asupra stabilirii strategiei de negociere si de nfaptuire a afacerii economice. Subestimarea uneia dintre aceste probleme duce la un risc foarte mare, care poate compromite negocierea si, ca atare, ncheierea afacerii economice.

O mare importanta o prezinta cunoasterea starii economice si financiare a partenerului, solvabilitatea si reputatia comerciala a acestuia, identificarea surselor de finantare.Simplul fapt ca partenerii de afaceri provin din tari cu economie dezvoltata poate constitui o premisa a soliditatii economice si a probitatii morale a acestora. Realitatea este nsa complexa si, de multe ori, negociatorii din tari cu economie mai putin dezvoltata cad n aceasta capcana.

Totodata, este necesar sa se tina seama de faptul ca oamenii s-au nascut si au crescut ntr-o anumita cultura si civilizatie, iar, cu timpul, acestea devin o a doua natura. Uneori, oamenii considera ca modul lor de a gndi, a crede, a actiona este singurul mod rational posibil. Cnd ratiunea lor nu este mpartasita de partener, acesta are tendinta de a-i considera ciudati, irationali sau chiar agresivi; aceasta inadvertenta este numita de specialisti drept soc cultural. Exista trei posibilitati de evitare sau anihilare care pot sa apara pe parcursul negocierii:[1]- prima consta n ncercarea de a ignora momentul sub deviza afacerile sunt afaceri;- a doua posibilitate, ntlnita, din pacate , destul de frecvent este aceea a tendintei imperialiste, conform careia se ia cunostinta de fenomen, dar acesta este minimalizat, ncercndu-se impunerea propriului punct de vedere, a ideilor, aspiratiilor proprii;- a treia posibilitate este cea ideala, n care negociatorii percep fenomenul socului, l recunosc si ncearca sa i determine cauzele.Ca atare, nainte de a trece la masa tratativelor, este absolut necesar sa se culeaga informatii ct mai multe si, mai ales, ct mai sigure despre situatia economica si metodele folosite de viitorii parteneri de negociere, despre particularitatile personale si ale mediului cultural n care s-au format.

De asemenea, este necesara documentarea asupra concurentei potentiale, att n ideea unei eventuale cooperari, ct si gasirii metodelor adecvate de a face fata acestei concurente, a combaterii unor actiuni de concurenta neloiala. Totodata, trebuie facuta o distinctie ntre concurenta locala si cea de sorginte internationala, pozitia statelor fiind adeseori total diferita fata de acestea.Toate aceste obiective ale cercetarii necesita stabilirea surselor celor mai bune informatii. De asemenea, o atentie deosebita trebuie acordata modului de prelucrare si agregare a materialului si, evident, interpretarii corecte a acestuia, constituirii unor banci de date moderne utile viitoarelor negocieri, chiar pe termen lung.2.2.STABILIREA OBIECTIVELOR PROPRII; IDENTIFICAREA PREALABIL A OBIECTIVELOR PARTENERILOR2.2.1. Determinarea obiectivelor propriin etapa pregatirii negocierilor este necesara stabilirea ct mai exacta a obiectivelor proprii si anticiparea pe ct posibil a obiectivelor partenerului.

Obiectivele proprii trebuie sa fie ct mai clare si mai detaliate, fiind necesar ca negociatorul sa stie n mod ct mai complet ce vizeaza afacerea negociata, care va fi sfera de cuprindere, ce actiuni concrete de colaborare urmeaza sa fie stimulate, ce consecinte va avea asupra volumului si contintului schimburilor economice dintre parteneri etc. Daca obiectul negocierilor l constituie o afacere comerciala, se va tine cont de: volumul vnzarilor (cumpararilor), de calitatea marfurilor si serviciilor oferite sau solicitate, de pret, de conditiile de livrare, de cele de finantare si de plata, de riscurile posibile, metodele si caile de asigurare fata de aceste riscuri, de modalitatile de rezolvare a diverselor litigii, de rata maxima si minima a rentabilitatii urmarite etc., precum si de mijloacele necesare atingerii acestor scopuri.Pentru a putea fi urmarit cu maximum de eficacitate, un obiectiv trebuie sa aiba anumite caracteristici:[2]- trebuie sa fie, n primul rnd, specific si definit n modul ct mai clar posibil. ntrebarea este: Ce voi vedea, auzi, descoperi cnd l voi fi atins? - trebuie sa fie masurabil, astfel nct sa i se poata evidentia realizarea. Aici, ntrebarea care se pune este: Cum voi face n asa fel nct sa stiu ca l-am atins?- el trebuie sa fie accesibil si realist. ntrebarea este: A facut-o cineva pna acum? Cum? Oare am si eu aceasta posibilitate?- trebuie sa se tina cont de timp: Cnd vreau eu ca acest obiectiv sa fie realizat?Evaluarea pozitiei proprii consta, de asemenea, ntr-o analiza a situatiei obiective n care se afla ntreprinderea proprie fata de parteneri, a nivelului si calitatii ofertei, respective a cererii, dar si ntr-o evaluare intima a propriei filosofii a vietii, o inventariere a ncarcaturii intelectuale si emotionale a negociatorului.Pentru pregatirea negocierilor, este necesar sa se identifice foarte exact un domeniu de obiective:[3]a) un obiectiv de prima linie- cel mai bun rezultat realizabil;b) un obiectiv de ultima linie cel mai putin bun, dar totusi acceptabil ca rezultat;c) un obiectiv tinta ceea ce negociatorul se asteapta sa realizeze efectiv.Negocierea are loc, de obicei, ntre obiectivele de prima linie identificate de cei doi negociatori, n timp ce acordul se stabileste ntre obiectivele de ultima linie ale celor doua parti. Daca obiectivele de ultima linie nu se suprapun ntr-o anumita masura, atunci n mod normal nu se poate ajunge la un accord.ntruct rezultatul cel mai probabil al oricarei negocieri este un compromis, acest lucru nu nseamna ca acordul final trebuie sa se situeze la mijlocul obiectivelor tinta ale celor doi negociatori. De fapt, o pregatire superioara , o negociere mai diplomatica sau o putere sporita nseamna ca una dintre parti va ncheiea negocierea situndu-se mai aproape de obiectivul sau tinta.2.2. ANTICIPAREA OBIECTIVELOR PARTENERULUI; SIMULAREA NEGOCIERILORAnticiparea pe ct posibil a obiectivelor partenerului reprezinta o activitate foarte dificila, dar cu consecinte semnificative asupra rezultatelor tratativelor. Masura n care un negociator reuseste sa anticipeze obiectivele partenerului de discutii, l va feri pe acesta de elemente-surpriza care pot zdruncina strategia. Totodata, aceasta anticipare contribuie la apropierea, concentrarea pozitiilor. De asemenea, daca nu se doreste dominarea cu orice pret a partenerului de negociere, trebuie, n schimb, evitata cu orice pret situatia de a fi dominat de catre acesta.. Premisele respectarii acestei cerinte se construiesc prin anticiparea ct mai exacta a obiectivelor si strategiilor pe care le va folosi partenerul.

n etapa de pregatire, negociatorul trebuie sa realizeze urmatoarele activitati:[4]- sa testeze daca n spatele ntrebarilor sau pretentiilor se afla, de fapt, probleme sau griji specifice;- sa faca schimb de date naintea negocierii;- sa ncerce sa determine ce fapte sau argumente va folosi cealalta parte n sprijinirea pretentiilor sale; sa ia n considerare posibila existenta a unei agende ascunse;- sa caute subiectele esentiale care pot influenta derularea si rezultatul negocierii, sau pot cauza ntrzieri si confuzie pe parcursul negocierii.n context, negociatorul trebuie sa determine punctele tari si punctele slabe ale partenerului de negociere, dar si ale sale. Punctele tari se traduc prin puterea sau influenta care se pot exercita pe parcursul discutiilor asupra celeilalte parti. Puterea si influenta pot lua diferite forme:[5]- autoritatea luarii deciziei (cnd negociatorul este seful, de exemplu);- detinerea de cunostinte superioare despre subiectul aflat n discutie;- resurse financiare superioare;- o pregatire superioara;- mai multa experienta n negocieri;- hotarrea sau insistenta negociatorului;- resurse superioare de timp pentru lamurirea cazului n discutie.Cnd se evalueaza punctele tari si cele slabe, trebuie sa se ia n considerare, cel putin, urmatoarele elemente:

- puterea nu are ntrebuintare dect daca ambele parti o cunosc si au un punct de vedere similar despre existenta ei;- daca negociatorul n cauza este mai puternic dect altii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci puterea acestuia nu este efectiva;- daca negociatorul este puternic si ambele parti cunosc acest lucru, atunci modalitatea de baza n care poate fi folosit acest avantaj n negociere este sa li se reaminteasca partenerilor consecintele posibile n cazul neacceptarii sugestiilor sale;- negociatorul priceput foloseste sau ameninta mai degraba cu folosirea puterii sale de influenta si de convingere asupra celeilalte parti, dect n scop de aparare;- negociatorul poate fi cel mai slab dintre cele doua parti, dar nu nseamna ca e total lipsit de putere;- atunci cnd cazul este lipsit de speranta ,negociatorul trebuie sa se gndeasca cum sa minimalizeze pierderile, n loc de a continua sa apere cazul n discutie;- negociatorii experimentati se vor gndi cu grija nainte de a profita de slabiciunile celeilalte parti. Recunoasterea nevoii de a trai mpreuna, chiar ntr-o situatie mai putin convenabila, ofera fiecarei parti o sansa n cadrul negocierilor;- aptitudinile de negociator nu tin, n esenta, locul punctelor tari ntr-o negociere, ele pot oferi numai unele avantaje pe termen scurt, dar mai devreme sau mai trziu slabiciunile obiective ale ofertei sau ale ntreprinderii vor iesi la iveala.n managementul pregatirii negocierii, mai ales pentru anticiparea desfasurarii tratativelor, un rol semnificativ l are simularea negocierilor. Este recomandabil ca etapa simularii sa se realizeze nainte de fiecare negociere, dar ea este deosebit de necesara n cazul unor afaceri economice cu un grad ridicat de complexitate sau al unor negociatori cu experienta mai redusa.n mod practic, se constituie echipe care interpreteaza rolurile fiecaruia dintre parteneri, cautnd sa identifice ct mai multe probleme divergente si solutii pentru rezolvarea lor.Prin simulari, se face o verificare foarte eficace a programului de management al negocierii, descoperindu-se eventualele neajunsuri, completndu-se si perfectionndu-se acest program. Simularea si atinge scopul n masura n care se vor imagina propuneri si situatii noi, solutii inventive care ar fi putut scapa analizei logice obisnuite.2.3.ECHIPA DE NEGOCIERI 2.3.1.Formarea echipei si numirea conducatorului acesteiaO parte a procesului de pregatire a negocierii o reprezinta constituirea echipei de negociere si rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei actiuni. n conditiile complexitatii conditiilor actuale- indiferent de domeniu- negocieri care presupun evaluari, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc., este imposibil ca un singur om sa raspunda, n bune conditii, tuturor acestor cerinte. Din aceasta cauza, participarea concomitenta a mai multor persoane care formeaza o echipa, specialisti n domenii diverse, devine obligatoriu.

Eficienta activitatii unei asemenea echipe nu este neaparat rezultatul marimii acesteia (de obicei de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzactiei), ci mai degraba a profilului si pregatirii profesionale a fiecaruia dintre membrii ei, fiind conditionata de mobilitatea si elasticitatea gndirii acestora, de organizarea si coordonarea activitatii desfasurate. Pentru pregatirea echipei de negociere, este necesar de abordat si rezolvat un studiu al problemelor. ntr-un asemenea studiu, este indicat sa se aiba n vedere o serie de elemente referitoare, n principal, la scopul si obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoasterea partenerilor si a relatiilor pe care se conteaza. Toti membrii echipei trebuie sa cunoasca si sa se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce l ocupa n ierarhia organizatiei din care provin, ct si n cadrul echipei propriu-zise. Destul de importanta n cadrul echipei de negociere este sincronizarea activitatilor desfasurate de fiecare membru al acesteia, precum si o coordonare adecvata.Este de preferat ca echipa de negocieri sa aiba continuitate, numai n acest fel componentii ei avnd posibilitatea sa se cunoasca reciproc, sa existe o coeziune, evitndu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de pareri care pot aparea n echipa.O caracteristica de seama a echipei trebuie sa fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care trebuie sa permita cresterea sau scaderea numarului de membrii, o elasticitate n care conducatorul sa aiba, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociata, de structura echipei, iar, pe de alta parte, sa-si assume responsabilitatea n cazul unor eventuale esecuri. n ceea ce priveste conducatorul echipei de negociere, numirea acestuia se face tinnd seama de:[6]- ntrunirea calitatilor cerute tuturor membrilor echipei sale;- capacitatea de a organiza si conduce echipa;- pozitia sa n cadrul organizatiei;- gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n corelare cu mandatul primit;- sudura psihologica cu membrii echipei sale, care sa conduca la o conlucrare activa. La numirea conducatorului echipei se vor avea n vedere sarcinile pe care acesta le va avea de realizat, respectiv:

sa selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca n mod corespunzator; sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract; sa se ngrijeasca de primirea mandatului de negociere; sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile; sa finalizeze contractul cu partenerii; sa ntocmeasca raportul asupra negocierii; sa mentina permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce; sa ncerce sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate da.2.3.2.Instruirea echipeiEchipa de negociere trebuie sa apere interesele firmei, si, n acelasi timp, trebuie sa aiba un anumit grad de flexibilitate.Instruirea echipei de negocieri (mputernicirea) va fi definita n functie de stilul de lucru al conducerii manageriale. Se ntlnesc doua extreme: stilul managerial-tip lider care pastreaza totul pentru sine, si extrema opusa, n care liderul este foarte deschis n ceea ce priveste delegarea de autoritate. n practica, ntre aceste doua extreme se ntlnesc mai multe stiluri de conducere:[7] Spune: li se spune celor din subordine tot ce trebuie sa faca; Arata: li se spune celor din subordine ce trebuie sa faca si de ce; Test: cei din subordine sunt verificatti daca ceea ce gndesc este corect; Consultare: este stilul managerilor care se consulta cu subordonatii nainte de a lua o decizie; Comun: deciziile sunt luate n comun de manageri si de echipa; Delegare: autoritatea decizionala este delegata. Aceste stiluri se pot ntlni si n relatia dintre seful echipei de negocieri si membrii subordonati. 2.3.3.Fixarea atributiilorConstituirea echipei de negocieri se face de catre centrul coordonator al organizatiei de comert exterior, cu precadere fiind numit seful echipei, care va avea un rol important n selectionarea membrilor echipei si a consultantilor. Dupa constituire, echipei i se fixeaza atributiile de ndeplinit din momentul constituirii ei si pna n momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii ncredintate. Printre aceste atributii sunt de mentionat: elaborarea materialului documentar tehnic si comercial, fixarea legaturilor de comunicatie, elaborarea planului sau modelului de negociere, participarea la elaborarea mandatului de negociere, elaborarea proiectului de contract, elaborarea si lansarea ofertei, respectiv a cererii de oferta, participarea la pregatirea speciala psihofiziologica, participarea la dezbateri, la data si locul fixate.

2.3.4. Limitele mandatuluiMandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa dispuna negociatorul. Este vorba de una dintre urmatoarele trei tipologii: autoritatea deplina, autoritatea ascendenta si cea limitata.

Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii, deoarece sefii sunt mai putin gata sa intre n profunzime. Atunci cnd negociatorii au deplina autoritate, exista riscul de a nu se obtine rezultatele scontate, dimpotriva, acestea pot fi dezastruoase.

Din acest motiv, se recomanda ca negocierile sa fie purtate de catre cei carora li s-a conferit o autoritate limitata. Aceasta i da posibilitatea negociatorului sa amne luarea unei decizii, cstignd n acest fel timp pentru a reflecta mai bine.

De multe ori, n negociere exista si o autoritate ascendenta, scopul acesteia fiind de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. ntr-o asemenea situatie, partenerul de negocieri este obligat sa-si repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n parte, fapt care l poate pune n dificultate. Bine pregatita, aceasta tactica da, de multe ori, rezultatele scontate.2.4. PREGTIREA MATERIALULUI DOCUMENTAR2.4.1.Planul de negocierePlanificarea este o cerinta frecvent ntlnita n pregatirea negocierilor, aceasta cerinta rezultnd din mai multi factori: complexitatea mediului negocierii si al afacerilor economice n general, frecventa mare a negocierilor, instabilitatea economica etc. Ca atare, informatiile culese sunt prelucrate, analizate si, pe aceasta baza, se trece la elaborarea unui plan.

Planul de negociere trebuie sa contina, n principiu, urmatoarele elemente:[8] definirea scopului negocierii si sustinerea acestuia;

obiectivele maximale si minimale ale negocierii;

modul si pozitiile de tratare, desfasurate pe momente de interes reciproc si, de asemenea, pe momente de divergenta a acestora; posibilitatile initiale, variante de oferta n negociere;

variante de formulari, argumente, contraargumente; posibilitatile de compromis;

stabilirea limitelor proprii;

pregatirea rationamentului.

Este necesar sa se aiba n vedere principiul ca nici o negociere nu seamana cu alta, chiar daca oponentul si echipa lui sunt neschimbate, dar se schimba mentalitatile, interesele, posibilitatile, pretentiile, preturile, raportul cerere-oferta.

2.4.2. Alte documente necesare tratativelorPregatirea negocierii presupune existenta unor dosare cu documentatia necesara tratativelor. Continutul, forma si volumul acestor materiale documentare depind de natura afacerii de negociat, de sursele de informatii folosite, de scopurile urmarite si de competenta celor care le ntocmesc.

a) Dosarul tehnicDocumentatia tehnica reprezinta o componenta deosebit de importanta pentru fundamentarea afacerilor economice internationale, ca atare si pentru negocieri. n tranzactiile cu produse standardizate, este suficienta specificatia tehnica din prospect, dar n cazul produselor complexe sau unicat este necesara elaborarea unor documentatii tehnice care cuprind parametrii tehnici si de calitate, tolerantele garantiile tehnice etc.

b) Dosarul comercialDosarele comerciale cuprind date economice esentiale care caracterizeaza piata, conjunctura economica a momentului negocierii: analize privind taxele vamale, impozite, suprataxe, contingentari, precum si facilitati acordate de catre stat, puterea de cumparare a monedei locale etc.

n fisa comerciala vor fi prezentate si clauzele esentiale din contract: conditia de livrare, felul ambalajului si marcarea, mijloacele si caile de transport, penalitatile, solutionarea litigiilor.

c) Dosarul privind concurentan pregatirea negocierii, o importanta deosebita o are documentatia privind concurenta. Aceasta trebuie sa cuprinda elemente tehnico-economice semnificative ale concurentei pentru a se putea stabili o pozitie proprie.

Informatiile despre concurenti au devenit deosebit de necesare si importante, daca se are n vedere ca, pe un mare segment al pietei mondiale, oferta depaseste cu regularitate cererea.

d) Dosarul cu bonitatea partenerului si sursele de finantareDocumentatia trebuie sa cuprinda date corecte, care se refera la activele detinute de partenerul de afaceri, la capitalul acestuia, creditele primite si neachitate, referinte bancare privind bonitatea, relatiile pe care le are cu autoritatile statului.

Trebuiesc, de asemenea, identificate si potentialele surse de finantare, n cazul n care partenerul nu si-a asigurat mijloacele de plata necesare prin eforturi proprii.

e) Agenda de lucruAgenda de lucru detaliaza elementele planului de negociere, folosind urmatoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent sau combinat.[9]Tratarea succesiva reprezinta un sistem de abordare punct cu punct a problemelor si luarea deciziilor n legatura cu fiecare punct n parte.

Tratarea concomitenta impune discutarea n prealabil a tuturor punctelor cuprinse n agenda de lucru, iar apoi luarea unei decizii definitive.

Sistemul combinat mbina tratarea succesiva cu cea concomitenta.

O agenda de lucru este, de fapt, un plan schematic al procesului de negociere, la a carei elaborare participa toate partile implicate.

Agenda de lucru, datorita ordinii pe care o introduce n desfasurarea negocierilor este foarte utila, dar trebuie sa se tina seama de cteva cerinte: sa nu se accepte niciodata o agenda de lucru propusa de celalalt negociator, fara a se lua n considerare consecintele care decurg din acest fapt, sa se studieze cu atentie punctele propuse de cealalta parte pentru a se prevedea care sunt obiectivele acesteia; omisiunile din agenda de zi sunt binevenite, daca servesc unei strategii bine gndite.

f) Calendarul negocieriiAcesta cuprinde: orarul negocierii, programarea pe ore a ntlnirilor participantilor, cu specificarea subiectului discutiilor. Calendarul stabileste punct cu punct, pe zile si ore, desfasurarea amanuntita a tratativelor, precum si a pauzelor, vizitelor, timpului liber. Timpul este unul dintre cele mai eficiente instrumente ale negociatorului, iar folosirea cu pricepere a acestuia poate sa-i asigure controlul negocierii.

g) BugetulAcesta este un alt element esential n pregatirea negocierii, care cuprinde: veniturile necesare pentru acoperirea cheltuielilor de deplasare, cazare, masa, protocol etc.

2.5. LOCUL sI DATA DESFsURARII NEGOCIERILORO pregatire atenta a negocierilor include si alegerea, cu mare grija, a locului unde se vor desfasura acestea. Locul poate fi sediul uneia dintre parti sau un teren neutru (cu ocazia unor trguri sau expozitii, de exemplu). n acest caz, partenerii sunt pusi n fata unor conditii similare. Cnd negocierile se desfasoara n tara unuia dintre parteneri, acesta are un avantaj deloc neglijabil, n special de natura psihologica. Principalele avantaje care decurg de aici sunt:

constituirea unei echipe de negociere mai numeroasa;

luarea mai rapida a deciziilor (datorita unor factori psihologici);

influentarea partenerului prin demonstratii practice n hale de productie, la locul vnzarii;

pregatirea adecvata si potrivit propriilor criterii a salii de desfasurare a negocierilor, apelnd la mostre, esantioane, fotografii, grafice;

psihologic, atunci cnd negociatorul este acasa, este mai sigur pe el, mai degajat, ntr-o ambianta cunoscuta si nepresat de timp.

Exista, totusi, avantaje si n cazul negocierilor desfasurate n tara partenerului:

posibilitarea de obtinere a unor informatii direct de pe piata asupra produselor/serviciilor partenerului;

posibilitatea formarii unei imagini directe asupra partenerului( dotari, sediu, numar de angajati);

cunoasterea directa a unor uzante, obiceiuri, reglementari, a concurentei etc.;

cunoasterea preturilor practicate de concurenta, a canalelor de distributie utilizate si a formelor de comercializare practicate.

n ceea ce priveste locul desfasurarii negocierilor, se au n vedere si alte elemente, cum ar fi: sala unde se vor purta discutiile, mobila, sonorizarea, iluminatul, ambianta, n general, serviciile de protocol etc.

v Sala de desfasurare a negocierilor trebuie sa fie suficient de ncapatoare, bine iluminata si corespunzator ncalzita. O atentie deosebita trebuie data sonorizarii si, mai ales, asigurarii linistii, ambiantei necesare desfasurarii negocierilor;

v Mobila trebuie sa fie comfortabila, sa contribuie la asigurarea unui cadru linistitor. Masa tratativelor trebuie sa fie suficient de mare, scaunele comfortabile si n numar corespunzator. Este recomandabil sa se puna la dispozitie o tabla, un retroproiector, o instalatie video pentru o prezentare adecvata a ofertei;

v Este necesara si o ncapere pentru pauze, pentru discutii particulare sau pentru o eventuala retragere a participantilor la negociere, pentru ca membrii echipelor sa poata discuta ntre ei, n vederea punerii de acord.

Aceeasi atentie deosebita trebuie acordata datei nceperii negocierii si perioadei n care se va desfasura. Trebuie sa se tina seama de eventualele uzante si obiceiuri, sarabatori religioase sau legale, legaturile de tren sau de avion etc.

Durata unei reprize de negociere trebuie sa fie ntre 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discutiile vor fi programate cu 1-2 ore naintea mesei de prnz sau nainte de terminarea programului institutiei n cadrul careia au loc negocierile.

Pregatirea negocierii constituie deci o etapa absolut necesara pentru succesul unei negocieri. Esecurile n negociere, datorate slabei pregatiri a acestora, unor gafe de comportament si comunicare, pe lnga efectele economice imediate, au urmari nefavorabile de durata asupra imaginii firmei, a prestigiului acesteia, a caror nlaturare necesita mult mai multe resurse dect cele necesare pentru pregatirea temeinica a acestora.

Pregatirea este absolut necesara negociatorilor ncepatori, dar si celor cu experienta. Daca pentru negociatorii tineri este necesara o pregatire generala, ct si una axata pe afacerea care se negociaza, negociatorii experimentati vor pune accentul mai ales pe cea din urma.

mpletirea talentului nativ cu pregatirea temeinica reprezinta situatia ideala, spre care trebuie sa tinda orice firma cu activitate economica si , mai ales, cu activitate economica internationala.