modelul landy

7/23/2019 Modelul Landy

http://slidepdf.com/reader/full/modelul-landy 1/7

Modelul Landy-Farr (1983) de evaluare a performantelor considera ca actitatea de

evaluare reprezinta un anumit tip de actitate cognitiva, care implica operatii ale

gandirii, memoriei, reprezentarilor, stereotipuri etc! ("itariu, #$$$)

%cest model cuprinde mai multe procese inainte de toate, zeaza procesele

cognitive ale evaluatorului& o'servarea performantelor angaatului evaluat, stocarea

acestor o'servatii, reactualizarea si udecarea informatiilor ercetarea empirica astilului cognitiv al evaluatorului (*at+an si Lord, 1983 ardy si e+oe, 198. Lord,

198/), a memoriei ("+ilips, 198. & Murp+y et al, 198/) si a inferentelor cognitive

(*at+an si %le0ander, 198/) sustine importanta proceselor cognitive ale

evaluatorului in sistemul general de evaluare a performantelor

n al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care

organizatia le foloseste pentru a evalua performantele %ceste proceduri se refera la

dezvoltarea scalelor de evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea

performantelor si la populatia implicata in procesul de evaluare (cine evalueaza si

pe cine) aracteristicile evaluatorului si ale evaluatului oaca si ele un rol insemnat

in sistemul general de evaluare Maoritatea cercetarilor prind in2uenta genului

evaluatorilor spriina ipoteza ca stereotipurile de gen cu prire la ocupatie (o anumita

ocupatie este perceputa ca ind tipic masculina sau feminina) interactioneaza cu

genul evaluatorilor (Landy si Farr, 1983) 4 performanta 'una a unui 'ar'at este

atri'uita a'ilitatilor 'ar'atilor, in timp ce o performanta similara a unei femei este

atri'uita norocului, unei sarcini usoare sau unui efort considera'il %ceste diferente

de atri'uire pot genera practici discriminatorii in deciziile de personal, cum ar

deciziile de promovare, deoarece a'ilitatile se considera a sile si predicti'ile, in

vreme ce efortul si norocul sunt mult mai insile si mai intamplatoare (5einer et al,

196#)

Modelul Landy-Farr (1983) ia in considerare si conte0tul in care are loc evaluarea

performantelor Factori precum marimea organizatiilor si caracteristicile

evaluatorului (nivelul in ierar+ia organizationala, o munca e0ecutiva sau

manageriala etc) denesc conte0tul evaluarii performantelor, precum si scopulpentru care se genereaza aprecieri ale performantei 7valuarile care sunt realizate

pentru scopuri de cercetare tind sa e mai severe decat acelea care urmaresc

luarea unor decizii administrative (Mclntyre et ai, 198.), iar scopul si rezultatul

evaluarii servesc drept functie cognitiva pe langa cea de motivare (5illiams et al,

198/)

Landy si Farr au realizat o aprofundare a aspectelor cognitive ale modelului

procesual de evaluare a performantelor si au propus modelul componentelor

cognitive ale evaluarii %cest model (1983) include doua procese cognitive

semnicative, si anume procesul de o'servatie-stocare! si procesul de regasire-

apreciere!

7valuarea dimensiunilor performantelor in munca

aca se doreste evaluarea performantelor in munca de zi cu zi, tre'uie sa se decida

ce anume va evaluat si prin ce metoda se va realiza evaluarea La inceputurile

sistemelor de evaluare a performantelor s-a manifestat tendinta de a evalua

angaatii pe 'aza caracteristicilor de personalitate, tendinta care s-a diminuat

considera'il dupa 19$, cand evaluatorii au incetat sa-si udece su'ordonatii pe



'aza unor astfel de criterii 7le au fost inlocuite cu a'ilitati legate de munca, precum

managementul oamenilor!, ecienta in conditii de presiune!, luarea deciziilor! etc

%ceasta a'ordare poate o'servata c+iar si in zilele noastre, desi maoritatea

companiilor folosesc seturi de competente pentru a evalua performantele

angaatilor

ompetentele sunt o com'inatie de a'ilitati, cunostinte, atitudini si comportamente

o'serva'ile si masura'ile care ma0imizeaza 'eneciile, satisfactia si valoarea

pentru angaat si pentru organizatie (5oodru:e, 199) ompetentele re2ecta felul

in care se realizeaza sarcinile si modul in care angaatii o'tin rezultatele M ;pencer

si ;M ;pencer (1991) au denit competenta ca ind o insusire particulara a unei

persoane care se a2a intr-un raport cauzal cu un criteriu de referinta si<sau

performanta superioara intr-o actitate de munca sau situatie! (apud "itariu, #$$3)

ea mai importanta sarcina este aceea de a identica acele competente-c+eie care

duc la o'tinerea performantei in conte0te organizationale concrete, e0istand diferite

metode ce pot folosite (c+estionare, metoda incidentelor critice, analiza muncii

etc) "rin ela'orarea sei postului, sintetizam si pac+etul de competente pe care

tre'uie sa le posede un angaat, respectiv e0igentele sau cerintele postului de

munca

in pacate, aceste competente sunt e0trem de variate de la o organizatie la alta si

calitatea denirii lor nu este intotdeauna ridicata in ceea ce priveste cum anume

sunt evaluate aceste competente, e0ista cateva tipuri de scale care sunt utilizate

"ot folosite scale de tip interval, numerice sau alfa'etice (de la 1 la / sau de la

litera a la litera e) sau scale descrise ver'al (e0celent, foarte 'ine, 'ine, sla' etc)

"itariu (#$$$) face o prezentare detaliata a metodelor de apreciere a performantelor

care se 'azeaza pe diferite proceduri de evaluare, in functie de o'iectivele urmarite

Maoritatea formularelor de evaluare contin cel putin un item care se refera la

aprecierea performantelor generale ale angaatului, precum si alte intre'ari pritoare

la diferite aspecte ale performantei ;calele servesc cuanticarii cantitative a

performantelor indiduale, astfel incat numeroase studii au incercat sa descoperecele mai eciente miloace de evaluare cantitativa a angaatilor, care sa-i

diferentieze intr-o maniera corecta si credi'ila

;-a demonstrat destul de devreme (Landy si Farr, 198$) ca scalele de evaluare

conventionale prezinta pro'leme ele mai frecvente se refera la eroarea tendintei

centrale (toti angaatii sunt evaluati la milocul intervalului), efectul de +alo

(evaluarea unei calitati a angaatului se rasfrange asupra tuturor celorlalte evaluari,

astfel incat toate sunt puternic corelate) sau eroarea indulgentei (tendinta de a face

doar evaluari pozitive)

"entru a surmonta dicultatile procesului de apreciere a performantelor, in

proiectarea unui astfel de sistem, psi+ologul tre'uie sa parcurga urmatoarele etape

("itariu, #$$$)&- sa realizeze analiza muncii pentru ecare post si sa reactualizeze sele de post,

su'liniind competentele profesionale solicitate de postul respectiv

- sa alcatuiasca seturile de competente profesionale ce denesc actitatile specice

ecarui post, care vor constitui punctul de plecare in realizarea selor de evaluare a

performantelor

- sa sileasca ecare standard de performanta corespunzator competentelor denite

anterior, precum si limita minima acceptata a performantei pe care o poate atinge



un ocupant al postului respectiv

- sa aleaga tipul scalei de notare a performantei in functie de sistemul de evaluare

agreat

- sa redacteze sa de evaluare intr-o maniera clara si atragatoare

- sa valideze sistemul de evaluare, in sensul de a e0perimenta, in conditii reale, sa

de evaluare proiectata, iar rezultatele o'tinute sa e corelate cu un criteriu de

ecienta (de e0emplu, aprecierile independente ale selor directi)

- sa pondereze dimensiunile profesionale pentru ecare sa de evaluare, in functie

de importanta acestora in conurarea postului

- sa instruiasca evaluatorii in acordarea calicativelor nale prin unicarea tuturor

evaluarilor efectuate, folosind te+nici statistice

- sa instruiasca evaluatorii sa sintetizeze intr-un raport rezultatele evaluarii pentru

ecare persoana

- sa discute cu persoana evaluata, impreuna cu seful direct, intr-o maniera

condentiala, rezultatele evaluarii, silind directii de dezvoltare

%cest demers re2ecta faptul ca un sistem de evaluare a performantelor

profesionale, pentru a operational, tre'uie sa e simplu si ecient, dar cu un

suport stiintic solid!

4 alta corectie a acestor erori in aprecierea performantelor o reprezinta utilizarea

scalelor construite pe 'aza unor ancore comportamentale ('e+a=iourally anc+ored

rating scale) %ceste scale sunt dezvoltate sistematic si detaliat, cautand sa atri'uie

evaluatorului un rol ceva mai o'iectiv, mai degra'a de o'servator decat de

udecator ;mit+ si endal (193) au ela'orat metodologia de alcatuire a acestor

scale plecand de la premisa ca erorile de apreciere pot etate daca evaluatorul

participa la ecare faza de construire a sistemului de notare, se implica profund in

actitatea de notare si are posi'ilitatea sa completeze formularul de apreciere onest

si meticulos ("itariu, #$$3)

onstruirea scalelor ancorate comportamental presupune parcurgerea a cinci

etape &1 nui grup de e0perti (intre / si 1$ persoane) i se va solicita ca, ecare in mod

indidual, sa formuleze un set de dimensiuni care sa descrie un 'un specialist intr-un

anumit domeniu imensiunile astfel silite se sintetizeaza pe o lista, eliminandu-se

cele redundante Lista se supune dez'aterii colective cu scopul de a se ela'ora

denitii e0plicative pentru ecare dimensiune urata unei astfel de intalniri este de

apro0imativ saizeci de minute

# n alt grup de e0perti, cunoscand 'ine munca de evaluat, va genera e0emple de

comportamente care sa re2ecte ecienta si inecienta in o'tinerea performantelor

in munca pentru postul respectiv, in functie de lista de dimensiuni si denitiile

anterior ela'orate 70emplele tre'uie sa descrie un comportament de performanta

profesionala superioara, medie si inferioara %ceasta actitate se poate desfasura siprin corespondenta >ezultatul ei este o lista cu e0emplele pertinente

3 in aceasta etapa se realizeaza operatia de retroversiune, in sensul ca unui alt

grup de e0perti i se ofera cele doua liste& una cu dimensiunile si denitiile lor si una

cu e0emplele generate anterior, intr-o ordine aleatorie %ceste e0emple sunt

grupate pe diferite dimensiuni ale performantei, de catre grupul de e0perti, ceea ce

permite evaluarea corectitudinii incadrarii comportamentelor in dimensiuni ale

performantei ?oate comportamentele alocate asemanator in proportie mai mare de



6@ de cele doua grupuri de e0perti sunt retinute, rezultand astfel dimensiuni

relativ independente

. ;e alcatuieste o 'rosura care va contine o la cu instructiuni, iar pentru ecare

dimensiune se aloca o ina Fiecare dimensiune si denitia ei sunt notate in partea

de sus a inii, iar in continuare se trec e0emplele de comportament retinute pentru

ecare dimensiune a performantei, e0pertii apreciaza numeric (pe o scala de /, 6

sau 9 puncte) e0emplele de comportamente, in functie de ecienta pe care o

presupun in aceasta etapa este necesar un consens ridicat al e0pertilor (identicat

prin calcularea mediei si a'aterii standard la ecare item), in caz contrar

comportamentul respectiv ind eliminat

/ imensiunile rezultate sunt e0primate su' forma unei scale, ale carei puncte sunt

ancorate in e0emplele comportamentale alese *umarul dimensiunilor variaza in

functie de posturi si de munca, dar, de o'icei, se folosesc intre sase si noua

dimensiuni

4 posi'ilitate de a im'unatati calitatea evaluarilor o reprezinta si incercarea de a

intelege mai 'ine procesele cognitive implicate in realizarea evaluarilor

performantei %ceasta strategie este e0emplicata de studiile facute de e*isi

(1996), care a e0aminat informatiile ac+izitionate de evaluator, reprezentarile

cognitive ale acestor informatii, modalitatea de stocare si utilizare si felul in care

toate acestea sunt legate de alti factori implicati in decizia de evaluare

%ceste studii au avut ca rezultat ela'orarea de modele cognitive ale procesului de

evaluare, ceea ce a dus la initiative specice de instruire a persoanelor care

realizeaza evaluari de performanta

%stfel, o alta strategie de a reduce erorile de evaluare o reprezinta im'unatatirea

capacitatilor evaluatorilor prin diferite actiuni de instruire (Fletc+er, #$$$)&

- instruirea evaluatorilor in domeniul erorilor de evaluare familiarizarea acestora cu

principalele tipuri de erori, pentru a le eta mai usor in practica

- instruirea evaluatorilor in domeniul dimensiunilor performantei, asigurandu-se ca

fac diferenta intre ele- instruirea evaluatorilor in domeniul criteriilor de referinta sau al standardelor de

performanta, prin oferirea de e0emple comportamentale pentru ecare punct al

scalei de evaluare

- instruirea evaluatorilor in o'servarea comportamentului uman astfel incat, c+iar

de la colectarea datelor initiale, sa realizeze o'servatii si inregistrari corecte ale

comportamentelor celor evaluati

;tudiile ce zau impactul acestor metode de instruire (5oe+r si Au:cutt, 199.) au

generat rezultate discuile desi s-a o'servat o im'unatatire a calitatii evaluarii, nu

se poate arma ca au aparut progrese la nivelul procesului general "rogresul limitat

determinat de a'ordarea cognitista a prileuit dezvoltarea unei perspective care

accentueaza componentele sociale ale procesului de evaluare ( modelele deapreciere a performantelor prezentate anterior) n program de instruire ecient

tre'uie sa le furnizeze evaluatorilor o sc+ema de lucru si prototipuri uniforme si

valide, astfel incat evaluatorii sa stie ce semnica o persoana performanta si sa

poata deni in mod clar ce este o performanta 'una, medie sau nesatisfacatoare

("itariu, #$$$)

4 alta posi'ilitate de im'unatatire a credi'ilitatii evaluarii o reprezinta folosirea mai

multor evaluatori *umeroase sc+eme de evaluare presupun autoevaluarea, pe



langa evaluarea de catre superior, si folosesc aceste evaluari ca 'aza pentru interul

de evaluare aca autoevaluarea este sau nu o metoda credi'ila e insa discuil "e

de o parte, autoevaluarea poate functiona daca angaatii cunosc 'ine standardele

de performanta si daca au o perspectiva generala asupra felului cum se

autoevalueaza colegii la care se raporteaza aca insa rezultatul evaluarii

performantelor este legat direct de o recompensa, autoevaluarea nu va functiona

corect e asemenea, autoevaluarea este foarte utila in cazul discutarii nevoilor de

dezvoltare

4 alta categorie de evaluari in care autoevaluarea este folositoare o constituie

masurarea performantelor prin rezultatele o'tinute

%precierea performantelor prin rezultate

%ceasta a'ordare a devenit din ce in ce mai populara in ultimii #/ de ani, avandu-si

radacinile in managementul prin o'iective (MB4), care este o a'ordare mai

generala, dar 'azata pe aceleasi principii, pentru a derula procese la nivelul intregii

organizatii %precierea performantelor prin rezultate se concentreaza pe silirea

o'iectivelor si pe evaluarea performantelor in raport cu aceste o'iective

4'iectivele de performanta tre'uie sa zeze aspectele-c+eie ale slu'ei si sa contina

tinte de performanta pe care cei evaluati sunt nevoiti sa le atinga intr-o perioada

data de timp Managerul si su'ordonatul se intalnesc anual sau mai frecvent pentru

a evalua progresul facut in atingerea o'iectivelor 0ate anterior si pentru a sili noi

o'iective pentru urmatoarea perioada

%ceasta a'ordare prezinta atat avantae, cat si dezavantae "rintre avantae

enumeram faptul ca ofera o mai mare o'iectitate, ind 'azata pe masuri

cuanticate ale performantei, este puternic legata de post si e0ista o mai mica

pro'a'ilitate de a genera con2icte intre evaluator si evaluat "rintre dezavantae

putem constata ca e dicil de ;cut atii intre angaati pe posturi diferite, mai ales

intre cei cu atri'utii diferite,, iar silirea o'iectivelor nu este posi'ila intr-un marenumar de conte0te si slu'e, ind, de asemenea, e0trem de complicata in conte0tul

unor sc+im'ari organizationale rapide si constante

u toate acestea, maoritatea sistemelor de evaluare a performantelor din zilele

noastre au o componenta principala de apreciere a rezultatelor si silire a

o'iectivelorCn pro'lematica procesului de silire a o'iectivelor e0ista cateva concluzii

derivate din numeroasele cercetari efectuate pana in prezent (LocDe si Lat+am,

199$)&

- o'iectivele dicile conduc la rezultate mai 'une decat o'iectivele usoare

- o'iectivele formulate specic conduc la o mai 'una performanta decat formularile

vagi sau prea generale

- este esential feed'acD-ul cu prire la performante si rezultate - implicarea indiduala este, de asemenea, un factor important

Cnteractiunea evaluator - evaluat

ercetarea aspectelor care contri'uie la un mai mare succes al evaluarii

performantelor in cadrul interului de evaluare a fost un su'iect de interes in anii

19$-l96$, ulterior avand o raspandire mai redusa esi e0ista numeroase carti care



dau sfaturi referitoare la cum sa e facute mai 'ine interurile de evaluare, s-au

realizat relativ putine cercetari pritoare la continutul acestora iDosDi (1999)

considera ca interul este punctul culminant al procesului de evaluare a

performantelor si crede ca el reprezinta un fel de calcai al lui %+ile! in acest proces

eoarece aceasta etapa presupune o interactiune fata in fata si are efecte maore in

printa muncii angaatului evaluat, interul de evaluare tre'uie sa tina cont de cateva

elemente pentru a un succes lein si ;nell (199.) propun o a'ordare situationala

a interului de evaluare si, studiind interactiunile care au loc in aceasta etapa a

evaluarii performantelor pe // de diade evaluator - evaluat, concluzioneaza ca& 1)

criticismul are efecte pozitive doar daca persoana evaluata are o relatie 'una cu cel

ce evalueaza si #) silirea scopurilor are un impact mai mare asupra su'performerilor

care au relatii proaste cu superiorii lor %stfel, putem considera ca nu e0ista o cale

optima de a realiza interurile de evaluare, deoarece ele depind de situatia

organizationala in care sunt facute si de relatia dintre evaluat si evaluatorCn cadrul

interului de evaluare se recomanda adoptarea unei atitudini de rezolvare a

pro'lemelor, incuraand persoana evaluata sa-si e0prime li'er opinia despre

succesele si esecurile pe care le-a avut pe parcursul perioadei evaluate %utocritica

poate un stimulent mai important pentru actiuni corective de im'unatatire a

performantelor decat atitudinea critica a manageruluiCnsa nu in toate companiile

relatiile dintre manageri si su'ordonatii lor permit realizarea unui interu din aceasta

perspectiva ;u'ordonatii vor incerca mai degra'a sa masc+eze nerealizarile decat

sa le discute desc+is, iar managerii care au timpul, ra'darea si a'ilitatile de a

conduce o sesiune de rezolvare de pro'leme nu sunt deloc numerosi in plus,

angaatii tind sa nu respecte persoana managerului care eta sa le spuna ce este

'ine si ce este rau in actitatea lor, acceptand mai usor un stil autoritar de

managementCn conducerea unui interu de evaluare, un manager tre'uie sa tina

cont de urmatoarele aspecte&

- la inceputul interului se precizeaza scopul intalnirii, criteriile de evaluare pe care

organizatia le foloseste in aprecierea performantelor si intentia de a im'unatatiperformantele, si nu de a pedepsi performantele sla'e

- managerul tre'uie sa incerce sa creeze o atmosfera leera, sa accentueze mai

degra'a realizarile si aspectele pozitive ale muncii angaatului evaluat de

asemenea, sa indice si sa discute aspectele pe care angaatul le considera a

negative sau care au impiedicat o'tinerea de performante mai 'une

- managerul tre'uie sa-si e0prime opinia cu prire la performantele angaatului si sa

discute eventualele posi'ilitati de im'unatatire a performantelor din perspectiva

angaatului aceasta discutie nu este una usoara, mai ales in cazul unor performante

reduse, insa, daca accentul cade pe pro'leme, si nu pe sentimente si emotii, poate

avea rezultate 'une

- managerul si angaatul incearca sa descopere cauzele pro'lemelor deperformanta, eventual analizand istoricul acestor pro'leme

- participantii la interu tre'uie sa detina toate informatiile relevante pentru

discutarea performantelor, ceea ce presupune o pregatire anterioara a am'elor

parti

- in evaluarea angaatilor cu aceeasi pozitie (acelasi grad), managerul tre'uie sa

foloseasca criterii identice si sa ete favoritismele, erorile de evaluare si su'iectismul

in interpretarea informatiilor

modelul landy

Documents