pag 01-23 (m3) - piatafinanciara.ro

romÂniacompetitivĂ

judeŢul cluj

Clujul, un oraş care se dezvoltă sănătosDacă vrem să vorbim de „România competitivă”, sigur putem începe cu oraşul Cluj. În periplul nostru prin urbea de pe

Someşul Mic, am întâlnit oameni deosebiţi care se mândresc că locuiesc în acest oraş plin de viaţă, plin de evenimente, viu,atractiv. Clujul este capitala Transilvaniei, unii spun că este o a doua capitală a României. El are câteva atuuri importante: s-adezvoltat mult bazându-se pe un centru universitar de succes, pe un centru medical recunoscut de multă vreme, pe un mediude afaceri diversificat şi consolidat în ultimii ani. Tinerii sunt atraşi de mirajul Clujului, de mirajul companiilor din iT şi salariilorfoarte bune .De altfel, tinerii sunt „acasă” la Cluj, unde funcţionează nouă universităţi de stat şi private, inclusiv Universitatea„Babeş-Bolyai”, cea mai mare din România.

Având un spirit antreprenorial foarte dezvoltat şi cu oamenii de afaceri locali foarte activi, Clujul a atras mulţi investitori înoraş şi în împrejurimile sale. Cred că putem spune şi noi, ca cei pe care i-am intervievat: da, Clujul e o pildă dragă de urmatde toţi românii!

Mulţumim interlocutorilor noştri pe care îi puteţi regăsi în paginile revistei, mulţumim domnului Adrian Crivii dar şicompaniilor Chimsport şi ACi Transilvania pentru sprijinul acordat demersului nostru editorial.

28 RomâniaCompetitiv|

jude}ul Cluj

cum s-a născut ideea constituirii unei bănciimportante, capabile să se bată pentrulocul întâi în sistemul bancar, pornind dealtundeva decât din eternul bucureşti?

A fost ideea de acum 25 de ani a unui grupcu spirit antreprenorial, care a reuşit săcoaguleze în jurul lor un grup de aproximativ40 de persoane care au contribuit la fondareaBT. Capitalul nostru subscris şi vărsat a fost laînceput de 1 milion de dolari. Ne cunoşteam,unii dintre noi eram chiar prieteni, aveamîncredere unii în alţii. Pe vremea aceea, euavem un business de care eram foarte legat, îndomeniul televiziunii prin cablu. Am fostconvins şi atras în rândul investitorilor de AurelGavra, iar la rândul meu am adus şi eu în grupalte 3-4 persoane.

cum au fost începuturile?

În primii ani am fost destul de conservatori.Erau ani grei, premergători lui 2000, cu multeprobleme în sistemul bancar, generate de lipsaunei legi bancare care să pună lucrurile pe unfăgaş normal. Conducerea băncii în acei anitulburi a fost asigurată de nişte oameni cuexperienţă inclusiv în domeniul bancar, cumar fi domnul Iosif Pop.

Pentru început am constituit o reţea deaproximativ 30-40 de sucursale. Pasul detrecere a Carpaţilor a fost făcut greu, cu

reticenţă. Undeva prin anii 97-98 am făcut însăşi această mişcare.

când a venit ideea de a fi o bancă avândacoperire naţională şi care a fost motivul?

Pentru mine a fost clar încă de la începutfaptul că trebuie să fim o bancă extinsă la nivelnaţional. Nu dădeam şi nici acum nu dau vreoşansă de succes vreunei bănci regionale, înRomânia. Pentru a face profit este nevoie devolume, de reţea şi de clienţi. Şi atunci, dar maicu seamă acum, când cheltuielile dereglementare au devenit enorme. Dacă nu ai omasă critică, nu ai efectiv cum să rezişti. Suntperfect de acord cu cei care spun că doar 7-8bănci sunt capabile să facă business profitabilaici. Ele o pot face fiindcă au masă critică: auvolume, au clienţi. România este o ţară mică.Mai mult, ea este împărţită într-o jumătaterurală, aproape nebancarizabilă în condiţii deprofitabilitate şi o jumătate urbană. Între celedouă zone este o prăpastie care creşte neîncetat,din multe puncte de vedere.

O bancă lucrează cu sentimentul deîncredere, se bazează pe el. cum a privitbanca transilvania, în timp, acestimportant concept?

Prima cărămidă la sentimentul de încrederea fost pusă în anul 2001 de colaborarea cu

Banca Europeană pentru Reconstrucție şiDezvoltare, cel mai mare investitor instituţionaldin România la acea vreme. Susținereabusinessului nostru de către BERD a fost şi esteesențială în povestea BT.

Depăşirea momentului de cotitură 2008 ținetot de încredere. Pentru noi acel an venea cu unrecord istoric în ceea ce priveşte profitul (n.r.:397 milioane lei) pentru că vândusem busi -nessul din asigurări al Grupului Financiar BT.Şi, chiar în acest birou, am luat decizia de aschimba strategia: am decis că trebuie să pariempe România. La noi deciziile se iau repede şi,spre deosebire de o multinaţională, avem posi -bilitatea să aplicăm la fel de repede stra tegiile.Practic, în acel an noi ne-am reinventat. Oa -menii noştri s-au dus la clienţi, care seconfruntau cu problemele crunte aduse de crizăşi le-au spus că îi susținem. Şi, aşa, s-a propagatideea: Banca Transilvania chiar ne ajută, nu suntdoar vorbe în vânt. Iar numărul celor care aucolaborat cu noi a fost din ce în ce mai mare. Afost o nouă dovadă de încredere.

Am dat dovadă întotdeauna de multătransparenţă, fapt care ne-a capitalizat încredere.Suntem o companie listată pe bursă şi estenormal să fim transparenţi. Comunicăm defiecare dată ceea ce facem pentru că acestelucruri sunt de interes atât pentru cei 2,5milioane de clienţi, cât şi pe cei 30.000 deacţionari, dintre care 28.000 sunt acționariromâni persoane fizice. O altă dovadă de

Secretele succesului Băncii transilvania:curajul, încrederea şi dorinţa permanentă de inovareinterviu cu Horia ciOrcilĂ, Preşedinte, consiliul de administrație, banca transilvania

Dacă există în Ardeal o poveste de succes despre care să vorbească toată lumea şi pe care să o dea dreptexemplu, aceasta este cu siguranţă Banca Transilvania. Este o mândrie pentru toată lumea de aici să vadă cumo companie fondată de antreprenori locali, din Cluj, este foarte aproape să ajungă numărul unu în piaţabancară românească. Majoritatea numără lunile până la acel moment. Nu puteam să facem acest peripluclujean fără să stăm de vorbă cu cel care a fost şi este sufletul dezvoltării acestui proiect grandios. Este vorbade Horia Ciorcilă, fondator şi preşedinte al Băncii Transilvania.

încredere a fost şi la cea mai recentă AdunareGenerală a Acționarilor, unde a fost aprobată oemisiune de obligaţiuni: din 59% acţionariprezenţi scriptic la vot, niciunul nu a fostîmpotrivă.

De ce pariul pe românia şi ce a urmat?

Motivul e simplu: nu aveam altă ţară. Dacăo multinaţională poate avea 5, 6 sau chiar 10ţări, noi nu aveam decât una: România. A urmatcreşterea organică BT, până la locul 2 în topulbăncilor, poziție pe care o avem acum.

când a fost momentul în care concurenţa aînceput cu adevărat să vă ia în seamă?

Cred că de la început, de când banca a fostînființată. Dar cu siguranţă că lumea a începutsă se uite la noi ca la un jucător mare în ultimiiani, odată cu creşterea organică şi extinderea lanivel național. A contat de asemenea faptul că,în ciuda perioadei crizei economice, noi amcontinuat să creştem, iar clienții au rămas alăturide noi. Un alt argument a fost momentul în caream făcut pasul pe piața achizițiilor, princumpărarea Volksbank România. A fost o ideecurajoasă şi, pot spune, o nouă reinventare BT.Acest deal ne-a adus ceea ce puteam câştiga în3-5 ani de creştere organică. În 2015 bancanoastră ajunsese la maturitate din punctul devedere al resurselor şi al capabilităților, iar acest

lucru ne-a pregătit pentru achiziție, integrare şi,în cele din urmă, pentru fuziune.

Am continuat să ne uităm după potenţialeţinte de cumpărare şi am achiziționat în acest anBancpost şi subsidiarele ERB Retail ServicesIFN şi ERB Leasing IFN. De asemenea, amfăcut şi pasul către Est, achiziţionând în ianu -arie, tot în 2018, Victoriabank din RepublicaMoldova.

Este pentru prima oară în ultimii 10 ani cândo bancă din afara Republicii Moldova investeştepe respectiva piață, aşa încât suntem deschi -zători de drumuri în ceea ce priveşte investițiile.

Odată ajunşi în Liga Mare, s-au schimbatînsă lucrurile: clienţii te percep ca pe o bancămare şi au şi alte aşteptări pe măsură de la tine.Iar alinierea, răspunsul la aceste aşteptări nu esteuşor, având în vedere contextul complicat deschimbări de reglementare pe care îl traverseazăbankingul în zilele noastre.

care sunt ariile ce vă aduc cea mai bunăprofitabilitate?

Suntem dependenţi de dezvoltarea istoricăa diferitelor zone. După cum vă spuneam, înprimii şapte-opt ani ai poveştii BT, am fostprecauţi şi ne-am dezvoltat în Transilvania.Incusiv denumirea băncii poartă numeleobiectivului nostru de atunci, să creştem înaceastă zonă. În aceste condiţii este normal ca,inclusiv astăzi, bazinul principal de profit să

rămână Ardealul. Suntem o bancă importantăacum şi la Bucureşti, mai ales după achiziţiaVolksbank România.

În ceea ce priveşte tipul de clienţi, expertizanoastră rămâne retailul şi IMM-urile. Suntemnumărul unu în România în domeniul cardu -rilor, cu peste 3 milioane de carduri emise, iar înceea ce priveşte antreprenorii, avem cel maidiversificat ecosistem de susținere a acestoradintre băncile de la noi – prin echipă, ofertă şiabordare. Ne bucurăm că acest lucru esteremarcat şi apreciat: în 2017, o treime dintrefirmele înființate au ales să lucreze cu BT.

Noi de aici am pornit, de la susținerea clien -ților persoane fizice şi a întreprinzătorilor. Cu eine-am dezvoltat, am crescut împreună. Sigur,astăzi lucrăm şi cu clienţi foarte mari, la care altădată nici nu îndrăzneam să ne uităm: odată ceam ajuns o bancă mare, este un lucru normal.Per total, susținem peste 250.000 de companiidin România.

cum a fost manageriată relaţia cu clienţiivolksbank?

Noi am ştiut de la bun început ce însemnaVolksbank România, inclusiv ce se întâmpla cuclienţii acesteia, mă refer la cei cu credite înfranci elvețieni. Una dintre condiţiile la care amţinut mult în negocierile pentru achiziție eralegată de tratamentul viitor al acestora. Nufăceam această tranzacţie dacă nu ne puteamduce la aceştia cu o ofertă care să îi facă săspună Ce bine că a venit Banca Transilvania. Şiasta am făcut, cu mult curaj. Ne-am ţinut pro -misiunile, punct cu punct. Existau procese întreclienți şi Volksbank România, dar în cea maimare parte clienții au acceptat oferta de con -versie: 83% dintre cei aproape 15.000 de cliențicu credite în franci elvețieni au acceptat ofertade conversie. Am pus astfel bazele unei noirelații pentru că demersul nostru de atunci aveauca obiectiv normalizarea relației cu clienții,corectarea unor situații din trecut şi oferirea unuisuport real acordat acestora pentru diminuareapresiunii financiare cauzate de riscul valutar.

Au fost şi alte provocări, le-am gestionat şiam reuşit să integrăm Volksbank România înbusinessul BT în timp record: opt luni.

ce urmează cu victoriabank şi bancpost?

Prin Victoriabank ne-am propus săcontribuim la consolidarea bankingului din țaravecină. Deţinem împreună cu BERD peste 70%

29RomâniaCompetitiv|

jude}ul Cluj


jude}ul Cluj

din acţiuni, avem o echipă de managementsupercalificată trimisă acolo. Urmează dezvol -tarea pe modelul BT din România. Un pasrecent în această direcție a fost lansarea uneiabordări noi pentru clienți, prin reorganizareaactivității băncii pe două linii principale debusiness, Retail şi Corporate. Ne place Mol -dova, o înţelegem datorită similarităților cul -turale, dar pentru ca afacerea să facă sens trebuiesă devenim la un moment dat numărul 1 în piaţabancară de acolo. Victoribank este oricum dejape podium, pe locul 3 în Republica Moldova şiare aproape 540.000 de clienți.

În ceea ce priveşte Bancpost, achiziționatăîn aprilie a.c., suntem în etapa de integrare înGrupul Financiar BT cu ajutorul echipelor celordouă bănci. Am lansat pentru clienții Bancposto ofertă de conversie a creditelor în francielvețieni cu garanții imobiliare, dar şi facilitateade a folosi întreaga rețea de bancomate BT laaceleaşi comisioane ca şi la Bancpost pentruretragerea de numerar cu card de debit.Continuăm integrarea pe 30 de domenii cheie şideocamdată totul e conform planului.

cum este banca transilvania astăzi şi de cese teme?

Acum suntem o bancă mare, sistemică, adoua bancă din România în funcție de active. Iarevoluţia noastră e strâns legată de ceea ce seîntâmplă cu România. Merge economia bine, nemerge bine şi nouă, şi clienților.

Referitor la temeri, aş spune mai degrabă căeste mai degrabă o senzitivitate deosebită, datăde faptul că suntem listați la Bursă. Orice formăde instabilitate sau informații mai puțin corectedespre noi ne costă. Investitorii străini nu aurăbdare şi apasă rapid pe butonul care dă ordinulde vânzare, chiar dacă mai târziu se reîntorc. Deexemplu, noi am pierdut într-o săptămână 250-300 milioane de euro capitalizare pe bursă, pefondul zvonurilor legate de posibila naţio -nalizare a Pilonului II de Pensii. Şi nu e singuranoastră legătură cu statul român: valoareacreditului guvernamental oferit de BancaTransilvania este undeva, la ora actuală, la 19-20 miliarde lei.

cum se mişcă banca transilvania îndomeniul serviciilor la distanţă, alproduselor bazate pe noi tehnologii?

Credem că putem fi un exemplu în acestsens. Una dintre prioritățile noastre este

digitalul, investiția în tehnologie şi am făcut paşimari în acest sens. Un exemplu ar fi colaborareacu Personetics, lider de piață în aplicațiicongnitive. Prin acest parteneriat şi prin ceea ceva rezulta pregătim o experiență digitală su pe -rioară pentru clienții noştri, prin includereainteligeței artificiale în BT24 Internet Bankingşi Mobile Banking, aplicații care vor oferisuport financiar personalizat în timp real.

Un alt pas este lansarea BT Pay, aplicație deplată la comercianți şi transfer de bani cutelefonul. Până acum a fost descărcată de circa150.000 de ori în aproape 5 luni.

Și probabil că ştiți de robotul Livia, careoferă aproximativ 250.000 de răspunsuri/lună laîntrebările clienților, prin Facebook Messengerşi Skype. Este un robot care se dezvoltă şi învaţăîn permanenţă. De asemenea, este gata delansare un robot care va ajuta în aceeaşi manierăclienții noştri companii.

Pentru că ține tot de digital, aş aminti faptulcă dorim să completăm permanent serviciile BT,iar pe măsura ce identificăm zone acoperite deproduse realizate de fintech-uri, suntem deschişila astfel de parteneriate.

Proiectele specifice le derulăm mai ales prindepartamentul nostru de Digital Banking, carese ocupă de partea de inovaţie, de transformareaofertei Băncii Transilvania în soluții digitale.Hub-ul BT Digital Banking se află în cadrulLiberty Technology din Cluj-Napoca, primulparc tehnologic din România.

Clienţii de retail, mai ales noile generaţii,vor un banking prietenos, facil, de la distanţă.Vor să facă tranzacţii de unde, când şi cum vorei. În acest context retailul se va automatizatreptat şi va scădea rolul unităţilor fizice.Desigur faţă de restul Europei ne mişcămdestul de încet şi cred că trecerea va dura la noiceva mai mult decât în alte ţări. Dar, într-untimp nu foarte îndepărtat rolul agenţiilor se varestrânge, ca şi numărul băncilor. Nu văd peviitor în România mai mult de 7-8 bănciuniversale.

Să nu înţelegem că vor dispărea cu totulagenţiile şi bancherii. Companiile de dimen -siune medie ca de altfel şi marile companii nuvor putea fi niciodată deservite în totalitate de ladistanţă. Până la urmă, noi construim relaţii,dăm credite, totul se bazează aici pe interacţiuneumană, pe încredere reciprocă.

cum poate fi atras în sfera bankinguluimediul rural, cel care are prea puţinelegături cu lumea financiară?

In primul rând, prin educație financiară.Totul începe cu primul cont la bancă, cu primulcard, cu primul transfer de bani şi cu folosireabancomatului. Ţine inclusiv de interesul pentruceea ce înseamnă un împrumut responsabil,Internet Banking sau Mobile Banking, ori - deexemplu sau – pentru soluții de finanțare pentrua începe o afacere care să contribuie la creştereacomunității respective. Practic, totul se învață,iar bankingul trebuie să facă tot mai mult parteşi din viața celor din mediul rural.

Canale electronice pot fi şi ele o soluție, darmerg mână în mână cu educația financiară. Şi,după cum vă spuneam, volumele de business înmediul rural sunt reduse, ceea ce face imposibilădeschiderea unor puncte de lucru rentabile -pentru noi, cel puțin. Mai mult, tot mai mulţitineri, potenţiali clienţi, decid să lase ruralulpentru urban, în căutarea unor condiţii de traimai bune. La BT avem o divizie de agri -business, prin care suntem în contact cu acestezone rurale şi ştim bine ce se întâmplă acolo, aşaîncât încercăm să ținem pasul prin ofertespecifice.

În final, cum vedeţi dezvoltarea urbei încare vă desfăşuraţi cea mai mare parte aactivităţii: cluj napoca?

Cluj-Napoca are atuuri importante: s-adezvoltat mult fiind la bază un centru universitarde succes, un centru medical recunoscut demultă vreme, dar şi un mediu de afaceridiversificat şi consolidat în ultimii ani. Tineriisunt atraşi de mirajul Clujului, al companiilordin IT şi a salariilor foarte bune care li se oferăchiar de la nivel de new-entry. La ora actualăsunt aproximativ 20.000 de angajaţi în zona deIT în Cluj-Napoca. Este un oraş plin de viaţă, deoportunități şi de evenimente.

Sunt şi aspecte de îmbunătăţit, ca peste tot.Încercăm ca prin mediul privat şi universitar săîmpingem lucrurile spre mai bine inclusiv înadministraţie. Este nevoie de reformă a acesteiaîn toată România. Plus, nu ar fi rău dacă din cele90 de universităţi din România ar rămânemaxim 10-15, capabile să pregătească studenţi– şi mai ales viitori angajați – pentru noilevremuri şi pentru exigențe tot mai mari. Mediulprivat, în general, dar şi Banca Transilvania, înparticular, caută asemenea absolvenţi şi îi găsesctot mai cu greu.

norel Moise


jude}ul Cluj

Despre istorie, brand şi identitate...

Eu folosesc perspectiva istorică pentru că,vorba lui Iorga, cine nu cunoaște istoria, nu-șicunoaște părinții. Iar noi, românii, din nefe -ricire, mai ales după 1990, am fost tentați săaruncăm tot peste bord, și istorie, și părinți, șibunici, și tot! Anul acesta este și anul patrimo -niului european. Ați auzit vorbindu-se în Ro -mânia de patrimoniu? Vorbim de centenar, da?Eu sunt mare iubitor de Brâncuși. Și mă gân -desc cum n-a fost nația aceasta în stare să cum -pere o piesă din Brâncuși, să o adauge lapatrimoniul național! Se risipesc miliarde deeuro şi tu nu poți să pui o sută de mii de eurosau un milion de euro și să spui apoi: patri -moniul național s-a îmbogătățit cu incă ceva.De ce? Pentru că a dispărut, din nefericire,această altoire, pe istorie. Nimeni nu poate faceceva pe nimic! Pe aer, sau pe nisip nu seconstruiește. Cunoașterea istoriei ar trebui săfie punct de plecare pentru politică: Vorbim decentenar, dar nu suntem în stare să definim șiredefinim identitatea. Nu suntem în stare sădefinim nici identitatea lui 1918. Și râd de noitoți, întrebându-se: „Bine, dar ce celebrați voi?Care e identitatea voastră post-Marea Unire?”

Astăzi, în piață, este foarte important atâtbrandul de țară cât și brandul de loc. Clujul arechiar două branduri: are brandul românesc,care se dezvoltă şi azi, dar păstrează și brandulunguresc și germanic dinainte de PrimulRăzboi Mondial. Cluj-Napoca a avut șansa

reconstrucției de brand local, la care s-auasociat brandurile de produs, de firme și așamai departe.

Antreprenorii clujeni sunt conștienți căproduc mai bine, vând mai bine, vând maimult! Oriunde merg în lume au şi atitudine, darau şi educaţie, stil. Şi sunt priviţi cu respect.

Aici a existat un spirit antreprenorial ade -vărat pe care românii l-au cultivat mai ales dina doua parte a secolului al nouăsprezecelea,după 1870. La sfârșit de secol XIX și începutde secol XX a crescut o clasă antreprenorialăcare a mișcat politica. Unirea din 1918 a fostfăcută exact de impulsurile date de acest spiritantreprenorial. Știați că 30% din pământul dinArdeal a fost cumpărat de români, până-n1918, cu banii câștigați în America? Devizaromânilor care luau calea pribegiei era “mia şiînapoi”! În timp ce maghiarii își vindeau pă -mântul, românii îl cumpărau și au început săconstru iască o agricultură luând exempluldanez, care și-acum este foarte competitiv înlume. Și după 1918, când s-a pus problemareformelor, s-a dorit o astfel de de agricultură.Antreprenoriatul, după părerea mea, va facediferența, iar antreprenorialul nu înseamnădoar să ai spirit de inițiativă. Înseamnă și sădezvolți parteneriate bazate pe respect șiîncredere. Astăzi discuția termenilor afacerii seface frecvent pe bază de gentleman agreement- business-ul se aranjează pe telefon sau altătehno logie modernă de comunicare cu parte -neri din Europa, din Singapore, din America şiașa mai departe.

De la acumulare la consum

Chiar dacă Clujul s-a mișcat relativ bine pezona aceasta antreprenorială, eu spun că maisunt încă resurse multe, foarte multe. Între -barea care se pune este: sunt capabile noilegene raţii care vin din urmă să pună în valoarepotenţialul enorm care încă nu e utilizat? Dinpăcate, generația care vine e una foartecomodă. După ’90 a fost o deschidere și toatălumea a încercat să capitalizeze, a fost un valmare care a rupt zăgazul comunismului. Efer -vescenţa aceea s-a cam stins. Acum generațiilecare vin, după douăzeci de ani de creștere abunăstării, sunt mult mai comode, parcă auintrat pe o traiectorie a automulțumirii de sine.Am văzut un studiu din care reieşea că gene -rația a doua de antreprenori nu mai eimpulsionată de acumularea pe care au făcut-oîn firme exponenţii generaţiei de antreprenori’90 - 2000. Noua generaţie e mai interesată săconsume şi nu se dedică explorării de noi ideisau perspective privind dezvoltarea firmelor.Destul de mulți caută chiar să le vândă, ca sănu le mai dea bătaie de cap. Se trece uşor, uşor,de la acumulare la consum. Faptul că aziproliferează opțiunile consumeriste și nu celeinvestiționale ni se datorează tot nouă. Căciaceastă generație de consumatori preapofticioși și câteodată chiar excentrici esteprodusul lipsei de educație. Omul se educă, nuse naște neapărat rău sau bun, după cumspunea Rousseau.

vasile PuŞcaŞ:

„nu trebuie să uităm niciodată că suntemparte a uniunii europene”Ce legătură există între istoria unui loc şi dezvoltarea sa ulterioară? Ce fire se împletesc în țesătura istorie-societate-cultură-identitate naţională am încercat să aflăm de la profesorul universitar Vasile Puşcaş, omulcare şi-a dedicat ani importanţi din viaţă făuririi visului românesc de a adera la Uniunea Europeană. Vom redafirele roşii ale discuţiei noastre la persoana întâi, aşa cum au fost spuse de distinsul nostru interlocutor.


jude}ul Cluj

cum se vede viitorulÎn ceea ce ne privește, deocamdată suntem

o societate atomizată, cu tendințe spre deza -gregare. Dar nu suntem atomizați, în sensul, deexemplu, al faptului că Lyon e în competiție cuMarsilia sau Bordeaux e în competiție cu maiștiu eu care oraş din Franţa. Astăzi e ocompetiție între orașe în toată lumea. Marileorașe nu sunt doar locuri în care se produce șise consumă, ci sunt agenți de piață prinși într-o vastă și extraordinar de dinamică rețea depiață globală. La noi, din păcate, se înfățișeazăo atomizare din perspectiva supraviețuiriidarwiniene, nu a dezvoltării societale. Fiecarevrea doar să supraviețuiască! Părerea mea estecă la noi este un individualism dintre cele maiferoce. Nu există nici în SUA individualismcum este la noi! Nu suntem încă în stare săvenim cu o economie locală, cu o economienațională care să valorifice la maximum re -sursele și forțele de producție locale și regio -nale. Nu ştim să dăm un sens al dezvoltării șisă gestionăm interdependențele dintre diferiteramuri capabile să sprijine performanța eco -nomiei și competitivitatea. Avem anumiterealizări pe care ar trebui să le promovăm drept„campioni” naționali, europeni și globali. ȘiCluj-Napoca este un oraș care se pretează laeconomie de înaltă performanță. Ce înseamnăaceasta? Industrii de înaltă tehnicitate, creative,producătoare de avantaje şi servicii (medicale,educaționale, comerciale etc.). Să ne referimpuţin la zona IT, o chestiune ce a apărut dato -rită universităților. Acest domeniu al IT-uluitrebuie să se individualizeze nu doar ca unlohn, ci ca furnizor competitiv de produse/bran duri locale, rezultat al inovării și creati -vității oamenilor locului. Altfel, rămânemvânzători de forță de muncă, e adevărat, înaltcalificată.

Autoritățile, dacă se îngrijesc de viitorulorașului, trebuie să creeze acea infrastructurăcare să favorizeze tipologia aceasta de dez -voltare. Tinerii și mai experimentații antre -prenori să gasească un mediu propice pentruinvestiții în cercetare, inovare și produseconținând o ridicată valoare. Oricare dintrelocalitățile Transilvaniei și ale întregii Româniitrebuie să identifice posibilitățile ca să meargăpe o cale performantă. Oricare loc din aceastăȚară a noastră are resurse. Rolul administrațieilocale și al antreprenorilor este să potențeze, sămaximizeze resursele locale. Din pacate, acumaproape totul este minimalizat, ajungând până

la a “exporta” forța de muncă din orașele șisatele României! Ceea ce ar trebui să se conta -bilizeze la capitolul risipă și pierdere a avuțieilocale și naționale.

Dacă minimizezi capitalul ai o problemădin perspectiva procesului de dezvoltare.Omul simplu aplaudă dacă este creștereeconomică doar în măsura în care creșterea serevarsă prin dezvoltare socială şi servicii cătreel. Firma apreciază creșterea, dar aceasta nu eîntâmplătoare. Ea vine dacă antreprenorul nueste singur, ci îşi poate găsi un partener, dacăare cui vinde. Astăzi statul trebuie să fie unuldintre elementele centrale și puternice alecreației avuției naționale. Un stat nu esteputernic doar dacă-și întărește instituțiile deforță, ci numai atunci când este un stat de dreptveritabil, cu o administrație publică eficientă șicorectă, orientată spre oferirea de servicii decalitate cetățenilor, care prin instituțiile deaplicare a legii și administrarea justiției gene -rează optimism social, impulsuri pentru agaranta și încuraja libertatea și creativitateaindividului, politici de dezvoltare și siguranțăa întregii societăți.

România încă este la stadiul de promisiuneprin potențialul care-l are. Dar încă nu și-agăsit calea şi identitatea în noile circumstanțe

europene și internaționale. Iar cetățenii români,care sunt și cetățeni ai Uniunii Europene, nu artrebui să stea cu mâna întinsă la „maica Ro -mânia” și la „maica Europa”, ci ar trebui să deamână cu mână, cum frumos îndeamnă „HoraUnirii”, să pună mână de la mână pentru o ra -pidă și sănătoasă dezvoltare durabilă a Româ -niei și Uniunii Europene.

identitatea europeană

Suntem în Uniunea Europeană. Dacă noin-am fost în stare, la masa la care suntem înBruxelles, să ne inserăm poziția noastră dețară, atunci să-i arătăm cu degetul pe lideriicare au guvernat România și care n-au fostcapabili să facă o asemenea negociere! NuUniunea Europeană e de vină că nu am avutviteza nu știu care și așa mai departe. Totul adepins și depinde de noi!

Problemele sunt vechi. Acum se vede că arfi fost potrivit să intrăm în Uniunea Euro -peană, în 2007, cu o strategie de integrareeuropeană care deja să înceapă să fie aplicatăeficient încă din prima zi de apartenență laUniune. E o competiție teribilă în UniuneaEuropeană. România a preferat și atunci, şi


jude}ul Cluj

preferă și acum, să se miște, repet, ca unsupraviețuitor: de azi pe mâine, să vedem cumva fi, ce se va întâmpla etc.

Cred că din zona aceasta a businessuluisănătos trebuie să vină impulsul pentru leader -ship-ul politic. Trebuie să avem clar și unleadership de business!

E necesar să ajungem, la nivel de țară, săavem lideri de business adevărați, să avemlideri politici adevărați, dedicați țării, să avemlideri sociali care să ştie să explice de ce enecesar să fim și să acționăm împreună și uniți,ca o națiune matură. Încă nu suntem deloccoezivi și din această cauză nu suntem luați înserios ca parteneri. În Uniunea Europeanătrebuie să fii stat sănătos şi puternic, nu bolnavși nu slăbănog. Astăzi se restructurează sis -temul internațional - suntem într-o etapă încare se aplică formula „scapă cine poate”. Suntpeste două sute de state în ONU, la momentulactual: după ce se restructurează sistemul inter -național, numărați-le, să vedeți câte vor fi. Enevoie să fim acum un stat coeziv, puternic,competitiv și deschis comunicării și interac -țiunilor cu lumea. Vrei-nu vrei, îți place-nu-țiplace, piața de astăzi e una globală, competițiae globală. Și cel mai bine vom putea face fațăcompetiției globale dacă vom fi un statputernic și dezvoltat într-o Uniune Europeanădezvoltată și puternică. Iar dacă vom ficapabili, noi românii și ceilalți concetățenieuropeni, să dezvoltăm o piață euroatlanticăintegrată și competitivă,s unt sigur că vomavea răspunsuri pozitive la cele mai multe dinprovocările de azi și de mâine ale vieții noastreindividuale și sociale.

Problema cultivăriicampionilor

E foarte bine că avem foarte multe IMM.Faptul că nu ne-am cultivat decât câţivacampioni care să intre-n zona corporatistă estedin cauză că nu am făcut ceea ce trebuia.Atunci când doamna Cancelar Angela Merkelmergea în vizită la Beijing, era însoțită de sutede oameni de afaceri din Germania. A făcut-opentru că a înțeles necesitatea internațio nali -zării afacerilor și pieței. A mers cu business -mani mari, cu corporații, dar și cu multe IMM-uri. Aceasta înseamnă să fii stat puternic și săsprijini IMM-urile în economia națională șieuropeană. Căci IMM-urile sunt partea cea maidinamică a economiei. Și partea cea mai

flexibilă. Pe ele se bazează, de exemplu,succesul Băncii Transilvania care a pornit caun brand local și a ajuns acum un brand națio -nal și european. Această bancă a investit chiarde la început în IMM-uri, nu în malluri. Suc -cesul ei nu e deloc întâmplător și nu a fostobținut ușor, ci prin investiție de bani, energieși inteligență. Iar acum trebuie să ţinem cont defaptul că bankingul postcriză nu mai seamănăcu cel din epoca Renaşterii.

IMM-urile sunt adaptabile, se reorienteazărapid în piață, pot construi și altceva, pentru căpiața globală e generoasă. Trebuie doar să nute oprești. Trebuie să-ți propui a deveni nu doarcampion local, ci și campion național și euro -pean și, de ce nu, campion mondial. Pentru căoportunităţi sunt în Cluj-Napoca, în toatăRomânia, în Austria, Germania, Italia, Spania,America, Asia, Africa etc. Sunt firme din Clujcare lucrează excelent în tot Spațiul EconomicEuropean și au trecut chiar fruntariile UniuniiEuropene. Aceastea sunt în categoriacampionilor noștri!

economia de piaţă şi suveranitatea

Noi încă trebuie să învățăm cum e cueconomia de piață. Amintiți-vă că, înoctombrie 2004, cu multă muncă am obținutstatutul de economie de piață funcțională.Pentru a obține acest statut am făcut oschimbare structurală în economie - în 2002,2003, chiar și prima parte a lui 2004. La finalulacelui an s-a schimbat guvernul, iar la sfârșitullui decembrie 2004 și începutul lui 2005,guvernarea nou instalată a schimbat gândireași legislația pe baza căreia am obținut statutulde economie de piață funcțională. A fost clarpentru oricine că România nu mai mergea pecalea angajamentelor asumate, chiar dacănegocierile de aderare la Uniunea Europeanăerau terminate. În 17 decembrie 2004 amobținut aprobarea Consiliului European pentrusemnarea Tratatului de Aderare şi politicieniiromâni nu mai putea da înapoi. Au semnatTratatul de Aderare, dar toată lumea a văzut căRomânia a pornit pe o cale care se îndepărta deintegrarea europeană. Ar fi cazul să recu -noaștem că am pornit pe calea greșită, chiardupă terminarea negocierilor de aderare laUniunea Europeană, și să o luăm odată pecalea cea bună, pentru că putem şi acea caleexistă. Trebuie să fim în stare să recunoaştem

că am greşit. În loc să tot căutăm responsabili-fantome nu reale, mai bine am reclădi elitaaceasta intelectuală care gândește critic şi nepoate ajuta să construim un concept/proiect dețară.

Nimic şi nimeni nu ne oprește. Dar se parecă efortul din ultimele decenii de eliminare aelitei naționale ne face să nu fim nicicongruenți social, și nici coerenți ca țară.Sărbătorim Centenarul. Care este starea Națiu -nii? Suntem în stare noi să discutăm un astfelde subiect sau ne e frică să spunem că existănațiune? Eu afirm: da, încă există națiune șiîncă va exista, desgur cu caracteristici diferitede secolele trecute. Deocamdată, nici măcarsociologii futuriști n-au inventat o altă formăde comunitate! De ce ne e frică? Statul-națiuneeste în continuare actor principal al dezvoltăriicomunității naționale și este actor principal înrelațiile internaționale. Fără a nega rolulcorporațiilor, al ONG-urilor, sau altor entităţi,statul-națiune rămâne un actor care își vaprefigura viitorul în următoarele configurăriglobale. Națiunea este un țesut social, culturalşi politic care ia naştere și se dezvoltă numaiprin acțiunea coezivă și convergentă amembrilor comunității care îi dau identitatea.

Nu trebuie să uităm niciodată că noi,românii, nu doar suntem acum membrii aiUniunii Europene, ci suntem și noi UniuneaEuropeană. Nu trebuie să ne fie teamă să nespunem punctul de vedere, să vorbim desprepiaţă, antreprenori, politicieni, oameni simplide pe stradă. Trebuie să uităm de gogoriţa că„alţii nu ne lasă”! Ați auzit de Morgenthau,celebrul șef al Trezoreriei S.U.A. în perioadapreşedinţiei lui F.D. Roosevelt. El spunea, șicer scuze că citez din memorie: „Legislațiainternațională nu cenzurează suveranitateastatului. Proasta legislație internațională e ceacare o cenzurează”. Și cum poate să apară olegislație internațională neconvenabilă unuistat? Nefiind acolo unde se decide acealegislație! De aceea, spunea tot acest părinte alRealpolitik-ului sec.al XX-lea, “Suveranitateînseamnă să fii la masa la care se decidelegislația”. Acum, fiind în Uniunea Europeană,înseamnă că și noi suntem la masa la care sedecide legislația europeană. Doar că preaadesea trebuie să ne întrebăm: chiar suntem șinoi prezenți la acea masă?Așadar, problemaeste ce fac liderii noștri acolo, la Bruxelles, șimai ales ce fac și ce facem la noi acasă!

Mihai săndoiu


jude}ul Cluj

Despre începuturile antreprenoriatuluiclujean

În orice decizie există efect direct, efectindirect și efect pervers. Directului îi știmmăsura. Efectul indirect se vede ceva maitârziu, în timp. Și există efectul pervers. 12 anicât a stat Gheorghe Funar la primărie, Cluj-Napoca a fost un oraș blocat pentru străini, înamintirea tuturor rămânând doar imagini cucoşurile de gunoi şi băncile vopsite în culoriletricolorului. Efectul pervers al mandatelor saleconstă în faptul că, datorită/din cauza mă su -rilor sale, Cluj-Napoca este unul dintrepuţinele oraşe din România unde s-a dezvoltatcapitalul românesc mult mai mult decât celimportat. Străinii (arabi, italieni etc.) care “aucucerit” vestul țării nu au venit în Cluj. Antre -prenorii noştri au fost scutiţi de concurenţavenită din partea acestora. Clujul, în realitate,nu a murit, aşa cum se credea, ci şi-a dezvoltatcapitalul românesc. A înflorit bazându-se peacesta. Iar pe măsură ce s-a dezvoltat, a căpătato imunitate aparte: când vine un investitor dinexterior cu o investiție de un milion, nu i se voraccepta toate hachiţele pentru simplul fapt cămilionul lui are aici soluţii alternative. Deci nuexistă posibilitatea să intre ușor în piaţă, pentrucă există banii locali.

De unde ideea de bancă “made in cluj-napoca”

Având în vedere dezvoltarea capitalulromânesc, unii antreprenori au zis: hai să nefacem și o „băncuță”. Suntem singura comu -nitate care îşi are banca ei, cu sediul central la

noi, în urbe. Motivaţia e una simplă: să zicemcă unul dintre noi avea nevoie pentru dez -voltare de 10 milioane de lei. Existau garanții,dar ne trebuiau banii în timp scurt. Până seaproba împrumutul de către o bancă avândcapital străin dura foarte mult. În cazul BănciiTransilvania, pe aceleași reguli ale BănciiNaționale, lucrurile se mişcă mult mai rapid şidosarul tău e discutat iar problema se poaterezolva în timp util. E un foarte mare avantaj.

ce are cluj-napoca şi nu au alte oraşe

Aici oamenii au idei. Şi sunt multe firme.Sunt şi multe firme cu business-uri mari, zecide milioane de euro cifră de afaceri anual. Şivorbim de firme mari cu acţionariat autohton.Clujul e singura comunitate care a avut“obrăznicia” să bată Bucureștiul la fotbal, labaschet etc. Este o comunitate dinamică: dina -mica sa de dezvoltare era la un moment datpeste București, cred că este şi acum.

Oamenii au început să aibă inițiative, să fietot mai deciși în ceea ce fac.

În Cluj-Napoca ordinea de precădere afuncțiilor este următoarea: pe locul întâiMitropolitul, care are grijă de noi toţi. Urmeazăapoi câteva poziţii libere, după care vin rectoriide la cele şase Universități de stat. Acesteinstituţii produc aproape 30.000 de absolvențicu studii superioare pe an, şi găzduiesc, înproces de formare pentru viaţă, peste 100.000de studenţi. După cei şase rectori vin iarăşilocuri libere și abia apoi Primarul, PreședinteleConsiliului Județean șamd. Cei din urmăgestio nează prezentul. Universitățile gestio -nează și trecutul și viitorul acestei comunităţi.

La noi, dacă un rector cere ceva, va fi ajutat deîndată. Asta e de fapt viața Clujului! Din totalulstudenților, aprox. 70.000 vin din afara ora -şului. Ei ţin piața culturală, a locurilor de mun -că, imobiliară, şi tot ce ţine de comerţ, ali men -taţie publică etc. menţinând un standard înaltal vieţii culturale, sportive etc.

Ce mai avem deosebit? Un sistem medicalclujean de top. Avem Universitatea de Medi -cină şi Farmacie, avem Institutul Oncologic,unul din primele centre medicale de profil dinEuropa (singura instituţie medicală din Româ -nia acreditată european pe specialitatea ei). Înacest sistem se consultă și tratează aproximativun milion de cetățeni într-un an de zile. Iardacă ne referim strict la oncologie, 20% dinpacienţi sunt din oraş, în timp ce 80% vin dinalte zone. Şi aceştia şi aparţinătorii lor ţindiverse activităţi (hoteluri, restaurante).

Una peste alta, dinamica se bazează peuniversități și pe sistemul medical. Abia apoivin cei cu afacerile. Şi nu trebuie să uităm IT-ul: sunt peste 20.000 de angajaţi în sectorulserviciilor informatice în Cluj Napoca! Peastfel de elemente se dezvoltă o comunitate şiîși crează un viitor.

se poate replica modelul şi în alte zone?

Ar fi semne. Se întâmplă lucruri şi în alteorașe. Am fost în Bărăgan, am umblat o zi în -treagă și schimbările se văd peste tot: te renuriarate, cultivate cum trebuie, îngrijite. Se vădprogrese notabile.

În urmă cu nişte ani, când veneam cuelicopterul din București în Cluj, se vedeadiferența când treceai Carpaţii. În satele din

iOan rus:

Clujenii preferă să facă mai multe şi să vorbească mai puţinÎn incursiunea noastră în mediul de afaceri clujean, am avut privilegiul să stăm de vorbă cu un om care şi-a lăsat amprenta asupra transformărilor suferite de societate şi economie în România, în general dar şi în Cluj, în particular. Este vorba despre ioan Rus. iată în câteva cuvinte cum gândeşte una dintre cele mailuminate minţi pe care social-democraţii o au în rândurile lor (şi depinde doar de ei dacă vor fi în stare să o şi capaciteze). Redăm opinii le persoana întâi, în limbaj direct, aşa cum este şi politicianul ioan Rus.


jude}ul Cluj

Ardeal acoperișurile sunt roșii și jumătate dinele, noi, vezi curţi aranjate, vezi gazon, ici-coloo piscină. Din fericire procesul se extinde întoată ţara.

Fiecare comunitate trebuie să aibă viitorulei și trebuie să se bazeze pe ceva atunci când îipune temelia de dezvoltare. Concret, unexemplu este Craiova care trebuie să se bazezepe Ford. Au anunţat că vor da drumul lafabricarea unui al doilea model, sunt aduşi încă2.000 de muncitori în uzină. Toată industriaorizontală se dezvoltă legat de această mareinvestiţie. Pot fi lejer băgaţi în câmpul munciiîncă 15.000 de muncitori acolo. La Piteștiviitorul e legat de Dacia-Renault. Fiecare oraştrebuie să îşi găsească ancore solide, viabile.

Despre fundaţia transilvania leaders

Noi am înfiinţat la Cluj-Napoca o fundațiecare se numește Transilvania Leaders, cuscopul de a dezvolta şi promova proiectepentru dezvoltarea regională din zona Tran -silvaniei în domenii diverse precum educaţia şiformarea profesională, atât la nivel politic,social, cultural, dar şi în cel al mediului deafaceri, turism, mediu, dar fără a fi limitate laacestea şi de a obţine finanţări interne şiexterne necesare derulării acestor proiecte.Avem şi două cluburi în cadrul acestei fundaţii.Unul este Clubul Foștilor Rectori care reuneşteperiodic la aceeaşi masă toți rectorii în viață.Lunar invităm diferite personalități iar de două

ori pe an se întâlnesc cu cei care diriguiescastăzi cele şase universităţi. Avem şi ClubulOamenilor de Afaceri, unde mandatul pentrupreşedinte este de un an, se plăteşte o cotizațielunară. Membrii se angajează să facă anual şio sponsorizare importantă. Unde se folosescaceşti bani? Să vă dau un exemplu: Acum, încentrul Clujului, lângă statuia Lupoaicei, se vasfinţi prima biserică ortodoxă din interiorulzidurilor vechi ale cetății. (Catedrala din ClujNa poca e poziţionată în afara zidurilor ce -tăţii!). Acum finanţăm sfinţirea acestei bise rici,cea mai frumoasă din ţară.

Apoi, de 1 decembrie, am finanţat unconcert al filarmonicii din Cluj la Musikverein- Viena, prestigioasa instituţie muzicală,sponsorizăm Festivalul Internaţional de CarteTransilvania, am ajutat Fundația Titulescu săscoată Hărţile Basarabiei şi, acum, HărțileTransilvaniei. Finanțăm, când este nevoie,revista Sinteza. Am finanțat echiparea Insti -tutului Oncologic „Prof. Dr. Ion Chiricuţă” şimulte altele. Dar preferăm să vorbim mai puţindespre acest aspect şi să facem cât mai multe.

regrete despre mersul româniei

Tărişoara noastră merge în direcţia bunădar, din păcate, în viteza a doua, iar dacă vreisă o muți în a treia, îți sare poporul în cap. Alţii(în România) fabrică cutii de viteze cu 9 trepte.Uneori am impresia că suntem un popor carenu îşi propune să îi ajungă pe cei din vest şipreferă poziţia secundă, dar așa ne place. Dacăcitiţi cărţile de istorie dedicate Marii Uniri, osă aflaţi de acolo faptul că cei mai mulţi dintrecei care au participat activ la înfăptuireaacestui vis, şi-au sfârşit viaţa în pușcărie. Dupăce au desăvârşit Marea Unire, în 1918, nu aumai știut ce să facă cu România Unită și auînceput să se atace unii pe alţii. Şi au rupt ţara,împiedicând formarea unui popor cu adevăratunit şi competitiv european. A venit războiul şiam cedat teritoriile fără să tragem un cartuş,lucru greu de uitat de către cei din Ardeal. 100de ani e foarte puțin pentru istoria unui popor.

Trebuie să fim cu mare grijă pentru că țaranu e scutită de mari pericole. Niciodată înistoria României nu am mai asistat la oexpansiune mai pronunţată a mediocrităţiiîmpotriva valorilor, ca şi în ultimii ani. Nicimăcar pe vremea legionarilor!

Mihai săndoiu

dl. ioan Rus este prof. dr. ing., politician social democrat român, membru al pSd, a fost ministru deinterne în guvernul năstase (din 2003 a cumulat şi funcţia de vicepremier al guvernului). a fost, deasemenea, şi fost ministru al transporturilor în guvernul ponta. a canditat la alegerile locale din 2004 dinpartea pSd pentru funcţia de primar al municipiului Cluj, funcţie deţinută în acel moment de GheorgheFunar, clasându-se pe primul loc în primul tur de scrutin, dar pierzând în al doilea tur în faţa lui emil Boc.


jude}ul Cluj

Iar firul poveştii începe de la borna 2006.De unde a plecat totul? Pe scurt, o familie degermani, Gebert, care deţinea o companie careavea ca obiect de activitate sudura, în Cehia, adecis să deschidă un punct de lucru la Cluj.“Spaţiul de dezvoltare din Cehia era lamomentul respectiv ca și inexistent. Se lucracu 40-45 de angajaţi, comenzile veneau şi nuse mai putea face faţă. Aşa a apărut ideea unuibusiness în România şi a luat naştere GormetSRL, avându-i ca acţionari pe Richard Gebert,tatăl, cu 52% şi cei doi fii, Timo şi Roman,fiecare cu câte 24%” spune directorul generalal companiei. Cei doi fii sunt implicați activ înbusinessul din Ro mânia: Roman se ocupă departea comercială, în timp ce Timo este direc -torul tehnic al companiei. Top mana ge mentule completat de un director de producție dinGermania, Peter Stock.

Dar cum se inserează pe firul poveştiinoastre Jozsef Imre, originar din Târgu Secu -iesc, informatician de meserie? “Până la mo -mentul Gormet lucrasem tot în domeniulconstrucțiilor metalice. Așa am și ajuns să îicunosc pe cei din familia Gebert. Și cred că potspune că eram chiar prieteni. La momentulacela veneam după o experienţă similară înMarea Britanie, şi chiar intenționam să merg sălucrez ca tester de sudură cu ultrasunete lafabrica din Cehia”.

Planurile au luat însă o turnură mult maiinteresantă, întrucât familia Gebert, deja prinsăcu afacerile din Germania şi Cehia, i-a propussă se ocupe de businessul nou din România. Aacceptat, chiar dacă nu avea pregătire îndomeniul managementului, convins că va fi ocompanie mică. Dar orice firmă mică, dacă ebine condusă, se face mare! O probează șicompania Gormet din zilele noastre.

A fost o încercare cu atât mai temerară,având în vedere faptul că până la momentulrespectiv noul director general nu avusese niciun contact cu mediul de afaceri clujean. “Amînceput prin a recruta o echipă de 10 persoanedin zona în care urma să ne desfășurămactivitatea și i-am dus la şcolarizare în Cehia.Iniţial făceam numai sudură pentru părţi com -po nente de utilaje mari. Acestea mergeau apoipentru prelucrare în Austria sau Germania şi înfinal ajungeau la clienţi. Încet, încet, odată cuinvestiţiile şi comenzile, compania a început săcrească de la an la an”, spune directorul general.

A existat la un moment dat și ideea de aface acest business la Târgu Secuiesc, pentrucă ceea ce se demarase la Cluj Napoca era pe oplatformă închiriată, la vremea aceea, faptcare, dincolo de costuri substanțiale - circa400000 de euro - dădea un oarecare caracter denesiguranță. Chiar s-a cumpărat un teren pen -tru un astfel de demers, dar lucrurile au luat îninima Ardealului turnura dorită și s-au pututcumpăra 6 hectare pe platforma clujeană.Acțio narii germani percep acest business ca peunul pe terme lung și au investit ori de câte oria fost nevoie. De altfel și cea mai mare parte aprofitului obținut până acum a fost reinvestit.

Profil de companieAstăzi compania poate lucra confecţii

metalice de mari dimensiuni: până la 120 detone. Până în anul 2016 compania fabrica încea mai mare parte piese componente pentruutilaje din industria minieră. Odată intrat îndeclin acest segment al economiei globale,lucrurile au luat o turnură destul de periculoasăpentru compania Gormet iar afacerile aucoborât dramatic.

Însă a fost un moment administrat cusucces de cei care manageriază firma. “Amrea lizat că trebuie să ne diversificăm obiectulde activitate. Şi astfel am ajuns să facemcomponente pentru utilaje portuare, pentruindustria de maşini, prese, etc. Acum avem înlucru poduri rulante pentru o turnătorie dinaluminiu, o comandă venită de la o companiedin Olanda,” aflăm de la Jozsef Imre.

Pentru a ajunge însă atât de sus, la un nivelatât de înalt de apreciere, e nevoie de multătenacitate, de ore multe de muncă şi, esenţialde lucruri bine făcute. Valoarea unei companiica Gormet e dată de portofoliul executat, delucrări și clienți. “Sunt lucruri care nu se potcumpăra nici cu 50 de milioane de euro”, con -si deră managerul companiei.

Calitatea joacă un rol esenţial în relaţia cuclienţii. “Dacă la început făceam doar sudură,din 2012 executăm şi prelucrări metalice şichiar şi vopsire-sablare (până la stratul final).Avem cele mai înalte certificări de calitatepen tru domeniul nostru de lucru. Suntemprintre cele mai bune firme din EuropaCentrală şi de Est în domeniul sudurii. Avemaproximativ 20 de oameni care se ocupă cuasigurarea calităţii.

Activitatea noastră are multe specificități.Fiecare client are cerințele lui, în ceea ceprivește calitatea. Noi trebuie să fim capabilica, dacă un client vine cu o comandă la zeceani după finalizarea celei anterioare, să știmexact ce standarde de calitate așteaptă acesta dela noi”.

Materia primă pe care o foloseștecompania clujeană provine atât din intern, dela Arcelor Mittal Galați cât și de la combinatesiderurgice din Cehia, Ucraina și chiarGermania.

Gormet, firma cu capital german din Clujcare lucrează pentru platforma ariane 6O incursiune în mediul de afaceri clujean ne-a relevat lucruri extrem de interesante, mai puţin mediatizate depresa centrală. Aşa am aflat, spre exemplu, că avem localizată aici o companie cu capital german care lucreazăpentru platforma de lansare a Ariane 6, din proiectul spaţial european cu acelaşi nume. Şi altă minunăţie, înfabrica despre care vorbim, specializată în sudură de înaltă clasă, lucrează zeci de muncitori vietnamezi. Darmai multe am putut afla dintr-o interesantă discuţie cu Jozsef imre, Directorul General al Gormet.


jude}ul Cluj

Astfel de performanţe presupun şi inves -tiţii serioase. Numai în ultimii ani ele se ridicăla şapte milioane de euro. “În 2012 amachiziţionat două utilaje mari pentru a puteaface şi prelucrări metalice. Un astfel de utilajcostă în jur de două milioane de euro. Peprimul l-am luat accesând fonduri europene, întimp ce pe cel de al doilea l-am achiziţionat cufonduri proprii. În afară de acestea avem şiutilaje româneşti, puţin mai vechi dar înperfectă stare de funcţionare. Hala în care sedesfăşoară producţia are astăzi 35.000 de metripătraţi, iar numărul de lucrători trece de 300, la

momentul actual”, ne dezvăluie directorulgeneral al Gormet.

Unul din proiectele cu care compania sepoate mândri, cu siguranță este cel de carevorbeam în deschiderea acestui material.Gormet fabrică astăzi părți componente pentruplatforma de lansare din Franța a celebreiARIANE 6, din Programul Spațial European!

90% din producția fabricii de la ClujNapoca ia drumul exportului. Evident, celemai multe comenzi vin din Germania. Listaimpresionantă e completată de SUA, Austria,Olanda, Franța și multe altele.

Problema forței de muncăPentru a fi acolo unde a ajuns astăzi

Gormet, dincolo de investițiile în tehnologie, enecesar să ai și oameni care muncesc la celemai înalte standarde de calitate. Iar cei maimulți din companie sunt sudori, genul demeseriași greu de găsit într-o Românie în caretineretul se pare că preferă să facă o facultateși să lucreze apoi la un fast-food, pe 400 deeuro, în loc să își facă o meserie căutată în piațăși să câștige 1000 de euro pentru opt ore demuncă. Desigur, diferă gradul de dificultate.

Dar să revenim la soluția interesantă găsităde cei de la Gormet în ceea ce privește resursaumană. Din cei 300 de angajați ai companiei,46 sunt vietnamezi. Iată cum s-a ajuns aici.

“Pentru a asigura bunul mers al unei astfelde fabrici e nevoie de comenzi mari, ceea ceimplică și un număr mare de lucrători. Undevape la începutul lui 2017 aveam nevoie să facemrost într-un termen destul de scurt, 2-3 luni, decirca 30 de angajați. Am încercat prin metodeleclasice de recrutare să ne găsim oamenii înzonă, dar nu am avut prea mare succes. Amdecis atunci să încercăm varianta apelării lacompanii de recrutare de forță de muncă dinstrăinătate. Am discutat cu o astfel de com -panie de la București, dar costurile ni s-aupărut mult prea mari: pe lângă cheltuielile cla -sice pe care le presupune aducerea de mun -citori din străinătate, trebuia să plătim recru -torului 650 de euro pentru fiecare lucrător adusîn România. Am considerat pretențiile multprea mari și am renunțat. “

Dar ce faci când comenzile îți bat la ușă șitu nu ai oameni? Soluția a venit tot via internet.“Am decis să căutăm o companie de recrutarede forță de muncă direct de la sursă, înVietnam. Am găsit destul de rapid ceea ce netrebuie, iar proprietarul, și el la origine dinbranșă, priceput într-ale sudurii, a mers înîndepărtata Asie pentru a-și alege viitoriiangajați pentru România. S-au prezentat latestare în jur de 100 de candidați și au fostselec tați o primă tranșă de 46. Lucrurile aumers relativ repede: în august 2017 a fostprocesul de selecție, formalitățile au fostîncheiate până prin decembrie iar în ianuarie2018 au și venit oamenii în România.”

Probabil că mulți dintre noi se întreabăcum de s-a ajuns aici și dacă muncitorii dinVietnam sunt pregătiți pentru această meserie,pentru integrarea într-o echipă și într-o țarănecunoscută. “Muncitorii din Vietnam aveau

“Se fac eforturi și pentru a reduce depen dența de forțade muncă de import. Facem demersuri împreună cu o școală locală și cu prefectura astfel încât să putemșcolariza și pregăti lăcătuși și sudori, personal de caree atât de multă nevoie în România.”


jude}ul Cluj

școală, erau bine pregătiți, astfel încât au intratdirect în producție. Acolo nivelul șomajului efoarte ridicat. În consecință autoritățile guver -namentale se preocupă să îi școlească și să îitrimită la muncă peste hotare.

La noi s-au acomodat destul de repede. Le-am asigurat cazare într-o clădire administrativăde pe platforma noastră, amenajându-le spațiiadecvate pentru a avea cele mai bune condiții.Îi ajutăm și cu cumpărăturile, pentru că ei îșigătesc singuri. Astăzi deja se leagă amicițiiîntre ei și colegii români. Joacă fotbal îm -preună, ies în oraș, unii chiar se vizitează! Uniiau învățat puțină română - avem un angajatcare a lucrat la un moment dat la Tulcea și carepricepe destul de bine limba noastră. Există unșef de echipă care vorbește engleză și careasigură un dialog și transmiterea sarcinilor”.

Iar feedback-ul pozitiv nu s-a lăsat preamult așteptat: “Suntem astăzi dat dreptexemplu de bune practici în ceea ce priveștecrearea unui mediu propice de muncă și deviață pentru lucrători expați”, ne spune JozsefImre. Succesul său e de luat în seamă: “suntdeja 10-15 companii din zona Clujului care m-au contactat pentru a-i ajuta și pe ei să își aducăforță de muncă din Vietnam”. Iar în acest ansunt așteptați să mai vină la Gormet 45 demuncitori din Asia (pe platforma clujeană pot

munci chiar și 500 de persoane) ! Comenzisunt și cei de la Gormet sunt hotărâți să nu îșidezamăgească partenerii de business. Relativla stabilitatea forței de muncă sunt vești buneși din faptul că numărul celor care lăsauRomânia și implicit Gormet pentru a merge sălucreze în străinătate a scăzut. Ba mai mult,70% dintre cei care pleacă se întorc!

viitorul sună bine

Viitorul companiei Gormet arată în acestmoment foarte bine. Comenzi sunt, tehnologieeste, problema legată de forță de muncă pare șiea că și-a găsit rezolvarea. “Estimăm călucrurile vor merge din ce în ce mai bine și,numai privind la ceea ce se prefigurează ca șicomenzi ferme, putem spune că în următoriidoi-trei ani vom continua să creștem. Este deremarcat și faptul că băncile ni s-au alăturat șiele și ne sprijină, lucru extrem de importantavând în vedere specificul activității noastre:de la luarea unei comenzi și până la încasareacontravalorii ei efectiv, trec câteva luni. Și suntluni în care noi trebuie să susținem producția!”,spune directorul general.

Se fac eforturi și pentru a reduce depen -dența de forța de muncă de import. “facem de -

mersuri împreună cu o școală locală și cuprefectura astfel încât să putem școlariza șipregăti lăcătuși și sudori, personal de care eatât de multă nevoie în România”.

Directorul general estimează că producțiava crește în 2018 față de 2017 cu 40%. Pentru2019 creșterea estimată ar fi de circa 15%.Dacă se rezolvă problema forței de muncă sepoate merge și către 50%. În ceea ce priveștecifra de afaceri a companiei, anul 2018 vaconsemna în rapoartele contabile 17 milioanede euro iar în 2019 se speră că se va depășipragul de 20 milioane de euro. “Ne gândim cape viitor să ajungem la o cifră de afaceri anualăde 30 de milioane de euro” spune Jozsef Imre.

Nu puteam să nu îl întrebăm, la final, desprecum vede urbea în care trăiește: “Cluj Napocaeste astăzi un oraș foarte dinamic. Se poatevedea dezvoltarea sa de la an la an. Unul dintrepunctele sale forte este mediul uni versitar. Avemaici facultăți care produc ingi neri foarte binepregătiți, fapt care transformă urbea noastrăîntr-un magnet pentru compa niile care vor săfacă producție sau prestări de servicii ceimplică forță de muncă de tip ingineresc.”Gormet este poveste de succes, frumoasă,demnă de urmat. Le urăm succes pe viitor și săli se îndeplinească toate obiectivele propuse.

norel Moise


jude}ul Cluj

există o poveste a energobit pe care o vețispune într-o zi și nepoților?

Există un fel de poveste, desigur! În 1990am hotărât să-mi încerc puterile și să fac așacum cred. Am avut norocul să mă asociez cualți doi colegi, pe care îi cunoșteam foartebine. Am fost sigur că voi reuși! Am începuttreaba ajutând companiile să facă economiisubstanțiale și asta a convins. Practic, amînceput cu lucrări mici, foarte mici. Făceam unfel de consultanță pentru firme, pentruconsumatori. În momentul inițial, le făceam oanaliză și le sugeram să folosească anumitesoluții. Dar cine să implementeze, să aplicerespectivele soluții? Ne-am convins că noitrebuie să facem asta, că acesta e drumul nostruîn business. Ne-am pus problema să nu maiimportăm orice, încercând să facem chiar noiacele piese și echipamente.

Dacă afacerea Apple a început într-ungaraj, trebuie să știți că și noi am demaratproducția de tablouri electrice tot într-un garaj!Am avut mereu clienți exigenți, dar noi am fostserioși și nu am făcut rabat la calitate. Asta acontat enorm și a stat la baza creșterii noastresusținute. Am cooptat foști colegi și am crescutcontinuu. Mi-amintesc că am traversatperioade în care era dificil să dăm salarii unui

număr de 10 oameni. Vă închipuiți ce amsimțit când am depășit 100, 200 de angajați! Întimp, ni s-au alăturat destui oameni profe -sionisti din domniul energetic; am dezvoltat ocolaborare cu Facultatea de Energetică dinCluj, am angajat mulți tineri. La cedareapache tului majoritar de acțiuni, în 2013,compania înregistra o cifră de afaceri de 160 demilioane de euro și număra peste 900 deangajați.

care a fost proiectul dvs. de suflet, care adat anvergură energobit?

Una dintre cele mai valoroase inițiative afost aceea a unuia dintre parteneri, care apropus să fabricăm posturi de transformare, unprodus mai mare, o incintă. A fost un moment”astral” al nostru, să zic, un moment care ne-adeschis calea spre viitor, spre producția de azi,în cele două fabrici cu hale de care dispunemla această oră.

cum a evoluat în timp comportamentulsalariaților, mentalitatea lor?

E îmbucurător să constați cum se eman -cipează oamenii, cum deschid ochii în jurul lorși realizează ce se întâmplă. În câțiva ani, în

fabrică am ajuns să avem piese și sub ansamblepuse vrac, la discreție, la dispoziția lor. În scurttimp, nimeni nu a mai luat piese pentru sine,pentru acasă. Toți au realizat că dacă e binepentru firmă, e bine și pentru ei. Încrederea înangajați a crescut până acolo încât la aceastăoră ei se pontează singuri!

În ce a constat ”chimia” dintre cei treifondatori? ce v-a convins să plecațiîmpreună la drum și, mai ales, ce v-a ținutatâta timp împreună?

A fost o perioadă ”romantică” la început,când ni s-a părut că ne stă în putere să urnimmunții din loc. Eram tineri și entuaziaști,aveam pregătire și idei, știam să ne deschidemaripile. Apoi – ce ne-a ținut laolaltă? În primulrând, a contat caracterul personal, corecti -tudinea, respectul și prietenia dintre noi, lucruricare sunt mai presus de câștig și faimă. Deșifiecare dintre noi este complet diferit, cupasiuni și viziuni divergente, am reușit să nebazăm pe o încredere reciprocă desăvârșită șipe consens. Am mai spus, ne-am călăuzit dupăo filozofie simplă: când doi ridică mâna, altreilea trebuie să râdă. Nu ne-am certatniciodată și mărturisesc faptul că eu însumi amrâs foarte mult în timp!

O vOce De antrePrenOr cu vOcație

”am pornit afacerea energoBit într-un garaj,precum apple!”interviu cu Ștefan GaDOla, președinte energobit, cluj-napoca

EnergoBit este una dintre cele mai importante companii din țară care furnizează servicii și echipamente pentrurețelele electrice de joasă, medie și înaltă tensiune în sectorul energetic. De destinul acestei companii se leagănumele lui Ștefan Gadola, un reputat om de afaceri local care a fondat-o, alături de alți doi foști colegi. La cei 64 de ani săi, Ștefan Gadola are un CV impresionant: a absolvit cursurile Facultăţii de energetică dincadrul Universităţii Tehnice Bucureşti, și-a luat doctoratul în energetică la aceeași facultate in 1989 și a obținutși un certificat de manager în energie de la Association of Energy Engineers. Ca preşedinte al EnergoBit, controlează 25 % din acţiuni. Este un antreprenor neliniștit și la această oră. Arefuncția de consul onorific al Republicii Kazahstan la Cluj, colecționează lucrări de artă, investește înconstrucții, susține sportul și cultura. Își iubește orașul și vocea sa este respectată de comunitate.


jude}ul Cluj

ați cedat la un moment dat pachetulmajoritar de acțiuni ale energobit fonduluide investiții innova capital, ca apoi săredeveniți proprietarii companiei. De ce ați ales o astfel de cale - sinuoasă și neașteptată?

Noi, cei trei fondatori, nu ne-am pusniciodată problema de a vinde firma. Tentațiaa încolțit atunci când am început să fim curtațide diverse fonduri de investiții care și-auexprimat intenția de a contribui la majorareacapitalului social al firmei și la listarea peBursă. Am cântărit avantajele și dezavantajele,am avut negocieri adânci și am fost la un pasde a semna pentru un asemenea demers. Amrenunțat până la urmă, dar ulterior, când amprimit o propunere deosebită din partea altuifond de investiții, am câzut serios pe gânduri.Veniseră cu o ofertă la care nu visasemniciodată! Am sperat că, cedând acțiunile, va fimult mai bine pentru firmă având intereseleprotejate de Innova, un fond de investiții

serios, și de Banca Europeană pentru Recons -trucție și Dezvoltare, acționarii ma joritari aiEnergoBit. Noi am vândut într-o perioadă devârf pentru companie.

Noi trei am păstrat un procent de 30% dinpachetul de acțiuni. EnergoBit a continuat să sedezvolte, devenind un lider important nu doarîn piața din România. Se cerea o nouă infuziede capital, iar acționarii majoritari nu s-au arătatdornici să o suporte. Trebuie să înțelegeți cădupă tranzacție toate condițiile de pe piață s-auschimbat odată cu legislația privind energiaregenerabilă, în care EnergoBit ajunsese să aibăun cuvânt greu de spus. În noul context, firmanu a mers conform așteptărilor și vechiulacționar a dorit să cedeze controlul și pachetulmajoritar. Noi ne-am asumat propunerea de arelua pachetul majoritar de acțiuni, investind încompanie cei 40 de milioane de lei, care deatunci asigură o extindere a capacității actualede producție. Am rămas într-o formulă mixtă deacționariat, în care Innova și BERD mai aupachete minoritare.

cum se prezintă la acest moment energobit?

Aș zice că se află în refacere, în conso -lidare. Piața a fost teribil de sălbatică în ultimavreme și acum căutăm contracte cât maiprofitabile. Am ieșit și în alte țări, în RepublicaMoldova și Ungaria, Serbia și Franța. Avem înplan să ne creăm filiale în anumite țări, care sădea încredere mai mare partenerilor de acolo.Să fiu sincer, sperăm să vedem cum repornesclucrările și comenzile în România. Am avutperioade bune, când se construia și se investeași era nevoie de noi: vedeam, practic, cu ochiinoștri cum crește țara. Acum nu se maiîntâmplă așa!

ce planuri mai are în desfășurareantreprenorul Ștefan Gadola?

După tranzacția despre care am vorbit, așputea spune că m-am retras, oferind copiilormei posibilitatea de a face afaceri. Am creat unfond de investiții al familiei și eu am rămas unconsultant atunci când e vorba de oportunități.Cea mai mare parte a noilor noastre investițiisunt în domeniul construcțiilor.

Observăm că, în ceea ce vă privește,noțiunea de responsabilitate corporatistăsocială nu este goală de contținut. cum v-ați implicat în susținerea comunității și cuce rezultate?

Nu poți trăi într-un pătrat, într-un cub gol.Dacă vrei să fii bucuros și fericit, trebuie săvezi asta și la semenii tăi. Mi se pare foartenormal să ajuți când și cât poți! Am sprijinit cuoarecare succes și fotbalul local, dar și multeevenimente culturale sau care țin de menți -nerea sau refacerea sănătății.

cum percepeți clujul? ce e altfel aici?

Clujul este diferit de alte orașe din țară. Areun spirit antreprenorial foarte dezvoltat, cu unmediu universitar sănătos. Tinerii de aici facmulte lucruri grozave, spre surprinderea mea.Am creat cu toții o atmosferă de frățietate, deoraș occidental aici! Oamenii de afaceri localiau fost și sunt foarte activi. Asta a atras mulțiinvestitori în oraș și în împrejurimile sale. Credcă pot spune: da, Clujul e o pildă dragă deurmat de toți românii!

norel Moisecristian Pavel


jude}ul Cluj

ne-ați salutat într-o manieră excentrică:”ce faceți acum, pe ziua de azi”? cum vineasta: întrebați dvs. pe gazetari? De unde ointrare așa glumeață în vorbă?

E o întrebare pe care o pun celor mai mulțidin tre oamenii pe care îi întâlnesc. De ce?Fiindcă mereu vreau să învăț ceva de la ei, sămuncesc mai puțin. Peste 8 ore pe zi e dejamult pentru mine...Mereu sper să primesc răs -punsuri care să fie un model! Dar să lăsămgluma deoparte.

cum ”respiră” grupul teraPlast la aceastăoră? ce s-a mai petrecut semnificativ înultima vreme în activitatea sa?

Se împlinesc 10 ani de când TeraPlast afost listată la Bursa de Valori București. Are120 de ani de existență neîntreruptă, pornind ladrum ca societate pe acțiuni. Avem și acumRegistrul Acționarilor din 1896. Am încercatconstant să diversificăm portofoliul de produseprin achiziția altor firme pentru a depinde totmai puțin de comenzile venite din sectorul destat. Așa am ajuns să cumpărăm pachetulmajoritar de acțiuni ale producătorului nr. 2 dinRomânia de țiglă metalică, și de aceea activămazi și pe această piață, cu o valoare de 300milioane de euro.

Am început să exportăm, urmând modelulpolonezilor, cei care sunt nr. 1 în lume îndomeniul acesta, în Statele Unite, Nigeria,Tanzania, America Centrală – practic, pe tot

globul, înlocuind produsele similare din China,care au probleme de calitate sau de reputație.Producția de panouri o realizăm în Serbia, laLeskovac, într-o fabrică achiziționată acolo, iarpentru producția de țiglă metalică negociem cumai mulți producători extinderea într-o altățară.

Ne propunem să producem pe piața deacolo și să vindem pe acea piață, dar să șiexportăm, chiar și în România. Este un modelpe care antreprenorii români nu l-au înțeles șide aceea suntem pe ultimul loc la acest capitolîn Europa, alături de Bulgaria. Acest lucru esteinadmisibil! Dacă ne uităm în istorie, putemvedea că nu am atacat pe nimeni, nu am ieșit înafara frontierelor și nu am participat la mariledescoperiri geografice, deși am avut ieșire lamare! Dacă în trecut am avut, poate, motive, săfim atât de statici, astăzi nimic nu ne împiedicăsă urmăm, cum spuneam, modelul polonez deexpansiune economică regională.

De ce vi se pare că firmele poloneze auconstruit un model?

Iată, avem firme poloneze care produc înRomânia, vând în România și eventual exportădin România. Nu am dat ca exemplu eco -nomiile consacrate, ci pe cea poloneză, orezultantă a eforurilor unei națiuni asemă -nătoare celei române. Firmele din Polonia auștiu să se miște regional. În ceea ce ne priveștepe noi, ca întreprinzători, o asemenea”scăpare” nu mai poate fi pusă pe seama lipsei

infrastructurii, ci pe seama lipsei noastre deambiție și viziune!

Trebuie să ne uităm atent la performanțacea mai notabilă a polonezilor, care se referă laexporturi. Asta încercăm să facem și noi cufabrica din Serbia, deși este mai greu să exporțițevi de PVC sau țiglă metalică.

credeți că extinderea teraPlast în serbiava fi un succes?

În cazul nostru, rezultatele încep deja săapară – mai 2018 a fost prima lună în care amvândut de 1.200.000 euro. Când vom ajunge la2.000.000, ne vom putea considera foartemulțumiți.

Folosim exclusiv forța de muncă și mana -gementul local, singurul nostru reprezentantfiind directorul de vânzări, un român dinRepublica Moldova. Avem instalat un softwareERP complex, de la SAP, și în România și înSerbia, aplicație adaptată limbilor locale, dar șiîn limba engleză, plus un soft Siemens deplanificare a producției, avem camere de luatvederi, videoconferințe pe Skype, delegații ladouă săptămâni, etc., adică totul devine relativsimplu. Exporturi facem în țările ex-iugoslave,în Bulgaria, nordul Greciei și sudul Ungariei.Fabrica este amplasată la 2 km. de o autostradăcare este interconectată cu vestul Europei. Tristși paradoxal, din rațiuni de transport, înjudețele de frontiera de est ale Ungarieivindem mai mult decât în județele din sudulRomâniei!

un caP De POD rOMânesc În serbia

teraplast se extinde curajos pe plan internaționalinterviu cu Dorel GOia, acționar principal, Grupul teraPlast, cluj napoca

Dorel Goia, clujean, fost profesor de istorie la un liceu din Cluj timp de 12 ani, își leagă numele de afaceri maimari sau mai mici, cum ar fi Pizzeria New Croco, Maestro, o fabrică de produse din carne, Astral, televiziuneprin cablu, firma de constructii ACi Cluj, Rombat Bistrița și, în fine, Grupul de firme Teraplast. i-am răpit, cu uninteres mărturisit deschis, câteva minute pentru a-l întreba despre tainele reușitei sale în business, desprecreșterea extensivă și intensivă în afaceri, despre proiecțiile sale de viitor, despre dragostea sa de Cluj. N-amplecat cu mâna goală.


jude}ul Cluj

ce se întâmplă cu afacerea teraPlast aici,acasă?

Despre România, ce să mai zic?!...Amsuferit mult din pricina lipsei marilor proiectepublice. Am tot sperat că lucrurile se desfă -șoară ciclic și că în anii preelectorali acesteproiecte reîncep, dar nu s-a întâmplat așa!Există nenumărate proiecte asumate la nivelUE, trebuiesc făcute aducțiuni de apă, cana -lizări în mediul rural, construcții de drumurietc. Din păcate, nu s-a întâmplat nimic dintoate acestea în 2017 și 2018! Dar suntem opti -miști și sperăm că se vor petrece lucruri deacum încolo.

ați amintit faptul că teraPlast este listatăla bursa de valori bucurești. cum apreciațiactivitatea de acolo?

Piața de capital din România este încă înperioada copilăriei. Lumea nu are obișnuințade a investi pe această piață, toți se gândescdoar la speculații! Nu fac investiții acolo șimărturisesc faptul că privesc cu tristețe lavolumele zilnice mici care se tranzacționează.

Expansiunea o facem din resurse proprii și dincredite. Cât timp ești creditabil ca firmă,soluția este cuminte, verificată, fără elementede risc. Finanțarea de pe piața de capital esteilu zorie: apetitul investitorilor este atât de mic,încât ar trebui noi înține să formăm piața. Daravem alte oportunități și obligații de onorat!

aveți un aer tonic, pare că știți să insuflațiîncredere, deși realitățile politico-economice din românia nu sunt tocmairoz. Din ce vă alimentați cu energie?

Fac parte din prima generație de orășeni,prima generație de capitaliști și prima caretrăiește într-o democrație reală, sper, la fel cumfac parte și din prima generație de investitoride după 1989. După teoria mea, cea de-a douagenerație și cele de după vor face lucrurile multmai bine! Am fost mereu și am rămas unoptimist. Nu m-am pierdut cu firea nici cânddobânzile erau de 180%, nu mă pierd nici cândinflația o ia din nou din loc sau ROBOR-ulcrește continuu! Chiar și apartenența Românieila UE și NATO îmi oferă niște garanții: nu maisuntem de capul nostru!

unde va fi teraPlast peste 5 ani?

Dumnezeu știe! Sus, mult mai sus decâtacum. Iată că deja cifra de afaceri din 2018 vs.cea din 2017 este aproape dublă, chiar dacărata profitului nu este la fel de mare ca în 2017.Cert este că firma crește, și de multe ori creșteși extensiv. Creșterea intensivă este dificilă,fiindcă noi suntem calibrați după mărimea uneipiețe. Față de dispersia știută a cotelor de piață,putem crește intern doar peste micii produ -cători și proporțional cu creșterea consumuluilocal. Dar piața nu crește cum am vrea noi!Căutăm și găsim soluții să rămânem compe -titivi și pe poziție.

sunteți mulțumit trăind în cluj?

Categoric, da! Dacă în anii ‘90 eram foartehotărât să mă mut la București, acum suntîncântat pentru că nu am făcut-o! Orașul creștesănătos, bazându-se pe industrii nepoluante însensul clasic, dar și în celălalt sens. La Cluj nuse observă când sunt zilele de salariu, oameniise comportă egal, nimeni nu se îmbatăscandalos. Aici, rata criminalității este foarteredusă fiindcă există un comportamenteuropean.

Să vă mai spun un amănunt: aici nuclaxonează nimeni! Dacă cineva totuși o face,sigur e cu o mașină înmatriculată în alt județ...

Clujul este unul dintre puținele mari oraședin țară ce nu a scăzut ca număr al populației,ba dimpotrivă. Veleitățile sale în materie dedezvoltare de software au fost dovedite. Maimult, orașul a rămas un foarte atractiv centrumedical din țară și din regiune.

Din punctul de vedere al angajatorilor, cutoții plătim prețul acestei impetuoase dez -voltări. Salariile sunt destul de mari și trebuiesă ne obișnuim cu gândul că ele trebuie să fieși mai mari!

Faptul că dispunem de aeroport care leagăClujul la o oră-două de centrul și vestul Eu -ropei, e un avantaj considerabil. Trebuie săadaug dinamica vieții cultural-sportive dinultimii ani de aici, dar și posibilitățile de dis -tracție în cele peste 1.000 de baruri și restau -rante puse la dispoziția localnicilor și turiștilor.Când călătoresc, mă bucur atunci când oameniiîntreabă de unde vin și când le răspund,zâmbesc larg și complice!

Mihai săndoiucristian Pavel


jude}ul Cluj

tomşa import export este una din cele maibine cotate firme de construcţii din cluj.De ce import-export? care e povesteafirmei şi a dvs.?

Eu am creat această societate în Româniaîn 1991, pe când lucram în Austria. Era o firmăcu capital privat integral românesc, s-a numitde la început Tomșa Import-Export, având caobiect de activitate comercializarea mate -rialelor de construcţii, dar şi lucrări speciale deconstrucţii. Eu plecasem în Austria încă din1986 şi m-am repatriat în 1994. Am început cuimport-export, luam de la firme producătoarede maşini unelte şi le vindeam în Austria. Amreprezentat un concern elveţian, SIKA AG,lider mondial în producția de materiale deconstrucții, în general pe chimia construcțiilor,şi astfel, între 1992 şi 2002, am fost importatorgeneral pentru aceştia.

Înainte de anul 2000, cu vreo trei – patruani de zile, ne-am dotat cu mașini unelte noi,cu mașini de injecție; am fost prima firmă dinRomânia care a tăiat beton cu apă la înaltăpresiune, între 2.500 și 2.800 de bari, un canalde aducțiune de la Piatra Neamț și până laBacău. Am drenat și am rebetonat și așa maideparte.

În 2000, când s-a pus problema să secreeze Sika România, am avut ca alternativă sărămân la Sika. Aveam oameni, aveam echipă,și așa am decis să rămân cu firma mea deconstrucții, căreia i-a mers foarte bine campână în 2006, 2005. Am participat laretehnologizarea de la Porțile de Fier I, de la

succesul unei firMe cu caPital inteGral rOMânesc

Construim de la Cluj până în nordul africiiinterviu cu vasile tOMȘa, patronul firmei tomșa import-export

La cei aproape șaptezeci de ani, Vasile Tomșa este încă plin de idei și debordează de energie. E mulțumit derealizările firmei pe care a înființat-o în 1991, și spune cu mândrie că dacă merge din Cluj până la București, nepoate arăta 1.001 de obiective la care firma Tomșa import Export a pus umărul. Lucrurile se petrec ca înpoveste: ce visează noaptea, a doua zi încearcă să facă. A început o investiție în insula Capului Verde, în nordulAfricii, acolo unde temperatura aerului este de 24 de grade tot anul, apa de la țărmurile Atlanticului are 27 degrade, iar băștinașii i se adresează cu Senor Tomsa.


jude}ul Cluj

Porțile de Fier II, la Turceni, împreună cu altefirme din străinătate.

Treptat, ne-am dezvoltat, iar în 2003, înurma vizitelor și colaborărilor pe plan externcu firme din Germania și Austria, am pus înfuncțiune o fabrică care produce prefabricatedin beton, „TOM BETON”.

Am lucrat cu Bechtel, le dădeam prefa -bricate, am cumpărat atunci în leasing mașinişi scule toate Volvo. Când a venit criza șiBech tel a căzut, am avut o serie de probleme,a venit greul. Am hotărât atunci să vând parculindustrial și o hală, cu 22.000 de metri pătrați.Mi-am plătit datoriile, am fost cetățean liber, șiam mai rămas cu ceva. Și pentru că aveam unteren foarte bine situat, pe strada Emil Raco -viță, 2.500 de metri pătrați, am fost la bancă săobțin un credit. Am colaborat cu cei de la CECBank, care, din prima, mi-au aprobat douămilioane de euro. Am făcut o fabrică nouă, cuproduse prefabricate, pavaje, borduri, corpuride zidărie, tot felul de ele mente, plăci de tavanmai mari, elemente pentru drumuri, poduripentru ziduri de sprijin, și pe-o parte am avutproducția, și pe altă parte, partea de investiții.Am făcut o clădire de birouri și câteva, 7-8apartamente terasate, în terase. Pe urmă amprins curaj, am construit câteva hale, și lu -crările continuă, avem con tract pe cinci ani dezile Potrivit analizelor noastre, în 6 ani va fiamortizată investiția.

ce vă ține în mișcare? Până la urmă,trebuie să existe și o motivație!

Singura motivaţie este să-ți vezi realizările,să vezi ce ai făcut. Eu, dacă merg de aici dinCluj până la București, vă arăt 1.001 deobiective, inclusiv Metro Otopeni, MetroBăneasa, în Brașov, lucrările făcute în Vâlcea,la Turda, foarte multe alte lucrări. Dacă emulțumit de lucrarea mea, un client aduce alțiclienți, pentru că noi avem și producție șiexecuție și lucrări speciale, injecții de betoane,lucrări de hidroizolații.

Cam asta este viața mea. Am aproapeșaptezeci de ani mâine-poimâine, dar în fiecaredimineață mă trezesc și merg la lucru şi cevisez noaptea, încerc să fac a doua zi.

Mergeți înainte!

Da. am început o investiție în Africa deNord, în Insulele Capului Verde. Inițial, amvrut să merg pe ceva normal, obișnuit, niște

bungalouri, cum am văzut eu în São Tomé șiPríncipe. Bungalouri simple, pentru că acolotot timpul temperatura este de 24 de grade,vara, iarna, ziua, noaptea. Am un teren, cel maifrumos teren din lume, la Atlantic, iar lângămine am un golf unde apa este perfectă,constant la 27 de grade; poți să înoți, sămănânci pește, stai cu negrii, cu băștinașii, ai oviață mai liniștită. Și am întâlnit un mare om deafaceri, care ar vrea să facem un cazinou.

Eu stau la Ponta Pinha și aparțin deprimăria Pedra Badejo, iar primarul din PedraBadejo, își face mereu fotografii pe terenulmeu, unde sunt și bărci ale pescarilor.

Nu va fi o investiție prea mare, nici preapretențioasă, doar că necesită prezența acolo.Trebuie să fii acolo, trebuie să reușești să duciniște structuri de lemn de aici. Primăria deacolo a adus pentru mine o stație de desa - linizare, lângă terenul meu. Mi-au zis, „SeniorTomșa, dacă te-apuci, noi venim cu tot satul,femei, copii, și facem drumul, numai să vii cuutilajul”.

Pentru noi, pentru societate, veniturile suntsuficiente pentru a trăi și în Africa. În CapulVerde vin senegalezi la lucru pentru o sută, osută cincizeci de dolari pe lună, depinde și cegăsești. Dar există forță de muncă mai multădecât în România.

adică cu 100 de dolari faci rost de mână delucru?

Da, și de meseriași. Sunt meseriași, suntabsolvenți de școli tehnice, o parte din ei vindin Lisabona. Sunt două mari colegii, în caresunt instruiţi copii. În Pedra Badejo mergcopiii în trei ture la școală. Deci populația dinPedra Badejo este la 25.000 de locuitori, dintrecare 15.000 copii care merg la școală.

Toți în uniforme. Se pune bază foarte marepe educație. Incredibil!

Se fac acțiuni de curățare a plajei, vincopiii de la grădiniță, cu educatoarea și curățătotul. Adună, li se dă mănuși, adună totul însaci, și se vede se vede că își doresc să facă astapentru că știu că altfel, dacă nu vor deschidecât mai mult turismul, n-au niciun viitor.

Ei așa sunt educați, în ideea că „noi trebuieaici să facem agricultură”, o agricultură foarteslabă, mai mult pescuit. Și totul este rocăvulcanică, dacă ați vedea cum sapă în terase cuceagla. Ceagla este o unealtă ca o săpăligămică, cu care sapă în piatră și pun două boabede fasole și o boabă de porumb. Pun o piatră

deasupra ca să compenseze și se uită dacă aîncolțit. Așa trăiesc!

Ca țară, ca să poți să te dezvolți, trebuie săștii exact pe ce axe să mergi și încotro te duci.În școala elementară am învățat că suntem oțară industrial-agrară. Pe urmă, postindustrială, în curs de dezvoltare. Dar atunci,în cadrul CAER-ului, măcar știai că faci țevilede tun pentru cineva anume și ți se plătește, căduci lanțuri de foraj în Brazilia și primeștibanane și carne, adică știai ce faci în angrenajulrespectiv.

ce e de făcut cu românia?

Legat de România, am stat și m-am gânditși-am zis că o soluție ar putea fi monarhia, să-i mai disciplineze pe politicieni. În politică s-au dus cam toți care au fost „corigenți” și n-auputut face altceava. Dacă nu le-a ieșit unbusiness, dacă au avut o firmă și n-a mersfiindcă n-au știut să o coordoneze, s-au băgatîn politică. Nu se poate fără muncă. Ai realizat,ai încasat!

Am avut băieți buni, dar acum ei lucrează lapoliția locală. Și dacă toți merg la poliția locală,cine mai duce roaba, cine mai învârte mortarul,cine mai construiește, cine mai face pâine?

În construcții există o birocrație excesivăși greu se obțin autorizațiile, avizele, pentruconstruire pentru că se impun nu știu câtecondiții. La Gratz m-am mutat la o casă dinlemn pe care am avut-o închiriată cuiva, și încare am uitat aparatul de cafea în priză.Aparatul de cafea a făcut scurtcircuit, a arsblatul de la masă, au ars încă câteva materiale,dar lemnul n-a avut nimic. Casele din lemn auexistat peste tot, sunt în Elveția, sunt în Alaska,sunt în Austria. Noi suntem adepții lemnului,noi ne-am născut în leagăn de lemn, murim încoșciug de lemn, nu dorim chimicale. Nedorim casă din lemn, frumoasă, inhalăm aerulde lemn, nu aerul de chimicale. Numailucrurile simple sunt bune.

cum stați cu forța de muncă?

Nu mai există forță de muncă. Mare partedin cei cu care-am pornit ies la pensie, iar mulţidintre tinerii pe care i-am format lucreazăacum afară. Dar lipsa meseriașilor, a celor caresă vor să muncească, este o problemă foartegravă pentru România.

Georgeta clincaMihai săndoiu


jude}ul Cluj

ne aflăm în unul dintre cele mai noi șimoderne hoteluri din cluj-napoca la ocafea cu proprietarul acestuia și unul dintretinerii antreprenorii locali care au avutviziune și calități de oameni de afaceri,domnul răzvan țărmure. spuneți-ne cumați ajuns aici, de ce ați ales acest drum?

Cum am ajuns aici cred că vă pot spune. Dece? Vă pot răspunde pe jumătate, de cealaltăjumătate răspunzător e destinul. Am 45 de ani,sunt clujean vechi, a treia generație în Cluj, și ospun cu mândrie și cu drag, sunt căsătorit, amdouă fetițe. Am absolvit Facultatea deelectronică și telecomunicații din cadrulUniversității Tehnice Cluj, promoția 1996.Atunci trăiam vremuri tumultoase, pline deenergie și optimism, de după revoluție. Încă dintimpul facultății, în 1994, am înființat primafirmă din grupul EuroTrend, care se numeșteEuro Contact. Astăzi suntem un grup de patrufirme, toate grupate sub titulatura generică deEuroTrend și iacă-tă ne apropiem de un sfert desecol anul viitor, 25 de ani fără întrerupere.

Am reușit să avem creșteri frumoase și săadăugăm valoare de la an la an și sperăm să nemenținem în acest trend.

ce fac firmele respective?

Ne-am grupat pe trei segmente mari deactivitate. Am dezvoltat o rețea locală de

distibuție produse petroliere sub titulatura deGHT atât pe partea de retail, benzinării, cât și pepartea de distribuție angro. Am avut șansa de afi distribuitori ai unor companii petroliere foartemari, multinaționale, prezente și atunci și acumîn piața românească. Această etapă, care seîntâmpla înainte de anii 2000, a fost extrem deimportantă și pentru mine, pentru formarea meaprofesională în direcția managementului și abusinessului.

La sfârșitul lui 2002 am reușit sătranzacționăm această companie către unoperator petrolier foarte mare, care și-a dezvoltatplatforma de distribuție în Cluj pe scheletulcompaniei noastre.

După acest moment, în 2003, am abordatun segment important al businessului nostru,sectorul imobiliar. În calitate de investitor amreușit să dezvoltăm peste 50.000 de mp deconstrucții în Cluj într-o perioadă record de

eurOtrenD atacĂ cu succes seGMentul inDustriei OsPitalitĂţii

Ramada, un brand care ridică standardelehoteliere în oraşul Cluj-napocainterviu cu răzvan ţĂrMure, Director General al eurotrend Grup

Face parte din noua generaţie de antreprenori apărută în România post- decembristă, în acele vremuritumultoase, dar pline de energie şi optimism. La 21 de ani şi-a deschis prima afacere, de distribuţie de produsepetroliere iar în 2003 a făcut un pas mare înainte înspre un sector în plin avânt, sectorul imobiliar. Proiecteleimobiliare ale EuroTrend au început cu segmentul rezidenţial, în care s-au investit peste 8,3 milioane de euro, au continuat cu segmentul business, Cluj City Center, o investiţie cu o valoare totală de 10,8 milioane de euro, şi au culminat cu Ramada Hotel Cluj, un brand care aduce notorietate oraşului străjuit de dealul Feleacului. Răzvan Ţărmure, Directorul General şi acţionarul majoritar al EuroTrend Grup, este optimist şi de un patriotismpragmatic, pentru că spune că nu crede că o altă țară „mi-ar fi putut oferi ceea ce mi-a oferit țara mea mie”.


jude}ul Cluj

aproximativ cinci ani. Am abordat atât seg -mentul rezidențial, cât și segmentul bu siness.După ce am realizat 300 de locuințe în zonerezidențiale diverse, atât vile sau case pepământ cum li se mai spune și condominuri, amdat în funcțiune în 2008 unul dintre primelecentre de afaceri, Cluj City Center, situat într-opoziție extrem de centrală în zona de businessși administrativă a Clujului, care sigur a fost oprovocare pentru noi pentru că am reușit sărăspundem, la acel moment, unor nevoi care senășteau în piață dar nu erau foarte pregnante.Nu aveai garanția că, pe termen lung, o astfel deinvestiție poate să fie rentabilă. Vorbim deinvestiții de valori mari cu un return oninvestment pe măsură, pe perioade lungi. Sigur,a fost un risc asumat dar care s-a demonstrat afi de bun augur pentru noi. Am reușit săatragem în acea clădire back office-uri ale unorcompanii prestigioase atât din peisajul multi -național cât și cel autohton, cum ar fi MolPetroleum, Deloitte România, New Yorker șialte companii de această anvergură, de ase -menea companii de top care activează însegmentul financiar și de audit.

să înțelegem că a fost antrenamentul pentruurmătorul mare proiect?

Da, acesta a fost un prim pas, anticameradezvoltării celui de al treilea segment debusiness pe care l-am dezvoltat în grupul nostruși anume cel legat de activitatea hotelieră,industria ospitalității. Am parcurs un momentfoarte greu, pentru că am început investiția lahotelul Ramada Cluj în anul 2007, când eraacea efuziune, când țara noastră se dezvolta șicând ne bucuram de o creștere economicăsemni ficativă. Era și perioada imediat ur -mătoare integrării la nivel european când toatepiețele cunoșteau indici semnificativi decreștere. Personal, am ținut la acest proiecthotelier pe care astăzi îl vedeți realizat. Amînceput investiția chiar dacă în anul 2008, înurma analizelor pe care le-am făcut în interiorulgrupului nostru, am anticipat oarecum urmărilecrizei financiare mondiale, care a afectat nunumai piețele finan ciare ci și toate industriile peorizontală, inclusiv cele legate de zona in -vestițiilor. Ne-am confruntat fie cu incapa citățide plată ale unor firme cu care colaboram, cufalimente sau încetare de activitate a unorantreprenori mari cu care lucram și cu careaveam pe rol contracte de investiții. Furnizoriide materiale de construcții, de asemenea, au

suferit foarte mult. A fost o cădere generală încontextul scumpirii formidabile a costuluifinanțării și chiar finanțările erau extrem degreu de obținut. Acela a fost un an critic cândnu pot să nu remarc o întâlnire providențială cuconducerea celor de la CEC Bank, față de carenu pot decât să-mi exprim bucuria șirecunoștiința. Sunt persoane deosebite care aureușit, pe de o parte, să schimbe abordarea debusiness a acestei bănci, aducând-o iacă-tă într-un loc de top pe piața bancară din România,ceea ce nu este de loc de neglijat. Și o spun cubucurie, pentru că este o bancă românească caregestionează active și finanțe românești. Amreușit să obținem o finanțare într-un moment încare era foarte dificil să faci acest lucru și așaam reușit să finalizăm acest proiect. Un proiectambițios, cu atât mai dificil întrucât apartenențala lanțul Ramada înseamnă, încă din fazaconstructivă, respectarea unor criterii tehnice,peste 400, multe dintre ele de gen take it orleave it, le ai sau nu le ai. Dacă nu le-ai proiectatși nu ai executat de la început, să zicem,suficiente case de scară sau dacă lățimeacoridorului e mai mică decât trebuie, acestegreșeli nu le mai poți corecta după aceea.Abordarea celor de la Ramada, de la WyndhamHotels Group este foarte pragmatică, foarteprofesionistă, e ca o grilă pe care dacă o bifezieste bine, dacă nu, nu este. Am reușit sădepășim toate aceste dificulăți și, în primăvaraanului 2011, am dat în funcțiune acest hotelcare dispune de 106 camere, spații deconferințe, ball room, două restaurante înlounge. Brandul Ramada este al doilea brand cași importanță din grupul Wyndham Hotels,Wyndham ocupând poziția întâi la nivelmondial după număr de active hoteliere.

Brandul Ramada deține peste 1.700 dehoteluri în toată lumea iar dezvoltarea pe care aavut-o în ultimii ani în Europa Centrală și de Esteste văzută ca un succesfull story pentru ei șipentru noi toți care facem parte din familiaRamada.

Hotelul nostru este poziționat ca un hotel debusiness, l-am deschis pe segmentul de 4 stele.Are un etaj de 5 stele, un executive loungededicat cu predilecție segmentului de topbusiness, cu servicii dedicate. Având în vederecă încă de la început am îndeplinit condițiile declasificare pentru 5 stele în faza constructivă,coroborat și cu rezultatele obținute în cei 6 anide activitate, precum și cu o propunere onorantăpe care cei de la Ramada ne-au făcut-o pot săanunț că, de anul viitor, ne vom încadra la 5 stele

și ne vom transforma într-o locație RamadaPlaza.

Acesta ar fi răspunsul la întrebarea cum!

cum decurge o colaborare cu un lanț de genul acesta? se stabilesc de la începutniște criterii, diferite în funcție de numărul de stele?

Cei de la Ramada operează pe segmentul de4 și 5 stele, fiind un brand dedicat pe acestsegment. Există foarte multe standarde derespectat, pentru că doresc să ofere același nivelde calitate for over the world. Nu e deloc ușor,pentru că Ramada operează practic pe toatecontinentele, deci vorbim de culturi diferite, deașteptări diferite, de piețe diferite. E greu săgăsești o cale de maxim compromis. Ei, ca și ceide la Marriott sau Hilton, au reușit acest lucru.Aceste standarde sunt personalizate pe fiecaredepartament operațional, fie că vorbim de roomdivision, de housekeeping sau alte activitățiconexe. Sigur, există niște elemente particularecare au cântărit greu în decizia noastră de a aderala cei de la Ramada și nu la alte lanțuri care îșimanifestau interesul. Și anume, faptul că fiecarehotel este stimulat să își găsească câteva punctede referință, câțiva diferențiatori în raport cu altehoteluri din aceeași categorie și aceeași piață.Spre exemplu, noi avem doi diferențiatori foartemari față de alte hoteluri din piața în care operăm.Unul ar fi acest executive floor, cu executivelounge, camere dedicate, posi bilitatea clientuluide a servi cina sau micul dejun într-un spațiurestrâns, inclus în prețul pe care îl plătește pecameră, servicii specifice de date, internet etc.

Un alt diferențiator important pentru noi îlreprezintă un brand propriu pe care l-amdezvoltat. Este vorba de Centrul Wellness 360°SPA, singurul SPA cu vedere panoramica la 360°asupra orașului, pe un etaj, echivalentul etajului6, 7 cu piscină, cu spaa, cu saună, cu sală de sport,cu o terasă frumoasă și cu o vedere minunatăasupra orașului.

contează mult și faptul că hotelul ramadaeste, printre altele, și foarte bine plasat?

Clujul este într-o depresiune, noi ne aflăm pelatura sudică, pe un deal, suntem pe Calea Turziicare este principalul bulevard al acestui oraș, esteși ieșirea auto înspre București. Suntem și lamarginea cartierului Andrei Mureșanu care are oistorie pe care vreau să o menționez în douăcuvinte pentru că a avut un rol important care


jude}ul Cluj

poate constitui un exemplu și pentruadministrația de azi. După Marea Unire, pentrucă tot suntem în anul Centenarului, a existat unproces de sprijinire și stimulare din parteaautorităților publice a noii administrații carevenise și în Cluj, pentru stabilirea și sprijinireaintelectualității românești. Astfel, cartierul AndreiMureșanu a fost sistematizat, urbanizat în anii1920. S-au creat loturi de 500, 700, 1.000 demetri pătrați de teren care au fost date înconcesiune, cu posibilitate de cumpărare celorcare își construiau case. S-a născut un cartierextrem de frumos, foarte bine cotat astăzi, cel maiscump din oraș, în care s-au locat personalități dincadrul actualei Universități Babes- Bolyai șialtele asemenea. Eu mă bucur că hotelul nostrueste undeva la marginea acestui cartier, pe aceastăarteră importantă care îl definește sau îlconturează.

se simte și la cluj și în industria hotelierăaceastă criză de personal care a lovit toatăromânia?

Noi ne confruntăm cu o criză fantastică depersonal în acest moment. Este și un fenomenprin acumulare din anii anteriori, evident. Nu poțisă fii un bogat într-o țară a săracilor și un vizionarîntr-o țară a orbilor. Eu chiar spun din convingerecă este extrem de bine ca societatea noastră săcrească puterea de cumpărare, puterea deconsum, nivelul remunerațiilor, al veniturilor.Totuși, după opinia mea, aceste creșteri aleveniturilor ar trebui susținute și de o creștereproporțională a eficienței. Fenomenul e profundpentru că, cel puțin raportat la domeniul nostru deactivitate, odată ce industria hotelieră s-adezvoltat, nu numai în Cluj ci la nivel național,sigur că ai nevoie de oameni cu care să lucrezi.Ce faci ca și angajator, ca și companie înmomentul în care nu mai ai personal calificat? Nuai altceva de făcut decât să îți asumi asimilarea șipregătirea acestor oameni. Dar în condițiile încare nu există un cadru legislativ suficient deechilibrat între angajator și angajat care să îi ofereși angajatorului niște garanții reale că după ce ainvestit în pregătirea unor oameni, poatebeneficia în mod real și are garanția că aceștia vorlucra o perioadă rezonabil de timp în companie.Este o tară legislativă veche în România. Înperioada de inducție a unui angajat nou, noi avemun cost mediu de training cuprins între 300 și 500de euro per om. Într-un an de zile, într-un singurdepartament, din 7 oameni școliți mai avem 2. V-am dat un exemplu, și vorbim de Ramada!

cum vă simțiți ca om de afaceri, ca antreprenor?

Cred că un om de afaceri, care până la urmăeste un fondator de business, este un omprincipal într-un business, care are un rolimportant. El a participat la dezvoltarea aceluibusiness, îl cunoaște foarte bine, este un vizionar.Eu, personal, ca și mulți alți oameni de afaceri,sunt la faza de antreprenor. Suntem aceastăgenerație de antreprenori. În acest moment, dacăeu am creat acest business, trebuie să am liniștedin zona businessurilor create, din zonaoperațională, din zona de micromanagement,astfel încât să pot să găsesc acele alte direcții dedezvoltare. Pentru că fără dezvoltare, fără impulsnu prea ai rezultate. Pot să menționez un lucrufoarte important raportat la EuroTrend. Cu toategreutățile, ținând cont de toate vicisitudinileperioadei pe care o parcurgem, unul sintreasseturile principale pe care noi le avem înEuroTrend îl reprezintă resursa umană. Cel puțincu privire la eșalonul de management ope -rațional, pe toate diviziile și departamentele suntoameni competenți, sunt oameni loiali, suntoameni dedicați și nu pot decât să mă mândresccu asta, pentru că este o parte din ceea ce amreușit să creăm aici. Vorbim de un număr de 100de angajați.

cum vedeți viitorul?

Din acest punct de vedere, am o așteptareoptimistă în ceea ce înseamnă viitorul. Nici nuvreau să mă plâng. Nu știu dacă altă țară mi-ar fiputut oferi ceea ce mi-a oferit țara mea mie. Chiardacă această societate nu e perfectă, e per fectibilă.Nu știu dacă aș fi avut același parcurs și acelașisucces profesional. Mă îndoiesc! Pentru asta îisunt recunoscător! Sunt de un patriotismpragmatic. Dacă acest patrio tism s-ar puteadezvolta în conștiința mai multor indivizi ar fifoarte, foarte important. Trebuie să avem șicapacitatea de a înțelege faptul că societatea însine este un concept extrem de amplu. Nu toțioamenii reacționează la fel, nu toți oamenii aucapacități identice, nu toți oa menii au așteptăriidentice. Fiecare are poziția sa, dorința sa șiașteptarea sa și atunci întot deauna vor exista niștevârfuri în societate, pe fie care domeniu și cei carereușesc să facă un pas înainte trebuie să nu uite săse uite puțin și înapoi.

Nu pot să nu remarc și lucrurile pozitive pecare societatea românească le-a înregistrat înultimii ani. Există stabilitate, suntem parte din

cele mai importante structuri euroatlantice,suntem integrați într-un sistem economic șifinanciar solid, respectăm și achesăm la niștevalori occidentale pe care cred că, în mare parte,poporul nostru și le-a dorit.

Deci puteți să ne spuneți și de ce?

De ce am ajuns eu aici în afară de noroc? Unnoroc al destinului! Cred că este vorba deîncredere și de faptul că trebuie să transferămaceastă încredere celor din jur. Este acestelement de leadership care începe să conteze dince în ce mai mult . Dacă un manager bun esteacela care face lucrurile bune înseamnă că areniște proceduri, niște standarde, niște competențede lider. Este un lucru bun pentru orașul nostrucă există Ramada, pentru că dincolo debeneficiile economice, am reușit să redefinim însus standardul unei activități importante, in -dustria ospitalității.

Am încercat să fac lucruri bune pentruorganizația mea pe care am creat-o, pentrupartenerii mei și pentru societatea, mediul în carem-am dezvoltat.

Și mai este ceva. Să fii de încredere, să aicapacitatea să îți asumi până la capăt ceea ce aiînceput, chiar dacă ceea ce ți-ai asumat la unmoment dat, pe parcurs, constați că nu mai estechiar atât de mult în avantajul tău. Este oîntrebare definitorie, și anume: Contează scopulsau calea? E foarte important să fii de încredereși să mergi până la capăt. Mă bucur că înorganizația mea sunt oameni valoroși care nu aupărăsit corabia când au fost momente grele.

cum este clujul?

Clujul este capitala Transilvaniei, unii spuncă este o a doua capitală a României. Cu otradiție medicală, universitară, culturală. Ho telulnostru este partener TIFF pentru a șasea oarăconsecutiv și am găzduit oameni im portanți, caSopia Loren, Geraldine Cha pline, ArmandAssante. Clujul oferă o bună bază materială, fiecă vorbim de segmentul public, stadion, salăpolivalentă, fie că vorbim de sectorul privat.Există o capacitate de cazare, nu exagerat demare, dar de calitate. Vorbim de a doua piațăhotelieră de business din România. Clujul stăbine în topul acela de orașe atractive. Dar Clujulstă bine prin oamenii săi, cea mai importantăvaloare pe care o avem.

Georgeta clincaMihai săndoiu


jude}ul Cluj

Ramada hotel Cluj –BuSineSS to leiSuRe Ramada Hotel Cluj, lider pe piața hotelieră clujeană, depune eforturi constante pentru a oferi servicii de ceamai înaltă clasă menite să răpundă cerințelor actuale. Hotelul aparține grupului EuroTrend, înființat în urmăcu 24 de ani de Răzvan Țărmure, și este operat de către EuroTrend Hotels Group.

Înființat în 2012, Ramada Hotel Cluj, estelocalizat la 5 minute de mers pe jos de centrulbusiness, turistic, dar și istoric al orașului Cluj-Napoca. Ramada Cluj reprezintă opțiuneaperfectă, atât în scop business cât și leisure. Cu100 de camere de 4*, un întreg etaj Executive,centrul de evenimente Ramada Cluj Events,hotelul răspunde cerințelor business actuale.Pentru a îmbina utilul cu plăcutul, RamadaHotel Cluj oferă posibilități de relaxare șipetrecere a timpului liber în cadrul centruluiWellness 360°SPA și a celor două restaurante -AVOCADO Restaurant & Lounge și CasaLounge.

raMaDa cluJ events

Fie că sunteți freelancer, antreprenor, start-up sau o companie de renume în căutarea unuispațiu pentru organizarea de interviuri sauconferințe, seminarii sau evenimente denetworking, Ramada Hotel Cluj oferă opțiunipersonalizate variate.

Ramada Cluj dispune de o suită de spații -patru săli de conferințe și două meeting room-uri - perfect adaptate nevoilor dumneavoastră.Sălile de conferință beneficiază de serviciicomplete de event management, aparturăaudio-video de ultimă generație, asistențătehnică, parcare, iar la cererea clienților, se potoferi și servicii de interpretare și traduceresimultană.

eXecutive flOOr

Ramada Hotel Cluj oferă un concept unicîn Cluj – Executive Floor – dedicat cuprecădere clienților ce se află în Cluj-Napocaîn interes de afaceri. Executive Lounge,localizat la etajul 4 al hotelului, având ieșire laterasele cu priveliște panoramică, a fost specialconceput pentru a îmbina nevoile de businesscu relaxarea, reprezentând astfel mixul perfectîntre exclusivism și funcționalitate.

WOrK-life balance

360°SPA, un brand exclusiv al RamadaCluj, este singurul spa cu vedere panoramică la360° asupra orașului. După o zi aglomerată, cuîntâlniri de afaceri, conferințe sau vizite în oraș,la centru de SPA & Wellness vă așteaptă unspațiu generos destinat relaxării totale – piscinăinterioară, sală de fitness, saună și masaj.

Ramada Hotel Cluj își dorește să fie unreper pe piața ospitalității, astfel că are un plande afaceri ambițios. Următorul pas îndezvolatare este trecerea de la clasificarea de4* la cea de 5*. Acestă trecere vine ca răspunsfiresc al progresului făcut de Cluj în ultimii ani,al transformării acestuia într-un hub europeande inovare și IT, dar și a adaptării continue lacerințele clienților ce îi trec pragul. Sprinjinităși de brandul Ramada, parte a grupuluiWyndham, Ramada Hotel Cluj continuăîmbunătățirea calității serviciilor și facilităților,pentru a putea face tranziția către clasificareade 5* în viitorul apropiat.

eurOtrenD GruP iMObiliar

Ramada Hotel Cluj este deținut deEuroTrend Grup Imobiliar, fondat în 1994 declujeanul Răzvan Țărmure. EuroTrend GrupImobiliar este un grup imobiliar puternic, cucapital autohton integral privat. Grupulreuneşte mai multe firme, fiecare cu experienţăcare activează pe trei segmente de piaţă:business, hotels şi rezidenţial.

Dezvoltarea regională şi maturizarea pieţeiimobiliare clujene au impus investiţii susţinutedin partea EuroTrend Grup Imobiliar. Astfel aufost dezvoltate de-a lungul anilor 5 proiecterezidenţiale și unul din primele businesscenter-uri deschise în Cluj-Napoca - Cluj CityCenter (CCC). Acesta oferă servicii integrateși un mediu de afaceri modern. Cluj CityCenter este o construcţie ultracentrală cu o ariedesfăşurată de peste 13.000 mp construiţi,concretizaţi în: 3 nivele de birouri clasa A, 6nivele cu 55 apartamente şi 2 nivele cu 103locuri de parcare subterane.


jude}ul Cluj

semințe de business

Ca mulți tineri clujeni, Andrei Timofte aavut gena businessului în sânge. Așa că numira pe nimeni faptul că la diferite întâlniri deafaceri, în afară de Mircea și Gabriela Timofteputea fi văzut adesea pe atunci studentulAndrei Timofte. El învăța la modul concretdes pre acest tip de business, despre piață,despre companie. Se pregătea astfel trans mi -terea ștafetei. Andrei a făcut liceul la București,la Școala Americană, apoi a studiat Business laUniversitatea Babeș Bolyai și ceva mai recentun masterat în real-estate, la UniversitateaReading, în Anglia. Cum au desăvârșit aceletrei școli profilul său de manager, am aflatchiar de la sursă: “La școala americană amînvățat, dincolo de niște elemente teoretice,cum trebuie abordată o problemă, cum poți săo rezolvi. Am învățat să fiu o persoană activă,să mă implic și să comunic. Apoi la UBB amdeprins cunoștințe teoretice despre mana -gement. Din păcate, facultățile din România artrebui să fie mai legate de partea practică, demediul de afaceri, să își updateze cunoștințelepe care le transmit studenților, pentru că pealocuri sunt depășite. La Reading am urmat unmaster destinat exclusiv celor care lucrează înreal-estate. Aici am învățat foarte multe despreanaliza economico-financiară, despre eva -luarea unor proiecte de real-estate, desprecalcu lația unor indicatori de rentabilitate,despre investment. Lucruri care se aplică sutăla sută și în România. “

Spre deosebire de mulți alți tineri, aerultare al Londrei, oportunitățile oferite de cea dea doua piață de real-estate ca mărime din lume,nu l-au tentat pe Andrei Timofte. “Am profitatde cunoștințele acumulate, de faptul că amfăcut parte dintr-un grup de studenți cuexpertiză practică majoră, cu care am făcutschimb de experiență și de la care am aflatmulte lucruri interesante. De remarcat, înMarea Britanie mulți profesori din universitățilucrează și în companii private și munici -palități, dezvoltând chiar proiecte de urbanismce se întind pe zeci de ani. Ei sunt extrem deanco rați în economia reală.”

schimbare de strategie

Revenind la Transilvania Construcții, amaflat de la tânărul manager că la finele anului2013 s-a luat o decizie strategică ce s-a dovedita fi foarte inspirată: obiectul de activitate depână atunci, construcții, a fost schimbat în real-estate. “La momentul respectiv piața cons -trucțiilor era în declin, riscurile creșteau întimp ce marjele de profit coborau vertiginos.Ne-am orientat către ceva mai sigur, cu con -tracte pe termen lung: construcția și închiriereade hale logistice, depozite, chiar și haleindustriale. Un astfel de business are un cash-flow mult mai liniștitor și o predictibilitatemult mai bună”.

Cum arată la ora actuală portofoliulTransilvania Construcții? “Avem circa 130.000

de metri pătrați închiriabili, valoarea de piață aportofoliului de proprietăți fiind de circa 80milioane de euro. Compania are 40 de angajațiși o cifră de afaceri anuală de circa 7-8 mili -oane de euro. Avem circa 100 de chiriași.Clien ții vin în cea mai mare parte din zona delogistică și distribuție, multinaționale. Avem șidouă companii care fac producție în halelenoastre, una din Olanda și una din Marea Bri -tanie. Recent am preluat în portofoliu un clientimportant din sectorul data-center.”

Fără îndoială, trendul chiriilor e foarteimportant pentru companie. Am încercat săaflăm de la Andrei Timofte cum au evoluatacestea în Cluj Napoca. “Pe parte de cons -trucții industriale, chiriile au crescut destul demult, mai ales în interiorul orașului, unde ofer -ta e limitată pentru că nu se mai poate construi,în timp ce cererea e alimentată de dezvoltareaorașului. Vorbim despre o urbe a cărei popu -lație crește în fiecare an cu 8.000 de persoane.Pe parte de office, chiriile însă nu au cunoscutschimbări majore în ultimii trei ani”.

Am vrut să aflăm și care sunt planurile dedezvoltare ale Transilvania Construcții, deși egreu de făcut mari predicții într-o economienațională marcată de incertitudini - fiscale,sociale, politice - ancorată la o economieglobală la fel de impredictibilă.

“Planurile noastre trebuie legate de cele aleclienților. În actualul context în care e greu săai o predictibilitate fiscală și să intuiești încotroo ia economia, mulți clienți devin mai reticențiîn a face planuri de dezvoltare.

anDrei tiMOfte, ManaGer transilvania cOnstrucţii

Cluj napoca trebuie să învețe că e înconcurență cu orașele din lumea întreagăTransilvania Construcții este o companie din Cluj-Napoca cu rădăcini adânci. Compania a fost înființată înanul 1990 prin reorganizarea Trustului de Construcţii Cluj fondat în 1950. Din anul 1999 compania a fostprivatizată integral. Noii acţionari majoritari, familia Timofte, au reușit să facă din ea un model de business desucces. Și încă un fapt cu care familia se poate mândri, afacerea a trecut pe mâinile unei noi generații, fiul fiindcel care a preluat conducerea la o vârstă fragedă, 25 de ani. Dar să vedem cum arată povestea acesteicompanii și planurile sale de viitor, așa cum ni le descrie actualul manager, Andrei Timofte.


jude}ul Cluj

Referindu-mă la planurile noastre, nepropunem să dublăm valoarea companiei înurmătorii cinci ani. Continuăm dezvoltarea înparcul industrial de la Jucu, unde vrem săajungem în cinci ani de la 30.000 mp la100.000 mp construiți. Construim și la intrareaîn Bacău, dinspre București un parc logistic.Iar aici în Cluj, unde avem și sediul, vrem sădezvol tăm fazele a doua și a treia ale proiec -tului, adică încă 12-13.000 mp construiți”.

cluj napoca: puncte tari,puncte slabe

Nu puteam să nu abordăm în discuțianoastră problema urbei natale, cu punctele eitari, dar și cu cele slabe. “Mi-aș dori ca acestoraș să aibă cât mai curând un plan clar dedezvoltare pentru că păstrând acest ritm, la unmoment dat se va sufoca. Avem aici o clasăantreprenorială de succes, multe businessuri

care au crescut mult - un exemplu e BancaTransilvania. Suntem un oraș cu o tradiție însfera universitară: în fiecare an învață aici100000 de studenți, și mulți dintre ei decid sărămână și după terminarea studiilor. Sunt mulțitineri care vin cu idei. Azi Cluj Napoca e unoraș la modă. Dar dacă nu se vor găsi soluțiipentru dezvoltarea infrastructurii orașul se vasufoca și aura sa va păli”.

L-am întrebat pe Andrei Timofte și cumvede viitorul acestui oraș, sau cum și-ar dori săarate într-un viitor mai îndepărtat. “Lumeatrăiește astăzi un proces de profunde schim -bări. Tehnologia a luat un avânt extra ordinar șiva schimba profund fața orașelor. Uitați-vănumai la tehnologia de imprimare 3D, câtelucruri poate face. Sunt deja orașe care impunca un anumit procent din construcții să se facăprin intermediul acestei tehnologii. Apoi vomvedea schimbări majore în ceea ce priveștesistemele de transport. Nu e departe momentulîn care mașinile care se conduc singure vor

deveni ceva obișnuit pe străzi. Schimbările dinsfera transporturilor vor da și ele o altă fațăorașului viitorului. Întorcându-mă la ClujNapoca, orașul va trebui să învețe cu cine să secompare. Și, implicit, va trebui să învețe și sămeargă pe drumul celor cu care vrea săconcureze. Pentru că într-o lume globalăinvestitorii merg acolo unde le este mai bine.Nu trebuie să ne comparăm numai cu orașe dinRomânia, ci și cu orașe din lumea întreagă”!

În românia şi dincolo de ea

Și ca un făcut, pentru a doua oară înperiplul nostru clujean am ajuns la subiectulVietnam. Iată cum arată povestea lui AndreiTimofte legată de Asia. “Noi suntem o com -panie care a investit și care va continua săinves tească în România. V-am spus anteriorcare sunt proiectele. Nu vom lăsa însă deopartenici potențiale oportunități de investiții pesteho tare. Am fost recent în Saigon și am rămasprofund impresionat. Vietnamul comunist semișcă extraordinar de repede. Anul trecut auavut investiții străine directe de 17 miliarde dedolari și o creștere economică în jurul a 7%.Orașul Saigon este într-o frenezie a construiriiși dezvoltării extraordinare. Se văd o mulțimede macarale în mișcare precum stolurile de pă -sări. Acum orașul are 13 milioane de lo cuitoriși se preconizează că în doi-trei ani de zile vaajunge la 20 de milioane. Această Asie de Sudva deveni un pol și mai atractiv pentru inves -titori în viitorul apropiat. E un competitorextrem de important pentru capitalul investi -torilor. Din această cauză vă spuneam anteriorcă orașul Cluj Napoca trebuie să înțeleagă că nuconcurează numai cu suratele din România cicu orașele din lumea întreagă. Investitorul seduce și își plasează banii acolo unde considerăcă e mai profitabil și cât de cât sigur. “

L-am întrebat pe tânărul manager, căsătoritîn octombrie 2017, și cum împacă viața perso -nală cu cea profesională. “Încerc să fiu un omcât mai normal și să îmi fie bine mie, familieimele, prietenilor mei. Îmi încep ziua cu 20 deminute de înot, un mic dejun și apoi merg labirou. După munca de la birou îmi rezerv timpși ca să joc tenis ori ca să ies în oraș cu prie -tenii. Până la urmă trebuie să existe viață șidincolo de muncă. Altfel nu mai dăm randa -ment nici la birou” conchide Andrei Timofte.

norel Moise


jude}ul Cluj

cum a fost anul 2017 pentru companiatranscarpatica ? cum arată bilanţul, încifre şi indicatori? Dar primele luni din2018 ?

Transcarpatica SA şi Someg Gherla SAsunt două societăţi care activează în industriaconstructoare de maşini şi a construcţiilormetalice. Transcarpatica SA este acţionarulmajo ritar al SC Someg Gherla SA şi leconsider un grup activând pe aceeaşi piaţă.

Anul 2017 a fost un an de creştere pe grup.Cifra de afaceri pentru anul 2017 a fost de6.500.000 euro – 29.504.725 lei, din care peste1.500.000 euro au fost export în UE.

Creşterea faţă de anul 2016 a fost de 26,4%. Profitul a crescut cu 36%, iar produc -tivitatea muncii a crescut cu 12%. Numărulmediu de angajaţi a fost de 140 salariaţi în2017. Salariul mediu net a fost de 1976 lei.

Pe primele 5 luni din anul 2018 cifra deafaceri a crescut faţă de perioada similară aanului trecut, cu 8 %, productivitatea cu 4%,iar numărul mediu de angajaţi a fost de 137salariaţi. Salariul mediu net este de 2.105 lei, ocreştere de 6,5% faţă de anul 2017.

Grupul de firme lucrează cu mari companiimultinaţionale din domeniul infrastructuriiferoviare, energetice şi a utilajelor de ridicat.

sunt mulţi care spun că românia şi-alichidat industria şi a îmbrăţişat comerţul,a lichidat fabricile şi au înflorit mallurile.Dvs. de ce aţi optat pentru unantreprenoriat în industrie?

Da. România, din păcate, şi-a lichidatindustria şi a exportat populaţia. Dacă ana -lizăm bine ţările dezvoltate ale lumii constatămcă doar ţările care au industria dezvoltată au şiprosperitate, putere şi posibilitatea de a finanţacercetare şi programe sociale.

De la absolvirea facultăţii şi până înprezent am lucrat în industrie şi voi continua sălucrez. Consider că industria stă la baza

dezvoltării şi prosperităţii unei naţiuni. Comer -ţul este facil, oricine poate să-l facă.

cu ce probleme se confruntă la momentulactual un antreprenor din domeniul Dvs.de activitate?

a) Lipsa de predictibilitate în domeniullegislativ şi fiscal.

industria stă la baza dezvoltării şi prosperităţii unei naţiuniinterviu cu ing. Dipl. Gavril cÎMPean, Director general transcarpatica

Transcarpatica a fost constituită în 1996 ca o societate pe acțiuni având ca obiect de activitate distribuțiametalelor și procesarea și fabricarea metalelor. Fabrica deține certificare pentru fabricarea unei game mari deproduse de oțel. Directorul general Gavril Cîmpean spune că, din păcate, România şi-a lichidat industria şi a„exportat” populaţia. iar dacă analizăm bine ţările dezvoltate ale lumii, constatăm că doar ţările care auindustria dezvoltată au şi prosperitate, putere şi posibilitatea de a finanţa cercetare şi programe sociale.


jude}ul Cluj

b) Creditele foarte scumpe sau delocpentru antreprenorii romani.

Din această cauză nu se pot dezvoltaafacerile româneşti în alte ţări. Bursa estefoarte slabă sau inexistentă. Personal ingine -resc şi muncitori de foarte slabă calitate.cum reuşiţi să faceţi rost de forţă demuncă de bună calitate, cum o calificaţi şicum o reţineţi în fabrică pe termen lung?

Am dezvoltat afacerea într-un oraş mic. O calificare la locul de muncă.Încurajare să facă practică la noi şcolile din

Dej şi Gherla.Acordăm salarii atractive.

Din ce domenii ale economiei vin anulacesta comenzile şi, dacă ne puteţi spune,care sunt cele mai importante companiipentru care aţi lucrat în ultima vreme?

Industria constructoare de maşini,infrastructura feroviară, energetică.

Companii: America, Italia, Germania,Belgia şi România.

cum arată, în viziunea Dvs., mediulantreprenorial clujean, la momentulactual? De ce clujul este considerat înmomentul de faţă ca fiind avantgardist? ceoferă în plus faţă de alte oraşe şi ce vănemulţumeşte, în ceea ce priveştemunicipalitatea?

Oferă preţuri foarte mari la orice.În opinia mea afacerile în Cluj s-au supra -

încălzit, se pot prăbuşi oricând.Clujul nu are industrie, din acest punct de

vedere nu există, au murit sau au fost transfe -rate toate marile branduri, păcat.

Economia Clujului se bazează pe

universitate, spitale şi construcţii de blocuri.Despre IT-iști eu am reţineri foarte mari.

Lipsa de viziune privind dezvoltareaoraşului, circulaţia în oraş greoaie, în curând seva bloca complet. Soluţii tehnice pertinente nusunt elaborate. Faţă de oraşele mari ale ţării nucred că oferă ceva în plus.

ce aşteptări aveţi de la 2018 în ceea cepriveşte compania Dvs, sectorul deactivitate în care activaţi şi economiaromânească, în ansamblu?

Întrucât lucrăm foarte puţin pentrueconomia românească, nu am mari aşteptări.Sunt interesat de războiul comercial între SUAşi EU. Acesta poate afecta bunul mers alcompaniei. Dorim creştere la toţi indicatorii deperformanţă în anul 2018.

Mihai săndoiu


jude}ul Cluj

cum aţi ajuns la marketing şi publicitate?

Chiar dacă am terminat finanțe-bănci, amcochetat cu partea aceasta de marketing șipublicitate, care cred că mi-a plăcut foarte multși am simțit că fac ceva ce-mi place, ceva careîn fiecare zi îți poate aduce ceva nou. Facul -tatea pe zona economică, m-a ajutat în sensulcă m-a făcut să înțeleg mai ușor primii pași dince înseamnă antreprenoriat sau business. Dupăo perioadă de studenție în care am încercat șiam muncit în câteva locuri, într-un post deradio local, la organizarea diferitelor eveni -mente, în 2000 am început ca agenție depublicitate.

În istoria parcursă din 2000 până în 2018,noi am continuat să ne nișăm și, ciudat că în locsă dezvoltăm o paletă mai largă de produse, dincontră, le-am tot restrâns. Pe o logică relativsimplă, pentru simplul motiv că este extrem degreu să faci foarte multe lucruri și să fii foartebun în atât de multe lucruri. Așa că am preferatsă facem un segment din multitudinea deproduse pe care le-am putea face și pe acesteasă încercăm să le facem cât de bine și, înacelași timp, să eficientizăm costul. Pentru cănu cred că e o noutate în ziua de astăzi ceînseamnă să ții un personal, să ai personal bineinstruit și cunoscător. Te bucuri dacă-l ai,pentru că tot ce înseamnă instruire, specializaree extrem de complicat, în ziua de astăzi. Caatare, încercăm în fiecare zi automatizări, nuascundem lucrul acesta, pentru că ne ajută laproducţie. Dar ne place şi manualitatea, pentrucă în ceea ce noi facem există și foarte multlucru manual.

cum au fost începuturile?

Firma am pornit-o în 2000, iar în 2001 amintrat într-o mică pauză încercând o asociere cuo altă companie din publicitate, o asociere demai multe persoane. Dar, fiind la început, nu nedădeam seama cum funcționează anumite lu -cruri și că în momentul în care ai, spre zecepăreri într-o companie, e destul de greu degestionat. Am renunțat la acel proiect dupăvreo trei ani și am revenit la compania actuală,urmând ca de acolo să înceapă efectiv dez -voltarea, chiar dacă compania a existat și de-alungul anilor în care eram dar cu activitaterelativ restrânsă. Din 2005 am reluat acti -vitatea, am crescut an de an, până în 2009.

2009 este singurul an în care am avut o micăîntoarcere, dar cred că a fost o problemăgenerală la nivelul pieței, adică nu o considerca o nereușită, ci pur și simplu ca și o con -junctură a pieței. Acel an a fost și un an, într-unfel, de bucurie, pentru că ne-a făcut să re -gândim multe lucruri. Dacă în 2007-2008 nuaveam timp să gândim, ci doar trebuia săfacem pentru că era cerere pentru aproapeorice, anul 2009 ne-a făcut să ne reașezăm, săne regândim planul de dezvoltare și a fost anulîn care am depus un prim proiect de finanțareeuropeană pentru echipamente de producție demateriale publicitare. Am avut șansa să fimfinanțați, l-am implementat în 2010, iar în 2011am finalizat proiectul cu succes.

MaDe in cluJ: yOunG WOrKs, aDicĂ „lucrĂrile celOr De la yOunG”

Bucuria de a avea clienţi mulţumiţiinterviu cu HOraţiu antOn Pitea, General Manager şi Paul Pitea, Production Manager, young

Cei doi fraţi Pitea conduc una dintre cele mai inovatoare companii din domeniul producției publicitare, Young.Compania clujeană cu 16 ani de experiență în high-end digital print oferă soluții tehnologice simple pentruprobleme de producție complicate. Le place cu siguranţă ceea ce fac şi încearcă să ţină pasul cu evoluţiileinteresante din acest domeniu, mai ale că gusturile și pretențiile clienților au evoluat semnificativ şi chiarspectaculos. Din ce în ce mai mulți clienți își doresc produse speciale, altele decât cele pe care le oferea piațapână recent, produse care să arate bine pe termen lung si să facă diferenţa. Au mult de lucru, dar nu se plâng.


jude}ul Cluj

la un moment dat aţi schimbat direcţia şichiar şi brandul!

Din 2011 am renunțat la tot ce înseamnăagenție de publicitate full service, am rămasdoar pe partea de panotaj și pe partea deproducție publicitară: De-a lungul anilor ammai făcut investiții, dar permanent de fapt amrestrâns unghiul, și tot ce facem nu mai este, defapt, publicitate, este mai mult producție dediverse obiecte și, în primul rând, pe materialetextile. Noi, în acest moment, dacă ar fi să nedefinim clar, suntem o firmă de producție, ne-am şi rebranduit sub ideea de Young Works,adică „lucrările celor de la Young”, pentru căaceasta simțim că e direcția. Avem și ocomponentă de export pe exact ceea ce facem,şi de vreo doi-trei ani creștem an de an, nu cucifre spectaculoase, dar ne bucurăm să crească.

sunteţi fraţi, cum vă împăcaţi cu aceastădualitate, familie şi business?

Deşi suntem fraţi, aici, la birou suntemcolegi. Putem s-avem opinii diferite, putem s-avem gânduri diferite. Există discuții între noica și între doi parteneri de companie carefiecare are opinia lui și în funcție de cel carereușește să-l convingă pe celălalt, așa se iaudecizii. Cumva am fost norocoși, am avut odualitate în business care ne-a ajutat foartemult să creștem. Cred că este de punctat faptulcă noi am crescut continuu în sensul și de spa -țiu, în 2010 eram 11 în agenție, într un apar -tament de 100 de metri și am ajuns într-un altspațiu de 300 de metri iar acum suntem într-unspațiu de aproape 2000 de metri pătrați. Prac -tic, creșterea pe care o notăm în cifre, seîntâmplă, de fapt, într-un sistem, într-o struc -tură foarte bine așezată şi bine utilată. Avem oflotă de aproape 11 imprimante de print digital,pentru că noi facem producție într-un domeniudestul de special și nișat, așa cum zicea șiHorațiu, suntem în domeniul de print digital demari dimensiuni. Este o piața cumva foartediversă, putem vorbi de zonele de târguri încare facem standuri, putem vorbi de tapetări,astea intră în hoteluri sau în alte zone decorporate, și produsele acestea personalizateimplică o grămadă de atenție și o grămadă degrijă și detalii până ajung să fie livrate. Practicaici am crescut noi foarte mult, pentru că amintrat în relații foarte bune cu clienții noștri încare am reușit să le furnizăm zone de calitateacolo unde era nevoie pentru produsele lor, şi

în primul rând, pentru că testăm permanentmateriale, vizităm târguri, expoziții pe afară,observăm trenduri, exersăm lucruri noi.

care sunt să spunem proiectele de suflet?

Am avut multe proiecte. Mi-amintesc că 9ani de zile am făcut întreaga flotă de mașini,am decorat întreaga flotă de mașini, pentru ceide la Albalact, A fost unul dintre clienții alăturide care am stat ani de zile, cu care am avut orelație foarte bună, și recunosc că am rămas cusufletul alături de compania asta. A fost primacu adevărat mare comandă pe care am avut ope zona de producție.

Printre cele mai provocatoare proiecte deacum sunt zonele de arhitectură în care noi amintrat, în care trebuie să furnizezi 3.000 demetri pătrați de tapet sau respectiv 3.000 demetri de suprafețe diverse în care tu trebuie săproduci de la textile fonoabsorbante, pentrucamerele care trebuie să fie izolate fonic înacelași hotel, până la, știu eu, casete luminoasesau tapet cu anumite texturi, sau tavaneluminate. Sunt foarte multe produse cu careintri în zona hotelieră, nu neapărat de retail.Am avut lucrări pentru foarte multe hoteluri,inclusiv restaurante, foarte multe cafenele. înultimii 4 ani cred că am devenit unul dintreconsultanți pe zona de design și arhitecți, și amintrat în niște colaborări pe zona de creație, pecare am lăsat-o celor care fac creație, unordesigner antrenați și arhitecți. Am făcut foartemultă zonă de festival, pentru că în Cluj auexplodat cumva în ultimii 4-5 ani festivalurileși atunci a fost nevoie de producție în zonaasta. Ar mai fi zona de târguri și expoziții șizona de retail, unde avem foarte mulți clienți

care au magazine de diverse genuri, de laîmbrăcăminte până la bănci, lenjerie intimă,alimentație, o zonă de meniuri, afișaje și așamai departe.

ați putea spune că sunteți o companie desucces? ce v-ar face să spuneți asta?

Eu cred că suntem o companie de succes.Chiar cred că partenerii noștri care au înțelesceea ce oferim, se bucură de fiecare dată cândne întâlnim și de fiecare dată când venim cu unprodus nou sau cu un serviciu nou.

Eu aș îndrăzni să spun că după nouă ani încare facem producție, am ajuns noi să fimfoarte mulțumiți de modul în care reuşit săcreștem și în care interacționăm cu clienții fațăde începuturi, în sensul ăsta feedback-ul pecare-l primim anual și modul în care interac -ționăm ne arată asta. Această companie care senumește Young în acest moment, își doreșteimaginea și bucuria de a satisface clientulrespectiv. Sigur că și partea financiară eimportantă, dar partea financiară vine ca o adoua, a treia consecință, ca importanță.

aveți o viziune unde vreți să ajungeți,peste zece ani?

Avem o viziune, nu pe un termen așa lung,dar o viziune clară de ce vrem să facem.Strategia noastră este de a încerca să atacămalte piețe, nu numai românești, pentru că amrealizat după aproape cinci ani de exporturi, căîn România este încă o putere foarte mare delucru și o calitate foarte bună, doar că nu avemsisteme de management din punctul meu devedere acum. N-am avut de la cine să învățăm


jude}ul Cluj

management, ca să putem duce mai departelucrurile, și cred că asta lipsește mai mult decâtforța de muncă antrenată. Avem deja planuri, șiplanuri demarate pentru următorii 3-5 ani, nedorim foarte mult să reușim să ne ocupăm delucrurile astea.

ce vă supără cel mai tare în activitatea demanager?

Marea mea tristețe este tocmai faptul că înfiecare zi trebuie să schimb ceva, să adaptezceva din punct de vedere financiar-contabil, ex.CASS-ul către angajați de la angajatori, caremă gândesc că poate mâine se va schimba, dinpunct de vedere al sistemelor de comunicații,casele de marcat, din punct de vedere almodului de comunicare cu clienții, apropo deprotecția datelor. Deci sunt foarte multe lucruricare eu înțeleg că trebuie făcute, nicio pro -blemă. Este extrem de greu să te ocupi debusiness în condițiile în care ești mult preaocupat cu restul lucrurilor tu, ca manager,trebuie să vii să dai direcțiile, tu trebuie să aigrijă ca toate lucrurile să fie cu adevărat binefăcute din punct de vedere legal.

Acum cred că ar ajuta extrem de mult dacăam reuși noi, ca nație, să ne așezăm un pic, săstabilim care sunt obiectivele prioritare pentrunoi, că e educația, că e sănătatea, că e infras -tructura, să decidă oamenii care trebuie sădecidă. Și să continuăm pe direcția aceasta.Din păcate, observ că se discută foarte mult deniște lucruri care nu contest că sunt importante,și acele lucruri sunt importante. Dar numaidespre acele lucruri se discută. Aș prefera sădiscutăm de ceea ce ne lovim în fiecare zi. Cefacem noi cu copiii noștri? Încercăm să-i

învățăm. Cum îi învățăm? Prin puterea exem -plului. Aș vrea ca ceea ce fac eu pentru copiiimei, să facă țara asta pentru mine. Asta mi-așdori să facă, pentru că altfel va fi greu. Pentrumine, cel mai trist lucru este că pleacă oameniidin țara asta.

cum este cu antreprenoriatul în românia?

Ca idee, eu de când m-am apucat de antre -prenoriat, nu pot să zic că vreun guvern m-asprijinit cu adevărat cu ceva. Tot ce-am făcut,mi-am dorit să fiu lăsat în pace să muncesc. Nuaș putea să zic, indiferent de care guvernvorbim, că am văzut o viziune, o strategie cucare țara asta să poată merge înainte. Dinpăcate, în fiecare an schimbăm legea educației,în fiecare an schimbăm ceva fiscal, chiar dacăfiscal n-avem voie să schimbăm într-un termenmai scurt de 6 luni de zile, dacă rețin binetermenul, noi schimbăm de pe azi pe mâine.Este extrem de greu businessul în România.Chiar dacă am o cifră bună de afaceri și profit,e greu pentru că am atât de mult de muncă, şistatul oferă zile libere, deci anul acesta, celpuțin, la cum s-au nimerit zilele libere, stau șimă întreb când o să mai și muncim. Da, sunt deacord că în România sunt mai puține zile libereoficiale ca și în alte țări. Dar hai să discutăm şide eficiența muncii. Păi neamțul când mergesau oricare, francezul, când merge la muncă,păi merge. Din păcate, de asta va exista încontinuare o mare diferență între România șirestul țărilor. Nu avem eficiența, nu avemcultura muncii, din păcate, chiar dacă îiapreciez foarte mult pe români. Eu mi-aș dorica mulți dintre români să se întoarcă în țară.Românul este un om inventiv, românul este un

m muncitor, doar că trebuie mobilizat și mo -tivat, din punctul meu de vedere. Chiar dacă,surpriză sau nu, avem și străini care muncescaici la noi. Da, avem oameni din afara țării carelucrează la noi în companie în acest moment.

Oportunităţile pe care vi le oferă clujul şiromânia sunt suficiente pentru a văasigura o afacere sigură şi de viitor?

Cred că România a crescut mult, darRomânia se va putea întoarce la fel de repedeîn momentul în care lucrurile nu vor mai arătala fel de bine. Totuşi, zona noastră nu estenumai zona Clujului, noi lucrăm la nivel dețară, am avut proiecte la Constanța, la Timi -șoara sau la Iași, nu avem o problemă vizavi delucrul ăsta, și chiar și în exterior. Ideea este căîn România lucrurile sunt extrem de volatile,aici este marele risc al României și partea deexport poate să compenseze o eventuală cădereabruptă a României la un moment dat. Pentrucă, nu vă ascund, că mă uit cu îngrijorare lacum evoluează lucrurile și văd că, din păcate,cu toată creșterea economică, nu reușim să fimpe o linie de plutire suficient de bună ca să neofere un confort și o liniște. Sigur că, dincolode asta, noi vom continua să ne facem treaba,doar cu foarte multă precauție şi atenţie pentrutot ceea ce urmează. Deja este un ciclu de zeceani, de la începutul crizei. Ne uităm și la lucrulăsta, știm că lucrurile în economie sunt ciclice.

cum stă compania în cifre?

Cifra de afaceri pe 2017 este aproximativîn jur de cinci milioane jumătate de lei, cu,probabil, un rezultat undeva în jur 8-10% ca șimarjă de creştere. 2017 a fost un an mai așezatvizavi de 2016, nu din cauză că nu am avut demuncă, ci pentru că am implementat multemodificări de utilaje, echipamente, lucruri carene-au creat niște goluri, adică e destul de greusă și te retehnologizezi și să faci și fluxul deproducție. Și cumva am avut vreo 2-3 luni dezile în care am mers cu motoarele destul de jos,dar dacă noi în zona lunii iulie-august neașteptam la o perioadă destul de slăbuță dinpunct de vedere al vânzărilor, datorită eveni -mentelor, festivalurilor, nu reușeam să facemfață! Sunt convins că anul acesta vom crește cudouă cifre procentuale, lucrurile arată foartebine.

Mihai săndoiuGeorgeta clinca


jude}ul Cluj

sunt 15 ani de când tipografia arta aînceput să producă, dar abia 12 de cândrăspundeți de soarta acesteia,schimbându-vă fundamental cursulcarierei profesionale. a fost o alegere debun augur?

Tipografia Arta a fost înființată în 2003. Olungă perioadă de timp a funcționat cu doar 5salariați și cu o singură mașină de tipar Heidel -berg Sormz în 2 culori. Ne-a trebuit timp săfacem ulterior din ea o afacere sănătoasă defamilie, un lider pe piața de profil din Cluj,ajungând la 6 mil. lei cifră anuală de afaceri,obținută cu aportul a 31 de angajați. Așa cumam mai spus și cu alte ocazii, nu purtăm unnume la întâmplare. Nici nu ne credem„artiști”, dar credem că undeva, pe parcursulprocesului de transformare al unei coli albe dehârtie prin mâinile oamenilor din TipografiaArta intervine şi un pic de artă, de meştesugadevărat.

Cum am pornit? L-am urmat pe tatăl meu,cu o experiență de 50 de ani în domeniu. El aparcurs toate etapele profesionale posibile, dela postul de ucenic până la funcția de directorde producție la fosta tipografie de stat. În anul2006 am decis împreună cu soția să intrăm înaceastă firmă în care mai erau deja 4 asociați.Trei dintre vechii asociați și-au dorit un exit dinstructura de acționariat și noi am preluatpachetul acestora. Am părăsit vechiul domeniu

de activitate (o firmă de consultanță juridică)și am dezvoltat acest business care a totcrescut. Cred că a fost o alegere înțeleaptă,parcursul TipoArta o demonstrează! Chiardacă sunt absolvent al facultății de Drept, miemi-a plăcut mereu să șurubăresc, să fiu activ,să văd cum din mâna mea iese ceva...

Tatăl meu a rămas să vegheze asupraprocesului de producție, mama l-a secondat cubrio (are 40 de ani de tipografie și dânsa!), iareu am preluat funcția de manager executiv.Împreună cu soţia mea – director marketing şipărinţii mei suntem, așadar, o familie de tipo -grafi care și-a urmat vocația.

cum v-ați conceput planurile de afaceri șicum ați traversat perioada de criză din anii2009-2010?

Începând cu 2006 am început un programnecesar de investiții, am făcut primul credit șiam trecut la retehnologizare. În 2007 cerereaera foarte mare și nici nu aveam suficientemașini care să acopere cererea foarte mare.Atunci am luat primele mașini de tipar în 4grupuri. În 2008 și 2009 am derulat cu succesdouă proiecte bazate pe fonduri europene,potrivit cărora ne-am asumat o serie întreagăde responsabilități și obiective. A fost un

O faMilie cu vOcație În business-ul De Print

tipografia arta investește peste 2 milioane de euro pentrumodernizare tehnologică și relocareinterviu cu adrian câMPean, director general, tipografia arta, cluj napoca

Familia Câmpean, cea care controlează destinele firmei Tipografia Arta din Cluj, nu se rezumă doar la cei deacelași sânge și nume, ci cuprinde pe toți cei 31 de salariați care au pus și pun umărul la creșterea celei mairodnice afaceri de pe piața printului din Cluj. E o ”familie” de ardeleni get-beget care face performanță și careîși convinge clientela prin profesionalism, seriozitate, dar și prin calitatea produselor și a oamenilor care îideservesc. Șeful acestui business, Adrian Câmpean, are mereu un zâmbet întipărit pe chip.


jude}ul Cluj

moment teribil: criza lovise atunci din plin,bugetele de publicitate fuseseră primele tăiateși nimeni nu mai tipărea nimic! Cu fondurilerespective aprobate am reușit să ne mutămproducția în locația actuală și am achiziționato serie foarte necesară de utilaje pentru finisareși pre-press și o nouă mașină de tipar în patrugrupuri. Greutățile au fost greu de descris: laun moment dat aveam șase credite și nici numai știam să le numărăm. Cei de la ministerulde resort ne-au tot prelungit termenul derambursare, dar până la urmă, cu o întârzierede un an, am reușit să finalizam cu succesimplementarile.

Ne-am redresat și am devenit numărul unuîn piața de tipar comercial din județ.

cărora clienți vă adresați? sunt aceștia preponderent locali sau aveți și comenzi din alte zone? Diferăclienții în privința pretențiilorși a comportamentului?

Facem tipar comercial, dar tipărim atâtetichete, cât și ambalajele din carton, cu care înmod fericit am completat capacitatea deproducție. Pot să mărturisesc cu satisfacție căîn ultimii ani am avut creșteri de doi digiți acifrei de afaceri. Lucrăm în 3 schimburi și amcontinuat să fim un etalon al calității și serio -zității. Atuul nostru esențial este faptul cămizăm pe cuvântul dat, pe gentlemen agree -ment, pe onoare și respectul relaţiei cu clienții.Suntem ardeleni sadea și ne place să fimparoliști, chiar dacă e nevoie să lucrămsuplimentar sau în week-end!

Am ajuns să avem clienți din Europa(Italia, Franța, Elveția, Germania, Olanda, Da -ne marca) și chiar din Statele Unite ale Ame -ricii. Le câștigăm cu mare efort încrederea, darodată ce ne devin paterneri contractuali, rămânfideli colaborării cu noi.

Clienții din România sunt complet atipiciși diferiți de cei de peste graniță. De exemplu,un client din Franța comandă la început de ancalendare pentru anul următor, pe când noiprimim comenzi de tipar agende şi calendarepentru anul în curs până prin luna martie-aprilie.

În România exigenţa preţului scăzut şi untermen scurt de livrare este mult mai apă -sătoare decât cea a clienţilor occidentali. Acoloexistă o previziune normală privind succe siu -nea sezoanelor iar comenzile se fac întot -deauna din timp !

continuați proiectele de investiții?

Anul trecut am demarat un nou proiectsusținut de fonduri europene. Este un proiectfoarte ambițios, ce implică suma de 1,5 mili -oane euro pentru o mașină de tipar offset deultimă generație, ce impune și o nouă locațiepentru tipografie. Spațiul actual a devenit dejamult prea mic. Vom mai face, cu același prilej,și alte investiții în utilaje complementare.Vorbim, practic, despre cel mai mare proiect deinvestiții al firmei, care în total depășește 2milioane euro. Ne-am bucurat să fim selectați,deși am așteptat șase luni până la selecţia finalăși alte șase până la semnarea contractului, careeste un contract de adeziune, nenegociabil.

Suntem în faza de construcție a halei noi deproductie, ne luptăm din greu să obținem toateavizele și aprobările necesare și uneori astadevine epuizant și infernal. Adesea avememoții că toate formalitățile și toată birocrațiade care ne lovim ne vor zădărnici sau amânaplanurile!

cum stă românia pe piața regională aprintului?

Statisticile care privesc piața tipăriturilorsunt foarte triste pentru România. Esteinexplicabil cum am ajuns ca la capitolul

consum de hârtie pe cap de locuitor să stăm decinci ori mai rău decât Ungaria, de exemplu!

Eu consider că lipsa de preocupare pentrulansarea și urmărirea unor proiecte româneștifezabile și sustenabile, bazate pe finanțare dela Uniunea Europeană, ca și amânarea saustagnarea lucrărilor la infrastructura României(șosele, autostrăzi etc) sunt acte cu adevăratsinucigașe. De aceea ne gândim că Ungaria siEuropa de Vest ar putea fi o piață interesantăpentru noi. Spun cu tristețe că în tipografiaoffset din coală toate materiile prime, inclusivhârtia, cerneala și utilajele, sunt din import.Folosim doar energia electrică și forța demuncă de pe plan local, atât. În țară nu se maiproduce hârtie pentru tipar la standarele decalitate cerute pentru tiparul comercial. Nicimăcar hârtie de ziar nu se mai produce!

Lipsa de predictibilitate din spațiul socio-economic face mult rău țării, iar războiulacesta social creat artificial între angajați șiangajatori de ”revoluția fiscală” are repercur -siuni serioase asupra noastră, a tuturor.

cum priviți viitorul domeniului în careactivați? au tipăriturile zilele numărate?

Trebuie să fim realiști și să înțelegem căpiața tipăriturilor (cărți, materiale de pro mo -vare, presă etc) este în corzi. Chiar șiproducătorii globali de mașini, utilaje șiechipamente de specialitate și-au redus turațiamotoarelor. Global, se tipărește mai puțin, mairar, mai țintit, adesea sezonier.

Tiparul comercial clasic este sub asalt dincel puțin două puncte de vedere. Pe de o parte,bugetele de publicitate ale firmelor se îndreap -tă în ultima vreme preponderent spre televi -ziuni și mediul online, iar pe de alta vedemascensiunea tiparului digital, care câștigă terenprin urgență și personalizare. Ca urmare, amfăcut și noi investiții în tipar digital și am creato sinergie care ne ajută și pe noi, și pe cliențiigrăbiți sau întârziați.

Va trebui să știm să ne repoziționăm, să neadaptăm și să ne reinventăm pentru a livraproduse de nișă, mai customizate, de exempluambalaje din carton .

Faptul că am avut curajul de a iniţia celmai mare proiect de investiţii din istoria firmeieste o dovadă a încrederii TipoArta înpotenţialul printului românesc.

Mihai săndoiucristian Pavel


jude}ul Cluj

Am stat de vorbă despre afacerile familieiîn domeniul agriculturii cu Dan Mitre, cel careşi-a asumat la o vârstă destul de fragedă rolulde manager. Acesta avea două pasiuni, lamomentul absolvirii liceului: “Îmi plăceau lafel de mult pe atunci atât informatica cât şi totceea ce se leagă de ştiinţele naturii. Mi-a fostfoarte greu să aleg, şi, probabil, dacă aş da tipulînapoi, mi-ar fi la fel de greu şi azi să iau odecizie. Pentru început m-am înscris la ambelefacultăţi. Informatica însă era o facultate grea,acaparatoare, care te vroia numai şi numaipentru ea. Punând în balanţă şi faptul că fa -milia începuse ceva antreprenorial în domeniulagriculturii, am decis să renunţ la informaticăşi să mă dedic sută la sută profesiei de ingineragronom. Şi aşa am ajuns ca la 25 de ani (n.r.astăzi are 35 de ani) să fiu deja implicat înafaceri legate de acest domeniu. Una peste altacred că e mult mai frumos să lucrezi o viaţă înnatură decât să stai ore şi ore în faţamonitorului. Cred că am ales aşa cum trebuie”ne spune Dan Mitre.

Dar să vedem şi cum curge firul poveştiirelansării fermei horticole Steluţa.

istorie îndepărtatăDealurile ce înconjoară oraşul Cluj-Na -

poca au oferit dintotdeauna condiţii optimepentru cultura pomilor fructiferi. Depindea înprincipal de priceperea oamenilor, de cât dedestoinici se dovedesc aceştia pentru a puteaface performanţă.

“Societatea comercială Ferma Steluța,situată în Cluj-Napoca, deasupra cartierului

Dâmbu Rotund, a fost înființată în anul 2011.Terenul de 100 hectare, pe care este amplasatălivada noastră, are o bogată tradiție înpomicultură, fiind parte a fostei ÎntreprinderiAgricole de Stat Cluj. Primele livezi au fostplantate aici începând cu anul 1960. Până lamomentul retrocedării, anul 2010, tata seocupase de administrarea unei părţi din acesteterenuri, pe o altă societate comercială. Dupăce acestea au revenit în proprietatea BisericiiCatolice, el a mers şi a negociat cu aceasta uncontract de închiriere pe un termen ceva mailung, de 25 de ani, pentru cele 100 de hectarede care pomeneam anterior. Din păcate, lamomentul preluării de către noi, plantaţiileerau îmbătrânite, bolnave și în declin, iar unicasoluţie de rentabilizare a fost replantarea”, nedezvăluie tânărul clujean.

Astfel de operaţiuni nu sunt deloc uşoare şinecesită investiţii serioase, ce nu sunt laîndemână oricui. Cum au fost rezolvatelucrurile la Ferma Steluţa?

“Prin intermediul unui proiect cu fondurieuropene în valoare de 1,6 milioane de euro amreplantat, în anul 2012, 42 hectare cu cele maivaloroase soiuri existente la nivel mondial șidupă ultimele tehnologii în domeniu. Am pus28 de hectare de cireş, 4 hectare de măr şi 10hectare de prun. Am considerat că, pentrumoment, acestea sunt culturile cu care putemporni drumul către performanţă.” Nu a fostdeloc un drum facil! Concurenţa a fost foartemare şi, intuieşte managerul, faptul că a trecutîn proiect cultură de prun în regim tradiţional,ecologic, i-a asigurat succesul. Nici dupăaprobarea finanţării comunitare, lucrurile nu au

mers uşor. Bănci cu care altă dată derulasebusinessuri în domeniul imobiliar i-au spus nuîntr-un moment critic, refuzând să îi eliberezeo scrisoare de confort.

“Probabil, dacă la momentul respectiv nuar fi intrat în ecuaţia noastră CEC Bank, astăzinu am mai fi aici să stăm de vorbă. Atunci nicio altă bancă nu era interesată să finanţeze astfelde afaceri, în domeniul horticulturii.” Apoi,dincolo de problemele legate de bani, au apărutşi probleme tehnice ce au trebuit rezolvate.“Mizasem pe faptul că vom putea asigura apapentru irigaţii prin intermediul unor puţuri deforaj. Am avut însă surpriza să nu dăm de apă!Aşa că a trebuit să aducem apă de la reţeauaoraşului, pentru că fără irigaţii culturile nu arda randament.”

Acum pomii sunt plantaţi şi îşi aratăroadele. Livezile fermei sunt superintensive,adică au un număr mare de pomi la hectar:3.000 meri / hectar , 1.666 cireşi/ hectar şi1.000/ pruni hectar. Ele dispun de sistem deirigare cu fertirigare computerizată, plasăantigrindină şi utilaje de ultimă generaţie.Aceste lucruri fac diferenţa între un antreprenorde succes în horticultură şi, respectiv, unpomicultor amator.

viitorul sună bineCe ar urma? Încă un proiect european care

se va concretiza în 17 hectare de măr şi undepozit frigorific pentru 1.200 de tone de mere.“Am ales să extindem cultura de măr pentru căe vorba de un fruct care ţine mai mult. Livezilesunt deja plantate. Pentru a-i asigura condiţii

Dan Mitre, ManaGer ferMa steluţa:

viitorul agriculturii României sunt culturile ecologiceO altă poveste interesantă despre cum se transmite în familie microbul profesiei şi pasiunea pentru undomeniu l-am găsit în cazul fermei Steluţa, de la marginea oraşului Cluj Napoca. Părinţii, ingineri agronomi,profesori universitari (tatăl este chiar actualul decan al facultăţii de Horticultură din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca), au reuşit să sădească în sufletul celor trei copii dorinţa de a face agriculturăperformantă dar păstrând, cât de mult se poate, condiţii tradiţionale şi respectând cultura gustului.


jude}ul Cluj

de depozitare, vom începe construirea unuidepozit frigorific “.

Dincolo de plantaţiile de cireşi, meri şipruni, familia are, pe un deal vecin, o seră undese produc legume în sistem tradiţional, pepământ: roşii, castraveţi, ardei, dar şi o paletăinteresantă de flori. Primele îţi bucură papilelegustative iar cele din urmă îţi bucură ochiul.De ce cultură pe pământ, când e de notorietatefaptul că marile producţii se fac azi pe vatăminerală? “Secretul constă în capacitatea de aoferi clienților cel mai bun produs de pe piață,nu mai există loc pentru greșeli, iar atențiafirmei trebuie să fie îndreptată cu precăderespre nevoile clientului. În cazul nostru, fructeleși legumele pe care le producem sunt de ocalitate deosebită. Punem mare accent pegustul lor. Fertilizarea o facem cu gunoi depasăre sau de grajd iar în lipsa acestora apelămla fertilizanţi cât mai ecologici, tocmai pentrua nu afecta gustul”.

Desfacerea şi recoltareaUnde se vând produsele Fermei Steluţa?

“Într-o primă etapă am livrat numai la export,pentru că acolo preţurile sunt mai mari. În

timp, am observat că lumea din zonă e dispusăsă dea 6 lei pe nişte roşii cu gust, la noi la seră,când în piaţă putea cumpăra cu numai 3 lei.Am ajuns şi în supermarketuri, aşa că de anultrecut nu prea mai avem ce exporta. Intrareane-au făcut-o angajaţii magazinului care ve -neau şi cumpărau de la noi. Încercăm sălivrăm marfă cât mai fresh, cireşele noastreajung din livadă pe raftul magazinului în 2ore”.

Un contract cu un lanţ de magazineimpune o disciplină ce implică forţă de muncăde bună calitate, greu de găsit. “În urmă cu 2-3ani găseam oameni la cules cu 80 de lei/zi, darastăzi nici cu 120 de lei/zi nu mai găsim. Efoarte greu! Nici să aduci din Moldova şiUcraina nu poţi, pentru că ajungi la costuriexorbitante. De multe ori, strâns cu uşa de uncontract, trebuie să accepţi condiţii dificileimpuse de cei care vin la cules. Olandezii, ceide la care învăţăm şi luăm material săditor, îşipermit să plătească 15 euro/oră culegătorilor,pentru că acolo cireşele se vând cu 5euro/kilogram. Noi avem nevoie, în sezon decules, de 100-150 de zilieri. Dincolo de bani,trebuie să le asiguri culegătorilor casă, masădar şi supraveghere.

Din păcate, anul acesta las pe deal 22 dehectare de cireş din generaţia veche, pentru cănu e rentabil să le culeg! “

tablou final în cifreCum arată businessul în cifre la ora

actuală? “Anul trecut am avut o cifră de afaceri de

4 milioane de lei. Potenţialul fermei, având învedere intrarea pe rod a noilor investiţii, estede 2-2,5 milioane de euro pe an. După ce trecide masa critică de un milion de euro pe anîncep să îţi crească şi ţie marjele, te simţi maiconfortabil, pentru că scapi de presiuneacosturilor fixe.

Judecând strict financiar, comparând spreexemplu cu domeniul imobiliar, nu e un busi -ness atât de profitabil. Dar noi considerăm că eunul de viitor şi că România trebuie să se în -drepte către culturile ecologice. Din păcate as -tăzi avem foarte puţine investiţii în domeniulhorticulturii. Noi avem încredere în businessulnostru”, conchide tânărul inginer agronom. Şi,după ceea ce am văzut în teren, putem fi deacord cu el 100%!

norel Moise


jude}ul Cluj

Evoluția industriei de IT la nivel naționaleste una semnificativă: în 2016 avem 14.339firme în care lucrează peste 100.000 deangajați, numărul acestora crescând cu 75% inultimii 6 ani. Creșterea ponderii start-up-rilor înansamblu pieței, prin dublarea număruluiacestora în cei 6 ani de referință, ne indică șiapariția pe piață a tinerilor antreprenori, pro -motorii de noi idei, noi soluții și o nouăatitudine în bu siness, com pletând astfel com -paniile cu experiență care au crescut în ritmsusținut în ultimii ani.

Capacitatea acestor start-up-uri de arezista unei con curențe puternice constituieuna din mizele pieței de IT,miză care suscită interesuluituturor specialiștilor, fiinduna din premisele conti nui -tății cu succes a acestui do -meniu. Capacitatea de busi -ness dezvoltată de com paniilede IT este reliefată și de du -blarea cifrei totale de afaceriîn 6 ani. O piață de aproape 5miliarde de euro reprezintă,un segment important în oricecalcul previzionist.

În cele 1.235 de com -panii de IT, din Cluj-Napoca lucrează 14.036angajați, re pre zentând 8,7% din totalul sala -riaților muni cipiului Cluj-Napoca (161.610pe 2016– conform datelor INS). Astfel, 1 din11 angajați clujeni lucreaza în IT. Dacă luămîn considerare și alte forme de colaborare(PFA, microîntreprinderi), numărul clujenilor

care lucrează în IT depășea, la sfârşitul anului2016, 20.000 de persoane.

Evoluând o perioadă în ritmul celorlaltecentre de dezvoltare a sectorului informatic(Iași, Timișoara), Cluj-Napoca a reușit sădecoleze și să câștige “înălțime” în ultimii ani,ajungând la o amplitudine care îi permite să seconsidere principalul pol de business IT, dupăBucurești.

Evoluţia a fost determinată de un cumul defactori, explică Bianca Muntean, directorexecutiv al ARIES Transilvania, printre care senumără universi tă ţile puternice, poziţiageografică care permite atragerea stu denţilor

din întreaga regiune, dar şi lipsa multi naţio -nalelor care să aspire piaţa de resurse.

Cifra de afaceri cumulată a companiilor deIT din Cluj-Napoca ar putea ajunge de la 600mil. euro în prezent la o sumă apropiată de 1miliard de euro în trei ani în condiţiile în carerata medie de creştere a businessului se va

păstra în jurul valorii de 30% pe an, estimeazăreprezentanţii ARIES T.

Ca altă caracteristică ce individualizeazăacest centru de IT, putem menționa pondereamult mai mare a companiilor care producsoftware (cod CAEN 6201) decât medianațională. Și procentul start-up-urilor clujeneeste superioară mediei naționale, lucru care nearată infuzia de tinerețe și toate atuu-rileasociate ei, pe care Cluj-Napoca le aduceacestui domeniu.

La nivel național, se observă un trend descădere a numărului de companii mici cu 1-4angajați și o creștere a numărului de companii

fără nici un angajat. Dacă în 2011 pondereacompaniilor de IT care nu aveau nici un angajatera de 27%, în 2016, acest procentaj a crescutla 35,5% din totalul firmelor de IT. Acest trendeste unul îngrijorător din perspectiva faptuluică, rata de creștere a angajării de personal noueste în scădere relativă și numărul companiilor

evoluţia industriei inovative de it în Cluj-napocaConform Studiului Național al Pieței de iT, realizat de ARiES Transilvania, numărul companiilor din iT la nivelnațional a crescut în perioada 2011-2016 de la 9.823 la 14.339, previzionându-se că se va depăși numărul de17.000 la finalul anului 2017. Practic în cei 6 ani de zile, s-au înregistrat cu aproape 50% mai multe firme cuprofil informatic. Totodată, cifra de afaceri cumulată a firmelor de iT s-a dublat in ultimii 6 ani, în contextul încare segmentul iT deține o pondere din ce în ce mai crescută în economia națională, depășind, împreună cudomeniul tehnologiilor comunicării, 6% din PiB.

În cele 1.235 de companii de IT, din Cluj-Napoca lucrează 14.036angajați, re pre zentând 8,7% din totalul salariaților muni cipiuluiCluj-Napoca (161.610 pe 2016– conform datelor INS). Astfel, 1 din 11 angajați clujeni lucreaza în IT. Dacă luăm înconsiderare și alte forme de colaborare (PFA, microîntreprinderi),numărul clujenilor care lucrează în IT depășea, la sfârşitul anului2016, 20.000 de persoane.


jude}ul Cluj

de IT fără nici un angajat reprezintă o treimedin totalul companiilor de IT. Astfel tot maimulte companii de IT găsesc dificil să recrutezeresursa umană și tot mai mulți angajați din ITpreferă să își înființeze propria companie, faptcare se reflectă și în evoluția numărului destartup-uri.

”Aceste parteneriate, pe care ARIES T le-a inițiat și le încurajează în comunitateanoastră, au transformat Clujul într-un labo -rator, prin participarea experților companiilorla găsirea de soluții la problemele orașului, pi -lotarea și testarea lor în viața reală. Devenim,astfel, un ”living lab”, un laborator viu – con -cept de inovare deschisă aplicat în lume încele mai inovative capitale” a explicat BiancaMun tean, director executiv al ARIESTransilvania, clusterul regional de IT.

ARIES Transilvania, alături de principaliistakeholderi ai Clujului, printre care PrimăriaMunicipiului Cluj-Napoca, Universităţile şimembrii clusterului, sunt principalii actori îndemararea strategiei de Smart City a muni -cipiului. Unul din obiectivele principale aleacestei strategii este dezvoltarea unui oraşinteligent care să permită furnizarea unor ser -vicii calitative cetăţenilor, având la bază dez -voltarea tehnologiilor inteligente pentru uşu -rarea interacţiunii dintre cetăţeni şi autorităţilepublice locale.

iTech Transilvania Cluster by ARiES T şi-a început activitatea ca şi un cluster de formare a resurselorumane în domeniul tehnologiilor avansate, iar între timp şi-a extins activitatea oferind serviciisuport de inovare, in ternaţionalizare şi facilitarea proiectelor co laborative între membrii săi, întremembrii săi şi alte firme sau organizaţii din ţară şi străi nătate, având în momentul de față peste 80de membri.Clusterul iTech Transilvania are protocoale de colaborare şi parteneriate cu toate clusterele dinregiune, alcătuind cu acestea Consorțiului Clusterelor din Transilvania.De asemenea, iTech Transilvania are parte neriate cu clusterele de iT&C și din alte do menii deactivitate, atât din țară, cât și străi nătate precum (Serbia, Franţa, Bulgaria, SUA). Pentru mai multe detalii, vizitaţi: https://itech.aries-transilvania.ro.

ARiES este Asociaţia Română pentru industria Electronică şi Software, cea mai mare şi influentăorganizație creată pentru industria iT&C din România, cu 5 filiale zonale la: Timișoara, Brașov, Cluj,iași și Craiova. Prin intermediul filialei ARiES Transilvania, mem brii îşi propun să dinamizezeactivitatea în această zonă, să se implice în activităţile referitoare la sectorul iT, să stabilească o co -laborare mai bună între firmele de profil, pentru promovarea intereselor locale pe plan naţional şiinternaţional, pentru accesarea fon durilor disponibile în cadrul diverselor pro grame de finanţare.ARiES Transilvania are legături strânse cu cei mai importanţi actori ai ecosistemului regional cum arfi: comunităţi de start up-uri, autorităţi publice locale, universităţi, clustere şi alte asociaţii dindiverse domenii de activitate. Strategia noastră este de a stimula colaborarea în diverse proiecteinovative pentru a putea promova schimbul de bune practici în diferite domenii de activitate.ARiES T este interesat în promovarea membrilor săi, gasirea de noi potenţiali clienţi şi găsirea şidezvoltarea de proiecte noi, inovative, care folosesc digitalizarea ca şi main tool în implementare.Totodată, dorim să mapăm Clujul ca centru al inovării şi digitalizării în dezvoltarea de noitehnologii, produse şi servicii.Pentru mai multe informaţii vizitaţi: www.aries-transilvania.ro.

Despre aries transilvania

Despre clusterul itech transilvania by aries t


jude}ul Cluj

Încă începând cu mai bine de un secol înurmă, municipiul Cluj-Napoca a urmat cuconsecvenţă şi tenacitate tendinţa de oraşorientat spre sfera serviciilor, lăsând prioritateadezvoltării activităţilor pur industriale oraşelordin apropiere sa, între care: Turda, Dej,CâmpiaTurzii, Zalău. Totuşi între anii 1944 şi 1989 afost supus multor presiuni politice şi adminis -trative pentru a dezvolta şi activităţi de tipindus trial, astfel au fost construite câteva ca -pacităţi industriale din sfera metalurgiei şiprelucrării metalelor, construcţiilor de maşini,industriei textile sau chimice, fabrici puternicpoluatoare. Perioada democratică a ultimilor29 de ani a urmat un proces de externalizare oride suspendare a activităţilor de tip industrial şide revenire la tendinţa anterioară prin ampli -ficarea şi diversificarea sferei serviciilor. Pascu pas această tendinţă se accentuează şi capătăconsistenţă iar gradul de industrializare şi depoluare a înregistrat scăderi permanente.

În toţi aceşti ultimi 29 de ani municipiul depe Someşul Mic s-a întors la direcţia de dez -voltare promovată după cel de-al doilea Război

Mondial: învăţământul universitar, mediulclinic şi spitalicesc pentru îngrijirea sănătăţii,activităţile financiare şi cele bancare, activi -tăţile de informatică, de cercetarea aplicată,activităţile culturale, cele de târguri şi expoziţiietc.

Deschiderea spre învăţământ, sănătate şicultură a dat posibilitatea oraşului să facilitezeiniţierea altor activităţi din domeniul servi -ciilor, ca de pildă: industria IT, industria spec -tacolelor, turismul, comerţul, sportul, trans -portul auto şi aerian, activităţile recreative,intermedieri imobiliare şi financiare şi multealtele.

Întoarcerea spre servicii şi restrângereaindustriei a avut consecinţe multiple, între carecreşterea şomajului, reconversia profesională,scăderea populaţiei ocupate, plecarea unei părţia ei peste hotare, relocarea fabricilor în loca -lităţile limitrofe municipiului reşedinţa dejudeţ, dar şi apariţia parcurilor industriale, ex -plozia firmelor cu capital privat, relansareaactivităţilor de dezvoltare imobiliară, extin -derea ariei urbane construibile, mobilitateacres cută a populaţiei şi o insuficienţă a căilorde transport auto pentru cei care au devenit noiposesori de autoturisme.

Pregătirea, an de an, de noi promoţii despecialişti în domenii diverse, şi care au ales sărămână în Cluj-Napoca, a fost principalaresursă de forţă de muncă pentru tot mai multeşi mai diverse servicii pentru nevoile oame -nilor iar pentru oraş şi pentru judeţul Cluj,şansa de a reveni pe creştere, atât ca număr depopulaţie cât şi ca număr de angajaţi.

Ultimele rapoarte statistice, la niveluljudeţului Cluj, ne arată că populaţia a depăşitcifra de 727.000 de locuitori, numărul de sala -riaţi se cifrează la 248.600, din care în sferaser viciilor lucrează peste 170.000 (>68%), cărata şomajului este sub 1,6%, având ca numărde şomeri înregistraţi 5.886 persoane, la 31martie 2018.

Criza acută de forţă de muncă se resimte înmod special în Cluj-Napoca, în dome niile:medical, construcţii, comerţ, IT, alte sectoare.

Administraţia locală încearcă să fie în pascu schimbările rapide ale oraşului: să asigureinfrastructura rutieră, să fluidizeze traficul, săsusţină autorizarea şi construcţia de locuinţe,să faciliteze accesul la cultură şi divertismentdar şi să susţină fluxul tot mai mare de turişti.Numărul de autoturisme care circulă în Cluj-Napoca sub număr de înmatriculare din altejudeţe ale ţării depăşeşte astăzi cifra de 65.000-70.000, pe lângă cele 234.000 înmatriculate lanivel de judeţ.

Există astăzi un spirit civic bine structuratcare face ca dezvoltarea oraşului şi a judeţuluisă fie permanent sub lupa cetăţeanului dar şi aoponenţilor politici din administraţia locală.Cel puţin o dată pe an are loc o întâlnirepublică cu cei mandataţi prin vot să nereprezinte în Parlamentul României dar şi cuconsilierii municipali sau judeţeni.

Consiliul Civic Local Cluj-Napoca (CCL),este o structură asociativă fără personalitatejuridică, de drept privat, de tip grup de reflecţie/ “think-tank”, la care au aderat peste 70 despecialişti în administraţie şi ONG-uri. Con -siliul Civic Local reprezintă vocea socie tăţiicivile clujene, exprimându-se ca o alternativăsimbolică, civică şi apolitică, a ConsiliuluiLocal al Municipiului Cluj-Napoca, în cali -tatea acestuia, din urmă, de autoritate deci -zională a administraţiei publice locale. ScopulCCL este îmbunătăţirea canti tativă şi calitativăa vieţii comunităţii clujene. Ultima dezbateredin luna iunie 2018, a luat în discuţie birocraţiadin Primăria Cluj-Napoca, identificând surseleşi consecinţele ei asupra cetăţeanului. Astfel dereuniuni au loc lună de lună începând cu iunie2004 iar rezultatele acestor dezbateri publicedeschise sunt puse pe masă administraţieilocale, la dispoziţia mass-media, pe [email protected].

Cluj-napoca, tot mai integrat în europa

iosif Pop

pag 01-23 (m3) - piatafinanciara.ro

Documents