organizarea auditului intern
DESCRIPTION
Probleme rezolvateTRANSCRIPT
ORGANIZAREA AUDITULUI INTERN
23. Organizarea contabilitatii de gestiune. Studiu de caz:societate de productie.Raspuns:
Pentru organizarea contabilitatii de gestiune trebuie sa aveti in vedere prevederile O.M.F.P. nr. 1826 din 22 decembrie 2003 pentru aprobarea Precizarilor privind unele masuri referitoare la organizarea si conducerea contabilitatii de gestiune.
Alegerea tipurilor de centre de responsabilitate si segmentarea intreprinderii in conformitate
cu acestea difera de la o firma la alta si depind de factori precum marimea intreprinderii, industria in
care aceasta opereaza si stilul de management practicat.
In cadrul unei organizatii pot fi delimitate numai centre de cost sau numai de profit si de
investitii, sau se pot intalni ambele tipuri, predominand un tip sau altul de centru.
In practica, termenul de centru de profit este utilizat adesea pentru a indica atat un centru de profit,
cat si unul de investitii, aceste segmente fiind asemanatoare din punctul de vedere al organizarii si
evaluarii performantelor. Am identificat trei sisteme de implementare si dezvoltare a centrelor de
responsabilitate, propunand urmatoarea clasificare:
sistemul centrelor de cost – se delimiteaza predominant centre de cost;
sistemul centrelor de profit natural - se delimiteaza centre de profit ca segmente
independente in cadrul unei organizatii si/sau centre de investitii;
sistemul centrelor de profit artificial - consta in crearea unui ansamblu de centre de profit
interdependente din punctul de vedere al principalelor domenii functionale din cadrul unei
intreprinderi; criteriul de segmentare il constituie cel functional; veniturile nu se obtin din vanzarea
la terti, ci din livrarea componentelor in cadrul aceleiasi intreprinderi.
In cele ce urmează ne propunem sa prezentam aceste sisteme cu avantajele si limitele
specifice, urmand sa analizam criteriile ce stau la baza alegerii unui sistem sau altul, cu identificarea
celei mai bune variante de implementare in intreprinderile moderne. Mentionam ca termenul de
„segment” este utilizat pentru a desemna un centru de responsabilitate, cele două notiuni fiind inter-
schimbabile de-a lungul acestei lucrari.
Indiferent de sistemul ales, pentru ca acesta să functioneze eficient, pe langa organizarea
contabilitatii centrelor de responsabilitate (infrastructura informational-contabila in vederea
realizarii controlului / evaluarii performantelor) si a managementului prin exceptii (pentru raportarea
abaterilor de la previziuni, norme), mai trebuie indeplinite, in opinia noastra, cateva conditii
esentiale pentru implementarea cu succes a unor astfel de sisteme:
a) Asigurarea increderii in sistem – managerii trebuie sa fie convinsi că performantele lor sunt
descrise corespunzator si ca sunt evaluate cu corectitudine;
b) Revizuirea permanenta a sistemelor de control interne - in scopul asigurarii actualizarii si
corectitudinii informatiilor contabile. Ratiunea acestei premise are la baza doua motivatii: pe de o
parte, orice sistem este supus uzurii, iar pe de alta, exista posibilitatea ca anumite persoane din
interiorul intreprinderii sa incerce sa manipuleze performantele masurate prin falsificarea
inregistrarilor contabile (nedeclararea stocurilor sau inregistrarea costurilor in alte conturi);
c) Revizuirea periodica a structurii organizatorice si a procesului de luare a deciziilor in cadrul
acesteia – renuntarea la anumite produse si linii de produse, sau adaugarea altora noi; managerii de
la toate nivelurile se schimba pe masura ce se uzeaza in functie; activitatile de productie sunt
transferate intre intreprinderi, sau se schimba datorita inovarilor tehnologice – sunt tot atatea motive
pentru care unitatile raportoare (centrele de
responsabilitate) trebuie sa isi schimbe structura si forma de-a lungul timpului, pentru a isi mentine
eficienta.
I. Sistemul centrelor de cost
Centrul de cost este facut responsabil atat pentru costurile directe implicate de functionarea
sa cat si pentru bugetele sau sarcinile de productie repartizate.
Centrul de cost reprezinta cel mai mic segment sau arie de responsabilitate pentru care se insumează
costurile. Compartimentele de productie si service din intreprinderile prelucratoare sunt exemple
clasice ale acestui tip de centru de responsabilitate. Fabrici intregi (sucursalele de productie ale unei
companii multinationale), sectii si ateliere de productie pot fi, la randul lor, considerate drept centre
de cost, fiind alcatuite dintr-o multime de alte centrede cost mai mici.
Metode de evaluare a operatiunilor unui centru de cost
1. Metoda standard-cost/ bugetara
Operatiunile centrului de cost pot fi evaluate si controlate prin intermediul bugetelor de
cheltuieli si al costurilor standard. Utilizarea acestui sistem presupune delimitarea a doua categorii
de centre de cost*):
1. Centrul de cost standard – in care exista o relatie directa intre intrarile si iesirile din centrul de
cost respectiv. Centre de cost standard tipice sunt compartimentele de productie prin care un produs
trece in fazele sale succesive de prelucrare. Fiecare astfel de compartiment tinde sa isi indeplineasca
functiunea in conditiile minimizarii costurilor de productie. Performanta centrului de cost este
masurata prin calitatea serviciului/produsului corelată cu costurile implicate de producerea acestuia,
baza de comparatie constituind-o
costurile standard sau cele bugetate.
2. Centrul de cost discretionar – in care nu exista o relatie directa intre intrarile si iesirile din
centrul respectiv. Compartimentele de marketing si de cercetare-dezvoltare sunt centre de cost
discretionare tipice, prin faptul ca de la ele se asteapta rezultate pozitive, desi nu exista o relatie bine
definita intre suma alocata acestor centre pentru cheltuieli si rezultatele obtinute. Obiectivul lor nu
consta in minimizarea cheltuielilor, ci in cheltuirea fondurilor alocate in conditii de eficienta
maxima. Performanta centrelor de cost discretionare se masoara prin realizarile acestora in raport cu
fondurile alocate.
2. Sistemul de stabilire a costurilor bazate pe activitati - ABC
In conditiile diversificarii si a scurtării ciclului de viata al produselor, specifice procesului de
globalizare a economiilor, in anii `90 s-a impus cu rapiditate o noua metoda de alocare a costurilor
variabile pe produs si de calcul a costului de productie, aplicata deja pe scara larga – ABC (Activity
Based Costing). Metoda se preteaza foarte bine la organizatiile care produc o gama larga de produse,
ce difera din punctul de vedere al volumului si complexitatii.
Efecte pozitive ale sistemului centrelor de cost
Alaturi de avantajele ce decurg din descentralizare, pe care sistemul centrelor de cost le preia
intr-o masura direct proportionala cu gradul de adancire a acesteia pentru care se opteaza,
consideram ca aplicarea sistemului centrelor de cost prezinta efecte positive specifice:
- reducerea sau eliminarea costurilor „ascunse”, ce nu pot fi evidentiate in diverse documente;
- transformarea contabilitatii intr-un instrument de gestiune eficient;
- cunoasterea in timp util a performantelor financiare ale intreprinderii ca intreg si a celor aferente
fiecarei arii de responsabilitate delimitate in cadrul intreprinderii;
- facilitarea adoptarii de decizii corective in cazul identificarii de abateri de la buget;
- incurajarea managerilor sa actioneze in interesul organizatiei ca intreg, prin masurarea
performantelor lor in conformitate cu bugetul previzionat.
Limite ale sistemului centrelor de cost
- Utilizarea costurilor ca mijloc de comensurare a succesului este relativ greu de inteles
pentru cei care sunt evaluati in acest mod. Exista, astfel, riscul ca sefii de echipe sa nu mai aiba
incredere in functionarea sistemului sau in justetea acestuia (conditii sine-qua-non de functionare a
centrelor de responsabilitate) si sa apara conflicte intre compartimentele interdependente.
Exemplificand in cazul unei firme care nu obtine profit si care este organizata pe centre de cost,
putem afirma că este dificil de stabilit cine este responsabil pentru această situatie. Managerii
compartimentului de marketing pot sustine ca principala cauza pentru care produsele firmei nu se
vand o constituie costurile de prelucrare, care sunt prea mari, in vreme ce managerii de productie,
responsabili numai pentru costuri, se plang de volumul redus al vanzarilor;
- Costuri ce nu pot fi imputate (si, desigur, controlate) la nivelurile inferioare ale structurii
organizatorice, pot fi demotivante pentru managerii a caror sarcina este de a evalua performanta
subordonatilor;
- Succesul implementarii unui astfel de sistem depinde de preocuparea si de puterea
financiara a organizatiei de a reduce cota de cheltuieli indirecte in favoarea cheltuielilor directe, prin
investitii efectuate in sisteme de masurare a consumurilor de utilitati pe unitatea de segmentare,
precum si de marirea timpului alocat pentru raportari, proceduri si formulare mult mai detaliate etc.
II. Sistemul centrelor de profit natural
Centrul de profit natural vinde produsele in afara firmei si nu face, de obicei, mari
investitii de capital. Opereaza predominant pe pietele externe si, de aceea, obtine venituri in acelasi
mod ca si intreprinderea-mama. Reprezentantele regionale de vanzari ale firmelor multinationale sau
ale intreprinderilor mari intra in aceasta categorie. O singura intreprindere poate avea unul sau mai
multe astfel de centre de profit care opereaza independent, indeplinind functiile de resurse umane,
comercial, contabilitate, aprovizionare, productie, marketing.
Centrul de investitii - reprezinta o categorie aparte a centrelor de profit natural – managerul
de centru este facut responsabil nu doar pentru costuri si venituri ci si pentru utilizarea profitabila a
capitalului investit. De exemplu, o divizie din cadrul unei companii multinationale poate fi
considerata ca fiind centru de investitie daca managementul sau este 19 4 facut responsabil pentru
costurile, veniturile si investitiile in active pe care divizia respectiva le inregistreaza in functionare.
Centre de investitii pot fi considerate supermarket-urile,
filialele de banci si magazinele dintr-un lant de magazine, precum si firme independente, care in
urma unor fuziuni / achizitii au devenit parte dintr-un conglomerat. Intreprinderile de dimensiuni
foarte mari pot avea mai multe centre de profit natural/investitii. Managerii unor astfel de segmente
au, de obicei, o gama mult mai larga de responsabilitati decat managerii centrelor de cost sau de
profit artificial, sau ai oricarei arii functionale din cadrul unei organizatii. In consecinta, acestia sunt
tratati si evaluati aproape identic cu managerii generali din cadrul unor intreprinderi autonome.
Metode de evaluare a centrelor de profit natural / investitii
Centrele de profit sunt cel mai bine evaluate utilizand declaratiile de venit, metoda standard-
cost si de stabilire a pretului de cost variabil, prin compararea vanzarilor si a costurilor inregistrate
cu sumele stabilite prin buget. Este posibil sa se calculeze si indicatori reziduali precum venitul net,
contributia marginala sau profitul incremental.
Evaluarea centrelor de investitii se realizeaza in acelasi mod ca si a centrelor de profit, insa succesul
este masurat nu doar prin venitul pe care acestea il obtin, ci si prin raportarea acelui venit la capitalul
utilizat (rentabilitatea investitiei).
Efecte pozitive ale centrelor de profit natural / investitii
Centrele de profit natural si de investitii implica un grad extrem de ridicat al descentralizarii
procesului decizional in cadrul intreprinderii-mama, preluand toate avantajele ce decurg din
descentralizare. Alaturi de acestea, am identificat si avantaje specifice, precum:
- Gradul ridicat de acuratete in evaluarea performantelor - prin faptul ca functionarea centrelor de
profit / investitii este virtual autonoma, exista putine dubii in ceea ce priveste responsabilitatea
pentru succesul sau insuccesul lor, iar recompensele / penalitatile acordate vor avea un impact
maxim; se poate, totodata, favoriza in acest mod o competitie pozitiva intre managerii unor astfel de
centre, in indeplinirea sarcinilor ce le revin;
- Profitul si rentabilitatea investitiei, prin natura lor, constituie indicatorii cei mai uzuali si
comprehensibili de masurare a performantei; acesti indicatori reflecta in mod clar amploarea si
cauzele succesului / insuccesului unei arii de responsabilitate, pentru că pentru a supravietui, nu este
de ajuns ca o intreprindere sa isi controleze costurile, ci trebuie sa asigure viabilitatea pe termen
lung a imaginii si produselor sale, garantand obtinerea unor profituri.
Limitele centrelor de profit natural / investitii
- Asa cum am aratat anterior, prin faptul ca poate reprezenta o forma extrema de
descentralizare, acest sistem preia si dezavantajele aferente, in special pericolul dezvoltarii unui
proces decizional suboptimal. Focalizarea eforturilor si resurselor centrelor de profit asupra obtinerii
de profituri in perioada curenta poate sa duca, pe termen lung, la pierderi potentiale, in cazul in care
criteriul de evaluare il constituie profitul pe termen scurt; managerii vor fi tentati să creasca profitul
pe seama renuntarii la efectuarea unor cheltuieli cu efecte negative pe termen lung (de ex. amanarea
momentului de efectuare a reviziilor si reparatiilor la echipamentele / utilajele de productie;
renuntarea la modernizarea intreprinderii si a echipamentelor sale; reducerea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare si a celor implicate de formarea personalului; acordarea unei atenŃii limitate
calităŃii produselor in conditiile punerii accentului asupra reducerii costurilor);
- Succesul implementării si functionarii unui astfel de sistem depinde decisiv de capacitatea
organizatiei de a concepe si dezvolta metode de evaluare a performantei care sa serveasca
organizatia ca intreg.
III. Sistemul centrelor de profit artificial
Centrele de profit artificial sunt interdependente, din punct de vedere funtional, de celelalte
segmente din cadrul aceleiasi intreprinderi si se caracterizeaza prin faptul ca simuleaza „in vitro”
conditiile pietei, stimuland concurenta intre managerii situati la orice nivel ierarhic, facandu-i
responsabili pentru profitul realizat in cadrul ariei lor de responsabilitate.
Caracteristica principala a centrelor de profit artificial, care le deosebeste de cele de profit natural,
consta in faptul ca ele împart utilitati comune cu alte centre similare ce functioneaza concomitent si
interdependent in cadrul aceleiasi intreprinderi, neavand libertatea efectiva de a-si alege furnizorii de
materii prime si de servicii necesare sustinerii procesului de productie din cadrul lor sau, in unele
cazuri, nici de a-si alege clientii, acestia fiind unitati din avalul procesului de productie.
Deoarece acest tip se intalneste, in practica, in diferite forme, am identificat si propunem urmatoarea
clasificare a centrelor de profit artificial:
- endogene
- exogene
Centrele endogene nu inter-relationeaza comercial cu agenti economici exogeni firmei, ci
„vand” produse intermediare / finale sau, cel mai adesea, servicii in cadrul aceleiasi intreprinderi.
Din acest punct de vedere, orice centru de responsabilitate are vocatia de a constitui un centru de
profit artificial endogen (compartimentul de informatica isi „vinde” serviciile compartimentelor de
contabilitate si comercial, compartimentul de valorificare „vinde” fierul compartimentelor de
prelucrare etc).
Centrele exogene dezvolta relatii cu piata in scopul vanzarii produselor / serviciilor pe care
le fabrica exclusiv in interiorul lor si fac abstractie, din punct de vedere contabil, de interdependenta
cu celelalte centre din cadrul aceleiasi intreprinderi. Centre de profit artificial exogene pot fi
compartimentele de productie organizate pe linii tehnologice de fabricare a fiecărui produs în parte,
conduse de un manager care este făcut responsabil de profitul obtinut exclusiv din productia si
vanzarea produsului respectiv.
Pot fi organizate pe segmente exogene intreprinderile care produc o gama restransă de produse ce se
adreseaza unor categorii specifice de consumatori (de ex., un producator de cafea, de ciocolata etc),
sau diviziile din cadrul unui holding, in cazul in care acestea impart utilitati comune, publicitatea
facandu-se, cel mai adesea, la nivel central. O subcategorie a centrelor de profit artificial in varianta
exogena o reprezintă centrul de venit (sau de cifra de afaceri) caruia i se stabileste ca obiectiv nu
realizarea unui profit, ci a unei anumite cifre de afaceri, stabilite prin buget, cu obligatia respectarii
aplicării unor preturi de vanzare ce nu pot fi controlate de managerul centrului respectiv, si a
incadrarii într-un anumit buget de cheltuieli. Compartimentele de vanzari sau de marketing, precum
si anumite unitati ale firmelor ce activeaza in sfera serviciilor ca, de exemplu, compartimentele de
credit din cadrul unei banci, reprezinta exemple tipice de centre de venit.
Un concept strans legat de functionarea centrelor de profit artificial, pe seama caruia sa dezvoltat o
teorie aparte in literatura de specialitate, il constituie asa zisul pret de transfer, care reprezinta
pretul de vanzare stabilit pentru fiecare produs / serviciu „vandut” in cadrul firmei. Pretul de transfer
a fost preluat din practica societatilor multinationale, care transferau produse/servicii de la o divizie
la alta, de obicei situata in alta zona economica, in scopul optimizarii ansamblului afacerii si evitării
impozitelor ridicate pe profit din anumite zone.
Metode de evaluare a centrelor de profit artificial
Evaluarea centrelor de profit artificial porneste de la determinarea pretului de transfer pentru
calculul profitului aferent fiecarui segment in parte. Politica pretului de transfer al produselor de la
un centru la altul are o deosebita importanta, prin faptul că asigură concordanta si încadrarea
obiectivelor segmentelor în obiectivele generale ale firmei. In practica, exista cateva abordari
principale ale modului de calcul al pretului de transfer*):
1. pretul de transfer poate fi calculat, adaugandu-se la costul total o marja de profit pentru segmentul
care vinde produsul / serviciul respectiv;
2. pretul de transfer include costurile bugetate, fara nici o marja de profit;
3. pretul de transfer este egal cu pretul pietei;
4. transferul poate fi realizat la un pret stabilit prin negociere de catre managerii segmentelor
implicate in tranzactie.
In ceea ce priveste centrele de profit artificial endogene, se ridica problema reflectarii cheltuielilor
pe care acestea le implica.
Efecte pozitive ale centrelor de profit artificial
- Constituie cel mai bun instrument de evaluare a performantelor managerilor situati la orice nivel
ierarhic, permitand identificarea cu exactitate a cauzelor abaterilor pozitive sau negative de la
bugete;
- Au o aplicabilitate extrem de ridicata in cadrul intreprinderilor cu structura organizatorica
functionala;
- Creste foarte mult motivatia managerilor de la toate nivelurile ierarhice, cu toate consecintele
pozitive ce decurg din aceasta, prin faptul ca li se atribuie un obiectiv clar definit precum profitul;
- Ajută managerii operationali sa isi dezvolte aptitudinile.
Limitele centrelor de profit artificial
Centrele de profit artificial exogene prezinta, in general, aceleasi limite ale celor de profit
natural, deoarece se opteaza pentru alocarea doar a cheltuielilor directe generate de acestea,
ignorand, astfel, interdependentele cu celelalte segmente organizatorice din cadrul aceleiasi
intreprinderi.
In ceea ce priveste centrele de profit artificial endogene, acestea preiau la intensitate maxima
dezavantajele ce deriva din descentralizare:
- Organizarea centrelor de profit artificial endogene creeaza premisele aparitiei procesului decizional
suboptimal, deoarece segmentele sunt puternic interdependente, concurand unul cu altul pentru
aceleasi materii prime sau clienti, sau sunt astfel integrate vertical incat produsul final al unei
subunitati este materie prima pentru alta;
- Determina pierderea loialitatii fata de organizatie ca intreg. Managerii individuali ai subunitatilor ii
pot considera concurenti pe colegii lor din cadrul altor subunitati, nedorind sa imparta informatii
semnificative, ori sa ii asiste in situatii de urgenta.
- Determina cresterea costului pentru culegerea informatiilor prin faptul ca managerii pot pierde
mult timp negociind preturile pentru produsele sau serviciile interne transferate intre subunitati;
- Determina supraincarcarea sistemului informational prin faptul ca se transmit si se proceseaza
informatii suplimentare in legatura cu modul de calcul al „profitului” aferent fiecarui segment;
- Performanta masurata prin utilizarea centrelor endogene risca sa fie denaturata de faptul ca
rezultatele pot depinde, in mare masura, de capacitatea de negociere a managerilor acestor centre si,
mai putin, de activitatea desfasurata efectiv in cadrul centrelor respective. Poate aparea, astfel,
situatia in care rezultatele negative ale activitatii sa fie compensate de un pret de vanzare avantajos,
obtinut în urma negocierii, managerul segmentului care e nevoit sa cumpere produsul fiind „fortat”
sa accepte preturi mai mari in virtutea faptului ca nu este capabil, din punct de vedere functional si
logistic, sa aleaga un alt furnizor.
26. Proceduri privind utilizarea documentelor financiar contabile reglementate de OMFP 3512/2008.Raspuns:Documentele justificative trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente principale:
denumirea documentului;
denumirea/numele si prenumele si, dupa caz, sediul/adresa persoanei juridice/fizice care
intocmeste documentul;
numarul documentului si data intocmirii acestuia;
mentionarea partilor care participa la efectuarea operatiunii economico-financiare (cand este
cazul);
continutul operatiunii economico-financiare si, atunci cand este necesar, temeiul legal al
efectuarii acesteia;
datele cantitative si valorice aferente operatiunii economico-financiare efectuate, dupa caz;
numele si prenumele, precum si semnaturile persoanelor care raspund de efectuarea
operatiunii economico-financiare, ale persoanelor cu atributii de control financiar preventiv
si ale persoanelor in drept sa aprobe operatiunile respective, dupa caz;
alte elemente menite sa asigure consemnarea completa a operatiunilor efectuate.
Documentele care stau la baza inregistrarilor in contabilitate pot dobandi calitatea de document
justificativ numai in conditiile in care furnizeaza toate informatiile prevazute de normele legale in
vigoare.
Potrivit prevederilor Legii nr. 82/1991, republicata, registrele de contabilitate obligatorii sunt:
Registrul-jurnal , Registrul-inventar si Cartea mare.
Registrele de contabilitate se utilizeaza in stricta concordanta cu destinatia acestora si se prezinta
in mod ordonat si astfel completate incat sa permita in orice moment identificarea si controlul
operatiunilor contabile efectuate.
Registrele de contabilitate se pot prezenta sub forma de registru, foi volante sau listari
informatice, dupa caz.
Numerotarea paginilor registrelor se va face in ordine crescatoare, iar volumele se vor
numerota in ordinea completarii lor.
Registrul-jurnal este un document contabil obligatoriu in care se inregistreaza cronologic toate
operatiunile economico-financiare.
Operatiunile de aceeasi natura, realizate in acelasi loc de activitate (atelier, sectie etc.), pot fi
recapitulate intr-un document centralizator, denumit jurnal auxiliar, care sta la baza inregistrarii in
Registrul-jurnal.
Unitatile pot utiliza jurnale auxiliare pentru: operatiunile de casa si banca, decontarile cu
furnizorii, situatia incasarii-achitarii facturilor etc.
Orice inregistrare in Registrul-jurnal trebuie sa cuprinda elemente cu privire la: felul, numarul
si data documentului justificativ, explicatii privind operatiunile respective si conturile sintetice
debitoare si creditoare in care s-au inregistrat sumele corespunzatoare operatiunilor efectuate.
Unitatile care utilizeaza jurnale auxiliare pot inregistra in Registrul-jurnal sumele centralizate pe
conturi, preluate din aceste jurnale.
CONŢINUTUL PROCEDURII
1. SCOP:
Scopul acestei proceduri este:
a. stabilirea setului de reguli si operatiuni unitar, pentru reglementarea de principiu a efectuarii
inventarierii bunurilor materiale, a creantelor si datoriilor ,a celorlalte valori patrimoniale si banesti
existente in administrare, bunurile materiale apartinand tertilor ca pers.juridice sau fizice si care
temporar se afla in pastrarea in institutie, in scopul stabilirii situatiei reale a patrimoniului;
b. stabilirea responsabilităţilor privind întocmirea, avizarea şi aprobarea documentelor aferente
acestei activităţi.
2.DOMENIU:
Procedura se aplica de catre compartimentele logistice, financiar si membrii comisiilor de
inventariere nominalizati prin Dispozitie zilnica pe unitate cu drept de efectuare a inventarierii.
3. REFERINŢE NORMATIVE:
• Regulamentul de organizare si functionare;
• Fisa postului;
• I.M.I. 1031/1999;
• O.M.F.P. 1753/2004;
• O.M.I.334/2002;
4. DESCRIEREA PROCEDURII:
-inventarierea poate fi :anuala (01 oct.-31 dec.),lunara trimestriala sau semestriala ;
-se efectueaza si in cazul in care exista indicii ca exista lipsuri sau plusuri in gestiune,in cazul unor
calamitati sau ev.neprev.in urma carora s-au produs pagube, furturi, degradari,in cazul schimbarii
gestionarului,la cererea organelor de control,cu prilejul reorg.gestiunilor sau unitatilor ,dupa caz;
-inventarierea este integrala;
-seful instituiţiei ,la propunerea sefului serviciului logistica si contabil sef, numeste comisii de
inventariere prin dispozitie, la inceput de an sau atunci cand dispune;
-seful serviciului logistic ,seful contabil si alti sefi de compartimente constituiti in comisie centrala
instruiesc membrii comisiilor de inventariere (proces verbal si lista de semnaturi) asupra modului de
cunoastere a actelor normative care regl.inventarierea, a modului de lucru al comisiei, documentele
care se intocmesc si modul de valorificare a rezultatelor inventarierii;
Etapele inventarierii:
a) presedintele comisiei de inventariere,in baza dispozitiei, preia listele de inventariere, vizate de
contabilul sef;
b) comisia ia masurile org.dupa cum urmeaza:
-va executa lucrarile in plen;
-ia declaratia de inventar,cod 14-8-1,de la gestionar;
-identifica toate locurile de depozitare, sigileaza in prezenta gestionarului spatiile si caile de acces la
acestea;
-dateaza si bareaza dupa ultima operatiune,fisele de mag. sau de evidenta tehnica operativa;
-vizeaza documentele de intrari /iesiri aferente perioadei de inventariere neinregistrate si dispune
inregistrarea lor in fise si predarea la contabilitate;
c) stabileste stocurile faptice prin numarare,cantarire,masurare sau cubare dupa caz si le inscrie fara
stersaturi,cu pix sau cerneala,in listele de inventariere cod 14-3-12b(un singur exemplar),grupate pe
activitati,gestiuni,responsabili,locuri de folosinta,pe grupe de bunuri si conturi contabile,in depozit
sau folosinta(liste si situatii desfasuratoare),bunuri depreciate,etc;
d) ia declaratia de sfarsit de inventar, gestionarului si semneaza fiecare fila a listelor de inventariere
impreuna cu gestionarul;
Inventarierea bunurilor se va executa in asa fel incat sa exprime realitatea din ultima zi a lunii
anterioare inceperii inventarierii;
e)stabileste rezultatele inventarierii,prin compararea stocurilor faptice cu cele din evidenta tehnic-
operativa si evidenta contabila,plusurile sau minusurile consemnandu-se in listele de inventar,
consemnarea pretului si a valorii din evidenta scriptica contabila luarea de explicatii scrise ,dupa caz
si recuperarea eventualelor pagube;
f)comisia solicita compartimentului financiar,contabilului de gestiune confirmarea stocurilor;
g)emiterea procesului verbal de inventariere(2 exemplare,cu obtinerea vizelor sefului serviciului
logistic, contabilului sef si juristului unitatii),care contine obligatoriu :
-perioada si gestiunile inventariate;
-persoanele care au efectuat inventarierea si numarul dispozitiei in baza careia sa efectuiaza ;
-plusurile si minusurile constatate si evaluarea acestora,cu propuneri pv.modul de regularizare;
-bunurile depreciate,atipice,cu miscare lenta sau fara miscare si cele supranecesare;
-valorificarea rezultatelor inventarierii;
-constatari privind pastrarea,depozitarea,conservarea si asigurarea integritatii bunurilor din
patrimoniu;
5. RESPONSABILITĂŢI:
Seful serviciului logistica si contabilul sef raspund de :
-instruirea comisiilor de inventariere;
-respectarea termenelor de executare a inventarierilor;
-inregistrarea in evidente a rezultatelor inventarierii;
-tinerea la zi a evidentei operative si a celei contabile;
-organizarea ,indrumarea ,supravegherea si controlul asupra modului cum se efctuiaza operatiuneade
inventariere.
Presedintii de comisii si membrii comisiilor, raspund de :
-cunoasterea si aplicarea bazei legale in domeniul inventarierii precum si cea in domeniul cercetarii
administative;
-cunoasterea modului de lucru al comisiei , a documentelor ce se intocmesc si a termenului acestora;
-cunoasterea modului de valorificare a rezultatelor inventarierii;
-folosirea aparatelor si instr.de masurat verificate;
-stabilirea faptului ca bunurile propuse pt.scoatere din functiune,declasare sau casare indeplinesc
conditiile legale;
-executarea efectiva a inventarierii ;
Consilierul juridic, raspunde de :
-legalitatea modului de stabilire si recuperare a diferentelor;
6. DISPOZIŢII FINALE
a) Procedura va fi adusă la cunoştinţa personalului care execută activitatea/activităţile
respectivă/respective.
b) Actuala procedură va fi revizuită în cazul în care apar modificările reglementărilor legale cu
caracter general şi intern pe baza cărora se desfăşoară activitatea/activităţile care face/fac obiectul
acestei proceduri.
c)Pe perioada absenţei de la serviciu a persoanelor nominalizate mai sus, prezenta procedură în
forma iniţială sau revizuită se aplică şi de către înlocuitorii acestora.
d) Această procedură intră în vigoare la data de ………………..
29. Organizarea contabilitatii pe bugete. Studiu de caz: Societate de productie.
Raspuns:
In comert si manufacturi, la inceput predominau calculele financiare, calcule legate de rezultatele
obtinute, de activele si pasivele intreprinderii. Dezvoltarile ulterioare, largirea activitatilor pe o piata
in continua imbogatire si perfectionare au facut insuficienta cantonarea in calculele istorice ale
determinarii rezultatelor unei perioade de gestiune si fiscalitate. De aceea au inceput cautari spre
gasirea unor mijloace, instrumente, modalitati si metode de anticipare a consumului valoric de
factori la un nivel considerat rational, acceptabil, profitabil. Un intreprinzator este interesat in ceea
ce poate castiga din investitia pe care o intreprinde. Se dezvolta, in timp, un ansamblu de metode de
estimare, de prognozare si distributie, cum si a celor de administrare.
Prognozarea, prevederea evolutiei costurilor este o indeletnicire de acum obisnuita in lumea
proceselor economice si financiare. Exista o multime de metode sau combinatii de metode:
Metode explorative
Metode normative
Metode de echilibrare
Metode intuitive
Modelarea matematica
Estimarea expertilor
Extrapolarea tendintelor
Analiza sistemelor
Analiza parametrilor
Metode grafice
Alte metode.
Alegerea metodei de prognozare se bazeaza pe relatia productie fizica-costuri generate, nivel de
activitate-costuri antrenate, cerere-oferta, comportamentul hedonistic al consumatorilor.
Cele mai utilizate metode sunt cele statistico-matematice cu modelele lor specifice de
extrapolare analitica. Pe baza istoriei costurilor se elaboreaza functia de exprimare pentru obtinerea
marimii viitoare a acestora. Functiile extrapolarii sunt functii de regresie si de tendinta. Functiile de
regresie ajuta analiza evolutiei marimii medii a variabilei dependente in functie de variabilele
independente.
Pentru folosirea regresiei se impune sa existe :
Legatura de cauzalitate
Variabilele explicative sa fie independente intre ele
Sa se respecte realitatea economica
Pentru folosirea unei functii adecvate, in prognoze, se cer parcurse mai multe etape. :
a) Culegerea datelor si formarea seriilor
b) Reprezentarea grafica
c) Omogenizarea influentelor
d) Eliminarea influentelor
e) Determinarea curbei de evolutie si alegerea modelului de regresie
f) Determinarea parametrilor
g) Ajustarea seriilor de date
h) Determinarea coeficiantilor de incredere
i) Estimarea cu ajutorul modelelor de regresie a evolutiei costurilor pe totalul
productiei si pe unitatea de produs, pentru un anumit orizont de timp.
Bugetarea este o expresie mult mai ampla, mai cuprinzatoare decat planificarea costurilor ;
este evolutia fireasca de estimare a costurilor pe termen scurt sau mediu.
Managementul modern se bazeaza pe bugetare si buget. Bugetarea este larg utilizata in
intreprinderile tarilor cu o economie dezvoltata. Procesul bugetarii translateaza programul, in
termeni de responsabilitate, a celor care au in sarcina executia programului de ansamblu, spre
deosebire de planificarea interna care dimensioneaza numai marimea costurilor.
Termenii planurilor sunt convertiti in termeni de responsabilitate. De aceea in procesul
bugetariieste esentiala negocierea intre managerii centrelor de responsabilitate si superiorii lor.
Produsul negocierilor este raportul iesirilor care se estimeaza in timpul anului bugetar si resurselor
folosite pentru aceste iesiri.
Exista diferente considerabile in maniera in care fiecare isi elaboreaza planul. Multi apeleaza
la capitalul propriu, altii isi fac notite, altii estimari pe baza unor scenarii istorice, altii la exprimarea
planului lor in termeni cantitativi si elaborand in acest sens un document adecvat. Acest rezultat, al
celor din urma, se numeste buget. Bugetul este folosit in planificare, in control si coordonare. Deci
intre planificare si bugetare exista influentari. Planificare se exprima prin termeni cantitativi, iar
bugetarea si prin termeni de responsabilitate pe centre.
In general, dupa sfera de cuprindere exista : bugetul operational, bugetul numerarului,
bugetul capitalului. Fiecare buget are rolul sau si permite obtinerea de raspunsuri la toate problemele
ce se cer rezolvate.
De exemplu bugetul programului descrie programele majore pe care compania le planifica a
le intreprinde.
Bugetul operational consta din doua parti si anume : bugetul program si bugetul
responsabilitati. Acestea reprezinta doua cai de descriere a multimii operatiilor planificate pentru
intreprindere.
Bugetul produsului anticipeaza veniturile si costurile asociate fiecarui produs. Acest tip de
buget este folosit la exa minarea valorii diferitelor programme de afaceri. Este un ajutor in a gasi
raspunsuri la intrebari diferite ca :
Este profitul marginal pe fiecare linie de produs satisfacator ?
Este capacitatea de productie in echilibru cu marimea si capacitatea de vanzare ?
Cat de mult se poate cheltui pentru cercetare ?
Fondurile disponibile sunt adecvate ?
Orice raspuns negativ implica revizuirea planului.
Bugetul responsabilitatilor precizeaza costurile si persoanele responsabile pentru realizarea
sectiunii lor de plan. De exemplu in fabricatie, bugetul responsabilitatilor cuprinde costurile fiecarui
sector ce pot fi controlabile de catre maistrul acelui sector.
Bugetul programului cuprinde costurile fiecarui produs : directe si repartizate. Insa, bugetul
costurilor unui produs nu poate fi folosit pentru control, deoarece costurile nu sunt fixe pe
responsabilitati.
Daca nivelul costurilor unui centru de responsabilitate sunt variabile cu volumul, in acest caz
bugetul responsabilitatii poate fi unul variabil sau flexibil. Centrul sau locul de costuri este unul din
cele trei tipuride centre si anume : centre de costuri, centre de profit sau de performanta financiara,
centre de investitii.
Bugetul flexibil stabileste nivelul costurilor pentru diferite nivele ale volumului de productie
cu o variatie de 10% (60,70,80,90,110…).
Elaborarea bugetului este obligatia comitetului de buget compus din mai multi manageri.
Acest comitet solutioneaza diferentele aparute intre diferitele unitati organizationale s in final
realizeaza bugetul general pe care-l inainteaza comitetul director pentru aprobare.
In intreprinderile mici acest lucru este efectuat de insasi presedintele consiliului sau de
subordonatul sau imediat.
Procesul bugetarii, elaborarii bugetului il antreneaza si pe directorul de buget sau pe
responsabilul de buget, care elaboreaza raportul insotitor. Bugetul se elaboreaza pe baza planului, a
strategiei intreprinderii. Bugetul prevede detalierea actiunii planificate intr-o perioada de timp
definita. Prin buget se realizeaza coordonarea activitatilor organizatiei intr-o maniera care sa asigure
un maxim de profit cu minimum de capital investit.
Bugetul costurilor este elaborat in concordanta cu conditiile cunoscute ca vor actiona in
cursul anului bugetar. Insa conditiile nu pot fi cunoscute cu certitudine si diferentierile pot deveni
semnificative.
Exista doua tendinte. De a revizui bugetul, cand planul este achimbat ca urmare a schimbarii
conditiilor, bugetul reflectand aceste schimbari, si de a nu-l revizui. Oponentii revizuirii considera
revizuirea bugetului ca o pierdere de timp, urmand sa analizeze abaterile, deviatiile de la obiectivele
initiale urmare conditiilor actuale, prezente, deci abaterile dintre performanteleactuale si cele
bugetare.
Bugetul este folosit ca :
o Mijloc in elaborarea si coordonarea planurilor
o Mijloc de comunicare a planurilor celor responsabili cu indeplinirea lor
o Mijloc pentru manageri in motivarea nivelului atins
o Standard de comparare a nivelului atins si a performantelor realizate.
Cu ajutorul bugetului se realizeaza o coordonare a vanzarilor si productiei prin prisma raportului
pret-cost-profit.
Inaintea finalizarii bugetului in termeni cantitativi, managerul cauta sa stimulezefactorii
cererii si sa reduca efectul oricarei strangulari.
In cazul bugetului productiei si a costurilor, se are in vedere reducerea factorilor de influenta
negativa. In acest sens se analizeaza:
Timpii suplimentari de munca
Numarul de schimburi
Caile de stimulare
Simplificarea operatiilor
Subcontractele de munca, de lucru
Achizitia de componente
Substituirile de materiale
Ameliorarea planificarii utilajelor
Ameliorarea controlului si planificarii productiei
Modernizarea instalatiilor
Achizitia de echipament, constructii
Toate aceste elemente constituie sau potdevni factori limitativi cu influente negative.
Bugetul costurilor de productie sau bugetul productiei se elaboreaza in termeni cantitativi in
stransa legatura cu bugetul vanzarilor. Bugetul costurilor (flexibil sau rigid), ca rezultat al bugetarii,
trebuie incadrat si tratat ca element constitutiv nu numai formal ci si de continut al subsistemului
costurilor. Bugetul se bazeaza pe detalieri privind costurile pe produse, pe centre de costuri. Bugetul
costurilor de productie cuprinde costurile directe si comune pe centre de costuri si pe produse. De
asemenea si bugetul costurilor administratiei si bugetul cercetarii si dezvoltarii sunt anexate
bugetului general al costurilor. La randul sau acesta este inglobat bugetului de ansamblu al
intreprinderii.
Bugetarea de ansamblu se bazeaza pe informatii furnizate de serviciile competente ale
intreprinderii.