1. Organizaia

Organizaia reprezint un grup format din dou sau mai multe persoane, care muncesc mpreun, ntr-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective.

n funcie de obiectivele urmrite, organizaiile pot fi clasificate n dou mari categorii: organizaii care au ca obiectiv principal, profitul; organizaii nonprofit.Exemple de organizaii i obiective urmrite: fabrici de pine, automobile, mobil etc. (OP); aprare naional (ONP); spitale - redarea sntii (ONP); universitile - formare profesional i descoperirea de cunotine (OP); nvmntul preuniversitar - acumulare treptat de cunotine generale i special (ONP). Organizaia este o colectivitate de oameni care lucreaz mpreun ntr-un proces ce are la baz diviziunea muncii pentru a obine un obiectiv comun.

Aceast definiie este valabil pentru o varietate foarte mare de grupuri: familii, cluburi, organizaii voluntare etc (fig nr.1).

Organizaiile exist deoarece indivizii sunt limitai n capacitile lor fizice i intelectuale.

1.1. Eficacitatea i rolul managerului Eficacitatea - vine de la o persoan care planific, organizeaz, conduce i controleaz ali oameni.

Msura n care un manager este eficace depinde de o seam de factori: atitudinea i potenialul colaboratorilor

de aptitudinile personale etc.

Fig. nr 1 Structura organizaiei

Cnd exist dorina de a schimba ceva ntr-o organizaie i nu ai autoritatea necesar, schimbarea apare ca o frn, eficiena este deteriorat. ntre tine i munca pe care o ai de ndeplinit exist influene, pe care trebuie s nvei s le stpneti.

Acestea sunt: eful tu, colegii, colaboratorii, familia, care te pot ajuta sau stnjeni.

1.2. Managementul timpului

Timpul este cel mai preios bun al omului. Timpul pe care-l acorzi unui obiectiv este n detrimentul altuia.

n principal exist 5 aspecte care invoc pierderea de timp i care la rndul lor evitate pot contracara / evita aceast pierdere:1. Amnarea - fa de acele probleme pe care nu-i plac s le amni mereu (trebuie s le acorzi aproximativ o or pe zi acestor activiti)

2. Delegarea ineficient - delegnd personalului din subordine economiseti timp, i reduci din volumul de activiti pe care le ai. Important ns este s dezvoli potenialul subordonailor prin delegare, pentru ca aciunea s fie eficient

3. Slaba administrare (dezordinea) - provoac munc mult i pierdere de timp4. Convocarea de ntruniri inutile - cei care particip trebuie s fie recompensai i dornici s mai participe la astfel de ntruniri.5. Eecul n stabilirea prioritilor - stabilirea obiectivelor n arte, pentru atingerea prioritilor care pot fi schimbate n funcie necesitile stringente.1.3. Managementul activitii Managementul nseamn: a planifica (a prevedea); a organiza; a conduce; a coordona i controla.Planificarea / prevederea nseamn s evaluezi oportunitile i s iniiezi msurile necesare:

n cazul educaiei fizice i sportului - profilaxia- deci, formarea generaiilor sntoase n sport seleciile cu btaie lung pentru participarea la campionatele europene, mondiale, olimpice.Organizarea nseamn s construieti un set de relaii i forme care s deserveasc ct mai bine scopurile organizaiei, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor.Conducerea trebuie s ofere un exemplu pentru colaboratori, s- i inspire, s-i stimuleze i s le insufle simul datoriei fa de coal / liceu / club sportiv.Coordonarea i controlul, reprezint datoria managerului de a verifica activitile din departament, meninerea activitii, la un standard ridicat n rndul personalului din cluburi, coli, licee, asociaii sportive etc. 1.4. Aptitudini manageriale

Pentru a avea succes, managerii trebuie s aib anumite aptitudini (caliti) a cror pondere depinde de nivelul de conducere. Trebuie s existe: predispoziie, talent pentru conducere. Aceste lucruri nu sunt suficiente; trebuie s existe i o pregtire corespunztoare format din: aptitudini conceptuale: aceste aptitudini sunt legate de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie s neleag relaiile cauz-efect din cadrul organizaiei, s recunoasc aspecte complexe, s examineze factorii de conflict, s descopere cauze posibile i s rezolve problemele. aptitudini privind relaiile umane:

aceste aptitudini presupun abilitatea de a lucra bine cu oamenii, de a comunica cu acetia, dar i cu grupurile de indivizi. Managerii simpatizai i plcui de oameni au mai mult succes dect cei care nu au aceste caliti. Managerii care-i umilesc i i dispreuiesc subordonaii au succes foarte mic, mai ales pe termen lung.

aptitudini de specialitate:- acestea reunesc abilitile necesare realizrii sarcinilor de servici prestabilite. Managerii trebuie s aib i cunotine necesare profesiunii lor (profesori, medici, ingineri, contabili). 1.5. Dobndirea aptitudinilor manageriale

Aceste aptitudini manageriale se realizeaz pe dou ci: prin educaie, n universiti (n calitate de student) i periodic, prin perfecionare i dezvoltare managerial; prin experien (formarea teoretic este insuficient).Deprinderile, aptitudinile manageriale se obin, se nva, de asemenea i prin autocunoatere. Managerii se confrunt cu o varietate mare de probleme, ceea ce le dezvolt perspicacitatea i i ajut s gseasc soluii, la unele probleme, care nu pot fi nvate din manuale. Important pentru un manager este s-i defineasc sarcinile n mod corect. Eficiena managerial depinde de realizarea unor obiective precise mai mult dect de gradul de ocupare a timpului de lucru. Sunt dou tehnici care pot ajuta managerul s-i identifice sarcinile:a. managementul prin obiective;b. analiza setului de roluri.a. Identificarea sarcinilor prin obiective:

sarcina unui manager este foarte precis n astfel de situaii, el va rezolva problemele (obiectivele prestabilite) nefiind nevoit s identifice ce este de fcut; sunt i situaii n care postul respectiv nu are prevzute unele indicaii precise referitoare la prioriti, n acest caz managerul trebuie s-i identifice i s-i ajusteze sarcinile.De cele mai multe ori ns exist instruciuni de la managerii superiori. Exist, de asemenea, posibilitatea ca managerul, n definitivarea obiectivelor, s se orienteze i dup modul n care munca a fost prestat de un predecesor.O mare parte din timp managerul i-o petrece rspunznd la presiuni curente i la cererile altora. Managerii trebuie s compare ce au de rezolvat imediat cu ceea ce i-au propus s fac pe termen lung.Timpul managerului este alocat proporional cu importana jarcinii. Unul dintre specialitii n management care are contribuii de referin la problema obiectivelor manageriale John Huumble, susine c dup prerea sa: fiecare manager trebuie s defineasc obiectivul global al postului su, iar apoi s identifice ase pn la opt sarcini cheie care trebuie realizate pentru a se atinge obiectivul global (exemplificai: coal / liceu club sportiv etc.)n cazul n care obiectivul global i sarcinile-cheie sunt definite, atunci restul detaliilor se realizeaz implicit. n consecin trebuie acordat atenie definirii n detaliu a fiecrei sarcini-cheie. Precizarea sarcinilor-cheie ale unui post permite managerului s aprecieze dac se concentreaz sau nu asupra acelor elemente eseniale care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul global. Managerul i poate aprecia singur performana.b. Analiza setului de roluri

O metod alternativ care poate ajuta managerul s aprecieze dac i folosete timpul eficient este analiza setului de roluri.Metoda se bazeaz pe aplicarea studiului de pia la un post. Trebuie identificate principalele activiti, persoane i grupuri cu care lucreaz managerul, prioritile i volumul de munc corespunztor.Pot exista membri extrem de influeni ai setului de roluri cu care contactul este foarte rar, dar foarte important. Membrii mai importani trebuie s ocupe poziii mai apropriate de manager.Pasul urmtor este corelarea timpului i a prioritii acordate elementelor setului de roluri. Managerii prefer s-i petreac timpul cu anumii indivizi sau grupuri, deoarece compania lor, social sau profesional, i este mai plcut dect a altor indivizi sau grupuri.Este necesar s se consume timp pentru construirea unor puni de legtur cu indivizi sau grupuri cu care exist o probabilitate mare de intrare n conflict, fa de soluia pe termen scurt a evitrii.Este pericidos s petreci prea puin timp cu eful tu, fa de ct consider el necesar.Un mod direct de identificare a prioritilor pentru un manager individual este s se ntrebe cine i poate face cel mai mare ru. Factorii care pot pricinui cel mai mare ru sunt n capul listei i, astfel, primesc cea mai mare parte din timpul de lucru. Stabilirea ordinii de prioriti n cadrul setului de roluri nu este ntotdeauna att de facil cum ar putea s par.1.6. Munca managerului

Un manager ntr-o organizaie este persoana care este responsabil pentru performana unuia sau mai multor subordonai. Ei pot fi identificai prin diferite tipuri: profesori, decani, efi de catedr, supraveghetori- generali, preedini de club, antrenori, cpitani de echip, etc.Managerul este responsabilul unitii de munc. O unitate de munc este un grup orientat pe sarcini ntr-o organizaie care include managerul i subordonaii imediai. De exemplu: catedrele universitare, filialele bncilor, seciile unui spital, seciile corporaiilor, etc. Interesele imediate ale managementului sunt:

performana sarcinii unitii de munc cantitatea i calitatea muncii depuse;

ntreinerea resurselor umane.Atenia unui manager se ndreat pe aspecte ca: satisfacia individului la locul su de munc implicarea individului n procesul muncii, nemulumirile sau plngerile absenteismul sau fluctuaia performanelor performanele activitiiPerformana i ntreinerea resurselor umane sunt, rezultatele cheie cutate de manageri. 2. Responsabilitile directorilor

Majoritatea teoreticienilor managementului consider c rolul esenial n conturarea comportamentului strategic al unei firme (coal / liceu / club sportiv) revine directorilor si i, n special, persoanei cu funcia operativ cea mai nalt.

Aceast persoan are titulaturi diferite n lume:

director general

preedinte, manager general

chief - executive officer (CEO) n SUA / president - directeur general (PDG) n Frana.

Directorul general este secundat de una sau mai multe persoane ce conduc diferite compartimente ale organizaiei, compartimente create pe baz funcional, geografic sau divizionar.

Un numr dintre acetia pot constituii un comitet de direcie i conducere. Totalitatea directorilor pn la nivel funcionar sau divizionar reprezint ceea ce se cheam top management" - partea superioar a structurii ierarhice.

Directorul general este responsabil pentru managementul firmei adic pentru alizarea misiunii i obiectivelor fixate. Att el, ct i subordonaii si direci, au o viziune global asupra organizaiei i implicare direct n bunstarea viitoare a acesteia.