oameni si comunicare (people & communication skills) · pdf file• oferirea de...

Oameni si Comunicare(people & communication skills)

Obiectivele cursului

• cum sa comunicam mai eficient, atat verbal si in scris

• care e stilul propriu de comunicare, cu avantaje si dezavantaje

• care e specificul comunicarii manageriale

• cum si cand sa folosim diferitele canale de comunicare

• cum sa identificam si sa depasim barierele in comunicare

• cum sa ascultam activ

• cum sa folosim eficient comunicarea non verbala

• cum sa comunicam mai bine in echipa

• cum sa depasim conflictele

• cum sa dam un feedback constructiv

• cum sa redactam eficient diferite tipuri de documente

Agenda - ziua I

• climatul de comunicare

• procesul de comunicare

• modelul circular asculta-vorbeste

• comunicarea non-verbala

• bariere in comunicare

• tipuri de intrebari

• stiluri de comunicare structurarea unui mesaj convingator

• regulile comunicarii scrise

• tipuri de documente uzuale

Agenda - ziua II

• comunicarea manageriala

• eficientizarea sedintelor

• feedback

• delegare

• creditare

• negociere

• rezolvarea reclamatiilor

• comunicarea in echipa

Teoria comunicariiModelul circular

knowledge, dissemination & embodyment

Comunicarea

Definitie

• Proces de transmitere a unor informatii, idei, opinii, pareri, intre cel putin doi participanti.

[lat. “communis” = a pune de acord, a fi in legatura cu, a fi in relatie]

• atat de prezenta in viata si activitatea fiecaruia, incat nu o mai percepem ca activitate distincta

Comunicarea eficienta...

• transmite clar un anumit mesaj

• asigura acelasi nivel de intelegere a ideilor prezentate

• foloseste simboluri/conventii comune

• conduce la implicarea/angajamentul receptorului mesajului, chiar si fata de idei mai putin familiare

• informeaza si implica pe cei interesati in timp util

• tine cont de diferentele culturale sau de alta natura dintre participanti

Climatul de comunicare deschis

• comunicare informativa, nu evaluativa

• deschidere si sinceritate

• orientare spre solutii, nu spre obstacole

• grija fata de ceilalti

• incurajeaza participarea tuturor

• toleranta

• feedback continuu

• facilitat de

– stilul managerial

– cultura organizationala

Climatul de comunicare inchis

• judecati de valoare

• control si coercitie

• nesinceritate, agenda ascunsa

• indiferenta fata de nevoile celorlalti

• tendinte de superioritate, dispret

• dogmatic si limitativ

• ostil, abordari negative

• agresivitate verbala

energia se concentreaza mai mult asupra relatiilor, si mai putin asupra obiectivelor

• Factori care il favorizeaza

– experienta trecuta/ obisnuinta

– stresul, presiunea

– situatiile de criza financiara, riscul de reducere a posturilor

Climatul de comunicare inchis

Structura procesului de comunicare

• sursa

• mesajul - informatie codificata

• canalul - modul de transmitere a mesajului

• receptorul - decodeaza mesajul emis de sursa

• interferentele - bariere in comunicare

• feedbackul - raspuns pozitiv sau negativ care arata receptarea mesajului

• contextul - mediul social, cultural, organizational etc

Canale de comunicare

posta

electronica

(e-mail, fax)

sedinte

telefon

fata in fata

(+)informatii permanentedisponibile oricand

rapida si eficientaieftina

decizii, solutiiangajament

imediatapersonala

personalaintelegerefeedback

(-)impersonaletimp, spatiu

confidentialitateinfrastructura

timpmanipulare

inregistrare scrisamanipulare

timp, complexitateinregistrare scrisadivagari

Fluxul si necesitatile de informare

• schimbul de informatii: componenta importanta a activitatii de conducere

• conditie de baza: sa fim constienti de necesitatile noastre de informare

Schema de evaluare:

De ce informatii am nevoie?De la cine?Cand trebuie sa le obtin?Cum sa le obtin?Care e nivelul de detaliere?Ce pot face cu aceste informatii?

Ce informatii trebuie sa furnizez superiorilor/ colegilor/ angajatilor?Cum trebuie transmise?Cand si cat de des?Cine depinde de informatiile furnizate de mine?

Capitolul1:TEORIA COMUNICARII.

MODELUL CIRCULAR

ScopSa crestem rezultatele prin imbunatatirea comunicarii verbale si a relatiilor de munca.

Obiectiv

• Aplicarea unui model de ascultare si vorbire; • Gasirea unor solutii reciproc bune:• Oferirea de feed-back si credit.

Comunicare

Comunicare

Incearca mai intai sa intelegi, apoi sa te faci inteles.

Organizeaza-ti gandurile clar si concis, in scris si verbal, asa incat ceilalti sa te inteleaga mai usor.

Exprima-ti ideile intr-un mod care sa creeze angajament, chiar daca aceste idei sunt nefamilare sau nepopulare; implica-i si informeaza-i si pe altii intr-un mod eficient si la timp

Recunoaste diferentele in cultura si traditii si comunica intr-un mod care functioneaza.

Definitii

Procesul comunicarii

A

B

perceptie intentie

perceptieintentie

mesajmesaj

decodare

decodarecodare

codare

feedback

Cele 5 niveluri ale ascutarii

1.IGNORARE

2.PRETINDEREA CA ASCULTI

3.ASCULTAREA SELECTIVA

4.ATENTIA

5.PUNEREA IN PIELEA VORBITORULUI

Ascultare

Concentreaza-te

• Taci din gura

• Corpul in pozitie de ascultare

• Gesturi si sunete de incurajare

Reflecta

• Intreaba intrebari deschise

• Repeta

• Reflecta sentimentele in vorbe si actiuni

Conclude

• Spune ce intelegi tu

Vorbire

Organizeaza-te

• Determina nevoile celui din fata ta

• Decide ce rezultat doresti

• Planifica punctele esentiale

Exprima-te

• Introduce subiectul

• Spune-ti si sustine-ti idea

• Adreseaza-te problemelor si grijilor celuilalt

Verifica

• Verifica reactia

Verifica

Modelul de ascultare si vorbire

Organizeaza-teConcentreaza-te

Reflecta

Modelul de ascultare si vorbire

Organizeaza-te

• Determina nevoile celui din fata ta

• Decide ce rezultat doresti

• Planifica punctele esentiale

Exprima-te

• Introduce subiectul

• Spune si sustine idea

• Adreseaza-te problemelor si grijilor celuilalt

Verifica

• Verifica reactia

Concentreaza-te

• Taci din gura

• Corpul in pozitie de ascultare

• Gesturi si sunete de incurajare

Reflecta

• Intreaba intrebari deschise

• Repeta

• Reflecta sentimentele in vorbe si actiuni

Conclude

• Spune ce intelegi tu

Bariere in comunicare

JUDECARECriticaEtichetare

Diagnoza TRMITEREA DE SOLUTIIMoralizare

Ordin / Comanda

EVITARE Chestionare excesiva

Schimbarea subiectului SfatuireIgnorareFolosirea logiciiReasigurareAparare

Stilul comunicarii

De ce vrem sa ne descoperim stilul?

• pentru a ne descoperi pe noi insine

• pentru a intelege reactiile si comportamentul colegilor si a lucra mai bine impreuna

• pentru a identifica punctele bune si slabe, si oportunitatile de dezvoltare

Optiuni in comunicare

Castig - Pierdere Castig - Castig

Pierdere -Pierdere Pierdere - Castig

Stiluri de comunicare - exprimarea personalitatii proprii

Activ/confident

direct/onest

se exprima deschis

incredere in sine si in ceilalti

ia decizii pentru sine

ia in considerare si nevoile proprii, si ale celorlalti

Agresiv

dominant

abuziv

ii desconsidera pe ceilalti

decide pentru toti

ia in considerare doar nevoile proprii

Pasiv

timorat

supus

se desconsidera

lasa grupul/pe celalalt sa decida

ia in considerare doar nevoile celorlalti

Impactul stilurilor interpersonale de comunicare

Pasiv

Activ

Agresiv

responsabilitati reduse“persoana draguta”e protejatpoate fi mai eficient decat stilul agresiv

multumit de sinecreaza relatii bune si de durata

isi indeplineste scopurile materialecontroleazase auto-protejeaza

nu se exprima pe sine, reflectare a celorlatireprima emotiile pana “explodeaza”

necesita efort pentru a dezvolta acest stilvulnerabil

nesigurantatimp si energie pentru a mentine controlul

Avantaje Pretul...

Factorii care influenteaza stilul de comunicare

• personalitatea

• starea emotionala

• background-ul cultural

• specificul situatiei

“Construirea” unui mesaj convingator

• Eficienta unui mesaj porneste de la organizarea clara a ideilor:

– analiza: identifica elementul central al mesajului

– separarea/delimitarea ideilor in grupe distincte

– curgerea logica a ideilor, dinamism si fluiditate

Alcatuirea unui plan

• La ce ne ajuta?

– ordonarea unui volum de informatii

– adauga claritate

– libertate de a dezvolta parti din mesaj

• modalitati de structurare

– temporala

– spatiala

– dupa aspecte

– prin schimbarea perspectivei

– intre extreme

– dupa beneficii

Structurarea temporala

• ideile sunt prezentate intr-o succesiune temporala

• utilitate:

– mod foarte simplu de organizare a ideilor

– cand suntem presati si avem putin timp pentru a pregati raspunsul

– ne ajuta sa organizam o cantitate mare de informatii

– atenueaza impactul negativ in cazul unor schimbari

– ajuta la intelegerea rapida a unor planuri de actiune, proceduri, programe

Structurarea spatiala

• crearea unei imagini/reprezentari mentale

• utilitate:

– pentru subiecte ample - se retin detalii mai multe daca se asociaza cu imagini

– majoritatea oamenilor sunt sensibili la impactul vizual

– calmeaza tensiuni si conflicte

Structurarea dupa aspecte

• abordarea unui subiect sub mai multe aspecte/fatete

• utilitate:

– pentru subiecte mai serioase sau tehnice, cand e nevoie de obiectivitate si profunzime

– acopera mai multe puncte de vedere

Structurarea prin schimbarea perspectivei

• face trecerea in mod dinamic de la un detaliu la planul general sau invers

• utilitate:

– intrebari foarte dificile

– accentueaza importanta unui anumit detaliu prin integrarea lui in imaginea de ansamblu

– pentru informatii confidentiale

– justificarea unei alegeri sau decizii

Structurarea pe baza extremelor

• descrierea extremelor nefavorabile, pentru a alege calea de mijloc rezonabila

• utilitate:

– acopera puncte de vedere diferite

– se ajunge la un rezultat multumitor pentru ambele parti

Structurarea pe baza beneficiilor

• descrie avantajele sau dezavantajele folosirii unui produs/serviciu

• utilitate:

– prezentarea unui produs nou

– instrument de vanzare puternic

Stiluri de comunicare

Serviabil¯

Serviabil - Raspunzaret¯

Agresiv

SERVIABIL RASPUNZARET AGRESIV

Inhibat Direct/Onest Dominant

Ascultator Expresie deschisa Abuziv

Se face mic Parerea bune despre sine

Ii striveste pe altii

Sa decida grupul Alege Decide pentru grup

Considera nevoile altora, dar nu ale

sale

Ia in considerare si nevoile altora

Ia nevoile altora in considerare

ATITUDINE recomandata: CASTIG – CASTIG, INCREDERE RECIPROCA

Pasi:1. Defineste situatia, folosind modul de vorbire – ascultare (vezi

inelele de mai sus)

2. Genereaza o multitudine de solutii.

3. Alege solutia care intampina cel mai bine dorintele partilor

4. Planifica actiunile (unde, ce, cand, cine, cum)5. Implementeaza planul.

6. Monitorizeaza rezultatele.

Procesul de rezolvare a problemelor

Comunicarea verbala.Telefonul


- DE CE?

Câte urechi aveţi?Câte guri?

?

Legea nr.1:„Ai două urechi, şi numai o gură‟

- Cat prin limbajul corpului

- Cat prin mimica- Cat prin tonul vocii- Cat prin contactul vizual non - verbal

Cat la % din comunicarese transmite prin intelesul vorbelor?

?

90% din informatie se transmite prin altceva decat prin intelesul vorbelor.

Sfaturi (legate de comunicare)

• Nu bea alcool înainte de vizită de vânzare

• Nu forţa clientul să-ţi strângă mâna

• Nu fuma, mesteca gumă

• Mai întâi asculţi, apoi vorbeşti

• Nu bate campii: nu vorbi “în general”; daca spui ceva, fii specific

• Ţineţi palmele la vedere

Sfaturi (legate de comunicare)

• Evită subiectele sensibile precum: religia, sexul, căsătoria, handicapul, nationalitate

• Nu fa pe deşteptul (nu esti mai destept decat clientul, chiar daca esti)

•Nu omorî clientul, atunci când greşeşte

•Niciodată n-ai voie sa minţi, înşeli, sau sa furi (vinzi numai o singura data)

•Nu exagera, atunci când vorbeşti despre produs

•Dacă nu ştii ceva, recunoaşte (oricum mai bine sătaci decât să vorbeşti prostii)

Tehnici de comunicare

• Pune întrebări

• Foloseşte cât poţi de des numele

• Zâmbeşte, zâmbeşte, zâmbeşte

• Fă-l pe client să râdă

• Spune povestioare, foloseste exemple –oamenii asculta mai atenti

• Ascultă, nu întrerupe, nu dezbate şi nu te certa

• Verifică dacă eşti ascultat

Tehnici de comunicare

• Foloseşte materiale vizuale

• Fii atent la ce vorbeste clientul; vorbeşte numai de lucruri care îl interesează pe client

• Evită “de ce”-urile

• Înainte de închidere, recapitulază beneficiile (cele care raspund direct nevoilor clientului)

• Foloseşte cuvinte pozitive / evită cuvintele negative

• Evita expresiile cu conotatii negative

Expresii de evitat/ de folositNU FOLOSITI EXPRESIILE MAI BINE AR FI AŞA

* Nu pot * Ca să fiu sincer... * Nu sunt sigur * Pot să vă întreb ceva?... * Trebuie să întreb şeful * Trebuie să... * Dacă aflu ceva, vă spun * Vă promit * Nimeni nu ştie * Nu ne avantajează * Este politica companiei * Este interzis… * Spuneţi-mi, vă rog * Motivele Dvs. sunt... * Aceasta este o problemă * Nu ma interesează * Nu vreau

* Voi verifica dacă se poate * Ne-am dat seama ca/De fapt * As vrea să vă răspund exact * Ar trebui să vă întreb ceva *Acesta nu este domeniul meu * Aş fi fericit să... * Când aflu, vă spun * Voi face tot posibilul * Voi încerca să obţin informaţii * Ar trebui să modificam... * Până aici pot merge eu... *Am oarecari îndoieli... *Aş putea să ştiu puţin mai mult * Ideile Dvs. sunt... *Să încercăm să găsim o soluţie * E mai puţin interesant pentru noi / ne afecteaza mai putin… * Nu ştiu ce să vă spun

14 greşeli comune (in comunicare)

1. Vorbesti prea mult (mai mult decat clientul)

2. Nu pui intrebari

3. Nu esti atent la ce spune clientul

4. Nu-ti adaptezi tonul vocii la cel al clientului

5. Viteza de vorbire – le fel

6. Una spui pe gura, alta spui cu gesturile

7. (nu te straduiesti sa devii simpatic)

8. Discuţie purtată cu o persoană care nu stii cine e, ce hram poarta, cu o cheama

9. Vizita lipsită de scop (fara obiective initiale)

10. Neverificarea disponibilităţii clientului pentru a discuta cu tine („aveti 2 minute ?:))

11. Nu-i dai clientului un motiv să te asculte

12. Neluarea în seamă a nevoilor clientului (nu esti atent despre ce vorbeste, si cum vorbeste)

13. Prea multe informaţii date clientului

14. Presupunerile: că înţelegi ceea ce spune clientul, si că şi clientul te înţelege.

14 greşeli comune (in secventa de vanzare)

Pâlnia(Comunicarea persuasiva:

cum sa punem intrebari corect)


Cheia către nevoile clientului -asculti şi pui întrebări

Obţin

Ofer

Obţin

Client nou

Introducere (ce mai faceti...)

Intrebari de deschidere (nevoi)

– Ce asteptati de la un furnizor?

Intrebari deschise (nevoi)

– Ce este important pentru Dvs. ?

– Care va sunt prioritatile?

– Cum vedeti imaginea Dvs. in piata(spuneti-mi despre Dvs. ...)?

– Ce strategie aveti, in aceasta perioada?

– Cum va fi afacerea Dvs. in viitorul apropiat? :)

Recapituleaza – Verifica daca ai inteles (nevoi)

– Intrebari retorice: „ Ce ar trebui sa facem noi sa iasa...?‟

– Deci, ceea ce va doriti este....

– Din ce spuneti, urmatoarele aspecte sunt importante pentru Dvs. ....

– (preinchidere) Daca facem asta [...] cumparati?

Da / nu. Daca nu, pune intrebari pentru a clarifica

Vizite rare

Introducere (ce mai faceti...)

Intrebari de deschidere (nevoi)

– Cum merge afacerea?

– Ce te face sa spui ca bine / rau?

– Ce crezi ca am putea facenoi, pentru ca sa ajutam? (daca rau)

– Care sunt pasii Dvs. urmatori (daca bine)

Referitor la ultima vizita (nevoi)

– Verifica daca au intervenit schimbari

– La ultima intalnire ati spus ca X este important, s-a mai schimbat ceva intre timp?

– Cu ce am mai putea noi contribui...?

– Ati fi interesat sa...?

Da / nu

– Daca nu, treci mai departe

– Daca da, cat de importanta este schimbarea

Vizite frecvente

Politeturi

Referire la ultima vizita (nevoi)

– Au intervenit ceva schimbari?

– La ultima intalnire am stabilit X, s-a schimbat ceva?

– Avem ceva nou, va intereseaza?

Da / nu

– Daca nu, treci mai departe (sau intrebari retorice, de genul “ce v-ar interesa...)

– Daca da, cat de importanta este schimbarea ?

Tipul si nivelul intrebarilor folosite depinde de gradul de cunoastere a clientului

Ascultarea

“înţelegerea exacta a mesajului pe care interlocutorul a

intenţionat să îl transmită, ca şi conţinut , dar şi emoţional

Cu ce gresim - bariere în calea ascultării

• Nu am timp să ascult (sunt sub presiunea timpului)

• Vorbesc prea mult / nu pun intrebari

• Nu sunt deschis (la alte idei)

• Sunt critic / emit aprecieri, critici

• Sunt temator / imi este teamă să nu fiu influenţat

Dar mai presus de toate…

• Fac presupuneri

• “Sar” direct la concluzii

Cum punem intrebari corect/ Cum comunicam

– Repet

– Clarific / Cer mai multă informaţie

– Recapitulez

– Dau feed-back permanent

De ce: Pentru a arăta că ai înţeles mesajul– si pentru ca sa arati ca esti atenti, ca asculti.

Definitie: “A reflecta atât conţinutul cât şi emoţionalul a ceea ce s-a spus.”

Repetare

“Dvs. aţi spus că …”

De ce: Pentru a verifica o informaţie vagă sau neclară

Definitie: “Sa te asiguri că ai înţeles corect şi sa obtii noi detalii şi informaţii”

Clarificare / Cerere de date(verificare uşoară /senzitivă)

“Doar ca să mă asigur că nu am înţeles greşit, îmi putetida mai multe amănunte despre…”

“Spuneti-mi mai mult...”“Altceva...”“Adica...”

“La ce anume va referiti?...”(grea) Care e motivul care v-a determinat sa...?

(grea) De ce ati facut asta?

De ce: Pentru a revizui informaţiile pe care le-ai aflat

Definitie: “Recapitularea ideilorprincipale”

Recapitulare / Interpretare

“Dacă ar fi să recapitulez ce aţi spus…”“Din ce spuneti Dvs. inteleg ca...”

De ce: În timpul conversaţiei, pentru a menţine

comunicarea dechisă

Definitie: “Arati că eşti atent la ceea ce se discută”

Feedback

SUNT ATENTFac gesturi de încurajare Pun întrebări la subiect. Privesc în ochiNotez Nu întrerup!Repet

NU SUNT ATENTMă uit la ceas Mă joc cu cheile Îmi curăţ unghiileMă uit pe fereastră Intererup

Abordarea verbală (Palnia)

Afirmaţii generale:

Repetări:

Pauză:

Verificare uşoară:

Verificare senzitivă:

Interpretare:

“Spuneţi-mi / ce parere aveţi / ce credeţi despre... (un domeniu nespecific sau comun)”

“Aţi spus că....(exact ce a spus, fără nici o

adăugire)”

“....................................................................”

“Spuneţi-mi / ce părere aveţi / ce credeţi despre... (un subiect menţionat deja sau cu care clientul e

confortabil)”

“ Ce s-a întâmplat atunci când... (un subiect important pentru tine, mai sensibil pentru client,

care nu a fost adus de el în discuţie)

“Din ce mi-aţi spus, înţeleg că....”

PLANIFICAREA COMUNICARII

PLANIFICAREImportant

Urgent

I - PompieriII –

Planificatori

IV –

ChibitiIII –

Receptionisti

Mangementul intreruperilor

• Defineste cine te poate intrerupe

• Filtreaza-ti vizitatorii prin receptie sau secretara

• Intreaba cat poti de repede care e scopul vizitei

• Stai in picioare cand ai cate un vizitator neasteptat

• Fii dragut cu oamenii dar dur cu timpul pierdut

• Programeaza-ti intalniri pentru mai tarziu

• Programeaza intalnirea in biroul / la locul de munca al celuilalt

• Stai cu mainile incurcisate (cu fundul pe coltul mesei)

• Tine barfele pentru momentele de barfire (cafea, ...)

Pregatire si organizare

• Tine-ti biroul curat, fara hartii

• Fii constient de timpul pierdut

• Fa-ti zilnic o lista cu treburi de facut

• Deleaga in mod corespunzator

• Nu fa treaba altuia

• Nu promite pe timpul tau

• Fa-ti timp pentru tine

Telefonul

• Lasa pe altii sa-ti preia telefoanele

• Rezolva toate telefoanele pe care trebuie sa le dai deodata

• Pregateste-ti telefoanele, asa cum iti pregatesti vizitele la clienti

• Tine-ti ochii pe ceas cand vorbesti la telefon

• Lasa mesaje

• Inchide telefonul cand ai de lucru sau pune-l pe robot

Sedinte

• Ia in considerare timpul altora

• Fa o agenda, si respect-o

• Trimite agenda inainte de sedinta

• Evita intreruperile

• Atunci cand acestea apar, foloseste-le

• Du-te numai la sedintele la care trebuie sa fii

Organizare personala

• Bifeaza-ti lucurile care le-ai facut pe agenda personala (cu „Treburi de facut‟)

• Planifica in avans

• Daca poti, lasa pe altcineva sa-ti filtreze posta si e-mail-urile

• Lucreaza cu hartiile, una cate una

• Pune-ti un ceas mare pe perete

Recapitulare -Solutii pentru o mai buna comunicare

• Tine-ti ordine in hartii

• Lista cu „Treburi de facut‟

• Deleaga

• Invata sa spui NU (frumos)

• Da termene de realizare realiste

• Fa-ti timp de lucru de unul singur

• Pune pe altcineva sa-ti filtreze posta, vizitele, telefoanele

• Cand cineva te viziteaza neanuntat, stai in picioare

• Cand ai un telefon neasteptat, intreaba cand poti suna tu inapoi

• Fii dragut cu oamenii, dar dur cu timpul

• Planifica in avans

• Nu interupe

• Amana intalnirile pentru mai tarziu

• Planifica 5 minute in fiecare zi

• Cand ai de spus ceva, pune-ti gandurile in scris

Comunicarea fata in fata



ACTIUNE

• atentie• perceptie• intrebari• participare• reflectare

• organizare• exprimare• verificare

VORBESTEASCULTA

Regula de baza in comunicarea “fata in fata”

Intai asculta, urmareste sa intelegi

Nivele de ascultare

• ignorarea

• simularea interesului

• selectarea partilor de interes

• atentia la mesajul transmis si punerea in relatie cu propriile experiente/idei

• empatia - perceperea atat a mesajului transmis cat si a incarcaturii emotionale

Ascultarea activa

• Dificila: concentrarea dureaza in medie 15-20 minute

• presupune:

– atentie la mesaj

– perceperea sentimentelor

– intrebari clarificatoare

– participare non-verbala

– reflectarea/reformularea continutului

Bariere in ascultarea activa

• compararea constanta cu vorbitorul

• planificarea urmatoarelor fraze

• judecarea unei afirmatii/idei inainte de a fi expusa complet

• reamintirea experientelor personale

• concentrarea asupra unor sfaturi/sugestii pentru vorbitor

• ideea ca fiecare conversatie e o disputa care trebuie castigata

• filtrarea, atentia doar asupra anumitor subiecte

• incercarea de a ghici la ce se gandeste vorbitorul

• convingerea ca stii totul si nu mai e nevoie sa asculti

• dorinta de a fi tuturor pe plac, aprobarea excesiva

Intrebarile

• calitatea si utilitatea informatiilor primite depinde de calitatea intrebarilor puse

• intrebarile potrivite asigura controlul si directionarea discutiei

Tipuri de intrebari

• inchise - libertate redusa (sau deloc) in formularea raspunsului

– da/nu

– directe: o arie restransa de raspunsuri posibile

– dirijate: sugereaza raspunsul dorit

• deschise

– ce/ cum/ de ce?

– ipotetice

Tipuri de intrebari deschise

• de transmitere de cunostinte

• de verificare a intelegerii

• de aplicare a unor informatii

• de analiza

• de sinteza

• de evaluare

Comunicarea fata in fata - “vorbirea”

• Pasi:

– determinarea nevoilor celuilalt

– definirea rezultatului urmarit

– planificarea punctelor principale

– expunerea subiectului/problemei/ideii

• parametri

• nevoi, obiective, prioritati

• ce trebuie luat in considerare inainte de a decide

• beneficii


- “vorbirea”– dezvoltarea si argumentarea

• simplitate, claritate, concizie

• raportare la obiectivele si nevoile ascultatorului

• ce, cum, cand, de ce, unde, cum

– clarificarea/eliminarea motivelor de preocupare ale

ascultatorului

• sublinierea beneficiilor

• stabilirea unor actiuni immediate si usoare

• ofera mai multe optiuni

• concesii doar asupra punctelor minore

– verificarea intelegerii si a reactiilor

Bariere in comunicare

• critica excesiva, vazuta ca unic mijloc de imbunatatire a performantei

• etichetarea

• amenintarea

• comanda

• moralizare

• tir de intrebari

• deturnarea de la interesele celuilalt la cele proprii

• folosirea logicii excesive in probleme emotionale

“Provocari” ale comunicarii fata in fata

• asculta mai atent si mai implicat

• anunta intentia de a avea o discutie si cere acordul - fara

agende ascunse

• exprima-te cat mai clar si complet

• transforma plangerile si criticile tale (sau ale altor

persoane) in cereri specifice, pe care sa le si explici

• pune intrebari mai deschise si mai creative

• arata-ti aprecierea

• fa din imbunatatirea comunicarii o preocupare

permanenta

Stilul comunicarii

De ce vrem sa ne descoperim stilul?

• pentru a ne descoperi pe noi insine

• pentru a intelege reactiile si comportamentul colegilor si a lucra mai bine impreuna

• pentru a identifica punctele bune si slabe, si oportunitatile de dezvoltare

Preocupare pentru rezultat

Pre

ocu

pare

pentr

u r

ela

tie

1.1

1.9

5.5

9.1

9.9

indiferent

concesiv

dornic de compromis

principial

dominant

5 stiluri diferite

1.1- Stilul indiferent

• evita conflictul cu orice pret

• evaziv

• nu se implica

• nu este interesat in mentinerea relatiei

Potrivit pentru evitarea diplomatica a unei probleme, amanare sau retragerea dintr-o situatie neplacuta

rezultat

rela

tii

1.9- Stilul concesiv

• urmareste intelegerea cu orice pret

• isi exprima punctul de vedere, dar cedeaza daca acesta deranjeaza

• evita conflictele pentru a proteja relatia

Potrivit ca solutie temporara atunci cand pastrarea relatiei este mai importanta decat obtinerea rezultatului dorit.

rezultat

rela

tii

5.5- Stilul “dornic de compromis”

• presupune ca pentru atingerea unui rezultat trebuie facute concesii de ambele parti

• persuasiune si manipulare

• are ca obiectiv gasirea de solutii rapide, care satisfac partial ambele parti

Potrivit ca solutie in situatiile in care comunicarea se face cu persoane dificile, inflexibile.

rezultat

rela

tii

9.1- Stilul dominant

• urmareste atingerea scopurilor sale cu orice pret

• considera pentru a fi respectat trebuie sa isi impuna parerile

• foloseste orice mijloace pentru a isi apara pozitia, chiar daca nu este convins de justetea ei

Potrivit ca stil cand dorim rezultate pe termen scurt. Pe termen lung nu este benefic.

rezultat

rela

tii

9.9- Stilul principial

• urmareste sa obtina rezultate in beneficiul ambelor parti

• considera intotdeauna si punctul de vedere al partenerului

• abordeaza deschis conflictele

Produce cele mai bune si creative solutii in timp ce protejeaza relatiile. Este stilul cel mai greu de insusit - cere timp, efort si exercitiu.

rezultat

rela

tii

LIMBAJUL NON VERBAL

Comunicarea non-verbala

• contactul vizual = felul in care il privim pe celalalt, durata

– faciliteaza fluxul comunicarii

– arata interesul pentru celalalt

– arata increderea in sine

– creste credibilitatea

intr-un grup: contact vizual cu fiecare dintre membrii grupului

• expresia fetei

– cel mai greu de controlat

– sa reflecte continutul discutiei

exemple

– zambet amabil sau sarcastic

– ridicarea din sprancene

– incruntarea

– ochii dati peste cap


• gesturile = miscarile mainilor, capului sau trunchiului in sprijinul celor spuse

– arata implicarea personala

– atrag atentia

– accentueaza anumite aspecte

– dau dinamism

– sa nu fie prea ample, distrag atentia de la subiect

– sa fie suficient de clare, sa arate siguranta


• postura si orientarea corpului - include:

– felul in care mergem

– pozitia in care vorbim

– cum stam in picioare

– cum stam pe scaun

– orientarea fata de celalalt


• spatiul pe = distanta dintre noi si celalalt

– spatiul intim (~0.5m) - familie

– spatiul personal (0.5-1.2) - prieteni, colegi

– spatiul social (1.2-3m) - discutii de afaceri

– spatiul public (>3m) - vorbit in public

• reactii adverse la invadarea spatiului personal: leganare, batut din picior, evitarea privirii


• contactul fizic

– exprima sprijinul, aprobarea

– interpretat diferit in culturi diferite

exemple

– palma prieteneasca pe spate

– atingerea bratului/mainii


• para-limbajul

– intonatia

– accentul

– ritmul

– timbrul vocii

– variatia volumului

– pauzele

– fluenta


Cum se interpreteaza limbajul non verbal?

• Mana la nas, atingerea urechii, acoperirea gurii = Minciuna• Picior peste picior, mainile la piept = Aparare• Deget sau mana la falca = Critica• Mainile la ceafa = Superioritate, „Stiu ce faci‟• Varful piciorului spre tin, corpul indreptat spre tine, cap inclinat usor = Atentie• Cap inclinat mult, lipsa de contact cu ochii = Plictiseala, neincredere• Palmele in sus = Sinceritate, incredere• Degetul in sus = Avertisment, amenintare• Palmele pe piept, bratele incrucisate = Siguranta, stapanire• Mainile la spate = „Sunt sef‟, siguranta• Mainile impreuna in fata = neincredere• Mainile facute „arc gotic‟ cu degetele in sus = critica, „asculta bine ce spun‟• Corpul putin inclinat inspre in fata = „Ma intereseaza‟• Repetarea gesturilor facute de tine = „Imi placi‟• Frecarea palmelor = „O sa vezi tu‟, „Acum iti ascund ceva‟• Privire fixa in ochii tai = Verificare, agresivitate• Mangaierea barbii = „ mai vedem‟, „spune mai multe‟• Stand pe scaun, un picior mai in fata, unul in spate, putin aplecat = „Vreau sa

lucram impreuna‟

Limbajul trupului

De ce?

• Sporeste capacitatea de convingere• Ajutor în înţelegerea şi anticiparea reacţiilor interlocutorului• Util pentru decodificarea metalimbajului

Cum?Observăm

• Atitudini ale corpului• Posturi (poziţii) ale diverselor părţi ale corpului• Gesturi

ATITUDINI CORPORALE

ÎNCHISE• Indică ostilitatea sau reacţia de apărare

• Părţi ale corpului sau diverse obiecte acţionează ca un scut

• Interlocutorul reţine cu cca. 40% mai puţin

• Majoritatea gândurilor devin negative (acţionează ca un filtru)

DESCHISE• Indică onestitate sau sau dorinţă de colaborare

• Expunerea palmelor

• Figura este deschisă şi destinsă

• Gândurile devin pozitive

• Se transmite încrederea

POZIŢII ALE DIVERSELOR PĂRŢI ALE CORPULUI

• Poziţii ale capului

• Poziţii ale degetelor şI ale mâinilor

• Poziţii ale corpului

• Poziţii ale picioarelor

DISTANŢE ZONALE

• Zona Intimă 0 - 0,45 m (soţia, copiii, rude)

• Zona Personală 0,45 - 1,20 m (întâlniri prieteneşti, oficiale)

• Zona Socială 1,20 - 3,60 m (întâlniri cu necunoscuţi)

• Zona Publică peste 3,60 m (adresarea unui grup mare de oameni)

• Strângerea mâinilor la salut

• Frecarea mâinilor

• Acoperirea gurii

• Scărpinarea gâtului sau a capului

• Mângâierea bărbiei sau a lobului urechii

• Semne de nerăbdare (bătaia din picior sau din degete)

• Mâinile în şolduri (agresivitate)

• Culegerea de scame imagnare

• Copierea la indigo

- pentru a facilita comunicarea

- discretă

GESTURI

Comunicarea in scrisScrierea unei prezentari


Comunicarea scrisa

• In afaceri, comunicarea scrisa are mai multe roluri:

– transmite informatii

– conduce la actiune

– modeleaza convingeri

– comunica decizii

– solicita sprijin

“Blocaje” si remedii

• lipsa inspiratiei

• scrii cum vorbesti

• lipsa de siguranta

• atentia mai mult la forma

• plictiseala

• senzatia ca “te afunzi in mlastina”

defineste ce vrei sa obtii si cum

realizeaza ca scrisul cere un efort mai mare

pregatirea atenta

concentrare pe mesaj, forma se revizuieste in final

gandeste-te la beneficiile/ rezultatele dorite

gaseste stilul care ti se potriveste

5 reguli ale comunicarii scrise

• raporteaza-te la destinatarul mesajului

• scrie clar si concis

• aspectul mesajului sa fie atragator

• atentie la lungime!

• reciteste mesajul in final

1. Destinatarul - cine este si ce nevoi are

• de ce e nevoie ca destinatarul sa citeasca mesajul

• cine este direct implicat, cine este doar informat

• impact: ce se intampla daca fac o anumita actiune,

dar daca nu o fac

• anticipeaza intrebari posibile

• adresare directa: tu/voi/dvs.

• diateza activa - cine ce face

• tonul: neutru, prietenos, respectuos...

2. Claritatea mesajului

• nivelul de importanta, urgenta, confidentialitate

• ce reactie astepti de la destinatar

• expune ideea de baza a documentului

• expune ideile intr-o ordine logica

• propozitii scurte, o singura idee

• evita expresiile prea tehnice, acronimele si prescurtarile, sau expresiile ambigue

• responsabilitatile sunt ale unei persoane, nu ale grupului

• foloseste timpuri verbale simple

2. Claritatea mesajului

• descrie cine, ce, unde, cand, cum, de ce…

• include fapte obiective, nu opinii sau sentimente

• fa diferentierea clara

– necesitate (trebuie sa…) - sfat (ar fi bine/indicat…)

– posibilitate (s-ar putea…) - certitudine (se va face…)

– acord (puteti sa…) - interdictie

• foloseste acelasi cuvant/expresie pentru a desemna o anume actiune/persoana/obiect

• in final reaminteste obiectivul si ideea de baza

3. Aspectul/forma

• poate atrage atentia asupra mesajului, creste interesul, facilita receptarea

• foloseste titluri, subtitluri, spatii albe, in locul blocului compact de text

• titlurile/subtitlurile sa fie reprezentative pentru continut– sub forma de intrebare: “de ce lansam produsul…”

– sub forma de declaratie/afirmatie: “vanzarile au crescut in trimestrul I”

– cuvinte cheie: “indicatori de performanta”

• structureaza continutul pe sectiuni, dezvoltate in paragrafe separate

3. Aspectul/forma

• daca ai multe cifre foloseste grafice si tabele

• foloseste listele verticale (“bullet points”), in ordinea descrescatoare a importantei

• accentuarea unor idei prin folosirea caracterelor ingrosate, inclinate, sau subliniate.

• daca scrii cu MAJUSCULE, e ca si cum ai tipa la cineva

• evita folosirea culorilor, mai ales daca documentul va fi trimis pe e-mail

• atentie la greselile de ortografie

4. Lungimea

• documentele sa fie cat mai scurte posibil, dar sa cuprinda toate informatiile necesare

• documentele mai lungi de o pagina nu vor fi citite imediat

• decizii, comunicari interne importante - cat mai scurte pentru a asigura impactul

5. Verificarea finala

• oricat ar fi de urgent, nu trimite nici un document inainte sa-l recitesti

• lasa o pauza de cateva minute intre finalizare si verificare

• pentru documentele foarte importante (strategii, recomandari…) roaga un coleg sa le citeasca

• verifica aplicarea primelor 4 reguli

Documente uzuale

• recomandare

• analiza

• nota interna

• raport

• minuta sedintei

• e-mail

Recomandare

• destinatarul: persoana care decide/ aproba

• titlu explicativ, incluzand cuvantul “recomandare” (ex: “Recomandare de lansare a produsului x”)

• scop: recomanda o actiune, explicand ce, de ce, cand, cine, mai putin cum

• document complex, incluzand date, cifre, puncte de vedere diferite

Structura unei recomandari

• destinatarul

• context (“background”) - descrie situatia care a generat aceasta recomandare

• recomandarea propriu-zisa

• justificarea: 2-3 motive pentru care recomandarea ar trebui acceptata

• implicatii financiare sau de alta natura

• pasii urmatori, cu responsabilitati si date limita

• anexe daca e cazul (studii de piata, analize financiare, etc)

Analiza

• destinatarul: cel/cei care iau decizii pe baza concluziilor analizei

• destinatari secundari: alte persoane care pot fi afectate sau interesate de rezultatele analizei

• titlu: subiectul analizei (“Analiza evolutiei piata laptelui praf”)

• indicat sa fie pe o pagina, cu informatii anexate

Structura documentului de analiza

• destinatarul

• obiectiv: de ce ne intereseaza subiectul analizat

• concluzia: pozitiva sau negativa, mesajul cheie al analizei (“piata laptelui praf este in scadere”)

• justificare: care sunt informatiile pe baza carora s-a tras concluzia


• anexe

Nota interna

• comunica decizii sau informatii de interes general in interiorul companiei sau departamentului

• format standard

• pentru comunicari importante e semnata personal de cel care o genereaza

Raport

• expune fapte, informatii obiective - nu incearca sa convinga

• poate urma un format predefinit, specific departamentului/organizatiei

• lungimea ideala: o pagina

Structura unui raport

• destinatarul

• introducere: care e scopul raportului, la ce perioada se refera

• concluzia: mesajul cheie, genereaza actiuni/decizii din partea cititorului

• documentarea concluziei

• evidentierea rezultatelor pozitive, a meritelor individuale

• pasii urmatori sau prioritati sugerate

Minuta sedintei

• lista de distributie: participantii la sedinta, sefii de departamente (daca e cazul), alte persoane mentionate in timpul sedintei

• titlu: “minuta sedintei de vanzari din data …”

• introducere: obiectivul si agenda sedintei

• informatii: propuneri discutate, motivatii, idei, decizii - in ordinea importantei


• anexe: documente discutate in sedinta

• se face cel tarziu a doua zi dupa sedinta

E-mail

• mai putin formal

• titlul/subiectul: foarte important, permite destinatarilor sa-si

organizeze fisierele si sa regasesca usor mesajele

• mesajele lungi sunt mai greu de urmarit decat pe hartie

• nu se foloseste pentru informatii confidentiale

• daca mesajul e foarte important - se poate verifica primirea lui prin

telefon

• sa specifice clar daca se asteapta raspuns si la ce termen

• atentie la raspuns: nu-l trimite la intreaga lista de distributie daca

nu e nevoie

Formatul de vânzare persuasiv


Formatul de vânzare persuasiv (FVP)

Descrie Evaluează-i Spune-ţi Explica-i Reîntăreşte Sugerează

Situaţia Interesul Ideea Cum Merge Beneficiile un pas uşor

Află-i

Nevoile reale

Daca

Clientul

e interesat

Dacă Clientul

nu e interesat

(Află de ce)

Un client cumpără dacă:

1. Îi înţelegem situaţia

2. Idea noastră merge

3. Clientul ne înţelege ideea

4. Îi e uşor să cadă de acord

•Conditii curente•Nevoile clientului •Limitari•Oportunitati pentru beneficiu

Formatul persuasiv de vanzare

1. DESCRIEREA SITUATIEI

– Conditii curente

– Nevoile clientului

– Limitari

– Oportunitati pentru beneficiu

2. IDEEA

3. ARATA CUM FUNCTIONEAZA

4. INTARESTE BENEFICIILE

5. INCHIDERE (ACTIUNE)

Capitolul 5:Comunicarea manageriala

knowledge,

dissemination &

embodyment

Comunicarea manageriala - in legatura cu functiile managementului

• planificare

– definirea obiectivelor

– identificarea si alocarea resurselor

• organizare

– delimitarea proceselor de munca si a componentelor

– atribuirea responsabilitatilor

• coordonare– armonizarea deciziilor si

actiunilor

– adaptarea la schimbari prin

feedback continuu

• control– masurarea realizarilor

– determinarea cauzelor

devierilor si eliminarea lor

Functiile comunicarii manageriale

• informare– fluxuri interne si externe

– canale formale si informale

• comanda si instruire– decizii si instructiuni

pentru realizarea sarcinilor

– alinierea la politicile organizatiei, proceduri uniforme

• influentare– a informatiilor vehiculate

– a comportamentuluiangajatilor

• integrare si mentinere– buna functionare a

organizatiei

– folosirea optima a

canalelor de comunicare

Comunicarea sef-subordonat

de multe ori minimalizata

• managerul– dirijeaza subordonatii spre indeplinirea

corespunzatoare a sarcinilor

– motiveaza, clarifica modul de recompensare

– ofera sprijin profesional si emotional

• subordonatul– cere clarificari cu privire la sarcini sau rolul muncii

sale

– propuneri de optimizare si eficientizare

Interferentele - bariere in comunicare

• zgomotul

• limbajul

• perceptia si prejudecatile

• stresul

• distorsiuni in lant

• invadarea spatiului personal

• fiziologice

“3 V”

• vizual

• vocal

• verbal

Comunicarea “fata in fata”-nivele de baza

~60%

~30%

~10%

5 motive pentru care managerii esueaza

1. Nu deleaga• Continua sa faca el / ea lucrurile pentru ca „ le face mai bine‟

2. Continua sa fie un „baiat de gasca‟• Trebuie sa practici un echilibru intre prietenie si conducere

3. Folosirea incorecta a autoritatii• Se „joaca‟ cu autoritatea; devine „zbir‟

4. Nu reuseste sa fie un model pentru altii• „fa ce spun, nu fa ce fac eu‟

5. Nu vrea sa fie manager• Numai cunostintele tehnice bune nu te indrituiesc sa fii un bun

manager

De ce se plang managerii de vanzari, cand vorbesc de vanzatorii lor

• „Nu cer comanda clientului (fac numai vizite de curtoazie)‟

• „Nu-si cunosc produsele‟

• „Nu demonstreaza ce fac produsele lor: de cele mai multe ori vand doar pretul‟

• „Nu se pun in papucii clientului‟

• „Sunt indiferenti, delasatori‟

• „Nu-si planifica vizitele‟

• „Nu isi stabilesc obiective inainte de vizite‟

• „Nu isi respecta rutele prestabilite‟

• „ Nu sunt suficient de agresivi. Nu sunt organizati si nu vor sa asculte problemele si sugestiile noastre.‟

• „Sunt de moda veche. Nu vin cu idei noi.‟

• „Prea multe hartii si rapoarte.‟

• „Nu sunt flexibili. Nu intuiesc cand trebuie sa schimbe un program care merge prost.‟

• „Deciziile lor nu sunt ferme.‟

• „Niciodata nu avem suficienta marfa in stoc.‟

• „Sunt cusurgii. Cand faci ceva bine, nu vad. Cand gresesticeva, te omoara.‟

• „Sunt prea ingaduitori cu cei care nu produc.‟

• „Favoritii lor primesc cele mai bune sectiuni.‟

• „Favoritii primesc training. Noi, restul, primim indicatii.‟

• „Oficial, informatia curge bine. De fapt, sunt numai vorbe.‟

De ce se plang vanzatorii, cand vorbesc de managerii lor

Intrebare: daca gresim, unde gresim?... Si cum?

Setarea Obiectivelor

• Obiectivele trebuie sa fie: Specifice, Masurabile, de Atins, si Compatibile (SMAC)

Exemplu: (gresit) „Trebuie sa maresti vânzarea‟, (corect) „ Trebuie sa maresti vânzarea cu $20,000 / luna, pâna la sfarsitul anului‟

• Obiectivele trebuie sa mentioneze în clar si cine e responsabil pentru atingerea acestora

• Obiectivele trebuie sa fie provocatoare, dar fezabile

• Obiectivele prea ridicate demoralizeaza

• Obiectivele trebuie sa fie prioritizate, din când în când– Unele sunt mai importante decât altele

Comunicarea manageriala

• Crearea relatiilor personale (om-cu-om);

• Delegarea;

• Calificarea;

• Furnizarea de feed-back;

• Creditarea;

• Invatarea.

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)

Cum cream si imbunatatim relatiile cu ceilalti (cum cream relatii om-cu-om /

contracte interpersonale)?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Contract BUN

• S-a facut la timp – la inceputul relatiei;

• Toate partile s-au angajat pentru respectarea contractului;

• Obiective si masuratorile succesului fixate clar;

• Angajament privind ce trebuie facut si candtrebuie facut;

• Atmosfera de incredere reciproca si respect;

• Riscurile si ingrijorarile sunt exprimate deschis;

• Nereusitele sunt estimate inainte de a aparea.

Crearea relatiilor personale (om-cu-om)

• Oamenii se apuca de lucru fara sa stie clar ce au de facut;

• Un anume sentiment de inconfort, greu explicabil;

• Nu exista un angajament clar;• Nu sunt obiective, criterii de succes si

masuratori clare;• Nu „ e sparta gheata‟;• „Detaliile‟ sunt lasate pentru alta data (cand,

ce, cum);• Esecurile ne iau prin surprindere.

Contract SLAB

Crearea relatiilor personale (om-cu-om)

Luarea Deciziilor

Ia deciziile într-un timp corect

– Prea repede, ca si prea lent, nu e bine

1) Defineste clar problema, Identifica diversele alternative / optiuni;

2) Strânge dovezi si date;

3) Evalueaza optiunile;

4) Comunica si implementeaza solutia .

Pasii în luarea unei decizii

Greseli frecvente în luarea deciziilor

• Iei decizia de unul singur– E bine sa vorbesti si cu altii: mai afli un punct de vedere nou,

iar când trebuie sa pui în practica decizia, vei beneficia de mai mult anagajament;

• Orice decizie e o decizie importanta– De multe ori, luarea unei decizii rezonabil de corecte, dar la

timp, e mai importanta decât gasirea unei decizii perfecte;

• Recunoaste deciziile gresite pe care le-ai luat– Nimeni nu e perfect: din greseli se învata;

• Nu regreta deciziile gresite din trecut– Mergi mai departe: importanta e calatoria, nu destinatia;

• Iei decizia pe baza unor experiente similare din trecut– Nu exista boli, exista bonavi: nu e asa ceva ca o „solutie

standard‟;

• Ignori experienta altora, sau a ta din trecut– Verifica daca nu cumva aceeasi problema a mai fost rezolvata

în trecut.

Sedintele

• Evalueaza dinainte daca sedinta e într-adevar necesara;

• Trimite din timp agenda sedintei tuturor participantilor

• Porneste sedinta la fix

• Masoara timpul (pune pe cineva sa scrie minutele scurse pe un flip-chart) si informatiile deja spuse

• Daca ai deja o parere formata asupra subiectului de discutat, lasa pe altcineva sa prezidezi sedinta

Delegarea

• Delegarea este procesul de insarcinare a unei alte persoane in vederea obtinerii unui anumit rezultat.

• Delegarea eficienta cuprinde:– Rezultatele dorite (SMAC);

– Linii generale pe baza carora se lucreaza (principii, limitari);

– Resurse disponibile (timp, oameni, bani);

– Responsabilitate (autonomie);

– Recompense.

“Delegarea multiplica forta.”

1. Da un feed-back echilibrat;

2. Critica performatele, nu persoana;

3. Da feed-back separat pentru comportament;

4. Fii specific;

5. Da feed-back constructiv - ia in considerare nevoile celui care il primeste;

6. Da o parere personala, nu vorbi „in general‟;

7. Lauda in public, critica in particular.

Feed-back

Cum dam un feed-back?

Cititi documentul de cum se da feed-back (5 min)

1. Priveste feed-back-ul ca pe o ocazie de a invata;

2. Asculta si pune-te in papucii celuilalt;

3. Nu te apara. Nu intra in defensiva;

4. Cere exemple specifice.

Feed-back

Cum primim un feed-back?

Acordarea de credit (creditarea)

• Spune-le ca ai de gand sa le dai credit pentru o anumita actiune;

• Spcifica ce fel de comportament iti place;

• Descrie calitatile personale care contribuie sau ajuta acelui comportament;

• Descrie rezultatele dorite;

• Reaminteste-le periodic (sa lucreze asa cum v-ati inteles initial).

Invatarea - Ciclul EDAC

EXPLICARE

DEMONSTRARE

APLICARE

CONSOLIDARE

Sunt dedicat dezvoltarii tale

Cred ca ai un potential mare

Regula de aur a invatarii

Calificarea

• Calificarea se face dupa modelul CCA:– C – Cunostinte – fapte sau informatii

necesare pentru a indeplini o sarcina;– C – Calificari – tehnici sau competente

necesare pentru a indeplini o sarcina;– A – Atitudini – Dorinta de a indeplini o

sarcina (credinta, comportamentul in timp ce o indeplineste);

• Exista un set de CCA cerute de o anumita slujba;

• Si un set de CCA pe care un individ deja le are;

• Diferenta dintre acestea doua da CCA ce trebuie dezvoltate.

• C- Cunostinte– Semne de circulatie, limita de viteza, ...

– Cum sa alimentezi masina cu benzina;

– Ce fel de benzina foloseste;

– Unde se introduce cheia in contact;

– Cum se verifica uleiul, apa, cum se schimba o anvelopa;

– Ce fac diferitele butoane de pe bord;

– Ce avem / ce nu avem voie sa facem cand conducem;

– Cum se comporta masina in conditii grele (zapada, gheata, drum ud, noroi);

– Harta drumului (indicatii cum sa ajungi la destinatie);

• C- Calificari– Cum se conduce in diferite conditii de drum (uscat, ud, gheata);

– Cum actionam acceleratia, ambreiajul, frana, maneta de viteze, in functie de starea drumului si a traficului;

– Cum conducem noaptea;

– Cum ne comportam cand conducem;

– Cum sa conduci si sa vorbesti la telefon;

– Cum sa conduci si sa fumezi;

– Cum sa schimbi postul de radio in timp ce conduci;

• A – Atitudini– Sa te conformezi legislatiei rutiere;

– Sa arati interes si consideratie pentru ceilalti participanti la trafic si pietoni;

– Sa fii interesat de siguranta traficului;

– Sa fii dornic sa ajungi repede la destinatie, evitand traficul intens;

– Sa-ti placa sa ai o masina curata si bine ingrijita.

CalificareaExemplu: Sa conduci o masina

NEGOCIEREA


Definitie

ACTUL, ARTA SU PROCESUL PRIN CARE, PRIN SCHIMB DE BUNURI,

SERVICII SAU NEVOI ALE UNEI PARTI SE OBTIN BUNURI SERVICII SAU

NEVOI ALE CEEuroLALTE PARTI

SATISFACTIE RECIPROCA, CASTIG PENTRU AMBELE PARTI (solutie CASTIG –

CASTIG)

REZULTATUL TREBUIE SA FIE:

PENTRU CA SA OBTII

UN REZULTAT

POZITIV, TREBUIE

SA:

ITI ATINGI OBIECTIVUL DE

vanzare

DEZVOLTAREA SI

MENTINEREA RELATIEI CU

CLIENTUL

PRIN

CAND…

TI-AI RATAT VANZAREA…

NU TI-A MERS MANUIREA OBIECTIEI…

ESTI SIGUR CA STII TOATE OBIECTIILE REALE…

SI…

AI CEVA CONDITII DE INTELEGERE!

NEGOCIEREA PORNESTE:

cand incepem sa negociem?

1. Daca poti, NU NEGOCIA,

2. DACA NEGOCIEZI, NICIODATA DE LA

INCEPUT!

REGULI DE AUR

STRATEGIILE

FURNIZORULUI

NOI VREM

1. CLIENTI NOI

2. VANZARE & CONSUM

3. REPUTATIE BUNA

4. DISTRIBUTIE

STRATEGIILE

CUMPARATORULUI

EI VOR

1. PROFIT

2. EXPERTIZA

3. SERVICII

4. SUSTINERE

EI AU NOI AVEM

ZONA DE

SCHIMB

De ce negociem (in mod normal)?

STILURI DE NEGOCIERE

PLIATORUL

COLABORATORUL

EVITATORUL

CONCURENTIALUL

Atentie la relatie

Atentie pentru rezultat

CAUTATORUL DE COMPROMIS

• Accent pe rezultat – nu pe relatie

• “Eu CASTIG – tu pierzi”

• Inflexibil in optiunea de a castiga si atinge telurile propuse

– Comportament• Intimidare, voce tare

• Gesturi agresive

• Tactici de presiune

• Denaturarea adevarului

• Atac personal

– Simtatminte generate• Nu creaza angajament

• Incredere diminuata

• Furie, frustrare

• Te simti „escrocat‟


CONCURENTIALUL

• Accent pe relatie – nevoile si dorintele altora• “Tu castigi” • Problemele amanate • Diferentele minimizate• Netezeste conflictele• Poate ascunde / suprima emotiile

• Comportament– Pasiv– Evita dificultatile– Cade la pace rapid– Denatureaza adevarul– Evita concluzia– O seama de zambete– Raspunde rapid

• Simtatminte generate– Confuzie– Lipsa de incredere– Perceput de catre altii ca fiind „slab‟

PLIATORUL (IMPACIUITOR)

• Imparte diferentele

• Vrea ca amble parti sa castige ceva

• “Eu sunt om cu tine, tu esti om cu mine”

• Comportament– Face aranjamente cu schimb

– Inchide rapid

• Evita conflictele

• Simtatminte generate– Frustrare, insatisfactie

– Indoieli cu privire la nivelul de incredere

– Oarecum „manipulativ‟


CAUTATOR DE COMPROMIS

• Se fereste de problemele grele• Rateaza sa intre in negociere• “eu pierd – tu pierzi”• Obiective, scopuri si nevoi neclare• Poate suprima sau ascunde emotiile

• Comportament• Nu se arata• Amana la infinit• Vrea o incheiere rapida• Pe tot parcursul procesului pare ´pasiv si iresponsabil

• Simtatminte generate• Confuzie

• Frustrare• Furie


EVITATOR

• Abordare de rezolvare a problemelor, in interes reciproc

• Echilibrat intre rezultate si relatie

• “Eu CASTIG – Tu CASTIGi”

• Ia in considerare nevoile si interesele tuturor partilor implicate

• Flexibil si creativ


COLABORATORUL• Comportament

– Probeaza pentru nevoi si dorinte

– Asculta activ

– Atent cu tonul vocii

– Vrea sa faca „brainstorming‟

– Infrunta si compara diferentele

– Rezolva problemele

– Accepta standarde si criterii

– DUR CU PROBLEMELE, FINUT CU OAMENII

• Simtatminte generate– Simti ca e dornic sa implementeze

– Simt de raspundere / dornic sa investeasca

– Satisfacut cu rezultatul

– Dornic sa negociezi cu el din nou

• Baiatul bun / baiatul rau

• Autoritatea mai mare

• Cumparare ipotetica

• Expune informatie concurentiala

• Promisiuni in viitor

• Constrangeri de buget

• Cereri absurde

• Frecusul

• Factorii fizici

TACTICILE CLIENTILOR

• Ultimatum

• Fa scandal / emotii

• Atac la persoana

• Amenintare

• Refuza sa asculte

• Apeleaza la ratiune

• Mitocanie calculata

• Cacialma / teatru la microfon

TACTICILE CLIENTILOR

Reguli pentru contracararea tacticilor de negociere ale clientilor

• Recunoaste ca e vorba de negociere

• Poarta-te cu încredere si cu profesionalism

• Pregateste sa fi alternativ cand intransigent, candflexibil

• Fii deschis si direct (daca spui adevarul – nu trebuie sa tii minte nimic!)

• Actioneaza – în loc sa reactionezi… (si niciodata nu reactiona exagerat)

Tehnici de negociere (cum se rezolva negocierea)


Tehnici de ascultare / amanare

• Noteaza, calculeaza, inregistreaza

• Amana / Ia o pauza – “ O putem lasa pe mai tarziu?...”

• Recapituleaza / Reexamineaza intelegerea precedenta– “Pana acum, am cazut de acord asupra urmatoarelor

puncte…”

• “Spuneti mai mult…”

Tehnici de aparare

• Doneaza un rinichi– “Pot sa-ti spun ce inseamna asta pentru firma mea?...”

• Cere ajutor– “Mi-e greu sa-i prezint asta sefului. Poti, in shimb, sa ma

ajuti,...”

Contra -propuneri

• Balonul de incercare– accepti / repeti punctul de vedere al clientului;

– introduci conceptul de schimb;

– ceri o concesie (ceva anume);

– oferi ceva anume

• Ofera alternative• “Inteleg punctul Dvs. de vedere: uitati insa

ce va propun…”

Refuzuri

• Regulament, precedent, etica– Declara simpatie pentru client si ceea ce doreste;

– Spune-ti punctul tau de vedere;

– Cere, la randul tau, intelegere pentru punctul tau de vedere.

• Spune NU (refuzul in 3 trepte)– Vreau sa continuam;

– Asta e pozitia mea;

– Din pacate asta nu se poate.

Rezolvarea reclamatiilor

• Percepe reclamantii ca si cum ti-ar face o favoare

–pentru fiecare persoana care se plange, sunt alte 10 care tac

• Reclamantii te pot informa despre asteptari (de la tine) de care nu stiai

• Multe reclamatii necesita numai ascultare (pentru eliberarea stress-ului

reclamantului)

• Reclamantii pornesc de la „prezumtia de vinovatie‟, de fiecare data; ei cred ca tu

esti de vina

“Cand soldatii inceteaza sa-ti mai spuna problemele lor, atunci inseamna ca nu mai esti liderul lor. Ori si-au pierdut incredere in tine,ori au ajuns la concluzia ca nu-ti pasa.” Collin Powell

Nu lua o reclamatie / plangere ca pe ceva personal, enervant sau insultator:

Rezolvarea reclamatiilor

• Percepe reclamantii ca si cum ti-ar face o favoare

–pentru fiecare persoana care se plange, sunt alte 10 care tac;

• Reclamantii te pot informa despre asteptari (de la tine) de care nu stiai;

• Multe reclamatii necesita numai ascultare (pentru eliberarea stress-ului reclamantului);

• Reclamantii pornesc de la „prezumtia de vinovatie‟, de fiecare data ei cred ca tu esti de vina.

Nu lua o reclamatie / plangere ca pe ceva personal,

enervant sau insultator:

Reguli de urmat in rezolvarea reclamatiilor

• Nu raspunde; nu contra-ataca;

• Lasa-l sa „se descarce‟;

• Nu da vina pe altii, chiar daca stii ca asa e;

• Nu lua reclamatia personal;

• Repeta reclamatia, cu vorbele tale: vei constata ca vei spune acelasi lucru dar mai „dulce‟;

• Intreaba-l despre asteptarile lui initiale; apoi intreaba ce l-a condus sa aiba aceste asteptari;

• Vorbeste fata - in- fata (nu prin telefon);

• Daca poti, amana.


• Nu raspunde; nu contra-ataca

• Intelege mai intai punctul de vedere al reclmantului, apoi prezinta-l pe al tau

• Lasa-l sa „se descarce‟

• Nu da vina pe altii, chiar daca stii ca asa e

• Nu lua reclamatia personal

• Repeta reclamatia, cu vorbele tale: vei constata ca vei spune acelasi lucru dar mai „dulce‟

• Intreaba-l despre asteptarile lui initiale; apoi intreaba ce l-a condus sa aiba aceste asteptari

• Transforma reclamatia in sugestie de imbunatatire

• Vorbeste fata- in- fata (nu prin telefon)

• Daca poti, amana

• Asculta


Rezolvarea conflictelor

• Subliniaza inamicii comuni – grupurile opuse se unesc cand dau de un inamic comun, mai mare decat fiecare grup in parte;

• Creste recompensele pentru munca in cooperare – pe langa rezultatele de afaceri, dati recompense si pentru cat de bine se poarta unii cu altii, incurajandu-i sa coopereze;

• Sedinte comune – reprezentanti ai fiecarui grup sa se intalneasca regulat si sa comunice;

• Pune-i sa munceasca in acelasi loc – mai ales pentru problemele de interdependenta, asta ajuta comunicare si evitarea surprizelor neplacute;

• Fa evenimente comune (mese festive, sindrofii,...)....

Solutiile de rezolvare a conflictelor se gasesc descrescand concurenta intre cele doua grupuri (oameni), prin COMUNICARE

Stagii in evolutia unui conflict

Lipsa de acord (obstructie)

Frustrare (nu pot avea ce vor)

Acuzare reciproca

Furie – vorbe si actiuni

REACTIE la Furie

ESCALADARE

• Dominare si forta– Cand e necesara o actiune vitala;– Cand sunt masuri nepopulare;– Cand esti sigur ca ai dreptate;– Cand ai de-a face cu neamuri proaste.

• Cedare si adaptare– Cand s-ar putea sa nu ai dreptate;– Cand problema e mai importanta pentru ceilalti decat pentru

tine;– Cand vrei sa faci un serviciu pentru ca sa ceri la schimb mai

tarziu;– Cand esti oricum in pierdere si vrei sa minimizezi paguba;

Metode de rezolvare a unui conflict

Ce metode aplicam si cand?

• Compromis / Schimb– Cand oponentul tau are putere egala cu a ta;– Cand problemele sunt prea complicate;– Cand ai nevoie de o solutie rapida;

• Evitare– Cand problema e minora, si ai altele mai bune de facut;– Cand vezi ca nu ai nici o sansa sa iti iasa;– Cand vrei sa lasi sa se calmeze lucrurile;– Cand problema reala e alta, mult mai grea.

• Colaborare / Cautarea unei solutii Castig- Castig– Cand problema e prea importanta pentru un compromis /

schimb;– Cand vrei sa castigi un angajament pe termen lung.

Metode de rezolvare a unui conflict

Comunicarea in echipa

Construirea unei echipe


“Toate organizatiile sunt perfect proiectate

pentru rezultatele

care le obtin.”

Arthur Jones

Ceasul solar Cutia cu gheata Masina de scris

Da: toate obiectele de mai sus au avut un rol important in

buna functionare a societatii la un moment dat.

Ganditi, pentru un minut, ce au

urmatoarele lucruri in comun:

… apoi reflectati asupra organizatiei voastre

“Aceste miscari pot afecta ingrozitor afacerea. Dar daca asta se intampla,macar sa fim noi primii care o facem” Ed Artzt, fost CEO la P&G

Amenintari

• Marimea organizatiei

• Imprastierea geografica

• Volumul de munca, datorat obiectivelor agresive ale firmei

• Modificarea / marirea rapida a organizatiei

• Departamente si filiale noi, cu obiective si moduri de lucru

diferite de cele traditionale

Simptome ale unui comportament si culturi

gresite

• Comportament de subordonare (“Fa ce ti se spune”)

• Comportament conservator (“Sa nu gresesti.”)

• Scurtaturi (“Noi ne facem ca muncim, ei se fac ca ne platesc.”, “Zi ca

ei si fa ca tine.”)

• Comportamente de aparare (“Nu e treaba mea.”)

• “Nu s-a mai facut aici.”

• Miopie interna (fiecare e concentrat pe un set ingust, relativ static de

parametri)

• …

“Pestele stie ca traieste in apa numai cand e deja pe mal.” Vechi proverb francez

Schimbarea“Slujba unui lider nu e aceea de a fi sef-organizator, ci, mai degraba sef-

dezorganizator.” General Colin Powell

• Interes personal – le e frica ca pot pierde ceva ce deja au

(pozitii, prerogative, avantaje);

• Lipsa de încredere – o schimbare începe ca o viziune în

capul celui care o creaza.

• Neîntelegere – de multe ori sensul ori adevaratul înteles al

schimbarii nu este bine comunicat;

• Conservatorism – oamenilor le e frica ca nu se pot adapta

noilor conditii, pentru ca nu sunt suficient de competenti,

sau pentru ca îsi pierd „relatiile‟.

De ce oamenii se opun schimbarii

Schimbarea

VIZIUNE CUNOSTI

NTE+ RECOMPENSE+ + RESURSE LEADERSHIP+ = STARTURI

FALSE

CUNOSTI

NTERECOMPENSE+ + RESURSE PLAN+

= CONFUZIE

VIZIUNE RECOMPENSE+ + RESURSE PLAN+ LEADERSHIP+ = ANXIETATE

VIZIUNE CUNOSTI

NTE+ + RESURSE PLAN+ LEADERSHIP+ = SCHIMBARE

GRADUALA

VIZIUNE CUNOSTI

NTE+ RECOMPENSE+ + PLAN+ LEADERSHIP+ = FRUSTRARE

VIZIUNE CUNOSTI

NTE+ RECOMPENSE+ + RESURSE PLAN+ LEADERSHIP+ = SCHIMBARE

Dupa J.P.Kotler

Cum se preîntâmpina rezistenta la schimbare

1. Oamenii nu înteleg, sau nu sunt suficient de bine informati;

2. Schimbarea nu e înca bine „coapta‟ (pregatita)

3. Oamenii schimba o situatie familiara cu una noua;

4. Cineva (sau un grup) sigur iese în pierdere;

5. Daca nu faci schimbarea rapid, nu mai iese nimic (presiune de timp).

1. Furnizeaza, în avans, cât mai multa informatie cu putinta;

2. Da voie oamenilor care vor implementa schimbarea sa participe la proiectarea ei;

3. Ajuta-i sa înteleaga; fa schimbarea cât mai usoara cu putinta;

4. Negociaza cu el (ei) si compenseaza-i cumva pentru pierdere;

5. Fa o sedinta si anunta schimbarea cu fermitate si în forta.

Problema Ce trebuie sa facem

Cum definiti o echipa?

• grup de persoane

• scop si raspundere comune

• coopereaza rezultate

Pentru a functiona eficient echipa trebuie sa:

respecte niste principii

foloseasca niste instrumente

Avantajele unei echipe eficiente

Pentru business• imbunatatirea

rezultatelor

• folosirea mai eficienta

a resurselor

Pentru echipa/ membri

• mai multa implicare si

responsabilitate

• mai mare motivatie

Ce caracterizeaza o echipa eficienta?

Echipa

Directie

1.Directia

• De ce trebuie o directie?

– descrie rezultatele pe care vrem sa le obtinem

– identifica caile prin care vrem sa obtinem rezultatele

– canalizeaza energia organizatiei

Directia

Intrebarile la care trebuie sa

raspundem•care este obiectivul pe termen lung?

•cum aliniem obiectivelor individuale cu cele ale companiei?

•cum arata succesul, cum il masuram?

•in cat timp vrem sa atingem obiectivele?

•care este strategia pentru a atinge obiectivele?

•care sunt resursele necesare?

Plan de business

Directia

Ce face o echipa eficienta

• dezvolta o viziune care sa inspire

• stabileste obiective ambitioase dar care se pot atinge

• agreaza criterii de succes si timpul necesar

Echipa

Conducator

Directie


• comunica eficient strategia

• dezvolta planuri• rezolva conflictele

Arata directia, castiga increderea sirespectul oamenilor

Conducator

•identifica oportunitatile•delega•recunoste si recompenseaza

•dezvolta strategii•are cunostintele necesare•ia decizii•are gandire radicala

Inspira si motiveazapentru atingerea scopului

Dezvolta potentialul oamenilor pentru rezultate superioare

Echipa

Conducator

Roluri

Directie


Roluri

cine face ce? (diviziunea muncii)

-responsabilitati

-limite de autoritate

O echipa eficienta are•un numar suficient de membri•avand specializarile necesare •cu calitati complementare.

Roluri

Ce face o echipa eficienta

• clarifica rolurile si asteptarile atat in

cadrul echipei cat si in afara ei

• atribuie sarcinile in functie de

competente

• asigura echilibru dintre independenta si

interdependenta

Echipa

Conducator

Roluri

Procese

Directie


Procese

1. luarea deciziilor

2. planificarea

3. urmarire si control

4. evaluare

5. recompensare / recunoastere

6. eficientizarea intalnirilor

Sisteme

1.Procesul de decizie

Nivele de implicare in procesul de decizie

-direct -persoana care ia decizia si are responsabilitatea

implementarii)

-consultativ-persoanele care contribuie cu experienta /

cunostinte

-informativ- persoanele care trebuie sa fie informate

Pasii unui proces de decizie

• definirea problemei

• cine trebuie implicat

• determinarea cauzei

• listarea solutiilor posibile

• selectarea solutiei

• elaborarea planului de actiune

• implementarea

• evaluarea rezultatelor

Sisteme

1.Procesul de decizie

Sisteme

2.Planificare

• obiective clar definite, cu documentarea ipotezelor

• stabilirea prioritatilor

• stabilirea responsabilitatilor si a limitelor de timp

• comunicarea planului agreat

• detalierea actiunilor (pasilor)

Sisteme

3.Urmarire si control

• determinarea indicatorilor care masoara criteriile de succes

stabilite

• urmarirea deviatiei de la planul original

• previzionarea deviatiilor viitoare

• determinarea actiunilor corectoare

• recunoasterea progreselor facute

Sisteme

4.Evaluare

Performanta trebuie evaluata pentru a

identifica probleme si a corecta deviatii

-evaluarile formale - anual

-evaluari informale - regulat

Fiecare evaluare are ca rezultat un plan de

actiune!

Sisteme

5.Recompensa /recunoastere

• stransa legatura cu scopul si obiectivele urmarite

• difera de sistemul de remunerare

– nu neaparat material

• recompensa unui membru cu rezultate deosebite

• motivarea intregii echipe

• implicarea management-ului

• implicarea echipei

• legatura stransa cu obiectivele

• abordare sistematica (standarde, criterii de succes)

• adaptata stilului si necesitatilor individuale

Sisteme


Sisteme


Exercitiu - 5 minGasiti 3 recompense care credeti ca ar fi extrem de motivante pentru echipa dumneavoastra.

Sisteme

6.Intalniri eficiente

Surpriza in urma unui sondaj (peste 470 de manageri)

• 50 % considera sedintele o pierdere de vreme

• 90 % atribuie esecul sedintelor “lipsei de planificare si

organizare”

• 75% declara ca nu au primit un training despre conducerea

si pregatirea unei intalniri

Simptome/ efecte ale unei intalniri ineficiente

• sedintele dureaza prea mult si genereaza prea putine rezultate

• o sedinta neproductiva cere organizarea unei noi intalniri

• timp pierdut in intalniri neproductive inseamna o mai mare presiune in indeplinirea sarcinilor curente

frustrare

cost

Cauzele ineficientei

• obiective neclare sau lipsa lor

• slaba planificare, lipsa informatiilor necesare

• prea multi participanti

• lipsa/ nerespectarea unei agende

• neasumarea rolului de conducator al sedintei

• neimplicare / lipsa de incredere

Definitia unei sedinte eficiente

–participarea mea a fost necesara

–mi-am adus contributia

–s-au atins obiectivele propuse

Etapele

pregatire conducerea finalizare

Motiv, obiectiv1

Participanti, roluri2

agenda3

Timp, loc4

Pregatire finala5 Urmareste agenda9

Clarifica roluri7

Enunta obiective8

Incepe la timp6 Decizii, plan actiune10

Scrie/ distribuie minuta

11

Follow-up12

Pregatirea intalnirii

• este necesara intalnirea? Motivul.

• care sunt obiectivele

• cine contribuie la atingerea obiectivelor

• rolul fiecaruia

• ce materiale trebuie pregatite de participanti

• ce se distribuie inainte / in timpul sedintei

Pregatirea intalnirii

•intocmirea agendei

subiect, obiectiv

topici/ persoana responsabila / timp alocat

detalii logistice (unde, cand)

materiale auxiliare

• invitarea participantilor

agenda

informatii necesare inainte sau in timpul intalnirii

confirmarea participarii

• pregatirea finala

Conducerea intalnirii

Responsabilitatile conducatorului :

1. structurale

• reaminteste agenda

• revede minuta ultimei intalniri si stadiul implementarii

deciziilor

• stabileaste cine face minuta

• prezinte pe cei care perticipa pentru prima oara

• asigure urmarirea agendei

• respecta timpul alocat intalnirii, aloca timp pentru pauze

Conducerea intalnirii

Responsabilitatile conducatorului :

1. de facilitare

• clarifica rolurile

• stimuleaza implicarea participantilor

• rezolve conflictele

• clarifica argumentele

• sintetizeaza optiunile existente

• repartizeaza sarcinile

• obtine rezultatele asteptate

Conducerea intalniriiTactici pentru abordarea situatiilor de conflict

• modereaza tonul, preia controlul

• identifica problema reala a fiecarei parti

• descopera zonele de consens

• isi spune punctul de vedere dar nu forteaza acordul decat

daca decizia este absolut necesara

• amana rezolvarea conflictului daca celelalte tactici esueaza

Finalizarea intalnirii

• sinteza deciziilor si a planurilor de actiune

• stabilirea urmatoarei intalniri

• intocmirea si distribuirea minutei

• follow-up

– urmarirea termenelor limita

– identificarea progreselor (telefonic, e-mail)

– actiune

Echipa

Leader

Roluri

Sistem

Comunicare

Directie


Comunicarea

O echipa nu poate fi productiva daca membrii

sai nu comunica eficient : clar, sincer, deschis

si in timp util.

Comunicarea

Ce fac echipele eficiente• incurajeaza comunicarea intre toti membrii

• stabilesc un minim de formalizare in procesulde

comunicare:

– sedinte regulate

– rapoarte si informari

– sarbatoresc impreuna rezultatele bune

– prezinta o opinie unitara in afara echipei

– folosesc un sistem pentru feed-back

• rezolva eficient conflictele

Comunicarea

Feed back - definitie

• comunicarea cu o persoana sau un grup

• informatia despre atitudini/ fapte care trebuie oprite,

continuate sau revizuite

Comunicarea

Feed back - caracteristici

• se doreste a fi util

• ambii comunica

• functioneaza daca exista incredere

• receptorul trebuie sa poata actiona

• ofera alternative

• exprimi perceptia ta, nu afirmatii la nivel general

Comunicarea

Feed back - model

• Intrebi parera lui…

• …ii spui ce crezi tu

• ii ceri partile pozitive…

• …ii dai parerea ta

• il intrebi de partile care trebuie imbunatatite…

• ...ii spui unde vezi tu loc de mai bine

• stabiliti urmatorii pasi

Comunicarea

Feed back - cum dam

• voce, ton, expresie, alegerea cuvintelor

• verifica starea de spirit

• dozeaza

• fata in fata

• foloseste exemple recente

• descrie, nu evalueaza

• concentreaza-te pe comportament si rezultate, nu pe trasaturi

ale personalitatii

• lasa receptorul sa identifice caile de corectare

• alternezi pozitiv cu negativ

Comunicarea

Feed back - primire

• cere feed-back

• nu deveni defensiv

• cere exemple, clarificari, sugestii de imbunatatire

• repeta pentru a fi sigur de intelesul informatiei

• priveste prin prisma celorlalti

• hotaraste cum/ daca vei actiona

Echipa

Leader

Roluri

Sistem

Comunicare

Relatii

Directie


Relatii

• succesul unei echipe depinde de climatul de cooperare

• incredere, respect, apreciere si recunoastere a realizarilor

celorlalti

• construirea si mentinerea relatiilor de calitate cer atentie si

timp

• evaluarea periodica a relatiilor (feed-back) permite

identificarea si eliminarea deviatiilor

Relatii

Principii

• respectul si incredera sunt baza crearii unui sistem

de relatii productiv

• fiecare membru al achipei poate si doreste sa

contribuie la intreaga capacitate a talentului si

experientei

• investitia in integrarea noilor membri este absolut

necesara

Relatii

Ce fac echipele eficiente

• Recunosc importanta relatiilor

• acorda timp integrarii noilor membri

• respecta stilul si nevoile colegilor

• discuta deschis toate problemele

• ajuta dezvoltarea personala a colegilor

• sarbatoresc victoriile echipei

in concluzie--

Construirea unei echipe eficiente cere:

• educare si multa practica; nu se poate face intr-o zi

• evaluare permanenta progreselor

• identificarea si eliminarea barierelor

• dezvoltarea unui plan de actiune pentru redresarea problemelor

Crearea unei

organizatii inalt performante

High Performance Organization (HPO)

“Toate organizatiile sunt perfect proiectate pentru rezultatele care le obtin.” Arthur Jones

‘Masina’

• Specializare pe sarcina

• Standardizarea performantei

• Decizii centralizate

• Politici unitare

• Neincalecarea sarcinilor

• Fise de post

• Echipe bine structurate

• Relatii de raportare

• Sisteme de recompensare

• Proceduri de angajare

• Sisteme de informare

• Prerogative de luare a deciziei

• Norme, legi si obisnuinte

HPO

• Obiective individuale aliniate celor de grup

• Transporenta intre grupuri / informatie impartasita liber

• Ne simtim ca si “proprietari ai afacerii”

• Strategia de business inteleasa si acceptata

• Competente multiple

• Variatii / deviatii de la modul ideal de lucru controlate

• Roluri interdependente

• Echivalenta (aceleasi practici, recompense, sisteme)

• Proiectat in jurul valorilor umane si talentelor individuale

• Decizii bazate pe principii

Sistemele vii

• Au o misiune si sunt directionate spre targete

• Se auto-regleaza (exista niste procese de baza), pentru

atingerea tintelor propuse

• Cer o anumita claritate a tintelor, a angajamentelor de

atingere a acelor tinte

• Cele care supravietuiesc se adapteaza cu succes

schimbarilor de mediu

Cum functioneaza

Poza a situatiei actuale (intelegerea modului de lucru si sistemului

actual)Definitia sosirii

(unde vrem sa fim)

Diferenta care trebuie completata

Doua reguli de aur

• Ca sa obtii rezultate mai bune, trebuie sa imbunatatim design-ul organizatiei

• Daca schimbi organizatia, cu grija sa nu strici ceea ce deja functioneaza

“Nu exista vreo lege care spune ca toata lumea trebuie sa creasca. E voluntar. E o chestiune de supravietuire.’W. Edwards Deming

Cum functioneaza

Poza a situatiei actuale (intelegerea modului de lucru si sistemului

actual)Definitia sosirii

(unde vrem sa fim)

Diferenta care trebuie completata

Procesul de evaluare

Situatia actuala

Nevoile care trebuie sa fie deservite si

presiunile catre trebuie sa fie

administrate

1. Cerintele de numere (targete)

2. Cerintele Companiei

3. Social, politic, legal, asteptari

4. Presiuni concurentiale

5. Asteptarile angajatilor

Rezultatele

Ce livreaza organizatia acum

1. Numere

2. Nivelul la pana la care cerintele

Companiei sunt indeplinite

3. Conduita sociala, politica, legala

4. Pozitia fata de concurenta

5. Nivelul pana la care asteptarile

angajatilor sunt realizate

Strategia (de business)

Ratiunea de a exista a

organizatiei

1. Scop/ misiune / viziune

2. Strategie concurentiala

(Ce, de ce, cand, cum)

3. Principii de lucru

4. Obiective si tinte

5. Intarirea valorilor si

ipotezelor

Cultura

Cum opereaza organizatia

1. Atitudinea fata de strategii si

targete

2. Distributia actuala a puterii si

recompenselor

3. Ceea ce fac / ceea ce nu fac

oamenii la ora actuala

4. Alte norme care explica cum

se fac lucrurile (sau cum nu

se fac)

Luarea

deciziei

Structura Recompense

Oameni Informatie

Sarcini

Pasi in realizarea unui HPO

Colectarea de informatii (revizuirea performantelor organizatiei)

• Pasul 1: Intelegerea viziunii

• Pasul 2: (la nivel strategic) Intelegerea deficientelor structurale si sistemice (la nivel de sefi de departamente, filiale)

Analiza

• Pasul 3: (nivel tactic) Evenimente de explicare, la nivelul fiecarei filiale / departament

Sinteza & Ipoteza

• Pasul 4: Dezbaterea textului de valori si principii, in cadrul fiecarui subgrup / departament / filiala, de catre liderul grupului

Planul de actiuni

• Pasul 5: Consolidarea informatiei intre-un plan coerent

• Pasul 6: Implementarea si urmarirea schimbarilor

• Pasul 1: Intelegerea viziunii– Elaborat de factorii de decizie (GM, CEO)

– Ce obtinem: viziune, si lucruri de facut

– Ce vrem sa generam: angajament pentru un astfel de proces

• Pasul 2: (la nivel strategic) Intelegerea deficientelor structurale si sistemice (la nivel de sefi de departamente, filiale)– Identificarea problemelor culturale si de comportament

– Ce functioneaza, ce nu functioneaza (in opinia fiecaruia)

– Exista o strategie clara, insusita de toata lumea;

– Exista sisteme corecte de motivare si recompensare / plata;

– Ce e bun, rau, de ce – pentru fiecare element al diamantului

Ce obtinem: problemele structurale, si sistemice

Ce vrem sa generam: date

• Pasul 3: (tactic) Evenimente de explicare, la nivelul fiecarei filiale / departament

– Team-building sau workshop-uri, cu obiectivele declarate de masurare a diferentelor de potential (intre declaratii si intentii si situatia actuala / posbilitatile reale)

– „Scoaterea mizeriri‟

– Obtinerea angajamentului si energiei necesare actiunilor ulterioare

– Se poate utiliza tema; „nevoilor de training‟

– Facut ca si eveniment special

– Crearea unui mod de gandire „out of the ordinary‟

– Intrebari de genul:

• Care e viziunea voastra pentru Companie si echipa voastra?

• De ce existati (ca si echipa)?

• Care este scopul pentru care lucrati impreuna?

Ce obtinem: viziune, intentii, declaratii, diferente, amentintari / obstacole

Ce vrem sa generam: interdependenta si intelegere reciproca

• Pasul 4: Dezbaterea textului de valori si principii, in cadrul fiecarui subgrup / departament / filiala, de catre liderul grupului

– Discutarea oportunitatilor de schimbare

– Discutarea de lucruri specifce, precum:• Cum facem planuri;

• Cum luam decizii;

• Cum/ Cat de bine comunicam

• Ce nevoi de instruire avem

• Cat de bine masuram eficienta / succesul

– Facilitarea comunicarii

– Generarea unui set de initiative, la nivelul fiecarui grup;

– Intrebari de genul:• Ce e nevoie sa facem pentru ca sa avem o performanta mai buna pentru [specific task]

• De ce am ramas in urma in domeniul [problema specifica]

• Ce credeti / simtiti despre asta [abordare senzitiva]

Ced urmarim: „scoaterea mizeriei afara‟ si comunicare

Ce vream sa generam: intelegerea valorilor si principiilor, un set de initiative

• Pasul 5: Consolidarea informatiei intre-un plan coerent

• Pasul 6: Implementarea si urmarirea schimbarilor

Concluzii

Organizatiile Inalt Performante sunt caracterizate de structuri care reintaresc calitatile sistemelor vii. Par naturale, desi nu sunt: sunt create artificial, de om.

Secole de organizare bazata pe Teoria masinista au influentat modul nostru de gandire de cum sa divizam, masuram si controlam munca si rezultatul muncii.

Abordarea principiala ne da sansa de a descatusa energiile naturale ale oamenilor, spre deosebire de ideea „sarcinilor ce trebuiesc facute.‟

Organizatiile Inalt Performante sunt proiectate pentru obtinerea unor rezultate nu pentru elaborarea unui control supervizoral. Scopul este de a face mai intai treaba / livra rezultatul, nu de a controla si indrepta greselile.

De multe ori, chiar procesul de lucru ajuta membri unei organizatii sa inteleaga cat de multe pot face.

oameni si comunicare (people & communication skills) · pdf file• oferirea de...

Documents