UNIVERSITATEA „AL. I. CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOME ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER DE SPECIALIZARE: ECONOMIA ŞI DREPTUL AFACERILOR

MEDIUL EUROPEAN AL AFACERILOR

SUPORT DE CURS

Lect.univ.dr. Liviu-George MAHA

2009

Cap. I Componentele mediului de afaceri

Analiza mediului de afaceri reprezintă o preocupare constantă a specialiştilor în

economie, fapt ce se reflectă prin diferitele abordări ce există în literatura de specialitate.

Acest aspect trebuie să-i preocupe nu numai pe teoreticieni, ci şi pe angajaŃii diferitelor

firme, care urmăresc păstrarea şi consolidarea poziŃiei pe piaŃă, precum şi dezvoltarea şi

expansiunea activităŃii. Cunoaşterea factorilor de mediu este necesară oricărei firme,

instituŃii sau bănci. Este, în mod special, necesară, dacă organizaŃia activează pe piaŃa

externă, unde trebuie înŃelese particularităŃile legale, economice şi socio-culturale ale

altei Ńări.

Mediul de afaceri poate fi considerat ca fiind totalitatea factorilor cu care firma

trebuie să coexiste, factori ce se află într-o continuă schimbare. ExistenŃa şi dezvoltarea

firmelor este influenŃată de factorii de mediu. În aceste condiŃii, managementul strategic

în cadrul oricărei firme trebuie să aibă în vedere analiza, programarea evoluŃiei acestor

factori. Acest lucru este necesar datorită faptului că aceşti factori vor influenŃa firma în

ceea ce priveşte poziŃia pe piaŃă, cota de piaŃă, rezultatele financiare etc. În funcŃie de

conjunctura economică şi influenŃa factorilor de mediu şi, mai ales, de evoluŃia acestora,

firmele îşi stabilesc obiectivele, planurile, activitatea şi rezultatele financiare.

Afacerile europene se referă la o varietate de activităŃi agricole, industriale sau

din domeniul serviciilor şi care implică agenŃi economici de pe tot cuprinsul Europei.

Exemple pot fi: companiile de telecomunicaŃii privatizate ca Deutsche Telekom din

Germania sau Telecom Italia din Italia; o fermă din Estul Angliei, puternic mecanizată; o

firmă transnaŃională cum este Volkswagen, cu fabrici în Germania (VW şi Audi), Spania

(Seat), Cehia (Skoda) şi Marea Britanie (Bentley); bănci japoneze sau americane care

desfăşoară activităŃi în centrul financiar (City) al Londrei sau în Frankfurt, operând 24 ore

pe zi; pieŃele bursiere din Praga, Moscova sau Bruxelles; o familie care locuieşte în Creta,

cultivă măsline şi viŃă de vie şi are o barcă de pescuit; marii producători de bere cum e

Carlsberg din Danemarca, sau producătorii de haine ca Benetton din Italia; un club de

fotbal ca Manchester United, cotat la bursă din 1991, şi care are acum o valoare de

piaŃă/capitalizare bursieră de 625 mil. lire; consorŃiul Airbus deŃinut de firme din Marea

Britanie, Germania, FranŃa şi Spania şi care urmează să fie cotat la bursă.

O afacere europeană poate fi condusă de o singură persoană, poate fi o firmă mică

sau mijlocie, sau poate fi o organizaŃie care implică mii de persoane, cu un patrimoniu de

sute de milioane de euro, cu baze de producŃie sau distribuŃie în mai multe Ńări. Nu este

neapărat ca firma să fie deŃinută de cineva din Europa (de exemplu, IBM – International

Business Machines este americană).

Poate fi o companie cotată pe o bursă europeană (ABN-Amro din Olanda, BASF

– produse chimice din Germania), poate fi o firmă privată închisă (necotată), poate fi încă

în proprietatea statului (cum sunt multe firme încă neprivatizate din Europa Centrală şi de

Răsărit) – Gazprom sau firme mari din Europa Occidentală – Credit Lyonnais şi Air

France din FranŃa sau compania aeriană Iberia din Spania. Aceste firme sunt considerate

a fi creatoare de bogăŃie şi de locuri de muncă.

Există multe tipuri şi forme diferite de afaceri europene: mici şi mari, locale şi

internaŃionale, autohtone sau străine. Natura eterogenă a afacerilor europene poate fi

analizată utilizând 5 puncte de referinŃă:1

a) structura dimensiunii afacerilor

În cadrul Uniunii Europene, coexistă diferitele tipuri de afaceri, în ceea ce

priveşte mărimea şi impactul asupra economiei europene. Există un număr mare de

întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri), dar şi un număr mai mare de organizaŃii foarte

mari, cu importanŃă economică şi politică considerabilă. Nu există o definiŃie unică

pentru IMM-uri în Uniunea Europeană iar elementele definitorii – numărul de angajaŃi,

totalurile bilanŃului- sunt subiecte de dezbatere. Pentru a determina obilgaŃiile financiare

ale IMM-urilor în cadrul Uniunea Europeană şi eligibilitatea lor pentru programele de

cercetare-dezvoltare, Comisia Europeană aplică 3 criterii de bază:

1. o firmă (IMM) nu trebuie să angajeze mai mult de 250 de persoane;

2. o firmă (IMM) nu trebuie să fie deŃinută în proporŃie mai mare de 25% de o companie

mai mare;

3. o firmă (IMM) nu trebuie să aibă o cifră de afaceri mai mare de 40 milioane euro.

1 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Conform Recomandărilor Comisiei Europene privind definiŃia IMM-urilor,

comunitatea întreprinderilor mici şi mijlocii a delimitat 3 categorii de firme:

microîntreprinderi (maxim 9 angajaŃi), firme mici (maxim 49 angajaŃi), firme mijlocii

(maxim 249 angajaŃi). Conform acestei definiŃii, peste 90% din toate IMM-urile din UE

sunt micro-întreprinderi.

b) sfera de activitate

Multe firme europene adoptă o strategie fie naŃională, fie subnaŃională în aria de

activitate pe piaŃă. Cu alte cuvinte, acestea operează şi servesc pieŃe în limitele impuse de

economia naŃională. Se poate face distincŃie între companiile locale (localizate şi bazate

pe o arie de activitate locală redusă), companii regionale sub-naŃionale (extinse pe pieŃe

locale, fără a acoperi însă toată Ńara) şi companii naŃionale (care acoperă piaŃa naŃională).

Extinderea ariei de activitate a unei afaceri de pe plan local pe plan regional şi, mai apoi,

naŃional poate fi un proces secvenŃial menit să asigure creşterea afacerii.

Multe afaceri europene au un caracter internaŃional. Companii cunoscute precum

Siemens, British Telecom, Unilever sunt implicate în interacŃiuni competitive pe pieŃe

diferite, având activităŃi şi interese care depăşesc graniŃele naŃionale, ele putând fi

descrise ca fiind corporaŃii multinaŃionale.

c) sectorul vizat

Sectorul serviciilor înseamnă 68% din valoarea PIB-ului din Ńările UE şi 66% din

forŃa de muncă din aceste state. Există peste 5,5 milioane de firme care desfăşoară

activităŃi comerciale în sectorul retail şi distribuŃie, la care se adaugă peste 1,3 milioane

în sectorul HORECA (hoteluri, restaurante, cafenele). Există doar 1 milion de firme

implicate în servicii de transport şi comunicaŃie.

d) parteneriatul public sau privat

În ciuda dominaŃiei afacerilor din sectorul privat, organizaŃiile din sectorul public

există în toate Ńările UE, mai des întâlnite în sectoare cheie ale economiei (apărare,

transport, servicii publice). Parteneriatul public poate implica guverne naŃionale (sau

federale) şi autorităŃi subnaŃionale, ca de exemplu guvernele regionale în Germania. În

timp ce economiile statelor Europei Centrale şi de Est s-au implicat în privatizarea

întreprinderilor ca parte a procesului de tranziŃie la economia de piaŃă, guvernele statelor

Uniunii Europene au continuat privatizarea întreprinderilor deŃinute de stat.

e) formele legale

Se pot diferenŃia diferite tipuri de afaceri europene, printre care:

- Companii cu un unic comerciant

„Unic comerciant” este termenul utilizat pentru a desemna o afacere cu un singur

proprietar, cu sau fără angajaŃi. DeŃinătorul exclusiv al afacerii are drepturi depline asupra

câştigurilor obŃinute, care sunt impozitate ca venituri personale.

- Parteneriate

O firmă în parteneriat nu are independenŃă legală separat de proprietarii ei.

Aceştia sunt răspunzători pentru datoriile pe care le are compania.

- Companiii private cu răspundere limitată

O companie privată cu răspundere limitată este o entitate distinctă de persoanele

care o deŃin. Are o identitate legală, este o organizaŃie integrată, înregistrată cu autoritate

şi cu răspundere limitată. Proprietarii (acŃionarii) împart riscurile financiare în funcŃie

investiŃia făcută.

- Companiii publice cu răspundere limitată

O companie publică cu răspundere limitată oferă acŃiunile sale spre vânzare

publicului prin intermediul pieŃei bursiere.2

***

Odată ce scopul principal, acela de maximizare a profitului, este îndeplinit, şi

celelalte obiective (minimizarea costurilor, folosirea mai eficientă a resurselor etc.) sunt

realizate automat. Comportamentul firmelor nu are, însă, ca obiectiv doar maximizarea

profitului. El este adaptat circumstanŃelor macroeconomice şi fazelor ciclului economic

prin care trec economiile europene. De exemplu, în fazele de recesiune ele vor căuta să-şi

asigure supravieŃuirea pe piaŃă, în dauna profitabilităŃii. De asemenea, uneori tentaŃia

maximizării profitului este înlăturată prin practicarea unei rate de profit considerate

adecvate. Firmele care primesc subvenŃii de la stat nu sunt interesate neapărat de

2 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

creşterea eficienŃei, supravieŃuirea fiind asigurată prin sprijinul financiar al autorităŃilor

(acesta este un argument pentru privatizare) 3.

În cadrul activităŃii desfăşurate, firmele intră în contact permanent cu clienŃii,

furnizorii, concurenŃii direcŃi şi indirecŃi, intermediarii, investitorii. Analiza mediului de

afaceri începe, de obicei, cu investigarea acelor factori care au o mai mare sau mai mică

influenŃă asupra capacităŃii organizaŃiei de a se poziŃiona pe piaŃă. Scopul este acela de a

oferi o imagine clară asupra mediului pentru o dezvoltare strategică şi de a sintetiza

informaŃiile diverse (important este şi modul în care ele sunt prelucrate şi interpretate).

O abordare pentru analiza unui mediu de afaceri extins este Modelul Kast şi

Rosenzwig (Tabelul nr. 1.1), care prezintă factorii care influenŃează activitatea firmelor

3 Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999

într-un mediu de afaceri extins.

O altă metodă de analiză a mediului concurenŃial este folosirea modelului celor

cinci forŃe dezvoltat de M. Porter (1980). Acest model, cu aplicabilitate largă în

numeroase situaŃii şi ramuri economice, reuşeşte să surprindă cele mai importante

elemente din dinamica unei industrii. Aceşti factori sunt semnificativi pentru evoluŃia

ulterioară a firmei. ForŃa şi importanŃa fiecăruia va varia de la piaŃă la piaŃă, dar toŃi sunt

relevanŃi când analizăm condiŃiile în care evoluează o firmă. Aceşti factori sunt:

- capacitatea de negociere a cumpărătorilor;

- capacitatea de negociere a furnizorilor;

- produsele sau serviciile care pot substitui oferta firmei;

- potenŃialii noi intraŃi pe piaŃă;

- competitorii deja instalaŃi pe piaŃă.

Acest model reprezintă o modalitate de analiză a mediului concurenŃial cu care o

firmă trebuie să se confrunte, atunci când vrea să intre pe o piaŃă nouă (zonă geografică

nouă). Comparând evoluŃia acestor forŃe cu cele de la nivel local, strategii firmei pot

aprecia care sunt elementele care ar putea să se transforme în ameninŃări la adresa firmei

pe noul teatru de operaŃiuni.

Firmele de succes sunt acelea care ştiu să recunoască şi să răspundă în mod

profitabil unor tendinŃe şi nevoi nesatisfăcute. Nevoi nesatisfăcute există mereu. Firmele

ar câştiga sume fabuloase, dacă ar găsi o soluŃie la problemele de genul: un remediu

pentru cancer, tratamente medicamentoase pentru bolile psihice, desalinizarea apei de

mare, produse alimentare hrănitoare şi gustoase care să nu îngraşe, automobile electrice,

calculatoare controlate verbal, locuinŃe ieftine etc. Chiar şi în economiile cu un ritm de

dezvoltare scăzut apar întreprinzători individuali sau firme care găsesc soluŃii pentru

nevoile nesatisfăcute.

Exemplu: Aşa s-a întâmplat în anii ‘70 şi ’80, când au apărut multe afaceri noi, pe

care nimeni nu şi le imaginase până atunci. De exemplu, Club Mediteranee a venit în

întâmpinarea nevoilor persoanelor necăsătorite care doreau să-şi petreacă vacanŃele într-

un loc exotic. Walkman-ul a fost creat pentru persoanele active, care doreau să asculte

muzica preferată; Nautilus a fost creat pentru cei care voiau să-şi menŃine condiŃia fizică;

iar Federal Express a fost creat pentru a satisface nevoia distribuirii corespondenŃei în 24

de ore.

Ocaziile favorabile pot să apară şi în urma identificării tendinŃelor. TendinŃa

reprezintă o direcŃie sau o serie de evenimente care se succed cu o anumită viteză într-o

anumită perioadă de timp. De exemplu, o tendinŃă majoră o reprezintă astăzi creşterea

ponderii femeilor în cadrul forŃei de muncă active. Aceasta are implicaŃii profunde în

ceea ce priveşte dezvoltarea economică, viaŃa de familie, viaŃa profesională, puterea

politică, preferinŃele pentru anumite bunuri şi servicii etc. Identificarea unei tendinŃe, a

consecinŃelor probabile ale acesteia şi determinarea ocaziilor favorabile pentru firmă

reprezintă, astăzi, aptitudini absolut necesare.

În acest punct, trebuie făcută deosebirea dintre o modă trecătoare, o tendinŃă şi o

megatendinŃă. O modă trecatoare nu este altceva decât un capriciu „cu o evoluŃie

imprevizibilă, cu durată scurtă de viaŃă şi fără semnificaŃii majore în plan social,

economic şi politic”. O firmă poate obŃine câştiguri bune de pe urma unei astfel de mode,

dar totul nu este decât o problemă de noroc şi de acŃiune la momentul oportun.

OrganizaŃia, ca sistem, ia naştere şi se dezvoltă în cadrul economiei naŃionale,

care reprezintă macrosistemul iar acesta se dezvoltă în cadrul economiei mondiale, care

este megasistemul. OrganizaŃia este un sistem deschis, fiind influenŃată direct de alte

organizaŃii şi, indirect, de factorii economici, tehnici, sociali ş.a ai mediului în care

acŃionează. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili,

energie, utilaje, forŃă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode şi tehnici de

mnagement ş.a., pe care le introduce în procese interne de producŃie şi management, din

care rezultă produse şi servicii, pe care le transferă aceluiaşi mediu.

Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în

cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluŃiei ştiinŃifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai

scurte de timp, apar noi produse şi tehnologii, noi materii prime şi surse de energie, noi

masini şi instalaŃii, noi sisteme, metode şi tehnici de management ş.a.. OrganizaŃia poate

să desfăşoare o activitate normală şi eficientă, numai în măsura în care cunoaşte factorii

mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinŃele acestuia.

OrganizaŃia, însă, este o componentă de bază a mediului în care acŃionează şi, în

consecinŃă, prin activitatea pe care o desfăşoară influenŃează mediul ambiant. Aşadar,

adaptarea organizaŃiei la mediu nu este una pasivă, ci activă, prin influenŃele pe care le

exercită asupra acestuia.

Cunoaşterea caracteristicilor şi mutaŃiilor mediului ambiant se realizează, în

principal, prin stuctura organizatorică a conducerii, cu ajutorul sistemului informaŃional şi

al metodelor şi tehnicilor de management.

Pe baza informaŃiilor asupra caracteristicilor şi mutaŃiilor mediului ambiant,

managementul elaborează strategii şi politici de dezvoltare şi adoptă decizii de adaptare

la cerinŃele mediului ambiant. Prin urmare, conceperea structurii orgnizatorice, a

sistemului informaŃional, a procesului decizional strategic şi a sistemelor şi metodelor de

management necesită abordarea mediului ambiant al organizaŃiei. Totodată, cunoaşterea

factorilor endogeni care influenŃează activitatea firmei impune abordarea mediului

ambiant. Mediul ambiant are o sferă de cuprindere foarte largă, încorporând toate

componentele macro şi megasistemului care influenŃează organizaŃia.

Viziunea asupra organizaŃiilor, ca sisteme deschise, pune în lumină mediul extern

al organizaŃiei în postura de furnizor de resurse şi, totodată, de consumator al rezultatelor

sau ieşirilor-produs. Gradul sau măsura în care acest mediu şi multele elemente şi forŃe

din el sprijină şi ajută organizaŃia, vor avea un impact semnificativ asupra activităŃilor şi

performanŃelor. RelaŃiile bune cu furnizorii ajută la asigurarea unui flux “lin”, fără

probleme a resurselor necesare. Desigur că şi consumatorii satisfăcuŃi ajută la menŃinerea

unei cereri constante sau crescute de bunuri şi servicii.

Este deosebit de important sa arătăm că atenŃia şi eforturile managementului

privind mânuirea mediului complex şi mereu schimbător, vor fi concentrate tot mai mult

pe conceptul de “avantajul concurenŃial”. Aceasta reprezintă utilizarea unor “competenŃe

cheie”, care, în mod clar, aşează o organizaŃie separat de concurenŃii săi şi îi conferă un

avantaj asupra tuturor actorilor existenŃi pe piaŃă. O organizaŃie poate obŃine „avantajul

competitiv” cu ajutorul mai multor mijloace şi pe mai multe căi, inclusiv prin: produse,

preŃuri, servirea consumatorului, cost-eficienŃă şi calitate, precum şi prin alte aspecte

privind excelenŃa activităŃii de afaceri. Dar, indiferent de modul cum este obtinut

avantajul, rezultatul cheie este acelaşi, respectiv o capacitate de a face ceva substanŃial de

valoare ridicată şi pe care concurenŃii nu îl pot realiza sau nu la aceiaşi parametrii

superiori.

Avantajul concurenŃial este, în special, important din perspectiva cerinŃelor

economice globale. Nicăieri în lume managerii nu pot rămâne pasivi, respectiv să se

bazeze pe succesele trecute şi să ignore ceea ce fac ceilalŃi concurenŃi sau parteneri, fie

acasă, fie în celelelte Ńări. Cu ceva ani în urmă, în vremea când industria americană a

venit în contact, pentru prima dată, cu devastatoarea concurenŃă din partea produselor

japoneze, „pionierul” american al calităŃii, J.M. Juran i-a avertizat pe managerii

americani în privinŃa automulŃumirii, sugerând că America va face un salt înapoi în

privinta competitivităŃii firmelor şi că sintagma “Made in America” va trebui să

simbolizeze din nou calitate “clasa-mondiala”. Astăzi sunt puŃine dubii în privinŃa

predicŃiei lui Juran.

Managerizarea organizaŃiilor în scopul obŃinerii unui “ avantaj concurenŃial” într-un

mediu provocator continuu poate constitui foarte bine tema critică, esenŃială a

începutului secolului al XXI-lea. Liderii sau şefii corporaŃiilor şi şefii executive din toate

organizaŃiile trebuie să înŃeleagă că avantajul concurenŃial poate fi obŃinut numai printr-o

“scanare” continuă a mediului şi, apoi, prin adaptarea activităŃilor de producŃie în funcŃie

de ceea ce s-a acumulat şi învăŃat.

Procesul de globalizare şi consecinŃele sale asupra activităŃii întreprinderilor poate

fi caracterizat drept extrem de complex, fiind influenŃat de o serie de factori. Aşa cum am

menŃionat, existenŃa elementele controlabile sau necontrolabile de către întreprindere

reprezintă elemente care favorizează sau nu decizia de internaŃionalizare. AcŃiunea

acestor factori determină ca motivele internaŃionalizării, studiate dintr-o perspectivă

microeconomică, să fie grupate în două categorii importante:

� motive reactive, ca răspuns al întreprinderii la presiunile care vin din exteriorul

său, incluzând: presiunea concurenŃei, scăderea vânzărilor pe piaŃa internă, excesul de

capacitate, supraproducŃia, apropierea de clienŃi;

� motive proactive, care determină întreprinderea să valorifice avantaje

comparative, strategice sau competitive.

La nivel macroeconomic acŃionează o serie de factori de durată, rezultat cumulat

al mai multor elemente, care pot fi consideraŃi relevanŃi pentru actuala perioadă:

1. Procesul de destindere politică consemnat la nivel mondial, caracterizat în

principal de impunerea liberalismului în faŃa economiei de comandă şi de democratizarea

mediului de afaceri.

Reintegrarea la mecanismul economiei de piaŃă a unor grupe de Ńări (întreaga

Europă Centrală şi de Est), avântul pe care l-au luat o serie de Ńări considerate până nu

demult drept Ńări slab dezvoltate ca urmare a atragere investiŃiilor străine stimulate tocmai

de „deschiderea graniŃelor” dar mai ales acŃiunea continuă a OrganizaŃiei Mondiale a

ComerŃului (creată în anul 1994 prin transformarea Acordului General pentru Tarife şi

ComerŃ – G.A.T.T.) au creat premisele dezvoltării afacerilor internaŃionale.

2. Impactul tehnologiei asupra activităŃii întreprinderilor

Două obstacole naturale majore au fost depăşite ca urmare a evoluŃiei deosebite a

tehnologiei, îndeosebi în domeniul comunicaŃiilor şi a informaticii: timpul şi spaŃiul. Ca

urmare, profitându-se de celelalte componente ale evoluŃiei tehnologice din domeniul

producŃiei efective, bunurile au început să fie disponibile practic în întreaga lume.

InfluenŃa tehnologiei asupra dezvoltării trebuie percepută însă ca un cumul de

subtehnologii, care acŃionează asupra împreună în vederea creerii avantajului

concurenŃial sub forma lanŃului valoric. Este important de menŃionat faptul că simpla

îmbunătăŃire a tehnologiei nu echivalează cu obŃinerea profitabilităŃii, dacă această

modificare nu determină obŃinerea avantajelor concurenŃiale. Pentru afacerile

internaŃionale efectele noilor tehnologii se referă la crearea de noi bariere de intrare pe

pieŃele externe, tendinŃă aflată în strânsă legătură cu durabilitatea avansului tehnologic,

exprimat în perioada de timp în care concurenŃa poate reacŃiona la modificarea

tehnologică.

3. Creşterea nivelului concurenŃei internaŃionale

Mileniul al treilea se caracterizează prin intensificarea climatului concurenŃial,

care în legătură directă cu primii doi factori enumeraŃi determină o reducere semnificativă

a siguranŃei oferite de graniŃele naŃionale pentru întreprinderile care acŃionează în spaŃiu

naŃional. Deja negocierile comerciale multilaterale implică perimetre şi valori ale

angajamentelor ce depăşesc cu mult sfera graniŃelor naŃionale, strategiile întreprinderilor

fiind orientate mai mult către o abordare de cooperare concurenŃială, în scopul păstrării

unei poziŃii de echilibru într-o economie puternic influenŃată de factori extrem de diferiŃi.

Din acest punct de vedere, strategiile întreprinderilor deja au avut în vedere realizarea

fuziunilor, a parteneriatelor strategice sau chiar a alianŃelor strategice De exemplu, în

anul 1997 valoarea fuziunilor realizate în Europa a fost de circa 500 miliarde de dolari şi

în Statele Unite ale Americii de circa 900 miliarde de dolari, pentru ca în anul 1998

valoarea acestora să ajungă la 700 de miliarde de dolari în Europa şi la peste 1.500 de

miliarde de dolari în Statele Unite ale Americii. Această problemă va fi analizată pe larg

în capitolul referitor la strategiile de intrare pe pieŃele străine. Rezultatul acestor

proceduri este o concentrare puternică a activităŃilor, astfel că, la nivel mondial există un

număr limitat de întreprinderi care posedă un avantaj concurenŃial, marea majoritate fiind

concentrate în Statele Unite (125 de societăŃi), Uniunea Europeană (61) şi Asia de Sud

Est (31).

4. Creşterea gradului de integrare a economiilor naŃionale

Integrarea economică nu reprezintă o noutate pentru începutul mileniului al

treilea, deoarece forme de integrare au fost consemnate încă din perioada clasică.

Actualul moment se caracterizează printr-o dinamică fără precedent, care a reuşit să

includă practic toate Ńările lumii într-o formă sau alta de integrare economică. Cele două

efecte majore pe care le generează integrarea economică, crearea de comerŃ, respectiv

deturnarea de comerŃ, au determinat modificări majore ale fluxurilor economice

internaŃionale tradiŃionale. Cele mai importante forme de integrare economică, privite sub

aspectul volumului de exporturi-importuri realizate sunt: Uniunea Europeană (E.U),

AsociaŃia Americană a Liberului Schimb (N.A.F.T.A.), AsociaŃia NaŃiunilor din Asia de

Sud-Est (A.S.E.A.N.), PiaŃa Comună Sud-Americană (MERCOSUR).

5. Globalizarea pieŃelor lumii în condiŃiile reducerii diferenŃelor dintre acestea

Accesibilitatea produselor provenite de la întreprinderile cu activitate globală a

determinat modificări radicale în ceea ce priveşte comportamentul consumatorilor chiar şi

în cele mai izolate şi conservatoare Ńări. Deşi există încă diferenŃe semnificative între

cumpărători de pe diferite meridiane, fenomenele standardizării adoptate de

întreprinderile multinaŃionale sau transnaŃionale determină ca piaŃa produsului să fie

considerată mai importantă decât piaŃa naŃională. Astfel, obiectivul strategic al unei

întreprinderi cu orientare globală este cel al satisfacerii cu un produs cât mai puŃin diferit,

într-un spaŃiu geografic sau altul, a unui număr cât mai mare de consumatori

internaŃionali. Acest fapt este real întrucât în lumea întreagă oamenii poartă blue-jeans

sau se îmbracă cu haine produse de designerii vestimentari europeni, mănâncă la

McDonald’s, şi ascultă muzică la walkman-urile Sony, sau utilizează sisteme de

management şi marketing identice în afacerile lor, deoarece peste tot se manifestă

aceleaşi nevoi ale consumatorilor.

Mediul de afaceri se referă la condiŃiile în care firmele europene operează,

implicând un mare număr de forŃe care creionează acest mediu, şi pe baza cărora

companiile îşi fundamentează strategia, tacticile şi activităŃile de zi cu zi. Aceşti factori

pot include aspecte politice, economice, culturale, religioase şi lingvistice.

Mediul extern:

- mediul politic;

- mediul cultural şi social;

- legislaŃia naŃională şi comunitară;

- impactul globalizării;

- fazele ciclului economic în Ńara respectivă, respectiv UE;

- structura pieŃei;

- modificarea tehnologiilor informaŃionale şi de comunicaŃii;

- uniunea economică şi monetară.

Mediul intern:

- patronatul;

- sursele de finanŃare;

- mărimea firmei;

- structura organizatorică;

- managementul;

- politica de resurse umane.

ForŃa fiecărei componente şi modul în care interacŃionează unele cu altele variază

de la Ńară la Ńară. Astfel, şi comportamentul firmelor va trebui să se adapteze condiŃiilor

specifice. Caracteristicile individuale ale fiecărei afaceri, cum ar fi patronatul, abilitatea

managementului, politica de resurse umane etc., va particulariza şi succesul fiecărei

firme.

În evaluarea mediului extern al afacerilor este folosită aşa numita tehnică

PESTLE4:

- Factorii politici care influenŃează mediul de afaceri

- Factorii economici

- Factorii sociologici

- InfluenŃele tehnologice

- Factorii legali

- Aspecte legate de mediul înconjurător, etica în afaceri etc.

Ideea de bază este că un număr de aspecte ale acestor influenŃe trebuie să fie

identificate şi analizate pentru ca firmele să conştientizeze oportunităŃile si ameninŃările

de pe piaŃă şi să implementeze un plan strategic pentru viitor. Odată stabilit impactul

factorilor de mediu externi asupra companiei (actuali sau anticipaŃi), managerii pot decide

dacă să adopte strategii de apărare sau de atac.

Identificarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor pe piaŃă se sintetizează de obicei

într-o matrice de analiză SWOT. Prin identificarea punctelor tari (Strenghts) şi punctelor

slabe ale unei firme (Weaknesses), oportunităŃilor (Opportunities) şi ameninŃărilor

(Threats) din mediul extern, planificarea strategică poate fi susŃinută print-o imagine mai

4Ionescu Gheorghe, Cazan Emil, Adina Negrusa - Managementul organizaŃional, Editura Tribuna Economica, Bucureşti, 2001

Factori politici

Factori tehnologici

Factori legislativi

Factori economici Factori

socio-culturali

Factori naturali

ClienŃ Furnizori

Concuren Resurse umane

Mediul intern al firmei

clară asupra performanŃelor şi resurselor organizaŃiei şi printr-o simplă modelare a

influenŃelor mediului.

Este cert că multe din oportunităŃile şi ameninŃările apărute pentru afacerile

europene sunt generate de crearea PieŃei Unice Europene şi din evoluŃia legată de

unificarea monetară. Având în vedere rolul lor de agenŃi ai schimbării, identificarea

oportunităŃilor şi ameninŃărilor pe care aceştia le generează reprezintă un pas elementar în

analiza strategică a noului mediu european de afaceri.

Impactul asupra mediului

OPORTUNITĂłI

Unificarea

monetară Liberalizarea pieŃei

Aproximarea standardelor tehnice

Politica concurenŃială comună

-potenŃial pentru standardizare şi economii de scară mai mari -potenŃial pentru dezvoltarea mărcilor globale

-eradicarea practicilor nedrepte -elminarea ajutorului acordat de stat -liberalizarea aprovizionării

-eliminarea riscurilor ratei de schimb în Ńările UE -facilitarea desfăşurării de operaŃiuni peste graniŃă

-costuri reduse ale operaŃiunilor peste graniŃă -potenŃial de raŃionalizare a afacerii

Dezvoltarea strategiei europene

AMENINłĂRI

TransparenŃa preŃului

Supra-capacitate

ConcurenŃa peste graniŃă

Bariere ascunse

Impactul asupra mediului -presiune asupra

marjelor de preŃ - discriminarea mai dificilă prin preŃuri

-presiune asupra structurii costurilor unei firme - pieŃe centrale mai competitive şi deci mai puŃin atractive

-o mai mare incidenŃă a firmelor care activează fiecare în sfera de influenŃă tradiŃională a celeilalte - potenŃial ridicat pentru operaŃiuni pan-europene

-diferenŃe apărute pe piaŃă din cultura de afaceri, standarde specifice, practici de aprovizionare

1. Mediul politic european al afacerilor

CredinŃele politice ale guvernelor şi politicile prin care ele şi le pun în aplicare au

un impact major asupra mediului european al afacerilor. Ele se reflectă mai ales în

politicile economice, mai ales cele care vizează creşterea economică. Dar şi alte politici

au efecte majore asupra climatului economic. De exemplu, poate fi menŃionat cazul

extrem al blocului sovietic, care, prin planificarea de la nivel central, a influenŃat major

forma de proprietate, structura organizaŃională, lipsa de profitabilitate şi eficienŃă a

activităŃilor economice. Similar, guvernul Thatcher în anii ’80 a dus o politică cu efecte

stimulatoare asupra mediului de afaceri, exemplu luat şi de alte Ńări europene.

Cadrul legislativ este factor major ce influenteaza activitatea organizatiilor. De

exemplu , prevederile legale privind capitalul strain poate incuraja sau descuraja

investitorii din alte tari, cu implicatii asupra privatizarii sau a constituirii de sociatati

mixte. In planul relatiilor externe, puterea politica poate sa avntajeze activitatea

companiilor nationale sau interne prin diferite mijloace: ridica bariere protectiniste pentru

protejarea pietei interne, permite asocierea producatorilor, ofera sprijin politic pentru

obtinerea unor contracte de export, etc.

A conduce o intreprindere intr-un mediu politic complex si printr-o implicare

directa poate insemna un efort deosebit. In ultimii ani, cele mai mari companii sau

asociatii comerciale au dezvoltat unele strategii in stricta concordanta cu implicarea lor

politica; aceasta poate sa se refere la angajarea in diverse lobby-uri, in sustinerea

companiilor electorale individuale (in tarile in care legislatia permite acest lucru, la

sustinerea unor proiecte de lege si la multe alte activiatti de natura politica. O implicare

politica a intreprinderilor poate fi justificata in situatiile in care afacerile politice au efecte

cruciale asupra acesteia si in care i se recunoaste dreptul legal de afi un actor politic. Dar,

de cele mai multe ori, implicarea politica a unei intreprinderi poate atrage dezaprobarea

publica si atunci imaginea ei are de suferi. In plus, evenimentele politice sunt in general

in afara controlului acesteia si, de aceea, conducatorii trebuie sa apreciaze cat mai exact

limita pana la care pot implica firma in planul politic.

De exemplu, în Vitrolles (sudul FranŃei) puterea a fost câştigată printr-un program

care prevedea lege şi ordine, reducerea taxelor şi o politică activă de luptă împotriva

imigranŃilor. ForŃele de poliŃie s-au dublat şi s-au îmbrăcat în Ńinute care aminteau de

regimul fascist, se dădea un premiu (800 franci) pentru fiecare copil născut care era

francez sau cetăŃean european. Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal. Totuşi,

sprijinul pentru Frontul NaŃional (Jean-Marie le Pen) a crescut în ultimul timp în rândul

membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concuraŃi de imigranŃii din Africa de

Nord. În afară de aspectele morale ale discriminării rasiale şi religioase, o astfel de

politică împiedică funcŃionarea pieŃei unice care promovează libera circulaŃie a forŃei de

muncă şi a capitalului şi oportunităŃi egale pentru toŃi. Sudul FranŃei, ca şi alte zone, este

dependent de agricultură şi turism, astfel că potenŃialii investitori pot evita aceste zone,

având temeri legate de problemele care pot apărea în cazul unor activităŃi în aceste zone.

Alt exemplu este Liga Nordului, la alegerile din 1996, când Umberto Bossi a

propus separarea nordului Italiei şi înfiinŃarea unui nou stat, Padania (Lombardia,

Toscania şi Piemont – regiuni in care erau concentrate cele mai importante industrii,

exista cel mai bun teren pentru agricultură, era dezvoltat sectorul financiar, şi cuprind

oraşe importante ca VeneŃia, Torino, Milano, Bologna). El a speculat resentimentele

nord-italienilor asupra faptului că Roma este capitala Italiei, şi asupra criminalităŃii, a

sărăciei şi predominanŃei agriculturii din Sud.

Sistemele legale pot varia semnificativ de la Ńară la Ńară, atât în ceea ce priveşte

conŃinutul, cât şi modul în care legile sunt interpretate. La o extremă, pot fi menŃionate

Ńările din fostul bloc comunist, care, din 1990, au dezvoltat un sistem legal care să

fundamenteze proprietatea privată, existenŃa firmelor cu capital de stat sau privat,

capacitatea lor de a angaja şi concedia forŃa de muncă, de a se angaja în contracte

comerciale, de a cumpăra, deŃine şi vinde bunuri etc.

La cealaltă extremă, în UE, legislaŃia comunitară se aplică la toate Ńările membre

şi stabileşte elementele unui cadru legal comun, deşi, la nivel naŃional, fiecare Ńară are

propriile legi (Tratatul de la Roma – 1957, Actul Unic European – 1987, Maastricht –

1993, Amsterdam – 1998, regulamentele, directivele, avizele, hotărârile CurŃii de JustiŃie

etc.). Odată cu desăvîrşirea uniunii politice, adoptarea ConstituŃiei Europene, diferenŃele

dintre sistemele legale naŃionale tind să se diminueze. Sistemul legal al UE se bazează pe

dreptul civil, cu reguli şi reglementări detaliate care sunt strict interpretate.

Principalele influenŃe ale sistemului legal asupra afacerilor se referă la impactul

asupra mixului de marketing (produs, preŃ, promovare, distribuŃie) şi la legile care

reglementează concurenŃa. Guvernele naŃionale urmăresc prin legislaŃie să împiedice

crearea de monopoluri sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme pe piaŃă.

Acest lucru nu le împiedică, însă, să lase să funcŃioneze monopoluri publice pe care să le

subvenŃioneze masiv (FranŃa – Credit Lyonnais).

2. Mediul economic

Principala componentă a mediului ambiant economic o reprezintă piaŃa internă şi

externă. În proiectarea şi dezvoltarea sistemului de producŃie al firmei, punctul de plecare

îl constituie studiul pieŃei privind nivelul şi structura cererii, care sunt influenŃate sensibil

de puterea de cumparare, preŃuri şi concurenŃă. Pornindu-se de la aceşti factori

determinanŃi în condiŃiile economiei de piaŃă, conducerea firmei stabileşte produsele ce

urmează să fie fabricate, volumul producŃiei, pieŃele de vânzare, canalele de distribuŃie şi

alte elemente ale strategiei, politicii şi planului de dezvoltare. Totodată, prin intermediul

pieŃei firma îşi procură mijloacele materiale necesare fabricării produselor.

Adaptarea organizaŃiei la cerinŃele pieŃei interne şi externe presupune dezvoltarea

activităŃilor de marketing, care înseamnă, în primul rând, acceptarea ideii de orientare a

activităŃii firmei către piaŃă, către nevoile de consum, în general către ceea ce alcătuieşte

mediul său înconjurător. Introducerea spiritului de marketing produce o răsturnare a

raportului tradiŃional dintre firmă şi piaŃă; dacă în optica premergatoare marketingului

firma produce mai mult sau mai puŃin, independent de cerinŃele reale ale pieŃei, încercând

să se impună apoi pieŃei cu produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să

producă şi să ofere pieŃei ceea ce se cere. Întreaga activitate a firmei trebuie văzută din

punctul de vedere al cumpărătorului.

CeilalŃi factori economici ai mediului - potenŃial financiar, ritmul de dezvoltare a

economiei şi alŃii - au, de asemenea, o mare influenŃă asupra firmei. Astfel, ritmurile

înalte de dezvoltare a economiei "înviorează" activitatea organizaŃiilor componente, prin

lărgirea pieŃei de desfacere şi creşterea puterii de cumpărare, iar potenŃialul financiar

influenŃeaza dezvoltarea firmelor, prin posibilităŃile mai mari sau mai mici de creditare a

acestora.

Analizând influenŃa factorilor economici ai mediului ambiant asupra

organizaŃiilor trebuie subliniat, totodată, că şi firma, la rândul său, influenŃeaza mediul

ambiant; deci, organizaŃia se adaptează activ la condiŃiile economice ale mediului

ambiant. Prin produsele şi serviciile pe care le livrează, prin cotele din venit pe care le

varsă la bugetul statului, prin nivelul general al eficienŃei activităŃii, organizaŃia

influenŃeaza nivelul de dezvoltare al mediului ambiant. Evident că, dacă firmele

realizează o eficienŃă redusă, nu îşi onorează contractele şi nu-şi îndeplinesc obligaŃiile

privind vărsămintele la bugetul statului, se produc dezechilibre în cadrul macosistemului,

care reduc potenŃialul economic al Ńării.

Politicile economice pe care le promovează guvernele au o influenŃă evidentă

aspura mediului în care activează firmele. De la semnarea Tratatului de la Maastricht,

politica economică a UE s-a concentrat pe adoptarea monedei unice. În acest sens, s-a

încercat îndeplinirea criteriilor de convergenŃă – rata inflaŃiei, deficitul bugetar (nu mai

mult de 3% din PIB), datoria publică (nu mai mult de 60% din PIB) etc. Este de

menŃionat, în acest sens, controlul ratei inflaŃiei prin politicile băncilor centrale şi

controlul ratei dobânzii pentru eliminarea riscului de a apărea diferenŃe între Ńări, factori

destabilizatori pentru politica monetară comună.

Un alt aspect se referă la capacitatea Ńărilor de a sincroniza fazele ciclului

economic (mai ales, de a-l face convergent cu cel al economiei germane – economie de

referinŃă). Se poate observa, analizând variaŃia diferenŃei dintre PIB real şi cel potenŃial

că în perioada 1985-1999, a crescut convergenŃa dintre ciclul economic francez şi

german, iar cel britanic a fost divergent. Odată cu instaurarea Uniunii Economice şi

Monetare, cu o Bancă Centrală Europeană independentă politic, politica monetară a

devenit atributul exclusiv al acesteia, având posibilitatea să manevreze rata dobânzii şi

oferta de monedă pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi stabilitatea monetară.

Datorită decalajelor dintre zone, efectele unei variaŃii ale ratei dobânzii ar trebui

contrabalansate de o flexibilitate a pieŃei forŃei de muncă care, deşi statuată prin tratatele

comunitare, în realitate este destul delimitată (datorită intervenŃiei statelor, a unor

restricŃii, dar şi a unor diferenŃe culturale şi lingvistice).

În oricare sistem economic, organizaŃiile sunt influenŃate de o varietate de factori

economici asupra cărora organizaŃiile au un foarte mic control independent, cum ar fi:

inflaŃia, ratele dobânzii, piaŃa internă şi internaŃională, puterea de cumparare a populaŃiei,

potenŃialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economică.

Integrarea economică nu reprezintă o noutate pentru începutul mileniului al

treilea, deoarece forme de integrare au fost consemnate încă din perioada clasică.

Actualul moment se caracterizează printr-o dinamică fără precedent, care a reuşit să

includă practic toate Ńările lumii într-o formă sau alta de integrare economică. Cele două

efecte majore pe care le generează integrarea economică, crearea de comerŃ, respectiv

deturnarea de comerŃ, au determinat modificări majore ale fluxurilor economice

internaŃionale tradiŃionale.

3. Mediul social-cultural

Prin cultură se poate înŃelege ansamblul valorilor, credinŃelor, atitudinilor,

convenŃiilor sociale etc. ale unei naŃiuni. Ele sunt transmise din generaŃie în generaŃie,

mai ales prin intermediul familiei. Din ce în ce mai mult, ea este modificată de către

sistemul de educaŃie, de media, de anturaj etc.

DefiniŃiile date de specialişti noŃiunii de cultură subliniază o serie de puncte

comune ale conceptului:5

a. Cultura este un sistem de valori şi norme sociale (reguli şi direcŃii de

comportament) împărtăşite de o societate sau de un grup de persoane.

b. Cultura nu este înnăscută ci învăŃată (dobândită prin procesul de socializare)

c. Cultura este împărtăşită, comunicată şi transmisă de membrii unei comunităŃi

d. Există diferite faŃete ale culturii, multe dintre ele interferându-se (de exemplu,

cracteristicile organizării sociale pot fi reflectate în organizarea afacerilor, într-o

cultura specifică)

5 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Fără îndoială că diferenŃele culturale contribuie la diversitatea oamenilor care

locuiesc în Europa, ceea ce înseamnă o mai mare complexitate, dar şi avantajul unei

experienŃe tot mai bogate. Totuşi, diferenŃele culturale înseamnă şi crearea unor

bariere, cu implicaŃii deosebite asupra afacerilor europene, care, dacă vor sa reuşească în

afara pieŃei interne, trebuie să Ńină cont de ele.

Aici se pot include elemente ale macromediului, cum ar fi: atitudinile , valorile,

normele, credinŃele, comportamentul şi tendintele demografice asociate care sunt

specifice unei zone geografice date. Între factorii socio-culturali enumerăm: raportul între

populaŃia urbană şi cea rurală, structura socială a populaŃiei, învăŃământul, ocrotirea

sănătăŃii, cultura, mentalitatea, ştiinŃa etc.

Aceşti factori influenŃează sensibil activitatea organizaŃiilor care s-au dezvoltat

într-o economie cu o pondere majoritară a populaŃiei rurale, agricole. Atragerea

populaŃiei rurale în industrie, construcŃii, transporturi, comerŃ, învăŃământ, ocrotirea

sănătăŃii şi alte organizaŃii preponderent urbane a influenŃat negativ, pentru o anumită

perioadă, performanŃele acestor organizaŃii, datorită nivelului mai scăzut al calificării şi al

mentalităŃii specifice populaŃiei rurale.

Nivelul de dezvoltare a învăŃământului, un alt factor social important, determină

hotărâtor calificarea şi pregătirea profesională şi cultura forŃei de muncă, ceea ce

influenŃeaza nivelul general al eficienŃei activităŃii. Referindu-se la rolul învăŃământului,

un reputat publicist francez, J.J.S Schreiber, arăta: „Avansul tehnologic european este

consecinŃa virtuozităŃii în gestiune. Una şi cealaltă se datorează unui fulgerător avânt al

educaŃiei. Nu este nici un miracol. Europa atrage, în acest moment, un profit masiv din

cea mai rentabilă dintre investiŃii, formarea oamenilor. Oamenii instruiŃi sunt mai

exigenŃi în ceea ce priveşte produsele şi serviciile pe care le achiziŃionează, pretind

informaŃii mai detaliate, sunt mai activi în susŃinerea propriilor drepturi de consumatori.

Totodată, menŃinerea capacităŃii de lucru a forŃei de munca prin acŃiuni de ocrotire

a sănătăŃii contribuie la dezvoltarea corespunzătoare a activităŃii firmei.

O componentă culturală cu mare influenŃă asupra activităŃii organizaŃiei o

constituie mentalitatea, care poate fi definită ca un ansamblu de concepŃii şi convingeri,

care determină comportamentul şi gândirea unei persoane.

Mentalitatea determină valorile şi obiceiurile legate de: timp, scopul persoanei în

viaŃă , viitor, îndatoriri şi răspunderi, raporturile individului cu societatea, motivele

mândriei, importanŃa obligaŃiilor familiale, obiectivele loialităŃii personale, îngăduinŃa

faŃă de deosebirile de opinii.

Totuşi, diferenŃele culturale înseamnă şi crearea unor bariere, cu implicaŃii

deosebite asupra afacerilor europene, care, dacă vor sa reuşească în afara pieŃei interne,

trebuie să Ńină cont de ele.

Exemple de diferenŃe culturale:

- Organizarea firmelor: Germania – firmele sunt mai rigide, orice trebuie realizat

pe căile birocratice stabilite, cu detalii tehnice riguroase etc; Marea Britanie – firmele

sunt mai flexibile, răspund mai uşor nevoilor pieŃei. Este importantă existenŃa unui spirit

de apartenenŃă la clasă, ceea ce afectează relaŃiile dintre angajaŃi, climatul de muncă.

Există şi diferenŃe privind modul în care sunt făcute publice informaŃiile: Germania – azi

anunŃi, azi scoŃi un nou produs; Spania şi Grecia – termenul e mai lejer, mai flexibil.

- ÎnfăŃişarea şi comportamentul: FranŃa – oamenii de afaceri pun accent pe

modul în care arată şi aşteaptă ca şi partenerii să facă la fel; spaniolii consideră că este

important să fii îmbrăcat elegant dar conservator, şi să arăŃi că ştii bucătărie, vinuri etc.

Patronii americani din firmele europene încurajează personalul să treacă de la Ńinuta

rigidă (costum pentru bărbaŃi, cămaşă albă, fustă neagră pentru femei) la o Ńinută mai

lejeră, cu scopul de a crea un climat cât mai relaxat şi mai eficient, deşi jeans-ii şi

tricourile încă nu sunt acceptate de către toată lumea. Există şi alte aspecte care fac

diferenŃa dintre atitudinile şi comportamentele din diferite Ńări:

1. spaŃiul personal (nordicii îl apreciază mai mult decât cei din sud – de

aceea, ei vor face un pas în spate dacă cineva se apropie prea mult.

2. a te uita la ceas este acceptat în Germania sau Marea Britanie, dar nu în

Grecia sau Spania – pare că insulŃi partenerii dorind să scapi de ei.

3. folosirea titulaturilor în organizarea afacerii (titulaturile sunt importante la

suedezi şi germani, mai puŃin în cazul francezilor şi deloc britanicilor).

4. modul de a pune problema – unii (finlandezii, dar şi toate Ńările

scandinave, Ńările protestante etc.) sunt foarte direcŃi, preferă să meargă drept

la chestiune, fără a pierde vremea cu mici discuŃii, aşa cum preferă latinii.

5. relaŃia cu sexul opus – în FranŃa este totdeauna acceptabil să flirtezi cu

persoanele de sex opus pentru a face viaŃa interesantă; în Marea Britanie (dar

mai ales în SUA) acest lucru ar fi privit ca incorect sau chiar hărŃuire sexuală.

- Programele de pregătire culturală: unele firme atunci când fac angajări Ńin cont

nu numai de cunoaşterea unei limbi străine, ci şi de cunoştinŃele legate de cultura acelei

Ńări. Unele firme oferă cursuri speciale pentru a reuşi o mai bună integrare în mediul

respectiv. Firmele trebuie să Ńină cont de diferenŃele culturale în relaŃiile publice,

publicitate şi în activitatea curentă.

Cultura şi diferenŃele culturale dintre naŃiuni îşi pun serios amprenta asupra

mediului european de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde, obiceiuri,

limbaj, forme de organizare proprii, care îi conferă un statut unic în lume. DiferenŃele

culturale pot să facă dificilă aprecierea unui manager în ceea ce priveşte responsabilitatea

economică şi socială a firmei transnaŃionale pe care o conduce, precum şi în privinŃa

modului în care trebuie „împăcată” fiecare naŃiune, a modului specific acesteia în care pot

fi răsplătite aşteptările.

Aspecte generale ale mediului cultural6

6 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

CULTURA

Organizarea socială

Cultura materială

Limba

Legea

Economia politică

Valori/atitudini

EducaŃia

Religia

Limba

În UE–15 existau 13 limbi oficiale şi alte 35 de limbi locale. SituaŃia este şi mai

complexă în contextul celor 27 de Ńări membre. Limba defineşte un grup de persoane şi îl

face distinct faŃă de altele, implicând totodată cultura, cunoştinŃele moştenite, credinŃele,

termeni de referinŃă şi un mod specific de a gândi.

Capacitatea unei persoane de a vorbi două sau mai multe limbi este importantă

deoarece7:

- dă posibilitatea să negociezi cu un partener în limba lui – ceea ce creează o

impresie bună;

- evită discuŃiile în secret între partenerii de negocieri pe parcursul acestora;

- există un avantaj competitiv faŃă de cei care nu cunosc această limbă.

Un element generat de comunicarea la nivel global este folosirea limbii engleze şi

introducerea de termeni din aceasta în diferite limbi datorită: internetului, folosirii

computerului, a filmelor americane, a programelor prin satelit. Unii au devenit îngrijoraŃi

de pericol: FranŃa, Germania, Spania şi Rusia, şi au şi luat măsuri în consecinŃă.

Organizarea şi stratificarea socială

În cadrul grupurilor culturale există un număr de organizaŃii sociale care au o

influenŃă puternică asupra modului de a gândi şi de a se comporta al oamenilor. De

exemplu, familia este centrul sferei sociale în cadrul căreia se dobândesc cele mai multe

valori şi norme culturale. SocietăŃile diferă după gradul de stratificare socială. Sunt clase

sociale care domină unele instituŃii ale societăŃii: în educaŃie, industrie, politică,

administraŃie. De exemplu, Grandes Ecoles din FranŃa sau universităŃile Oxbridge din UK

(Oxford, Cambridge) atrag un număr mare de tineri din clasa privilegiată. Aceste instituŃii

sunt privite ca adevărate bastioane ale tradiŃiei şi susŃin ideea elitelor sociale sau

manageriale. Este foarte greu să aspiri la o funcŃie de top-management în FranŃa fără o

diplomă de la Grande Ecole.8

Valorile şi atitudinile

7 Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999 8 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Valorile sunt credinŃe împărtăşite sau norme de grup care au fost internalizate de

indivizi. Atitudinile reprezintă evaluarea alternativelor bazate pe aceste valori. Valorile şi

atitudinile ne ajută să determinăm ceea ce este drept sau corespunzător, ceea ce este

important şi ce este de dorit. Cultura japoneză, de exemplu, ridică un zid adesea de

nepătruns împotriva străinilor. Cumpărarea de produse străine este considerată de multe

ori un act nepatriotic. RezistenŃa nu este atât faŃă de produs în sine ci faŃă de cel care îl

produce şi comercializează.9

ÎnŃelegerea tradiŃiilor şi obiceiurilor are importanŃă mai ales în procesul de

negociere, deoarece interpretările unilaterale pot duce la concluzii total eronate.

Americanii, de exemplu, interpretează tăcerea în discuŃii ca un semn negativ. Ruşii au un

stil de negociere dur, cu schimbări de ultim minut. În Orientul Mijlociu, chiar şi pentru

încheierea unui acord simplu sunt necesare câteva zile, deoarece arabilor le place să

discute mai întâi lucruri care nu au legătură cu afacerea în sine. 10

Francezii şi britanicii sunt două popoare diferite şi cu obiceiuri diferite; deşi

similari din punct de vedere al mărimii şi structurii pe vârste a populaŃiei, britanicii

muncesc mai mult decât francezii – 45,8 ore/sapt. faŃă de 40,6 – şi muncesc şi în week-

end; de asemenea, britanicii sunt mai puŃin dispuşi la grevă, locuiesc mai rar în locuinŃe

oferite de comunitate şi primesc ajutoare sociale mai puŃin consistente; britanicii au făcut

6,3 milioane de vizite în FranŃa, în timp ce francezii au făcut doar 1,7 milioane de vizite

(cheltuind şi de cinci ori mai puŃin).

Mai mult de 50% dintre cetăŃenii FranŃei au o părere foarte favorabilă asupra

britanicilor, în timp ce doar 35% dintre aceştia au o părere identică faŃă de francezi, în

timp ce 20% îi consideră chiar antipatici. Peste 33% dintre britanici îi consideră pe

francezi ca fiind aroganŃi, 25% ca fiind reci şi distanŃi, iar 10% lacomi şi ipocriŃi. Mai

puŃin de 8% dintre britanici îi văd pe francezi ca fiind amuzanŃi sau curajoşi. Englezii

consideră că cel mai bun lucru legat de francezi este modul de a petrece, de a se distra, în

timp ce francezii apreciază monarhia, pub-urile şi ceaiul de după-amiaza.

Germanii îi văd pe britanici ca fiind politicoşi, conservatori şi haotici, în timp ce

aceştia îi consideră pe germani agresivi şi fără simŃul umorului. Strângerea mâinii este

9 Sasu, C., Marketing InternaŃional, Editura Polirom, 2003 10 Idem

un salut normal în Germania, dar excepŃional în Marea Britanie; de asemenea, stilul de

îmbrăcăminte este de cele mai multe ori strict în Regatul Unit.

EducaŃia

EducaŃia repezintă procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor şi atitudinilor,

precum şi instruirea în anumite discipline.11 Sistemul de educaŃie al unei Ńări reflectă în

mare măsură gradul ei de cultură. EducaŃia determină orientarea, dorinŃele şi motivarea

oamenilor. Sistemul de educaŃie în sine poate avea forme diferite. În Ńările dezvoltate, el

este sinonim cu şcoala. În unele Ńări africane, şcolile îşi limitează rolul la a pregăti elevii

pentru a trăi într-o lume modernă. În alte Ńări, educaŃia cade în responsabilitatea Bisericii,

punându-se un mai mare accent pe transmiterea valorilor societăŃii decât pe formarea

unor deprinderi individuale. EducaŃia formală prin şcoli este legată de gradul de

alfabetizare a Ńării. ÎnvăŃământul obligatoriu necesită în general urmarea a cel puŃin 8

clase.

EducaŃia nu influenŃează doar potenŃialii consumatori ci şi potenŃialii salariaŃi ai

firmelor străine, cu urmări asupra practicilor de afaceri şi a comportamentului

concurenŃial. Programele de instruire trebuie să aibă în vedere nivelul de educaŃie. În

multe Ńări ale lumii nu pot fi angajaŃi absolvenŃi de facultăŃi ca vânzători. 12

Legea

Legile unei naŃiuni şi penalităŃile pentru nerespectarea lor reflectă formele

specifice de comportament cunoscute şi acceptate ca „norme sociale”. În ciuda multor

surse externe ale legilor, legile privind atât individul cât şi organizaŃiile îşi au originea în

obiceiuri, valori şi experienŃe naŃionale.

Cultura materială

Cultura materială se leagă de modul în care oamenii privesc posesiunile materiale

şi averea şi adesea serveşte pentru comunicarea mesajelor importante despre diferite

societăŃi. În cultura materială există diferenŃe semnificative între subgrupurile culturale

11 Sasu, C., Marketing InternaŃional, Editura Polirom, 2003 12 Idem

dintr-o Ńară sau peste graniŃele ei. De exemplu, succesul pe plan internaŃional al

produselor şi serviciilor precum Levi, Swatch, McDonalds, Like este adesea atribuit

noŃiunii de subcultura globală a tinerilor.13

Cultura materială dictează şi modul în care oamenii privesc plata şi remuneraŃia pentru

muncă. În majoritatea culturilor din Europa de Vest, oamenii acceptă că vor câştiga mai

mult dacă vor munci mai tare.

Cultura materială are două părŃi componente: tehnologia şi economia14.

Tehnologia cuprinde tehnicile folosite pentru crearea de bunuri materiale şi reprezintă

cunoştinŃele tehnice pe care le are populaŃia unei societăŃi. Economia reprezintă maniera

în care oamenii îşi folosesc capacităŃile pentru a obŃine beneficii. Sunt cuprinse aici

producŃia de bunui şi servicii, distribuŃia, consumul, venitul obŃinut din servicii publice.

Cultura materială are impact asupra deciziilor de marketing în măsura în care ea există şi

este apreciată. Aparatele electrocasnice, de exemplu, nu vor avea nici o relevanŃă în Ńările

în care cel mult 1% din populaŃie are electricitate.

Religia

În Ńările tradiŃional catolice din Europa (Irlanda, Italia, Polonia şi Spania),

impactul structurilor bisericeşti asupra societăŃii şi asupra afacerilor este foarte important

(de exemplu, controlul asupra vânzării anticoncepŃionalelor în Irlanda). În Polonia,

biserica catolică are un rol vital chiar şi pe scena politică, toate partidele aderând la

valorile creştine. În Italia de Sud, biserica a fost, tradiŃional, o forŃă de luptă împotriva

mafiei, stimulând reforma economică a unei zone preponderent agrare, (primirea de

fonduri prin FEADR etc.). Şi în Spania, biserica catolică are un rol enorm în cultură şi

societate.

Deşi în Ńările nordice biserica protestantă nu are, în general, aceeaşi influenŃă şi

tradiŃie ca cea catolică în sudul Europei, există totuşi o oarecare influenŃă asupra modului

de a face afaceri. Trebuie Ńinut cont de aceste aspecte pentru că necunoaşterea lor poate

crea probleme. Firmele trebuie să fie conştiente că extinderea Uniunii înseamnă o piaŃă

13 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001 14 Sasu, C., Marketing InternaŃional, Editura Polirom, 2003

cu cetăŃeni care aparŃin tot mai multor religii. Creşte semnificativ şi numărul celor care

aparŃin altor religii, care trebuie luaŃi în considerare.

4. Mediul tehnologic

Reprezintă partea din macromediu care reflectă starea curentă a cunoştinŃelor

privind producŃia de bunuri şi servicii. Deşi unele organizaŃii pot avea cunoştinŃe tehnice

şi tehnologice brevetate, care să le confere întâietate o anumită perioadă de timp,

majoritatea organizaŃiilor sunt afectate fie pozitiv, fie negativ de progresul tehnologic.

Factorii tehnici si tehnologici care formează mediul tehnologic extern al firmei se

referă la nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaŃiilor achiziŃionate din Ńară sau din

import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetările întreprinse de organizaŃii

specializate, licenŃele cumpărate, nivelul de dezvoltare al cercetărilor documentare,

capacitatea inovativă a laboratoarelor sau secŃiilor institutelor de cercetare ş.a.

Mediul ambiant tehnic şi tehnologic are o influenŃă hotărâtoare asupra activităŃii

firmei. Nivelul tehnicii şi tehnologiei influenŃeaza nivelul productivităŃii muncii, nivelul

costurilor de producŃie, nivelul producŃiei nete, calitatea produselor şi serviciilor, nivelul

profitului, ca să amintim numai câŃiva dintre cei mai importanŃi indicatori de

caracterizare a activităŃii firmei.

InfluenŃa factorilor tehnici şi tehnologici se amplifică în condiŃiile revoluŃiei

ştiinŃifico-tehnice, ca urmare a accelerării ritmului de uzură morală a produselor şi

tehnologiilor, a creşterii volumului de cunoştinŃe ştiinŃifico-tehnice, a reducerii duratei

din momentul în care apar aceste cunoştinte până când ele se materializează în produse şi

servicii.

Cercetări întreprinse în industriile computerelor, cimentului şi aeronauticii din

spaŃiul european au arătat ca tehnologia tinde să evolueze, să treacă prin perioade de

schimbări extraordinare, punctate de ruperi sau discontinuităŃi tehnologice, care ori

măresc, ori distrug capacitatea concurenŃială a firmelor dintr-o industrie.

Pentru a rămâne competitive, firmele trebuie să fie permanent la curent cu noile

descoperiri tehnologice pentru a putea oferi produsele şi serviciile solicitate de

consumatori. Schimbările tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane pot

conduce organizaŃia spre o dezvoltare sau un declin tot atât de rapide. De aceea,

informaŃia, a cărei tehnologie este ea însăşi supusă schimbărilor rapide şi progresive,

devine indispensabilă oricărui manager. El poate, astfel, să anticipeze beneficiile sau

problemele sociale generate de implementarea unor noi tehnologii, respectiv să

folosească la maximum oportunităŃile şi să caute soluŃii pentru rezovarea aspectelor

critice.

Evident că tehnologia are un impact major asupra mediului de afaceri, mai ales

tehnologia informaŃională. Este greu să ne imaginăm viaŃa de zi cu zi fără tehnologiile

informaŃionale: de la pilotul automat până la sistemele automate de control al traficului în

oraşele mari, de la roboŃii industriali până la liniile automate de asamblare, pieŃele

financiare, valutare şi bursiere, comerŃul electronic, e-banking-ul, e-mailul etc.

Conceptul poate fi luat în calcul nu numai ca produs final – output, ci şi ca input.

Bill Gates considera că Internetul va acŃiona ca un market-maker, aducând la un loc

cumpărătorii şi vânzătorii, cu minimum de fricŃiuni, nu numai pentru bunuri şi servicii, ci

şi pentru forŃa de muncă. De fapt, ne apropiem tot mai mult de piaŃa cu concurenŃă

perfectă (transparenŃă, atomicitate a cererii şi ogertei, omogenitatea produselor etc.).

În 1994, UE a formulat prima strategie în domeniul societăŃii informaŃionale, care

propunea crearea de reŃele la nivel european, utilizarea tehnologiilor informaŃionale,

creşterea gradului de conştientizare a importanŃei acestui domeniu.

În decembrie 1997, Comisia a publicat Cartea Verde a convergenŃei

telecomunicaŃiilor, a sectorului media şi tehnologiei informaŃiei. A fost întărită protecŃia

proprietăŃii intelectuale, mai ales în ceea ce priveşte serviciile on-line, internetul, CD-

ROM-urile etc.

Întârzierea tehnologică a fost identificată ca principal factor ce a condus la

performanŃa economică scăzută a UE comparativ cu concurenŃa. Cauzele acestei

întârzieri tehnologice sunt legate de:

-investiŃii scăzute

- slaba aplicare a rezultatelor cercetărilor

- fragmentare

Programele Cercetării şi Dezvoltării Tehnologiei au câteva trăsături distincte.

Ideea de la care au pornit acestea a fost încurajarea firmelor să gândească „ european”. 15

Punctele slabe ale politicii Cercetării şi Dezvoltării Tehnologiei iniŃiale a dus la

lansarea unei noi variante, în ianuarie 2000. S-a propus crearea Zonei de Cercetare

Europene pentru a elimina compartimentarea sistemelor publice naŃionale de cercetare şi

pentru a îmbunăŃăŃi coordonarea implementării politicilor de cercetare naŃionale şi

europene. Impactul acestor politici asupra stării economice a Uniunii Europene este greu

de evaluat.16

5. Factorii legislativi

Sistemele legale pot varia semnificativ de la Ńară la Ńară, atât în ceea ce

priveşte conŃinutul, cât şi modul în care legile sunt interpretate.

La o extremă, pot fi menŃionate Ńările din fostul bloc comunist, care, din 1990, au

dezvoltat un sistem legal care să fundamenteze proprietatea privată, existenŃa firmelor cu

capital de stat sau privat, capacitatea lor de a angaja şi concedia forŃa de muncă, de a se

angaja în contracte comerciale, de a cumpăra, deŃine şi vinde bunuri etc. La cealaltă

extremă, în UE, legislaŃia comunitară se aplică la toate Ńările membre şi stabileşte

elementele unui cadru legal comun, deşi, la nivel naŃional, fiecare Ńară are propriile legi

(Tratatul de la Roma – 1957, Actul Unic European – 1987, Maastricht – 1993,

Amsterdam – 1998, regulamentele, directivele, avizele, hotărârile CurŃii de JustiŃie etc.).

Odată cu desăvîrşirea uniunii politice, adoptarea ConstituŃiei Europene, diferenŃele

dintre sistemele legale naŃionale tind să se diminueze. Sistemul legal al UE se bazează pe

dreptul civil, cu reguli şi reglementări detaliate care sunt strict interpretate.

Principalele influenŃe ale sistemului legal asupra afacerilor se referă la

impactul asupra mixului de marketing (produs, preŃ, promovare, distribuŃie) şi la

legile care reglementează concurenŃa.

15 Jones , Robert A., The politics and economics of the European Union, second edition, SUA, 2001 16 Tsoukalis, Loukas , Noua Economie Europeană, Editura ARC, 2000

Articolele 81-89 ale Tratatului de la Roma definesc reguli privind concurenŃa în

statele UE, deşi acestea au fost substanŃial modificate prin Actul Unic European. Au fost

abordate câteva domenii principale: 17

� practicile restrictive (împărŃirea pieŃei, fixarea preŃurilor, cotele de producŃie).

Guvernele naŃionale urmăresc prin legislaŃie să împiedice crearea de monopoluri

sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme pe piaŃă. Acest lucru nu

le împiedică, însă, să lase să funcŃioneze monopoluri publice pe care să le

subvenŃioneze masiv (FranŃa – Credit Lyonnais). De exemplu, Articolul 81 din

Tratatul de la Roma interzice formarea cartelurilor, fixarea preŃurilor sau alte

forme care restricŃionează concurenŃa pe piaŃa comună.

� poziŃiile dominante (articolul 82). DominaŃa în sine nu este înterzisă, ci doar

abuzul de putere, în cazul în care afectează comerŃul între statele membre.

Articolul 82 oferă exemple de practici abuzive:

- practicarea de preŃuri scăzute cu scopul de a elimina concurenŃa

- preŃuri discriminatorii între sau în cadrul statelor membre

- reŃinerea clienŃilo prin garantarea reducerilor pentru fidelitate

- limitarea producŃiei, a dezvoltării tehnice în defavoarea consumatorilor

- refuzarea nejustificată a apovizionării

� concentrarea (prin achiŃizii şi fuziuni) în cazul în care are ca scop crearea sau

consolidarea poziŃiei dominante pe piaŃă pentru a împiedica conmpetiŃia eficienă

� ajutorul acordat de stat (articolele 87-89).

Deşi Uniunea Europeană are un rol activ în susŃinerea unor industrii şi regiuni

prin asistenŃă financiară, Comisia Europeană are o responsabilitate în plus, aceea de a

interzice ajutorul acordat de stat în cazul în care acesta afectează în orice mod UE.

Comisia trebuie să se asigure că guvernele naŃionale nu favorizează pe nedrept propriile

afaceri naŃionale în defavoarea celorlalte Ńări europene, prin intermediul plăŃilor directe,

subvenŃiilor, împrumuturilor facile, scutirilor de taxe, altor forme de ajutor. Aceste

ajutoare pot frustra libera concurenŃă în UE, nu doar împiedicând cea mai eficientă

alocare a resurselor dar şi oferind substanŃiale avantaje competitive producătorilor

autohtoni.

17 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Exemple de tipuri de ajutoare permise prin lege:

- ajutoare cu caracter social, acordat fără discriminarea după originea

produselor

- ajutoare pentru a acoperi pagubele provocate de calamităŃi naturale

- ajutoare pentru a susŃine dezvoltarea economică a zonelor cu standarde de

viaŃă foarte scăzute, cu rate foarte mari ale şomajului

- ajutoare pentru a susŃine execuŃia unui proiect important pentru interesele

comune ale Europei

ConcurenŃa şi politica industrială sunt strâns legate. Politica concurenŃială are ca

scop echilibrarea eşecurilor pieŃei rezultate din economiile de scară şi puterea pieŃei.

Politica industrială are rolul de a echilibra alte surse ale eşecurilor pieŃei care rezultă în

procesul de producŃie. Toate statele membre au politici industriale proprii. Tratatul

Uniunii Europene menŃionează nevoia existenŃei condiŃiilor necesare pentru

competitivitatea industriei europene. Prevederile tratatului impun clar nevoia de

cooperare între autorităŃile UE, naŃionale şi subnaŃionale. Se definesc patru provocări

principale:18

1. accelerarea modificărilor în industrie către schimbări structurale

2. încurajarea formării unui mediu în care iniŃiativele pot să prospere iar

întreprinderile, mici sau mijlocii, se pot dezvolta

3. încurajarea formării unui mediu favorabil cooperării între întreprinderi

4. o mai bună exploatare a rezultatelor inovaŃiilor şi cercetărilor, a dezvoltărilor

tehnologice cu valoare potenŃială pentru industrie.

Politica socială europeană îşi are începuturile în Tratatele de la Paris şi Roma, în

anii ‘50. Aceste tratate nu şi-au atins obiectivele în totalitate. Creşterea UE este o istorie a

dezvoltării politicii sociale, care este la rândul ei o încercare de a îmbunătăŃi nivelul de

trai şi condiŃiile de muncă ale cetăŃenilor. ParŃial, a fost şi o obligaŃie morală a guvernelor

democrate de a creea condiŃii de trai şi de muncă mai bune pentru electorat. Pe de altă

parte, există şi argumente economice şi sociale. Privind populaŃia ca un factor de

18 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

producŃie, pentru a face forŃa de muncă cât mai eficientă, e nevoie de furnizarea

condiŃiilor bune de trai şi muncă, de a îmbunătăŃi abilităŃile de muncă existente.19

După anii 1980, ca o consecinŃă a Actului Unic European, politica socială şi-a

asumat un rol central în cadrul UE şi a început să aibă impact şi asupra afacerilor

europene. De asemenea, este şi o cale de a îmbunătăŃi calitatea produselor realizate de

europeni şi de a dezvolta economiile prin crearea de forŃă de muncă educată, instruită,

flexibilă.

Fondul Social European a fost stabilit prin Tratatul de la Roma şi a intrat în

vigoare începând cu 1960, pentru a promova angajarea şi mobilitatea geografică şi

ocupaŃională a muncitorilor. Acesta este administrat de Comisie, în acord cu indicaŃiile

Consiliului.

Noul Fond Social European a fost dezvoltat în contextul introducerii titlului

privind angajarea în Tratatul ComunităŃii Europene prin Tratatul de la Amsterdam. El

asigură sprijin în următoarele domenii:20

-dezvoltarea şi promovarea politicilor pieŃelor de muncă

- promovarea oportunităŃilor egale

- promovarea şi îmbunătăŃirea educaŃiei şi consultaŃiei

- promovarea forŃei de muncă pregătite şi adaptabile

În 1989, Comisia Europeană pune în circulaŃie un nou document Carta

Comunitară a Drepturilor fundamentale ale Muncitorilor – bazată pe Carta Socială a

Consiliului Europei, convenŃiile OrganizaŃiei InternaŃionale a Muncii şi diverse

instrumente ale ONU. Astfe, se stabileşte un set de drepturi sociale de bază, cu rolul de a

îmbunătăŃi condiŃiile de trai şi de muncă pe PiaŃa Unică Europeană. Printre domeniile

care erau vizate prin această lege se numără:21

� dreptul la libertatea de mişcare

Conform prevederilor Cartei Sociale, fiecare cetăŃean are dreptul la libera mişcare

pe teritoriul UE şi la stabilirea în orice stat membru, în scopul de a lucra sau de a se

instrui.

� angajarea şi remunerarea

19 Tsoukalis, Loukas , Noua Economie Europeană, Editura ARC, 2000 20 Jones , Robert A., The politics and economics of the European Union, second edition, SUA, 2001 21 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Un pricipiu cheie al Cartei Sociale este stabilirea unei remuneraŃii corecte pentru toŃi

angajaŃii din statele UE. Asta înseamnă impunerea unui nivel mediu al salariului cae să

fie suficient pentru a asigura angajatului un standard de viaŃă decent.

� îmbunătăŃirea condiŃiilor de viaŃă şi de muncă

Calitatea locului de muncă, munca prestată, modul în care angajaŃii sunt trataŃi la

servici şi gradul de motivare au efect asupra calităŃii vieŃii în general şi a eforturilor

depuse de oameni la locul de muncă. Carta Socială prevede reguli referitoare la

flexibilitatea programului de muncă şi la durata maximă de lucru pe săptămână.

� dreptul la protecŃie socială

Statele membre au stabilit ca prevederile politicii sociale să fie armonizate cu

structura şi nu cu valoarea lor în toată UE. De exemplu, ajutorul de şomaj acordat în

Germania ar încuraja persoanele din Portugalia să nu mai lucreze niciodată. ToŃi

angajaŃii, indiferent de statutul lor, vor beneficia de protecŃia socială proporŃional cu

salariul şi contribuŃia financiară făcută.

� dreptul la libertatea asocierii

Fiecare angajat din UE are dreptul să aparŃină oricărei organizaŃii profesionale sau

comerciale, la libera lui alegere.

� dreptul bărbaŃilor şi femeilor la tratamente egale

BărbaŃii şi femeile au drepturi egale: remunerare, locuri de muncă, protecŃie

socială, educaŃie, instruire profesională.

� dreptul angajaŃilor la informare, consultare, participare

De moment ce principalul scop al UE este stimularea creşterii economice şi a

angajării, Comisia a promovat rolul şi importanŃa măsurilor de particiapare a angajaŃilor:

cotă de profit acordată angajaŃilor, scheme de parteneriat.

� protecŃia copiilor şi adolescenŃilor

În acest sens, s-a stabilit vârsta minimă pentru angajare: 15 ani, dreptul tinerilor

de a fi beneficia de training profesional, de a fi corect remuneraŃi.

� drepturile pensionarilor

Fiecare cetăŃean pensionat trebuie să primească un venit minim care să îi asigure

un nivel decent de trai.

� siguranŃa şi protecŃia sănătăŃii la locul de muncă

6. Mediul înconjurător şi etica în afaceri

Printre factorii care au influenŃat dezvoltarea politicii mediului înconjurător se

numără variaŃiile din standardele privind mediul înconjurător în cadrul UE şi graniŃele

între politicile naŃionale şi cele ale UE.22 Politica mediului înconjurător s-a dovedit

adesea greu de implementat. Actorii cheie în fundamentarea acestei politici sunt Comisia,

statele membre şi Parlamentul European.23

Încă din anii 70, politica mediului înconjurător s-a dezvoltat, fiind acum un

element integral al tuturor politicilor UE. Având în vedere standardele scăzute ale statelor

candidate în ceea ce priveşte mediul înconjurător, statele membre vor avea dificultăŃi în a

ajunge la un acord în privinŃa legislaŃiei corespunzătoare.

Trebuie menŃionată conştientizarea, la nivel comunitar, a pericolului generat de

procesul de încălzire globală, care duce fie la modificarea comportamentului clienŃilor,

fie la măsuri legislative ale UE (de exemplu, UE a susŃinut includerea în preŃurile

bunurilor şi serviciilor a costurilor implicate de poluare, mai ales în cazul anumitor

industrii). Totuşi, Comisia insistă ca acestea să nu reprezinte o formă de barieră

neoficială în calea comerŃului – alterează piaŃa unică.

Etica nu reprezintă în că un subiect de importanŃă majoră pe agenda UE. Totuşi,

discuŃii legate de salarizarea managerilor, de avantajele unor salariaŃi etc. sunt privite cu

interes şi tind să ocupe un loc din ce în ce mai important.

Mediul intern

Mediul concurenŃial

ConcurenŃa poate fi definită ca o situaŃie de piaŃă în care firmele îşi dispută

clienŃii fără restricŃii şi deci şi resursele necesare satisfacerii cererii.24

Cu cât firma concurează cu mai mult succes pe piaŃă, cu atât mai mare este nevoia

ei pentru resurse. Concurând între ele, afacerile exploatează costurile şi, de aici,

22 Tsoukalis, Loukas , Noua Economie Europeană, Editura ARC, 2000 23 Jones , Robert A., The politics and economics of the European Union, second edition, SUA, 2001 24 Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999

diferenŃele de preŃ, design-ul produsului, calitatea bunurilor şi serviciilor, campaniile de

marketing. Pe o piaŃă competitivă, afacerile noi nu sunt descurajate de bariere de intrare

pecum costurile de capital, fidelitatea faŃă de marcă sau de operaŃiunile desfăşurate de

carteluri. Fuziunile între companiile anterior concurente, achiziŃiile sau alte astfel de

acorduri între firme pot fi frustrante într-un mediu competitiv. Asta poate duce la o

afacere care garantează o poziŃie dominantă sau chiar monopolistică într-o industrie, care

previne competiŃia. De asemenea, şi acordurile între firme pentru controlul preŃurilor sau

ofertei (cartelurile) pot bloca concurenŃa. Chiar guvernele pot favoriza firmele locale

acordându-le contracte din construcŃii sau din alte domenii, în detrimentul altor firme din

UE. 25

Pentru desfăşurarea eficientă a activităŃilor pe PiaŃa Unică Europeană, e nevoie de

reguli concurenŃiale naŃionale şi transnaŃionale foarte eficace. Există avantaje reduse în

înlăturarea barierelor tarifare şi netarifare la comerŃul intern dacă firmele sunt confruntate

cu practici restrictive sau cu alte activităŃi anti-competitive permise de absenŃa regulilor

anti-trust eficiente.

În acest sens, UE a stabilit reguli legale obligatorii şi obligaŃii:

- pentru a preveni ciocnirea firmelor prin fixarea preŃului, formarea cartelurilor, alte

strategii colaborative (cu scopul de a stimula concurenŃa)

- pentru a stopa firmele să abuzeze de poziŃia dominantă pe piaŃă (cu scopul de a

controla acŃiuni precum practicarea preŃurilor de monopol, preŃurilor

discriminatorii, rabaturilor de fidelizare, care pot afecta concurenŃa)

- pentru a controla mărimea creşterii firmelor prin achiziŃii şi fuziuni (pentru a se

asigura că achiziŃiile nu afectează serios concurenŃa)

- pentru a restricŃiona ajutorul acordat de stat firmelo autohtone (limitarea

avantajelor competitive câştigate de firmele „susŃinute”).

Pentru a îndeplini aceste obiective, UE prin intermediul Comisiei Europene, are

un „dublu mandat”. Pe de o parte, trebuie să lucreze alături de autorităŃile naŃionale ale

concurenŃei pentru a se asigura că practicile restrictive şi anti-concurenŃiale sunt interzise

şi pentru a preveni formarea oligopolurilor regionale care împiedică concurenŃa. Pe de

altă parte, acŃiunile sale trebuie să reflecte realităŃile competiŃiei globale şi necesitatea ca

25 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Europa să posede întrepinderi mai mari, extinse peste graniŃă, pentru a concura pe pieŃele

globale.

Structura pieŃei şi forŃele competitive

Teoria eonomică face distincŃie între patru mari tipuri de structuri ale pieŃei:

concurenŃa perfectă, concurenŃa monopolistică, oligopolul şi monopolul26.

La o extremă se află modelul teoretic al concurenŃei perfecte, folosit ca etalon

pentru a analiza pieŃele mai puŃin competitive. Cel mai bun exemplu, în contextul

afacerilor europene în cadrul UE este piaŃa străină de schimb pentru cumpărarea şi

vânzarea monedelor străine. Aici se întâlnesc, pe cât este posibil, transparenŃa pieŃei,

cunoaşterea perfectă a pieŃei, un număr mare de cumpărători şi vânzători, barieri de

intrare şi de ieşire reduse sau absente, lipsa costurilor de transport, produse omogene,

independenŃa acŃiunilor firmelor în raport cu celelalte. Deşi monedele naŃionale diferă,

unităŃile aceleiaşi monede sunt omogene. 27

La cealaltă extremă este piaŃa de monopol, în care o afacere sau un grup exercită

un control substanŃial sau total. Poate fi o companie restrânsă sau una din sectorul public,

de exemplu furnizarea controlată de stat a serviciilor de telefonie fixă până la

liberalizarea pieŃei telecomunicaŃiilor din UE în 1998. (Deutsche Telekom, France

Telecom). Existau bariere de intrare prea ridicate, imposibil de depăşit şi refuzul de a

oferi licenŃe altor furnizori. În cazul monopolului deŃinut de stat, ineficienŃa e o problemă

gravă, costurile de producŃie depăşind cu mult costurile de operare teoretice permise.

Aceasta a fost o situaŃie frecvent întâlnită în monopolurile de stat în UE şi este motivul

valurilor de privatizare din ultimii ani.

Monopolurile au tendinŃa de a lucra la costuri mari şi pot fi mai puŃin inovative.

De asemenea, folosesc diferenŃierea produsului şi creează loializare faŃă de marcă prin

reclamă pentru a ridica barierele de intrare. Oricum, în contextul pieŃei unice şi a nevoii

de a fi competitivi cu furnizorii din SUA şi Japonia , monopolurile au potenŃialul să

devină jucători globali datorită mărimii lor. Aceasta le permite să obŃină economii de

scară şi, deci, să practice preŃuri mai mici. Monopolurile sunt cu siguranŃă un domeniu de

interes pentru politica concurenŃială a UE.

26 Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999 27 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001

Între cele două extreme se plasează structurile concurenŃei monopolistice şi de tip

oligopol. ConcurenŃa monopolistică nu aduce nici o ameninŃare consumatorilor. Datorită

faptului că barierele de intrare şi de ieşire de pe piaŃă sunt reduse, numărul afacerilor

desfăşurate este foarte mare , diferenŃierea produsului prin marcă şi reclamă nu creează

probleme. Mai importantă este concurenŃa prin preŃ şi calitatea produselor şi serviciilor.

Un exemplu de astfel de structură de piaŃă este o patiserie în Bolognia sau o cafenea la

Viena.

Oligopolul este caracterizat printr-un număr mic de ofertanŃi mari, ceea ce duce la

fixarea preŃului, împărŃirea pieŃei, bariere mari de intrare pentru noii veniŃi din ramură

(ex: reduceri pentru clienŃi fideli). ClienŃii au mai puŃine opŃiuni şi plătesc preŃuri mai

ridicate pentru produse. Recent a fost utilizată teoria jocurilor pentru a explica

comportamentul pe o piaŃă cu concurenŃă de tip oligopol. Exemple sunt: industria

europeană de automobile (dominată de un număr mic de producători majori), industria

europeană aviatică sau a hârtiei.

De ce este importantă concurenŃa?

ConcurenŃa, chiar dacă nu este perfectă, oferă avantaje semnificative atât

cumpărătorilor cât şi ofertanŃilor.

Pentru consumatori, avantajele sunt: preŃuri mai mici, mai multe oferte pentru un

produs, o calitate în creştere pentru produsele cumpărate, o putere mai mare şi o atenŃie

sporită din partea ofertanŃilor.

Pentru producători, avantajele sunt costuri mai mici (prin economiile de scară) şi

oferte la preŃuri mai mici (eficienŃa tehnică), o mai mare eficienŃă în organizare şi operare

(prin schimbări tehnologice), o preocupare mai mare pentru cercetare-dezvoltare, pentru a

face faŃă concurenŃei (eficienŃă dinamică), interes pentru creştere şi extindere pe noi pieŃe.

Pentru economie, la nivel global, avantajele oferite de concurenŃă sunt o utilizare mai

eficientă a resurselor insuficiente, evitarea monopolului, un nivel mai ridicat al PIB-

ului.28

UE duce o politică de încurajare a concurenŃei prin creearea unui mediu optim,

susŃinut de sistemul legislativ, în care firmele să îşi desfăşoare activitatea libere, fără a li

28 Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999

se impune restricŃii incorecte, nedrepte.29

Capacitatea afacerilor Uniunii Europene de a concura eficient în economia

globală est crucială pentru creşterea economică pe termen lung. Competitivitatea

afacerilor europene depinde de mulŃi factori, controlabili sau nu. Factorii externi, care nu

pot fi controlaŃi, sunt:

- Rata internă a inflaŃiei şi relaŃia ei cu rata inflaŃiei altor Ńări – cu cât aceasta va fi

mai mare, cu atât mai puŃin competitive vor fi bunurile exportate.

- Rata de schimb – cu cât valoarea unei monede naŃionale este mai mare, cu atât

mai costisitoare vor fi exporturile, bunurile vor fi mai greu de vândut, în timp ce

importurile vor fi mai ieftine, încurajându-se economia naŃională.

- Rata de creştere economică a Ńării/Ńărilor din care se lansează afacerea.

- Politicile economice susŃinute de guvern pentru a asigura un mediu economic

stabil.

- Puterea sindicatelor şi capacitatea lor de a asigura rate ridicate ale salariului,

bonusuri, mai puŃine zile lucrătoare pe săptămână-mai ales în cazul în care acestea

se pot negocia la nivel naŃional.

- SituaŃia economică a principalelor pieŃe de export – suprafaŃa pe care operează

barierele protecŃioniste, starea ofertanŃilor locali pe pieŃele străine. De exemplu,

Asia de Sud nu poate cumpăra în prezent bunuri din statele UE la fel de mult ca

înainte.

- Gradul în care UE, guvernul naŃional sau alte instituŃii publice asigură instruire şi

suport pentru afaceri.

Factorii interni care influenŃează competitivitatea afacerilor sunt:30

- ActivităŃile de cercetare-dezvoltare

- Costurile de producŃie a bunurilor şi deci preŃurile finale

- Productivitatea întregistrată de afacere (producŃie/angajat)

- InvestiŃii în noi echipamente de capital

- Calitatea bunurilor produse

- Respectarea datelor de livrare

29 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001 30 Harris, N., European Business, second edition, MacMillan Press LTD, 1999

- Calitatea şi promptitudinea serviciilor post-vânzare

- Tipurile de bunri produse în companiile europene. Aproape jumătate din

exporturile UE sunt concentrate pe sectoarele în care cererea este doar

moderată (produse din hârtie, plastic, cauciuc, tutun) sau redusă (produse

metalice, textile, piele, minerale)

Modelul lui Michael Porter

Analiza mediului de afaceri începe de obicei cu investigarea acelor factori sau

influenŃe care au o mai mare sau mai mică influenŃă asupra capacităŃii organizaŃiei de a se

poziŃiona pe piaŃă. Scopul este de a oferi o imagine clară asupra mediului pentru o

dezvoltare strategică şi de a sintetiza informaŃiile diverse (important este şi modul în care

ele sunt prelucrate şi interpretate).31

O modalitate de analizare a mediul concurenŃial este folosirea modelului celor

cinci forŃe dezvoltat de M. Porter (1980). Acest model, cu aplicabilitate largă în

numeroase situaŃii şi ramuri economice, reuşeşte să surprindă cele mai importante

elemente din dinamica unei industrii. Aceşti factori sunt semnificativi pentru evoluŃia

ulterioară a firmei. ForŃa şi importanŃa fiecăruia va varia de la piaŃă la piaŃă, dar toŃi sunt

relevanŃi când analizăm condiŃiile în care evoluează o firmă. Aceşti factori sunt32:

- puterea de negociere a cumpărătorilor

Puterea de negociere a cumpărătorilor se transpune în capacitatea acestora de a

determina furnizorii să reducă preŃurile sau să mărească valoarea ofertei.

- puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor depinde de capacitatea acestora de a forŃa

cumpărătorii să accepte preŃuri mai mari sau scăderea valorii ofertei.

- produsele sau serviciile care pot substitui oferta firmei

Produsele substituente îndeplinesc aceleaşi funcŃii cu produsele ramurii de

referinŃă. Cu cât este mai atractiv raportul preŃ-performanŃă pentru produsele substituente,

cu atât sunt mai putenice constrângerile exercitate asupra ramurii.

31 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001 32 Munteanu, C., Marketing Strategic, Editura Stef, 2006

- ameninŃarea noilor intraŃi pe piaŃă

Firmele nou intrate pe piaŃă au capacitate de producŃie nouă, resurse financiare

suplimentare, scopul de a câştiga cotă de piaŃă. Firmele existente deja în ramură trebuie

să reducă fie preŃurile (pentru a menŃine volumul vânzărilor) fie gradul de utilizare a

capacităŃii de producŃie, ceea ce duce la reducerea profitului.

- competitorii deja instalaŃi pe piaŃă

ConcurenŃa între firme este mai acerbă când fimele sunt mai numeroase, apropiate

ca mărime, piaŃa are o creştere lentă, între mărci nu există o diferenŃă semnificativă,

barierele de ieşire sunt foarte înalte.

Fig. 1.4 Modelul analizei atractivităŃii ramurilor economice – M. Porter33

33 Munteanu, C., Marketing Strategic, Editura Stef, 2006

AmeninŃarea noilor intraŃi pe piaŃă Bariere de intrare: -economiile de scară -necesarul de capital iniŃial -prevederi legislative -accesul la canalele de distribuŃie -know-how tehnologic

Puterea de negociere a furnizorilor -numărul furnizorilor -mărimea furnizorilor -gradul de sindicalizare -existenŃa materiilor prime substituente -posibilitatea integrării în aval

Puterea de negociere a cumpărătorilor -numărul cumpărătorilor -mărimea cumpărătorilor -gradul de sindicalizare -existenŃa produselor substituente -posibilitatea integrării în amonte

Rivalitatea între firmele din ramură -numărul fimelor -mărimea firmelor -gradul de diferenŃiere a mărcilor -viteza de creştere a pieŃei -bariere de ieşire

AmeninŃarea produselor substituente -nivelul relativ al preŃurilor -posibilităŃi de îmbunătăŃire

După Porter, comportamentul firmei, costurile de producŃie, investiŃiile necesare

etc. sunt determinate de aceşti factori. Acest model poate fi utilizat atât la scară locală,

regională, dar şi naŃională sau internaŃională, în funcŃie de scopul propus. De asemenea,

el poate fi folosit fie doar pentru un scop descriptiv, acela de a prezenta situaŃia dintr-o

anumită ramură la un moment dat, sau practic pentru a determina poziŃia unei firme în

cadrul ramurii şi lucrurile asupra cărora ar trebui să îşi îndrepte atenŃia.

În plus, reprezintă o modalitate de analiză a mediului concurenŃial cu care o firmă

trebuie să se confrunte atunci când vrea să intre pe o piaŃă nouă (zonă geografică nouă).

Comparând evoluŃia acestor forŃe cu cele de la nivel local, strategii firmei pot aprecia

care sunt elementele care ar putea să se transforme în ameninŃări la adresa firmei pe noul

teatru de operaŃiuni.

LanŃul valorii

Când o firmă se întreabă „ Pe ce factori strategici trebuie să ne concentrăm pentru

a fi competitivi în viitor?” trebuie să se analizeze atât factorii de mediu cât şi resursele

disponibile firmei pentru a susŃine strategiile planificate. Un pas cheie în înŃelegerea

poziŃiei unei organizaŃii este de a construi o imagine a mediului în care aceasta

funcŃionează. 34Capacitatea unei companii de a penetra piaŃa europeană, sau doar de a-şi

menŃine poziŃia pe o piaŃă europeană deschisă depinde în mare măsură de natura şi

calitatea resurselor sale.

Un mecanism util pentru identificarea resurselor disponibile firmei şi sursele

avantajelor competitive ale acesteia a fost furnizat de Michael Porter în 1985. Analiza

lanŃului valoric al lui Porter separă componentele interne ale firmei în 5 activităŃi

primare şi 4 activităŃi de susŃinere35. ActivităŃile primare sunt direct legate de prelucrarea

fizică a produsului, de vânzarea şi de deservirea post-vânzare la cumpărători. ActivităŃile

de susŃinere asigură suport pentru o bună desfăşurare a activităŃilor primare.

34 Mercado, S., Welford, R., Prescott, K., European Business, fourth edition, Pearson Education Limited, 2001 35 Munteanu, C., Marketing Strategic, Editura Stef, 2006

Fig. 1.5 LanŃul valorii – M. Porter

Logistica intrărilor

OperaŃiuni

Logistica de ieşire

Marketing şi vânzări

Infrastructura firmei

MRU

Dezvoltarea tehnologică

Aprovizionare

ActivităŃi

de susŃinere

ActivităŃi primare

Valoare adăugată

Valoare adăugată

Cap. II Euromarketing

2.1 Conceptul de EuroMarketing

RaŃionamentul economic care a susŃinut formarea unei PieŃe Unice Europene a

fost mereu acela de a genera eficienŃă în producŃie şi distribuŃie şi eficacitate în satisfacŃia

consumatorilor. După 1993, strategiile de marketing tind să se armonizeze. Companiilor

din SUA li s-a sugerat să dezvolte alianŃe strategice cu firme din Europa, să standardizeze

liniile de produse, să reducă costurile şi să se adapteze la schimbările legislative din UE,

pentru a rămâne competitive pe piaŃa Europei unite.

Cel mai eficient mod de a înŃelege conceptul de EUROMARKETING este de a

analiza un exemplu concret: Illycaffe, Espresso pentru Europa.

Illycaffe este o companie din Italia care

produce cafea Espresso de calitate ridicată.

Scopul firmei era să devină una din cele

mai de succes companii producătoare de

espresso din Europa.

În 1990, directorul de marketing al firmei

avea o idee clară asupra misiunii

companiei: o piaŃă europeană mai unificată, oferind o oportunitate excelentă de lansare a

unei mărci cu o imagine puternică şi standardizată, cu o calitate care să cucerească

consumatorii europeni.

Astfel, a implementat strategia europeană Illy: să se diferenŃieze de concurenŃă

prin calitatea produsului (114 controale făcute pe parcursul procesului de fabricaŃie a

produsului)

Paşi spre EuroMarketing

Prima etapă în implementarea programului pan-European de marketing era

crearea unei echipe unice care să controleze întreaga structură. Compania a angajat

distribuitori pe fiecare piaŃă majoră, ceea ce a însemnat o investiŃie considerabilă dar şi

control asupra vânzărilor, deci facilitatea implementării aceluiaşi program de marketing

în toată Europa.

A doua etapă a fost găsirea unei variante standardizate de produs care să fie

vândut în toată Europa. Asta însemna reducerea costurilor de producŃie, simplificarea

logisticii, crearea unei imagini unice.

În urma acestor schimbări, vânzările au crescut semnificativ iar în 1992 compania

era pregătită să-şi facă reclamă pentru a-şi promova imaginea ca aceea a unui producător

al celui mai bun Espresso italian din Europa.

Înainte, reclama era sarcina distribuitorilor şi se făcea distinct, în fiecare Ńară, însă

în cadrul implementării programului european, firma a decis să lucreze cu o singură

agenŃie, să urmeze o temă comună. Au ales o agenŃie cu experienŃă în reclama pan-

Europeană şi i-au dat o sarcină grea: să realizeze o temă valabilă în toate Ńările, pentru

toate segmentele de clienŃi, pentru toate produsele companiei. AgenŃia a realizat un

concept de succes, adaptabil diferitelor tipuri de limbi şi media, diferitelor gusturi şi

simboluri naŃionale. S-a creat un logo unic, o imagine unitară, susŃinută şi prin campanii

below-the-line (producŃia de căni, umbrele şi alte materiale promoŃionale, toate cu

aceeaşi imagine). S-a coordonat şi o campanie de relaŃii publice în Europa, realizată, din

nou, de o singură agenŃie.

ExperienŃa firmei Illy arată importanŃa:

• MenŃinerii controlului întregii operaŃiuni de marketing

• Dezvoltarea unei imagini unice

• Realizării reclamei eficiente şi a altor materiale promoŃionale unitare.

EuroMarketing înseamnă implementarea unei singure strategii de marketing

pentru piaŃa europeană unică.

De ce politici de EuroMarketing standardizate?

Companiile mari şi mici doresc să implementeze politici de standardizare

deoarece aceasta oferă o serie de beneficii:

� E cea mai eficientă cale de a se adresa consumatorilor europeni cu gusturi sau

cerinŃe similare; discrepanŃele în ceea ce priveşte preŃul şi promovarea pot

provoca probleme,

� RaŃionalizează procesul de marketing – se pot reduce costurile de producŃie a

materialelor promoŃionale, training de vânzări, costurile serviciilor,

� Creează cadrul construirii pe baza experienŃei acumulate

2.2. Rolul cercetării de marketing în cunoaşterea pieŃei europene

Pentru a începe dezvoltarea strategiei de EuroMarketing, este important să se Ńină

cont de faptul că, chiar şi atunci când o cercetare elaborată indică condiŃii de piaŃă

favorabile, aplicarea aceleiaşi strategii de marketing în toate Ńările UE devine fezabilă

dacă şi când legislaŃia naŃională şi procedurile administrative nu creează obstacole de

nedepăşit.

Îndepărtarea acestor obstacole este unul din obiectivele clare ale programului

PieŃei Unice, dar această procedură nu este finalizată încă.

AgenŃii economici trebuie să fie informaŃi, să fie la curent cu schimbările la nivel

naŃional şi european care afectează posibilitatea de a vinde în alte Ńări acelaşi produs sau

serviciu care a fost conceput pentru o piaŃă locală, de a aplica aceeaşi strategie de preŃ, de

a utiliza canale de distruŃie similare, de a susŃine vânzările prin tehnici promoŃionale

similare. În acest scop, unul din primii paşi în procesul de lansare a unei companii pe

piaŃa Uniunii Europene este realizarea unui studiu de piaŃă.

Cercetarea de marketing reprezintă procesul de culegere, filtrare, prelucrare,

analiză, interpretare, exploatare şi difuzare de informaŃii care descriu o situaŃie de

marketing, în scopul fundamentării unei decizii.

Cercetarea pieŃei are rolul de a analiza piaŃa pentru a observa dacă există grupuri

de consumatori cu caracteristici similare celor care sunt deja clienŃi, de a identifica

profilul segmentelor de piaŃă, de a monitoriza activitatea concurenŃei şi de a actualiza

rezultatele studiilor sociale care s-au efectuat pe piaŃă.

Studiul pieŃei oferă informaŃii importante, utile în segmentarea pieŃei şi alegerea

pieŃei Ńintă. O primă întrebare la care răspunde cercetarea este: „Pe ce piaŃă mă aflu?”

Pentru a elabora o strategie de marketing corectă trebuie cunoscute nevoile

clienŃilor din piaŃa Ńintă dar şi caracteristicile psihografice şi demografice ale acestora.

Sunt aplicabile aceleaşi teorii folosite în vânzările produselor pe piaŃa naŃională a

firmei şi pe pieŃele străine sau trebuie modificate? De exemplu, pe piaŃa locală piaŃa Ńintă

este formată din segmentul de mijloc însă în Ńările cu o economie mai puŃin dezvoltată,

această piaŃă poate fi formată dintr-un public mult mai select.

Exemple de întrebări la care firma trebuie să afle răspunsul pentru cunoaşterea

clienŃilor

- Cine sunt clienŃii?

- Care este comportamentul de cumpărare al clienŃilor? Ce preferinŃe au clienŃii?

- Cum se obŃin informaŃii despre clienŃi?

- Care sunt formele de comunicare ale firmei cu clienŃii? La ce ocazii? Cât de des?

PiaŃa europeană este formată din toŃi clienŃii posibili pentru produsele/ serviciile unei

firme. E dificil pentru o companie să câştige şi să servească toate pieŃele în acelaşi timp,

de aceea trebuie să se decidă asupra unui grup Ńintă. Cercetarea va releva cea mai

atractivă nişă EuroMarketing de succes:

- identificarea pieŃei Ńintă pe alte pieŃe regionale/ naŃionale (clienŃii potenŃiali cărora

firma doreşte să le vândă produsele)

- identificarea aşteptărilor pe care le au clienŃii de la produsele/ serviciile respective

în termeni de nevoie (actuală sau percepută, utilitară sau hedonică).

Firmele care dezvoltă o strategie de marketing europeană nu trebuie să ignore

diferenŃele culturale, tradiŃiile,obiceiurile, atitudinile distincte care caracterizează

popoarele europene.

În prezent, schimbările din Europa, cauzate de turism, de impactul media, de

legislaŃie, fac posibilă vânzarea pe baza unei politici unice în UE.

Un start reuşit este dat, aşa cum menŃionam, de cunoaşterea clienŃilor şi a

consumatorilor potenŃiali. O soluŃie este segmentarea lor pe baza caracteristicilor

similare, acordând prioritate acelor pieŃe pe care numărul celor care formează piaŃa Ńintă

este mai mare. Odată definită piaŃa Ńintă, firma îşi va focaliza eforturile de marketing pe

segmentul de consumatori ales

TendinŃele actuale în comportamentul consumatorilor fac posibilă identificarea de

atitudini, idei, gusturi similare în toată Europa. PiaŃa este segmentată pe grupuri de

consumatori şi firma se va adresa acelor grupuri cărora le poate satisface cel mai bine

nevoile prin produsele pe care le vinde

Atunci când firma vinde în Ńara de origine, cunoaşte destul de bine clienŃii şi

concurenŃii. Ei vorbesc aceeaşi limbă, au aceleaşi obiceiuri. Pe de altă parte, hotărârea de

a vinde în alte Ńări poate însemna un succes existent pe piaŃa naŃională a companiei.

Ceea ce este automat acceptat în Ńara de origine poate fi complet neacceptabil pe

alte pieŃe, cu alte obiceiuri şi cultură de afaceri, cu preferinŃe de cumpărare diferite.

Cunoaşterea nevoilor clienŃilor va fi cheia succesului. La fel şi cunoaşterea

concurenŃilor (cum vând produsele, cum le promovează?). Companiile care s-au impus pe

pieŃele străine cu succes au declarat că vizitele personale au o reală contribuŃie în

dezvoltarea mixului de marketing pentru produse, servicii sau companie. Aceste vizite

sunt prea importante pentru a putea fi lăsate pe seama unui tehnician. Ele reprezintă un

instrument foarte eficient pentru învăŃarea pieŃei dar şi o formă de relaŃii publice. În urma

acestor cercetări se obŃin informaŃii despre:

- comportamentul de cumpărare pe piaŃa respectivă

- nevoile consumatorilor

- maniera în care lucrează distribuitorii în Ńara respectivă

- acŃiuni ale concurenŃei

Întrebările corect adresate persoanelor potrivite pot să ofere informaŃiile necesare

îmbunătăŃirii operaŃiunilor existente, explorării de noi pieŃe.

Exemple de întrebări la care firma trebuie să afle răspunsul pentru cunoaşterea

concurenŃei

- Cine sunt concurenŃii firmei?

- Care sunt viitorii concurenŃi?

- Care sunt avantajele oferite de produsele/ serviciile firmei faŃă de cele ale

concurenŃilor?

- Ce forme de promovare utilizează concurenŃa?

- Cum se pot afla informaŃii despre concurenŃi?

• Cercetări efectuate de firmă până în prezent?

• Vizite la târguri comerciale

• Vizite la concurenŃă

• Colectare de informaŃii de la companii

• Consultarea revistelor de comerŃ

• Utilizarea statisticilor comerciale

• Colectarea datelor de marketing

• Studiul rapoartelor de cercetare

- Care au fost rezultatele?

- Ce schimbări s-au efectuat pe baza rezultatelor cercetării?

- Care a fost metoda de cercetare cea mai eficientă?

- Cercetarea a ajutat la îmbunătăŃirea vânzării?

informaŃii utile în formularea răspunsurilor.

E nevoie de rezumarea punctelor tari şi punctelor slabe ale strategiei existente

pentru a cunoaşte mai bine clienŃii şi concurenŃii.

Au trecut vremurile în care economiile locale şi regionale erau parŃial imune la

influenŃele externe şi la tendinŃele pieŃei. Companiile colectează mereu informaŃii despre:

• mărimea, capacitatea pieŃei,

• structura pieŃei,

• concurenŃă,

• evoluŃiile pieŃei,

• preŃuri şi discounturi practicate pe piaŃă,

• strategii de marketing utilizate de concurenŃă.

Trebuie să se stabilească o listă cu surse de informare necesare despre concurenŃă

sau clienŃi posibili pe acele pieŃe pe care se doreşte lansarea produsului/serviciului. Se

poate solicita ajutor de la :

• Centrul de Informare Europeană

• OrganizaŃia NaŃională de Suport pentru Export

• AsociaŃii de ComerŃ

• Persoane de contact

• ExpoziŃii şi târguri

• Reviste de specialitate

De asemenea, cercetarea de piaŃă investighează locul pe care o marcă îl ocupă în

mintea consumatorului, modul în care aceasta este percepută şi diferenŃiată de cele

concurente, adică poziŃionarea mărcii.

Trebuie cunoscută percepŃia consumatorilor asupra produselor firmei în raport cu

cele ale concurenŃei, pe piaŃa naŃională sau regională iniŃială, răspunzându-se la întrebări

precum:

- Cine sunt clienŃii?

- De ce cumpără aceştia produsele/serviciile firmei?

- Cum utilizează produsele cumpărate?

- Care sunt diferenŃele între între produsul/serviciul firmei şi cele ale concurenŃilor?

De asemenea, înainte de lansarea unei firme pe o piaŃă străină europeană, trebuie

să se investigheze caracteristicile pieŃei potenŃiale, comportamentul de cumparare şi

consum a acesteia dar şi modul în care pot fi exploatate punctele tari ale firmei în Ńara

aleasă pentru extindere.

Planurile de EuroMarketing de succes încearcă să definească identitatea

produselor firmei, elementele prin care se disting de alte produse similare. Multe firme

apelează la consultanŃi externi pentru a le ajuta să dezvolte strategii de poziŃionare. O

firmă poate să se informeze asupra pieŃei şi comunicând cu alte persoane agrenate în

afaceri de acelaşi gen, cu cumpărători europeni care vizitază Ńara respectivă, cu

participanŃi la tâguri şi expoziŃii sau analizând concurenŃa (prin mass-media, cu ajutorul

angajaŃilor, prin observare).

Capcane ce trebuie evitate:

1. produsul poate fi poziŃionat greşit datorită unei cercetări de piaŃă incorecte sau

nerecunoaşterii potenŃialului pieŃei

2. folosirea unor criterii fără relevanŃă pentru consumatori în realizarea

poziŃionării produsului

Cheia pentru o abordare standardizată, integrată şi eficientă de EuroMarketing

este o singură strategie de poziŃionare.

Baze pe care poate fi concepută strategia de poziŃionare:

– nevoi şi avantaje căutate (beneficii directe pentru consumator): Volvo. For life,

Volkswagen, Surprisingly ordinary prices (campania din UK pentru VW Passat,

Golf, Polo)

– caracteristici ale produsului: ciocolata elveŃiană Milka este „cea mai fină

ciocolată”

– modul de utilizare a produsului: Pagini Aurii, te ajută la greu

– modul de livrare (beneficii adiŃionale pentru consumatori, emoŃionale, raŃionale)

– originea produsului(regiunea sau Ńara de unde provin produsele): COOP. The

clean Swiss bank.

– utilizatorii produsului: Active Nutrition for Women by Women

Pentru a evita cheltuielile excesive (timp, efort, bani) e nevoie de:

� Elaborarea unui brief care de cercetare în care să se traseze următoarele elemente:

problema de decizie, obiectivele de cercetare, termenul până la care sunt necesare

rezultatele, bugetul disponibil, informaŃiile necesare despre piaŃă dar şi datele deja

existente care pot fi utilizate)

� Selectarea unei agenŃii de cercetare care să cunoască sectorul de activitate al

firmei, să aibă capacitatea tehnică şi experienŃa necesară.

Un aspect important care trebuie analizat este dat de diferenŃele culturale care pot

genera neînŃelegeri.

Un scop important al cercetării este analiza îmbunătăŃirilor care trebuie aduse

produsului înainte de a putea fi vândut pe pieŃe noi. Ce aşteaptă consumatorii de la acest

produs? Produsul are vreo caracteristică unică? E nevoie de un buget considerabil de

promovare? Chiar dacă consumatorii nu sunt pregătiŃi să accepte marca respectivă, există

oportunităŃi pe piaŃă? Acestea sunt doar câteva întrebări la care cercetarea oferă

Dacă firma are o gamă de produse, e important să stabilească care din ele vor fi

comercializate în statele UE prin utilizarea aceloraşi politici de preŃ şi de produs.

Schimbarea strategiei de produs va influenŃa şi piaŃa existentă în Ńara de origine a firmei.

Pentru a dezvolta o strategie de produs eficientă, este important să se Ńină cont de

următoarele aspecte, pe fiecare categorie de produs vândut de o firmă:

- Produsul actual poate fi vandut legal cu specificaŃiile lui actuale, în alte Ńări UE

fără a necesita nici o schimbare?

- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare?

- De la ce dată nu vor mai fi necesare aceste adaptări?

Trebuie acordată o mare atenŃie aspectelor precum: standarde europene în

vigoare, norme legate de ambalare, etichetare, legalitatea produsului.

Se recomandă şi elaborarea unei liste cu obstacole legale şi administrative în calea

implementării unei elaborări de marketing similare în UE.

Stabilirea politicii de preŃ este una din deciziile vitale pentru care compania

trebuie să investigheze piaŃa pe care doreşte să se lanseze. Un preŃ prea mare limitează

mult piaŃa Ńintă şi face firma vulnerabilă faŃă de concurenŃă. E indicat să fie analizate

nivelurile de preŃ actuale ale produselor similare în alte state membre.

Pentru a face comparaŃie între piaŃa existentă şi piaŃa vizată în Ńara străină e

importantă evaluarea impactului relativ al factorilor precum: taxe, TVA, consumatori,

preŃul distribuitorului, structura discount-urilor, valoarea comisionului în vânzări, costul

vânzărilor directe, costul total de distribuŃie.

PoziŃionarea produsului similar pe toate pieŃele necesită timp şi eforturi

promoŃionale considerabile.

PreŃurile pot să fie mai mari pe celelalte pieŃe, comparativ cu nivelul lor pe piaŃa

locală. Ele pot fi reduse mai târziu, când se extinde piaŃa şi apar concurenŃii. E mai greu

pentru o firmă să crească preŃul mai târziu, în cazul în care vânzările nu acoperă

cheltuielile.

Este foarte important controlul asupra modului în care sunt prezentate produsele

consumatorului final, mai exact modului de fixare şi implementare a strategiei de

distribuŃie. Un studiu atent al pieŃei oferă răspunsuri la întrebări precum:

- Poate fi distribuit produsul în alte Ńări UE prin canalele de distribuŃie similare?

- Dacă nu, ce canale sunt necesare?

- Există posibilitatea ca această situaŃie să se modifice în viitorul imediat?

OperaŃionalizarea unei strategii de distribuŃie presupune punerea la punct a două

componente distincte36:

1. managementul canalului de distribuŃie – componentă mai largă, care acoperă

întregul proces de formare şi operaŃionalizare a lanŃului organizaŃional care contribuie la

transferul produselor către cumpărătorul final; administrarea ca sistem economic;

administrarea reŃelei ca sistem social;

2. managemetul distribuŃiei fizice – concept mai restrâns, focalizat pe transferul fizic

efectiv.

Costurile distribuŃiei fizice sunt semnificative şi sunt deseori neglijate.

Cercetarea trebuie să găsească metodele cele mai eficiente – din punct de vedere

al costului – de distribuŃie fizică folosite pe o piaŃă. Abordarea finală va fi dependentă de

metodele de vânzare actuale, fiind importantă analiza celor utilizate de firmele similare

ca mărime din sectorul de activitate respectiv.

Dacă vânzarea directă nu e posibilă, trebuie aleasă altă alternativă: stabilirea unui

birou de vânzări, căutarea unui distribuitor, utilizarea agenŃilor de vânzări.

Trebuie acordată atenŃie aspectelor precum: reguli concurenŃiale UE, legi

contractuale, protecŃia consumatorului, vânzarea la distanŃă, siguranŃa generală a

produselor, drepturi de proprietate, trademark.

Studiul pieŃei trebuie să urmărească identificarea diferenŃelor care pot afecta

aplicarea unei politici promoŃionale integrate.

Este importantă utilizarea aceluiaşi concept de comunicare. În cazul produselor

adresate consumatorilor finali există şi variaŃii ale politicii promoŃionale, pentru a

respecta cerinŃele vânzătorilor. De exemplu, într-un supermarket, unii proprietari vor

permite plasarea materialelor promoŃionale la locul de vânzare, alŃii vor folosi doar

propriul sistem de merchandising.

- Poate fi promovat produsul/ serviciul în alte Ńări UE fără a modifica strategia de

promovare?

36 Munteanu, C., Maxim, E., Sasu, C., Marketing - principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008

- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare în prezent?

Unele Ńări au câteva restricŃii în privinŃa promovării anumitor produse, de aceea e

importantă analiza detaliilor.

Problema de bază este în ce mod cultura şi tradiŃia statelor membre creează

bariere în implementarea unei strategii de marketing unice.

Lista de verificare utilă în cercetare:

Caracteristicile produselor/ serviciilor:

- Care sunt beneficiile cheie ale consumatorilor?

- Cum defineşte clientul valoarea?

- Care sunt dificultăŃile în vânzări?

- Care sunt cerinŃele de service ale consumatorilor?

Caracteristicile canalelor de distribuŃie

- Care este structura preŃurilor şi discounturile folosite?

- Care sunt cerinŃele de service şi asistenŃă tehnică?

CerinŃe promoŃionale

- Care sunt activităŃile promoŃionale impuse de canalele de distribuŃie? (PUSH)

- Ce activităŃi promoŃionale adresate direct consumatorului se impun? (PULL)

PreŃ

- ElaboraŃi un grafic cu preŃurile concurenŃilor direcŃi şi al produselor substituente.

Pentru fiecare produs scrieŃi:

� PreŃul vânzătorului

� PreŃul de distribuŃie sau discount-ul

� Costul forŃei de vânzare

� Costul canalelor directe

� Costul total

2.3 Mixul de marketing

Construirea mix-ului de marketing determină dezvoltarea avantajelor competitive

pe pieŃele străine. O companie care se decide să intre pe o piaŃă străină trebuie să se

adapteze la noile realităŃi, la progresele înregistrate de tehnologia informaŃiei şi de mass-

media, trebuie să formuleze strategii coerente de marketing internaŃional. Ea trebuie să

formuleze mix-ul de marketing astfel încât produsele să ajungă în termen optim la clienŃi

şi să satisfacă în mod optim nevoile acestora37.

Cele patru componente tradiŃionale ale mix-ului de marketing sunt- cei 4” P”:

- produsul;

- prequel;

- promovarea;

- distribuŃia/plasare.

Abordările mai recente adaugă încă două noi elemente38:

- resursele umane;

- procesele interne şi externe ale firmei.

37 G. Albam et. Al. - International Marketing and Export Management, Addison - Wesley, 1995 38 Chris Noonan - The CIM Handbook of Export Marketing, Butterworth - Heineman, 1996

Fig

ura

1 -

Com

pon

ente

le m

ix-u

lui d

e m

ark

etin

g al

exp

ortu

lui

M

AR

KE

TIN

G -

MIX

Pro

cese

-

Asi

gura

rea

că

toat

e pr

oces

ele

sunt

ges

tion

ate

pent

ru a

sat

isfa

ce

clie

nŃii

-

Pla

nifi

care

a st

rate

gică

-

Re-

engi

neer

ing-

ul p

roce

sulu

i de

afac

eri

- T

ehno

logi

a in

form

aŃie

i şi d

e pr

odus

-

Cer

ceta

re ş

i de

zvol

tare

-

Log

isti

ca

dist

ribu

Ńiei

-

Pro

cesa

rea

docu

men

taŃi

ei

Per

sona

l -

Impa

ctul

pe

rson

alul

ui

asup

ra a

ctiv

. de

mar

keti

ng

- R

elaŃ

ia

pers

onal

ului

cu

clie

nŃii

-

Rec

ruta

rea

pers

onal

ului

-

Cul

tura

şi

imag

inea

co

mpa

niei

-

Inst

ruir

e şi

ca

lifi

cări

-

Rem

uner

are

şi

mot

ivar

e

Dis

trib

uŃie

-

Can

ale

de

com

erci

aliz

are

- In

fras

truc

tura

di

stri

buŃi

ei

- C

ostu

ri d

e di

stri

buŃi

e -

Dif

eren

Ńier

ea

prod

usul

ui p

rin

dist

ribu

Ńie

segm

enta

tă

- M

odif

icar

ea

mod

elel

or d

e di

stri

buŃi

e -

Din

amic

a pi

eŃei

Pro

mov

are

- C

omun

icar

e de

m

arke

ting

-

Pro

mov

area

pe

rson

ală

(vân

zare

, de

mon

stra

Ńii,

desi

gn e

tc.)

-

Pro

mov

area

vâ

nzăr

ilor

(ta

ctic

i pe

term

en s

curt

) -

Rel

aŃii

pub

lice

şi

pub

lici

tate

a m

ărci

i -

Mar

keti

ng d

irec

t

Pre

Ń -

Poz

iŃio

nare

a în

re

laŃi

ile

cu

prod

usel

e co

mpa

rabi

le

- P

reŃu

l de

cata

log

- D

isco

unt-

uri

- T

erm

ene

de

vânz

are

şi d

e pl

ată

- M

arje

le

com

erci

anŃi

lor

- E

lem

ente

de

valo

are

adău

gată

pe

ntru

uti

liza

tori

Pro

dus

- G

ama

- P

orto

foli

ul

- A

mba

lare

a -

Var

iant

e de

m

ărim

e -

Var

iant

e de

pr

odus

(cu

loar

e,

gust

etc

.)

- N

ume

de m

arcă

-

Cal

itat

e -

Gar

anŃi

i (s

tand

arde

) -

Ser

vici

i pos

t-vâ

nzar

e -

Spe

cifi

caŃi

i (d

ispo

nibi

lita

te,

util

izar

e et

c.)

Sur

sa: C

h. N

oona

n -

The

CIM

Han

dboo

k of

Exp

ort M

arke

ting

, But

terw

orth

Hei

nem

an, 1

996,

p. 1

50

2.3.1 Politica de produs

Produsul reprezintă elementul esenŃial al marketingului mix. Dacă el nu va

satisface nevoile consumatorului, nici unul din celelalte elemente ale marketingului mix

nu va putea îmbunătăŃi performanŃa produsului.

In marketing, produsul reprezintă o sumă de satisfacŃii sau utilităŃi pe care le

primeşte cumpărătorul. Produsul formează ansamblul de elemente care poate declanşa

cerere pe o piaŃă. Produsul poate fi: un obiect fizic tangibil, un serviciu intangibil (apă

curentă, consultanŃă, coafură, un plasament, o persoană, o informaŃie, o idee sau chiar o

organizaŃie).

Produsul trebuie conceput, executat şi evaluat prin avantajele aduse de el

consumatorului, prin utilizarea pe care o aşteaptă cumpărătorul de la acesta. Atributele

sau avantajele iau forma mai mult sau mai puŃin concretă a „funcŃiilor” pe care le poate

împlini.

Când decide ce produse să vândă pe piaŃa internaŃională, firma nu are în vedere

doar produsele fizice propriu-zise, ci percepŃia utilizatorilor sau clienŃilor externi asupra a

ceea ce ei cumpără, nu doar utilitatea tehnică sau consumul efectiv, ci şi statusul,

imaginea, simbolurile etc, toate caracteristicile ce Ńin de psihologia cumpărătorului, fie el

individual sau instituŃional.

Cea mai importantă decizie de marketing legată de produs se referă la felul

produselor ce se vor vinde în Ńările Uniunii Europene. În acest sens, o companie are la

dispoziŃie patru alternative:

a. vânzarea produsului pe pieŃe stăine fără nici o modificare

b. modificarea produselor potrivit specificului diferitelor Ńări

c. elaborarea de noi produse pentru pieŃele străine

d. încorporarea tuturor diferenŃelor într-un singur produs şi introducerea unui

produs global

Decizia de standardizare şi adaptare a stârnit vii controverse atât printre

teoreticieni cât şi printre practicieni. Procesul de decizie este reprezentat în figura 2:

Fig. 2 Strategii privind produsele internaŃionale

Sursa: Sasu, C-tin., Marketing InternaŃional, Editura Polirom, 1998, p. 142

Mai întâi, trebuie să se analizeze separat fiecare produs sau serviciu care se

doreşte a fi lansat într-o altă Ńară europeană pentru a se identifica pentru fiecare motivele

care fac standardizarea imposibilă sau ineficientă:

- aşteptări diferite ale consumatorilor,

- standarde tehnice naŃionale impuse,

- cerinŃe speciale ale clienŃilor, distribuitorilor (ex.: ambalaj),

- restricŃii legale

Probleme de conducere

Decizia privind linia de poduse

Ciclurile de viaŃă ale produselor

Decizii privind produsul

internaŃional

Caracterisici Mărci Ambalare GaranŃie Service Calitate

Plan service Fel service Sistem de livrare Amplasări Niveluri calitate

Produse Servicii

Politici generale privind produsul internaŃional

Produse adaptate Produse

standardizate

Bariere în calea adaptării

Bariere în calea standardizării

- cerinŃe logistice (frecvenŃa şi rapiditatea livrării, „just in time”, cantităŃi solicitate,

etc.),

- poziŃionarea diferită a produselor,

- cerinŃe legate de limba Ńării pe care se doreşte lansarea.

Politica de produs include un set de decizii, cele mai importante fiind:

• decizia dezvoltării produsului;

• decizia standardizării/adaptării;

• decizia mărcii de export;

• decizia ambalării produsului.

Specialiştii propun o fişă care trebuie completată înainte de a se lua decizia

lansării de produse în alte Ńări ale Uniunii Europene.

NUME PRODUS: __________________________________________

� Ńări în care e posibilă standardizarea completă

______________________________________________________________

� Ńări în care e nevoie de schimbări majore

łARA SCHIMBĂRI IMPUSE MOTIVE

_______ _____________________ _________________________

IMPLICAłII (cost)

ACłIUNI PROPUSE

________________________________________________________________________

Standardizarea produsului rămâne cel mai dezbătut subiect în marketingul

internaŃional. Un exemplu relevant este cel oferit de compania producătoare de

echipamente agricole, Case IH. În 1988, această firmă comercializa 17 versiuni diferite

de tractoare Case Magnum pe piaŃa europeană. Normele privind farurile şi frânele erau

diferite în fiecare Ńară. La finalul anilor 90, o singură versiune a fost suficintă: modelul

Case MX Magnum, care are totuşi opŃiuni diferite pentru unele accesorii, pentru diferite

Ńări.

Cei mai mulŃi producători sunt de acord că aplicarea unei strategii de marcă

unitare (eurobranding), precum şi introducerea produselor pan-europene sunt cele mai

frecvente practici în cadrul politicii de produs.

Pentru unele produse cea mai bună decizie este cea de standardizare (exemplu:

produsele electronice) însă, în acelaşi timp, unele produse nu pot fi standardizate chiar pe

o piaŃă omogenă. De exemplu, un producător din UK are în portofoliu peste 70 de

produse diferite pe care le vinde în 39 de Ńări. łinând cont de restricŃiile legate de spaŃiu

care permit afişare a doar 3 limbi străine pe orice etichetă, compania trebuie practic să

reorganizeze Europa în 3 pieŃe distincte (3 grupuri). Cele trei grupuri care au rezultat au

fost:

1. Spania, Italia, Scandinavia

2. Germania , Benelux

3. Franta, Anglia

Un alt studiu a arătat că, deşi în mediul de marketing al Uniunii Europene nu

există asemănări profunde între Ńări, firmele pot să identifice grupuri de Ńări ale căror

pieŃe au caracteristici de marketing similare39. Astfel perechile de Ńări identificate sunt :

UK-FranŃa, UK-Germania, UK-Irlanda, Germania-FranŃa, Germania-Italia and

Germania-Suedia. Acestea oferă un grad de similaritate care permite firmelor să adopte o

strategie de marketing standardizată40.

Dezvoltarea EuroProdusului

Cercetarea cerinŃelor clienŃilor

Chiar şi în cazul produselor cu înalt proces tehnologic e nevoie de o cunoaştere

detaliată a clienŃilor.

39 Chung, H., “An investigation of crossmarket standardisation strategies: Experiences in the European Union”, Journal: European Journal of Marketing, vol 39, issue: 11/12, 2005 40 Aistrich, M., Saghafi, M., Sciglimpaglia, D., Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect, ISBM Report 5, 2005

Companiile de succes încearcă să anticipeze cerinŃele clienŃilor, pentru a

îmbunătăŃi produsele existente, pentru a dezvolta noi produse pentru clienŃi cu alte

obiceiuri, gusturi, cultură.

Înainte de a analiza varianta inovării produselor, trebuie să fie cunoscute:

- produse/ servicii similare deja existente în pieŃele europene,

- aşteptările pe care le au cumpărătorii finali de la produsele/ serviciile firmei

(nivelul calităŃii, service).

Unele firme extind liniile de producŃie pentru a diversifica oferta şi a răspunde

nevoilor unui grup cât mai mare de clienŃi. Componentele cu cel mai mare succes în

Euromarketing se bazează însă pe SPECIALIZAREA PRODUSULUI (reducerea

tipurilor de produse pentru a accentua punctele tari şi a diminua punctele slabe).

Un aspect important este alegerea nivelului optim al calităŃii. Uneori doar „cel

mai bine” e nivelul suficient, alteori, cerinŃele sunt „un nivel satisfăcător şi constant”.

Cercetarea de piaŃă vaindica alegerea variantei optime.

Este foarte important ca firma să demonstreze clienŃilor că oferă produsede

calitate. O serie de întrebări referitoare la calitate, sugerate de specialişti, poate fi utilă:

• Produsul oferă o calitate ridicată/ medie/ scăzută?

• Care este opinia managerilor privind nivelul dorit al calităŃii?

• Problema calităŃii este dezbătută la şedinŃele firmei?

• Cum se defineşte calitatea în relaŃie cu produsul?

• Firma cunoaşte cerinŃele clienŃilor în ceea ce priveşte calitatea?

• Cum definesc clienŃii calitatea?

• Firma oferă garanŃie produselor/ serviciilor? Dacă nu, ar oferi acest lucru

un avantaj adiŃional şi cuantificabil de marketing la un cost acceptabil?

• Firma cunoaşte standardele legate de calitate?

• Se aplică sistemul de Management al CalităŃii Totale (TQM)?

Standarde tehnice europene ale produselor

DiferenŃele privind standardele tehnice ale UE reprezintă una din cele mai

semnificative bariere comerciale pentru PiaŃa Unică:

- standardele naŃionale pe care firma le respectă în prezent sunt acceptate pe noile

pieŃe pe care se doreşte lansarea?

- firma cunoaşte standardele europene pe care trebuie să le respecte?

E nevoie de informare, de documentare asupra acestor standarde, asupra

certificatelor de calitate necesare, asupra legislaŃiei UE.

Uneori nu e nevoie de schimbări radicale pentru dezvoltarea unui EuroProdus.

Trebuie să se verifice dacă clienŃii europeni utilizează produsele în acelaşi mod, ce

similitudini se găsesc în cerinŃele clienŃilor, dacă există diferenŃe tehnice care trebuie

reglate.

Trebuie să se folosească toată experienŃa anterioară a firmei (în cazul în care a

mai vândut pe alte pieŃe străine).

Având în vedere faptul că PiaŃa unică este încă la început, este posibil să fie

nevoie ca firmele să facă compromisuri, împărŃind piaŃa Europei în 2-3 regiuni, alegând

să atace întâi acele Ńări care au suficiente trăsături comune pentru a permite aceleaşi

produse standard. Rezultatul e o afacere eficientă, în termeni de focalizare şi costuri.

Schimbările pe care firma intenŃionează să le aducă produsului trebuie atent

analizate şi testate pe consumatori, înainte de a înainta acŃiuni irevocabile.

Chiar dacă din punct de vedere economic sau al distribuŃiei marketingul pan-

european este oportun, totuşi noua Europă este formată din pieŃe regionale (dacă nu chiar

naŃionale) cu caracteristici proprii.

2.3.2 Politica de preŃ

Stabilirea preŃului corect reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini de

marketing. Trebuie să se Ńină cont de factorii tehnici şi de rata de recuperare a investiŃiei.

Mix-ul de marketing al fiecărei companii este diferit, însă firmele de succes solicită

preŃuri premium pentru produse de înaltă calitate. De exemplu, politica de preŃ a firmei

Illycaffe se bazează pe calitate şi servicii oferite clienŃilor, pe relaŃiile personale cu

vânzătorii, pe capacitatea de aprovizionare cu produse colaterale (echipamente expresso,

căni), pe garantarea profitului. În timp ce mulŃi concurenŃi se canalizeză pe discount-uri,

Illy se bazează pe relaŃii şi profit, dar nu încearcă să crească profitul prin reducerea

costurilor, prin creşterea consumului.

RelaŃia dintre preŃul premium şi calitate e un factor cheie pentru EuroMarketing.

Există motive întemeiate pentru a utiliza o politică unică de preŃ pe pieŃele europene.

Există un grad mai mare de susceptibilitate când se negociază termeni contractuali

distincŃi cu diferiŃi clienŃi, mai ales când diferenŃele de preŃ sunt banuite. Pe de altă parte,

fiecare distrubuitor local se poate folosi de puterea de negocire pentru a obŃine un preŃ cât

mai bun, ceea ce afectează strategia de poziŃionare a produsului pe acea piaŃă.

Pentru produsele uşor de transportat în Europa mai apare o problemă a preŃului

diferit: pericolul de a stimula importuri paralele.

Trebuie să fie convinşi şi cei care distribuie produsul pe alte pieŃe (doar dacă nu

sunt sub controlul firmei) de importanŃa menŃinerii preŃului şi discount-urilor. Aceasta nu

trebuie să se facă,de preferinŃă, cu ameninŃări şi sancŃiuni, ci prin oferirea de pachete

atractive, pentru a convinge distribuitorii că este în interesul lor să respecte structura

stabilită de producător pentru preŃuri şi discount-uri.

O listă de întrebări poate fi utilă unei firme în luarea deciziei de fixare a preŃului:

• Ce politică de preŃ este reprezentativă în conformitate cu strategia de poziŃionare

şi marjele de vânzări necesare?

• Acest preŃ poate fi aplicat pe pieŃele Ńărilor din UE?

• FluctuaŃiile monetare pot reprezenta o problemă pentru strategia preŃului unitar?

• Care va fi politica de preŃ a firmei în Europa, luând în considerare toŃi factorii

necesari?

• Care sunt preŃurile concurenŃei comparativ cu cele practicate de firmă?

Factorii care influenŃează determinarea preŃurilor internaŃionale

Factorii care influenŃează preŃul de export sunt mai numeroşi decât cei din mediul

intern, aşa cum arată şi figura 3:

Fig. 3 Factorii care influenŃează determinarea preŃurilor internaŃionale

Sursa: Sasu, C-tin., Marketing InternaŃional, Editura Polirom, 1998, p. 216

A. Factori interni ai firmei

• Costul.

În situaŃia în care o firmă produce într-o Ńară străină, costul materiilor prime,

salariile, energia pot diferi de la o Ńară la alta. Costul de transport trebuie luat în calcul,

mai ales că el depinde în mare măsură de consumul de energie. Produsele cu tehnologie

de vârf sunt mai puŃin sensibile la costurile de transport decât produsele standardizate

pentru consumator. Pentru produsele scumpe, precum calculatoarele sau echipamentele

electronice sofisicate, transportul reprezintă de multe ori o mică parte a costurilor totale şi

rar influenŃează deciziile de preŃuri41.

Costurile sunt necesare pentru stabilirea unui preŃ minim. Pe termen scurt, când

există exces de capacitate, preŃul minim ar putea fi stabilit pe baza costului direct.

Oricum, pe termen lung, trebuie să fie recuperate costurile complete, deşi nu în mod

obligatoriu pentru fiecare produs. Altfel spus, preŃul minim poate fi stabilit undeva între

costul direct şi costul total. Unele companii vând la export pe o bază „incrementală",

atunci când se confruntă cu exces al capacităŃii de producŃie. PreŃul minim e stabilit la

nivelul costului direct, iar fiecare unitate de produs vândută la un preŃ mai mare decât

41 Sasu, C-tin., Marketing InternaŃional, Editura Polirom, 1998

Factori interni ai firmei -Costul de producŃie

Factori privind piaŃa -Cererea consumatorului -CompetiŃia

Factori de mediu - Reglementări guvernamentale

Determinarea preŃurilor

costul direct ar putea contribui la profit. E o tehnică cunoscută sub denumirea de „preŃ

marginal", bazată pe conceptul de „marjă de contribuŃie" sau „marjă brută". PreŃul

incremental sau marginal poate fi util pentru scopul de penetrare competitivă a pieŃei de

export.

PreŃurile de export pot fi stabilite sub costul total – practică de excepŃie şi nu

uzuală- pentru a vinde un produs special în afara liniei obişnuite de export, pentru a

furniza un prototip la o filială sau firmă căreia i s-a acordat licenŃa, pentru a obŃine

comenzi mari.

Orice consideraŃie privind costurile necesită cunoaşterea volumului de produse.

Repartizarea cheltuielilor indirecte variază mult cu volumul de unităŃi vândute. Dacă

cheltuielile indirecte reprezintă o proporŃie mare din cheltuielile totale, creşterea

producŃiei va genera o diminuare relativ rapidă a costului unitar. Dacă cheltuielile directe

reprezintă o proporŃie considerabilă din cheltuielile totale - 80% sau 85% - este necesară

o creştere substanŃială a volumului de producŃie pentru ca cheltuielile indirecte alocate

fiecărei unităŃi vândute să scadă apreciabil.

B. Factori privind piaŃa

• Cererea consumatorului

În stabilirea preŃurilor, cererea este chiar mai importantă decât costurile. Aceasta

este determinată, la rândul ei, de numărul de consumatori ce doresc produsul şi de venitul

lor. PiaŃa trebuie să fie stratificată, adică să se estimeze numărul de clienŃi care ar

cumpăra la diferite niveluri de preŃ. Fima care exportă poate selecta segmentele de

interes, care dau ultimei perspective o cantitate de utilitate egală cu preŃul cerut, în timp

ce toŃi ceilalŃi cumpărători vor avea surplus de utilitate şi vor fi dispuşi să plătească un

preŃ mai mare. Valoarea sau utilitatea se poate stabili prin: chestionarea consumatorilor,

testarea preŃului pe piaŃă, comparaŃia cu produsele substituibile sau analiza statistică a

relaŃiei istorice preŃ/volum. Cererea pe piaŃa externă este influenŃată de factori

demografici (stilul de viaŃă al cumpărătorilor- produsul este un produs de imagine sau

zilnic) , de obiceiurile şi tradiŃiile poporului respectiv, de consideraŃii economice (preŃul

produselor înlocuitoare, gradul de saturare al pieŃei), comportamentul consumatorului.

• CompetiŃia

Nivelul preŃurilor este influenŃat în mod semnificativ de competiŃie. Aceasta poate

fi analizată prin numărul de firme dintr-o ramură, mărimea relativă a membrilor unei

ramuri, diferenŃierea produselor, uşurinŃa intrării pe piaŃă. O firmă care acŃionează pe o

piaŃă cu un număr redus de competitori are o libertate mai mare în a stabili preŃurile.

Dacă există un număr mare de competitiori, firma poate fi nevoită să accepte preŃurile

curente sau chiar să practice preŃuri mai mici pentru a pătrunde pe piaŃă.

O firmă exportatoare trebuie să Ńină cont atât de competitorii actuali, cât şi de cei

potenŃiali.

Pe piaŃa monopolistică, vânzătorul are o anumită discreŃie decizională privind

preŃurile, prin diferenŃierea calităŃii, eforturile promoŃionale formarea canalelor de

distribuŃie etc. Pentru majoritatea produselor “de marca” şi chiar pentru anumite mărfuri

fungibile (când exportatorii au o bună reputaŃie), exportatorii au o relativă autonomie

decizională asupra preŃului. Dar cu cat substituibilitatea produselor concurente este mai

mare, cu atât preŃul de export trebuie să fie mai apropiat de cel al competitorilor şi cu atât

este mai mare influenŃa costurilor în determinarea preŃurilor Chiar şi produsele industriale

marcate trebuie să aibă preŃuri competitive (de exemplu, maşini-unelte, maşini de

construcŃie drumuri, echipamente electronice etc). Un alt exemplu de efect al competiŃiei

asupra preŃurilor este ceea ce s-a petrecut în UE după constituirea pieŃei interne. La

mijlocul anului 1992, o gamă uriaşă de preŃuri fuseseră reduse, de la tarifele de transport

aerian până la cele pentru produsele de larg consum.

C. Factori de mediu

• Reglementări guvernamentale

În unele Ńări, guvernul reglementează preŃul produselor sau serviciilor, prin

diferite modalităŃi de control al preŃurilor. Controalele pot fi aplicate la scara întregii

economii sau la anumite ramuri.

• Factorii politici şi legali

Aspectele politice şi legale influenŃează stabilirea preŃului de export în sensul că

îndepărtează preŃul de considerentele economice. Astfel, în multe Ńări nu se emit licenŃe

de import dacă autorităŃile consideră că preŃul este prea scăzut sau prea mare.

LegislaŃia anti-dumping produce destule inconveniente atunci când stabileşte

„preŃuri minime".

O altă chestiune priveşte rabatul, discountul şi clauzele de escaladare a preŃurilor

sau a diminuării preŃurilor din contracte. Importatorul poate solicita concesii de preŃ, iar

exportatorul le poate acorda. Concesiile de preŃ nu sunt ilegale în sine, dar pot deveni

dacă sunt prohibite în legislaŃia Ńării importatoare sau a Ńării exportatoare.

Obiectivele determinării preŃurilor internaŃionale

Strategia preŃurilor de export, adecvată pentru o companie, depinde de obiective

sau de ceea ce doreşte managementul să realizeze prin preŃul de export ca instrument de

marketing.

Obiectivele pot să vizeze:

• Randamentul investiŃiilor

• Stabilitatea pieŃei

• MenŃinerea şi îmbunătăŃirea poziŃiei pe piaŃă

• Urmarea competiŃiei

• Reflectarea diferenŃierii preŃurilor

• Asigurarea succesului unui produs pe piaŃă înainte de apariŃia

concurenŃei

• Pătrunderea pe piaŃă

• Prevenirea intrării de noi concurenŃi pe piaŃă

Strategii de preŃ

1. Strategia preŃului de stratificare

Aceasta implică strategia de a obŃine cel mai ridicat preŃ posibil pe baza

distinctivităŃii produsului, fără a acorda atenŃie poziŃiei pe termen lung a companiei pe

piaŃa externă. PreŃul ridicat e utilizat până ce piaŃa la acel nivel de preŃ este saturată.

Apoi, preŃul poate fi diminuat pentru a „captura" o a doua piaŃă sau un al doilea nivel de

venit.

Această strategie este folosită pentru produse cu cerere inelastică, cu grad mare de

diferenŃiere, sau cele care necesită costuri ridicate. De asemenea, se utilizează pentru

produse cu grad mare de noutate sau fără substituenŃi, cazuri în care nivelul preŃului nu

este factor decisiv în luarea deciziei de cumpărare.

Avantajele strategiei:

� generează profituri mari (se extrag sume maxime la fiecare segment)

� asigură recuperarea rapidă a capitalului investit

� ajută la limitarea cererii în perioada în care firma nu este capabilă să Ńină pasul cu

volumul comenzilor

� permite reducerea preŃului fără probleme , în condiŃii concurenŃiale

Dezavantajul major al strategiei este generat de rentabilitatea mare a afacerii care

atrage rapid alŃi concurenŃi în ramură.

Această strategie este utilizată frecvent în cazul produselor din industrii cu tehnolgie

avansată (tehnică de calcul, telefonie mobilă)

2. Strategia „pas cu pas"

Aceasta se aseamănă cu cea anterioară, cu excepŃia faptului că firma reduce

preŃurile mai rapid decât ar fi determinate de competiŃia potenŃială.

O companie care urmează această strategie are ca obiectiv stabilizarea pe piaŃa

externă, înainte ca firmele concurente să se instaleze. De regulă, companiile inovative

adoptă o asemenea strategie. La început, preŃul e stabilit pe baza a cât „suportă" piaŃa,

apoi, se merge în ritm constant către preŃul pe baza costului. Ritmul trebuie să fie

suficient de slab pentru a însuşi profiturile, dar suficient de rapid pentru a descuraja

competitorii să intre pe piaŃă. Una dintre preocupările firmelor, cu o asemenea strategie

de preŃ, este recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare.

3. Strategia de penetrare

Aceasta constă în stabilirea unui preŃ suficient de scăzut pentru a crea rapid o

piaŃă de masă. Accentul e plasat mai degrabă pe utilitatea pentru clienŃi decât pe costul de

producŃie. Scopul utilizării strategiei este de a deschide rapid pieŃe largi, de masă.

Se foloseşte când:

� Nu există şanse de a menŃine superioritatea produsului

� Există puŃine bariere de intrare pe piaŃă pentru concurenŃi

� Cererea este foarte elastică

� Volumul mare de producŃie atrage reducerea costurilor unitare

Dezavantajul principal al strategiei de penetrare este că: nu generează profit pe

termen scurt

4. PreŃul de „preempŃiune"

PreŃul este stabilit la un nivel atât de scăzut încât competiŃia este descurajată.

PreŃul va fi apropiat de costul unitar total. Cum creşterea vânzărilor generează scăderea

costului mediu, un preŃ şi mai mic va fi stabilit pentru produsele exportate Dacă e necesar

să descurajeze concurenŃii potenŃiali, preŃul poate fi stabilit, temporar, sub costul unitar

total. Ipoteza este aceea ca se vor realiza profituri pe termen lung prin dominarea pieŃei.

5. PreŃul de extincŃie (evicŃiune)

Scopul preŃului de evicŃiune este eliminarea competitorilor existenŃi pe piaŃa

internaŃională. El poate fi adoptat de producătorii foarte mari, care au costuri scăzute de

producŃie, ca mijloc deliberat de a elimina competitorii din afaceri.

Strategia preŃului de evicŃiune este asociată cu dumpingul, pe piaŃa internaŃională.

Alternative de stabilire a preŃurilor

a. PreŃurile standard –mai exact, folosirea aceluiaşi preŃ pe toate pieŃele UE.

Este o metodă utilizată în cazul produselor standardizate şi pleacă de la

ipoteza că diferenŃele dintre pieŃele naŃionale sunt nesemnificative. În cazul

producŃiei de masă, preŃul unitar pentru produsul respectiv scade ca urmare a

efectului economiei de scară. Deşi teoretic acest preŃ se fixează la un nivelul

preŃului psihologic acceptat de consumatori, practic acest nivel trebuie să

asigure menŃinerea competitivităŃii firmei pe o mare piaŃă potenŃială.

b. PreŃurile diferenŃiate în funcŃie de particularităŃile fiecărei pieŃe. Firma poate

profita astfel de facilităŃile create pe anumite pieŃe, putând obŃine astfel un

profit mai mare, pentru a contrabalansa profitul mai mic obŃinut pe unele pieŃe

mai competitive. PreŃul se poate adapta corespunzător celorlalte elemente ale

mixului de marketing 42. PreŃuri la produse identice pot varia între Ńări vecine

din UE.

RelaŃia preŃului de export cu preŃul intern

DiferenŃele de preŃ apar şi între preŃurile de export şi cele interne.

Pentru a facilita cumpărarea pe o piaŃă străină pe care marca nu este cunoscută sau

pentru a creşte volumul vânzărilor şi a diminua costul mediu, firma stabileşte preŃul de

export al produsului ce urmează să fie lansatsub nivelul preŃului practicat în Ńara de

origine.

În cazul în care costurile de intrare pe o nouă piaŃă din UE sunt foarte mari, se

poate decide fixarea unui preŃ mai mare decât cel intern.

Posibile cauze ale diferenŃelor de preŃ 43 :

a. cererea depinde de condiŃiile de pe piaŃa locală

b. preŃurile sunt strâns dependente de sistemul legislativ şi fiscal

c. preferinŃele consumatorilor sunt diferite pentru anumite Ńări

d. mediul concurenŃial şi legislativ diferă pentru fiecare Ńară europeană

Într-adevăr, preŃurile unor produse identice pot să varieze pe pieŃe învecinate ale

UE. DiferenŃele de preŃ pentru consumatori indică diferenŃe în cadrul canalelor de

distribuŃie.

42 Sasu, C-tin., Marketing InternaŃional, Editura Polirom, 1998 43 Verdin, P., Heck, N., "Strategy and the Euro: The Impact of the Single Currency on Company Strategy," in EMU: The Challenge, H. Ooghe and F. Heylen and R. Vander Vennet, Eds., 2000

Pe de altă parte, sunt trei factori care pot forŃa alinierea preŃurilor pe pieŃele

UE44 :

1. achiziŃiile internaŃionale prin retaileri mari, care au putere mare de negociere, ceea

ce influenŃează relaŃiile business-to-business cu aceşti retaileri. Pe fondul „pan-

europenizăii”marilor distribuitori, dacă aceştia solicită cel mai mic preŃ posibil pentru un

produs, se impune o aliniere rapidă a preŃurilor45.

2. importurile paralele: o uniformizare a preŃurilor pe pieŃele din UE descurajează

importurile paralele;

3. moneda unică Euro: chiar dacă monea unică nu a eliminat diferenŃele de preŃ, a

generat un nivel ridicat de transparenŃă care ajută consumatorii finali şi cumpărătorii

industriali să facă comparaŃii între preŃuri.

Un studiu realizat în 2005 cu managerii unor companii din UE arată că aceştia

consideră „uniformizarea structurii preŃurilor şi procedurilor” ca având un impact major

pe piaŃa unică europeană. Unul din managerii unei companii de construcŃii din Germania,

cu arie de lucru internaŃională, susŃine că fixarea preŃurilor în euro este o practică mult

mai convenabilă şi stabilă decât utilizarea mărcii germane.” 46

2.3.3. Politica de promovare

Scopul promovării este de a influenŃa consumatorii potenŃiali să achiziŃioneze

produsele sau serviciile unei firmei.

FuncŃiile promovării47:

1. furnizarea informaŃiilor – Cumpărătorul primeşte informaŃii despre produse noi,

ce-i pot fi utile iar vânzătorii işi informează clienŃii potenŃiali despre produsele

44 Aistrich, M., Saghafi, M., Sciglimpaglia, D., Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect, ISBM Report 5, 2005 45 Simon, H., & Kucher, E., “Pricing in the New Europe -- A Time Bomb?”, Pricing Strategy & Practice, 3 (1), 1995 46 Aistrich, M., Saghafi, M., Sciglimpaglia, D., Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect, ISBM Report 5, 2005 47 Munteanu, C., Maxim, E., Sasu, C.,... Marketing-principii, practici , orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008

sau serviciile pe care le oferă. În cazul lansării unui produs pe o nouă piaŃă, este

esenŃial ca potenŃialii cumpărători să afle de existenŃa mărcii şi de avantajele pe

care aceasta le poate oferi.

2. stimularea cererii – Cel mai direct scop al promovarii este determinarea

comportamentului de cumpărare a produselor, de aceea promovarea incearcă să

influenŃeze oamenii în acest sens.

3. diferentierea marcii –Promovarea creează deosebirile la nivelul percepŃiei

indivizilor, mai ales în cazul produselor care nu permit existenŃa unor diferenŃe

veritabile între marcile diversilor producatori (Ńigări, apă minerală, băuturi

răcoritoare). O marcă percepută ca fiind diferită de celelalte din respectiva

categorie de produs poate fi vândută la un preŃ mai mare.

4. aducerea aminte – Prin campaniile de promovare, clienŃilor actuali li se

reamintesc avantajele mărcii pentru a nu-şi schimba preferinŃele de cumpărare şi

consum în favoarea produselor concurente.

5. neutralizarea informaŃiilor defavorabile – Campaniile de promovare care

urmează unei crize care a afectat firma respectivă au rolul de a reabilita imaginea

acesteia pe piaŃă

6. atenuarea fluctuaŃiilor cererii –Unele firme sunt confruntate cu neajunsurile

unei cereri sezoniere şi pentru a-şi utiliza capacitatea de producŃie în extrasezon

pot apela la promovare

Deciziile de promovare a exporturilor pot fi reduse la: tipul de mesaj formulat şi

transmis consumatorilor externi, mijloacele prin care este comunicat mesajul respectiv şi

resursele necesare pemtru a-1 face efectiv..

Formele promovării exporturilor nu diferă de cele generice decât prin

adresabilitate şi proporŃii. Aceste forme sunt:

1. Publicitatea

2. Promovarea vanzarilor

3. Relatiile publice

4. Vânzarea personală

Managementul firmei internaŃionale sau al departamentului de export trebuie să

aleagă o combinaŃie potrivită a celor patru forme sau instrumente promoŃionale,

constituind ceea ce literatura de specialitate numeşte mix-ul promoŃional. Alegerea unui

mix promoŃional depinde de: audienŃa „Ńintită", obiectivele firmei, produsul sau serviciul

comercializat, resursele disponibile pentru strategia promoŃională (nu doar financiare) şi

disponibilitatea instrumentelor pe piaŃa respectivă.

Activitatea promoŃională a concurenŃei poate fi o sursă utilă de informaŃii dar şi

un ghid de organizare a activităŃilor.

ClienŃii firmei pot să ofere informaŃii importante în timpul cercetării în privinŃa

mix-ului promoŃional.

- Firma trbuie să stabilească targetul de vânzări, marjele promoŃionale,

bugetul pentru promovare (împărŃirea bugetului între reclamă,

activităŃi below-the-line, relaŃii publice).

Aceste decizii se iau pe baza propriei experienŃe, a observării activităŃii

concurenŃei, a rezultatelor cercetării de piaŃă.

Pentru a dezvolta o strategie europeană de marcă, se impune o viziune clară

asupra persoanelor cărora li se adresează respectivul brand, asupra personalităŃii

acestuia, asupra gestionării mărcii.

O marcă reprezintă un nume, un termen, un simbol, design sau o combinaŃie a

acestora care identifică produsul şi îl deosebeşte de cele concurente.

Utilizarea aceluiaşi nume de marcă şi a ambalajelor similare în toată Europa –

chiar dacă s-au realizat adaptări ale produselor – e o tehnică din ce în ce mai utilizată în

afaceri. Însă a utiliza acelaşi nume de marcă în toată Europa şi a avea o strategie

europeană de marcă nu este acelaşi lucru.

Pentru a promova produsul în Europa e nevoie de a proiecta aceeaşi viziune pe

toate pieŃele de desfacere.

2.3.3.1 Publicitate

Publicitatea este forma de comunicare plătită şi impersonală cu piaŃa.

Avantaje:

• Costul mic al unei contractari – mesajul ajunge la milioane

de oameni, raportul cost/persoana e foarte mic

• Mesajul poate fi difuzat in mod repetat sub aceeasi forma

• Flexibilitate si creativitate, dinamism, in raport cu celelalte

forme de promovare

• Natura impersonala a reclamei este utila pentru produsele

delicate, pe care oamenii nu sunt dispusi sa le discute in

public-produse de igiena corporala

• Asigura notorietate mare produselor, ceea ce le atribuie

prestigiu

Dezavantaje:

• Nu furnizeaza feed-back direct

• Este greu de personalizat mesajul

• Nu este la fel de eficace in motivarea trecerii la actiunea de

cumparare, comparativ cu vânzarea directă

Realizarea campaniei publicitare implică parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea audienŃei, definirea obiectivelor, stabilirea axului publicitar, construirea

mesajului, alegerea canalelor media, difuzarea mesajului şi în final, măsurarea

rezultatelor.

Crearea notorietăŃii companiei şi produselor, construirea reputaŃiei şi imaginii

necesită un efort promoŃional considerabil.

Campaniile de promovare trebuie să fie corelate cu obiectivele şi targetul de

vânzări ale firmei.

O singură politică de comunicare va permite integrarea activităŃilor promoŃionale.

Factorii culturali influenŃează reclama sub patru aspecte48:

a. alegerea temei reclamei

b. conotaŃia cuvintelor şi simbolurilor

48 Seitz, V., „Direct Response Advertising in the US and European Market: A Content Analysis of Fashion Products”, European Business Review, 98 (5), 1998

c. modul în care sunt interpretate imaginile

d. selectarea vehiculelor media

łinând cont de importanŃa culturii asupra celor patru elemente ale reclamei,

companiile multinaŃionale trebuie să se focalizeze nu doar pe avantajele oferite de

economia de scară ci şi pe pe nevoile şi diferenŃele dintre consumatorii din grupurile

Ńintă. Unificarea pieŃelor statelor din cadrul UE nu înseamnă crearea unei pieŃe omogene

din punct de vedere cultural, deci „euro-reclamele” pot fi foarte costisitoare şi nu aduc

mereu rezultatele aşteptate.

Materiale promoŃionale

Indiferent dacă e vorba de o afacere Business-to-Business sau Busines-to-

Consumer, firma trebuie să realizeze şi să ofere clienŃilor materiale de prezentare a

acesteia (pliante, broşuri, cataloage) sau a produselor pe care le vinde.

Materialele deja existente trebuie traduse în limba vorbită pe piaŃa Ńintă, indiferent

de costuri.

Ele trebuie să promoveze imaginea firmei într-un mod eficient, de impact, pentru

a atrage consumatorii şi a-i determina în mod inconştient să reŃină numele şi produsele

acesteia.

PublicaŃii comerciale

Acestea preced târgurile şi expoziŃiile importante dar solicită informaŃii în avans.

Comunicatele de presă trebuie traduse corect, trimise cu 2-3 luni înainte de data începerii

evenimentului.

Materiale de prezentare video

Prezentările vizuale sunt foarte eficiente în a atrage vizitatori la standul unei firme

expozante. Realizarea acestora implică resurse importante care, utilizate corespunzător,

aduc beneficii nu doar în cazul participării la târguri şi expoziŃii ci şi în alte ocazii

(traininguri, şedinŃe, prezentări pentru un client important).

2.3.3.2. Promovarea vanzarilor

Pentru ca politica de promovare a vânzărilor să fie eficientă în mediul Pan-

european, este esenŃial să se dezvolte o ofertă promoŃională puternică, să se asigure că se

menŃine pe fiecare piaŃă un mesaj corect, unitar.

Tehnici PULL utilizate în promovarea vânzărilor:

1. reduceri temporare de preŃ (RTP)

• această tehnică presupune scăderea preŃului pe o perioadă limitată (în general

între o lună şi trei luni), în scopul creşterii volumului vânzărilor

• se recomandă utilizarea ei atunci când preŃul e pricipalul criteriu de selecŃie a

mărcii, loialitatea având un rol secundar

• aceste reduceri se anunŃă la locul de vânzare sau prin publicitate în mass-media

• perioadele de derulare, produsele la care se aplică reducerile, nivelul reducerilor

se adaptează în general la specificul fiecărei Ńări

2. cuponul

• reprezintă un certificat oferit de producători sau

detailişti, prin care se oferă o reducere de preŃ în

cazul în care cuponul se prezintă la casă

• dezavantajul acestei tehnici este că poate fi utilizată

şi de vânzător pentru a-şi însuşi la casierie o parte

din banii plătiŃi de clienŃii care au achitat integral

suma şi nu au prezentat cuponul.

3. rambursul

• este un formular pe care clientul îl primeşte în

momentul achiziŃiei produsului, pe care îl poate

completa şi expedia producătorului pentru a obŃine

returnarea unei părŃi din suma plătită.

• producătorul se asigură că de reducerea beneficiază

în mod sigur cumpărătorul

4. pachetul ofertă, care se poate regasi sub două forme:

• pachetul bonus, prin care se oferă o cantitate suplimentară de produs la preŃul

cantităŃii obişnuite

• pachetul cuplu, prin care se oferă gratuit un produs auxiliar, ataşat celui de bază

5. tombola

• această tehnică presupune acordarea, pe baza şansei, a un premiu celor care

îndeplinesc condiŃiile cerute de organizator (expedierea unei folii de aluminiu de

pe ambalaj, a 3 etichete etc), mai exact dovedirea cumpărării produsului

6. eşantionul gratuit

• se referă la oferirea gratuită a unei cantităŃi de produs conumatorului potenŃial,

pentru testare şi generarea interesului pentru respectivul produs

• se recomandă atunci când produsul este nou şi oferă ceva deosebit, mai bun, faŃă

de cele deja existente

Tehnici PUSH utilizate în promovarea vânzărilor:

1. display-uri (materiale pentru expunerea produsului la locul de vânzare)

2. târguri şi expoziŃii comerciale

Pentru vânzările Business-to-Business, în Europa se organizează numeroase

târguri şi expoziŃii, oportunităŃi excelente de promovare a produselor companiilor.

Pregătirea pentru participarea la aceste evenimente începe cu câteva luni înainte.

Există aspecte care trebuie tratate atent, cum ar fi faptul că design-ul standului şi impresia

pe care o lasă acesta trebuie să reflecte imaginea pe care firma doreşte să o promoveze.

Dacă există o bază de date cu clienŃi, trebuie să li se trimită acestora materiale

informative despre produsele pe care firma le va prezenta la târg. Organizatorii expoziŃiei

trebuie contactaŃi pentru a identifica potenŃialii clienŃi ai firmei care vor expune sau doar

vor vizita târgul. Şi acestora din urmă trebuie să le fie trimise mailuri şi materiale de

înştiinŃare a participării firmei la târg şi invitaŃii la standul acesteia.

3. întâlniri comerciale

4. bonificaŃii comerciale (oferirea unui bonus în schimbul unor servicii comerciale

suplimentare)

2.3.3.3. RelaŃii publice

RelaŃiile publice nu stimulează în mod direct cumpărarea ci furnizează informaŃii

publicului larg, menŃin o imagine publică favorabilă. Ca exemple de tehnici de relaŃii

publice, se pot utiliza:

- Comunicatul de presă (un memoriu de maxim 1 pagină, expediat mass-

mediei, cu speranŃa ca subiectul să fie prezentat în ziar. Comunicatele pot

anunŃa lansări de produse noi, tehnologii noi, apariŃia de lideri noi, diverse

activităŃi ale firmei)

- ConferinŃa de presă, în cadrul căreia firma anunŃă un eveniment

important în activitatea ei pe piaŃă

- susŃinerea unor cauze nobile

- sponsorizarea evenimentelor culturale sau sportive

Sponsorizarea, de exemplu, este o oportunitate pentru o firmă expozantă la un

târg. Zilnic, pe toată durata evenimentului, se editează un newsletter cu ştiri curente iar o

firmă poate sponsoriza redactarea acestuia sau doar a unei secŃiuni. E valabil şi pentru

cataloagele sau publicaŃiile care apar înainte de începerea manifestării.

2.3.3.4 Vanzarea personala

Vanzarea personala permite direcŃionarea exactă asupra persoanelor cu

probabilitate mare de a cumpăra dar şi adaptarea şi ajustarea mesajelor, astfel încât să se

răspundă particularităŃii problemelor fiecărui client.

Strategia promoŃională e necesar să fie integrată în strategia generală de

marketing al exporturilor firmei.

Întrebări pe care trebuie să şi le adreseze firma în legătură cu mixul promoŃional:

- Compania menŃine relaŃiile cu presa?

- Compania desfăşoară activităŃi de promovare a vânzarilor?

- Activitatea curentă de promovare conduce la îndeplinirea obiectivelor firmei?

- Firma a mai avut activităŃi promoŃionale pe o altă piaŃă europeană? Dacă da,

pentru o noua lansare pe o altă piaŃă se procedează la fel sau se fac

modificări?

Marketing direct

Pe lângă formele de marketing clasic, se utilizează din ce în ce mai frecvent „un

mijloc particular de comunicare, ce permite crearea unei legaturi individualizate,

personalizate şi interactive cu clienŃii potenŃiali”49. Este vorba de Marketing direct.

„Marketingul direct nu reprezintă o simplă tehnică de distribuŃie sau doar un mijloc de

comunicare al firmei, ci o variabilă distinctă, complexă, ce implică produsul (alegerea

acestuia), preŃul (realizarea ofertei), distribuŃia (directă) şi comunicarea

(personalizată).”50 Principalele forme de marketing direct sunt: mailing (prin poştă),

marketing direct prin catalog, telemarketing (telefon-fax), marketing direct prin TV.

Pe piaŃa UE s-au înregistrat evoluŃii importante ale acestor forme de MD, în

special în cazul marketingului prin poştă şi telemarketingului, în limita prevederilor

legislative din statele membre.De exemplu, telemarketingul este intens utilizat în câteva

Ńări europene, dar este considerat ilegal în Germania. DiferenŃele existente în ceea ce

priveşte sistemele poştale, standardele, tarifele din Ńările europene, ridică probleme în

privinŃa viabilităŃii unor programe europene de Marketing Direct.

Telemarketingul poate fi realizat eficient când există un sistem telefonic eficient.

Nu toate Ńările acceptă această practică.

În Marea Britanie funcŃionează un sistem de servicii de telefonie şi fax

preferenŃiale (STP). Astfel se previne trimiterea de faxuri nesolicitate la persoane şi firme

neinteresate de produsele sau serviciile promovate. Expedierea de faxuri persoanelor

individuale fără acordul preliminar al acestora e ilegală. În dreptul britanic „persoană

individuală” înseamnă consumatori, comercianŃi unici şi asociaŃii. Firmele pot să

înregistreze obiecŃiile referitoare la primirea faxurilor cu oferte de marketing direct Cel

care îşi face reclamă nu are voie să trimită fax unei firme care a anunŃat anterior că nu

doreşte acest lucru. De asemenea, este ilegal ca o firmă să facă apeluri cu oferte de

marketing direct la persoane individuale care au anunŃat că nu doresc acest lucru

(solicitând direct companiilor să nu telefoneze sau înregistrându-se la sediul central STP

cu cererea de a opri toate apelurile de acest gen).

49 Hermel, L., Quioc, J.P:, Le marketing direct, Economica, Paris, 1994 50 ZaiŃ, A., Anton, O, Olaru, O., Marketing direct, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006

Telemarketingul întâmpină dificultăŃi datorită diferenŃelor de limbă (vânzătorul

prin telefon trebuie să ştie limba Ńării respective, să o vorbească fluent, să cunoască chiar

şi dialectele şi accentele regionale şi locale). Această tehnică se foloseşte pe scară largă în

Europa, unde se lucrează cu peste 1,5 milioane salariaŃi. Telemarketingul este mai

răspândit în Olanda decât în Germania (Ńara cu cele mai stricte reglementări). De

exemplu, în Germania, activitatea de telemarketing e condiŃionată de consimŃământul

cumpărătorului potenŃial. În schimb, în Olanda, în timpul campaniei electorale, partidele

politice pot contacta telefonic alegătorii pentru a le câştiga sprijinul.

Marketingul prin poştă este puternic dezvoltat în Ńările cu sisteme poştale ieftine

şi eficiente (Marea Britanie, Suedia) şi slab dezvoltat în Ńările în care operaŃiunile se

desfăşoară lent (Spania, Italia). Fiecare Ńară are legi care interzic telemarketingul

nesolicitat între anumite ore sau care permit gospodăriilor să se înscrie pe liste de genul

„nu doresc să fie deranjaŃi de telefoane”.

Modul în care se concep mesajele poate constitui o problemă din cauza

diferenŃelor culturale. De exemplu, în elaborarea mesajelor, modul american – direct,

amical, copiat de Marea Britanie – poate fi considerat prea puŃin curtenitor în FranŃa.

Pe de altă parte, frazele cu multe „înflorituri” ale unei scrisori oficiale în FranŃa

vor fi considerate mult prea plictisitoare în alte zone ale Europei.

► FranŃa este pe locul II în grupul Ńărilor europene ca număr de mesaje de marketing

direct expediate, după Germania – un francez primeşte anual 60 de mesaje de

marketing direct, un american aproximativ 4

► În Marea Britanie reclama prin poştă ocupă locul III (după presă şi TV)

înregistrând 10 % din cheltuielile pentru reclamă. Principalele tipuri de firme

expeditoare: societăŃi de asigurări, bănci, detailişti, reviste, firme de cărŃi de credit

► Cumpărătorii germani sunt cunoscuŃi pentru preferinŃa lor de a cumpăra

îmbrăcăminte prin poştă. Pentru a exploata acest lucru, firma americană

producătoare de cataloage Land's End a intrat în 1996 pe piaŃa Germaniei cu o

versiune germană a catalogului său. A înfiinŃat şi un serviciu telefonic cu 50 de

persoane, iar consumatorii puteau comanda gratuit produse 24 de ore din 24.

Companiile care se angajează în vânzarea prin poştă directă trebuie să efectueze

traducerea cataloagelor în limbile străine în care doresc să-şi comercializeze

produsele.

► În cadrul UE, marketingul prin poştă înregistrează o cifră de afaceri de 12 mld

euro anual.

► În Europa, marketingul prin catalog are o pondere de 60 % din totalul activităŃilor

de marketing direct

► Cheltuielile făcute pentru marketingul prin poştă, pe piaŃa UE, au crescut într-o

măsură mai mare decât cheltuielile în alte mijloace mass-media.

► Tot mai multe firme care caută să realizeze un contact direct cu clienŃii apelează

la cataloage. Fie că e vorba de o broşură, carte, videocasetă, dischetă, cataloagele

rămân printre cele mai puternice mijloace de comunicare, care au drept vânzarea.

Marketingul direct prin intermediul TV

Televiziunea poate fi utilizată ca suport al acŃiunilor de marketing direct pentru o

varietate de produse: culturale şi de divertisment –cărŃi, casete, discuri; de uz casnic,

financiare.51 Este preferată televiziunea prin cablu datorită unei mai bune segmentări a

audienŃei. În FranŃa, de exemplu, dezvoltarea TV prin cablu (1,5 milioane abonaŃi) şi

prin satelit (600.000 de abonaŃi) creează o alternativă pentru saturarea spaŃiului propus de

posturile de televiziune. Numărul abonaŃilor este redus comparativ cu piaŃa din Germania

(17 mil. abonaŃi) sau Marea Britanie (3,5 mil.abonaŃi).

2.3.4. Politica de distribuŃie

Stabilirea unor aranjamente satisfăcătoare pentru vânzări şi distribuŃie pe o altă

piaŃă e un lucru dificil pentru firmele mici, mai ales atunci când produsele sau serviciile

acesteia sunt complet necunoscute iar resursele sunt limitate.

Orientarea exporturilor companiilor in UE influenŃează strategia canalelor de

vânzare. Firmele care practică exportul indirect nu utilizează canale multiple ci, în mod

51 ZaiŃ, A., Anton, O, Olaru, O., Marketing direct, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006

tipic, canale de vânzare indirecte. Firmele care doresc să deŃintă controlul exporturilor

proprii utilizează canalele directe.52

Pe pieŃele cu un număr mic de achizitori direcŃi, unde reclama şi alte activităŃi de

promovare nu sunt solicitate, e fezabilă varianta controlului direct. Nu este o soluŃie

satisfăcătoare în toate cazurile, mai ales când nu este implicat nici un element de service

post-vânzare.

Poate fi luată în considerare varianta înfiinŃării unei filiale, sucursale, dar

supravegherea şi controlul acesteia reprezintă o povară suplimentară pentru

managementul existent. În cazul în care firma nu dispune de timpul necesar, această

alegere poate fi o greşeală fatală. Oricum, filiala trebuie condusă de o persoană cu

experienŃă (un angajat al firmei sau o persoană recrutată din Ńara unde se doreşte

lansarea). Nu trebuie neglijat aspectul legal; există consecinŃe legale care pot fi

necunoscute încă firmei.

SoluŃii alternative sunt angajarea unui agent exclusiv sau a unui distribuitor care

vinde şi distribuie fizic produsele. Problema este alegerea unui distribuitor sau agent

potrivit, Ńinând cont de legislaŃia UE privitoare la drepturile agenŃilor de vânzări.

Rezilierea contractului de muncă înseamnă pentru firmă plata unor sume considerabile în

compensare.

Dar chiar şi cei mai competenŃi agenŃi/ distribuitori pot să se concentreze doar

asupra produselor unui număr limitat de şefi. Provocarea este ca oferta propusă să fie cât

mai atractivă pentru ca agenŃii să se implice total în această activitate pe tot parcursul ei,

nu doar în faza de lansare a produsului.

Pe de altă parte, distribuitorii nu-şi mai asumă costurile de reclamă şi promovare

iar acesta este un aspect important atunci când se stabileşte structura preŃului.

Producătorul contribuie concret la eforturile de vânzare (organizând inclusiv

trainingul echipei de distribuŃie), ceea ce reprezintă un factor cheie de succes. O decizie

dificilă e aceea a sumei de bani care poate fi investită înainte de a cunoaşte volumul

vânzărilor.

Metode de căutare a agenŃilor exclusivi/ distribuitori:

52 Gabrielsson, M., Kirpalani, V. H., & Luostarinen, R., Multiple Channel Strategies in the European Personal Computer Industry, Journal of International Marketing, 10 (3), 2002

- folosind serviciile organizaŃiei naŃionale de export,

- utilizând orice legătură, contact, pe care le are Camera de ComerŃ cu piaŃa

respectivă,

- căutând un partener prin Centrul European de Informare,

- participând la târgurile şi expoziŃiile organizate,

- participând la misiunile comerciale organizate,

- consultând clienŃii potenŃiali pentru recomandări (în cadrul cercetării de piaŃă).

Doar dacă numele aceluiaşi distribuitor apare de mai multe ori, poate fi luat în

considerare.

Probleme de analizat

⇒ Pentru fiecare piaŃă identificată, care par să fie cele mai potrivite canale de

distribuŃie:

- vânzare şi livrare directă,

- înfiinŃarea unei filiale,

- înfiinŃarea unei sucursale,

- o agenŃie de vânzări (firma angajatoare facturează şi livrează),

- o organizaŃie de vânzare şi distribuŃie,

- o altă companie în acelaşi domeniu, pe baza vânzărilor reciproce.

⇒ Metode de căutare a partenerilor potriviŃi

⇒ Cum afli dacă organizaŃia aleasă este eficientă?

⇒ Se pot face pachete de ofertă atractive pentru distribuitori sau agenŃi exclusivi

pentru ca aceştia să lucreze eficient şi performant?

Firma şi oricare din potenŃialii distribuitori trebuie să ajungă la un acord în ceea

ce priveşte:

- maniera cea mai potrivită de livrare a bunurilor/ serviciilor,

- targetul de vânzări,

- standarde de service,

- cerinŃe privind calitatea,

- durata acordului,

- programul promoŃional.

Strategia de distribuŃie trebuie planificată şi comunicată tuturor persoanelor şi

organizaŃiilor implicate în reŃeaua de distribuŃie. Se poate elabora un Document de

DistribuŃie.

Întrebări elementare pentru elaborarea Documentului de DistribuŃie:

- Care sunt paşii necesari pentru a asigura o distribuŃie eficientă a produselor?

- Cine este responsabil de aceste operaŃiuni?

- Trebuie asigurat service prin intermediul canalelor de distribuŃie?

- Cine e responsabil de promovare si merchandising?

- Cine este responsabil de serice-ul post-vânzare?

Aspecte care pot fi incluse în Documentul de DistribuŃie:

- obiectivele firmei referitoare la acoperirea teritorială, acŃiunile ce ar trebui

întreprinse, timpul, persoanele responsabile,

- o scurtă analiză a situaŃiei curente pe piaŃă,

- o definire a nevoilor clienŃilor în Ńările selectate – împărŃirea pe tipologii,

- identificarea principalilor actori ai procesului de distribuŃie,

- principalele reŃele de distribuŃie disponibile, puncte tari, puncte slabe,

- analiza concurenŃei, anticiparea modului în care aceasta va reacŃiona la intrarea

unei noi firme pe piaŃă,

- punctele tari/ punctele slabe ale firmei în comparaŃie cu concurenŃa,

- volumul de vânzări sperat.

Sistemul logistic a beneficiat de implementările strategice din cadrul UE,

conducând la anticiparea unei reŃele de transport mult mai eficiente. Costurile inutile

generate de fragmentările pieŃei sau de întârzierile la vamă au fost eliminate. Obstacolele

externe (infrastructura de transport, rezistenŃa clienŃilor la schimbările strategiilor de

distribuŃie) şi interne (calitatea managementului, politicile locale şi culturale) au fost

adevărate provocări pentru managerii logistici care s-au confruntat cu implementările

neuniforme din cadrul UE.

ProducŃia (datorită economiilor de scară) şi distribuŃia (datorită eficacităŃii

logisticii şi eliminării barierelor comerciale) au avut un impact pozitiv asupra formării

pieŃei unice. Serviciile de distribuŃie au devenit mai avantajoase şi mai eficiente. Numărul

centrelor de distribuŃie necesare s-a redus53.

2.4 TendinŃe în marketingul european

Crearea PieŃei Europene Unice şi efectele semnificative ale integrării europene au

o influenŃă profundă asupra politicilor de marketing. Câteva companii europene,

anticipând schimbarea, au modificat deja aspecte legate de politica comercială; pentru ele

nu mai există pieŃe „străine” în Europa, ci doar o singură piaŃă europenă pe care o

aprovizionează.

Doar companiile care vor dezvolta planuri de marketing care să ia în considerare

această piaŃă mai largă vor beneficia în totalitate de avantajele oferite de PiaŃa Unică

Europeană:

- acces fizic mai facil la pieŃele din alte Ńări

- costuri mai mici datorate eliminării controalelor frontierei, simplificării

procedurilor administrative

- costuri mai mici datorate îmbunătăŃirii economiei de scară

- o oportunitate mai mare de a exploata avantajele competitive

- inovaŃie şi dinamism ca rezultat al liberalizării

Printre primele companii care şi-au modificat strategiile de marketing, în scopul

integrării europene au fost multinaŃionalele străine. Cele mai mari companii şi-au revizuit

strategiile de marketing încă înainte de formarea PieŃei Unice.

Măsurile luate de acestea în ceea ce priveşte politicile de produs, de preŃ, de

distribuŃie şi promovare pot fi exemple eficiente şi pentru micile companii.

Înlăturarea progresivă a barierelor tehnice şi de altă natură, fie prin recunoaşterea

mutuală a produselor, fie prin armonizarea diferitelor standarde, deschide calea spre

53 Aistrich, M., Saghafi, M., Sciglimpaglia, D., Strategic Business Marketing Developments in the New Europe:Retrospect and Prospect, ISBM Report 5, 2005

lansarea mai multor „euro-produse” standardizate. Este vorba despre mărcile vândute

în mai multe Ńări dar care au o strategie de marketing comună, un design al ambalajului

identic în orice Ńară, cu diferenŃe în etichetarea lor, din motive legale. Produsele vândute

în Europa cu secificaŃii total armonizate sunt încă în minoritate. Numărul produselor

parŃial standardizate creşte, fiecare căutând să exploateze o serie de nişe de piaŃă pe baza

unei strategii de poziŃionare comune.

Acest lucru va spori presiunea concurenŃială pentru produsele din aceeaşi ramură,

stimulând în acelaşi timp producătorii să sporească eforturile de promovare a produselor

de bază în limita costurilor care se alocă în medie în ramura respectivă.

PreŃurile curente pentru acelaşi produs pot să difere semnificativ pe pieŃele din

Ńările Uniunii Europene. VariaŃiile de preŃ sunt datorate strategiilor diferite de poziŃionare

a produsului şi de distribuŃie dar şi diferenŃelor privind notorietatea consumatorilor şi

nivelelor concurenŃiale.Utilizarea de strategii de preŃ diferite în Ńări diferite este o practică

ce va dispărea în timp.

Distribuitorii specializaŃi vor continua să răspundă necesităŃilor segmentelor

similare de consumatori din Europa cu produse ce înglobează o formulă de marketing

comună. În acelaşi timp, reteilerii, brokerii care operează doar pe o piaŃă, formează

alianŃe strategice pentru a-şi consolida puterea de cumpărare. Aceasta poate necesita

schimbări majore în cadrul metodelor curente de distribuŃie, prin căutarea de furnizori

care să le îndeplinească cerinŃele.

MulŃi producători mici vor căuta să îşi vândă produsele standard, în afara pieŃei

lor naŃionale. Ca rezultat, concurenŃa prin calitate şi preŃ se va accentua considerabil. De

asemenea, va creşte şi francizarea Pan-Europeană, ca şi consecinŃă a înlăturării barierelor

comerciale.

În concluzie, eliminarea restricŃiilor creşte posibilitatea dezvoltării direct-mail-

ului, marketingului prin telefon sau altor canale de distribuŃie mai puŃin tradiŃionale.

Pe lângă studiile care susŃin strategia de marketing Pan-Europeană, există şi opinii

contrare. Sunt specialişti care susŃin că „Euromarketingu reprezintă stadiul de tranziŃie de

la piaŃa naŃională la câteva pieŃe internaŃionale. O strategie de marketing optimă pentru

piaŃa UE va încorpora o combinaŃie între o abordare de marketing naŃională şi o abordare

internaŃională, cu o viziune globală ”.54 De asemenea, sunt voci care susŃin că o strategie

complet standardizată de marketing pentru pieŃele UE este încă nerealistă. Reglementările

introduse pe piaŃa unică europeană se focalizează pe creşterea accesibilităŃii pieŃelor

individuale, şi prea puŃin pe gradul de similitudine a acesora. Multe companii susŃin că

interacŃionează cu clienŃi cu nevoi diferite, „ne-standardizate”, cu diferite obiceiuri de

cumpărare55.

Armonizarea strategiei de marketing apare ca un obiectiv posibil la nivel pan-

European pe termen mediu şi lung.

O soluŃie de compromis între marketingul individualizat pentru fiecare Ńară în

parte şi marketingul standardizat poate fi: raŃionalizarea produsului în cadrul regiunii UE,

o serie de preŃuri, o strategie de promovare semi-standardizată, o strategie de distibuŃie

adaptată diferenŃelor legale, culturale, istorice. Volvo Trucks, de exemplu, utiliza în

trecut diferite strategii de segmentare pentru fiecare Ńară din Europa, strategii dezvoltate

de managerii de marketing locali. În cadrul UE, Volvo Trucks a dezvoltat o serie de

variabile „portabile” de segmentare (tipul de încărcătură, tonajul, importanŃa vitezei,

utilizarea în mediul urban sau rural, etc ) ce sunt utilizate în fiecare Ńară. Accentul pe

variabile specifice este adaptat mediului local corespunzător fiecărei pieŃe, de către

managerii locali.

În funcŃie de natura produsului sau serviciului, de utilizatori sau de modul de

folosire a produsului, importanŃa factorilor culturali variază considerabil. Bunurile

industriale sunt evaluate de obicei de către cumpărători pe baza criteriilor de

funcŃionalitate şi performanŃă, iar succesul lor nu depinde atât de mult de diferenŃele

culturale, ca în cazul bunurilor pentru consumatorii finali. Cultura joacă un rol foarte

important în negocierile internaŃionale şi structura afacerilor derulate în UE. În funcŃie de

acest factor, există o varietate de opŃiuni de marketing, între standardizare totală şi

adaptare completă. Există companii care aplică strategii de marketing global pentru

componetele omogene ale mediului extern şi, în acelaşi timp, se adaptează diferenŃelor

date de celelalte elemente.

54 Dalgic, T., „Euromarketing: Charting the Map for Globalization”, International Marketing Review, 9 (5), 1992 55 Aistrich, M., Saghafi, M., Sciglimpaglia, D., Strategic Business Marketing Developments in the New Europe: Retrospect and Prospect, ISBM Report 5, 2005

În literatura care tratează subiectul Euromarketing nu se prezintă o opinie

unanimă referitor la strategia de standarizare sau de adaptare a politicilor de marketing pe

piaŃaUE.