IX. LEADERSHIP-UL INTERCULTURALPentru manageri, eficiena n roluri de leadership exercitate n afaceri sau medii de munc ale altei culturi, nseamn s adopte stiluri adaptive fa de cultura gazd. Aceasta nseamn c trebuie s dezvolte o abordare contingent cultural a stilului de leadership.

Relativitatea cultural a leadership-ului

Studiile internaionale au demonstrat c exist mai multe similariti dect diferene ntre lideri i stilurile lor. Totui, Hofstede a artat c abordarea managerial participativ, puternic ncurajat de teoreticienii americani ai mangementului, nu este potrivit pentru toate rile. Indivizii din culturile n care exist o distan mare fa de putere, cum sunt Germania, Austria i Elveia, cred n distribuia ierarhic a puterii, n care fiecare i are locul potrivit i fiecare este protejat de aceast ordine. Managerii se autopercep ca diferii de subordonai i invers. Superiorii sunt inaccesibili; puterea i ndreptete la anumite privilegii care includ obediena i respectul celorlali i a subordonailor. Angajaii din culturile cu distan mare a puterii ateapt ca managerii s acioneze ca lideri puternici, devin nelinitii dac liderii deleag deciziile n mod discreionar.n culturile n care evitarea incertitudinii este puternic (Frana, Iran, Japonia, Argentina, Pakistan, Turcia, Spania, Tailanda), indivizii vd incertitudinea vieii ca pe o ameninare continu creia trebuie s-i reziste. Ei evit conflictele i competiia, luptndu-se s gseasc consensul. Sigurana n via este foarte preuit, ceea ce conduce la o cutare permanent a adevrului i valorilor autentice. Oamenii din aceste culturi nu agreeaz riscul i sunt ngrijorai n legtur cu viitorul.

Pentru a evita nesigurana, exist o preferin pentru reguli scrise i reglementri. Chestiunile importante sunt lsate n seama autoritilor. Managementul n asemenea societi nseamn s faci fa ndoielilor, indeciziei i s gseti n acelai timp plcerea de a conduce. Un aspect critic este formularea instruciunilor i stabilirea unei direcii pentru subordonai.

Satisfacia asociat acestui tip de relaii (dup Hofstede) este c n rile cu factor mare de evitare a incertitudinii loialitatea este considerat o virtute.

Leadership-ul n culturi diferite i implicaiile pentru managementul internaionalOrganizaiile sunt inevitabil ancorate cultural, datorit valorilor i credinelor din diferite societi omeneti. Nu exist dou culturi care s neleag n acelai fel esena autoritii, ierarhia, sau cum ar trebui s arate o structur ideal. Cultura joac un rol puternic i n ce privete leadership-ul i nelegerea tipurilor principale de leadership.Utilizarea puterii i autoritii este blamat n unele culturi i ncurajat n altele. Delegarea autoritii i responsabilitii este i ea influenat cultural. n unele culturi angajaii nu doresc s participe la luarea deciziilor (ex. Indonezia). Semnificaia muncii n sine este i ea extrem de variat. De pild, munca poate fi considerat fie un ru necesar, fie surs de mndrie, fie scopul suprem al vieii. Prin urmare, leadership-ul va avea abordri diferite n funcie de fiecare cultur, un rol esenial reprezentndu-l comportamentul subordonailor.Leadership-ul se centreaz pe relaia dintre manageri i subordonai. Maniera de relaionare cu angajaii, stilul de proiectare i utilizare a puterii, modul de rezolvare a conflictelor sau crizelor sunt atribute ale leadership-ului managerial. Cteva aspecte importante ale leadership-ului din unele culturi sunt prezentate n continuare. Frana

n ciuda sloganului bine-cunoscut libertate, egalitate, fraternitate, sistemul de management francez este att elitist ct i autocratic. n Frana afacerile i serviciile civile sunt conduse de elite provenite din colile de renume (grandes coles).Organizaiile franceze sunt puternic centralizate i ierarhizate; deciziile se adopt la vrf. Managerii francezi vd munca lor ca pe o provocare intelectual, care solicit utilizarea necontenit a raiunii sau puterii minii. Design-ul organizaiilor franceze este conceput pentru a justifica i sprijini managementul cerebral.

Frana are o tradiie ndelungat n ce privete centralizarea, rigiditatea ierarhic i respectul individual fa de autoritate. n fruntea companiilor se afl preedintele-director-general (PDG), care decide, execut i controleaz politica firmei. PDG-ul reprezint ceea ce pentru companiile australiene, britanice sau americane ar fi chairperson of the board i directorul executiv (chief executive), cuprini ntr-o singur persoan, sau ceea ce n Germania este un Vorstandsvorsitzender (chairperson of the executive comitee), plus executivul operaional. PDG-ul nu are superiori. Voturile sunt rare, iar dac vreo propunere este supus la vot, aceasta echivaleaz cu un vot de nencredere fa de PDG.Statutul managerului francez (chief executive) este rezultatul unei sume de factori: familie, vrst, educaie i calificarea profesional preferabil obinut n una din colile de renume, unde sunt accentuate abilitile oratorice i utilizarea impecabil a limbii franceze. Spre deosebire de companiile americane, n Frana, asemenea manageri pot acumula atta responsabilitate ct consider c pot asuma. Nu sunt att de specializai ca i cei din Statele Unite, Marea Britanie sau Australia, dar au n general un orizont mai larg de exercitare a puterii n companie. Greelile unui manager german nu se iart uor, iar un manager american este pur i simplu concediat dac greete, pe cnd n Frana exist o toleran ridicat fa de eecurile PDG-ului. Managerul francez este ncurajat s exceleze n munca sa exact datorit ateptrilor nalte ale subordonailor. Astfel, vor exista dezbateri ample cu staff-ul, analize de detaliu a problemelor etc., dar decizia se adopt individual. Dac opiunea managerului este cunoscut dinainte, este greu s mai fie schimbat.Rigiditatea companiilor franceze este explicat i prin faptul c informaiile nu ajung de la un anumit nivel n jos, fr s fie filtrate. Oricum, managerii francezi prefer comunicrile scrise, ceea ce amplific gradul de formalism ce caracterizeaz relaiile lor cu toi ceilali.Statele UniteManagerii americani ntruchipeaz spiritul economiei libere: sunt competitivi, decii, orientai ctre aciune i atingerea scopurilor, ncreztori, optimiti, prietenoi/informali, inovatori. Aspir la un nivel nalt n societate, obinut exclusiv prin forele proprii. Respect principii etice n munc i sunt foarte contieni de valoarea timpului, n tot ceea ce fac. Managementul n Statele Unite se refer la eficien datorit concurenei acerbe dintre companiile americane. Libertatea individual este de asemenea adnc preuit, chiar mai mult dect bunstarea companiei; de aceea interesul primordial este avansarea n carier.

Controlul n managementul american este foarte explicit: managerul tie exact ce controleaz i cum trebuie s controleze, deoarece responsabilitile sunt desemnate individual angajailor. Prin urmare, leadership-ul american poate fi rezumat astfel: s-i ndeplineti sarcinile, s faci bani pentru tine, pentru firm i pentru acionari.Statutul managerului provine exclusiv din realizrile personale demonstrate, iar motivaia pentru performana nalt se bazeaz pe recompensa bneasc. Ritmul vieii n America este rapid, de aceea i adoptarea deciziilor n organizaii este rapid.

Liderii americani trebuie s sprijine subordonaii n rezolvarea problemelor. Din acest motiv, se poate spune c n America predomin un stil democratic de conducere. Cu toate acestea, n multe aspecte ale organizaiei, decizia rmne centralizat la nivelul managerului.Asia

Valorile culturale asiatice influeneaz puternic organizaiile (structura, organizarea i comportamentul n afaceri), n China Taiwan, Hong Kong, Singapore, Japonia i Coreea. Multe practici de afaceri se centreaz nc pe filosofia confucianist, astfel c i leadership-ul organizaional trebuie s demonstreze o serie de virtui ca: omenie, rbdare, integritate, compasiune i umilin. Avnd la baz filosofia lui Confucius, autoritatea liderului este confirmat dac devine demn de respect i model pentru subordonai. Valorile chineze majore sunt comportamentul modest i proprietatea care au rolul de a dezvolta ncrederea i sigurana. Dei exist numeroase diferene naionale n ce privete leadership-ul asiatic, se poate vorbi de un model estic distinct. Comportamentul virtuos, protejarea celor slabi, armonia, loialitatea, cumptarea i calmul, evitarea conflictului, onoarea i asumarea rolului de model sunt pri ale modelului asiatic de leadership. Idealul l reprezint conductorul cu pregtire universitar i cu o moralitate ireproabil.

Liderii japonezi i coreeni sunt mndri i i etaleaz calificrile i relaiile profesionale mai mult dect propriul nume sau bunstarea. Numeroase companii japoneze tradiionale sunt modele clasice ale teoriei confucianiste, cu atitudini paternaliste fa de angajai i familiile lor, ntr-o msur mai mare chiar dect n China. n procesul decizional liderul japonez caut ntotdeauna consensul. Autoritatea este considerat benefic, iar bunvoina liderilor este apreciat n organizaiile din Tokyo, Singapore, dar i n cele din Tailanda, Malaezia sau Indonezia, cu diferene foarte mici de intensitate.Liderul asiatic, ca un cap de familie, transmite angajailor standarde comportamentale socialmente acceptabile, care nu permit confruntri. Raiunea de baz este accentul pus de ctre asiatici pe armonia social la locul de munc.Stilurile de leadership variaz att de mult ct sunt de diverse contextele culturale. n orice ar liderul-manager trebuie s coordoneze, s motiveze i s ia decizii, ns modul de abordare a acestor atribuii eseniale rmne, n parte, determinat de cultura sa proprie i de influena mediului de munc. Problemele tipice de leadership sunt universale, dar rezolvrile rmn specifice cultural. Similar, abordrile (teoriile) leadership-ului dezvoltate de-a lungul timpului, au fost mprite n universaliste i contextuale; important este c aplicarea oricrui model sau teorie trebuie s in cont de diversitatea cultural a resursei umane.Antropologul i omul de afaceri britanic Richard D. Lewis, a realizat o serie de studii n domeniul comunicrii, pe care le-a extins ulterior n domeniul intercultural. A surprins prin investigaiile sale (derulate n mai mult de 50 de ri), influena puternic a culturii, i a ilustrat ntr-o manier sugestiv stilurile de leadership practicate n diferite ri, lrgindu-i astfel aria preocuprilor i cercetrilor spre afacerile internaionale. Figura 1. Stilurile de management n viziunea lui Richard D. Lewis

Sursa: Richard D. Lewis (1996), Op.cit.25, p. 82; Alegerile pe care adesea le fac managerii reflect viziunea lor asupra realitii credinele i normele care i-au servit bine (pe ei i companiile lor) de-a lungul carierei. Aceste alegeri / decizii reflect cultura organizaional i consolideaz comportamentele ateptate n cadrul ntregii organizaii. Se poate chiar spune c munca unui lider (manager sau nu) este cultura. Mergnd chiar mai departe, unii argumenteaz c unica funcie de leadership, spre deosebire de management sau administraie, este crearea unei culturi organizaionale. n acelai timp, toi liderii sunt influenai de propria cultur, anterior asimilat. Mai mult, o dat ce liderii au creat o cultur, e posibil s se simt constrni de acea cultur, realiznd c nu mai pot conduce grupul pe ci noi. Are loc un schimb complex de fore creative i/sau de constrngere care opereaz ntre lider i grup. Echilibrarea acestor fore potenial conflictive devine, ea nsi, una din sarcinile centrale ale leadership-ului (Schein, 1985).O alt abordare, frecvent evocat a stilurilor de leadership este cea potrivit creia stilurile pot fi ncadrate n categoriile: autoritar, paternalist si participativ.Stilul autoritar este specific managerilor care nu accept sugestii din partea subalternilor. Aceti manageri sunt preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul realizrii sarcinilor. Stilul este eficient n condiii de criz, ns este folosit de unii lideri-manageri indiferent de situaie, avnd ca efect imediat o scdere a interesului i implicrii subordonailor.

Stilul paternalist combin concentrarea asupra muncii cu preocuparea pentru protecia subordonailor. Acest stil este specific managerilor japonezi.Stilul participativ este orientat att spre realizarea sarcinilor de munc ct i asupra oamenilor. Managerii care adopt acest stil ncurajeaz subordonaii s-i asume autoritatea si controlul muncii lor. Stilul este foarte popular n SUA, Marea Britanie i alte ri anglo-saxone, i n peninsula scandinav.

Cercetrile privind stilurile de management s-au focalizat asupra unor zone geografice ca Europa, Extremul Orient, Orientul Mijlociu, Asia etc. i ri n curs de dezvoltare ca India, Peru, Chile sau Argentina.

Studierea stilurilor de conducere au luat n considerare procesul de luare a deciziilor, asumarea riscurilor, planificarea strategic i proiectarea structurilor organizatorice. Potrivit acestor aspecte managerii britanici i cei scandinavi au o predispoziie ctre stilul participativ, n timp ce francezii i germanii prefer stilul autoritar. n ntreaga regiune european tendina managerilor este ctre practicarea unui stil participativ.

Managerii japonezi sunt cunoscui pentru stilul lor paternalistic. Concomitent, s-a remarcat faptul c managerii japonezi au mare ncredere n capacitatea subordonailor lor i folosesc un stil care permite acestora s participe activ la luarea deciziilor. Stilul managerilor japonezi difer n mare msur de cel al managerilor americani.

Managerii din Orientul Mijlociu au o mare capacitate de conducere si iniiativ. Totui, participarea i controlul intern sunt mai reduse dect n alte ri.

Referitor la stilul managerilor din rile n curs de dezvoltare, n India de pild managerii sunt puternic influenai de stilul participativ britanic. O situaie similar exist n Peru, unde stilul adoptat este apropiat de cel al managerilor din SUA.n concluzie, companiile multinaionale i liderii lor trebuie s foloseasc stiluri de conducere diferite, n funcie de particularitile fiecrei ri sau regiuni.

Britanic

Management ocazional

USA

Individualism structurat, vitez, aciune

German

Ierarhie i consens

Suedez

Primul ntre egali (primus inter pares)

Frana

Autocratic

Regula consensului

Asiatic

Latin / Arab

Nepotism

Richard D. Lewis (1996), When Culture Collide, Managing Successfully Across Cultures, Nicholas Brealey Publishing, Londra;

PAGE 1