III. EVOLUIA COMPETITIVITII FIRMELOR

RAIUNILE INTERNAIONALIZRII FIRMELOR

1. Evoluia competitivitii firmelor (Nordstrm K., Ridderstrle J., 2003)Potrivit autorilor suedezi, competitivitatea firmelor a trecut n decursul istoriei prin cteva etape, din punctul de vedere al elementelor centrale care le aduceau avantaje semnificative n raport cu celelalte firme.

a. La nceput avantajul competitiv era determinat de localizare, n principal. Accesul la diferite materii prime brute oferea firmelor avantaje specifice pentru crearea i exploatarea unor monopoluri temporare.

b. Apoi, noii factori de difereniere au fost inovaia i tehnologia, n paralel cu accesul la capital. Cheia competitivitii s-a orientat ctre crearea de ct mai mult valoare din aceeai energie consumat. Avantajul competitiv se baza pe ingeniozitate.

c. Piaa a fost cea care a dat apoi replica, deoarece produsele au fost imitate i patentele vndute sau preluate;

d. Am intrat apoi n era organizaional. n SUA s-au bucurat de succes companiile multidivizie, compuse adic din uniti mai mici dedicate cte unui produs. Modelul a fost adoptat de majoritatea firmelor americane mari i complexe, permindu-le s cucereasc lumea (majoritatea exploatau tehnologii asemntoare).

Treptat, de-a lungul celei de-a doua jumti a secolului XX, o multitudine de inovaii organizaionale au dat natere unor monopoluri temporare: Just in time, reorganizarea proceselor de afaceri, managementul prin obiective, managementul calitii totale, modelul Kanban, benchmarking-ul, managementul matriceal, externalizarea, alianele strategice, producia fr pierderi etc. Toate acestea au generat o scnteie de avantaj competitiv pentru cei dinti care le-au capitalizat la maxim. Pentru cei mai muli ns, ca ntotdeauna, scnteia n-a fost dect un licr ndeprtat i efemer.

Organizaiile au evoluat n continuare astfel c firma birocratic descris de Max Weber acum un secol a disprut (teoretic). n lumea surplusului noutatea se gsete n doze mici. Companiile, managerii i fiinele umane au capacitate foarte mare de imitaie astfel c uniformitatea este extrem de molipsitoare.

Exemple semnificative sunt cele ale companiilor care apeleaz la firme de consultan globale, spernd s obin rezolvri unice. Rezultatele ns arat c vor reorganiza n mod unitar firmele, avantajul competitiv disparnd (dac toat lumea face acelai lucru). Omogenizarea soluiilor organizaionale dilueaz competitivitatea. Similar, colile de afaceri din orice col al lumii, sau cele de inginerie, opereaz cu aceleai modele, cri, formule etc. Aproape c nu mai are importan unde studiezi. Cnd termin, studenilor li se d drumul s umble prin lume, echipai cu reete identice privind succesul.

De asemenea, cum toate firmele se informatizeaz, IT-ul acioneaz ca o for de omogenizare, fcnd ca formele de organizare ale companiilor s semene mai mult ca oricnd (la fel cum multe automobile sunt adesea greu de ghicit crei mrci aparin).

Prin urmare, competitivitatea nu se mai poate baza doar pe localizare, inovaie tehnologic sau organizare. Orice avantaje ar putea genera, acestea sunt destinate s aib o via scurt.

e. n locul lor, companiile trebuie s-i creeze monopolurile temporare pe baza emoiilor (induse la nivelul consumatorilor) i a imaginaiei. E-competitivitate (competitivitate emoional) i economii pentru suflet.

Argumentul de baz este c exist bani n emoie. Poezia i profitul n-ar trebui s se exclud reciproc. n trecut se cuta eficiena funcional. Acum schimbarea de mentalitate ne conduce spre obinerea satisfaciei emoionale a clientului. n economia excesului, succesul vine din atragerea consumatorului emoional, nu a celui raional.

Ce cumpr o femeie cnd i ia un ruj? Grsime colorat ntr-un tub de plastic, n mod direct. Dar de fapt cumpr speran i emoie. Morala: ce vnd companiile i ce cumpr clienii lor sunt dou lucruri diferite iar companiile trebuie s deprind talentul de a cnta la coardele emoionale ale clienilor.

n ceea ce privete competitivitatea individual, solicitrile epocii n care trim ne oblig s ne tratm pe noi nine ca pe nite companii cu foaie de bilan intelectual i brand, s investim n noi i s ne promovm pe pia. n locul siguranei locului de munc oamenii de azi prefer eligibilitatea la angajare, adic i actualizeaz constant abilitile, astfel nct s fie dezirabili pentru potenialii angajatori, n orice moment.

2. Raiunile internaionalizrii firmelor

Firmele de toate dimensiunile decid s intre pe pieele internaionale din diverse raiuni, unele de tip reactiv (defensive), altele de tip proactiv (sau agresive). Ameninarea cu scderea competitivitii firmei este principalul motiv pentru care companiile mari adopt strategii globale agresive.

Ca s rmn competitive, aceste companii doresc s-i construiasc rapid poziii puternice pe pieele cheie ale lumii, cu produse adaptate nevoilor comune a 650 de milioane de consumatori din Europa, America Latin i Japonia. Consolidnd i construind asupra fundaiei propriului succes anterior, companii ca IBM i Digital Equipment ctig profituri semnificative din operaiunile de peste oceane. Europa a atras mai multe investiii strine de capital att datorit Uniunii Europene ct i deschiderii ctre noile piee din Europa de Est. AOL Europa este un exemplu de companie ce i-a lansat operaiunile aici ca o soluie la declinul afacerii n Statele Unite. Compania a exercitat un lobby intens pentru a beneficia de accesul egal la reelele de telecomunicaii.

Raiuni de tip reactiv

Globalizarea operaiunilor competitorilor Unul din cele mai obinuite motive ce oblig o firm s se extind peste granie este competiia global. Dac rmn fr concuren, firmele competitoare care deja au operaiuni peste ocean sau investiii pot deveni att de bine nrdcinate pe pieele externe nct este foarte dificil pentru alte companii s intre ntr-o etap ulterioar. n plus, costurile sczute i puterea pe care o pot obine pe pieele externe aceti competitori ce opereaz global le procur i un avantaj important local. Iar perspectiva global nu se limiteaz la industriile cu produse tangibile. Urmnd expansiunea operaiunilor bancare, a asigurrilor, a cardurilor de credit i altor servicii financiare, schimburile financiare (casele de schimb) se globalizeaz i ele prin cumprarea sau formarea de parteneriate cu case de schimb din alte ri, strategiile lor fiind facilitate de tehnologia avansat.

Barierele comercialeDei barierele comerciale i-au pierdut din influen n ultimii ani, ca urmare a acordurilor comerciale (ceea ce a condus la creteri ale exporturilor), unele ri pstraz bariere restrictive ce determin reacia companiilor de a alege s produc peste hotare (prin extinderea operaiunilor) n loc s exporte. Bariere de tipul tarifelor, cotelor, politicilor de protecie a produselor autohtone (buy-local policies) sau alte practici restrictive comerciale, pot face exporturile prea scumpe i nepractice din punctul de vedere al competitivitii. Numeroase firme doresc spre exemplu s pun piciorul n Europa spernd s fie privite ca insiders i astfel s poat aciona mpotriva barierelor de schimb i a restriciilor asupra rilor ce nu aparin Uniunii. Exist o team a companiilor fa de aa-numita fortreaa european, datorat parial tocmai unor aciuni cum este instituirea unui bloc al UE n ce privete industria francizei. Aceast exemption interzice unui francizor, de pild McDonalds, s contracteze o singur companie, cum este Coca-Cola, s aprovizioneze toi francizaii si, aa cum se ntmpl n Statele Unite.

Regulamentele i restriciileSimilar, regulamentele i restriciile guvernamentale din ara de origine pot deveni att de costisitoare nct companiile vor cuta n afar medii de operare mai puin restrictive. Evitarea unor asemenea regulamente au determinat dou companii farmaceutice, SmithKline din Statele Unite i Beecham din Marea Britanie s fuzioneze. Ambele s-au asigurat astfel c nu trebuie s obin licene sau s fac fa regulamentelor mpovrtoare pe pieele cele mai mari pe care le dein: Europa de Vest i Statele Unite. Compania rezultat a devenit astfel un insider att n Europa ct i n America.

Cererea consumatorilor

Operaiunile strine adesea sunt iniiate ca rspuns la cererea consumatorilor sau ca soluie la problemele de natur logistic. Anumii clieni strini, de exemplu, pot cere ca furnizorii lor s aib operaiuni locale astfel nct controlul asupra acestora s fie mai mare. McDonalds este o companie care cere furnizorilor autohtoni s urmeze compania n alianele sale strine. Furnizorul de carne OSI Industries chiar asta face, avnd aliane (joint ventures) n 17 ri, cum este cea din Bavaria, n care colaboreaz cu firme locale n producerea hamburgerilor pentru McDonalds.

Raiuni de tip proactiv

Economiile de scar

n mod prudent, planificrile strategice pe termen lung ncurajeaz firmele s intre n mediul internaional din raiuni proactive. Un motiv imperativ pentru multe firme mari este cutarea economiilor de scar adic obinerea unor volume mari de producie pentru a utiliza deplin echipamentele moderne de producie i pentru amortizarea costurilor aferente Cercetrii-Dezvoltrii atunci cnd produsele se uzeaz moral foarte repede (au cicluri scurte de via). Costurile cu Cercetarea-Dezvoltarea cum sunt cele din industria farmaceutic, mpreun cu costurile aferente noilor tehnologii, pot fi recuperate doar prin intermediul vnzrilor extinse la nivel global.

Oportunitile de cretere

Companiile participante pe piee mature din rile dezvoltate caut noi oportuniti de cretere pe pieele emergente. Un exemplu de cretere spectaculoas este cel realizat de compania FedEx n urma intrrii pe piaa asiatic. Fondatorul i directorul executiv al FedEx, Frederick W. Smith, a intuit potenialul extraordinar al extinderii, cumprnd, n 1989, Tiger International Inc. (o firm de transport de mrfuri aflat n dificultate), cu 895 milioane de dolari. Tiger deinea activele dorite de Smith manageri locali experimentai i drepturile de zbor i de intrare n cele mai importante aeroporturi asiatice. Aceast curajoas micare a asigurat companiei FedEx 39% din piaa transportului aerian rapid pe ruta China-SUA, iar valorificarea oportunitilor de cretere nu s-a oprit aici. n 2008 FedEx i-a mutat centrul de operaiuni n Guangzhou China, investind 150 de milioane de dolari.

Atunci cnd posibilitile de extindere devin limitate n ara de origine, firmele cu produse sau servicii mature capt o nou via n alt ar, unde produsele lor vor fi n stadiul iniial al ciclului lor de via. Avon Products de exemplu, a nregistrat un declin al pieei ocupate i al vnzrilor, datorit sistemului de vnzare direct adoptat (din cas n cas), care s-a dovedit ineficient din moment ce tot mai multe femei lucreaz n afara gospodriei. Pentru a recupera pierderea, Avon a ptruns pe 26 de piee emergente, ca cele din Mexic, Polonia, China, India, Africa de Sud i Vietnam, ajungnd astfel la un total de 100 de ri n care opereaz. Pe anumite piee Avon s-a adaptat influenelor culturale: n China, unde clienii manifest nencredere fa de agenii de vnzri directe, Avon a nfiinat mai nti magazine de prezentare (beauty boutiques) la sediile din principalele orae, astfel c femeile puteau s consulte specialitii n cosmetic i s testeze produsele. n final, tactica firmei de a intra pe piaa Chinei n manier nonagresiv s-a dovedit productiv, pentru c n iunie 2006 Avon a obinut licena pentru vnzri directe i a nceput s recruteze aproape 400.000 de ageni de vnzri directe. n plus, noile piee strine sunt potrivite pentru investirea surplusului de profit i pentru utilizarea resurselor de management, tehnologie i echipamente. Cnd se deschid noi piee, att firmele experimentate ct i cele noi n operaiunile internaionale, se grbesc s profite de pe urma oportunitilor din acele piee. Cemex gigantul mexican al cimentului este una din companiile care au profitat agresiv de oportunitile de cretere, prin achiziii succesive ale unor companii strine. Strategia managerului executiv i proprietarului companiei a fost cea de a cumpra pe rnd cte o companie strin, apoi de a o integra n Cemex i abia dup ce datoria generat de achiziie era acoperit, cuta o nou posibil achiziie.

Accesul la resurse i economiile de costuriAccesul la resurse i economiile de costuri ademenesc multe companii s opereze peste hotare. Disponibilitatea materiilor prime i a altor resurse ofer deopotriv un control sporit asupra input-urilor i costuri mai mici cu transportul. Costul mai sczut al muncii (pentru producie, servicii i personal tehnic), este o alt component major ce conduce la costuri unitare mai mici i s-a dovedit ingredientul vital al competitivitii pentru multe companii.

Uneori doar simpla intenie a companiei de a muta operaiunile peste hotare poate mbunti competitivitatea n ara de origine. Cnd Xerox Corporation a nceput prospectarea posibilitii de a-i muta operaiunile n Mexic, sindicatul companiei a fost de acord cu schimbrile necesare propuse, n ce privete modul de lucru i productivitatea, pentru a pstra locurile de munc acas.

Facilitile

Guvernele unor ri cum este Polonia, ncurajeaz infuzia de capital, de tehnologie i know-how, prin acordarea unor faciliti exceptarea de la taxe, acordarea de subvenii, mprumuturi sau dreptul de a folosi proprieti. Acestea sunt atractive pentru companiile strine, deopotriv pentru c reduc riscurile i sporesc profiturile.

Opiniile unor manageri experimentai n ce privete atractivitatea relativ a acestor stimulente n favoarea expansiunii depinde de natura companiei i a operaiunilor sale. Cele mai importante probleme reflect preocuparea managerilor pentru riscul privind comerul cu anumite ri, n special acolo unde restriciile se pot schimba peste noapte i limiteaz posibilitatea firmei de a repatria profiturile. Alt preocupare major se refer la instabilitatea politic i posibilitatea exproprierii. Trebuie spus c stimulentele nu sunt acordate numai de economiile emergente. Statul Alabama din SUA a cheltuit sute de milioane de dolari s atrag productorii de automobile Honda, Hyundai i Toyota. n 2007, compania european Airbus lua de asemenea n considerare deschiderea unei fabrici n Alabama. Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talentul face capitalul s danseze, Editura Publica, Bucureti, p.26;

PAGE 3