manualmanagementschimbare-140705021447-phpapp02

7/26/2019 manualmanagementschimbare-140705021447-phpapp02

1/58

Page 1 of 58

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin ProgramulOperaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013 -

Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEANProgramul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013Axa prioritar3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor.Domeniul major de intervenie 3.2. Formare i sprijin pentru ntreprinderi i angajai pentrupromovarea adaptabilitii.

ID proiect: 49261

Titlul proiectului: FLEXINOV - Intreprinderi flexibile i inovatoare.

MANAGER IMBUNATATIRE PROCESE

Modul MANAGEMENTUL SCHIMBARII


2/58

Page 2 of 58

CUPRINS

Nr. Cap. Denumire capitol Pagina

1 Introducere 3

2 Tipologia schimbarii organizationale 6

3 Factori si surse ale schimbarii organizationale 10

4 Propagarea schimbarii 12

5 Oameni si atitudini fata de schimbare 16

6 Etape ale procesului de schimbare 30

7 Implicatii manageriale 40

8 Teste 449 Bibliografie 53


3/58

Page 3 of 58

Cap.1 INTRODUCERE

In principiu, orice proces de schimbare si reproiectare desfasurat la nivelul uneiorganizatii urmareste imbunatatirea modului in care functioneaza organizatia astfel incat

aceasta sa fie:

- mai eficienta

- mai profitabila pentru proprietari

- mai satisfacatoare pentru membrii

- mai stabila- mai flexibila

- mai democratica

- mai rationala

- mai competitiva

- mai atractiva pentru investitori

- mai motivanta pentru angajati- mai capabila in a produce si implementa inovatiile etc.

Din aceasta enumerare a scopurilor posibile pe care le are sau le poate avea un proces de

schimbare organizationala rezulta o concluzie care, la prima vedere ar putea fi

coplesitoare:

SCHIMBAREA UNEI ORGANIZATII ESTE UN PROCES EXTREM DE

AMPLU SI DE COMPLEX


4/58

Page 4 of 58

Dincolo de complexitatea posibila a unui proces de schimbare un lucru este insa

important de retinut:

schimbarea organizationala si managementul schimbarii sunt aspecte esentiale de

care o organizatie trebuie sa se ingrijeasca pentru a-si asigura viabilitatea si a

mentine un nivel de performanta ridicat.

Intr-un mediu in continua schimbare in care rata schimbarilor este din ce in ce mai

ridicata, capacitatea unei organizatii de a anticipa si raspunde in mod eficient

modificarilor mediului sau este esentiala, aceasta capacitate de adaptare fiind cea care

face, in ultima instanta, distincia dintre castigatori si perdanti. Tinand insa cont de

complexitatea posibilelor schimbari ce pot avea loc in cadrul unei organizatii (schimbari

de tehnologie, de produse, de piete, de structura, de personal, de politici, etc) unii autori

sustin ca sansele de succes (ale proceselor de re-proiectare organizationala) sunt mici

dat fiind ca numarul factorilor care trebuie introdusi simultan in joc este enorm

(Alexander, 1964). Din aceasta perspectiva, procesele de schimbare si re-proiectare

organizationala trebuie sa caute nu cea mai buna modalitate de adaptare ci o adaptare

suficient de buna, fiind constienti de faptul ca niciodata schimbarea organizationala nu

va fi desavarsita. De altfel in foarte multe cazuri, strategiile de schimbare si re-proiectare

organizationala incep inainte ca cele anterioare sa se fi terminat si, in plus, intr-o

organizatie sau department, in acelasi timp se pot gandi si implementa in paralel strategii

complementare de schimbare organizationala.

Schimbarea organizationala este un process permanent si continuu ceea ce face din

managementul schimbarii o preocupare permanenta a celor aflati in pozitii de conducere.


5/58

Page 5 of 58

Aceasta perspectiva contravine destul de mult cu o serie de teorii (spre exemplu Kurt

Lewin) care vad schimbarea ca pe un proces de tranzitie intre doua momente de

stabilitate ale organizatiei. In ultima instanta, viteza de schimbare, instabilitatea,

complexitatea si turbulenta mediului in care functioneaza cele mai multe din organizatii

fac din stabilitatea unei organizatii o himera sau o exceptie, schimbarea fiind singura

constanta din viata unei organizatii eficiente.

Cateva concluzii:

1 in societatea contemporanta ceea ce face distincia dintre organizatii eficiente si

mai putin eficiente este capacitatea de schimbare si adaptare la conditiile de

mediu

2 mediul in care functioneaza organizatiile contemporane este unul din ce in ce mai

dinamic, schimbator, turbulent (spre exemplu exista sectoare de activitate in care

durata de viata a unui produs sau serviciu furnizat este mai mica de 6 luni -

sectorul IT, telefonie mobila organizatiile trebuind sa gaseasca modalitati de a fi

intr-un continuu proces de schimbare)

3 managementul schimbarilor este si trebuie sa fie o preocupare permanenta a

persoanelor aflate in pozitii de conducere

4 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul extrem de

complex si implica schimbari la nivele multiple ale organizatiei: tehnologie,

produse, piete de desfacere, strategii de promovare, structura, personal etc).

5 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul permanent si

continuu. Nu va fi niciodata desavarsit, schimbarile implementate la nivel


6/58

Page 6 of 58

organizational putandu-se suprapune (startegiile de schimbare incep inainte ca

cele anterioare sa se fi terminat).


7/58

Page 7 of 58

CAP.2 TIPOLOGIA SCHIMBARII ORGANIZATIONALEIn functie de dinamica organizatiilor, adaptabilitatea acestora, deschiderea spre

producerea si aplicarea ideilor inovatoare, organizatiile se pot clasifica in 3 mari

categorii:

Organizaii statice.

- Fixe ca produse, servicii, mrime

- Nu au nici un fel de variaie iar in timp nu se schimba aproape deloc

- Exista pana cnd nisa lor de piaa va fi ocupata de o alta organizaie.

Organizaii dinamice

- Produse si servicii fixe insa mrimea este variabila. Cu timpul, ele variaz ca

mrime chiar daca funcionarea lor ramane neschimbata

- Trec printr-un singur ciclu de viata organizaionala. Poate creste foarte rapid insa

ajung la declin in momentul in care competiia dezvolta servicii si produse maibune.

Organizaii adaptative

- Att mrimea cat si produsele/serviciile sunt variabile.

- Sunt sisteme vii preocupate de imbunatatirea si perfecionarea permanenta a

modului de funcionare.- Sunt organizaii care invita putnd anticipa si rspunde nevoilor clienilor intr-o

maniera mereu imbunatatita.


8/58

Page 8 of 58

Abilitatea unei organizaii de a supravieui este condiionat de capacitatea ei de

adaptare la condiiile de mediu n schimbare, de a invita si perfec

iona in mod permanent

modul de lucru astfel incat sa obtina performante ridicate in acord cu solicitrile

mediului. Intr-o masura mai mare sau mai mica, schimbarea se regaseste in absolut toate

organizatiile si colectivitatile umane, organizatiile, prin excelenta fiind sisteme socio-

tehnice complexe si dinamice. Astfel, schimbarea poate lua mai multe forme:

Ineria relativ implic mici cosmetizri i nici o modificare de fond pentru

adaptarea la schimbarea de mediu, drept consecin a tendinelor de ataament pe

termen lung fa de o strategie, chiar dac aceasta nu sincronizeaz organizaia cu

fundalul pe care evolueaz. Aceasta forma de schimbare este specifica

organizatiilor statice.

Ajustrile de strategie nu implic nici ele modificri dramatice; strategia

elaborat (planul de afaceri) rmne s funcioneze i se aduc mici corecii

componentelor ei periferice.

nnoirea strategic implic schimbri majore de strategie i este consecina

faptului c ajustrile nu mai sunt suficiente pentru supravieuirea organizaiei, n

condiiile n care mediul exercit presiuni crescande. Misiunea ramane aceeasi

insa organizaia dezvolta noi produse/servicii, actioneaza pe piee noi, face lucruri

diferite de cele de pana acum.

Reorientarea aduce o schimbare fundamental n identitatea organizaiei

implicnd o schimbare la nivelul misiunii. Aceasta schimbare, este una de esenta

implicand intrarea organizatiei in domenii noi de activitate, diferite de cele in care

a functionat pana in momentul respectiv.


9/58

Page 9 of 58

O clasificare utila a tipurilor de schimbare organizationala, elaborata de Nadler si

Tushman, porneste de la 2 criterii majore:

- amploarea schimbrii (amploare mica doar la nivelul unor elemente ale

organizaiei vs. amploare mare la nivelul ntregii organizaii)

- raportarea la schimbrile de mediu: schimbare reactiva (ca urmare a faptului ca

mediul s-a modificat deja) vs. schimbare anticipativa (schimbarea organizatiei

precede schimbarile mediului)

Prin combinarea acestor criterii autorii au identificat 4 tipuri majore de schimbari

organizationale:

AMPLOAREA SCHIMBARIIMica Mare

Strategie de rafinareStrategie de

inovare sireorientare

Anticipativa

RAPORTARELA MEDIU

ReactivaStrategie de

adaptare urgenta

Strategie dereconstrucie

organizaionala

In functie de gradul de control asupra procesului de schimbare organizationala se disting

doua mari tipuri de schimbari:

- schimbare naturala, necontrolata. Reprezinta acele schimbari pe care organizatia

nu le planifica si nu incearca sa le controleze. Este vorba aici de o serie de

schimbari naturale care tin de dinamica interna a organizatiei (tensiuni, conflicte

intre angajati) sau schimbari pe care organizatia nu le constientizeaza si nu le


10/58

Page 10 of 58

anticipeaza. Pot fi de asemenea schimbari constientizate de catre organizatie insa

ignorate cu buna stiinta.

- Schimbare planificata. Sunt procese de schimbare organizationala atent studiate,

planificate si monitorizate de catre organizatie. In mod real, numai la nivelul

acestui tip de schimbari putem vorbi de managementul schimbarii.

In mod uzual, a planifica nseamn a privi in viitor si a decide ceea ce va face

organizaia in perioada care urmeaz. Planificarea si managementul schimbarii este un

efort disciplinat ce presupune decizii si aciuni care ghideazsi determina ceea ce esteorganizaia, ce face si de ce? Schimbarea planificata ajuta organizaia sa-si concentreze

atenia si resursele in aspecte si provocri eseniale pentru supravieuire si dezvoltare. In

acelasi timp, schimbarea planificata si managementul schimbarii presupune o atentie

sporita asupra execuiei dat fiind ca fara o punere in practica riguroasa, strategia si

planificarea strategica nu sunt dect o pierdere de timp si o irosire de resurse.

STRATEGIE de SCHIMBARESuperficiala Riguroasa

SuperficialaDezinteres fata de

organizaie si fata demunca

Pierdere de timp, strategieneasumata si ne-internalizata

EXECUTIE

ProfesionistaMers haotic bazat pe

noroc. Sfritulpoate aprea oricnd

O foarte buna ansa de succes


11/58

Page 11 of 58

CAP. 3 FACTORI SI SURSE ALE SCHIMNARII ORGANIZATIONALE

Marea majoritate a studiilor si analizelor cu privire la schimbarea organizationalaexploreaza doua categorii mari de factori:

a. factori externi se refera la schimbari care au loc in mediul exterior al

organizatiei (competitie, climat social, economic, tehnologie, preferinte ale

consumatorilor, legislatie, etc)

b. factori interni se refera presiunile spre schimbare manifestate in interiorul firmei

(schimbarea decisa de catre conducere de regula de catre un lider vizionar,presiuni sindicale, tensiuni, conflicte, etc.)

In practica intalnita in cele mai multe organizatii accentul se pune pe factorii externi ce

genereaza schimbarea, cei interni fiind mai degraba ignorati. Acest lucru reprezinta insa

o abordare superficiala a schimbarii organizationale, cele doua surse de presiune catre

schimbare fiind strans legate. Ba chiar mai mult, organizatiile care au pozitia de lider in

domeniul lor de activitate detin aceasta pozitie pentru ca au ele insele capacitatea de ainfluenta mediu si a stabili standarde mai inalte pentru ceilalti competitori. Este vorba

aici de organizatii care cultiva o cultura inovativa, organizatii capabile, prin dinamica

lor interna, sa produca inovatii substantiale. In aceste situatii sursele schimbarii propriei

organizatii dar si ale mediului trebuiesc cautate in interiorul organizatiei. Recunoasterea

importantei factorilor interni in procesul de schimbare organizationala este caracteristica

organizatiilor ambitioase.

Factori externi ai schimbarii:

evolutia tehnologiei aparitia de noi tehnologii

competitia si modificarea permanenta a pozitiilor organizatiilor concurente


12/58

Page 12 of 58

schimbari petrecute la nivelul clientilor (diversificarea nevoilor si standardelor

clientilor) globalizarea si modificarea pietelor

inovatia

legislatia si modificarea prevederilor legale in domeniul de activitate in care

activeaza organizatia

evolutia social-economica-politica la nivelul societatii sau regiunii in care isi

desfasoara activitatea organizatia. Acesti factori pot include: miscari sociale,cresteri sau scaderi economice, modificari pe scena politica in general

modificari la nivelul pietei muncii cresterea concurentei pe piata muncii;

aparitia unor sectoare de activitate ce furnizeaza salarii attractive si atrag forta

de munca calificata; internationalizarea pietei muncii.

Factori interni ai schimbarii:

tensiuni si conflicte interne

productivitate scazuta / sub asteptari

presiuni ale sindicatelor

aparitia si promovarea in interiorul organizatiei a unor inovatii

Ce se poate schimba:

- tehnologie- oameni

- produse/servicii

- clienti


13/58

Page 13 of 58

- structura

- relatiile in cadrul structurii

- cultura organiatiei


14/58

Page 14 of 58

CAP.4 PROPAGAREA SCHIMBARII

Exista mai multe perspective in ceea ce priveste propagarea unei schimbari / inovatii la

nivelul unei colectivitati sau organizatii. In toate aceste teorii si perspective exista insa

cateva lucruri commune:

a. schimbarea necesita timp. Resursele de timp si materiale necesare implementarii

unui proiect de schimbare sunt de regula subestimate

b. exista mai mute etape distincte in procesul de schimbare organizationala (Ex:

dezghet schimbare inchet sau constinetizarea problemei analiza problemei

definirea solutiei implementare evaluare revizuire)

c. schimbarea se produce pe mai multe paliere: nivel tehnologic, nivel structural

norme de organizare si functionare si nivel cultural (cultura organizationala)

d. schimbarea este adoptata in ritmuri diferite de catre membrii organizatiei (unii

oameni o accepta si o sustin mai repede altii mai incet)

e. Conducerea si angajatii au, de regula, perspective diferite asupra schimbarii.Foarte rar exista o perspectiva unitara asupra schimbarii la nivelul tuturor celor

vizati sau afectati de schimbare.

f. Schimbarea perturba starea de fapt a organizatiei si determina iesirea din zona de

comfort.

g. Schimbarea genereaza o crestere a nivelului de stres organizational

h. Schimbarea va fi insotita de rezistenta la schimbarei. Succesul schimbarii implica o foarte buna si continua comunicare interna.


15/58

Page 15 of 58

Teoria decalajului cultural.Aceasta perspectiva, promovata de sociologul T

Oghburn, sustine ca, orice schimbare implica sau poate implica, inesenta, schimbari la nivelul a trei paliere:

- Tehnologic schimbarei ale echipamentelor, tehnologiilor de lucru.

- Structural norme de organizare interna schimbate ca urmare a promovarii unei

inovatii tehnologice

- Cultural norme sociale de relationare care definers cultural organizationala.

Propagarea schimbarii nu se produce insa simultan la toate cele 3 nivele, existand un

decalaj de adoptare si internalizare a normelor tehnice, de organizare si culturale.

Normele tehnologice au cea mai mare viteza de promovare fiind urmate apoi de cele de

organizare si poi de cele culturale.

In acest context decalajul cultural dintre producerea schimbarilor pe cele 3 paliere duce

la aparitia unei perioade de tranzitie marcata de o serie de disfunctii si productivitate

scazuta (pierderi, cresterea rebuturilor, accidente, nerealizarea la timp a unor sarcini,

realizarea deficitara a unor sarcini, etc). Astfel, pentru ca o schimbare sa isi demonstreze

Tehnologic Structural Cultural

Timp

Nivele de propagare a unei schimbari


16/58

Page 16 of 58

utilitatea este nevoie sa alocam o anumita perioada de timp pentru ca organizatia sa se

obijnuiasca si sa invete sa performeze eficient in noul context. Teoria a decalajului

cultural are un corespondent in literature sociologica din Romania si anume teoria

formelor fara fond (T. Maiorescu, M. Eminescu, E. Lovinescu) care sustine ca intai de

toate se schimba formele (aspectele materiale ale schimbarii) dupa care, cu un ritm mai

lent, apar schimbari la nivel de fond (cultura organizatiei, obijnuintele oamenilor si

modelele de relationare si comportament).

Modelul epidemiologic de propagare a schimbarii.

O inovatie se raspandeste intr-o populatie la fel ca o epidemie, adica dupa forma unei

curbe S. Curba in forma de S ne permite sa distingem pionierii, inovatorii, majoritatea

precoce, majoritatea intarziata si intarziatii (Henri Mendras)

Orice schimbare la nivelul organizatiei se realizeaza treptat si devine o realitate abia

dupa ce a fost socializata sau internalizata de catre organizatie si membrii ei. In cadrul

acestui proces de propagare a schimbarilor se pot identifica cateva categorii de oameni,

in functie de receptivitatea si deschiderea lor fata de schimbare

1. Inovatorii sunt cei care vin cu

idea de schimbare. Pot fi din

interiorul sau din afara organizatiei.

Nu este obligatoriu sa detina pozitii

importante in cadrul organizatiei.

2. Pionierii sunt cei ce recunosc

utilitatea si nevoia inovarii, recunosc

Timp

5

4

3

2

1

Populatie


17/58

Page 17 of 58

valoarea ideilor promovate de catre inovatori. De regula sunt conducatorii

organizatiei care evalueaza propunerile de inovare si decid asupra aplicarii lors au

nu in cadrul organizatiei.

3. Majoritatea precoce persoanele care accepta schimbarile propuse de pionieri si

sustin inovatiile;

4. Majoritatea intarziata accepta inovatia relativ tarziu doar dupa ce aceasta a

fost acceptata de majoritatea precoce. Pot avea neincrederi in ceea ce priveste

inovatia, sunt mai reticenti. Sprijinul fata de schimbare este asigurat pe de o parte

datorita presiunii de conformare manifestata de organizatie si, pe de alta parte,

utilitatii demonstrate de schimbarea propusa.

5. Intarziatii nu recunosc si nu accepta schimbarea.

Ritmul de acceptare a inovatiei poate fi sporit daca:

1. avantajul inovatiei este evident si vizibil.

2. schimbarea sociala propusa este compatibila cu specific organizatiei si cultura ei.

3. schimbarea nu este una foarte complexa (complexitatea inovatiei poate incetini

ritmul adoptarii ei)


18/58

Page 18 of 58

CAP.5 OAMENI SI ATITUDINI FATA DE SCHIMBARE

Aprecierea nevoii si directiei de schimbare ca utile sau inutile are la baza criterii diferite

de evaluare a situatiei. Oamnii din organizatie se raporteaza diferit la acelasi proces de

schimbare, avand asteptari diferite. Cel mai adesea, aceste diferente de perceptie sunt

evidente daca luam in considerare managerii si angajatii.

Asteptari fata de schimbare

Manageri Angajati

- extinderea afacerii

- cresterea cotei de piata

- reducerea costurilor

- cresterea profitului

- consolidarea reputatiei

- securizarea locului de

munca

- salarii si beneficii

- oportunitati de dezvoltare

- recunoastere- conditii de munca mai

bune

In functie de orientarea pozitiva sau negativa fata de schimbare si in functie de

implicarea activa sau pasiva in promovarea sau blocarea schimbarii se pot identifica 4

categorii de oameni:

- Sustinatori activi- Sustinatori pasivi

- Opozanti pasivi

- Opozanti activi


19/58

Page 19 of 58

Potrivit lui RK Roger, orientarea favorabila sau nu fata de schimbare se datoreaza in

primul rand masurii in care oamenii percep schimbarea ca realizabila si benefica. Astfel

el identifica 3 situatii distincte dupa cum urmeaza:

O alta analiza interesanta a modului in care se raporteaza oamenii la schimbarea

organizationala a fost elaborate de catre Oscar Leleu care porneste de la 2 factori

definitorii:

- masura in care exista sau nu vointa pentru producerea schimbarii

- masura in care oamenii se tem sau nu de schimbarile propuse.

Sprijin pentru schimbare

Schimbareperceputa ca

inutila(inertie)

Scimbare acceptatasi sustinuta Schimbare

perceputa caimposibila

Perceptia si sprijinirea schimbarilor (R.K. Roger)


20/58

Page 20 of 58

Curba tranzitiei personale (John Fisher)John M Fisher, intr-o incercare de anzaliza areactiilor individuale la schimbare exploreaza noua sentimente/emotii care, intr-o

masura mai mare sau mai mica, se regasesc in orice proces de schimbare. Important,

sustine Fisher, este sa intelegem ca toate aceste emotii sunt absolute normale, toate se

regasesc in cadrul demersurilor de schimbare organizationala chiar daca este vorba de

schimbari minore. Daca vrem ca procesul de schimbare sa fie bine inradacinat si

functional intr-o perioada scurta de timp este important sa tinem cont de toate acesteemotii si sa cautam solutiile de a le depasi. Orice schimbare, indiferent cat de mica, are

potentialul de a influenta status-qvo-ul la nivel individual putand genera un conflict sau

un discomfort fata de modificarile anticipate. Dintre toate emotiile posibile la nivel

Vointaslaba Vointa

puternica

Inhibitie,neliniste,ezitare

Inovare,schimbare,creativitate,asumarea riscurilor

Apatie, inertie,lipsa de inspiratie

Proasta dispozitie,imobilism,conservatorism,abandonorganizational

Incredere si vointa in schimbarea strategica (Oascal Leleu)

Teama

Incredere


21/58

Page 21 of 58

individual, de grup sau organizational cele mai periculoase sunt cele de negare si

ostilitate manifestate in mod sistematic de catre indivizi chiar si dupa finalizarea

procesului de schimbare.

Anxietate are la baza consientizarea faptului ca activitatea unei organizatii sau

a unui grup va fi influentata de un fenomen sau eveniment carer se afla in afara

ariei de control a persoanei. Sentimentul de anxietate deriva in principal din

faptul ca indivizii nu pot prevedea sau anticipa situatia viitoare, nu au informatii

despre cum ar trebui sa isi adapteze comportamentul astfel incat individual sa

poata face fata cu succes schimbarilor ce vor intervene la nivelul organizatiei.

Bucurie deriva din convingerea ca punctual de vedere al persoanei este

recunoscut si valorizat de catre ceilalti. Acest lucru are un dupblu efect. Pe de o

parte indivizii au stare de confort stiind ca lucrurile se vor schimba intr-o manierape care o pot influenta. Schimbarea in sine este apreciata ca utila si necesara

generand emotie pozitiva si entuziasm la nivel individual, optimismul fiind

generat de increderea in efectele pozitive ale schimbarii. Pe de alta parte,

valorizarea cunostintelor si inputurilor personale intareste acest sentiment de

bucurie si satisfactie cu privire la schimbare. In acest stadiu, de regula avem de

a face cu o proiectie pozitiva asupra viitorului, motivatia fiind alimentata deconvingerea in sansele de reusita ale procesului de schimbare. Unul din

pericolele acestei stari tine de aparitia unor asteptari prea optimiste si

nerealizabile. Este important ca in aceasta faza sa se construiasca o imagine


22/58

Page 22 of 58

cat mai clara a viitorului evitandoptimismul nefondat si asteptarile deplasate.

In acest fel se evita o criza viitoare mai puernica de dezamagire si demotivare.

Teama deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o schimbare

iminenta in mediul aproiat al persoanei, schimbare iminenta care va impune o

serie de schimbari la nivelul modului in care se comporta individual. Teama este

generate in principal de preocuparea persoanei cu privire la modul in care va

reusi sa se adapteze schimbarilor si la masura in care va reusi sa performeze

eficient in noul context. Tendinta naturala va fi de a minimize aploarea

schimbarilor pe care va trebui sa le produca in propriul comportament si de

mentinere a modului actual de actiune si relationare.

Amenintare - deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o

schimbare majora iminenta care va influenta in mod radical pozitia individului in

cadrul grupului si rolul pe care acesta urmeaza sa il performeze. Exista un

sentiment de nesiguranta in ceea ce priveste capacitatea personala de a

performa la nivelul noilor asteptari si de adaptare la un mediu organizational

total nou.

Vina / culpabilizare sentiment de autodezamagire si blamare personala pentru

ratarea anumitor oportunitati sau pentru neperformarea unor comportamente

care, in virtute schimbarilor actuale, l-ar fi putut pune pe individ intr-o pozitie maifavorabila. In principiu acest lucru presupune o rememorare a situatiilor trecute

si o raportare critica la modul in care individual s-a comportat in precut pe fondul


23/58

Page 23 of 58

precierii ca schimbarea produsa la nivelul organizatiei s-a soldat cu o serie de

pierderi in plan personal.

Depresie aceasta faza este caracterizata de puternica stare de confuzie si

demotivare. Indivizii au un puternic sentiment de incertitudine si nesiguranta in

ceea ce priveste viitorul si securizarea propriei pozitii in cadrul organizatiei.

Deziluzie deriva din sentimentul ca valorile, credintele, asteptarile si perceptiile

individului cu privire la functionarea organizatiei sunt diferite de directia de

schimbare in curs de implementare. Sentimentul de deziluzie este fundamentat

pe increderea tradata adica pe faptul ca individual a asteptat si dorit ca o

schimbare organizationala sa se produca, a investit multe asteptari in aceasta

schimbare insa cursul final al schimbarii contravine asteptarilor initiale.

Sentimentul de deziluzie genereaza o demotivare continua, insatisfactie si o

retragere graduala a individului din activitate (retragere in sensul de ne-implicare

sau implicare formala minima in functionarea organizatiei sau retragere in

sensul propriu al cuvantului: demisie).

Ostilitate opozitie fatisa si incercare continua de a demonstra faptul ca

schimbarea in sine sau directia de schimbare sunt nepotrivite si nefunctionale.

In conditiile in care procesul de schimbare a fost deja implementat ostilitatea, in

cel mai bun caz se manifesta prin ignorarea noilor reguli de comportament si, incel mai rau caz prin sabotarea (minarea/subminarea) acestora. Ostilitatea fata

de schimbare si rezultatele acesteia determina persoana in cauza sa revina in


24/58

Page 24 of 58

mod sistematic la vechile forme de comportament incercand prin performarea

minima in noul context sa demonstreze inutilitatea schimbarilor.

Negare acest stadiu este definit de un grad ridicat de neacceptare a

schimbarilor si de promovarea sistematica a unei prespective pesimiste in ceea

ce priveste impactul schimbarilor la nivel individual si organizational. Este foarte

posibil ca in aceasta stare indivizii sa ingnore in mod sistematic evidente care

contravin credintelor si ideilor promovate in fazele incipiente ale schimbarii chiar

daca aceasta, in cele din urma si-a dovedit utilitatea.

REZISTENTALASCHIMBARE

Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua lucruri inseparabile. Indiferent de

magnitudinea schimbarii rezistenta la schimbare se va manivesta in forme mai acute sau

mai putin acute. In acest sens rezistenta la schimbare nu este nici benefica si nici

daunatoare, este doar o realitate care trebuie abordata ca atare si nicidecum ignorata.Rezistenta la schimbare este in realitate un feedback transmis de organizatie si oamenii

din organizatie catre cei ce planifica si coordoneaza procesul de schimbare la nivelul

organizatiei. Ca orice feedback, rezistenta la schimbare furnizeaza informatii importante

despre modul de implementare a schimbarilor organizationale, informatii care trebuiesc

intelese si utilizate eficient pentru a evita deficientele si a limita efectele negative ale

schimbarilor. Administrata asa cum trebuie, rezistenta la schimbare poate determinareducerea eforturilor si costrilor implicate de schimbare.


25/58

Page 25 of 58

Pentru a aborda rezistenta la schimbare intr-o maniera constructive, aceasta trebuie

inteleasa ca pe un efort al sistemului organizational (al oamenilor) de a recastiga

echilibrul si stabilitatea intrerupte de procesul de schimbare. Din aceasta perspectiva,

rezistenta la schimbare este un feedback cu privire la disfunctiile procesului de

schimbare.

Fatetele multiple ale rezistentei la schimbare.

Rezistenta la schimbare poate lua o multitudine de forme, uneori vizibila alteori ascunsa,

uneori directa alteori indirecta, uneori prezenta de la inceput alteori aparand doar pe

parcursul schimbarii. Si nici nu se manifesta la nivelul tuturor oamenilor cu aceasi

intensitate. Unii oameni se pot bucura de faptul ca se intampla o schimbare , altii pot

sune nu este nevoie de nici o schimbare iar altii pot spune pur si simplu nu se poate.

Uneori procesele de schimbare pot incepe intr-o nota de optimism pentru ca pe parcurs

acesta sa se transforme in anxietate, apatie si o lipsa totala de motivatie.

Unele forme ale rezistentei la schimbare pot fi directe si constiente ca atunci cand unele

persoane spun Nu trebuie sa facem asa ceva pentru ca. Aceeasta rezistenta are la

baza o convingere atent cantarita cu privire la utilitatea schimbarii si a directiei acesteia.

Alteori rezistenta la schimbare poate fi directa si inconstienta, situatie in care cei ce

manifesta rezistenta nu au sau nu gasesc un motiv rational care sa justifice rezistenta.

Alteori rezistenta la schimbare este indirecta si constienta situatie in care avem de a

face cu incercari de manipulare si construire a unor relatii de blocare a schimbarilor. In


26/58

Page 26 of 58

alte situatii rezistenta la schimbare poate fi indirecta si inconstienta - aici intra de

regula comportamentul letargic si demotivat care poate cuprinde oamenii in situatia in

care nu au incredere in schimbare insa sursele disconfortului nu le sunt foarte clare.


27/58

Page 27 of 58

Negarea problemelor este probabil una din cele mai des intalnite forme ale rezistentei

la schimbare. In fata unei situatii care necesita schimbare oamenii spun ca in realitate nu

exista nici o problema sau problemele nu sunt atat de grave incat sa fie cazul de

schimbari. In cazurile extreme aceste persoane ii pot cataloga pe cei ce propun si sustin

schimbarea ca fiind lipsiti de experienta, neinstruiti, incapabili de a discerne problemele

cu adevarat importante sau motivate de interese ascunse. Este extreme de dificil deinteles fundamentul negarilor. Unii oameni neaga problemele pentru ca intr-adevar nu le

vad/constientizeaza sau pentru ca se simt incapabili sa le abordeze. In acest caz, negarea

problemelor este o forma de evitare a problemelor cu care se confrunta oamenii.

IndirectaDirecta

Constienta

Inconstienta

Opozitie ascunsa,sabotaj intentionat

Opozitie fatisa,argumentata;rationala

Opozitie instinctuala,emotionala;necunoscuta; Persistentain timp

Opozitie fatisa,emotionala;instinctuala; curtadurata

Tipuri de rezistenta la

schimbare


28/58

Page 28 of 58

Lipsa motivatiei. Lipsa motivatiei si a implicarii in procesele de schimbare reprezinta

de asemenea una din cele mai intalnite forme pe care le poate lua rezistenta la

schimbare. In locul unei opozitii directe fata de schimbare, oamenii isi dau minimum de

efort pentru a o sustine ceea ce adesea duce la un esec al procesului de schimbare.

Nivelul scazut al motivatiei poate fi cauzat de o multitudine de factori cum ar fi :

negarea sau nerecunoasterea problemelor care reclama schimbare, neincrederea in

solutiile propuse, nevalorizarea propriului potential, perceperea unor efecte negative

pentru propria persoana, etc.

In situatia in care lipsa motivatiei este una generalizata (caracterizeaza majoritatea

oamenilor vizati de schimbare si nu doar cativa indivizi separate) pot aparea riscuri

considerabile in ceea ce priveste succesul procesului de schimbare. Aceasta situatie

reclama o reanalizare a intregului sistem organizational si o chestionare a legitimitatii

actorilor organizationali care au decis directia si modul de implementare a schimbarii.

Incompetenta temporara presupune reducerea eficientei si efortului personal sub

capacitatea normala de lucru a oamenilor. In situatia in care oamenii nu au incredere in

procesul de schimbare efortul depus in a sustine schimbarea este redus, ei performand la

un nivel cu mult mai scazut decat cel la care o pot face. Incompetenta temporara poate fi

o reactie inconstienta si indirecta dar, in unele cazuri poate fi si o reactie intentionata

derivata din negarea problemelor si scepticism in ceea ce priveste strategiile de

schimbare. Incompetenta temporara poate fi astfel o strategie prin care oamenii incearca


29/58

Page 29 of 58

sa demontreze ca startegia de schimbare este inutila si gresita si sa furnizeze ei insisi

dovezile ineficientei schimbarii.

Scepticism are la baza neincrederea in ceea ce priveste directia de schimbare decisa si

sansele de succes ale procesului de schimbare. Adesea, aceste persoane recunosc nevoia

de schimbare (acceptare a faptului ca exista o problema) insa au o viziune diferita in

ceea ce priveste solutia de adoptat. Foarte adesea insa scepticismul se manifesta ca

neincredere in ceilalti: neincrederea anagajatilor in capacitatea celor aflati in pozitii

superioare, neincrederea superiorilor in interesul si capacitatea subordonatilor de a

performa eficient. Scepticismul are efecte negative mai ales in situatia in care este

exprimat/resimtit de catre manageri, acest lucru afectand serios coerenta si sansele de

succes ale procesului de schimbare si adaptare organizationala. La nivelul managerilor,

foarte adesea, scepticismul este reprimat si proiectat asupra altor actori

organizationali. Astfel, in situatia in care o persoana intr-o functie de conducere trebuie

sa demareze un process de schimbare cu care nu se simte confortabil, va avea tendinta sa

isi ascunda propriul scepticism si sa proiecteze acest scepticism la nivelul angajatilor

angajatii nu vor sustine si nu isi vor da silinta pentru a implementa aceste schimbari.

Surse ale scepticismului:

- viziune diferita cu privire la solutia optima si startegia de schimbare

- neincredere in sine si in propria capacitate de a duce la bun sfarsit procesul de

schimbare si adaptare organizationala. Se exprima adesea prin neincrederea in

ceilalti.


30/58

Page 30 of 58

- neincrederea in ceilalti si in capacitatea lor de a duce la bun sfarsit procesul de

schimbare si adaptare organizationala

Exprimarea neincrederii in capacitatea, buna credinta, abilitatile si motivatia

decidentilor este o forma particulara de scepticism directionat catre manager sau catre

actorul care decide si gestioneaza procesul de schimbare. Adesea, aceste exprimari

verbale la adresa liderilor au la baza nevoia naturala de a invinovati sau blama pe

cineva pentru propriul discomfort generat de anxietetea si teama intrinseci oricarui

proces de schimbare. Se manifesta mai ales indirect, in cadrul discutiilor informale si ia

forma unei defaimari de genul: este inacapabil sa ia o decizie calumea; nu a mai condos

niciodata un proiect de asemenea anvergura, habar nu are ce presupune munca pe care o

facem noi,

Pesimism profund - este o forma extrema de scepticism ce poate fi directionat catre 3

directii: propria persoana, proiectul de schimbare si organizatie. Are ca efect o stare

depresiva adanca si o productivitate foarte scazuta. In cazul pesimismului colectiv

(pesimism manifestat de majoritatea angajatilor) trebuie cautate explicatii nu la nivelul

personalitatii indivizilor ci la nivelul esecurilor organizatiei, a mediului organizational

disfunctional si la nivelul pesimismului managerilor.

Nerabdarea in implementarea schimbarilor - este proprie persoanelor care se

asteapta la schimbari rapide, oarecum nerealiste. Perceptii de genul procesul de

schimbare dureaza prea mult, trebuia deja sa vedem rezultatele si lipsa unor rezultate

vizibile rapide pot determina o redefinire a oportunitatii procesului de schimbare si pot

conduce la concluzii legate de inutilitatea schimbarilor. In aceasta situatie nerabdarea

poate determina oamenii sa se se opuna si sa combata schimbarea.


31/58

Page 31 of 58

Cauze ale rezistentei la schimbare.Intelegerea motivelor si situatiilor care pot genera rezistenta la schimbare este esentiala

in explorarea strategiilor de evitare si reducere a efectelor negative ale rezistentei.

Cauzele posibile pot fi:

- Anxietatea si disconfortul inerente schimbarii. Orice process de schimbare

presupune lansarea organizatiei si a oamenilor in necunoscut acest lucru

generand in mod natural o anumita stare de anxietate, teama de necunoscut,

discomfort.

- Conservarea situatiei actuale. Adesea, rezistenta este un efort de a conserva si

mentine modul actual de a face lucrurile care este perceput ca mai benefic

decat noul mod.

- Sentimentul lipsei de control oamenii se implica intr-o mai mare masura in

procese pe care le controleaza sau au senzatia ca le controleaza. Lucrurile care

ne scapa de sub control sunt lucruri in care de regula nu ne implicam si pe

care avem tendinta de a le respinge. Sentimentul lipsei de control este asociatcu un puternic sentiment de insecuritate acesta determinand rezistenta la

schimbare.

- Sentimentul devalorizarii propriei persoane. In unele cazuri procesul de

schimbare decis la nivelul unei echipe sau organizatii este perceput ca derivand

din evaluarea negativa a propriilor performante. Adica exista perceptia ca, in

realitate, cei ce au decis schimbarea considera ca performantele oamenilorvizati de schimbare sunt sub asteptari.

- Neintelegerea presiunii spre schimbare si a startegiei de schimbare. Este

probabil cel mai des motiv care fundamenteaza rezistenta la schimbare.


32/58

Page 32 of 58

Elemente ce influenteaza managementul schimnarii.

FUNDAMENTAREA SCHIMBARII STRATEGIA DE SCHIMBARE1. De ce este necesara schimbarea?2. Care este situatia actuala si cu ce

este ea deficitara?3. Cum va arata situatia dupa

implementarea schimbarii?4. Ce se va schimba efectiv?5. Ce nu se va schimba?6. Care sunt punctele noastre slabe

care pot periclita sansele de reusita aleschimbarii?

7. Este schimbarea inteleasa sisustinuta de toti actorii afectati deschimbare?

8. Ce resurse financiare/non-financiare sunt necesare pentru aimplementa cu success startegia deschimbare?

1. Care este strategia/planul pentruschimbare?

2. Cine si in ce fel este implicat si afectat deaceasta schimbare

3. Cum maximizam sprijinul si angajamentulmembrilor organizatiei fata de procesulde schimbare organizationala

4. Cum minimalizam efectele negative alerezistentei la schimbare

5. Cum ne asiguram ca cei vizati deschimbare:- inteleg nevoia de schimbare- au o imagine clara vizavi de

rezultatele dorita in urmaschimbarii

- au un rol activ in planificarea siimplementarea schimbarii

CLIMAT ORGANIZATIONAL FAVORABIL SCHIMBARIIBuna intelegere a nevoii de schimbareConducerea intelege si sustine startegia de schimbareExista o viziune clara in ceea ce priveste situatia viitoare doritaExista o intelegere impartasita/comuna cu privire la destinatia dorita si strategia de

schimbareEtapele si procesul schimbarii sunt intelese si asumate de catre cei vizatiCunostinte si abilitati in gestionarea proceselor de schimbare organizationalaExista canale de comunicare eficienta ce permit transmiterea de informatii in toate

directiileExista mecanisme si proceduri interne care permit monitorizarea si colectarea de

feedback cu privire la progresele schimbariiExista un climat organizational care favorizeaza inovatia, invatarea si adaptareaorganizatiei.


33/58

Page 33 of 58

CAP.6 ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

In general, marea majoritatea a teoriilor privind etapele procesului de schimbare

identifica cel putin 3 stadii distincte:

- Dezghet Schimbare Inghet (Lewin)

- Dezinstitutionalizare Schimbare Institutionalizare.

- Diagnoza problemei analiza optiunilor si elaborarea planului de activitati

implementare si evaluare

Exista insa o serie de alte perspective care rafineaza etapele schimbarii, detaliind o serie

de momente distincte. Numarul etapelor descries desi variaza de la un autor la altul

surprind cel putin urmatoarele 4 momente distincte:

Etapa Componente Operationalizare

1. Constientizare Identificarea

nevoilor Constientizarea

problemelor Explorarea si

definireaproblemelor

Evaluare organizationala Analiza/cercetare pentru

definirea problemei Comunicarea

nevoilor/problemelor catrefactorii de decizie

2. Adoptarea uneisolutii

Elaborarea planuluide lucru

Formulareaprocesului/politicilorde lucru pentrugestionareaschimbarii

Alocalea de resurse

Dezvoltarea porpunerilor deactiune

Prezentarea propunerilor deactiune catre decidenti

Formarea echipei de lucru


34/58

Page 34 of 58

3. Implementare Exista resursealocate pentruproiectul deschimbare

Implementareaplanului de actiune

Monitorizareareactiei oamenilor siorganizatiei laschimbare

Rafinarea planului

in functie derezultateleintermediare

Definirea responsabilitatilorin cadrul echipei de lucru

Colectarea de feedback de lacei afectati de schimbare

Organizarea de sedinte delucru pentru monitorizarea sigestionarea schibarii.

4. Internalizare Evaluare finala Transpunere

avantajelor inovatieiin reguli si proceduri

Educareapersoanelor vizate

Dezvoltarea de politici siproceduri

Promovarea noilor politici siproceduri

Programe de instruire aangajatilor

Sesiuni de evaluareformative / corectiva cu ceiimplicate.

John P Kotter opt pasi in managementul schimbarii.

In una dintre cele mai citate carti despre conducerea si implementarea cu

succes a schimbarilor organizationale (Conducerea schimbarilor 1995), Joh

Kotter propune un model de intelegere si ghidare a schimbarilor ce include opt

etape sau pasi cheie. Fiecare etapa ilustreaza un principiu esential care, in

acceptiunea lui Kotter, tine de anticiparea si obtinerea unui raspuns

pozitiv/favorabil din partea oamenilor (membrilor organizatiei sau ai unei echipe


35/58

Page 35 of 58

de proiect) in ceea ce priveste intelegerea, sustinerea si implementarea cu

succes a schimbarilor. Cele opt etape sunt totodata si recomandari in ceea cepriveste rolul si lucrurile pe care initiatorii schimbarii trebuie sa le faca in relatie

cu cei care vor fi vizati de schimbare si de care, in ultima instanta depinde

succesul implementarii schimbarii. Cele opt etape sunt:

1. Constientizarea nevoii de schimbare si crearea unei sentiment de

urgenta. In aceasta etapa, rolul managerului este de a ajuta si ceilalti

membrii ai organizatiei sau echipei sa inteleaga de ce este necesara

schimbarea. O schimbare a carei necesitate nu este resimtita va fi perceputa

ca o schimbare inutila ce iroseste timpul si resursele oamenilor si

organizatiei si in consecinta, eforturile de implementare a ei vor fi extreme

de scazute. In acelasi fel, daca o schimbare nu este perceputa ca fiind

urgenta, punerea ei in aplicare va fi amanata pana cand nevoia de schimbare

va deveni iminenta. Constinetizarea nevoii de schimbare de catre toti cei

afectati de schimbare sau de a caror efort depinde succesul schimbarii este

un pas esential. In conditiile in care managerul nu se proecupa sa

construiasca intelegere fata de nevoia de schimbare, succesul procesului de

schimbare va fi puternic afectat, rezistenta la schimbare fiind mare, efortul

depus de catre membrii echipei fiind mic (nimeni nu investeste in a face un

lucru a carui utilitate nu o intelege).

2. Formarea si consolidarea unei echipe de ghidare a procesului de

schimbare atrage oamanii potriviti, cu putere de influenta care inteleg

necesitatea schimbarii si au capacitatea de a o comunica celorlalti dar care

au si o orientare pozitiva fata de schimbare. Planificarea si implementarea


36/58

Page 36 of 58

unui proces de schimbare sau adaptare organizationala este si trebuie sa fie

un efort de echipa. Succesul unui astfel de proces depinde de masura in care

in organizatie apare si se formeaza un numar critic de oameni (masa critica)

care intelege nevoia de schimbare si se implica active in a cauta cele mai

bune modalitati de schimbare a organizatiei.

3. Construirea si consolidarea unei viziuni coerente. Ceea ce ghideaza

procesul de schimbare nu este in mod necesar constientizarea unei

probleme sau a necesitatii de schimbare ci o viziune clara a directiei in care

este de asteptat ca organizatia sa se schimbe. In absenta unei viziuni

organizationale clare si coerente apare un puternic fenomen de confuzie

care, pe fondul unei constientizari puternice a nevoii de schimbare poate

induce chiar panica si o percepere negativa fata de manageri. Importanta

acestei etape este ilustrata in mod magistrate de un proverb chinez: Atata

timp cat nu sti unde te indrepti, orice drum este bun.

4. Comunicarea startegiei implicate cat mai multi oameni comunicand

esentialul in mod simplu si coerent. Gradul de sprijin si implicare a

oamenilor intr-un proces de schimbare la nivel de organizatie sau de proiect

este direct proportionalul cu volumul de informatie pe care acestia o detin

cu privire la nevoia, directia, costurile si efectele asteptate ale schimbarii.

Comunicarea strategiei de schimbare este esentiala in reducerea rezistentei

la schimbare.

5. Delegare si imputernicire. acest lucru inplica oferirea unor oportunitati de

interventie si influentare a procesului de schimbare pentru cei vizati sau

interesati de schimbare. Presupune crearea unui cadru si a unui climat


37/58

Page 37 of 58

organizational care permite sau incurajaza comentariile constructive si

permit indivizilor sa se regaseasca in procesul de schimbare ca actori activi

si responsabili si nu doar ca subiecti pasivi al caror input nu este necesar,

dorit sau apreciat.

6. Succese pe termen scurt implica stabilirea de obiective intermediare care

sunt usor de atins, si sarbatorirea succeselor intermediare. Aceasta practica

are o importanta mare in mentinerea unui interes ridicat fata de procesul de

schimbare si valideaza si recompenseaza eforturile individuale depuse in

aceasta directie. Aceasta practica este necesara mai ales in cadrul

schimbarilor ample din cadrul unei organizatii, schimbari care se intind pe

o perioada mai indelungata.

7. Mentinerea directiei presupune preocuparea permanenta pentru

mentinerea cursului schimbarii si coerenta procesului de schimbare.

Aceasta etapa implica anticiparea emotiilor si rezistentei la schimbare si

cautarea unor strategii de lucru care sa permita evitarea presiunilor de

revenire la starea initiala.

8. Consolidarea si sedimentarea schimbarilor realizate acesta este pasul,

probabil, cel mai putin abordat in procesul de schimbare insa este, de

departe cel mai important dat fiind ca in aceasta etapa, schimbarea a avut

loc miza fiind aceea de sedimentare a noilor moduri de interactiune si

relationare in cadrul grupului. Este vorba de un proces prin care se

urmareste familiarizarea indivizilor cu noul context si internalizarea noilor

practici organizationale.


38/58

Page 38 of 58

Etape ale formul

rii deciziilor

Definirea ariilor prioritare pentru organizaie este primul pas in luarea deciziilor ce vor

guverna si ghida activitatea organizaiei in perioada urmtoare. In continuare ne vom

axa pe etapele procesului decizional.

In general, procesul de luare a deciziilor urmeaz cteva etape: identificarea

obiectivului, formularea problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza

informaiilor care se refer la problem, formularea soluiilor posibile i evaluarea

validitii lor, hotrrea de alegere a soluiei pe care decidentul o considera fi optim,

comunicarea deciziei i, n final, evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziei.

Formularea deciziilor strategice implica contientizarea existenei unei probleme,

interpretarea i diagnoza problemei i implementarea soluiei cele mai potrivite. Luarea

deciziei reprezintdoar o parte a ciclului i este centratpe problema alegerii unor trasee

alternative de aciune (vezi Figura).

Definirea problemeireprezintunul dintre cele mai importante aspecte legate de

actul deciziei. Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem

trebuie rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde

ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat.


39/58

Page 39 of 58

Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe

simptomele ei. Dacse va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice,

i nu prin

descoperirea i definirea problemei reale, decizia luatar putea mbunti o situaie, n

cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme

poate fi constatatprin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaia cu

exteriorul organizaiei.

Obinerea datelorse refer la necesitatea de a colecta informaii sigure i cu un

grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide

asupra volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra

relevanei i validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine.

Sarcina cea mai dificilconst, ns, nu att n colectarea datelor sau informaiilor

ct n examinarea i interpretarea lor.

Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garania deciziilor

corecte. Este de presupus, ns, cexaminarea unui evantai mai larg de alternative

posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite tocmai datoritlurii n

consideraie a mai multor soluii.

Evaluarea soluiilor posibile trebuia s aib n vedere urmtoarele aspecte cu

privire la fiecare alternativ: dacsoluia va elimina reapariia condiiilor care au

determinat necesitatea schimbrii; dac ea are n vedere restriciile impuse unei

soluii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor

considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea

obine prin aplicarea ei.

Implementarea deciziei, monitorizarea si evaluarea rezultatelor


40/58

Page 40 of 58

Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s

aleag

solu

ia despre

care se crede cva contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei.

Criterii posibile de alegere a soluiei optime :

Riscul Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corecta raportului

dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate

Criteriul

economic

Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele

mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort

uman i financiar i ct mai puine perturbri la nivelul organizaiei.

Timpul

disponibil

Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a

deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicito

gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de opiune

pentru fiecare alternativdintr-un set disponibil.

Resursele

umane

Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena,

energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s

implementeze un anumit curs de aciune.

Pai in luarea deciziilor


41/58

Page 41 of 58

1. Observarea etapiniiala procesului decizional i perioadde reflecie are ca

efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale, generatfie de procesele

organizaionale, fie elemente ale mediului ambiant.

2.Recunoaterea problemei reprezintformarea convingerii cnevoia lurii deciziei

este real; se bazeazpe demonstraii evidente i argumentate.

3. Stabilirea obiectivelor se referla determinarea i explicitarea obiectivelor pe care

trebuie sle satisfacprocesul decizional. Obiectivele trebuie enunate astfel nct s

anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceastfazimplic

interpretarea i apelul la obiectivele organizaiei.

4.nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corecta

problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpus

ntr-o manierformalizati operaional.


42/58

Page 42 of 58

5.Identificarea opiunilor este predeterminatde modul n care a fost definit

decizia n

etapele anterioare. Daclimitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opiunile sunt deja

clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n mod

esenial tehnici de creativitate.

6. Evaluarea opiunilor se referla adecvarea dintre opiunile determinate i obiectivele

asumate.

7. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac este

vorba de o singurdecizie, este mult mai simplu, iar daceste vorba despre un proces

multidecizional, atunci se produc interaciuni inerente multiple cu aspecte privind

politicile organizaionale.

8. Implementarea deciziei se referla realizarea schimbrilor conform alegerilor fcute

i este dependentn mare msurde aptitudinile manageriale.

9. Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii deciziei legat de reducerea

neajunsului iniial sau de rezolvarea problemei.

Etapa de analiza/diagnoza organizationala poate lua in considerare o multitudine de

aspecte manifeste la nivel de individ, de grup sau de organizatie.

Nivel deanaliza

Dimensiuni de analiza

Individual analiza punctelor tari ori a celor slabe a diferiilor angajai,analiz a necesitilor de training pentru diferii membri ai


43/58

Page 43 of 58

organizaiei;analiza oportunitilor de carierpe care le au diveri angajai;

analiza stilului personal de leadership;Grup analiza rolurilor diverilor angajai;

analiz a modalitii n care grupurile de munc pot s funcionezemai eficient;analiza echilibrului alocrii muncii n grup;analiza felului n care pot fi selectai n grupul de muncnoi membrivaloroi;analiza rolului grupului;analiza fenomenului decizional n grup;

Organizatie analiza fenomenelor intergrupale;analiz a posibilitilor de integrare a strategiilor i obiectivelorpersonale cu capacitile i interesele individuale;analiz a impactului variabilelor global-organizaionale (cum ar ficulturorganizaional) asupra eficienei organizaiei;analiz a structurii organizaiei i a interaciunii dintre designulorganizaional i mediul extra-organizaional.


44/58

Page 44 of 58

CAP.7 IMPLICATII MANAGERIALE

Dat fiind ca majoritatea teoriilor ilustreaza importanta implicarii membrilor angajatilor

in procesul de planificare si implementare a schimbarilor, urmatoarea sectiune va

explora tocmai aceasta tema a participarii.

Unul dintre cele mai cunoscute modele de reprezentare a gradului de participare a

membrilor unui grup in procesul de luare a deciziilor a fost elaborate de R. Tannenbaum

i W.H. Schmidt. Modelul propus de cei doi autori ilustreaza 7 ipostaze distincte in ceea

ce priveste gradul de participare:

In acelasi spirit al identificarii stilului de lucru al managerului in functie de relatia pe

care o are cu membrii organizatiei, Hersey i K. Blanchard au facut distinctia intre 5

stiluri de conducere in functie de:


45/58

Page 45 of 58

- orientarea managerului pe sarcina

- orientarea managerului pe mentinerea relatiilor

Astfel cei doi autori identifica 5 stiluri de conducere dupa cum urmeaza:

Analizand cele 5 stiluri de conducere, autorii sustin ca nu exista un stil dezirabil ci este

necesara o adaptare a stilului in functie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile

grupului etc. n timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munci asupra sarciniicunosc intensiti diferite; la debutul activitii efortul managerului trebuie ndreptat spre

ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea grupului, atenia managerului se

concentreazasupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd ca la finalul activitii (cadranul


46/58

Page 46 of 58

4), el sse ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai pentru a-i pregti pentru o

nousarcin

.

Desi nu exista un consens unanim in ceea ce priveste orientarea managerilor pe sarcina

sau pe mentinerea relatiilor, in diferite etape ale schimbarii organizationale, teoria

prezentata anterior subliniaza faptul ca abordarea managerilor trebuie sa se adapteze

situatiilor specifice din fiecare context organizational.

Astfel, se poate spune ca nu exista o strategie general valabila de schimbare ci multiple

optiuni privind gestionarea schimbarilor organizationale. Pentru a alege din multitudinea

acestor optiuni pe cea mai potrivita si adaptata situatiei organizationala trebuie sa se tina

cont de o serie de factori:

- urgenta schimbarii si inacceptabilitatea situatiei actuale

- gradul de rezistenta manifestat de organizatie si membrii ei

- cadrul temporar si bugetul de timp disponibil

- resursele (materiale si umane) alocate pentru procesul schimbarii

- amploarea si caracteristicile demografice ale populatiei vizate de schimbare

- amploarea schimbarii la nivel de organizatie

Ridicata ScazutaOrinetarea spre sarcina

Scazuta

Orientare

pe relatii

Ridicata 1

23

4


47/58

Page 47 of 58

O a doua concluzie importanta a acestor teorii este aceea ca agentul schimbarii necesita

doua tipuri distincte de competente pentru a putea gestiona in mod necesar procesul

schimbarii:

a. competente tehnice

b. competente de relationare

In functie de prezenta sau absenta acestor competente agentul schimbarii este, de regula,

clasificat dupa cum urmeaza:

a. diletant sau incepator ii lipsesc atat competentele tehnice cat si cele de

relationare

b. facilitator / catalizator ii lipsesc competentele tehnice insa dispune de

abilitati de relationare ridicate.

c. technician are competente tehnice insa ii lipsesc cele de relationare. Poate

intampina greutati in promovarea schimbarilor la nivelul celorlalti membrii

ai organizatiei

d. campion detine ambele competente.


48/58

Page 48 of 58

TESTE

TEST - Suntem pregatiti pentru schimbare?Inainte de a initia un proces de schimbare la nivelul unui grup sau organizatii este

necesar sa se analizeze masura in care organizatia ca intreg, este pregatita sa sustina

schimbarea vizata. In continuare va prezentam un scrut chestionar menit sa masoare

pregatire organizatiei pentru gestionarea unui proces de schimbare.

Evaluarea gradului de pregatire a organizatiei pentru gestionarea unui process de

schimbare.

Instructiuni: incercuiti numarul care descrie cel mai bine opinia dumneavostra despre

organizatie.:

DA - Oarecum - NU

1. Schimbarea este sprijinita de conducerea organizatiei? 3 2 1

2. Exista un angajament clar pentru schimbare la toate nivelele ierarhice?

3 2 1

3. Cultura organizatiei incurajaza asumarea riscului? 3 2 1

4. Organizatia incurajaza si rasplateste inovatia si imbunatatirea sistematica a

performantelor? 3 2 1

5.Conducerea organizatiei a prezentat clar nevoia de schimbare? 3 2 1

6. Exista o viziune clara, la nivelul conducerii, cu privire la directia si rezultatele

schimbarii? 3 2 1

7. Organizatia are proceduri clare de monitorizare a performantelor? 3 2 1

8. Schimbarea propusa va influenta pozitiv alte activitati/departamente din organizatie?

3 2 1


49/58

Page 49 of 58

9. Organizatia monitorizeaza si se compara in mod sistematic cu alte organizatii

concurente? 3 2 110. Angajatii inteleg nevoia de schimbare? 3 2 1

11. Organizatia incurajaza oamenii sa analizeze problemele organizatiei in ansamblul ei?

3 2 1

12. Organizatia este flexibila si ofera un cadru liber de exprimare a parerilro celor

afectati de schimbare? 3 2 1

13. Managerii comunica in mod eficient cu ceilalti actori din organizatie?

3 2 1

14. Organizatia a implementat in trecut schimbari apreciate ca fiind de success?

3 2 1

15. Angajatii se manifesta un sentiment de responsabilitate fata de propria lor activitate

si fata de organizatie? 3 2 1

16. Organizatia este flexibila si poate lua decizii rapide? 3 2 1

Total Scor:

Analiza si interpretarea scorurilor:

1. 40-48: capacitate organizationala ridicata pentru implementarea schimbarilor si

inovatiilor

2. 24-40: capacitate organizationala medie

3. 16-23: capacitate organizationala redusa

Sursa: T.A. Stewart, "Rate your readiness to change," Fortune, February 7,1994,

pp.106-10.


50/58

Page 50 of 58

Exercitiu: Snvm despre schimbare din propria experien

Lucrai individual. Gndii-vla o schimbare recentdin organizaie, poate chiar una iniiatde dvs..

Revedei modul n care a decurs schimbarea i identificai ce credei c a mersbine i ce credei c nu a mers conform ateptrilor, adic ce credei c a fostpozitiv i negativ n acel proces.

Scriei o descriere scurta schimbrii la care vgndii. Completai apoi tabelul rspunznd la ct mai multe ntrebri posibil. Descrierea schimbrii:

Pozitiv Negativ

Planificarea schimbrii

Gestionarea acceptrii iopoziiei

Implicarea factorilorcheie i interesai

Construirea echipei deschimbare

Funcionarea imanagementul echipei deschimbareRezultatul schimbrii(n ce msuri-a

ndeplinit indicatorii desucces)

Discutai n echipfiecare experiena individuali extragei concluziile pe care le veiprezenta ntregului grup.


51/58

Page 51 of 58

TEST - Atitudinea fade schimbare

Te simi bine cnd lucrurile se schimbn jurul tu sau vrei ca ele srmnstabile?Fiecare loc de muncimplicanumite schimbri. Oamenii sunt diferii n atitudinea lor

fade schimbare. Unii oameni se implicn schimbrile din viaa lor personal, alii se

implic n schimbrile din viaa lor profesional, alii se implic n amndou. Ali

oameni preferlucrurile stabile i nu agreeazschimbrile .

i place schimbarea sau vrei stabilitate? Pentru a afla rspunsul la ntrebare, te invitm

scompletezi urmtorul test, alegnd pentru fiecare afirmaie una dintre variantele:a. Nu mcaracterizeaz= 1 punct

b. Mcaracterizeazuneori = 2 puncte

c. Mcaracterizeazn totalitate = 3 puncte

1. Muncesc cel mai bine ntr-un mediu ordonat i previzibil. 1 2 3

2. Prefer sfac lucrurile aa cum le-am fcut mereu. 1 2 3

3. Prefer rutina n munca mea. 1 2 3

4. nainte de a lua o decizie, mi place satept pncnd am toate

informaiile necesare.

1 2 3

5. Nu-mi place saplic noile proceduri care nu au fost ncverificate. 1 2 3

6. Prefer srmn ntr-o situaie mai puin favorabildect sfac o

schimbare nesigur

1 2 3

7. Prefer sfac schimbrile cu pai mici i leni. 1 2 3

8. De obicei nu spun nimnui dacam o idee bunreferitoare la o 1 2 3


52/58

Page 52 of 58

schimbare.

9. Mtem cam sspun sau am sfac ceva greit n faa efului. 1 2 3

10.mi fac griji asupra impresiei pe care o fac oamenilor. 1 2 3

11.Devin ngrijorat i nelinitit atunci cnd fac ceva nou 1 2 3

Total 1-11

12.mi place sexperimentez noi modaliti de a-mi realiza sarcinile de

serviciu.

1 2 3

13.mi place saduc idei noi n edine i la ntlnirile de lucru. 1 2 3

14.Msimt sigur i relaxat atunci cnd ncep un proiect nou. 1 2 3

15.mi place s-mi urmez instinctul i svd ce se ntmpl. 1 2 3

16.mi place smerg n locuri noi, frnici un motiv anume, doar svd

ce este acolo

1 2 3

17.mi place smconfrunt cu ct mai multe provocri n via. 1 2 3

18.Simt nevoia de aciune i diversitate n viaa mea. 1 2 3

19.mi place sschimb lucrurile din jurul meu doar de dragul schimbrii. 1 2 3

20.Mdistrez de minune atunci cnd mdau n montagne-russe. 1 2 3

21.Prietenii mei cei mai apropiai i asummereu riscuri. 1 2 3

Total 12 -21

Numele i prenumele Vrsta Data


53/58

Page 53 of 58

Atitudinea fade schimbare

Scor:

Seciunea A este format din ntrebrile 1 11 i se refer la siguran, rutin i

previziune.

Adunai punctajele de la ntrebrile 1 11 i scriei n csua alturatTotal A:

Seciunea B este alctuita din ntrebrile 12 21 i se refer la risc, noutate i

schimbare.

Adunai punctajele de la ntrebrile 12 21 i scriei n csua alturatTotal B:

Interpretare:

DacA: 0 15 puncte i B: 25 30 puncte

Ii plac provocrile i preferi varietatea n locul rutinei n viaa profesional.

Aventurile i ncarcbateriile, aa cde obicei caui aciunea i diversitatea ntot ce te nconjoar. Satisfacia n viaa profesionalprovine din posibilitatea de a-

i asuma riscuri la locul de munc.


i place s-i asumi unele riscuri i eti deschis unor experiene care pot fi numite

riscante. Totui, i place sigurana, precum i puinrutini previziune n munca

ta. Unii oameni din aceastcategorie i asumriscuri n viaa personali nici un

risc n viaa profesional, iar alii viceversa.



54/58

Page 54 of 58

i plac rutina i previzibilul, att n viaa personalct i n cea profesional.

Preferi s-i la

i pe al

ii s

experimenteze noi modalit

i de a rezolva lucrurile, iar

tu stai la distande ele. Unul dintre obiectivele tale este sai o viaprofesional

sigur, stabili ordonat.


55/58

Page 55 of 58

60 de scuze pentru rezistena la schimbare

1. Am mai ncercat asta nainte.

2. La noi sunt alte condiii.

3. Costprea mult.

4. Nu depinde de noi.

5. Nu este treaba noastr.

6. Suntem prea ocupai ca sfacem asta.7. Este o schimbare prea radical.

8. Nu avem timp.

9. Nu avem suficient sprijin.

10.Asta va transforma celelalte maini/echipamente n piese de muzeu.

11.nainte de asta hai sfacem mai bine un test de pia.

12.Locaia noastreste prea micpentru asta.

13.Nu este o idee practic.

14.Oamenii n-o saccepte niciodatasta.

15.Sindicatul va sri n sus.

16.N-am mai fcut asta niciodat.

17.Este o nclcare a politicilor companiei.

18.O sexplodeze costurile operaionale.

19.Nu avem autoritatea necesar.20.Asta e o idee nscutn turnul de filde.

21.Hai sne ntoarcem la realitate.

22.Nu este problema noastr.


56/58

Page 56 of 58

23.De ce sschimbm ctvreme merge?

24.Nu-mi place ideea.

25.Ai dreptate dar

26.Eti cu doi ani nainte!

27.Nu suntem pregtii pentru asta!

28.Nu avem bani, echipamente, spaiu sau personal.

29.Nu este prevzut n buget.

30.Nu poi face un cine btrn snvee mecherii noi.

31.Bine gndit, dar neaplicabil.32.Hai so mai inem n ateptare.

33.Eu zic sne mai gndim la asta.

34.Top managementul n-o saccepte niciodat.

35.O srdtoatlumea de noi.

36.Hai so punem pe hrtie.

37.O, nu asta din nou!

38.Pe termen lung o spierdem bani.

39.De unde ai mai scos-o i pe asta?

40.Ne-a mers bine pnacum i frasta.

41.Am putea sateptm svinde la angajai.

42.Nu a mai fost ncercat niciodat.

43.Hai so lsm pentru alte vremuri.

44.Sfacem o comisie.45.A mai ncercat cineva asta?

46.Clienilor nu o sle plac.

47.Nu vd legtura.


57/58

Page 57 of 58

48.Nu va merge la noi.

49.Ce spui tu de fapt este..

50.Poate o smeargla tine, dar nu la mine.

51.Consiliul de administraie nu va fi niciodatde acord.

52.Nu crezi car fi cazul cercetm problema mai n profunzime nainte de a trece la

aciune?

53.Dar concurenii notri cum procedeaz?

54.Hai s-o lsm balt.

55.Nu poate fi realizat.56.E prea multbtaie de cap sfacem aceastschimbare.

57.Nu ne vom recupera nici cheltuielile.

58.tiu pe cineva care a ncercat asta.

59.E imposibil.

60.Aa am lucrat ntotdeauna


58/58

Bibliografie:

Autor Lucrare Editura An

Hoffman Oscar Sociologia

organizatiilor

Economica 2004

Neculau Adrian Analiza si interventia in

grupuri si organizatii

Polirom 2000

Stanciu Stefan ; Ionescu

Mihaela Alexandra

Cultura si

comportament

organizational

Comunicare.ro 2005

Gary Johns Comportamentul

organizaional

Editura

Economic

1999

Vlasceanu Mihaela Organizatiile si culturaorganizarii

Editura Trei 2002

Vlasceanu Mihaela Organizatii si

comportament

organizational

Ed Polirom 2003

manualmanagementschimbare-140705021447-phpapp02

Documents