MISIUNE, OBIECTIVE ŞI STRATEGII

3.1. MEDIUL EXTERN

Orice firmă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul extern. Această interacţiune vizează atît clienţii şi furnizorii, cît şi multe alte elemente. Elementele cu acţiune directă asupra organizaţiei formează mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu acţiune indirectă, mediul general al firmei.

3.1.1. MEDIUL DIRECTPentru orice firmă, elementele tipice ale mediului direct includ

clienţii, concurenţii şi furnizorii.Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele şi serviciile

organizaţiei. Pentru a supravieţui, o firmă trebuie să caute în permanenţă să satisfacă nevoile clienţilor.

Concurenţii sunt cea de-a doua componentă importantă a mediului direct în care operează o firmă. Cunoaşterea acestora şi a impactului lor asupra pieţii este vitală pt firmp. Uneori, această cunoaştere este relativ facilă. În alte cazuri însă concurenţii sunt mulţi şi greu de identificat.

Furnizorii, a treia componentă tipică a mediului direct, includ sursele de materii prime şi materiale, surse de energie, sursele de fonduri (instituţiile financiare, băncile, populaţia şi alte organizaţii pentru vînzarea de obligaţiuni şi acţiuni).

Pentru multe firme sunt importante şi o serie de alte organizaţii guvernamentale sau neguvernamentale cu care acestea au raporturi directe.

3.1.2 MEDIUL GENERAL

Componentele principale ale mediului general în care operează o firmă sunt: mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul social, mediul politic şi mediul internaţional.

Mediul macroeconomic priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat de o serie de indicatori, cum ar fi: rata de creştere a economiei, rata dobînzilor, rata inflaţiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceşti indicatori influenţează în mod indirect situaţia firmelor şi strategiile pe care managerii acestora trebuie să le proiecteze.

Mediu tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi grupurile de oameni asociate cu acestea. Cele mai sensibile la mutaţiile din mediul tehnologic sunt organizaţiile care operează în domenii ale tehnicii de vîrf, cum ar fi industria electronică, a telecomunicaţiilor şi computerilor.

Mediul social include următoarele componente şi relaţiile dintre ele: cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Asupra unei firme, efectele componentei sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale interesate care pot inspira diferite reglementări administrative.

Mediul politic-legal. Majoritatea organizaţiilor sunt afectate de un mare număr de legi şi reglementări ale administraţiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare, iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.

Mediul internaţional poate afecta o organizaţie prin componentele sale (natura economică, managerială, politică, militară) care acţionează la scară globală sau regională. Prin globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie să ia în considerare influenţele posibile ale factorilor internaţionali atunci cind îşi proiectează strategiile.

3.2. MISIUNEA FIRMEI3.2.1.DEFINIREA MISIUNII

Misiunea unei firme exprimă raţiunea de a fi a acelei organizaţii în raport cu principalii ei parteneri, clienţi.

O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Cine este firma?

Ce face ea?Încotro se îndreaptă?

Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arată prin ce se va deosebi o firmă de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei.

3.2.2. ÎNŢELEGEREA ŞI DEFINIREA AFACERILOR

Înţelegerea unei afaceri este primul pas în definirea unei afaceri, dar acesta nu este întotdeauna uşor de făcut.

Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificării grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a procedurilor şi metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.

Conturarea, în mod detaliat, a misiunii se realizează prin orientarea strategică a firmei, ceea ce presupune dezvoltarea conceptului de afaceri ca o rezultantă a compromisului între următoarele elemente: ce doresc managerii, ce doresc clienţii, ce doresc salariaţii, ce pot să facă managerii şi salariaţii.

3.2.3. CARACTERUL ANTREPRENORIAL AL MISIUNII

Misiunea trebuie să permită identificarea momentului favorlabil pentru a da un nou curs orientării strategice şi a condiţiilor în care se face schimbarea. Întrebările esenţiale la care managerii trebuie să aibă un răspuns pregătit din timp sunt următoarele: în ce direcţii ar fi bine să orienteze firma şi cînd ar trebui să înceapă noile afaceri?

3.2.4. COMUNICAREA MISIUNIIComunicarea misiunii este la fel de importantă ca

formularea ei. Din misiune trebuie să rezulte de ce organizaţia se reorienteaţă către o nouă direcţie. Pentru a se asigura p cît mai bună comunicare amisiunii, aceasta trebuie:• Să cristalizeze punctele de vedere ale top-managerilor despre

direcţionarea firmei pe termen lung;• Să specifice ajutorul pe care administraţia firmei îl va acorda

managerilor de nivel mediu pentru ca aceştia să meargă pe drumul cel bun;

• Să comunice scopul organizaţional şi faptul că salariaţii au capacitatea de a provoca o schimbare în munca lor;

• Să arate cum se pregăteşte organizaţia pentru orientarea ei viitoare.

După definirea misiunilor, managerii concretizează obiective şi strategii, care sunt apuse la cunoştinţa acţionarilor, salariaţilor, clienţilor şi altor parteneri de afaceri.

3.3. OBIECTIVELE FIRMEI3.3.1. TIPURI DE OBIECTIVE

În management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut. Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizaţia în ansamblul ei sau diferite unităţi de afaceri, domenii funcţionale, departamente şi locuri de muncă din structura organizatorică a firmei.

Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei, în funţie de scopul urmărit şi misiunea organizaţiei.Peter Drucker consideră că obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe care firma le va obţine în următoarele domenii:• Menţinerea şi dezvoltarea pieţii;• Inovarea; productivitatea;• Resursele fizice şi financiare;• Profitabilitatea;• Performanţele managementului şi dezvoltarea firmei;• Performanţele şi atitudinea lucrătorilor;• Responsabilităţile publice.

De modul în care o firmă îşi formulează obiectivele iar managerii elaborează şi implementează strategii adecvate, care să permită atingerea acestora depind performanţele organizaţionale şi în mod implicit, atractivitatea pentru potenţialii investitori

Alături de obiectivele organizaţionale cu caracter strategic, un rol important îl au şi obiectivele pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente secvenţiale de realizare a obiectivelor organizaţionale.

Pentru a fi operaţionale în procesul de planificare şi control, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:• Să fie formulate în mod explicit;• Să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi;• Să constituie baza pentru acţiunile de management şi pentru

decizii;• Să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor

individuale şi a grupurilor de muncă.

3.3.2. STABILIREA OBIECTIVELOR

Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităţilor organizatorice din cadrul unei firme condiţionează în bună măsură eficacitatea utilizării în procesul de management.

O alternativă eficace la maniera tradiţională de stabilire a obiectivelor o poate constitui managementul prin obiective. Aceasta este un sistem de planificare şi control conceput şi aplicat pentru prima data, la începutul anilor ‘50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor şi consultant în management.Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante:• Stabilirea obiectivelor şi a acţiunilor necesare pentru îndeplinirea

lor;• Implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării

obiectivelor;• Examinarea periodică de către superiori a performanţelor

individuale şi evaluarea subordonanţilor.

Stabilirea obiectivelor şi a planului de acţiune constituie, la rindul ei, un proces complex, cu mai multe etape, corespunzătoare diferitelor niveluri organizatorice ale firmei.

Implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor. În timpul executării acţiunilor propuse, angajaţii au posibilitatea să-şi evalueze în permanenţă progresele realizate pre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii, declanşînd, daca este cazul, acţiuni corective în limita competenţelor lor decizionale.

Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea subordonanţilor. Acţiunea presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonanţilor, sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare.

Utilizarea tot mai largă a managementului prin obiective este determinată de avantajele sale. Printre cele mai importante amintim: creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale, amplificarea nivelului de motivare a angajaţilor, dezvoltarea unui comportament participativ şi responsabil al personalului, corelarea mai strînsă a recompenselor cu performanţele individuale, îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă a managerilor, ca urmare a diminuării activităţilor de supraveghere şi control.

Ca urmare managementul prin obiective pare a fi eficient îndeosebi atunci cînd se aplică managerilor sau specialiştilor dintr-o organizaţie, pentru cei cu sarcini de rutină generînd probabil costuri mai mari decît efectele obţinute.