Organizarea de tip reteaOrganizarea de tip retea reprezinta o forma relativ noua de organizare care poate fi caracterizata in termenii puterii sau intensitatii legaturilor, simetriei , reciprocitati si multiplicitatii fluxurilor sale(Clarke si Clegg, 1998, p. 292). Organizatia tip retea este cea mai importanta inovatie in proiectul de structura al organizatiei. In structura organizatorica de retea, accentul se pune pe clienti sau pe functiile interne. Datorita orientarii spre exterior si nu spre interior, organizatiile in retea sunt mai receptive la necesitatile totale ale clientilor si la schimbarile de pe piata. Organizatiile in retea se bazeaza pe echipe care se ocupa de un proces sau de un client, nu de indivizi care efectueaza activitati functionale sub coordonarea mai multor niveluri de conducere. Exista trei tendinte majore care au prevazut suma pentru evolutia structurii in retea : progresul tehnologiei informationale; trecerea la o economie de servicii; introducerea initiativelor de calitate totala. Prin traditie, experienta a apartinut angajatilor, iar transferul de cunostinte a fost aspirat in functie de cerintele postului de catre experti tehnici sau functionali. Angajatii deveneau cu att mai valorosi, cu ct aveau mai multe cunostinte si mai multa experienta . Tehnologia a permis ca organizatiile sa extinda domeniile de control dincolo de limitele fizice si geografice. Managerii pot coordona muncitori si activitati din diferite parti ale lumii. Cu ajutorul programelor inregistrate in tehnologia telefoanelor si calculatoarelor portabile, un manager de vnzari poate comunica si cu personalul de vnzari raspndit pe o arie geografica larga. Comunicatiile globale, retelele si alte inovatii tehnologice permit indivizilor si grupurilor nu numai sa lucreze in mod coordonat in diferite puncte ale globului, ci si in momente diferite. Activitati care necesitasera inainte procese secventiale pot fi desfasurate acum, in paralel, printr-o comunicare si coordonare mai buna . Mesajele pot fi expediate prin posta electronica, iar oamenii le pot primi si pot raspunde la ele in momente diferite. Membrii unei echipe pot lucra continuu la un proiect, chiar daca se afla in diferite puncte ale globului. Datorita accesibilitatii si raspndirii cunostintelor, managerii nu mai trebuie sa se ocupe de controlul fiecarei sarcini sau de aspectele care pot fi rezolvate acum de angajati. Ei pot dedica mai mult timp planificarii si organizarii. Rezultatul final este o organizatie mult mai bine structurata si mai flexibila. Exista, in prezent, doua modele de structura tip retea implementate in organizatii: managementul de caz; managementul de proces. Managementul de caz este un tip tot mai raspndit de structura de organizare, conceput pentru a depasi cteva dintre dezavantajele structurilor traditionale. Cele mai importante avantaje oferite de acest tip de management sunt: orientare puternica spre client; flexibilitate; responsabilitate totala pentru satisfactia clientului; diversitatea operatiunilor executate; usureaza coordonarea intre compartimente; puternic descentralizat si interfunctional; receptiv la necesitatile clientului si la cerintele pietei. Organizatia isi examineaza procesele de baza si concepe o structura care tine seama de toate conditiile necesare pentru a satisface necesitatile clientului privind acel serviciu sau proces. Cele mai importante avantaje oferite de managementul de proces sunt: coordonare in plan strategic; orientare spre client; responsabilitate totala pentru performantele procesului; mna de lucru adaptata la proces; toate resursele necesare efectuarii sarcinii sunt disponibile in cadrul retelei; cicluri de proces, mai scurte; executie eficienta a procesului. Implementarea unei structuri de retea are mai multe consecinte pentru organizatie. In afara schimbarii structurii, ea efectueaza numeroase alte aspecte ale activitatii organizatiei printre care amintim: stilul de management; sistemul de management al performantelor; programele de formare profesionala si instruire; procesele de comunicare; programul de retribuire si recompensare; avansarea in posturile de conducere. Implementarea oricarei structuri de retea intr-o organizatie necesita, in cele mai multe cazuri, o schimbare fundamentala a stilului de management. Drept urmare, managerii devin lideri ai echipei, asigurnd informatiile si indrumarea necesara pentru a ajuta echipa (sau pe membrii ei) sa ia decizii in timpul derularii procesului. Managerii de proces conduc sustinnd echipa, nu acordndu-i comenzi. Schimbarea structurii necesita si o schimbare a sistemului de management al performantelor. In organizatiile traditionale, angajatii sunt recompensati pentru faptul ca progreseaza sau se specializeaza intr-un anumit domeniu. Organizatiile cu structura tip retea au alte criterii. Masura suprema a succesului este ct de multumit este clientul. Angajatul este apreciat dupa ct de bine si-a folosit cunostintele si aptitudinile pentru a-l servi ireprosabil pe client. Organizatiile trebuie sa perfectioneze instruirea angajatilor pentru a sustine structura in retea. Daca angajatii vor trebui sa indeplineasca mai multe tipuri de sarcini si sa ia decizii de la ei, vor avea nevoie de o instruire suplimentara nu numai pentru a indeplini o sarcina noua, ci si pentru a-si imbunatati aptitudinile de comunicare si lucrul in echipa. Pentru ca echipele dintr-o structura tip retea sa lucreze eficient, trebuie sa existe un mediu de comunicare deschis. Informatiile cu privire la procese, la activitatea economica a firmei sunt doar cteva din datele care trebuie sa fie disponibile pentru toti angajatii. Calitatea deciziilor luate de echipe va fi direct proportionala cu calitatea informatiilor de care acestea dispun.