Tendinte in Managementul de Securitate Nationala

Silviu Nate Universitatea Lucian Blaga, Sibiu

Cand te confrunti cu noi intrebari, vei replica cu raspunsuri traditionale? Sau unele noi?1

1.0 Legaturi si similitudini intre managementul de corporatie si managementul de securitate. Pornind de la mesajul pentru anul 2004 al companiei de consultanta, tehnologie si outsourcing:

Accenture, nu putem ignora faptul ca au venit timpuri cand: „cea mai buna lovitura de succes nu este si cea mai evidenta.”

2 Pentru a vedea cum ne putem proteja puterea de inovatie in obtinerea de performanta

maxima, este de cele mai multe ori nevoie de o abordare interdisciplinara. Un accent important il are atentia concentrata cu precadere pe domeniile si mediile care dezvolta cele mai eficiente practici la nivelul de concepere si elaborare a strategiilor competitionale si tactice, a planificarii, alocarii resurselor, implementarii, monitorizarii, evaluarii proceselor organizationale si de proiect.

Nu ar fi pentru prima data in istorie cand metodologia de abordare, tratare si rezolvare a problemelor din domeniul securitatii nationale este extrasa din, si corelata la practicile si tendintele din mediul economic competitional, in special din cel al business-ului de corporatie. Acestea permit dezvoltarea si aplicarea unor sisteme de analiza specifice si procedee de lucru personale, cum ar fi: benchmarking-ul, intelligence-ul competitiv, managementul strategic si al riscului, reengineering-ul, etc. – termeni ai caror aplicabilitate nu mai este inexplicabila azi.

Project Management-ul este cel mai elocvent exemplu de abordare stiintifica in domeniul securitatii nationale si desfasurarea de actiuni strategice prin preluarea metodologiei si practicilor de lucru din mediul economic, mai specific vorbind, din zona managementului industrial. Dupa prima jumatate a secolului XX, au fost elaborate noi practici de eficientizare a lucrului in echipa spre obtinerea de performanta maximizata intr-un proiect. Meritul acestor noi abordari il constituie elaborarea de noi instrumente, mai logice, mai rafinate si suple din punct de vedere al gestionarii procesului de crestere eficienta al unei organizatii. Asadar, cum aminteam mai sus, strategia de securitate a Romaniei seamana in mare parte cu o grila de project management. Ca parte introductiva, in strategia noastra de securitate regasim: interese nationale, care coincid cu scopul unui proiect (proiectul fiind insasi strategia de securitate), regasim obiectivele nationale, directiile de actiune si principalele mijloace pentru asigurarea securitatii nationale a Romaniei. Dincolo de aceasta dimensiune, un instrument de autoevaluare este analiza SWOT – specifica project managementului, unde evaluarea mediului de securitate, identificarea factorilor de risc din mediul intern si international, trebuie sa tina cont de: Punctele Tari (Atuuri, realizari nationale si regionale) si Punctele Slabe (Vulnerabilitati in plan intern ale unei natiuni), de Amenintari (Factorii de Risc Externi la adresa Securitatii Nationale) si Oportunitati (Obiectivele corelate la tendintele Romaniei in mediul extern: international si regional)

3. Acestea sunt doar premisele trasarii strategiei

nationale de securitate – sunt primele semne care reflecta starea de sanatate si potentiala directie a unei natiuni. In alta ordine de idei, avem nevoie de un proiect mai amplu ce presupune o strategie de implementare mai specifica, directionata spre niveluri de responsabilitate si competenta bine delimitate. Lipsa elementului de feedback creeaza probleme de repozitionare si flexibilizare permanenta in problematica securitatii nationale. Aceasta se realizeaza prin instrumente si centre de analiza bine specializate.

Project Managementul este insa, inca uzitat si eficient, dar nu suficient pentru nevoile actuale ale mediului de securitate. El, este un instrument elaborat in perioada de industrializare majora a acelor vremuri si deosebit de util pentru acest sector si tendintele caracteristice deceniilor trecute. Extinderea economicului spre sfera serviciilor a descoperit noi practici si proceduri de maximizare a eficientei proiectului in cadrul unei organizatii.

Companiile au devenit mult mai flexibile la schimbarile de pe piata, activitatea acestora este mult mai specifica, iar instrumentele folosite sunt tot mai variate. Competitia stransa forteaza organizatiile de toate tipurile sa devina adaptabile la provocari intr-un timp cat mai scurt. Aceasta abordare nu presupune elaborarea de sisteme de lucru mai complicate, care ar ingreuna pozitionarea pe scena concurentiala, ci dimpotriva, conceperea unor instrumente suple care pot fi adaptate la cultura organizatiei respective. Mediul de securitate impune ca elaborarea unor tehnici si practici de acest gen sa conduca la rezultate

2

concrete intr-un timp record si cu resurse bine gestionate. Desigur, o modelare a sistemului intern in aceasta directie presupune o strategie dezvoltata, cel putin, pe termen mediu.

2.0. Neajunsuri contemporane in domeniul Intelligence-ului. Criza serviciilor de informatii a fost in permanenta rezultata din incapacitatea de a previziona si

preintampina incidente nedorite, sau mai bine spus, de iesirea din starea de confort si normalitate a unei natiuni.

Un studiu elaborat in 1998 de catre Consiliul pentru Relatii Externe a SUA asupra imbunatatirii Intelligence-ului national american, arata ca: „Nevoia pentru intelligence si pentru o capabilitate la nivelul conducerii SUA de a colecta, produce si disemina ramane critica. (…) In cele din urma, este important de retinut ca nici o reproiectare sau reglementare nu poate compensa absenta leadership-ului. Aceasta se va prabusi pe actualii si viitorii intelligence seniors ai comunitatii informative, pe nevoia de produce dezvoltarea abilitatilor de management drept o prioritate, de a promova o cultura in care excelenta este recompensata, talentul este dezvoltat, calitatea este valorificata, asumarea riscului legitimata sa fie incurajata si respectul pentru lege de necontestat. Acestea, incredintate cu atentie sunt responsabile pentru cultivarea unui astfel de mediu.”

4

Acelasi studiu arata ca prioritizarea este o necesitate extrema. Nevoia de a izola intelligence-ul de presiunea politica este un real argument pentru a mentine o puternica capabilitate centralizata si totodata de a nu lasa intelligence-ul sa dea nastere unor preocupari mai presus decat factorii politici decizionali si departamentali. Analizele competitive ale problematicilor controversate pot fi protejate de a fi politizate. Cea mai buna cale de a asigura analize de inalta calitate este de a-i atrage pe cei mai buni analisti in proces. Aceasta ajuta la dezvoltarea unei gandiri in termeni de competitie, drept una de imbunatatire a personalului de cariera (retinerea personalului), dar si a fluxului de personal. Nu oricine trebuie sa obtina o cariera cu o componenta de management. Aceasta nu inseamna ca sunt de neglijat pregatirile si abilitatile de management. Din contra, ultimele tendinte arata ca serviciile de informatii pun un accent particular pe formarea si dezvoltarea competentelor in management.

3.0. Intelligence-ul Competitiv ca metodologie de securitate. „… In fiecare dimineata in Africa, o gazela se trezeste. Ea stie ca trebuie sa fuga mai tare decat

cel mai rapid leu sau va fi ucisa… …In fiecare dimineata un leu se trezeste. El stie ca trebuie sa depaseasca in viteza cea mai

inceata dintre gazele, altfel va muri de foame. Nu conteaza ce esti, un leu sau o gazela… cand soarele rasare pe cer, ar fi mai bine sa alergi”.

5

Pornind de la asertiunea ca mediul de securitate a devenit o scena de competitie complexa si

interdependenta, unul din conceptele cheie folosite si aplicate in managementul strategic este cel de Intelligence Competitiv, de altfel o tehnica si terminologie preluata din zona business-ului concurential.

Transpus la nevoile strategice si tactice ale securitatii nationale, Intelligence-ul Competitiv este gandit si coordonat pe monitorizarea competitorilor, oriunde si oricare ar fi acestia, intr-un cadru specific de actiune… Competitorii sunt acele persoane, organizatii sau state pe care le consideram rivale intereselor si obiectivelor noastre, si cu care ne aflam in competitie. Intelligence-ul Competitiv presupune dealtfel stabilirea a ceea ce competitorii nostri vor face inainte de a actiona. Din punct de vedere strategic: putand previziona planurile unui competitor iti vei putea construi propria strategie de contracarare a planurilor acestuia. Asa cum ne putem astepta, aceasta va implica mai multe metode tactice la nivelul de colectare a informatiei, dar de asemenea impune integrarea intr-o infrastructura informationala, analiza si distribuirea informatiei, si in final, calcularea deciziilor pe baza informatiilor si a analizelor obtinute. Intelligence-ul Competitiv este ingredientul indispensabil al Strategiei Competitive.

Intelligence-ul Competitiv este in general compus din cinci mari zone de incercare si trei abordari principale care se refera la cadrul de actiune

6:

� Determinarea strategiilor � Perceptiile competitorului � Eficienta operatiunilor curente � Capabilitatile competitorului

3

� Prospectarea pe termen lung a mediului de actiune Intelligence-ul Strategic se preocupa de analiza competitorului sau dobandirea unei intelegeri

despre obiectivele viitoare ale competitorului, strategia actuala, presupuneri despre acesta si capabilitatile sale – componente diagnostic; informatie despre mediul sau de actiune (parteneri, dezvoltare, etc.).

Intelligence-ul Tactic este in general operational si la o scara mult mai mica, nu atat de centrat pe a fi predictiv. Problematicile tactice presupun informatii despre politicile si planurile de zi cu zi ale competitorului.

Contra Intelligence-ul presupune protejarea secretelor organizatiei. De obicei presupune securizarea informatiei si a tehnologiei utilizate, a strategiilor si planurilor de actiune.

Ciclul Intelligence-ului Competitiv: CIA descrie ciclul informational ca fiind: „procesul prin care informatia bruta (neprelucrata) este

obtinuta, culeasa, transmisa, evaluata, analizata si pusa la dispozitie, ca piesa de intelligence, pentru a fi folosita si pusa in actiune de catre factorii decizionali politici”. Aici avem cinci pasi care constituie acest Ciclu:

� Planificare si Directionare � Colectare si Cercetare � Procesare si Stocare � Analiza si Productie � Diseminare si Livrare

Adevarata valoare a Intelligence-ului Competitiv este de a asigura instrumente organizationale de identificare a ceea ce va face competitorul, nu despre ceea ce competitorul a facut deja.

Pe scurt, o etapa primara a Intelligence-ului Competitiv o reprezinta scanarea mediului cu implicarea pasilor mai sus enuntati.

4.0. Un alt tip de intelligence organizational. Astazi, operatiunile de intelligence trebuie sa acopere a gama foarte larga de amenintari si nevoi

politice, mai multe decat oricand, si sa lucreze foarte strans alaturi de factorii decidenti. „Trebuie acordata o inalta prioritate asupra conservarii si sporirii acestor colectari de intelligence si capabilitatilor analitice care pot furniza informatie despre amenintari reale la adresa securitatii nationale”

7.

Sprijinul Intelligence-ului este necesar in dezvoltarea si implementarea politicilor nationale de toate tipurile. Fuziunea dintre toate ramurile Intelligence-ului poate furniza cea mai eficienta colectare si analiza de date pe aceste subiecte.

Trecerea de la complicat la complex impune o dezvoltare accentuata a colaborarilor, tot astfel, posibilitatea de actiune cat si cea de interactiune a celor implicati in proces, au cunoscut si ele mutatii semnificative, spre autonomizarea deciziei. Tocmai de aceea, actorii strategici devin tot mai numerosi, nu mai exista un singur personaj principal si devine necesara negocierea; ceea ce necesita si multiplica procesele de implicare si cooptare, de motivare a intregului personal, care astfel este pus extrem de frecvent in situatii comunicationale, pentru a putea lucra impreuna in echipe, pentru a face schimb de experienta, pentru a invata.

Unii cercetatori considera necesara utilizarea intregii "inteligente organizationale"8 necesitand

punerea efectiva in valoare a potentialului intern. Prin aceasta intelegem valorificarea (cu ajutorul tehnologiilor informatice si comunicationale) cunostintelor angajatilor – este vorba de cunostinte puse in comun. Scopul este de a construi cele mai bune variante de utilizare a resurselor de care organizatia dispune, conform obiectivelor care de asemenea, data fiind fluiditatea evolutiilor interne si externe organizatiei, vor trebui si ele ajustate in mod dinamic.

Este vorba, in acest sens, tocmai de adaptare si asimilare, care sunt cele doua caracteristici esentiale ale comportamentului inteligent. Daca mediul extern este cel care impune necesitatea unui comportament inteligent, valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile intre uman si artificial. Iata considerentele in baza carora putem pleda pentru modelul organizatiei inteligente.

Caracteristicile in definirea acestui model, adaptabil la mediul de securitate, le putem identifica dupa cum urmeaza:

� Orientarea catre factorul decident; � Preocuparea pentru veghea de securitate si benchmarking (sau etalonajul competitiv);

4

� Proactivitatea (capacitatea de a-si provoca viitorul, "devenirea") si totodata agilitatea (capacitatea de a reactiona mai rapid decat concurentii);

� Initierea de proiecte de organizatie (capabile sa reuneasca initiativele ansamblului de personal);

� Utilizarea retelelor inteligente cooperative (care sa mobilizeze inteligentele atat umane cat si artificiale);

� Virtualizarea organizatiei (care astfel ia contururi tot mai vagi, care devine omniprezenta in spatiu si timp - cu ajutorul tehnologiilor de comunicatii, ale carei angajati formeaza si deformeaza echipe de proiect cu o mobilitate foarte mare, prin punerea in comun a cunostintelor si valorizarea competentelor lor).

5.0. Benchmarking si performante de securitate.

„Daca-ti cunosti dusmanul si te cunosti si pe tine insuti, nu trebuie sa-ti fie frica de rezultatul a o

suta de razboaie”. Sun Tzu (anul 500 i. H). „Benchmarking-ul este un proces de masurare continua si sistematica si de comparare a

procesului de desfasurare a activitatii unei organizatii cu cel al unor lideri, indiferent in ce parte a lumii s-ar afla, in vederea obtinerii de informatii care sa-i permita organizatiei respective sa actioneze pentru imbunatatirea performantelor sale”

9.

De unde vine conceptul de „benchmarking competitiv“? Primul demers structurat a aparut in 1979 la firma Xerox care s-a confruntat cu atacurile continue din partea concurentilor ei japonezi. Liderul mondial in fotocopiatoare a reactionat prin analiza detaliata a masinilor de la concurenta cu scopul de a-i reduce propriile costuri de productie.

Exista 4 tipuri de benchmarking definite in modul urmator:

� Benchmarking intern: compararea la acelasi tip de operatii cu altele similare din aceeasi organizatie (intre centre, intre tari).

� Benchmarking concurential: compararea specifica cu concurentii asupra produsului, metodei, proceselor. Pentru acest tip de comparatie intre doua organizatii direct concurente, foarte des, apare dificultatea de a obtine informatii – mai ales in Europa).

� Benchmarking functional: compararea functiilor similare intre organizatii care nu sunt concurente din acelasi sector de activitate pentru decelarea de tehnici novatoare.

� Benchmarking generic: compararea intre organizatii din sectoare diferite asupra proceselor sau metodelor de lucru. Un informatician poate de exemplu, sa compare functia sa de logistica cu acelasi tip de functie din sectorul de distributie.

In practica, demersurile functionale si generice se arata a fi cele mai usor de aplicat deoarece

concurenta nu intra in calcul. Punerea benchmarking-ului in implementare implica si o anumita stare de spirit, o anumita „umilinta” fata de punerea in cauza a propriilor practici, o atitudine fata de schimbare, o deschidere fata de ideile noi, fata de creativitate, a inovarii in aplicarea procedurilor existente.

In fine, pentru buna sa derulare, presupune un „cod de conduita“ cum ar fi confidentialitate si reciprocitate fata de schimbul de informatii. Concret, cautarea de „bune practici“ (vezi figura alaturata) necesita timp si mai multe cai disponibile: surse interne (biblioteci, reviste, publicatii, servicii interne) si externe (ONG-uri, publicatii, seminarii, surse universitare, etc.). Dar, remodeleaza de asemenea si terenul: returnarea de informatii clientelei, anchete telefonice, vizite la sediu sau investigatii mai speciale, retele, consultanti.

1 Identifica si intelege

procesul

2 Agreeaza ce si pe

cine sa remodelezi,

(benchmark)

6 Revizuieste

6 pasi in

procesul de

benchmarking

5

Un alt concept specific ariei de maximizare a eficientei unei organizatii este „reengineering-ul” care promoveaza ideea ca „in lumea de azi, care apartine clientilor (de securitate – in cazul nostru

10),

concurentei si schimbarii, a te organiza pe baza de operatii separate este depasit. Organizatiile trebuie sa isi organizeze activitatea pe baza de procese”. Ce desemneaza „procesul”? „Un ansamblu de activitati care, impreuna, produc un rezultat care are valoare pentru client – de exemplu dezvoltarea unui produs”

11

(strategie, politica de securitate, instrument, institutie, corp de actiune si/sau combatere). Desigur, conceptele prezentate par foarte atractive, este important ca ele sa fie adaptate si implementate la specificul, necesarul si cultura fiecarei organizatii. In cazul nostru, reengineering-ul este potrivit cand realizam ca: mai multe posturi sunt combinate intr-unul singur (se construiesc procese integrate); procesele au versiuni multiple; lucrarile se executa acolo unde este mai normal (rigiditatea retelei ierarhice se reduce considerabil in anumite cazuri); este esentiala initiativa, responsabilitatea si competenta, neconcordantele sunt reduse la minimum, prevaleaza operatiile hibride: centralizat/descentralizat. Toate acestea pot fi implementate si sustinute de specialisti in managementul schimbarii prin trasarea unor strategii pe termen mediu si dezvoltarea de centre sau nuclee analitico-pragmatice bine specializate pe problematici cu caracter specific. In analiza procesului de benchmarking guvernamental si de securitate (pentru ca cele doua domenii coexista si se completeaza reciproc) al Statelor Unite, in 1997, o echipa de consilieri ai vicepresedintelui Al Gore au dezvoltat un raport si o strategie ipotetica racordate la tendintele actuale concurentiale, ce pune in ordine 15 prioritati strategice ale natiunii americane. Acestea sunt:

Leadership-ul Parteneriatele Noile Tehnologii

Comunicarea si Comunicatiile Managementul Financiar Re-engineering-ul &

Directionarea

Concentrarea pe Nevoile Clientului Procurarea & Achizitiile Dezvoltarea Resurselor

Umane

Inovatie & Educatie Planificare Strategica & Masurarea Performantelor

Suportul Legislativ

Designul Organizational Stimularea Echipelor

(in sens de imputernicire) Servicii Administrative

Abordarea arata cat se poate de normal din punctul meu de vedere. In momentul in care vorbim de leadership, nu putem sa nu ne intrebam cum se produce managementul schimbarii. Astfel, o strategie care cuprinde domenii si elemente prezentate mai sus, trebuie sa previzioneze viitorul unei natiuni pe 5-10 ani, sau cel putin, obiectivele strategice si asteptarile dezvoltate intr-o formula mai concreta pe un segment de timp determinat. Retrospectiva Performantei Nationale a celor 15 categorii a fost elaborata in ideea conceperii unui instrument pentru implementarea si indrumarea schimbarilor strategice – numita de catre „proiectanti” Reinventarea Guvernarii.

6.0. Alternative si instrumente de intelligence Dificultatea de a raspunde la intrebarea: „Unde ma (re)gasesc dupa 5-10 ani?” provine din

incapacitatea de leadership. Leadership-ul eficient ar trebui intretinut, cultivat si alimentat prin informatie,

3 Colecteaza date

4 Analizeaza si

identifica diferentele

5 Planifica si

imbunatateste

6

analiza si inovatie (analisti si implementatori strategici), prin dezvoltarea unei clase politice si civice educate in spiritul eticii nationale si a competitiei coerente.

Un instrument, deja cunoscut si implementat la nivelul factorilor decizionali occidentali este WarRoom-ul Strategic. Un WarRoom Strategic analizeaza in timp real starea de sanatate a unei natiuni pe mai multe dimensiuni (arii de analiza) cum ar fi: economic, militar, social, imagine, politica externa, intangibil, etc. As dori sa ma refer la zona valorilor intangibile care este cea mai sensibila, dar care, capacitata strategic, poate deveni cea mai eficienta componenta de dezvoltare a unei natiuni. Indicatorii folositi sunt mai speciali, ei se refera la cetatenii natiunii si la tipul lor de reactie in anumite situatii. Acesti indicatori se masoara cu instrumente specifice si includ: credintele nationale, capacitatea motivationala a cetatenilor la un moment dat, grade si nise de acceptabilitate, pozitia fata de un anumit incident national, international sau local – fie acesta o politica sau strategie adoptata de catre stat.

Pentru a realiza un astfel proiect avem nevoie de un Radar de Securitate impanzit pe teritoriul geografic si administrativ al tarii, compus din centre de analiza proprii, centre (laboratoare) de analiza si sondare universitare, institute de cercetare si ONG-uri (think-tank-uri de profil specializate). Dintr-un alt unghi de vedere, consider ca starea de securitate a unei natiuni este data atat de analiza mediului intern, a celui extern, cat si a interdependentelor dintre cele doua. Asadar, analiza mediului intern confera acea baza de cunoastere si instrumentare care ne poate reda orizontul strategic national pentru cca. 5-10 ani, definind capacitatile nationale. Un WarRoom Strategic sustinut de un Radar de Securitate poate deveni procesorul principal pentru elaborarea cailor de implementare a politicilor publice si strategiilor in dezvoltarea, asigurarea si controlul nevoii de securitate.

Pentru a sustine implinirea calitativa a acestui proiect trebuie gasita solutia pentru asigurarea eficientei decizionale. Combinatia unui sistem de coordonare mixt de tip centralizat-descentralizat pare, din punctul meu de vedere, cea mai justa. Aceasta schema propune existenta unui Consiliu National de Securitate sub comanda unica ce are atributii in desemnarea liniilor generale strategice, preluarea gestionarii nationale in situatii de criza majora si aprobarea misiunilor (de anvergura) cu caracter special. La nivel actional zilnic (analiza si operativ), pe aceasta schema, se interpune, formand o structura matriceala, aportul fiecarui serviciu de informatii in parte, pe problemele sale specifice – astfel se va evita atribuirea unicei solutii acceptate de catre un Consiliu National de Securitate pentru rezolvarea problemelor aparute. Mai multe cai de abordare si actiune reprezinta mai multe sanse de reusita, mai multa valoare adaugata si castig de know-how. Desigur, aceasta este o abordare reductionista, o solutie imaginara care necesita viziune, spirit novator si atitudine. Ideea de la care am pornit se referea la faptul ca un centru unic de coordonare sau comanda poate sa nu adopte cea mai buna cale de rezolvare a unei probleme – fiind doar una general agreata. Totodata, suprapunerea mai multor centri decizionali si actionali la nivelul serviciilor de informatii pot complica activitatea acestora si diminua eficacitatea. In concluzie, trebuie gasita o solutie mixta care sa excluda doua potentiale riscuri.

Strategia de Securitate Nationala a Romaniei este din punctul meu de vedere incompleta in acest moment; acestui proiect ii lipseste explicit programul si strategia concreta de implementare, caile si instrumentele folosite pentru atingerea obiectivelor intr-o formula mult mai ampla, chiar si ca a doua foaie, dincolo de interfata prezentata publicului.

7.0. Abordari conceptuale ale noului mediu de securitate. Intr-unul din discursurile sale, Chris Donnelly – consilier pentru Europa Centrala si de Est al

fostului secretar general al NATO, mesaj intitulat sugestiv: „Security in the 21st century: new challenges and new responses”, acesta identifica trei factori principali care au cel mai mare impact asupra actualei scene de securitate:

� Proliferarea de tehnologie necontrolabila; � Cresterea diferentelor dintre statele bogate si sarace; � Revolutia informatica.

Din acest punct de vedere, trebuie sa reconsideram ce constituie starea de securitate astazi, care sunt amenintarile la securitate si care ar trebui sa fie raspunsurile noastre la aceste amenintari.

Cu un deceniu in urma, termenul de „securitate nationala” era sinonim cu termenul de „aparare”. Astazi, pentru majoritatea statelor Euro-Atlantice, securitatea este masurata mai intai in termeni non-militari, iar amenintarile care primeaza sunt de natura non-militara. Aceste amenintari includ: guvernarea incompetenta, coruptia, crima organizata, insecuritatea granitelor, traficul si comertul ilegal (arme, droguri,

7

contrabanda, persoane), migratia ilegala, conflictul etnic si religios, proliferarea armelor de distrugere in masa, diminuarea resurselor naturale (ex. apa), si desigur terorismul.

Astazi starea de securitatea este interpretata si evaluata pe baza mai multor indicatori non-militari, cum ar fi:

� securitate economica; � securitatea hranei; � securitatea sanatatii; � securitatea mediului; � securitate personala; � securitatea comunitatii; � securitatea politica; � securitatea educatiei. Conceptul de Reforma Sectorului Securitatii este relativ nou in teoria si practica relatiilor internationale

si poate fi folosit ca instrument novator si folositor la intarirea democratiei si la dezvoltarea social-economica. Conceptul cunoaste o dezvoltare constanta si complexa.

Studiul interdisciplinar este singura cale de a analiza inter-relatiile dintre variatele institutii ale sectorului de securitate nationala, dintre acestea si societatea civila. Democratizarea acestor institutii necesita masuri specifice legale, organizationale, educationale si politice. Contextul geopolitic, economic, cultural si istoric al reformei sistemului de securitate este decisiv pentru modul in care este programata si aplicata

12.

8.0. Societatea civila si Institutiile de Securitate.

„Nici o societate nu poate exista daca nu simte nevoia de a afirma si reafirma la intervale regulate sentimentele si ideile colective ce constituie unitatea si personalitatea acesteia. Aceasta reconstituire morala nu poate fi realizata decat pe baza reuniunilor, sedintelor si mitingurilor in cadrul carora indivizii, fiind solidari unii cu ceilalti, isi afirma in comun sentimentele comune; ca rezultat avem de a face cu ceremonii care nu se deosebesc de ceremoniile religioase obisnuite, fie ca gen de obiectiv, adica rezultatul obtinut, fie prin procedura aleasa in vederea obtinerii unui astfel de rezultat.”

13

Pentru a gestiona cu eficienta maxima aceste probleme, care in mod contrar, pot genera frustrari nationale, este imperios necesar instituirea unui parteneriat cu entitati credibile si capabile sa transmita si sa propage mesaje si perceptii obiective la nivelul sectorului civil vis-a-vis de problematica de securitate – inclusiv dezvoltarea unei culturi de securitate.

Aceste strategii au un rol foarte important si sunt implementate prin dezvoltarea institutiei lobby-ului, dezvoltarea parteneriatelor cu ONG-uri de profil, mass-media, universitati (prin departamentele sale specializate in domeniul studiilor de securitate), angajarea formatorilor de opinie intr-un astfel de proces.

„ONG-urile pot deveni forta majora in aceasta ecuatie. Pentru aceasta, ONG-urile vor trebui sa-si organizeze si articuleze mesajele proactive mult mai bine, aliantele ONG dintre retelele Nord-Sud vor creste ca numar si forta. Aliantele strategice cu media vor fi cruciale. Incurajarea populatiei prin informare va fi o adevarata provocare pentru majoritatea guvernelor; cu cat mai bine informata si coordonata, societatea civila va pretinde mai mult de la guvernare cat si de la companiile private.”

14 – aceasta este

viziunea Consiliului National de Intelligence al SUA pentru anul 2015. Argumente pentru un parteneriat cu ONG-uri specializate.

� ONG-urile sunt excelenti formatori de opinie, gestioneaza si promoveaza o imagine in comunitate, poate modela perceptii – o dimensiune intangibila.

� ONG-urile incurajeaza participarea si initiativa – valorile unei societati democratice sanatoase. � ONG-urile se pot constitui in institutii sau grupuri de lobby – pot deveni un suport in atingerea

obiectivelor de interes national. � ONG-urile au o arie de expertiza specifica, relativ bine dezvoltata – orientata pe un domeniu

concret (mai usor de conceput o strategie pe termen mediu) – caracterizate prin elaborare si implementare de proiecte, capacitate de a atrage si capitaliza resurse de toate tipurile.

� ONG-urile pot fi suport pentru decision-making prin oferirea de solutii: studii, cercetari, asistenta, consiliere, etc.

8

� ONG-urile privite ca sursa de stabilitate si securitate – creeaza un efect de feedback si control la nivelul societatii in ansamblu sau pe anumite comunitati – grupuri tinta.

� ONG-urile au un rol major in extinderea granitelor, a cooperarilor si parteneriatelor internationale.

„… mai degraba, organizatiile trebuie sa-si aleaga masuratorile de performante ce pot ajuta la descrierea eficientei organizationale, a directiei si realizarilor; apoi sa le foloseasca agresiv la imbunatatirea produselor si serviciilor pentru clientii si beneficiarii”

15 de securitate.

Daca agream ideea ca starea de securitate se realizeaza pe mai multe dimensiuni si indicatorii folositi nu sunt doar de factura militara, atunci voi sugera ca strategia de colaborare dintre institutiile de securitate ale statului si reprezentanti ai societatii civile sa cuprinda un cadru mult mai larg de actiune. Daca vom ajunge la concluzia ca asigurarea unui cadru pentru dezvoltarea prin educatie formala si non-formala a tinerilor din Romania este un obiectiv strategic, sau securitatea mediului este o prioritate in acest domeniu, atunci este imperios necesar ca puntea de legatura sa nu fie constituita doar prin si cu ONG-uri care organizeaza mese rotunde si conferinte despre starea de securitate a natiunii, ci si cu acele entitati ale societatii civile care au un puternic potential implementator. Revin la una dintre caracteristicile ONG-urilor enuntate mai sus si intaresc argumentul meu: ONG-urile au o arie de expertiza specifica, relativ bine dezvoltata – orientata pe un domeniu concret (mai usor de conceput o strategie pe termen mediu) – caracterizate prin elaborare si implementare de proiecte, capacitate de a atrage si capitaliza resurse de toate tipurile.

Mai mult, colaborarea cu un cerc foarte strans de ONG-uri (4-5 la numar), poate induce un grad de susceptibilitate, dezvoltandu-se ideea ca exista un grup mic de actori ce duc o politica directionata – risc de contra-imagine. Desigur, e nevoie de identificarea unor lideri ai societatii civile care pot implementa eficient anumite proiecte, pot transmite valori si idei la nivelul cetateanului, pot face lobby pozitiv Romaniei, pot reda credibilitatea partenerilor (institutiile de securitate) in societate, si de ce nu, in cele din urma se pot constitui in sursa de stabilitate si securitate nationala.

Este important sa propagam valorile Trans-atlantice si sa ne concentram eforturile pentru integrarea Romaniei in UE, dar cred, ca mai intai trebuie sa fim indreptati catre satisfacerea nevoilor nationale conjugate desigur cu cele mai sus enuntate. Mai sunt si vor fi multe probleme de rezolvat; lipsa de viziune, de pragmatism si de implementatori ne vor reduce semnificativ orizontul politic si economic. Nu trebuie sa asteptam ani pentru a prelua modele si practici testate de alti parteneri, trebuie sa ne dovedim leadership-ul si sa actionam energic pentru a satisface nevoile acestei natiuni, adaptate la specificul si credintele noastre.

1 The Economist – Accenture, pag. 10 – 11, 06 Martie, 2004.

2 Idem

3 Punctele Tari si Punctele Slabe reprezinta analiza mediului intern a natiunii in acest studiu de caz.

Amenintarile si Oportunitatile tin de mediul extern si sunt evaluate ca atare. 4 Maurice R. Greenberg, Richard N. Haass, - „Making Intelligence Smarter”, Council on Foreign Relations,

April 1998. 5 Aurora WDC, motto, home page, http://www.aurora.com

6 Arik R. Johnson, Managing Director of the CI consultancy Aurora WDC, workpaper, 2004.

7 ”A National Security Strategy for A New Century”, NSC studies, May 1997.

8 Robert SALMON, Yolaine de LINARES – “L'intelligence compétitive; une combinaison subtile pour gagner ensemble”, Economica, Paris, 1997 9 Sarah, Cook – “Practical Benchmarking”, London, 1997.

10 In raportul „Reinventing Government/ Creating a Government that Works Better and Costs Less –

Reinventing Support Services” (1993/1997), proiect conceput de echipa de analisti a vice-presedintelui SUA la acea vreme Al Gore, in Capitolul The Intelligence Community, INTEL02: Enhance Community Responsiveness to Customers, clientii de securitate ai Comunitatii Informative sunt numiti: decidentii politici, militari, civili, strategici si tactici. 11

Hammer & Champy, “Reengineering”, 1993/1996, p.52, 27. 12

Karkoszka, Andrzej „Security Sector Reform - the Concept. Its Political Usefulness and Growing Importance” in Studies in Contemporary History and Security Policy, vol. 12. 13

Calder, P.R, „Ritualization in international relations. Philosophical Transactions of the Royal Society”, 1966, series: B, 251:451-56. Autorul vorbeste despre despre folosirea simbolurilor de identitate in ritualizarea razboiului.

9

14

ECSP REPORT · ISSUE 7, „The U.S. National Intelligence Council’s Global Trends 2015: Excerpts, Commentaries, and Response”, January 2001. 15

Benchmarking Study Report, June 1997, „Serving The American Public: Best Practices in Performance Measurement”.