nike inc_studiu de caz

7/29/2019 NIKE Inc_studiu de Caz

1/5

NIKE Inc .

- Studiu de caz -

Nu se poate spune exact momentul cand Nike Inc., odata o companie "fara obligatii", ainceput sa devina un stalp al comunitatii. E posibil ca aceasta transformare sa fi inceput in

timpul unei sedinte, in 1998, in momentul in care compania fusese invinuita de exploatareamuncitorilor din strainatate. Nike, in stilul propriu nonconformist, a incercat initial sa calmezesituatia. Dar, in timp ce managerii luau decizia de a creste salariul minim al muncitorilor de la14 la 18 $, presedintele consiliului de administratie si cofondatorul Nike Philip H. Knight aincheiat dezbaterea cu o cerere surprinzatoare: "Just do it".

Problema a devenit o forta motrice atat pentru Knight cat si pentru Nike. La inceputKnight cultivase un stil arogant si distant, dand vina pe furnizori pentru conditiile improprii delucru din fabricile Nike de peste hotare. Pe masura ce protestele au ajuns in mediilestudentesti, Knight a incercat sa iasa din anonimat. A inceput sa reclame reportajeleincriminatorii din presa, a trimis scrisori rectorilor si a numit in functia de vicepresedinte peMaria S. Eitel, de la Microsoft Corp.

In prezent, Knight se implica in actiunile Nike mai mult ca niciodata. Nici nu prea are deales. Atacul impotriva politicii de folosire a fortei de munca nu e singurul cu care Nike seconfrunta. Cu 2 ani in urma, afectate de schimbarile frecvente in moda adolescentilor si descaderea economica de pe pietele din Asia, vanzarile echipamentelor sportive au stagnat si

perioada dificila nu a fost inca depasita. Pe 8 februarie analistii estimau ca in anul curent si inanul urmator profiturile vor fi cu putin sub cele estimate anterior, datorita inchiderii unorlanturi de magazine precum si datorita ratei de schimb a dolarului care conduce la tranzactiidefavorabile. Imediat actiunile au scazut cu 18%, la 37, inregistrandu-se per total o pierderede 2,4 miliarde de dolari la bursa de valori. "Investitorii simt ca schimbarea pe care o asteaptade mult timp este iar amanata. Oamenii isi pierd rabdarea." - Dana Eisman Cohen, analist

Donaldson, Luftkin & Jenrette.Sub aceasta presiune, Knight, care a pus bazele Nike acum 28 de ani, vanzand adidasi dinportbagajul masinii, lupta pentru a reconstrui compania de la varf in jos. Aceasta presupune oschimbare majora de atitudine la sediul general al Nike, in Beaverton, Ore..

Knight, cu stilul sau agresiv, a marit vanzarile de 4 ori prin implicarea in lumeasporturilor. De exemplu, Nike a platit 25.000 dolari pentru apararea patinatoarei TonyaHarding. Dar, cu 2 ani in urma, la varsta de 61 de ani, Knight a realizat ca Nike este atat demare incat a devenit ea insasi parte esentiala a acestei lumi. "Sunt lucruri pe care le poti facecu o companie de 100 de milioane de dolari, dar care devin obigatorii la o companie de 9miliarde." In primul mare interviu despre noua strategic Nike, in Business Week, Knightexplica: Nu mai suntem la fel de rebeli cum eram acum 5 ani.

Deloc surprinzator, multi dintre rebeli au fost concediati. In ultimii 2 ani, Knight siThomas E. Clarke, a doua persoana in firma, au restructurat personalul, 1600 de angajati (8%)fiind concediati. In acelasi timp, o parte din directorii ce se identificau cu imaginea de inceputa companiei au fost inlocuiti de profesionisti formati la alte mari companii nationale. Nouadin cei 41 de vicepresedinti Nike lucrau in companie de mai putin de 2 ani, in comparatie cusituatia de acum 4 ani, cand raportul era de 1 la 27. Cu 3 luni in urma, Nike a angajat undirector economic de la PepsiCo Inc. Alti noi vicepresedinti au fost adusi de la Disney,General Motors si SBC Comunications.

Concurentii considera ca Nike avea nevoie de o imbunatatire si o restructurare a echipeimanageriale. "Sunt sigur ca Nike este in cautare de noi perspective si noii veniti aduc un suflunou." - Paul Heffeman, vicepresedinte marketing global la New Balance Athletic Shoe Inc.

Noua echipa se implica total in strategia de reinventare a Nike. Noii veniti au initiativecare includ o divizie insarcinata cu patrunderea pe noi piete, vizand in special sporturile


2/5

extreme: skateboard, snowboard. Altii relanseaza sistemul tehnologic si de productie. Nicimacar logo-ul nu mai este sacru: pe unele produse apare prescurtat si pe unele nu mai apare.

Cea mai mare schimbare in politica companiei este, totusi, regandirea costurilor. Anii deexpansiune au incurajat cheltuieli nemasurate; in trecut, managerii aveau idei indraznete, dar

buget insuficient. "Controlul costurilor era neglijat comparativ cu cresterea volumului

vanzarilor", isi aminteste fostul director de marketing Elizabeth G. Dolan, care a lucrat pentruNike 10 ani, parasind compania in 1997 pentru a porni propria firma de consultanta. Acum,managerii trebuie sa mentina o rata de crestere a costurilor cu 3% mai mica decat rata decrestere a veniturilor. De curand, Nike a lansat o strategie de aliniere a tehnologiei cu

productia. "Ne-am dezvoltat uimitor de repede din 1994 in 1997, dar nu cred ca cineva arputea sa sugereze ca am fost eficienti. Nu puteam fi. Noi urmaream doar cresterea'', spuneKnight.

Aceasta urmarire a cresterii a fost extraordinara atat cat a durat. la mijlocul anilor '90.Nike a spulberat practic competitia (Adidas, Reebok), vanzarile sale ajungand de la 3,8miliarde in 1994 la 9,2 miliarde in 1997. Investitorii au obtinut o crestere cu 320% a pretuluiactiunilor de la 1 ianuarie 1995 pana la un varf de 75 la inceputul anului 1997, dar in 1998

actiunile au scazut. Vanzarile s-au ingreunat in Asia si au scazut si in SUA. La sfarsitul anuluifiscal, pe 31 mai, vanzarile scazusera cu 8%. Chiar si dupa revenirea pietelor externe,vanzarile Nike au crescut cu doar 2%. Acum, compania sconteaza o crestere de numai 3% sau4% a vanzarilor, comparativ cu nivelul de 8,8 miliarde de doalari al anului trecut.

Noua tendinta Nike a adus o crestere de 13% a venitului net a anului trecut. Darsperantele pentru o crestere cu 31% pentru anul 2000 au fost spulberate cand Clarke a spusanalistilor ca profiturile se vor situa usor sub cele estimate pentru anul in curs si pentru anulurmator. El a preconizat ca valoarea unei actiuni va fi mentinuta la o crestere cu cel putin 20%in anul fiscal 2000. Jennifer Black, analist la Black&Co, Portland, Ore crede ca Nike poategenera o crestere a venitului net cu 28% in acest an, totusi foarte putin comparativ cu anii deglorie 1996 si 1997 cand Nike a realizat castiguri de 38%, respectiv 44%.

Aceste stiri, venind din partea Nike, au fost tulburatoare deoarece, asemenea altorcompanii de bunuri de larg consum, scontau o dezvoltare rapida a pietelor externe. Dar cu omoneda europeana slaba, castigurile majore in Europa sunt putin probabile. Intre timp, Knightse asteapta la profituri din vanzari de o singura cifra pe piata din SUA pentru urmatorii ani."La mijlocul anilor '90, piata SUA era un adevarat paradis; acum s-a terminat.'"-Susan Zeeb,analist la Northern Trust Corp., care se ocupa de aproximativ 1 milion de actiuni Nikedetinute de persoane individuale.

Ca urmare, Knight este mai calculat dar prea putin umil. El continua sa conduca cudegajare un Acura '92 cu placute de inmatriculare NIKEMN (Nike man) si este probabilsingurul CEO care are tatuat pe glezna logo-ul companiei. El se implica si in actiunile de

sponsorizare ale Nike, fiind alaturi de sportivi precum Tiger Woods, caruia compania ii vaplati intre 60 si 80 de milioane de dolari in decursul a 5 ani.Knight s-ar putea sa nu isi fi pierdut din exuberanta sa, dar compania se reface inca dupa

perioada de scadere a activitatii economice care a afectat-o puternic. Incepand cu 1997, mii deadolescenti cu gusturi mereu schimbatoare au trecut de la Nike Air Jordans la ghete si pantofide piele. In 1994 incalmintea sport reprezenta 38% din vanzarile de incaltaminte din SUA. 4ani mai tarziu acest procent a scazut la 31% , potrivit studiilor efectuate de Footwear MarketInsights. Bineinteles, acest procent este unul ridicat, mai ales ca Nike domina aceasta piata cuun procent de 40%.

Knight a fost marcat de ferocitatea sentimentului anti-Nike cu privire la muncitorii dinstrainatate. Daunele aduse marcii au fost reale si s-au facut vizibile nu numai in randul

tinerilor. "Exploateaza oamenii oferindu-le un salariu minim pentru tarile din lumea a treia"-


3/5

Peter George, alergator din Melbourne, Australia, dupa maratonul New York City. Acestapurta adidasi Asics.

O data ce Knight a realizat ca aceste critici nu vor disparea, a schimbat imediatstrategia.Ca parte integranta a evolutiei noastre, am ales sa dam ascultare criticilor noastre, inloc sa spunem ca nu sunt adevarate, ceea ce ar fi corespuns instinctului meu natural. De cand

Eitel a fost cooptata in echipa in 1998, staff-ul sau s-a dublat la 95, unul din putinele domeniiin care compania se extinde. Nike sustine ca a facut reale progrese in aceasta privinta, dand caexemplu un program de alfabetizare conceput pentru muncitorii din Indonezia. Chiar simuncitorii recunosc imbunatatirile aduse in procesul productiei. De exemplu, Nike a inlocuittoluenul, un produs foarte toxic, cu un liant pe baza de apa, pe majoritatea liniilor de

productie. Totusi, criticii spun ca nu au facut destul. Ai senzatia ca incearca sa facasuficiente schimbari pentru a satisface criticile, fara insa a face schimbari care necesita resursefinanciare ridicate.- Medea Benjamin, director executiv la Global Exchange, San Francisco.

Pentru a alinia Nike la tendintele actuale ale pietei mondiale este necesar un efort amplusi sustinut. Knight trebuie sa se desprinda de vechiul Nike, uneori chiar in sens literal. Anultrecut a creat o noua divizie numita ACG (all conditions gear), destinata sporturilor

extreme. Grupul ACG are acum propriul sediu, propriul personal, buget si plan de marketing.Aceasta separare s-a produs ca urmare a esecului Nike de a castiga increderea adeptilorsporturilor nontraditionale, o categorie mica dar care da tonul in moda adolescentina. "Pentruanumiti pusti care sunt inca entuziasmati de NFL, Nike poate parea cool, dar pentru acea partea generatiei Y care se identiftca cu noile sporturi, acest lucru e irelevant."-Gary H.Schoenfeld, CEO Vans Inc, producator de imbracaminte si incaltaminte pentru snowboarderi,skateboarderi si surferi.

Chiar si intr-un parc amenajat de Nike in California (Magdalena Ecke Family YMCASkate Park), cu o contributie de 100.000 de dolari, multi dintre copii nu stiu ca Nike produceechipamente pentru skateboard. O parte din cei care stiu nu sunt impresionati: "Nike -urile nusunt bune deloc; se uzeaza usor si nu sunt confortabile".

ACG ar trebui sa schimbe aceasta viziune. Knight a pus aceasta afacere in grija luiGordon O. McFadden, un veteran al echipamentelor sportive, care a lucrat 17 ani pentru HellyHansen, Norvegia. 4 din cei 5 directori ACG sunt outsideri si vin de la companii precum DrPepper/Seven Up Inc. si Fila Holding. Schior, snowboarder si bicyclist el insusi, McFaddendezvolta noi produse cum ar fi o vesta de snowboard de 175$ cu zeci de buzunare facutespecial pentru a tine lucruri esentiale cum ar fi manusi, mobile etc. Pentru a castiga aceste

piete a angajat 15-20 de designeri si a stabilit studiourile de lucru in California de Sud,epicentrul surfingului si skateboardingului. ACG va lansa in curand o noua linie de sabotiRufus care se doreste a fi un suplinitor pentru bocancii sau incaltamintea casual pe care multidintre clientii tineri o prefera pantofilor sport.

Dar ACG stie ca noua linie de produse nu va rezolva singura problemele Nike. Companiaare nevoie de o noua imagine care sa fie in concordanta cu acestea. ACG intentioneaza sainceapa noua campanie publicitara in iunie cu noi anunturi publicitare si promotii inmagazine. Incepand din septembrie, McFadden intentioneaza sa deschida zeci de magazineACG langa partiile de schi si centrele de agrement. Noile magazine si produse vor purta logo-ul ACG. McFadden se asteapta ca vanzarile ACG la produsele sport sa creasca cu aproximativ20% anual, in comparatie cu 8%, rata inregistrata inainte ca divizia sa fie independenta."Avem o energie de inceput. Se asteapta de la noi sa incalcam regulile, sa fim genul derazvratiti asa cum era Nike la inceput."

Nu suntem in anii '70. Asadar, o prezenta activa pe Internet este necesara. Pana de curandNike nu avea tangente cu spatial virtual. In vara trecuta Nike a invitat o echipa de specialisti

in domeniul IT pentru a educa angajatii Nike in legatura cu Internetul. Unul dintre vorbitori,


4/5

Eric E. Scmidt, CEO Novell Inc. Isi aminteste: "Phil s-a ridicat la inceput si a spus: Nu intelegdeloc aceste chestiuni, dar sunt foarte importante, asa ca le vom invata."

Acum, Knight se intalneste cu echipa sa specializata in Internet zilnic. Printre subiectelede discutii se numara si modalitati de atragere a utilizatorilor catre Nike.com si parteneriate,ca cel cu Asc Jeeves Inc., care a adaugat de curand pe site-ul sau un modul automat de servicii

pentru cumparator. Magazinul electronic Nike, care vinde incaltaminte de aproape un an, afost modernizat de curand, pentru a permite clientilor sa-si aleaga culorile si sa-si

personalizeze cumparaturile cu nume sau numere.Nike se extinde si in alte domenii cheie. In momentul actual sunt necesare 18 luni pentru

a proiecta si a produce un pantof. Roland Wolfram, angajat in 1998 de la SBC's PacificTelesis incearca sa reduca aceasta perioada la 12 luni si chiar mai putin in cazul unor produse."In mod traditional, Nike s-a bazat pe calitate si brand, dar se doreste sa ne putem baza si perapiditatea implementarii."

Restructurarea ciclului de design si productie are implicatie la ambele capete ale lantuluide vanzari. In acest moment Nike trebuie sa planifice in avans fata de tendintele actuale,devenind vulnerabil la schimbarile bruste din moda. Anul trecut de exemplu a comandat

400.000 de perechi de sandale de la una din fabricile subcontractate, dar cand au sositcomenzile efective, acestea au totalizat mai mult de 1 milion de perechi, ramanand ca Nike sasatisfaca aceasta cerere suplimentara.

Nike structureaza de asemenea un sistem automat de reaprovizionare, care distribuiemarfa clasica fara a astepta sosirea comenzilor explicite de la distribuitori. Aceasta a afectatvanzarile articolelor mai scumpe, de vreme ce consumatorii achizitioneaza frecvent produsede baza si moderne in acelasi timp. Nike vinde acum marfa in valoare de 100 milioane anual

prin acest sistem. Vanzatorii spun ca imbunatatirile au diminuat multe din problemele deaprovizionare existente in companie pana in 1998.

Acesta este un mod mult mai disciplinat si calculat de a conduce o afacere. O mare partea acestei sarcini a fost preluata de Clarke, un veteran Nike, care a devenit presedinte in 1994.In ultimii 2 ani el a incercat sa cultive spiritul de raspundere financiar al angajatilor, pentru a-iface constienti de nivelul vanzarilor si al cheltuielilor. In 1998, Nike a dat managerilorfiecarei regiuni (SUA, Europa, Asia, America Latina) propriile declaratii de profit/pierderi, iaracum compensatiile financiare sunt mult mai legate de performanta.

Ca parte a acestei accentuari a responsabilitatii financiare, Knight si Clarke satisfacnevoia de a reduce costurile. Reducerile si disponibilizarile au atins toate sectoarelecompaniei. Anul trecut Nike si-a tinut intrunirea anuala a actionarilor in Beaverton (la sediulcentral), o alternativa mult mai ieftina decat statiunea olandeza unde managerii se intalniseracu cativa ani in urma. Si aspectele minore conteaza: in trecut, Nike angaja agentii despecialitate care sa produca clipurile publicitare. Anul trecut le-a facut ea insasi.

Knight admite ca stilul lui neconventional - era cunoscut pentru sustragerea de laactivitatile zilnice cu saptamanile - a contribuit la situatia actuala a companiei. In aprilie 1998Knight a convocat staff-ul sau si si-a cerut scuze pentru lipsa de concentrare in anii deexpansiune ai Nike si pentru ca a esuat sa pregateasca compania pentru vremurile dure ce auurmat.

In trecut, Nike nu trebuia sa faca studii de piata pentru a determina tendintele sipreferintele adolescentilor. Raspunsul era: "Nike". Ani de zile. brandul Nike a fost raspunsulprincipal la studiile anuale efectuate de Young&Ribicam cu privire la preferintele tinerilor.Dar cu 3 ani in urma a iesit din top si acum trebuie sa revina in varf. Chiar si vanzarilecelebriior adidasi Air Jordan au scazut. Afacerile la modernele magazine Nike au scazut deasemenea. Nike nu mai e la moda. - Marian Salzman, care conduce Brand Futures Group la

Young & Rubicam Inc.


5/5

Ce a mers rau? Nike a fost afectat de acuzatiile potrivit carora se dezvolta pe bazafabricilor mizere din tarile defavorizate. Dar au fost si erori de marketing de asemenea.Reclame sterse, expectative gresite in moda si o suprapopularizare a numelui, toate au adus

prejudicii imaginii Nike. Pentru a riposta, compania este foarte atenta la ceea ce isi doresctinerii, in loc sa presupuna ca deja stie, asa cum facea in trecut.

Daca analizam ultimele spoturi TV lansate in ianuarie, acestea se constituie ca fiind un

amestec de celebritati ale sportului, adolescenti si Internet. Intr-unul alergatoarea MarianJones provoaca telespectatorii la o cursa. Camera de luat vederi se deplaseaza printr-unlabirint de strazi si case si sfarseste prin a se izbi intr-un om care jongleaza cu un fierastrau culant. Reclama se termina cu un fel de imagine panoramica, fierastraie zgomotoase, un tipat sio adresa web: whatever.nike.com. Acolo utilizatorii pot alege dintre mai multe variante deincheiere, inclusiv una in care Jones loveste nasul spectatorului. In alta, spectatorul estedecapitat de un fierastrau. Este mai mult decat o reclama care sa atraga atentia: companiasustine ca aceasta campanie a relansat cumparaturile online de tenisi. Alta campanie recentaare ca protagonisti atleti celebri, aratand costurile fizice ale competitiilor: cicatrici, degete

rupte si dinti distrusi.Campaniile nationale de publicitate au impact doar la publicul tanar :"Generatia Y vrea sa

aiba senzatia ca s-a descoperit pe ea insasi" - Wendi Libmaa presedinte la WSL StrategicRetail, firma de consultanta din New York. Aceasta inseamna ca mesajul trebuie transmis si

prin intermediul unor sporturi mai putin popularizate.Nike realizeaza numeroase sponsorizari in continuare, dar isi atinge o parte din scopuri in

mod diferit: investitiile in echipamentul sportiv destinat femeilor au atins rezultateremarcabile in urma campaniei de sponsorizare a campionatului mondial de fotbal pentrufemei din vara trecuta. Compania a cultivat imaginea lui Brandi Chastein, care isi rupe tricoul,scotand in evidenta bustiera din linia "Inner Actives": ''Athletic bras that work withoutsmashing you down".

Pentru a combate parerea adolescentilor ca Nike este prezent oriunde, compania a inceputsa-si foloseasca sigla mult mai selectiv. Un fost director Nike isi aminteste ca la inceputulanilor 98 designerii si personalul de marketing au analizat un adidas si au descoperit ca are

pe el cel putin 9 sigle. '"Nimeni nu a numarat pana acum." Acum Knight cauta modalitati maiputin agresive si evidente de a utiliza logo-ul: "Daca il imprimi pe orice tricou, pe orice panoula meciurile de fotbal, isi pierde din impact. Trebuie folosit cu mai multa consideratie."

Cea mai puternica lovitura pentru Nike a fost problema controversata a exploatariimuncitorilor din fabricile din strainatate. Consiliul de administratie ia aceasta problema inmod serios si face eforturi in aceasta directie, de la concursuri pana la articole in ziare, pentrua informa tinerii despre schimbarile pe care le-au facut. Knight crede ca Nike este pe drumul

cel bun. "Se observa o reabilitare a brandului Nike in randul tinerilor". Daca ar transformaaceasta orientare in vanzari efective, Nike ar putea inregistra o recucerire a publicului tanar.

nike inc_studiu de caz

Documents