IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brtianu

Facultatea de Administrarea Afacerilor

Academia de Studii Economice

Bucureti

Intenie strategic

Analiz strategic

Elaborarea

strategiilor

Implementarea

strategiilor

Procesul de management

strategic

Analiza

schimbrilor i a riscurilor

Implementarea

strategiei

Evaluarea i adaptarea

strategiei

Procesul de implementare a strategiilor

Analiza schimbrilor

Implementarea unei strategii necesit, de cele mai multe ori, producerea unei schimbri n organizaie

Orice schimbare potenial genereaz o serie de rezistene, care se opun schimbrii

Pentru ca schimbarea s se poat produce cu succes, este important ca:

- forele care promoveaz schimbarea s fie mai puternice dect forele care se opun ei

- s se creeze o mas critic favorabil schimbrii

- s se creeze un moment favorabil declanrii schimbrii

Dinamica schimbrii

Starea iniial Starea final

Fore ineriale (Rezistene)

Fore care promoveaz schimbarea

Schimbarea

Schimbarea este un proces care se produce att n natur ct i n societate,n mod spontan sau controlat.

n societate, schimbarea se poate produce la orice nivel de structurare a ei: individual, grupuri, organizaii, ri.

Managementul schimbrii se refer la procesele de schimbare care se produc n mod controlat n cadrul organizaiilor.

Ele integreaz schimbrile care se produc la nivel individual i de grup.

Analiza cmpului de fore

Fore ineriale Fore active

Fore interne Fore externe

Categorii de schimbri

Oameni

Atitudini

Comportamente

Ateptri

Structuri

Organizaionale

Funcionale

Fiele de posturi

Tehnologii

Echipamente

Procese

Metode

Starea unei organizaii

Starea unei organizaii se definete printr-o serie de parametri de stare, care sunt identificai i monitorizai odat cu nfiinarea unei organizaii

Valorile acestor parametri de stare variaz n mod continuu. n funcie de variaia lor, strile unei organizaii se clasific n:

- starea de funcionare normal

- starea de funcionare anormal, acceptabil

- starea de avarie

Echilibrul dinamic

Schimbarea se poate produce n cadrul aceleiai stri a organizaiei sau ea poate produce trecerea sistemului dintr-o stare ntr-o alt stare.

Echilibrul dinamic al organizaiei se realizeaz atunci cnd toate strile prin care trece ea ca urmare a schimbrilor produse sunt stri de funcionare normal.

Echilibrul dinamic se realizeaz prin procesul de adaptare continu al organizaiei la cerinele mediului extern.

Adaptarea este un proces de schimbare orientat spre un scop i care se desfoar n mod controlat.

Elemente caracteristice

Cauza care genereaz schimbarea

Contientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate)

Direcia de dezvoltare a schimbrii

Evenimentul de declanare / trigerring

Masa critic (necesar pentru susinerea schimbrii)

Viteza de producere a schimbrii

Acceleraia de producere a schimbrii

Parametri de control ai schimbrii

Cantitatea de schimbare produs

Stresul produs i stresul remanent

Capacitatea organizaiei de absorbie a schimbrii

Agentul schimbrii

Agentul schimbrii este persoana care iniiaz i i asum responsabilitatea de a fi managerul schimbrii n organizaie

Agentul schimbrii trebuie s aib ntreaga viziune a procesului i s anticipeze eventualele riscuri

Ageni ai schimbrii pentru ape calme

- stabilitate i predictibilitate

Ageni ai schimbrii pentru ape nvolburate

- instabilitate i inpredictibilitate ntr-un mediu haotic

How can you transform an ice cube into a cylinder ?

Modelul Kurt Lewin

Este un model propus de K. Lewin n 1951 i este specific pentru situaia de ape calme

Schimbare

Dezgheare Re-ngheare

Generatorii de fore interne

Acionarii / fondatorii organizaiei

Managerii

Angajaii

Structura organizaional

Tehnologiile

Cultura organizaional

Direcii i scopuri

Acionarii vor creterea continu a profitului

Managerii vor performan procesual i calitate a produselor i serviciilor

Top-managerii urmresc:

- obinerea avantajului competitiv

- adaptarea continu a organizaiei la cerinele mediului extern

Angajaii urmresc:

- salarii mai mari

- satisfacii mai mari

- stabilitate n funcii i n organizaie

- reducerea stresului profesional

Fore externe care pot promova schimbarea

Factorii politici la nivel guvernamental i parlamentar

Legislaia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale

Competiia pe piaa intern i extern din partea firmelor care realizeaz produse i servicii similare

Intrarea pe pia a unor noi competitori

Apariia pe pia a produselor de substituie

Demografia

Educaia i pregtirea profesional

Cultura

tiina

Tehnologiile

Fore externe care se pot opune schimbrii

Legislaia (care se schimb mai greu i care conine o gndire depit)

Tehnologia (care este veche sau care nc nu exist)

Sistemul administraie publice existent

Politicul

Cultura

Religia

Educaia/ Sistemul educaional

Comportamentul consumatorilor

Tradiia

Schimbri la nivel societal

N. Machiavelli:

i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de nfptuit, dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel i va avea dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i va avea drept aprtori prea puini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din ornduirile cele noi

Schimbri la nivel societal

Mihail Gorbaciov:

ncercrile repetate de a reforma nivelurile superioare de conducere fr sprijinul nivelurilor inferioare s-au soldat cu eec, din cauza rezistenei ndrjite a nomenclaturii care nu vroia s renune la numeroasele sale drepturi i prerogative

Fore interne care se pot opune schimbrii

Acionarii, atunci cnd:

- schimbarea nu conduce la creterea profitului n mod evident

- riscurile schimbrii sunt prea mari

- schimbarea se afl n conflict cu tradiia firmei

Managementul (n special cel de mijloc) atunci cnd:

- schimbarea nu conduce la avantaje economice evidente

- riscurile schimbrii sunt prea mari

- schimbarea se opune culturii organizaionale

- schimbarea este complex i depete experiena managerial

- deciziile au fost luate fr consultarea lor

Fore interne (continuare)

Angajaii, atunci cnd:

- schimbarea conduce la omaj

- interesele lor sunt prejudiciate

- lipsa informaiilor sau informaii eronate care creeaz spectrul unor pierderi

- lipsa unei viziuni privind efectele schimbrii pe termen lung

- teama de necunoscut

- teama de eec

- lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare

- schimbarea conduce la conversie profesional

Fore interne (continuare)

Sindicatele, atunci cnd:

- schimbarea conduce la nrutirea condiiilor de munc

- schimbarea conduce la

- interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate

- schimbarea conduce la omaj

- schimbarea conduce la reducerea puterii

sindicatelor

- schimbarea va genera conflicte, prin consecinele ei ntr-un viitor apropiat

Fore interne manageriale care se pot opune schimbrii

Structura organizatoric

Structura funcional

Mrimea organizaiilor (Firmele mari se mic mai greu)

Cultura organizaional

Tehnologiile din dotare

Infrastructura

Ineria manifestat sub diverse forme

Succesul din trecut i autosuficiena

Reguli pentru inhibarea inovaiei (Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel inferior (doar pentru c este nou i provine de la un nivel inferior).

2.Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a aciona s obin semntura i de la ali civa manageri.

3.Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile altora (Asta te scutete de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami nvingtorul).

4.Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i va ine pe angajai n alert). Spune-le c pot fi oricnd concediai.

Reguli

5.Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a eecului pentru a-i descuraja pe angajai s te anune cnd n departamentul lor ceva nueste n ordine.

6.Controleaz totul cu atenie. Asigur-te c tot ce poaqte fi numrat este numrat.

7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea

politicilor i comunic-le angajailor pe neateptate (i aa i vei ine pe angajai n alert).

8.Asigur-te c informaiile nu ajung pe mna cui nu trebuie.

Reguli

9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele delegrii de autoritate, responsabilitatea de a gsi soluii n ceea ce privete concedierea sau transferul angajailor sau aplicarea prin alte modaliti a deciziilor neplcute.

10.Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de membru n top-managementul firmei, tii deja tot ceea ce este important referitor la firm.

Metode de reducere a rezistenelor

Comunicare mai intens

- Se folosete atunci cnd R se datorete unei lipse de informaii

- Avantaj: se lmuresc neclaritile

- Dezavantaj: ineficient cnd lipsete ncrederea reciproc

Participare

- Se folosete atunci cnd cei care se opun au experien i ar putea contribui la schimabare

- Avantaj: crete participarea celor care opun

- Dezavantaj:Consum timp i poate genera soluii nedorite

Metode (continuare)

Negociere

- Se folosete atunci cnd R vine din partea unui grup puternic

- Avantaj: se poate obine o anumit angajare pentru schimbare

- Dezavantaj: s-ar putea s coste foarte mult

Manipulare

- Se folosete atunci cnd grupul care se opune nu cunoate prea mult despre schimbare

- Avantaj: se pot obine soluii acceptabile

-Dezavantaj: soluiile sunt pe termen scurt

Metode (continuare)

Coercitiv

-Se folosete atunci cnd celelalte metode nu merg

- Avantaj: nu cost mult i nu cere mult timp pentru rezultate

- Dezavantaj: genereaz stres i stres remanent puternic

Neutralizare, prin schimbarea legislaiei

- Se folosete atunci cnd grupul care se opune este foarte puternic

- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonal

- Dezavantaj: este o soluie de for, care poate conine elemente arbitrare

Analiza riscurilor posibile

RISC(i)=Probabilitatea(i) x Magnitudinea consecinelor(i)

Riscurile sunt asociate deciziilor care se iau n stare de incertitudine

Incertitudinea constituie o stare entropic informaional asociat oricrui viitor posibil

Reducerea riscurilor se poate face prin:

- reducerea incertitudinii

- reducerea probabilitii de producere a evenimentului(i)

- reducerea magnitudinii consecinelor negative

Implementarea strategiei

Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care s conin:

- elementele ei componente (obiective, programe,

activiti)

- resursele necesare implementrii

- procesualitatea implementrii

- proiecia programelor i activitilor n timp

- definirea centrelor de decizie i de control

Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care pot fi modificate n anumite limite

Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a progresului de implementare

Evaluarea strategiei

Evaluarea completitudinii implementrii strategiei

Evaluarea gradului de consisten a implementrii strategiei n concordan cu planul care a stat la baz

Evaluarea devierilor de la planul iniial i a gradului de adaptare procesual

Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice

Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare

Evaluarea performanelor noii structuri funcionale, n concordan cu cele anticipate

Evaluarea gradului de satisfacie a celor implicai n schimbare

Evaluarea tensiunilor remanente