U N I V E R S I T A T E A V I R T U A L D E A F A C E R I

Oamenii i gestiunea resurselor umane

Adrian Cojocaru

Oamenii i gestiunea resurselor umane

CURS

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Strada Povernei 6-8, Bucureti Tel./fax: (021) 313.5895 E-mail: editura@comunicare.ro www.comunicare.ro Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

Cuprins

Introducere ...............................................................................................................................7

I. Oamenii i organizaia............................................................................................................9

1. Oamenii .................................................................................................................................9

Omul prima component a unei organizaii................................................................9

2. Organizaia .........................................................................................................................37

Ce este organizaia............................................................................................................37

Structura organizaiei .......................................................................................................38

II. Procese de resurse umane...................................................................................................49

3.Rolul managerului de resurse umane ntr-o organizaie..............................................49

4. Recrutarea i selecia .........................................................................................................55

Cum s elaborai planul de recrutare.............................................................................55

Cum alctuii planul.........................................................................................................55

Cum facei specificarea posturilor..................................................................................56

Cum facei specificarea candidatului.............................................................................58

Cum alctuii formularele pentru solicitarea de posturi.............................................59

Strngerea informaiilor adiionale ................................................................................60

Conducerea edinelor de planificare ............................................................................60

Cum s alegei sursele de oameni ..................................................................................61

Cum s gestionai procesul de recrutare .......................................................................64

Cum s selectai oamenii .................................................................................................66

5. Performan organizaional, dezvoltare personal ....................................................75

Dezvoltarea e schimbare ni se ntmpl sau o controlm?......................................75

6. Instruirea.............................................................................................................................85

Care e importana instruirii i care sunt beneficiile ei.................................................85

Cum aflm dac avem nevoie de instruire ...................................................................86

Ce modaliti i tehnici de instruire exist i cum le folosim.....................................88

ndrumtorul i mentorul ghidul i sprijinul proceselor de nvare ....................92

6

Cum stabilim bugetul de instruire ................................................................................. 95

Instruire nvare Cunoatere. Care e diferena?................................................... 95

7. Schimbarea ......................................................................................................................... 97

Ce factori genereaz schimbarea .................................................................................... 97

Cte tipuri de schimbare exist ...................................................................................... 99

Cum planificm schimbarea ........................................................................................... 99

Care sunt etapele schimbrii......................................................................................... 102

8. Compensaii i beneficii.................................................................................................. 109

Definirea strategiei de salarizare.................................................................................. 109

Studiul pieei muncii ...................................................................................................... 113

Cum stabilii pachetul de salarizare ............................................................................ 116

9. Relaiile cu angajaii ........................................................................................................ 121

Introducere

Pn mai ieri, cine era patron era privit piezi i njurat n barb. Chiar i un chioc deschis la col de strad fcea lumea s te suspecteze c e ceva necurat cu tine. Atitudinea asta s-a stins treptat i a fost nlocuit de supunerea servil fa de patron.

n ultimul deceniu, de cnd ptura patronal a nceput s ia fiin n Romnia, a suferit i ea, la rndul ei, transformri dintre cele mai variate primii patroni au fost cei capitalizai frau-dulos pe timpul ciumei roii, care au continuat s paraziteze mari structuri de stat n timp ce firmele feciorilor le drenau de fonduri. ncet, prin munc dificil i statornic, au nceput s se ridice persoane cu idei strlucite de afaceri, care au rezistat mediului ostil i au crescut susinut.

Dac participai la acest curs, din care resursele umane sunt o parte, nseamn c suntei n situaia dificil, dar i fericit, n care avei o firm pe care dorii s o administrai i s o dez-voltai n concordan cu cele mai bune practici i principii existente n lumea civilizat, cu care ncercm i noi s ne sincronizm. Mai mult, nseamn c suntei de acord cu faptul c atitudi-nea oamenilor n munc i fa de munc trebuie s se schimbe, indiferent dac vorbim de angajai sau patronat. Suntei adeptul ideii c, de aici ncolo, nu se mai poate fr profesiona-lism i c nvarea are n acest proces de creare a unei noi civilizaii a muncii un rol esenial. E perfect! Asta credem i noi.

De aceea, acest curs ridic minime pretenii academice el vrea s fie un ghid practic, desti-nat igienei de fiecare zi a relaiilor cu oamenii, n interiorul firmei dumneavoastr. ncercm s v punem la dispoziie un set de unelte elementare cu care putei organiza procesele i msura rezultatele n privina resurselor umane.

Dorim s v aducem n atenie i s sistematizm o seam de noiuni despre care, desigur, avei cunotin artnd n ce condiii i poate aduce contribuia capitalul uman la profitabilita-tea pe termen lung a companiei i de ce nu putem funciona doar impunndu-le oamenilor direcia n care s trag orbete pentru noi, patronii.

Pe scurt, dup parcurgerea acestui material, va fi mai simplu s cunoatei oamenii i instru-mentele care v arat diferenele ntre ei, s vedei cum pot contribui echipele la profitabilitatea firmei i cum le poate fi rspltit munca, s utilizai eficient mecanismele care vor elibera ener-gia creatoare din persoanele alturi de care lucrai.

Am meninut la minimum citatele date pe parcursul materialului. Nu am inclus note de subsol, tocmai pentru a simplifica discursul vei gsi n Bibliografie lista complet a autorilor i lucrrilor pe care ne-am bazat.

Am preferat un comentariu grafic al diferitelor situaii de munc, fideli principiului c o imagine face ct o mie de cuvinte i c nvtura fr amuzament e ca fasolea fr sare.

La crearea personajelor originale, a dialogurilor i scenariilor, excelentul grafician Ctlin Cojocaru a avut o contribuie esenial. i mulumim!

Materialul acesta rmne deschis n dou sensuri. n primul rnd, i pentru autorul lui, ca i pentru dumneavoastr, el este un temei de

nvare. Nu ezitai s ne oferii comentariile i opiniile pe care le avei n legtur cu structura, coninutul sau forma cursului v asigurm c le vom lua pe toate n considerare.

n al doilea rnd, plecnd de la sugestiile i modelele din curs putei construi unelte utile n activitatea de resurse umane din firma dumneavoastr. Ne vom strdui s venim n ntmpina-rea oricrui sprijin cerut pe parcursul studiului, fie c acesta se leag de clarificri teoretice sau implementarea unor concepte.

Iar cnd va fi s uitai tot ce acest material ncearc s v transmit, sau cnd v vei afla n vremuri de restrite i vei aplica parial lucrurile nvate, inei minte c greelile sunt prilejuri de dezvoltare, ca i celebra vorb care spune c tiina e bunul sim organizat.

I. Oamenii i organizaia

1. Oamenii

Omul prima component a unei organizaii Exact n spaiul Irakului de astzi, plus al unei pri din Siria i Turcia, cu zece secole nainte

de era noastr, exista una din cele mai fascinante civilizaii, cea a Mesopotamiei. De aici avem una din primele forme cunoscute de scris. Ce credei c e? Un registru NIR de la un depozit de cereale! Activitatea comercial i-a obligat pe oameni s scrie, iar munca este cu adevrat genera-torul fiecrei transformri majore prin care omul a trecut pn azi.

Tot n Mesopotamia i, puin mai trziu, n Egipt au luat natere primele organizaii ierarhice era nevoie de for de munc pentru realizarea irigaiilor sau construirea piramidelor, dar i de coordonare i control.

Primii specialiti apruser chiar nainte de civilizaia mesopotamian, n epoca fierului: erau aceia care prelucrau metalul pentru a face unelte, apoi arme.

A fost, totui, nevoie de mai bine de 28 de secole de munc i de revoluia industrial, de sclavie antic i modern, pn cnd cineva s-a gndit s studieze care e, de fapt, rolul omului ntr-o structur alctuit pentru a produce bunuri.

Abia la nceputul secolului 20, odat cu inovaiile n organizarea muncii n fabric produse de Henry Ford (1913) i lucrrile lui Frederick Taylor ia natere ceea ce numim astzi manage-ment.

Este managementul o tiin? Cu siguran! Este acea disciplin care ne pune la dispoziie instrumente de analiz i modaliti de organizare a elementelor pe care le utilizm pentru a transforma materiile prime n produse sau ideile n servicii: oameni, procese, materiale i bani. Aceast nevoie de a studia elementele procesului de producie vine din dorina de a le mbun-ti randamentul de unde i diversificarea, specializarea pe diverse domenii a managemen-tului.

Nu este de mirare c i astzi, n marile corporaii ale lumii, ba chiar i n felul n care pornim n organizarea firmelor mici, apelm la definiii precise ale posturilor i specificri ale sarcinilor, exact aa cum primii teoreticieni ai managementului ne indicau n urm cu o sut de ani.

Titlul i alctuirea acestui curs vor ns s atrag atenia asupra unui element pe care relaiile de munc i orientarea spre performan din societatea contemporan l subliniaz: e nevoie s nelegem nti individul uman pentru a vedea cum poate o organizaie s i utilizeze ntreg potenialul.

Pe Henry Ford, ca patron, l interesa randamentul pe care oamenii l pot da n posturile lor. Nici mcar nu-i punea problema s se intereseze de sentimentele, prerile sau motivaiile lor; l interesa un schimb eficient - munc pentru bani.

Astzi nu mai putem gndi la fel. Chiar dac timp de 50 de ani am stagnat ntr-un sistem care propovduia egalitatea ntre oameni i sacrificiul pentru a atinge o lume utopic, foarte muli dintre cei din Europa de Est fie lucreaz n Occident, se acomodeaz cu relaiile de munc de acolo, cu principiile i climatul de la un loc de munc i le import, fie fac parte din com-

Adrian Cojocaru 10

panii multinaionale care i-au extins operaiunile i aici i i trateaz oamenii conform unor politici i proceduri bine elaborate i ndelung exersate.

Vei vedea, studiind factorii care afecteaz evoluia unei firme, c nu putem lsa s treac ne-observate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pieei concureniale. Firmele mari, care desfoar operaiuni internaionale, tiu deja acest lucru i trec ele nsele prin procese de trans-formare care s duc la micorarea costurilor, mbuntirea produselor, stabilitatea oamenilor n posturi. Multe dintre ele tind s contracteze din exterior furnizori de servicii printr-un aa numit proces de externalizare (outsourcing). De ce? Pentru c acestea nu constituie esena acti-vitii lor i sunt consumatoare de timp. Productorii de programe de computer, consultanii n probleme legale, firmele de contabilitate i cele care ofer diverse servicii legate de resursele umane (recrutare, selecie, instruire, evaluare) sunt n prima linie a celor externalizai.

Toate aceste elemente, corelate cu nevoia de a avea o direcie de evoluie sigur, bine defini-t, pledeaz pentru atenia pe care trebuie s o dm oamenilor pe care i aducem s lucreze al-turi de noi i proceselor pe care le utilizm pentru ca acetia s contribuie pe termen ct mai lung la creterea firmei, nc de la nceput.

Individ, personalitate, persoan Ce este, n fond, omul? Conform definiiei de dicionar, omul este o fiin superioar,

social, care se caracterizeaz prin gndire, limbaj articulat i prin capacitatea de a furi unelte cu ajutorul crora transform realitatea nconjurtoare.

Prin urmare, de unde ar trebui s ncepem pentru a nelege omul"? Probabil, de la calitatea lui de individ aparinnd unei specii din regnul animal. n comunita-

tea sa de fiine superioare, omul rmne nainte de toate un animal, cu aceleai instincte de baz: hrana, reproducerea, aprarea.

Ce difereniaz un individ uman de semenii lui? Ce v face s preferai o persoan n locul alteia? Felul n care arat, desigur, dar mai ales felul n care gndete i simte, atitudinile, valori-le, opiniile pe care le are, dar i felul n care se comport n relaiile cu ceilali, tot ce ine de personalitatea ei.

Cercetrile au artat c, ntr-adevr, nfiarea conteaz! ansele cele mai mari de succes le au frumoii, atta vreme ct criteriile sunt pur biologice anume, anse mai mari de mperechere. Cnd trecem de biologie i intrm n dificilul cmp al interaciunii cu un mediu necunoscut, n continu schimbare, descoperim c supravieuiesc cei mai adaptabili, adic cei care au abilitatea de a se modifica, n toate componentele lor, pentru a intra n armonie cu lu-mea nconjurtoare.

Personalitatea uman e alctuit din interaciunea mai multor elemente: inteligen, tempe-rament, caracter. Cu esena acestor elemente ne natem pur i simplu sunt nscrise n codul genetic care ne definete.

Cercettorii care au optat pentru o asemenea abordare a structurii de personalitate au nce-put prin a afirma c acela pe care l putem modifica prin educaie este doar caracterul, rezervo-rul nostru de valori morale, care ne ghideaz comportamentele sociale i care poate fi modelat prin educaie.

Care e situaia temperamentului? El este acea component a personalitii rspunztoare de reaciile noastre emoionale, intensitatea i durata lor. Temperamentul depinde, n mare msu-r, de datele de construcie nnscute ale sistemului nervos, fiind, deci, mai puin supus modifi-crilor. Cu toate acestea, primele interaciuni cu lumea nconjurtoare, ca i educaia care ne ndeamn s ne exteriorizm mai mult sau, dimpotriv, s ne stpnim pornirile pot modifica dispoziiile nnscute.

Pe parcurs studiile au artat c absolut toate componentele personalitii se pot modifica. In-clusiv capacitatea intelectual poate evolua, inteligena se poate dezvolta pe msur ce facem

Oamenii i gestiunea resurselor umane 11 11

demersuri variate i sistematice de nvare. Chiar aa: n cazul n care bunul Dumnezeu ne-a nzestrat cu un creier n limitele normalului i ne-a ferit de un grav retard mintal, putem deveni mai detepi cu vrsta! Reinei! Cnd privii o persoan avei, de fapt, n fa un sistem complex de date nnscute ca i istoria felului n care acestea s-au modificat, prin educaie i interaciunea cu mediul.

Interesai-v de felul n care funcioneaz mintea uman. n numeroasele interaciuni pe care le presupune existena zilnic n societate, succesul depinde de capacitatea pe care o avem de a intra n relaie cu ceilali. Succesul afacerii, desigur, depinde de ct de bine ajungei s v cu-noatei clienii nevoile, interesele lor dar i furnizorii, angajaii i mai ales pe dumneavoastr niv.

Privii ANEXA 1 la capitolul prezent. Ea ncearc s sintetizeze alctuirea personalitii uma-ne din perspectiva celor mai moderne abordri psihologice, al cror generator a fost austriacul Sigmund Freud la nceputul secolului XX.

Ce se ntmpl n interiorul minii umane, de la natere i pe parcursul evoluiei? Bebeluul vine pe lume cu un bagaj de instincte primitive, de nevoi legate de supravieuirea

sa ca individ i a speciei. Psihanalitii au numit acest depozit de instincte Sine (Id) o zon a alctuirii noastre care va rmne incontient pe parcursul ntregii existene; partea noastr hao-tic. Pe msur ce interacioneaz cu mediul nconjurtor, copilul ncepe s i disciplineze por-nirile instinctive, s nvee accidental, acumulnd nvminte de pe urma fiecrei noi ncercri i experiene. Interaciunea cu prinii este extrem de important este cea care formeaz acea component a personalitii modelat de standardele lumii exterioare, cea care asimileaz tradi-iile i regulile familiei i grupului social- Supraeul. Este uor de priceput conflictul care ia na-tere ntre impulsul nestvilit al copilului de a explora lumea, generat de Sine i regulile pe care le impun prinii prin formulri de tipul nu se poate, nu e voie, taci etc, construind Su-praeul. ntre puternicele impulsuri incontiente i strictele reguli sociale, mintea uman ncepe s dezvolte o zon n care acestea s se echilibreze; aici instinctele sunt prelucrate, iar impactul restriciilor este diminuat. Este zona aa-numitului Eu (Ego), care va ajunge s reprezinte esena personalitii noastre.

Pn la vrsta de 3 ani copilul i dezvolt judecata i gndirea, iar odat cu achiziionarea limbajului se nasc i evolueaz mecanismele logice. Pn la vrsta de 5 ani e definitivat i structura Supraeului, care va mai cunoate o reformulare n perioada adolescenei, cnd indivi-dul uman se deschide ctre vastele orizonturi ale societii din care va adopta, poate, modele i standarde noi.

Adolescena, tim bine, e momentul crizei de identitate. Revolta pe care majoritatea tinerilor o simt fa de prini e rzboiul ntre conceptul de sine al individului uman, ntre felul n care

Adrian Cojocaru 12

simim c suntem i ceea ce alii ne impun s fim, e semnul c Eul s-a conturat definitiv. Acum se adopt majoritatea atitudinilor i credinelor, se structureaz valorile.

Eul este zona minii noastre de efort extrem el ine echilibrul ntre porniri i reguli impuse; de felul n care el dezvolt i acioneaz mecanismele de aprare depinde echilibrul nostru mental. Dac, de pild, n timpul orelor de lucru v apuc somnul sunt responsabile mecanis-mele de aprare desfurai, probabil, o activitate care nu v face plcere. Specialitii sublinia-z c un Eu puternic descrie o persoan organizat, care tie s i urmreasc obiectivele i s adopte aciunile necesare pentru a echilibra nevoile sale i cerinele societii. Dimpotriv, un Eu slab au cei care nu-i pot stpni pornirile nervoase, nu se pot concentra n activitate, sunt defensivi, incapabili i temtori s ia decizii.

De-a lungul existenei mai sunt, desigur, momente n care, datorit felului n care evolueaz conceptul de sine (stima de sine, imaginea de sine), datorit intensului proces de socializare (modelare a personalitii noastre sub influena societii) i a felului n care Eul rspunde presiunilor externe, vom mai parcurge perioade conflictuale, de tipul celei din adolescen, n perioada de maturitate gndii-v c ntre 28 i 33 de ani, apoi la 45 50, au loc majoritatea schimbrilor majore n profesie sau viaa de familie.

Care este, n fine, utilitatea noiunilor acestea? Ce s facem cu ele? nainte de a vrea i de a putea s i conducem pe ceilali, e bine s ne cunoatem i s ne

stpnim pe noi nine s tim exact cine suntem i ce vrem, s facem demersul contient de a ne construi, de a ne elimina punctele slabe i a le utiliza pe cele tari.

Aa cum vei vedea n ANEXA 2 la acest capitol, fiecare trstur personal a conductorilor i angajailor se reflect n sistemul organizaiei.

Cele mai noi teorii ale conducerii aspir s defineasc un profil ideal al liderului. Vom pre-zenta i aici i vei gsi i o bibliografie extensiv a acestor teorii n marea lor majoritate ele se axeaz pe performana noastr n relaiile cu ceilali.

Inteligena emoional, concept lansat de Daniel Goleman n urma unor extensive observaii practice, felul n care contientizm i gestionm emoiile proprii i interaciunile cu ceilali, este, se pare, mai important dect bagajul nostru de cunotine aceasta poate face diferena dintre succes i eec.

ANEXA 3 la acest capitol v prezint schia modelului Goleman, al inteligenei emoionale. l vom discuta pe larg la timpul su.

Ai observat c n prezentarea personalitii umane i a felului n care aceasta evolueaz, nu am putut face abstracie de componenta interaciunii cu lumea nconjurtoare. De fapt, chiar esena personalitii umane se datoreaz efortului individual de adaptare la societate.

Cercettorii au dezvoltat teoria sistemelor adaptabile complexe, aplicabil n general lumii

vii i sistemelor umane n general. Dac nelegem elementele de baz ale acestei teorii, anume ce nseamn complexitate, care

sunt caracteristicile unui sistem i n ce const capacitatea de adaptare, vom reui cu siguran s nelegem majoritatea proceselor pe care le traversm ca indivizi umani. Mai mult, vom ve-

Oamenii i gestiunea resurselor umane 13 13

dea c tot ce nseamn sistem uman un grup, o organizaie, societatea nsi este supus acestor principii.

Cunoatem definiia sistemului un set de elemente interdependente, care interacioneaz formnd un tot unitar. Nu putem modifica structura vreuneia dintre componente fr ca ntre-gul s sufere modificri; orice intervenie n vreuna din componentele sistemului va avea rezonan n ntreg.

La ce se refer complexitatea? Complexitatea descrie situaia n care un numr din ce n ce mai mare de variabile independente interacioneaz ntr-o manier neateptat i ntr-un ritm constant accelerat. Gndii-v, de pild, la un joc de fotbal e cea mai bun metafor pentru complexitate.

Aplicat organismelor vii, acest concept descrie capacitatea lor de a dezvolta n interior un sistem de interaciuni simetric celui perceput n exterior, pentru a se putea sincroniza cu num-rul i ritmul modificrilor de mediu.

Adaptabilitatea, n fine, se refer la capacitatea sistemului de a-i sincroniza procesele interne cu mediul n vederea supravieuirii, de a se schimba constant, dar i la abilitatea lui de a cpta pe parcursul acestor schimbri atribute care i mresc ansele de supravieuire. Adaptabilitatea este flexibilitate, schimbare, for, rezisten ntr-o continu dinamic.

Prin urmare un sistem adaptabil complex face referire la un organism optim alctuit pentru supravieuire i rennoire ntr-un mediu complex.

Iat i principiile care guverneaz existena sistemelor adaptabile complexe: 1. Instabilitatea dinamic. Un asemenea sistem va prezenta elemente caracteristice

deopotriv stabilitii i haosului, aflndu-se ntr-o schimbare continu, generat de nevoia de a se adapta rapid modificrilor mediului extern.

2. Accentul pe ntreg i Acum. n momentul n care sistemul ajunge n situaia de a opta pentru o direcie dintre numeroasele posibiliti de evoluie, ca urmare a interaciunilor ntre componentele sale i ntre acestea i mediu, schimbarea va avea loc la nivelul ntre-gului.

3. Autoorganizarea. Este proprietatea sistemului de a evolua normal, pe baza unor nivele crescute de coordonare, autonomie, interdependen, flexibilitate i integrare, capacitatea lui de a-i mbunti continuu funcionalitatea i comportamentul. Ea se bazeaz pe patru caracteristici: (a) un minim de reguli; (b) un maxim de auto-direcionare; (c) perme-abilitatea granielor interioare i exterioare i (d) nclinaia de a testa ncontinuu limitele acestor granie.

4. Transformarea energetic continu. Este capacitatea sistemului de a se nnoi continuu i a evolua n armonie cu mediul extern, condiionat de (a) calitatea de a rmne deschis fluxurilor energetice primite din exterior i (b) capacitatea de a elimina din interior subsis-temele i procesele care i cauzeaz pierderi energetice.

Utilitatea aplicrii acestei teorii o vei constata n practica dumneavoastr n firm. nainte de toate, ea v indic atenia pe care trebuie s o dai pentru a v organiza firma ca pe

un sistem apt s supravieuiasc ntr-un mediu complex. Odat articulate componentele ei, trebuie s monitorizai permanent cele patru funciuni eseniale supravieuirii:

(a) Conducerea. Funcia care are responsabilitatea sistemului i autoritate asupra lui, l ndrum i l motiveaz;

(b) Planificarea. Funcia de nelegere, pregtire i stabilire a direciei de evoluie; (c) Structura. Modelul n funcie de care se organizeaz percepia, aciunea, interaciunea i

procesul de luare a deciziilor; (d) Procesul. Demersul de acumulare, transformare i utilizare a energiei astfel nct sistemul

s poat aciona i supravieui. Atenia pentru aceste elemente i felul n care le vei nelege nseamn s le punei s lucreze

n favoarea dumneavoastr. Beneficiile vor fi enorme! Vor ncepe prin a se reflecta n oamenii pe

Adrian Cojocaru 14

care vi-i alegei, n felul n care dorii s interacioneze ntre ei, n ceea ce le oferii ca posibilitate de iniiativ i aciune, n prghiile pe care le creai pentru alegerea sau schimbarea cilor, n performana de pia a firmei.

Angajatul de la datele comportamentale ale individului la eficiena lui n colectiv

Am nceput acest capitol cu o succint perspectiv istoric. Face bine s ne amintim cte ceva din trecut nainte de a formula viitorul.

Aparinem, cu toii, unei specii homo sapiens (omul inteligent) care a fost denumit homo faber (omul care produce), dar i homo ludens (omul care se joac).

E de remarcat c, n esen, cel puin pe parcursul epocii industriale, de cnd am nceput s avem o eviden detaliat a comportamentelor pe care indivizii le adopt n organizaii, pn la epoca informaional pe care o trim, oamenii nu s-au schimbat foarte mult.

Iat care erau problemele pe care le ntmpina patronul unei fabrici de vesel cu 278 de

angajai prin anii 1790, care erau sarcinile care i solicitau cel mai mult creativitatea: a. s-i determine pe angajai s vin la lucru la or fix i s munceasc 6 ore fr ntreru-

pere; b. s-i fac s nu mai dea rebuturi; c. s i mpiedice s bea n timpul programului; d. s i conving s nu i mai ia zile libere fr s anune. nc o dat vedem de aici din ce cauz merit s ne concentrm mai degrab pentru a n-

elege oamenii dect pentru a-i judeca: vom deveni capabili s alctuim un sistem care s rspund nevoilor celor pe care i angajm pentru a-i face eficieni n felul n care ne sprijin s atingem rezultatele dorite.

Vom vedea studiind motivaia uman sau discutnd despre ancorele carierei c oamenii au diferite raiuni pentru care muncesc. De cele mai multe ori, climatul n care o persoan i desf-oar activitatea, relaiile cu colegii de munc, sentimentul de utilitate social sau de mplinire pe care un angajat l are conteaz infinit mai mult dect retribuia lunar.

Intr n responsabilitatea dumneavoastr ca n momentul n care proiectai i punei n practic organizaia ca sistem de relaii ntre oameni s facei aceast alctuire de asemenea manier nct profitabilitatea pe care o dorii s izvorasc din contribuia entuziast a angajailor pe care i avei.

Oameni n organizaii Patronatul Climatul economic i social n care trim d foarte puine pilde de urmat. Dac vei frunzri

topul de-acum celebru al celor mai bogai oameni din Romnia, aprut n cursul anului 2002, vei observa c acesta nu face distincie ntre persoana prezentat i firma pe care o conduce.

Oamenii i gestiunea resurselor umane 15 15

Activele firmei sunt estimate i incluse n averea personal a milionarului. Complet greit! A v gndi la persoana juridic pe care ai creat-o ca la un teritoriu personal pe care v putei manifesta din belug voina sau umorile, de care putei dispune oricnd cum dorii nu v va aduce nimic bun pe termen lung.

Gndii-v, de pild, la o bun parte din companiile care au astzi operaiuni internaionale n domeniul tehnologiei informaiei. Compaq a fost creat n 1982; n 1986 ajungea n topul Fortune 500, iar dup nc un an raporta vnzri de un miliard de dolari!

Michael Dell este creator (n 1984) al companiei care i poart numele. Nscut n 1965, el este cel mai tnr preedinte al unei companii din topul Fortune 500, raportnd pentru anul 2002 venituri de 38,2 miliarde de dolari. Are aproape 42 000 de angajai n ntreaga lume, prima filia-l fiind deschis dup trei ani de activitate n Marea Britanie. Cum a fost posibil?! Efortul minim de a vizita site-ul companiei v va da un rspuns.

Ce se ntmpl, ns, la noi?

Ne confruntm cu un model cultural potrivit cruia e nevoie ca toi s ne pricepem la toate i

mai ales s controlm strict tot ce se ntmpl n jur i s le reamintim celorlali continuu ct de detepi i valoroi suntem. Dac v recunoatei n aceast descriere, mai avei mult de fcut pentru dumneavoastr.

S privim ndeaproape una din cele mai interesante companii din domeniul tehnologiei informaiei, pe plaiurile mioritice. Aceasta numra cu doi ani n urm circa 30 de angajai i re-prezenta n Romnia pe unul din cei mai mari productori mondiali de software destinat mana-gementului proceselor complexe n marile ntreprinderi. Soluiile antivirus produse n America, de back-up pentru baze de date i portal sunt adevrate bijuterii. Compania mam, dnd exclusivitate pe piaa romneasc acestei firme i refuznd alte oferte de parteneriat, fcuse o investiie de ncredere, dar pusese condiia atingerii unei cote de pia pe care, iat, compania din Romnia nu era n stare s o obin. Care s fi fost motivul?

Iat ce se ntmpla n firm n ajunul lansrii unei noi versiuni a unuia dintre software-uri. Secretara fusese pus s fac o list cu invitaii la conferin, dup care aveau s se trimit invitaiile, s se confecioneze ecusoanele i s se in evidena celor prezeni. Foarte important, desigur, dac inem seama c printre cei invitai se aflau directorii unor importante instituii bancare sau marii operatori de telecom, precum i oficialiti de toate soiurile.

Directorul executiv, care era i unul din proprietarii firmei, instruise secretara s consulte cata-logul de cri de vizit, unde cei care se ocupau de relaia cu clienii erau obligai s depun fiecare identificator. El i prefaase acest ordin cu un discurs rcnit ctre oamenii din vnzri (6 persoane) i motivase aceast msur prin faptul c acela era capitalul firmei: Voi plecai, clienii rmn! Un consultant, chemat s observe lucrurile i s vin cu un plan de cretere a vnzrilor, a formulat timid ntrebarea dac nu cumva domnul director se temea c oamenii lui i vor da demisia n bloc, iar el a fost uimit: i unde s se duc?! Pe unul dintre ei, un fost contabil, l-am luat i-l pltesc din mil nu face absolut nimic! Unde mai gsesc ei aa via? Pe parcursul

Adrian Cojocaru 16

discuiei ntre ef i consultant, un important client potenial intrase pe u. Incapabilul, care l convinsese pe client s fac o vizit la firm pentru a discuta mai detaliat oferta i beneficiile soluiilor, a intrat n birou speriat de-a binelea, ca s ne anune c secretara nu era acolo pentru a primi i conduce oaspetele: se nchisese n baie i plngea de se auzea n toat firma. Motivul? Obinuse pentru civa viitori invitai cte 3 sau 4 titluri i adrese, de la fiecare dintre oamenii din vnzri! De ce se ntmpla aa ceva? Pentru care motiv, att de puini fiind, oamenii contactau acelai client din partea aceleiai firme? Pentru c li se interzicea s vorbeasc ntre ei raportul trebuia dat numai i numai Directorului Executiv! Consultantul a calmat secretara i a sftuit-o s verifice telefonic (cu preul costurilor!) informaia de pe fiecare carte de vizit. Fata fcea treab bun. Dup plecarea clientului, Directorul Executiv a ieit din birou i a cerut lista. Secretara a explicat de ce va mai dura un timp, moment n care el s-a nfuriat, s-a repezit la ea i realmente a aruncat-o de pe scaun, zbiernd i ameninnd: Suntei o aduntur de incompeteni! Dup ce trece evenimentul o s vedei voi! i-acum lsai-m dracului n pace s fac listele!

Rspunsul la ntrebarea legat de lipsa de performan se afla, deci, n felul n care fuseser concepute relaiile cu i ntre angajai, n tratamentul oamenilor i comunicarea cu ei.

Ca o anecdot, firmele de consultan s-au perindat prin ograda domnului director care era dornic s schimbe orice, mai puin pe sine.

E bine s reinei c una din condiiile elementare de coeziune ntr-o firm, aa cum vom discu-ta pe larg i n capitolul dedicat culturii organizaionale, este respectul fa de sine i de angajai.

Tratai firma exact ca pe ceea ce este: o persoan (juridic). Menirea dumneavoastr este s i dai via, adic personal angajat i s i creai o personalitate, adic o identitate, bazat, exact ca la individul uman, pe valori, concepii i atitudini coerente.

Dai atenie maxim capitolului pe care l dedicm Liderului este un rol pe care trebuie s vi-l asumai.

Managementul Bunele practici care privesc alctuirea firmelor arat c o persoan poate gestiona eficient ac-

tivitatea a maxim ase angajai este i numrul optim de membri din care se alctuiesc echipele eficiente.

Aa cum am artat, managementul ca disciplin a luat natere din nevoia de studiere a unor modaliti mai eficiente de organizare a activitii. n practic, managementul unei ntreprinderi e constituit din persoanele care au responsabilitatea planificrii i implementrii n diversele domenii care fac parte din activitatea firmei, responsabilitatea obinerii rezultatelor dorite prin intermediul conducerii eficiente a oamenilor.

Problema felului n care v alctuii structura de personal i sistemul ei de gestiune ncepe de la nivelul microntreprinderii. Dac avei un maxim de 9 salariai, nu se va pune problema unei structuri de raportare, ct a calitii oamenilor i a domeniilor de care i facei responsabili n cazul n care dorii creterea. ntr-un astfel de sistem, un manager nu este n chip obligatoriu o persoan care are subordonai. n mod cert, ns, el va trebui s fie responsabil de un buget i de derularea aciunilor specifice domeniului su.

Dac facei parte dintr-o ntreprindere mic (10 49 de angajai), deja situaia se schimb. Canalele de comunicare ntre cel care are responsabilitatea afacerii i angajaii si se multiplic. Este nevoie de persoane competente i responsabile, care s administreze nu numai o activitate, ci i alocarea sarcinilor unor persoane chemate s i aduc n chip creativ contribuia la obine-rea rezultatelor dorite.

Marea provocare ntr-o astfel de firm o constituie definirea posturilor ntr-o manier flexibil, n care diversitatea activitii i satisfaciile obinute n urma realizrii proiectelor s nlocuiasc posibilitile de promovare, definirea sistemelor de recompensare i recunoatere. ntr-o firm mijlocie, provocrile se multiplic. Fie c suntei ntr-o firm organizat n jurul unor procese de producie (de obicei ierarhic) sau ntr-una care ofer servicii i funcionai mai

Oamenii i gestiunea resurselor umane 17 17

degrab prin echipe de proiect, e probabil s existe deja o structur departamental i persoane crora le sunt alocate responsabiliti specifice de conducere.

Care e diferena ntre manager i lider Vom ncepe explorarea dificilei misiuni a conducerii cu diferenierea a doi termeni: manager o titulatur mult rvnit cndva i oarecum perimat i lider - vedeta conceptual a celor mai moderne cercetri i teorii privind organizaiile.

Pe scurt, managerul se confund cu un administrator de procese i resurse, liderul cu un vizionar i un conductor al oamenilor. n companiile care i doresc performana pe termen lung n contextul actual, eforturile se ndreapt ctre transformarea managerilor n lideri i mutarea accentului de pe exploatarea ct mai eficient a resurselor n dobndirea rezultatelor prin maximizarea contribuiei tuturor oamenilor din organizaie.

Tabelul de mai jos reprezint o sintez a numeroaselor discursuri (pe care le gsii citate n

Bibliografia de la finalul cursului) care difereniaz cele dou caliti :

MANAGER LIDER Administreaz Inoveaz E o copie E un original Menine Dezvolt Accept realitatea Investigheaz realitatea Se preocup de sisteme i structuri Se preocup de oameni Se bazeaz pe control Inspir ncrederea Are o perspectiv pe termen scurt Are o viziune pe termen lung ntreab cum i cnd ntreab ce i de ce Privete ntotdeauna rezultatele imediate Privete orizontul Imit Genereaz Accept starea de fapt Provoac schimbarea Este clasicul soldat Este propriul comandant Face lucrurile bine Face ceea ce trebuie fcut

Una dintre cele mai competente autoriti din lume n privina identificri i dezvoltrii liderilor Centre For Creative Leadership indic i descrie astfel calitile conductorului:

Atributul conductorului

Descriere detaliat

Are o judecat sntoas

Ia decizii rapide; nelege rapid probleme complicate; Dezvolt soluii pentru rezolvarea eficient a problemelor.

Adrian Cojocaru 18

Atributul Descriere detaliat conductorului

Are capacitatea de a elabora strategii.

Elaboreaz obiective pe termen lung i strategia prin care vor fi atinse; Traduce viziunea n planuri realiste.

Conduce procesele de schimbare.

Sprijin aciunile legate de viitorul afacerii; Ofer idei i perspective noi.

Are cunotine globale.

Ajut organizaia s neleag tendinele mediului extern; Urmrete evoluia evenimentelor globale.

Construiete relaii trainice.

Menine relaii de munc eficiente; Promoveaz eficacitatea n munca de echip.

Dezvolt i mputernicete persoanele alturi de care lucreaz.

Ofer constant un feedback constructiv; Deleg sarcinile; ncurajeaz iniiativa individual.

Utilizeaz creativ diferenele ntre oameni.

Lucreaz eficient cu persoane diferite ca ras, gen, cultur, vrst sau educaie; Folosete atributele unice ale fiecrui angajat pentru sporirea eficienei organizaionale.

Are curaj. Acioneaz decis n situaii dificile; Persevereaz n rezolvarea problemelor dificile; Nu se d napoi s ia msuri nepopulare dar necesare.

Ofer o imagine de conductor.

Comunic ncredere i stabilitate n perioadele dificile; Se adapteaz cu uurin situaiilor noi.

Are credibilitate. Acioneaz n conformitate cu valorile pe care le-a declarat; i ndeplinete ntotdeauna promisiunile; i conduce deciziile i aciunile dup criterii morale.

E orientat ctre obinerea rezultatelor.

Utilizeaz resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor cheie; Aloc oamenilor responsabiliti clare pentru ndeplinirea obiectivelor.

Are perspectiva afacerii ca ntreg.

nelege perspectiva fiecrei arii funcionale din interiorul organizaiei; Are o nelegere limpede a fenomenelor externe care afecteaz compania.

Inspir dedicarea oamenilor.

Motiveaz angajaii s dea tot ce au mai bun pe parcursul activitii pe care o desfoar.

nva din experien.

Reflecteaz la experienele pe care le-a avut i trage nvminte; i nelege propriile nevoi de dezvoltare.

Comunic eficient. Exprim clar i concis fiecare idee; Ofer sistematic informaii despre decizii, planuri i activiti.

Este extrem de abil n relaiile interpersonale.

nelege ce impact are asupra oamenilor n diferite situaii; Simte clar cnd s ofere ceva i cnd s reziste pe parcursul unei negocieri.

Reinei! Orice relaie interpersonal e o form de negociere.

n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, guvernul Statelor Unite ale Americii a manifestat

un interes activ pentru descoperirea profilului psihologic al liderilor i, n egal msur, a efi-

Oamenii i gestiunea resurselor umane 19 19

cienei lor n echip. Tot atunci s-a nscut o preocupare profund pentru felul n care oamenii funcioneaz n grupuri, dezvoltndu-se o adevrat coal a eficienei n comunicarea cu ceilali pentru obinerea rezultatelor.

Echipele au fost rugate s descrie conductorul ideal. i iat ce a rezultat:

Un adevrat lider este de-dicat oamenilor si.

Liderul nelege preocuparea oamenilor pentru relaiile din interiorul echipei i pentru obinerea recunoaterii contribuiei pe care au adus-o. Sigurana pe care oamenii o simt n interiorul grupului este o condiie esenial ca acetia s obin performan maxim. Un lider dedic timp construirii echipei ca atare, nu numai n momentul n care aceasta e pus n faa unor sarcini dificile, ci i atunci cnd, de pild, un nou membru trebuie integrat echipei.

Liderul sprijin oamenii i ser-vete interesul echipei.

Oamenii vor n egal msur s fie ndrumai i sprijinii, s vad liderul conducnd echipa, dar i servindu-i interesele. Atitudinea aceasta i ndeamn pe membrii grupului s adopte aceeai atitudine, de a pune interesele echipei naintea celor personale.

Un lider este experimentat, entuziast, ener-gic i inspirat.

Oamenii ateapt ca acela care i conduce s le dezvluie resorturi motivaionale noi, s i inspire i s le insufle energie i entuziasm. n acelai timp, oamenii vor s fie siguri c au un conductor suficient de experimentat n domeniul pe care l abordeaz, astfel nct s i conduc spre rezultatele dorite. Oamenii accept un lider neexperimentat n cazul n care el i asum acest fapt i utilizeaz n mod constant experiena membrilor echipei.

Liderul i asum res-ponsabilitatea.

Un conductor trebuie s fac fa cu bine tuturor obstacolelor. Cnd acestea apar, el trebuie s ncurajeze echipa s le depeasc i s i asigure pe oameni c astfel coeziunea lor va avea de ctigat. Liderul nu trebuie s-i nvinoveasc oamenii dac anumite evenimente pe care ei nu le puteau controla le-au grevat n vreun fel rezultatele. El tre-buie s ncurajeze la toi membrii echipei o atitudine menit s prentm-pine eventualele erori i care se menine deschis n asumarea greelilor.

Liderul trebuie s obin rezultate prin intermediul echipei.

O echip se nate n momentul n care se concentreaz pe un obiectiv co-mun, fiind capabil s obin rezultate acolo unde un simplu grup ar eua. Liderul trebuie s fie dispus s mpart cu oamenii si responsabilitatea conducerii, s neleag rolul, punctele tari i talentul fiecrui membru i s creeze o atmosfer destins, ntotdeauna deschis discuiilor productive.

Ce nseamn conducerea oamenilor Am discutat pn acum cteva aspecte ale felului n care e bine s abordm relaiile cu oame-

nii. Adevrul este c nu exist un panaceu universal la care s facem apel pentru a deveni

Adrian Cojocaru 20

conductori eficieni, ns putem s acumulm unele cunotine i s le aplicm creativ n interiorul organizaiilor din care facem parte.

nainte de aceasta, ns, e nelept s abordm esena a ceea ce face din conducerea oamenilor o sarcin att de dificil: o poziie de conducere nseamn accesul la putere! Prin construcia sa psihologic fiecare individ al speciei poart n sine o nzuin ierarhic. Accesul n vrful piramidei, n intimitatea puterii, nseamn accesul facil la resurse (cea mai frumoas femel, (mai rar) cel mai puternic mascul, cele mai mari anse de reproducere, cea mai de soi hran), dar i supunere, recunoatere i admiraie din partea celorlali membri ai comunitii. Poziia care implic deinerea puterii nu e deloc comod ea implic rspunsul prompt la provocri continue, flexibilitatea n relaii i inteligena n rezolvarea situaiilor tensionate. i toat aceast ncordare pentru ce?!

Cum se definete i se clasific puterea Cu o definiie de sintez (Giddens), puterea reprezint capacitatea de a-i exercita i impune

voina n faa altor indivizi pentru a obine rezultatele urmrite. ntr-o organizaie, puterea poate veni din mai multe surse: (a) poziia ierarhic, (b) capacitatea profesional, (c) personalitatea, (d) accesul discreionar la resurse, (e) legturile cu diferite grupuri de interese sau persoane semnificative. Pericolul n relaia cu puterea vine din caracterul su subtil. Puterea este virtualmente o

dimensiune a tuturor relaiilor interumane. Este, de fapt, reciproca dorinei i, de vreme ce dorinele omeneti sunt infinit de variate, orice lucru care poate ndeplini dorina altcuiva repre-zint o potenial surs de putere (Toffler, 1995).

Violena, avuia i cunoaterea sunt cele trei surse ale puterii, remarc Toffler; doar c fora brut (i uzul ei) reprezint putere de calitate inferioar, cci nu poate fi folosit dect pen-tru a pedepsi, iar bogia este mai versatil, ns ambivalent, n sensul c poate recompensa, dar i sanciona, fiind putere de calitate medie. Cunoaterea singur este putere de nalt calitate nu reprezint doar capacitatea de a-i atinge scopurile, de a-i determina pe alii s fac exact ce vrei tu, dei ei s-ar putea s prefere contrariul, ci implic eficien. Cunoa-terea poate fi adesea folosit pentru a face ca prii celeilalte s-i plac agenda ta de aciune. (...) Cunoaterea mai servete ca multiplicator al averii i forei. (...) Prin urmare, pentru a-i calibra pe feluriii participani ntr-un conflict de putere fie negociere, fie rzboi ne este de folos s discernem cine comand accesul i la care dintre instrumentele fundamentale ale puterii.

Reinei! Puterea e o rezultant a relaiilor dintre oameni. Nimeni nu poate exercita asupra noastr puterea, atta vreme ct noi nu i oferim aceast postur. Neputina individual poate fi consecina faptului c, pur i simplu, am acordat prea mult putere cuiva.

Oamenii i gestiunea resurselor umane 21 21

Chiar dac felul determinant n care avuia i fora au ajuns s depind de cunoatere este n

aparen n favoarea oamenilor din organizaii, nu ntotdeauna cei chemai s utilizeze puterea o exercit cu bun credin. Practica existenei ntr-o companie ne face s observm c foarte rar facem uz de putere n beneficiul organizaiei. Pare a fi nscris n natura uman nclinaia de a ne folosi de acest atu n avantajul personal sau pentru simpla plcere a jocului cu un astfel de dificil instrument.

Cazurile Vivendi i Enron sunt doar dou exemple care au rscolit lumea n ultimii ani i au determinat acionarii s i ia msuri suplimentare de precauie n legtur cu directorii pe care i angajaser ca s aduc performana n firm.

Pus n situaia de a exercita puterea, gndii-v serios la caracterul ei delimitat n timp i conjunctural.

Adesea, anumite forme de influen pot fi asociate manifestrilor puterii i sunt n general utilizate de persoane lipsite de autoritate formal n cadrul firmei.

Reinei! Capacitatea unei persoane de a genera curente de opinie ntr-o organizaie nu depinde de autoritatea sa formal, ci de abilitatea sa interpersonal i accesul la reelele din firm.

Influena este intrinsec oricrei comunicri, iar generarea ei depinde de contextul n care comunicarea se realizeaz. Dup expresia unui reputat exeget al acestor tehnici (Muchielli, A), a influena nseamn a manipula contextul pentru a crea sensul dorit. Manipulatorii, acio-nnd, creeaz situaii noi n care normele, credinele, referinele culturale, relaiile dintre cei implicai ntr-o anume situaie, identitile dau greutate ndemnurilor transmise de ei.

De ce merit s studiem mecanismele de influenare? Implicaiile lor pot fi numeroase, dar devin extrem de semnificative n momentul n care

firma se afl n situaia de a traversa o schimbare important. S cunoatei pe cei care utilizeaz aceste mecanisme nseamn s tii s le captai energia n favoarea aciunilor pe care le vei ntreprinde sau, dimpotriv, s i eliminai din organizaie comunicnd deschis motivul pentru care o facei.

Apoi, dei o seam de teoreticieni nfiereaz asemenea practic drept imoral i reprobabil, realitatea dovedete c un veritabil agent al schimbrii, negsindu-se, poate, ntotdeauna ntr-o poziie care confer putere, de unde s impun demersurile de transformare, trebuie s fie un maestru al utilizrii influenei. Poziiile, relaiile, normele i identitatea sunt tot attea domenii de exercitare a influenei.

(a) Manipularea poziiilor se refer la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de interlocutori n decursul procesului de comunicare, astfel nct transformarea s genereze un sens pozitiv pentru cel la care se refer. Dale Carnegie ne roag s reinem c flatarea e cea mai puternic vitamin verbal. Ea apeleaz la stima de sine a interlocutorului i i confer deschi-dere fa de cel care l perie. Adesea vnztorii aplic aceast tehnic n relaie cu clienii care

Adrian Cojocaru 22

vin s-i manifeste zgomotos nemulumirile, ludndu-le la repezeal nite caliti aparente pentru a le veteji furia.

Firmele folosesc din plin aceste tehnici, n sens constructiv. Pentru a crete sentimentul de apartenen a oamenilor la firm, pentru crearea unui profil al companiei n acord cu opiunile tuturor angajailor si, acestora li se d prilejul exprimrii opiniei n cadrul unor workshopuri.

Se convoac n afara organizaiei o sesiune de lucru la care particip toi angajaii, indiferent de nivelul ierarhic. Sunt alctuite grupe din reprezentani ai diferitelor funciuni li se ncurajeaz poziionarea ca membri ai organizaiei, nainte de cea de membri ai unui grup departamen-tal/echip de proiect. Conductorul sau echipa de conducere comunic obiectivele ntlnirii. An-gajaii sunt ncurajai s exprime deschis cile pe care cred c acestea se pot atinge. Consecinele: se pstreaz ideea de ierarhie i autoritate n organizaie; angajaii sunt motivai s-i aduc apor-tul la viaa organizaional, valorizai prin efortul pe care l fac, chiar i din poziie subaltern.

A refuza participarea la o asemenea activitate nseamn a te plasa n afara coeziunii grupului i normelor firmei. A participa, nseamn mprtirea sentimentului de satisfacie, apartenen, responsabilitate.

(b) Exist situaii n care comunicrii verbale i sunt asociate adoptarea de atitudini, posturi

sau expresii faciale i corporale, menite s invoce interlocutorului relaia de apropiere i s-i creeze sentimentul de destindere i proximitate. Aa se poate descrie sumar manipularea relaiilor.

Zmbetul, umorul i dezinvoltura pot deveni arme redutabile. n aceeai msur, influenarea poate avea ca obiectiv crearea unei situaii negative; manipu-

latorul utilizeaz informaii obiective i prghii care acioneaz asupra psihicului celui influ-enat, adesea pentru a-i direciona atitudinea negativ mpotriva unor teri (atragem atenia c situaiile de confuzie i criz sunt momentele propice pentru 'manevrele politice').

(c) Normele sunt reguli sociale incontiente i general acceptate de membrii unui grup. Acestea determin modul de a gndi i a aciona al grupului.

Manipularea lor intervine n cadrul ritualurilor sociale legate de situaiile de comunicare, iar marea art const n a face s apar, utiliznd postura, vestimentaia sau limbajul (verbal i non-verbal) norme care nu exist i a cror respectare confer un avantaj celui care dorete s influ-eneze cursul evenimentelor n favoarea lui.

Exemplul clasic este amantul instalator. (d) Manipularea identitii unei persoane pare o chestiune dificil. Totui, se poate face! E

suficient s tii ce preocup o persoan, ce opinii are i care e interesul su principal n acel moment al existenei. n esen, cel care exercit influena acioneaz asupra grilei utilizate de interlocutor pentru decodificarea realitii.

La fel ca i n situaiile anterioare, influena poate avea un sens pozitiv ca i unul negativ de aciune.

Publicitatea i propaganda utilizeaz frecvent acest instrument, conferindu-ne nou sau obiectului pe care ni-l prezint valori pozitive (dinamism, modernitate, opulen).

Oamenii i gestiunea resurselor umane 23 23

O schem asemntoare a utilizat i Spnul cnd l-a fcut pe Harap-Alb s intre n fntn!

Reinei! Dac deinei puterea, exercitai-o n mod responsabil.

Viaa n organizaie are un caracter politic. Cnd vom discuta despre cultur i climat organi-zaional vei descoperi care sunt modalitile prin care putei crea o cultur organizaional care s v apere de manifestarea unor asemenea porniri din partea angajailor. Normele general m-prtite determin grupul s se coalizeze i s preseze la respectarea lor n cazul n care vreun individ deviaz.

E util, cnd deinem puterea, s adoptm adesea perspectiva celor pe care i avem n fa. Exist cercettori care s-au ocupat cu prevenirea naivitii subordonailor. Rowntree dezvol-

t o ntreag list n care angajaii sunt prevenii c pot da de efi de tot soiul: incompeteni, paranoici, lipsii de interes, nenelegtori, lacomi, violeni, alcoolici, obsedai sexual.

Chiar dac societatea sau politica nu mustesc de exemple de exercitare responsabil a puterii, e probabil c noiunile despre bunele practici n materie de recrutare pe care le vom da n acest curs s v fereasc de astfel de persoane n posturi de responsabilitate n firm.

Totui, dac, acest lucru se ntmpl, fii pregtii s utilizai politicile firmei i apoi prghiile legale pentru eliminarea lor din companie.

Cum se exprim practic principiile conducerii diferena ntre politic i politici

Politica este puterea n aciune, domeniul practic guvernat de tehnici de influenare i alte tactici, definite n practica organizaional ca jocuri" (vedei n Bibliografie contribuiile referitoare la analiza tranzacional).

Tot acelai termen, cel de politic l utilizm cu un sens diferit; el face parte din jargonul de afaceri i desemneaz acele practici i proceduri elaborate de managementul unei firme (n mod ideal n urma consultrii largi a oamenilor) pentru a fixa anumite reguli i norme, bune practici la care organizaia ine i care o ajut n desfurarea optim a proceselor sale.

Firma poate avea, de exemplu, o politic de aprovizionare, elaborat dup principiul just in time; poate avea o politic de selecie a furnizorilor, care prevede algoritmul acestui proces, etapele i criteriile de selecie, factorii de performan; firma poate avea o politic pentru acor-darea/susinerea de mprumuturi destinate cumprrii de locuine etc.

Evident, existena acestor politici este de salutat n cazul n care sunt elaborate cu flexibilitate i inteligen. Scopul lor este tocmai delimitarea ariei de bun plac al fiecrui angajat i elimina-rea a ceea ce am numit manevre politice, anume demersurile individuale sau de grup fcute cu scopul nedeclarat, dar ferm, de a obine un avantaj. Vom mai discuta despre acestea n ca-drul capitolului dedicat relaiilor cu angajaii.

Adrian Cojocaru 24

Mai important dect o politic scris, care poate rmne liter moart sau, mai ru, poate fi nclcat fr a fi sancionat dnd semnalul c oricum ce scriem nu conteaz, este relaia vie cu oamenii, maniera n care i conducem ctre rezultate.

Cte feluri de a conduce oamenii sunt n privina tipologiei celor care conduc, literatura este generoas. Putei obiecta la o astfel de

prezentare, spunnd c atta vreme ct i conducei spre performan, nu are importan cum. Pe termen scurt e un rspuns valabil, dar pe termen lung firma poate avea de suferit. Cum exercitm puterea este o tem cu un impact vast la nivelul ntregului sistem. Amintii-v c pen-tru a-i pstra ntreag capacitatea de supravieuire, sistemul trebuie condus de asemenea ma-nier nct, prin structur i procesele de schimb de energie cu exteriorul s rmn organizat i foarte flexibil. Astfel, contientizarea cadrului n care interacionm cu oamenii i a felului n care o facem e un pas important.

Rmne nc valabil, prin limpezimea i complexitatea lui, modelul de clasificare a stilurilor manageriale propus de Tannenbaum & Schmidt (1958), care arat ct de important este contex-tul n care se exercit autoritatea managerial i se iau deciziile. Cercettorii identific patru elemente n funcie de care se modeleaz stilul unui manager:

(a) Personalitatea managerului i stilul de conducere preferat. Preferai s dai ordine? Vi se pare c dumneavoastr tii cel mai bine ce i cum trebuie fcut

n firm? Vedei direcia de dezvoltare a firmei i dorii s o discutai cu angajaii? Oricare ar fi situaia, putei observa din model c personalitatea conductorului este un element ntr-un sis-tem de relaii.

Calitatea cea mai mare a unui conductor este s tie s discearn, din monitorizarea conti-nu i analiza rapid a acestor elemente, care este stilul de adoptat ntr-o anume conjunctur. Pentru a v pstra aceast calitate, continua perfecionare individual trebuie s fie una din pre-ocuprile dumneavoastr. Chiar dac, n virtutea poziiei de putere oficial pe care o avei n firm, suntei cel mai democrat dintre conductori, vor fi momente n care va trebui s decidei sub presiunea evenimentelor, prsind stilul consultativ. Acestea vor fi momentele n care e e-senial ncrederea pe care oamenii o au n dumneavoastr. Vom discuta despre aceasta pe larg.

(b) Necesitile i calitatea celor asupra crora se exercit conducerea (atitudini, cunotine, comportamente).

Acesta este un element la care s meditai att n interaciunile cu indivizii ca i cu grupurile din interiorul organizaiei i care v poate fi util n egal msur n relaiile cu un contractor ex-tern (firm de instruire, de consultan, de servicii). De la oricare dintre cei menionai ai vrea s obinei rezultate, pentru a avea exact ce dorii va trebui s facei efortul de adaptare la stan-dardele i nevoile lor.

(c) Cerinele i obiectivele sarcinii. ntr-un proces organizaional, cel mai important rmne rezultatul. inei seama de faptul

c, n condiiile n care avei oameni pregtii i dedicai activitii n firm, cheia succesului este s le dai posibilitatea de a-i aduce contribuia n soluionarea sarcinilor. n acest fel, mai mult dect un rezultat imediat, vei dobndi un mai grad de ataament i ncredere din partea lor.

(d) Contextul organizaiei (structurile de suprafa i de profunzime). Atmosfera general din firm, ceea ce am numit cultura sau personalitatea ei este o compo-

nent esenial a modului n care se exercit conducerea; vom detalia. Pentru a prezenta stilurile de conducere care pot fi adoptate vom utiliza un grafic, cu dou

coordonate: (a) autoritatea pe care o utilizeaz managerul i (b) libertatea de alegere permis subordonailor.

Oamenii i gestiunea resurselor umane 25 25

decizia.

Managerul ghideaz procesul deluare a deciziilor i deleg echipeiresponsabilitatea implementrii.

Managerul creioneaz principalele probleme i apoi cere grupului s ia o decizie, el contribuind la aceasta ca simplu membru n echip.

Managerul prezint problema, reine sugestiile i ia

Managerul prezint deciziile care pot fi luate i accept schimbri nainte s le implementeze.

Managerul prezint ideea i ia not de opiniile subordonailor.

Managerul ia decizii i i pune pe subordonai s le implementeze.

Libe

rtat

ea s

ubor

dona

ilor

Autoritatea managerului

Ce este mputernicirea; Care e diferena ntre motivaie i motivare S recunoatem! Orict ar fi de dificil exercitarea puterii, ea are o doz de fascinaie care ne

poate face s nu dorim s o lsm din mn. De ce? n interaciunile noastre sociale, ca persoane de care depind o seam de angajai, ctigm n imaginea de sine i stima de sine, simim recu-noaterea importanei noastre sociale, ne simim semnificativi i mplinii. Cu toate acestea, trebuie s inem seama de faptul c i semenii notri au astfel de nevoi, iar satisfacia obinut din satisfacerea lor le poate marca ataamentul fa de organizaie i performana pe termen lung.

Att timp ct deinem puterea e bine s contientizm c pe msur ce o vom delega celor-lali membri ai organizaiei, ea se va ntoarce la noi nzecit. Ce presupune, de fapt, mputernici-rea? Un proces simplu, care const n:

Adrian Cojocaru 26

(a) delegarea ndeplinirii unei sarcini; (b) delegarea responsabilitii fa de rezultatul obinut; (c) monitorizarea felului n care sarcina este dus la ndeplinire; (d) delegarea puterii de a lua decizii; (e) feed-back privind felul n care procesul de mputernicire a funcionat. Vom vedea pe parcursul discuiilor noastre despre cultura organizaiei, relaiile cu angajaii,

dezvoltarea individual n contextul performanei organizaionale i nvrii, c feed-back-ul este unul din elementele eseniale ale practicii de conducere.

Mai mult, feed-back-ul este unul dintre procesele fundamentale ale lumii vii. Din primele clipe de via, fiina uman ncepe s i dezvolte capacitatea de gndire n interaciunea cu lumea nconjurtoare, de la care primete un rspuns. Evolum i nvm datorit feed-back-ului pe care l primim. A elimina acest proces din practica felului n care conducem nseamn a configura o organizaie lipsit de via.

Pe baza cercetrilor derulate de CCL i comunicate cu generozitate pe site-ul la care am mai fcut deja trimitere, prezentm mai jos o sintez a lucrurilor pe care trebuie s le evitm pe parcursul demersurilor noastre de a oferi i obine feed-back n practica managerial.

Greeli posibile AA NU! Bune practici AA DA! S emitem judeci asupra indivizilor. Nu spunei: Eti o secretar foarte dezor-donat! Vei genera un comportament de-fensiv, poate chiar o temere care va reveni mereu n relaia Dv. cu persoana respectiv.

Comentai cu interlocutorul dumneavoastr un comportament specific, dintr-un moment anume. Spunei: n materialul pe care mi l-ai pregtit ieri am descoperit foarte multe gre-eli de ortografie i cteva greeli de calcul. Cred c ai unele probleme de concentrare. Cum le-am putea corecta?

Nu facei afirmaii vagi. Fii specific, atunci cnd ludai, ca i atunci cnd dorii s se corecteze un comportament.

Nu vorbii n numele altora. n nici un caz nu v bazai pe zvonuri sau brfe.

Referii-v la comportamente i activiti observate de dumneavoastr personal.

Nu amestecai comportamente pozitive i negative n aceeai evaluare. Nu spunei: Chiar dac la ntlnirea de ieri cu furnizorii notri ai fost extraordinar n ne-gociere, astzi nu mi-a plcut cum te-ai pur-tat cu clienii! Le-ai lsat un avantaj inad-misibil, chiar dac, n general, nu faci aa.

Separai feed-back-ul legat de comportamen-tele dorite de cel legat de atitudinile care nu mai dorii s se repete. Spunei: Vreau s discutm despre motivele pentru care ai oferit un discount att de mare clienilor no-tri n ntlnirea de azi.

Nu facei generalizri. Nu spunei: Niciodat nu m asculi cnd i vorbesc!

Folosii un limbaj care s v sprijine preciz-rile. Spunei: Orict de mult te grbeti, nu cred c putem comunica foarte bine n timp ce i strngi lucrurile i vorbeti la telefon. Realmente, m deranjeaz.

Nu inei un discurs de o jumtate de or n care s amestecai trasul de urechi, experien-ele personale i alte subiecte.

Fii scurt i la obiect. Folosii regula mesajului scris pe spatele unei cri de vizit chiar dac feed-back-ul e parte dintr-un dialog, el trebuie s fie ct mai scurt. E util i modelul jurnalistic de structurare a discursului: cine, unde, ce, cnd, cum la care s adugai ce (nu) a fost bine i de ce.

Oamenii i gestiunea resurselor umane 27 27

Greeli posibile AA NU! Bune practici AA DA! Cu nici un pre nu alctuii mesaje cu subneles sau chiar amenintoare. Nu spunei: Am impresia c relaia ta cu aceast firm nu are o perspectiv pe termen lung

Evitai ambiguitatea i ameninrile. nlocuii-le cu ndemnuri i cerine deschise. Putei spune: M nemulumete scderea vnzrilor i faptul c nu aplici nimic din planul pe care l-am convenit.

Nu utilizai remarci sarcastice sau umor grosier atunci cnd oferii feed-back. Nu spunei: Ne-am lmurit butean cu prezen-tarea ta! e doar o afirmaie distructiv, care nu aduce nici o informaie celui vizat; i vei strni mecanismele de aprare.

Pstrai un ton relaxat i chiar glumii, dar nu aa nct s diluai mesajul, mai ales dac vrei s corectai un comportament. Spunei: Nu am neles foarte bine prezentarea ta de azi. Crezi c data viitoare ai putea include datele x, z, y? Ar aduce mai multe lmuriri i ne-ar sprijini s lum o decizie."

Nu punei ntrebri cu rspuns inclus. Alctuii fraze directe.

Amintii-v de structura de personalitate a individului. Pentru a obine de la cineva rezultate optime n activitate, trebuie s menajm zona sa cea mai ascuns, cea care va genera un rspuns agresiv sau defensiv la o abordare a noastr agresiv.

E necesar s mai insistm pe relaia ntre individ i felul n care el i aduce contribuia la performana firmei.

Vorbim adesea despre faptul c lui X i-a sczut performana pentru c e demotivat. Chiar mi aduc aminte de un tnr director de vnzri care susinea la un moment dat c firma nu fcea suficiente eforturi pentru a-i motiva pe oamenii si fiindc nu dorea s cumpere cel mai nou tip de telefon mobil!

Motivaia este energia intrinsec a individului uman, ndreptat n direcia satisfacerii nevoi-lor sale primare, nnscute i a celor secundare, generate de interaciunea sa cu societatea.

Piramida lui Abraham Maslow care prezint ierarhia nevoilor umane se refer tocmai la aceste nevoi. Maslow arat c individul uman este motivat s caute ap cnd i este sete, hran cnd i este foame, adpost dac i este frig; cnd aceste nevoi sunt satisfcute, individul nu mai are nici un motiv s i canalizeze energia n direcia dobndirii lor.

n ANEXA 4 la acest capitol avei prezentarea detaliat a celebrei piramide. La grania ntre psihologie i filozofie, Maslow face urmtoarea remarc: Exist o diferen

major ntre nevoile noastre de dezvoltare i cele de fiinare. La ce se refer? Dup ce toate nevoile noastre fiziologice, de securitate, de afeciune i apartenen au fost satisfcute, ar trebui s tindem ctre a deveni tot ce am putea deveni. Nevoia de a descoperi i a oferi tot ce este mai bun n noi este o nevoie superioar a fiinei umane. Maslow mrturisete c ea nu se afl dect n civa alei, printre care i numete pe Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi sau Albert Einstein.

Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pe care le au indivizii, ntr-adevr organizaiile pot folosi o seam de prghii care in de condiiile i atmosfera de lucru oferit, de retribuie i de alte compensaii oferite angajailor pentru munca depus, de recunoaterea i rspltirea rezul-tatelor lor. Despre aceste vom discuta pe larg n capitolul dedicat Compensaiilor i beneficiilor, n a doua parte a cursului.

Gndii-v la exemplul pe care l-am dat, cu secretara aruncat de pe scaun. Credei c nu ar mai fi plns dac avea un salariu de 1000 de euro pe lun?

Reinei! Coninutul muncii i calitatea relaiilor n colectiv sunt elemente care pot spori satisfacia n munc a individului, sporindu-i motivaia i, deci, performana. Banii, beneficiile materiale, condiiile de lucru NU pot crete satisfacia n munc, pot doar diminua insatisfacia.

Adrian Cojocaru 28

Grupurile i echipele Care e diferena ntre grup" i echip" Aa cum am vzut, Maslow arat c nevoia uman de apartenen la un grup este una de

care nu putem face abstracie, nc din primii ani de via uman. La 5 ani, cnd programul nostru de via este n linii mari scris, avem deja o imagine de sine. Aderena la un grup se face pe baza identificrii cu normele i valorile acestuia, iar n cursul interaciunilor care au loc la ni-velul grupului, individul parcurge un proces continuu de modificare a credinelor i compor-tamentelor, pentru a se adapta.

Cum definim grupul? Grupul e un organism viu, cu reguli proprii de funcionare, o mic so-cietate. Mai tiinific, grupul e o realitate psihosocial autonom, un organism care se nate, crete, se maturizeaz i moare". (Saint-Arnaud)

Punctele comune ntre grupuri i echipe sunt mult mai numeroase dect diferenele. Ambele se nasc pe baza stabilirii unor inte comune i a relaiilor dintre membri. Coeziunea lor depinde de felul n care conductorul i membrii administreaz energiile i rezolv conflictele. Diferena esenial este aceea c echipa se concentreaz n jurul ndeplinii unei sarcini concrete, ntr-o activitate care are anumite obiective i n urma creia se ateapt rezultate specifice.

Care sunt etapele pe care le parcurge o echip pn la performana optim n viaa cotidian din firm vei ntmpina dou mari provocri: (a) controlul asupra etape-

lor parcurse de un grup n formare i (b) aprarea mpotriva efectelor duntoare ale gndirii de grup. S vorbim pe scurt despre fiecare.

Tuckman, citat n Bibliografie, arat c exist 4 etape pe care un grup le parcurge pn s ating nivelul optim de performan:

1. Formarea (Forming); 2. Confruntarea (Storming); 3. Normarea (Norming); 4. Performana (Performing). Cercetrile n acest domeniu sugereaz c acest proces se reia ori de cte ori n grup apare un

nou individ. De cte ori aducei n organizaie un nou angajat, de cte ori rotii posturile sau promovai pe cineva, ori de cte ori chemai un consultant sau angajai temporar pe cineva, asi-gurai-v c inei aceste etape sub control.

Etapele difer ca durat i coninut i rezolvarea lor n direcia atingerii performanei depinde de felul n care grupul e condus.

Dintre toate, etapa (2), n care se confrunt diferitele puncte de vedere, atitudini i valori este esenial.

Reinei! Divergenele rezolvate creativ sunt o surs de mbuntire a activitii.

Oamenii i gestiunea resurselor umane 29 29

Exist manageri care evit conflictul cu orice pre - n nici un caz s nu v numrai printre ei! Orice conflict nerezolvat, prin ascunderea sau reprimarea lui, poate avea consecine ulterioare ca-tastrofale. Acesta este momentul cnd, beneficiind de atmosfera de comunicare deschis, membrii grupului fie i vor face cunoscute punctele de vedere, fie i vor adnci agendele ascunse.

nainte s ne ocupm de tratarea constructiv a conflictelor, s ne referim o clip la ceea ce specialitii au numit gndire de grup. Aceasta este o manifestare a grupurilor mici, foarte bine sudate, cu un grad ridicat de coeziune i care i elaboreaz un mecanism de aprare mpotriva oricror sugestii venite din exterior sau a atitudinilor unor membri care nu sunt de acord cu m-surile adoptate i aciunile desfurate de grup. De cte ori un membru susine un punct de vede-re neconform cu viziunea grupului sau care lezeaz imaginea de sine sau stima de sine a grupu-lui, asupra acestuia se exercit presiuni pn cnd este redus la tcere sau eliminat. Mai mult de-ct orice, grupul ajunge s preuiasc unanimitatea, chiar dac asta nseamn o orientare greit.

Care sunt simptomele clasice ale gndirii de grup? (Oberle) a. Cutarea informaiilor este limitat; b. Analiza informaiilor existente este superficial, iar rezultatul analizei distorsionat n

direcia interesului de grup; c. Sunt refuzate informaiile care contrazic opinia general, bine nrdcinat; d. Blocarea informaiilor discordante; e. Evitarea dezbaterii; f. Pierderea libertii de gndire a membrilor; g. Optimism excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului, asociat cu

iluzia de perfeciune i invulnerabilitate. Gndirea de grup poate aprea mai ales n condiii de presiune i sub influena unui lider

autoritar. n organizaiile mici, asociat cu frica oamenilor de a nu i pierde locul de munc i cu

teama de conflict, gndirea de grup poate genera manifestri absolut patologice, la nivelul ntregii organizaii.

Iat i un exemplu. Desfuram o activitate de consultan ntr-una din respectabilele firme romneti din indus-

tria bunurilor de larg consum. M fascinase personalitatea Preedintelui o persoan pe ct de instruit, pe att de agreabil, dar i energic. Aveam sentimentul c una din cele mai mari cali-ti ale sale este viziunea: cu mine comunicase deschis, zugrvindu-mi imaginea unei companii de importan european care se nscuse n Romnia, din nimic, i devenise n civa ani un juctor naional important.

Am avut la un moment dat prilejul s m ntlnesc i cu vicepreedintele. Ceea ce m-a uimit la aceast persoan era c nu m privea n ochi! I-am prezentat constatrile mele preliminare i l-am rugat s i exprime opinia. N-are importan ce gndesc eu, domnul Preedinte hotr-te!, mi-a rspuns. Discuia noastr s-a prelungit; eram ntr-o zi de luni, n care Preedintele venea de obicei (cnd venea) dup prnz, dar convocase o edin cu directorii la ora 10. Partici-parea la edin a adus noi informaii. Se discuta strategia de vnzare i Preedintele i-a pre-zentat viziunea i costurile ei de implementare. Din punctul meu de vedere, aceasta era greit desigur, observator fiind, n-am dat glas acestei convingeri. Dar directorul de dezvoltare a ndrznit s arate c firma risca asumndu-i asemenea costuri, n loc s se concentreze pe investiia n unitile productive recent achiziionate, care trebuiau re-tehnologizate i n care trebuiau create structuri de personal, care ar fi dus firma din stadiul de companie medie, cum era, n acela de mare companie. Uimitor, elegantul domn Preedinte a nceput s strige un po-top de insulte la adresa directorului care cu argumente ndrznise s l contrazic! n locul unei atitudini deschise, n care grupul s i exprime deschis opinia pentru c, probabil, muli gndeau la fel nici unul din directori nu a formulat vreo obiecie, nici la strategie, nici la felul n care era tratat colegul lor. Nu se discuta despre faptul c firma nu dispunea de mecanismele

Adrian Cojocaru 30

necesare pentru a susine creterea. n schimb, toi s-au coalizat mpotriva directorului de dezvoltare, comentnd c domnul Preedinte tie ce face, dnsul avnd toate informaiile.

n organizaie nivelul de motivaie era la pmnt. La ora de final a programului angajaii ru-peau uile. Preedintele ntrerupea convorbirile telefonice private, vorbea n firm prin interfon, strignd dup un angajat care nu venea instantaneu la ordine, semna personal toate hrtiile ofi-ciale, chiar i cele lipsite de importan, nu era de acord cu srbtorile legale, iar angajaii si erau chemai frecvent la birou n week-end. Concedii nu se ddeau nici mcar pentru cstorii!

Feed-back-ul pe care l-am primit din partea angajailor cnd am ntrebat care este motivul pentru care accept un astfel de tratament a fost zguduitor: mi s-a spus c oamenii care erau acolo ori aveau unele interese, ori erau incompeteni sau n deriv!

nainte de plecarea mea din firm, la finalul proiectului de consultan, s-au nregistrat patru demisii, dou dintre ele n cursul perioadei de prob, iar directorul de dezvoltare a fost btut de Preedinte n faa subordonailor si!

Cum se ivesc i cum pot fi evitate conflictele Avem o imagine eronat despre conflicte le considerm situaii distructive i ne ferim de

ele. n general, nu este aa. Conflictele devin distructive datorit comportamentelor noastre agresive sau de evitare: nu ne exprimm deschis nemulumirea dac nu ne convine ceva, tensiu-nea se acumuleaz i izbucnete cu violen n momente neateptate. Exist i situaii n care ne exprimm ntr-un mod inadecvat nemulumirea, amestecnd faptele care ne-au generat-o cu aprecieri asupra persoanelor, etichetri i frustrarea crete. Chiar dac toate acestea se petrec din pricina fundalului social care a hrnit timp de generaii comportamentele discreionare i pe cele servile, a stins n fiecare dintre noi respectul de sine i de ceilali, e momentul s schimbm cte ceva, ncepnd poate cu nelegerea conflictelor ca ocazii de rezolvare pozitiv a unor situa-ii de dezacord.

Conflictele sunt jocuri ale adaptrii. Cel mai nelept este s nelegem miza i principiile jocului. Orice individ sau organism aflat ntr-un mediu ostil ncearc s-i dezvolte un instru-mentar care s-i sprijine supravieuirea; pentru noi, oameni ai organizaiilor, acesta se dezvluie n conflicte, ca tentative de a ne gsi locul i rolul.

Am menionat deja c, indiscutabil, acceptat i bine condus, conflictul are valene pozitive, ducnd la evoluia calitativ a numeroase idei i situaii. Felul n care am artat c trebuie utili-zat feed-back-ul pornete tocmai de la principiul c nemulumirile neexprimate i acumulate pot duce la izbucnirea conflictelor.

Conflictul cronicizat, de profunzime, capt forme complexe i duntoare de manifestare, de la adoptarea de comportamente defensive, pn la recursul sistematic la reguli i proceduri, tceri penibile n edine, reveniri sterile la probleme care par a nu avea soluii, refuzul comuni-crii, absenteism sau manevre ascunse de discreditare a colegilor. n absena unui conductor obiectiv i neimplicat n licitaia de interese, consecinele pot fi de ordinul demisiilor n top i al dizolvrii organizaiei.

neles i condus ca un proces firesc i pozitiv, conflictul poate avea rezultate din care toi factorii implicai s ctige. Ceea ce avei de fcut este s identificai sursa de conflict, iar apoi s adoptai strategia corect de soluionare.

ANEXA 5 la prezentul capitol v ofer un tablou al strategiilor posibile n abordarea unui conflict.

Brooks & Mullins enumer sursele de conflict interpersonal n firme: (a) diferenele n percepiile individuale (generate de zestrea genetic, educaie i experien); (b) resursele limitate; (c) specializarea excesiv a compartimentelor organizaiei;

Oamenii i gestiunea resurselor umane 31 31

(d) natura interdependent a activitilor asociat cu degradarea calitii informaiilor puse n circulaie;

(e) rolurile ndeplinite defectuos, (f) disfuncia sistemului de recompense/sanciuni, (g) schimbrile mediului extern, (h) diferene ntre valorile, normele, criteriile de operare ale grupurilor. Ce putem face pentru prentmpinarea situaiilor conflictuale? Desigur, s nfrngem pe rnd aceste bariere puse n calea armoniei organizaionale, ncepnd

de la atenia pe care o dm oamenilor nc nainte de a deveni angajaii notri, n timpul recrutrii, pn la felul n care modelm procesele, alocm resursele i realizm comunicarea intern.

Corolarul acestor activiti reprezint crearea n firm a unui climat deschis colaborrii, a unei culturi care s arate clar valorile dominante i comportamentele acceptabile.

OAMENII. Anexa 1 STRUCTURA PERSONALITII (perspectiva psihanalitic)

COMPONENTA ETICA PERSONALITII

SINE

SUPRAEU

DEPOZITUL INSTINCTELOR PRIMITIVE Conine motivele incontiente, primare i

impulsurile iraionale, legate de nevoia desupravieuire a individului i speciei hran, sex,agresivitate

Conine datele nnscute ceea ce persoanamotenete

Este motorul ascuns, incontient, al vieii mentale Nu are logic sau raiune Funcioneaz conform principiului plcerii,

inducnd sentimente de respingere pentru tot ce nedisplace, ne creeaz disconfort i insatisfacie

Se formeaz la vrsta de 0 5 ani, n funcie deinterdiciile i aprobrile prinilor Absoarbe tradiiile familiei i mediului nconjurtor i lenglobeaz n personalitate n adolescen, pn la 18 ani, cunoate o remodelare nfuncie de modele luate din societate n general

EE

MECANISME DE APRARE

INTEGRATORUL LUMII INTERNE I EXTERNE

Elementul de continuitate i coeren al personalitii Gestioneaz procesele memoriei i ale inteligenei iamintete, evalueaz, planific

Echilibreaz pornirile interne (ID) cu presiunile lumii externe(SUPRAEU) prin intermediul mecanismelor de aprare

MECANISME DE APRARE

OAMENII. ANEXA 2. HRI DE SISTEM INDIVID-ORGANIZAIE

INDIVID ORGANIZAIE

o TEMPERAMENT o ATITUDINI o CARACTER o COMPORTAMENT

o EDUCAIE o VALORI

o INTELIGEN o MEMORIE o AFECTIVITATE

o STRUCTUR o SISTEME DE

MANAGEMENT o CULTUR

o PROCESE o SISTEME DE

CONDUCERE o NVARE

o VIZIUNE o MISIUNE o SISTEME DE

CONDUCERE

OAMENII. Anexa 3 MODELUL GOLEMAN AL INTELIGENEI EMOIONALE

i cunoate reaciile emoionale. tie care este sursa sentimentelor sale ilas ntotdeauna valorile i obiectivele s l conduc n aciune. Se evalueaz n mod corect. i cunoate limitele i punctele tari, nvacontinuu din experien i are umor. Are ncredere n sine. tie c este capabil i poate aduga valoare, nu se ferete s ia msuri nepopulare dac este necesar i ia rapid decizii, chiar n condiii de presiune i instabilitate.

C

O

N

T

I

E

N

/

R

E

C

U

N

O

A

T

E

R

E

CONTIINA DE SINE

EU / COMPETEN PERSONAL

CONTIINA SOCIAL

CEILALI / COMPETEN SOCIAL

Este empatic. Este sensibil fa de interesele i punctele de vedere alecelorlali i manifest un interes activ fa de problemele lor. Este orientat ctre nevoile clientului. Anticipeaz i recunoate nevoileclientului, venindu-i n ntmpinare cu soluia potrivit. Este preocupat de dezvoltarea colegilor. Simte interesul celorlali de a-imbunti activitatea, i manifest activ sprijinul, le ofer n mod constantfeed-back. Este capabil s neleag diversitatea. Colaboreaz optim cu persoane diferiteca nivel de pregtire i provenien cultural. Este contient de realitile organizaiei. Vede clar coninutul politic alrelaiilor dintre oameni.

Are o bun stpnire de sine. i controleaz foarte bine pornirile iemoiile. Este demn de ncredere. Se comport n mod constant conform celor mainalte standarde de onestitate i integritate. Este devotat activitii. i asum responsabilitatea pentru performanaproprie, este organizat i i duce ntotdeauna la ndeplinire obiectivele. Este capabil s se adapteze rapid la noi conjuncturi Este flexibil nabordarea faptelor i evenimentelor. Este creativ i ntotdeauna deschis la idei noi. Este orientat ctre rezultate. Risc ntotdeauna calculnd riscurile, nva continuu i i mbuntete continuu performana.Este implicat n viaa organizaiei. E mereu pregtitobiective i cele ale echipei n care lucreaz cu obiectAre iniiativ. Este dispus s i mobilizeze i pe alii unor ocazii aprute n activitatea firmei. Este optimist. Vede nva din greeli i nu se teme d

A

C

I

U

N

E

/

R

E

G

L

A

R

E

ACIUNI FA DE SINE ACIUNI FA DE CEILALI Este influent. Utilizeaz ntotdeauna tehnica adecvat pentru a convinge.

Comunic eficient. Formuleaz mesaje clare chiar i n situaii dificile incurajeaz comunicarea deschis, bazat pe ascultare activ, informaii clarei nelegere reciproc. Are atitudini de conductor. Insufl entuziasm, influeneazcomportamentele i opiunile celorlali n dobndirea performanei i d unexemplu personal de urmat. Este un catalizator al schimbrii. Nu se sfiete s iniieze propuneri i aciunide schimbare cnd acestea aduc mbuntiri activitii. Rezolv eficient conflictele. Stabilete relaii pline de tact, are echilibru n

s ctige toat lumea.

a unor obiective comune i eficiente. obiectivelor ei n perspectiva

s alinieze propriileivele firmei. pentru fructificarea

e insuccese.

situaii tensionate i caut o rezolvare din care tie s menin relaiile cu ceilali. Lucreaz eficient cu alii pentru ndeplinirecreeaz un climat destins, favorabil colaborriiEste dedicat echipei i contribuie la realizareaeficienei n firm, mprtind succesele.

OAMENII. Anexa 4 Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow

NEVOI DE

MPLINIRE PERSONAL

Nevoia de a-i mplini

ntreg potenialul.

Nevoia de a deveni "cea mai bun variant a ta",

tot ce ai fi putut vreodat deveni.

NEVOI DE STIM

Nevoia de respect de sine. Nevoia de ncredere n sine, competen, realizri,

NEVOI DE SIGURAN

Nevoia de protecie, stabilitate, condiii sigure de existen. Nevoia de a elimina teama i sursele de anxietate.

Nevoia de structur i ordine.

NEVOI DE AFECIUNE

Nevoia de dragoste. Nevoia de apartenen la comunitate.

NEVOI FIZIOLOGICE

Nevoia de aer, ap, hran, cldur. Nevoia de activitate, micare, odihn, drenare a organismului i sex.

Nevoia de a evita durerea.

Nevoia de a fi respectai de ceilali. Nevoia de statut social, glorie, recunoatere,

atenie, reputaie, demnitate.

OAMENII. Anexa 5 - MATRICEA COMPORTAMENTULUI N SITUAII CONFLICTUALE (dup Whetten & Cameron)

CONCESIA = rezolvarea conflictului n detrimentul propriu i n

COMPROMISUL

i caut obinerea unor satisfacii pariale, iar aspectele conflictului snt multiple i critice;

Adoptat ca practic sistematic, poate duce la situaii de tip ctig-pierdere;

Recomandabil doar dac exist tip suficient pentru negociere sau mediere.

COLABORAREA

= ambele pri implicate doresc gsirea unei

soluii reciproc nelese i apreciate, fr a se axa

pe personalitile participanilor, ci pe rezolvarea

problemei;

Implic o situaie de tip ctig-ctig;

Posibil numai cnd exist timp pentru crearea

unui cadru de comunicare i ncredere; aproape

imposibil sub stress.

FORAREA

= un individ i satisface propriile interese i i ignor pe

ceilali; devenit practic zilnic, poate duce la

de criz;

ri;

e e nevoie s se

sa de ncredere n

N

A

L

T

= ambele pr

cronicizarea conflictului ori la stri grave

Implic o situaie de tip ctig-pierdere;

Deterioreaz iremediabil relaiile dintre p

Recomandabil numai n situaiile n car

pun n practic imediat o decizie.

ESCHIVAREA = manifestare defensiv generat de lip

favoarea prii adverse, generat de nevoia de amenine buna calitate a relaiei mai mult dect oricealtceva; Implic o situaie de tip ctig-pierdere; Degenereaz adesea n profit pe termen nedeterminat a unei pri n defavoarea celeilalte.

sine a celui care o adopt; duce la cronicizarea conflictuluii la blocarea soluiilor pe termen lung; Implic o situaie de tip pierdere-pierdere; Tensiunea i frustrarea afecteaz ambele pri; Recomandabil dac un conflic riora relaiile ntr-un moment nepotr a de rezolvat nu e important.

S

C

Z

U

T

COOPERARE SCZUT INTENS t deschis ar deteivit sau problem

2. Organizaia

Ce este organizaia Organizaia este o form de expresie uman. Organizaia este un sistem de grupuri de indivizi, asociate pe baza unor interese comune,

care i organizeaz i i coordoneaz activitatea i resursele n vederea realizrii unor obiec-tive.

Domeniul n care se exercit interesul grupului asociat poate fi religia, politica, societatea sau economia.

Modul n care resursele i activitatea sunt gestionate i structurate este i el generatorul in-finitelor clasificri ale organizaiilor care frmnt i astzi minile multor cercettori n dome-niul tiinelor managementului. James March a fcut primul efort semnificativ de sintez (1965) n privina numeroaselor tipologii economice, sociologice, psiho-sociale, culturale, manageria-le - ale cercettorilor care i-au dedicat eforturile studierii acestor complexe ansambluri umane.

Obiectivele genereaz la rndul lor diverse clasificri; grupurile de indivizi se pot asocia pentru a pune n realitate un ideal, pentru a promova o idee, pentru a sprijini comunitatea sau pentru a obine beneficii materiale.

Firmele de astzi sunt rezultantele unor schimbri profunde intervenite la nivelul mediului, societii, sistemelor informaionale, politice i morale. Pentru a putea supravieui, firmele sunt nevoite s se reinventeze permanent. n contextul actual, organizaiei ca structur economic i social i se adaug componenta esenial de organism care trebuie s parcurg un proces in-tensiv de nvare pentru a se adapta condiiilor n permanent schimbare, pentru a supravieui.

Mutaiile fundamentale au intervenit n majoritatea perspectivelor n care punem organiza-ia. Astzi mai mult dect oricnd, din ntreprinderi furnizoare de produse i servicii, firmele se transform n ocrotitori activi ai mediului i parteneri responsabili ai comunitii.

Nici clienii sau consumatorii nu mai sunt privii ca externi organizaiei se vorbete despre ei ca parteneri, cercetrile de pia i organizaiile neguvernamentale constituind pentru compa-nii importante surse de feedback, n funcie de care sunt generate noi mrci, produse sau servi-cii, noi ci de abordare a pieelor.

Simetric, se modific i perspectiva organizaiei asupra ei nsi. Ceea ce pionierii studiilor n management numeau resurse umane, consacrnd abordarea potrivit creia oamenii sunt cele mai importante active ale organizaiei s-a transformat rapid pe parcursul ultimilor ani n capital uman. Accentul a trecut de pe interesul pentru felul n care se organizeaz grupurile de indivizi pentru o activitate eficient, de pe sistemele de salarizare, compensaii i beneficii, pe managementul cunoaterii i al informaiei.

n plus, personaliti cu importante contribuii la dezvoltarea managementului contemporan, venind din domenii diferite, subliniaz ca o condiie esenial a eficienei procesului de condu-cere atenia pentru individul uman.

Iat care este punctul de vedere la lui Peter Drucker, un guru al conducerii n firmele contemporane, ntr-un interviu acordat pentru Harvard Business Review n 1993. nvai sensul i