manual scriere proiecte

8/8/2019 Manual Scriere Proiecte

1/27

INTRODUCERE N SCRIEREA PROPUNERILOR DEFINANARE I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- curs de instruire

Aceast aciune face parte din cadrul proiectului Parcuri pntru via un obiectiv comun al comunitilor iorganizaiilor de mediu,

finanat de CHARLES STUART MOTT FOUNDATION i PROGRAMUL DE GRANTURI MICI AL GEF / UNDPProgramul se implementeaz n judeele Bihor i Cluj de ctre organizaiile: Ecotop i Clubul Ecologic Transilvania

ECOTOP ORADEA CLUBUL ECOLOGIC TRASILVANIA


2/27

2

Termeni importani

Program = un set de activiti sau proiecte care constituie o abordare integrat pentru ndeplinireascopului/obiectivelor organizaiei (bine definite, sistematice)

Proiect = o aciune singular sau un set de activiti specifice pentru atingerea unui scop/obiectiv; partea unui program

Propunere = un document de planificare, de multe ori scris pentru surse de finanare, care expune oactivitate ce urmeaz a fi ntreprinsi resursele necesare pentru a o realiza; instrument de colectare defonduri

Board = consiliu de conducere, un grup de persoane cu o bun reputaie n cadrul comunitii care esteformat pentru a ajuta la dezvoltarea organizaiei

Direct assistance (asisten direct) = o donaie n bunuri, materiale sau servicii (nu n bani)

N/A (not applicable) = aceast prescurtare se folosete pentru a rspunde la ntrebri n formularulcererii de finanare care nu se refer la organizaia dumneavoastr

Per diem (diurna) = sume pentru acoperirea unor mici cheltuieli de ctre participanii la proiect

RFP (Request for Proposals) = solicitare de propuneri de finanare

Input = date de intrare ale unui proiect

Output = rezultatele unui proiect


3/27

3

PROPUNEREA DE FINANARE- privire general -

Propunerea de finanare este un instrument de colectare de fonduri pe lng: donaii, contribuii,sponsorizri, activiti aductoare de venit, subvenii de stat, cotizaii, evenimente speciale.

Propunerea de finanare este o solicitare de sprijin (bani sau ajutor tehnic) pe care o adresai nscris unei fundaii, ntreprinderi sau unei alte instituii cu scopul de a folosi capacitatea proprie i cea aorganizaiei pe care o reprezentai pentru a aborda o problem care exist n cadrul comunitii din carefacei parte.

O propunere de finanare bine redactat l va informa pe donatorul potenial:- de ce avei nevoie de bani- de ci bani avei nevoie- cum i cnd i vei folosi- ce schimbri va aduce- cum vei evalua schimbarea- cum putei inspira ncredere c vei folosi finanarea- ce avantaje oferii donatorului potenial n urma finanrii primite

AVANTAJE ALE PROPUNERILOR DE FINANAREofer posibilitatea consultrii cu finanatorul, care poate veni cu propuneri- v ajut la planificarea activitii- ofer posibilitatea obinerii unei sume mari de bani dintr-o dat- este o posibilitate relativ comod de a obine bani (stnd la birou), nu necesit efort fizic

DEZAVANTAJE ALE PROPUNERILOR DE FINANARE- sunt delimitate anumite domenii n care se acord finanri- banii ctigai pot fi utilizai numai n programul descris n cerere- evalurile proiectelor se pot prelungi mult n timp- trebuie s se efectueze o raportare continu ctre finanator

RELAIA DINTRE SOLICITANT I FINANATORnc de la nceputul elaborrii propunerii de finanare ae bine s avei n vedere faptul c

finanatorul este cel care stabilete regulile pe baza crora ateapt s fie efectuat activitatea pentru careva da bani.

Propunerea de finanare este o promisiunei un angajament. n propunerea pe care o facei, promitei cvei rezolva o problem. De asemenea, v angajai c vei urma planul propus. Promisiunea iangajamentul sunt de natur moral, dar, odat obinut finanarea, ele capt caracter legal. Acest lucrutrebuie s fie implicit n propunerea de finanare.

Din partea finanatorului Din partea solicitantuluiBANI EFORT / ABILITI /

RESURSEActiviti Are sarcina de a asigura condiiile

financiare promiseAre sarcina s deruleze activitiledin proiect

Rezultate ateptate Ceea ce s-a ntmplat efectiv rezultate imediatendeplinirea obiectivelor IMPACTUL ACTIVITII ASUPRA COMUNITII

Verificarea atingerii obiectivelor i modului n care solicitantul aobinut schimbarea n comunitate

Posibile surse de finanare- donatori / finanatori pe care i cunoatei- strngerea de fonduri (activiti proprii, donaii, cotizaii ale membrilor)


4/27

4

- Comunitatea European- sponsorizri de la firmele din localitate- surse de informaii (pota electronic, ziare, reviste, buletine informative etc.)- 1%

COMPONENTELE PROPUNERII DE FINANAREComponentele obinuite ale unei propuneri de finanare suntenumerate mai jos. Dac

finanatorul nu d alte indicaii, componentele trebuie prezentate n urmtoarea ordine:

SCRISOAREA NSOITOARE = scurt scrisoare care nsoete propunereaPAGINA DE TITLU = cuprinde coordonatele organizaiei aplicante i cteva informaii

despre proiectSUMAR = sintetizeaz cererea scurt i concis (se scrie ultimul)PREZENTAREA ORGANIZAIEI = descrie calificarea organizaiei i i stabilete credibilitateaDESCRIEREA PROBLEMEI = documenteaz necesitile la care se refer propunerea de

finanareOBIECTIVE = stabilete rezultatele precise, msurabile i ordonate n timp

METODE = descrie strategiile, programele i activitile care vor fi folositepentru obinerea rezultatelor dorite

REZULTATE A TEPTATE = descrie clar care vor fi rezultatele immediate dup ncheiereaactivitilor

PARTENERI = prezint organizaiile partenere n realizarea proiectului i rolullor

EVALUAREA = planul de stabilire a gradului anterior de atingere al obiectivelori al folosirii metodelor

BUGETUL = ofer un rezumat detaliat pe categorii al veniturilor icheltuielilor proiectului

CONTINUAREA PROIECTULUI = descrie cum va finana organizaia proiecul dup sfritulperioadei de finanare; ce se ntmpl dup

ANEXE = documentele care se ataeaz proiectului

Ordinea prezentrii enumerat mai sus NU este aceeai cu ordinea n care vei elaboracomponentele.

Cele 13 componente de mai sus sunt grupate n dou categorii:

Componente eseniale- reprezint miezul sau sufletul unei propuneri de finanare i sunt independente de finanator. Ele

sunt: Problema, Obiectivele, Metodele, Rezultate ateptate, Evaluarea, Bugetul

Componente de pia- constituie partea flexibil a unei propuneri de finanare. Sunt adaptate la cerinele fiecrui

finanator, putnd fi: Partenerii, Continuarea proiectului, prezentarea organizaiei, Sumarul, Pagina detitlu, Scrisoarea nsoitoare, Anexe.


5/27

5

PROCESUL DE DEZVOLTARE AL UNEI PROPUNERI

90% din propunerile de finanare sunt respinse datorit, n principal, urmtoarelor dou motive:- ideea care st la baza propunerii de finanare nu este original, fezabil, sau eligibil pentru finanator- propunerea de finanare nu este bine dezvoltati redactat

Pentru a crete ansele de succes ale unei propuneri de finanare, este important ca procesul descris

mai jos s fie urmat pas cu pas.

1. Dezvoltarea componentelor eseniale, folosind abordarea n echipDezvoltai noiunile de baz ale propunerii: problema, obiectivele, metodele, rezultatele estimate,evaluarea i bugetul.

2. Identificatea donatorilor poteniali, folosind concepte de marketingA. Precizai domeniul n care se va desfura proiectul. Dac avei nevoie de fonduri pentru un proeict

n vastul domeniu al nvmntului vei gsi probabil 100 de poteniali donatori. Cu toate acestea,va trebui s v limitai la acei donatori care finaneaz proiecte n domeniu specific de nvmnt lacare se refer proiectul. De exemplu, dac organizai un seminar de instruire v vei adresa acelor

organizaii care finaneaz seminarii.B. Documentai-v ! Gsii cel puin 5-10 poteniali donatori care sunt interesai n domeniul n care

urmeaz s se desfoare proiectul. Cercetai baze de date, cataloage, net-ul, cerei materiale deprezentare ale finanatorului, misiunea finanaorului, programe / proiecte finanate anterior, verificaidac suntei eligibil pentru finanator; dac este cazul. Trimitei mai nti o scrisoare de intenie.Inanatorii pot fi nemulimii dac nu au fost cercetai anterior.

3. Adaptarea componentelor de pia, avnd n minte un finanator potenial: finanarea viitoare, prezentareaorganizaiei, parteneriate, sumarul, pagina de titlu, scrisoarea nsoitoare, anexele.

4. Redactarea propunerii, folosint metoda un singur redactor, mai muli observatori. Observatorii vor citipropunerea n diferite stadii ale sale i vor completa acolo unde nu s-a insistat suficient, unde s-a uitatceva sau se vor elimina din text detaliile nesemnificative, redundante, greelile de ortografie sau de

tipar.5. Prezentarea propunerii, urmrind ndrumrile potenialului finanator (data limit de depunere, limba de

redactare, numr de exemplare, format solicitat etc.

CE SE NTMPLCU PROPUNEREA DVS: DUPCE AI TRIMIS-O?

Asistentul de program trece n revist proiectul pentru a vedea dac se ncadreaz n criteriilefinanatorului. El urmrete toate criteriile tehnice i principiale (scopul i obiectivele liniei de finanareetc.) anunate n ghidul de finanare.

Directorul de program citete amnunit propunerea. El distribuie propunerea evaluatorilor

externi (2-5 evaluatori externi; dup numrul de exemplare din propunerea de finanare solicitate definanator putei deduce numrul evaluatorilor). Evaluatorii, dup o gril riguroas, prestabilit definanator, puncteaz propunerea. Uneori evaluatorii sunt chiar membrii consiliului de administraie alfinanatorului. i n acest caz calificarea proiectului se face dup criterii duantificate prestabilite. nnumeroase cazuri, directorul de program are un cuvnt important n decizia final.

Deciziile finale de aprobare sau respingere a finanrilor se iau la edinele consiliului deadministraie. Acestea u loc n general la date fixe, care nu se comunic totdeauna aplicanilor.

Procesul de evaluare poate dura ntre 3-12 luni.

AMINTII-VDE CRITERIILE FINANATORULUI!- Proiectele trebuie s se potriveasc cu obiectivele finanatorului- Finanatorii nu vor s finaneze un proiect n totalitate- Finanatorii nu vor s finaneze continuu


6/27

6

- Granturile pentru obinerea de credite trebuie s nceap mici i s creasc- Dac nu urmai indicaiile s-ar putea s fii respini. Facei-v temele !- Sunt interesai de rezultate i impact, nu de activiti- n general sunt preferate finanrile de programe / proiect nu costurile de operareCND UN PROIECT / PROGRAM NU ESTE BUN?

* cnd nu folosete abordarea integrat (de exemplu cnd numai aspectele tehnice sunt luate n

considerare, iar cele de comportament, manageriale, organizatorice i tactice sunt ignorate)* cnd depinde de indicatori mult prea simplificai fa de realitate* cnd stimuleaz numai gndirea pe termen scurt* cnd elementele fundamentale ale planului general sunt neglijate* cnd iniiativa individuali succesul sunt descurajate* cnd sunt neglijate persoanele care vor implementa programul sau cele ce vor beneficia de acestplan* alte neajunsuri (buget incoerent, exagerat; neglijen n redactare; pierderea n amnunte etc.)

Propunerea de proiect nu poate fi fcut mpotriva a ceva, ea trebuie fcut pentru ceva. O propunereeste ntotdeauna pozitiv.


7/27

7

CE TREBUIE SFACEI NAINTE DE A REDACTA CEREREA DE FINANARE?

A) Clarificai ct mai bine scopul proiectului propus.B) Documentai-v privitor la potenialii donatori care sunt interesai n domeniul de desfurare

al proiectuluiC) Regndii proiectul.D) Nu repetai cereri ctre donatori de la care ai obinut deja 2-3 finanatori.

Noi donatori noi ideifonduri mai substanialefinanare de mai lung durat

E) Precizai clar domeniul n care se va desfura proiectulF) Asigurai-v asupra criteriilor de eligibilitateG) Nu solicitai sume mai mari dect cele pe care donatorul este dispus s le ofereH) Necesitatea proiectului propus trebuie temeinic documentatI) Informai-v asupra legislaiei privind impozitele, taxele, transferul valutar, altor amnunte

Fii n permanen n cutare de fonduri.

Secretul este n planificarei gndire strategic

. NU A

TEPTA

I.

Caracteristicile proiectuluia) puncte de pornire/ncheiere clare, deci un buget limitatb) concentrarea ctre un rezultat specificc) un singur conductor, dar proiectul este important i pentru aliid) abordare pragmatic

Sugestii pentru un coordonator de proiect

* cnd avei un proiect bun n curs de desfurare, care consum timp i bani, avei grijsnu vepuizai naintede sfritul proiectului

* acordai atenie ocaziilor posibilei evaluai-le

* credei n propriile posibilitii putere de cunoatere (dar rmnei realist)

* nu deviai de la ntrebrile puse

* nu luai drept bunorice informaie

* cnd se fac cereri pentru subsidii din vest este important s se demonstreze clar angajamentuli hotrrea de andeplini un proiect n ceea ce privete timpul, baniii organizarea

* tehnicile i abordrile descrise pe scurt pot fi bine aplicate n mod egal i altor subiecte cum ar fi conservareanaturii, protecia culturii sau chiar conducerea unei companii

* este specific naturii umane srmnapatic fade propuneri sau raporturi pn cnd au loc mari catastrofe.Aceastatitudine trebuie luat n considerare cnd se dezvolto politicde mediu.

!


8/27

8

Preevaluarea programului

Este organizaia dvs. cea care ar trebui srealizeze acest program?

1. Ct de tentant este acest program pentru organizaia dvs.? (ncercuii o opiune)

ATRACTIVITATE

* este conform cu misiunea ndeaproape ntr-un fel* ntrebuineaz bine resursele i aptitudinile da nu* se adreseaz beneficiarilor vizai muli civa* poate conduce la rezultate concrete, cuantificabile da poate

Atractivitate general RIDICAT SCZUT

2. Suntei foarte competitiv pentru a realiza programul ? Dac suntei mai competitiv dect ceilali care arputea fi interesai pentru realizarea acestui program, v considerai, avnd n vedere urmtoarele:

COMPETITIVITATE

* conducerea dvs. excelent netestat* capacitatea dvs. de a obine fonduri puternic slab* aptitudinile dvs. tehnice adecvate discutabile* aptitudinile dvs. organizatorice puternice slabe* contactele dvs. puternice discutabile* capacitatea dvs.de comunicare puternic slab

Competitivitatea general (*) PUTERNIC SLAB(*) ar fi bine s cerei unui evaluator extern s v verifice premisele privind capacitile organizaiei dvs.

3. Mai exist alte organizaii care realizeaz programe similare?

OCUPAREA DE CTRE ALII* ocuparea general a domeniului (*) IMPORTANT SCZUT

(*) dac exist numai cteva organizaii mici care lucreaz la programe similare, clasificai-o drept sczut; dac exist o competiieserioas, considerai-o important

Interpretarea evalurii- avei n verere ierarhizrile dvs. generale. Diferitele combinaii ale ierarhizrilor vor conduce la concluziidiferite cu privire la ct de atent trebuie s urmrii anumite programe.

Combinaia 1* atractivitate mare* competitivitate mare* ocupare redus de ctre alii

concluzie: suntei ideal plasat pentru o dezvoltare rapid

Combinaia 2* atractivitate mare* competitivitate mare* ocupare important de ctre alii

concluzie: putei reui, dar vei avea de nfruntat o competiie puternic

Combinaia 3* atractivitate mare


9/27

9

* competitivitate redus* ocupare redus de ctre alii

concluzie: continuai numai dac putei s v dezvoltai capacitatea, altfel ntrerupeiprogramul sau nu mai ncepei unul nou

Combinaia 4* atractivitate redus

* competitivitate mare* ocupare redus de ctre alii

concluzie: acestea sunt programele pe care v simii obligai s le ntreprindei deoarecedac dvs. nu v vei ocupa de ele, nimeni altcineva nu o va face, dei ele se refer la aspecte importante.Dar nu le ncepei dac acestea sunt o piedic pentru programele dvs. cu o prioritate mai mare.


10/27

10

ABILITI DE MANAGEMENTUL PROIECTULUI- Managementul timpului -- Abiliti de comunicare -

- Organizarea edinelor eficiente -

Organizarea timpului

Pentru a-i ndeplini sarcinile eficient managerii trebuie s se foloseasc de 3 resurse majore.Fiecare din acestea trebuie s fie la dispoziia sa:

- propriile abiliti i experiene- bunvoina i ncrederea echipei lor- timpul.

Dintre aceste resurse se poate spune c timpul este n general cel mai puin apreciat i cel maiprost organizat.

Muli manageri se plng c nu au suficient timp. Se poate ca aceasta s se datoreze faptului c auprea multe de fcut. Se poate c slujba lor este una fragmentat, astfel nct au mai puin timp de acordatacelor sarcini care necesit mai mult timp de gndire. Sau se poate datora faptului c nu i organizeaz

bine munca.Unul dintre scopurile principale atunci cnd se examineaz timpul tu este s te fac capabil sctigi perioade de timp discreionar n care poi s faci acele lucruri care sunt importante pentru tine.

Adesea ne petrecem timpul fcnd lucruri care sunt importante pentru alii. Putem de asemenea s necrem timp ca s lucrm la sarcini care necesit gndire i un efort de concentrare. De exemplu scriereade reportaje, statistici analitice, dezvoltarea unui plan etc. Studiile au demonstrat c muli manageri isupervizori au foarte puin timp discreionar cu toate c trebuie s desfoare activiti care necesit unasemenea timp. Exist evident suficiente aspecte care pot fi mbuntite.

Aptitudini de management de proiectManagerii care caut s i foloseasc timpul mai eficient trebuie s i pun ntrebri precum:

- Fac eu lucruri care n realitate nu ar trebui fcute deloc de mine sau de oricine altcineva?- Fac eu lucruri care pot fi fcute la fel de bine i de altcineva?- Ce fac ceilali ca s mi iroseasc timpul? Ce fac eu ce le irosete lor timpul?


11/27

11

Exerciiul 1:

Folosirea timpului personalCompletai tabelul de folosire a timpului personal. Fii ct se poate de sincer i exact n evaluarea d-

voastr.

Activiti:

1. n coloana (i) a tabelului, listai principalele responsabiliti ale postului d-voastr actual aa cumau fost determinate de organizaie.

2. Tot n coloana (i) introducei orice alte activiti n care suntei implicat n timpul unei sptmnide lucru obinuite (includei att activitile legate de serviciu ct i cele nelegate de serviciu).

3. n rubrica de la baza coloanei (ii) introducei numrul de ore pe care le petrecei n mod normal laserviciu ntr-o sptmn.

Acordai-v cteva minute ca s v gndii la urmtoarele ntrebri:1. Uitai-v la tabelul d-voastr de folosire a timpului. Ce simii fa de ce vedei?2. Petrecei timpul oportun la serviciu fcnd lucrurile oportune?3. Vedei moduri n care v putei mbunti folosirea timpului la serviciu?Fii ct mai specifici n identificarea ariilor de mbuntit.

Not: Nu e voie s uitai c este timpul d-voastr acela pe care l apreciai. Numai d-voastr putei efectivs decidei cum s v mbuntii aceasta resurs, al crei management determin n mare msur propriad-voastr eficieni cea a echipei d-voastr.

Tabel de folosire a timpului personal

Coloana (i) Coloana(ii)Responsabilitile de baz n cadrulslujbei

Alte activiti ndeplinite la servici

Total ore nsptmnade lucru

ore


12/27

12

Exerciiul 2: mbuntirea folosirii timpului

n vederea mbuntirii folosirii timpului, trebuie s luai n considerare urmtoarele ntrebri: Care sunt problemele majore legate de timp? Ct de problematice sunt aceste aspecte legate de timp?

Cum poi s transformi aceste probleme n oportuniti? Care ar fi consecinele mbuntirii folosirii timpului?ntrebrile legate de folosirea timpului furnizeaz un scop pentru a muncii n vederea atingerii lui.

Activiti:1. Completai chestionarul ataat. Asigurai-v c rspundei la toate punctele.2. Din chestionarul completat, identificai i listai acei itemi pe care le-ai marcat cu total de

acord--

--3. Analizai fiecare arie problematic atent4. Plasai itemii pe care le-ai notat cu total de acord n ordinea prioritii tratrii lor5. Acum, fie singur fie cu ajutorul colegilor, ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri ct mai

realist posibil:- Ce trebuie s facei ca s rezolvai problema?- Ce trebuie s fac alii?

6. Acum suntei n situaia de a decide asupra unei strategii de a v mbunti folosirea timpului.


13/27

13

Completai individual urmtorul chestionar, asigurndu-v c ai rspuns la toate ntrebrile.

Nr. Item Totalde acord

Parial deacord

Parialdezacord

Totaldezacord

1. Ceilali vin ntotdeauna lamine pentru un sfat

2. Munca mea tinde s sempovreze

3. Niciodat nu am timppentru mine

4. Petrec prea mult timp lantlniri

5. Mereu ncerc s fac maimulte lucruri n acelaitimp

6. Am tendina s amnsarcinile neplcute

7. Am tendina s pierd saus pun aiurea hrtii,documente

8. Nu am niciodat timp sgndesc

9. Telefonul nu vrea s seopreasc din sunat

10. ntotdeauna scriu scrisori,memorii i rapoarte

11. Petrec prea mult timpdeplasndu-m

12. Trebuie s m apuc i sm las de o sarcinfrecvent

13. mi este greu s spunNu altora

14. Am prea multe de rezolvatn punerea la punct ahrtiilor - hrogrie derezolvat


14/27

14

Exercitiul 3: Exercitiu practic de completare a unui formular de cerere de finanatare

Programul de Dezvoltare Rural Durabil n Romnia

Proiectul Parcuri pentru via un obiectiv comun al comunitilori organizaiilor de mediuimplementat de Clubul Ecologic Transilvania din Cluj-Napoca

n colaborare cu Fundaia Ecotop din Oradea

- finanat de ctre Programul GEF de Granturi Mici al UNDP i Charles Mott Foundation -

Ghid de elaborare a unui plan de aciune comunitar- pregtit de Clubul Ecologic Transilvania -

1. IntroducereProiectul Parcuri pentru via un obiectiv comun al comunitilori organizaiilor de

mediui-a propus ca scop mbuntirea calitii vieii n comunitile de pe teritoriul i din apropierea

Parcului Natural Apuseni i mbuntirea factorilor de mediu n aceast zon. Proiectul nostru arenumr de 6 obiective i propune realizarea a 18 activiti specifice din urmtoarele categorii: activitipractice de protectia mediului; proiecte demonstrative de investiii in scopul crearii condiiilor deinvestiie la scara mai larg; ncurajarea unor activiti economice prietenoase mediului n cadrulcomunitii; activiti de participare public; activiti de colectare a informaiilor; activiti de instruire ipregtire; dezvoltarea capacitii pentru comuniti; activiti de contientizare asupra problemelor demediu cu impact la nivel global; diseminarea informaiilor despre proiect, problemele i realizrile sale.

Proiectul se desfoar pe teritoriul judeelor Cluj i Bihor, mai precis n zona MicroregiuniiHuedin din judeul Cluj, cu accent special pe comunele Mrgu, Scuieu i Sncraiu, i n comunelePietroasa i Bunteti din judeul Bihor.

Metodologia de lucru propus n proiectul implementat de ctre cele dou organizaii partenereeste axat ntr-o foarte mare msur pe participarea activ a cetenilor la deciziile legate de cursulaciunilor ntreprinse. Fundamentul pe care se bazeaz abordarea noastr este metodologia Implicarecare presupune un proces rapid de identificare a nevoilor prioritare ale comuniti i gsirea de soluiipractice care s adreseze unele dintre problemele existente. Elementul n jurul cruia graviteaz ntreagaabordare este aa numitul Forum Comunitar care reprezint un eveniment local n timpul cruialocuitori ai unei comuniti se adun pe parcursul unei zile pentru a formula o viziune asupra viitoruluilocalitii, pentru a identifica problemele prioritare ale acesteia i pentru a gsi soluii practice la uneledintre acestea. Soluiie identificate sunt mai apoi dezvoltate n aa numitele Planuri de AciuneComunitar (mici proiecte locale) n jurul crora se grupeaz indivizi din comunitate i care au

responsbilitatea derulrii i finalizrii lor. De asemenea, procesul Implicare pune un accent major peidentificare de resurse locale necesare finlizrii PAC-urilor.

Un Plan de Aciune Comunitar (PAC) este o component critic a procesului Implicareprincare se adreseaz un set de probleme comunitare prioritare. Planul de aciune include o examinare lanivel comunitar a practicilor de management, a criteriilor de evaluare i poteniale aciuni analizate dinpunct de vedere economic, tehnic i financiar.

Pentru a determina care aciuni s fie selectate i modalitatea cea mai potrivit deimplementare ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii:

Se caut aciuni care s aduc att rezultate pe termen scurt ct i pe termen lung Se selecteaz aciuni care sunt complementare i care pot astfel crete ansele de succes la scar

mai larg Se ncepe cu proiecte de mic anvergur care au anse mari de succes. Acestea vor crea experiena

necesar pentru proiecte viitoare mai complexe.


15/27

15

2. Criterii de evaluareCriteriile reprezint o modalitate de a selecta dintr-un numr de aciuni posibile pe cele care au

cele mai multe anse de reuit.

Coeren:ct de bine sunt formulate/descrise obiectivele, aciunile i rezultatele scontate? Eficiena costurilor: care sunt costurile relative pentru a putea realiza mbuntirile n viaa comunitar

propuse? Eficien:ct de bine reuete aciunea propus s ating obiectivele i rezultatele propuse ? Responsabilitate:Este aciunea propus o responsabilitate a autoritilor locale sau a altor agenii

guvernamentale? Implicarea autoritilor: n ce msur sunt autoritile locale dispuse s contribuie la implementarea aciunii

i cum? Implicarea comunitii:n ce msur sunt membrii comunitii informai i implicai n procesul de elaborare

i implementare a planului de acinue comunitar? Contribuie local/proprie:exist o contribuie local n bani sau natur pentru acoperirea costurilor estimate

ale proiectului propus? Explicaie: contribuia local/proprie nu trebuie s fie n mod neapratcontribuie financiar direct; ea poate fi evaluarea realist a contribuiei n natur (utilizare deechipament i utilaje, materiale de construcii etc.) i/sau n munc voluntar a echipei de implementare aproiectului propus spre finanare.

Echitate:exist membrii ai comunitii care pot fi afectai n mod negativ de rezultatele proiectuluipropus?

Flexibilitate:poate fi aciunea propus adaptat dac unele circumstane iniiale se modific dup operioad de timp?

Perioadde implementare:de ct timp este nevoie pentru ca aciunea s fie dus la bun sfrit? Este timpulpropus unul realist?

Acceptare/sprijin: este aciunea propus acceptat de ctre public i de ctre autoritile locale? Cei caresunt afectai n mod direct de rezultatele aciunii sunt de acord cu aceasta?

Impact de mediu:exist vreun impact de mediu al aciunii propuse? Dac da ct de importante suntacestea?


16/27

16

n cele ce urmeaz v este prezentati explicat structura unui proiect prin care se solicitfinanare.

Atenie! Acesta este doar un model destinat cursului la care participai i nu trebuie utilizat ca atarepentru propunerile concrete de Planuri de Aciune Comunitar. Formularele oficiale v vor fi nmnatede ctre reprezentani ai CET sau Ecotop.

FORMULAR DE SCRIERE DE PROPUNERI PENTRUPLANURILE DE ACIUNE COMUNITAR(PAC)

1. Titlul proiectuluiSe va alege un titlu care s sugereze ct mai clar posibil coninutul proiectului. La alegere se poate optapentru un titlu simbolic. (maximum un rnd)

2. Aria de desfurare

Se va explica n termeni ct mai clari care este aria geografic acoperit de proiect - carecomune/sate vor beneficia de pe urma proiectului precum i locul exact de realizare acolounde este cazul. (maxim 3 rnduri)

3. Nevoia acoperit de proiectSe va explica motivul pentru care este nevoie de acest proiect; se va pune accent pe descriereasituaiei actuale i a necesitilor care ar fi acoperite prin realizarea acestui proiect (5 rnduri)

4. Obiectivele proiectuluiSe vor explica succint care sunt obiectivele proiectului. Acestea se formuleaz ca o mbuntire a situaieiactuale. (dou rnduri)

5. Echipa de implementareSe va prezenta componena echipei (minimum 5 persoane) care va implementa proiectul i rolul fiecruimembru al echipei sub forma unui tabel de forma:Nr. Nume i prenume Adres Rol Semntur

Unul dintre membri echipei va avea rol de coordonator.

6. Durata proiectuluiSe va specifica n mod clar care este durata de realizare a proiectului.

7. Bugetul proiectuluiNu se acordbani pentru salarii!

Se va explica n mod foarte clar care sunt costurile legate de implementarea proiectului. Se vorprezenta att bugetul solicitat pentru finanare ct i contribuia proprie.

Contribuia local/proprie poate fi evaluarea realist a contribuiei n natur (utilizare deechipament i utilaje, materiale de construcii etc.) i/sau n munc voluntar a echipei deimplementare a proiectului propus spre finanare.

Contribuia proprie trebuie s fie de minim de 25% din valoarea total estimat a costurilor deimplementare a proiectului. De exemplu: dac valoarea total estimat a costurilor de implementare aunui PAC este de 500 USD comunitatea trebuie s aduc un aport evaluat de minim 125 USD.


17/27

17

Bugetul este seciunea din formularul de propunere care reflect pe categorii de cheltuieli costurilenecesare estimate pentru implementarea Planului de Aciune Comunitar. Pentru ntocmirea clar abugetului va fi utilizat urmtoarea form de tabel:

Nr. Categorie de buget Solicitat Contribuielocal/proprie

Total

Personal/salarii XXXXXXXXX Terenuri XXXXXXXXXCheltuieli materiale

Servicii

Total

8. Planul de aciune

n aceast seciune se va descrie explicit modul de realizare a proiectului, specificnd paii care vor fifcui pentru realizare, cine este responsabil i perioada de realizare. Se va utiliza urmtoarea form detabel:

Nr. Descriere activitate Termen de realizare Responsabil


18/27

18

INFORMAII, COMUNICARE, NTLNIRI IABILITI DE PREZENTARE

Exist multe exemple de greeli de comunicare care au drept rezultat ineficien, ineficacitate iimposibilitatea de a atinge att scopurile personale ct i cele profesionale. Analiza lui Mintzberg (1973)

arat c, comunicarea este una dintre cele mai importante activiti ale unui manager. Un manager trebuies comunice cu superiorii lui, cu subordonaii i cel mai important cu clienii. De exemplu, greealaagentului de vnzri de a-i comunica schimbri importante managerului de producie i departamentuluide design va duce la crearea de produse care nu corespund cerinelor i nevoilor clientului, care are dreptconsecine pierderi n vnzare, pe piaa produselor i pierderi n veniturile organizaiei implicate.Similar, un manager de proiect care nu poate s comunice precis, coerent i eficient obiectiveleproiectului celor responsabili de implementarea lui, indiferent de natura proiectului, nu poate atepta oimplementare eficient a proiectului n timp i n limitele bugetului stabilit.

Ce este comunicarea? Cteva definiii

Exist multe moduri n care poate fi definit comunicarea n contextul unui proiect saual unei organizaii ca i ntreg. De fapt, o definiie reflect nu doar un punct de vedere personal,dar mai precis, perspectiva, relaiile din punct de vedere clasic, relaiile interumane sau sistemuldeschis pe care un manager l recomand.

Dac este analizat ntr-un context mecanic, comunicare poate fi privit ca i transmiterea deinformaii de la o surs la un receptor. O asemenea definiie pune accentul pe transmitere ca fiindfuncia cea mai importan, n timp ce o surs poate transmite un mesaj unui receptor cu inteniacontient de a afecta comportamentul celui din urm. n cele mai multe situaii manageriale, n special ncontextul executrii proiectelor de dezvoltare, se ateapt de la un manager s influeneze, s modifice, sghideze i chiar s ncerce s schimbe comportamentul i atitudinea celor cu care lucreaz pentru a puneactivitile proiectului n direcia cea bun n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Peter i Robert

(1977) au argumentat c, dac intenia este de a pune n eviden realizarea elurilor organizaiei, oasemenea strdanie are ca i consecine acionarea n mod eficient.Este important s ne amintim c managerii care subscriu valorilor tradiionale pot folosi

comunicarea ca i mijloc de a-i apra sau ntri ego-ul. i nu este deloc surprinztor sobservm c n organizaii n care tensiunea, conflictele, ambiguitatea i lipsa motivaiei i aunei conduceri efective sunt dominante, managerii deseori se folosesc de comunicare ca de unmecanism prin care este exercitat puterea.

Cel mai eficient mod de nelegere al comunicrii, a rolului su i a problemelor poteniale pe carele ridic este prin modelul de Abordare de Tip Sistem a Comunicrii. Smith (1987) sugereaz c n oricesituaie de comunicare, managerii sunt implicai ntr-un proces n dou sensuri n timpul cruia ndiferitele etape ale acestuia trebuie luat o decizie. Aceste faze sunt dup cum urmeaz:

1.

O decizie trebuie luat indiferent dac informaia este comunicat altora sau nu. Stilurile idiferitele atitudini manageriale joac un rol important n acest stadiu al comunicrii. Manageriitradiionali i cei clasici cred n pstrarea secret a informaiilor ca o surs de putere, n timp cemanagerii adepi ai stilului deschis cred n comunicarea informaiilor ntr-un mod ct mai deschisi mai frecvent posibil. Aceast faz include i ce tip de informaii trebuie sau nu comunicate i dece.

2. O dat ce o decizie este luat, aceast informaie poate fi comunicati celorlali. O alt deciziecare trebuie apoi luat este ce tip de codare se folosete. Toate mesajele sunt codificate ntr-unmod sau altul. De exemplu, folosirea unui limbaj, a unei terminologii sau a unui jargon tehnic,toate acestea tind s codifice un mesaj. Un manager eficient va comunica ntr-un mod simplu,coerent i uor de neles. Folosirea unui jargon managerial specific cu care angajaii nu sunt

familiarizai are tendina s produc confuzie n rndul oamenilor. Claritatea este cheiaprocesului.3. Mesajul codificat trebuie s fie transmis prin canale de comunicare. Aceste canale pot varia de

la cele formale, precum cele scrise, la cele informale. Comunicarea prin memorii, instruc iuni,


19/27

19

rapoarte, fax, telefoane sunt toate opiuni accesibile managerului. Lucrul important este de astabili care metod este mai eficient pentru tipul de informaie transmis i crei persoane setransmite.

4. Recepionarea i decodificarea mesajului va asigura evidenierea faptului dac deciziile care aufost luate au fost cele corecte. Dac informaia este recepionat dar nu poate fi decodificat,urmeaz greeala. Exist anse mari s existe nenelegeri din partea receptorului. n contextulunui proiect este vital s se presupun c ceilali nu sunt familiarizai cu codurile, jargonul i

terminologia, cum suntei d-voastr. Dac managerii trebuie s foloseasc anumii termeni,trebuie asigurat i explicarea lor pentru evitarea greelilor i pentru a asigura c receptorulnelege reala intenie a emitorului implicat.

5. Aciunea este rezultatul final al oricrei comunicri. Informaia care nu duce la o aciuneoarecare din partea receptorului, a fost cu siguran greit prelucrat i gestionat ineficient.

Ateptarea ca receptorii, subordonaii, clienii sau managerii s acioneze corespunztor poate finerealist. Este recomandabil pentru un manager s specifice ce tip de aciune ateapt de lareceptor. Pentru aceasta, ntrebarea care trebuie pus este: tie receptorul ce se ateapt de la el?

6. Majoritatea autorilor n domeniul managementului privesc procesul de comunicare ca pe unulcomplet din momentul n care aciunea dorit a fost realizat. Analoui ( 1993) susine c doarcnd s-a obinut o reacie (feedback) un manager poate fi convins c a fost neles corect.

Mecanismul feedback-ului asigur pe de o parte faptul c procesul comunicrii a mers aa cum aintenionat el iar pe de alt parte i ofer posibilitatea s nvee cte ceva despre mecanismulimplicat, despre starea receptorului implicat.

7. Comunicarea formal. ntr-o lume perfect managerii i directorii executivi vor trimiteinformaii n jos, subordonailor i celorlali angajai responsabili de implementare. Dar nuntotdeauna este aa. Informaia trebuie comunicat att de sus n josct i de jos n sus, pentru cfr feedback, comentarii i sugestii, managerii i persoanele care stabilesc politicile continu s iadecizii i s elaboreze strategii fr s i dea seama de problemele implicate i/sau de faptul cdeciziile lor pot fi implementate cu adevrat.

8. Comunicarea informal. Adepii Relaiilor Umane i a Abordrii Sistematice insist asuprafaptului c, comunicarea informal este vital pentru bunul mers al unei comuniti, al unei

organizaii ct i pentru executarea efectiv a activitilor de zi cu zi. Comunicarea informaldecurge adesea prin canale informale cum ar fi conversaia, convorbirile telefonice sau potaelectronic (e-mail) i ofer posibilitatea managerului de a da i de a obine informaii de lapersoane care n sensul formal nu au nici o obligaie fa de el. Un aspect foarte important alacestor canale informale este comunicarea lateral ntre manageri i colegi sau manageri de acelairang sau poziie ca ei.

Crearea canalului corect de comunicare

Managerii pot crea un mediu defensiv sau ncurajator n care comunicarea poate avea loc n

unitile, proiectele sau organizaiile lor. Acesta este determinat n mare msur de stilul i atitudineamanagerilor implicai. Managerii care se bazeaz exclusiv pe autoritate, uzul puterii i ameninare creeazun mediu defensiv sau agresiv, n timp ce managerii care faciliteaz comunicarea prin eliminareaameninrilor, a judecrii celorlali, promoveaz un climat ncurajator. Caracteristicile fiecrui tip suntprezentate mai jos:

Climat defensiv Climat ncurajator1. Oamenii simt c, comunicarea i

comportamentul lor este evaluati judecat ntr-un mod punitiv,personal sau calificat ca fiind bunsau ru

1. Oamenii simt c la modul lor decomunicare i comportamentul lorse rspunde bazat pe fapte i pe fa- deschis

2. Oamenii simt c intenia 2. Oamenii simt c intenia majoritii


20/27

20

majoritii comunicrilor este de acontrola sau a influenacomportamentul lor

comunicrilor este de a rezolvaprobleme

3. Oamenii simt c exist motiveascunse n spatele comunicrii

3. Oamenii simt c, comunicarea estesinceri pe fa

4. Oamenii nu simt c ceilali suntpreocupai de bunstarea lor sauc sunt apreciai

4. Oamenii simt c sunt respectai iapreciai

5. Oamenii presupun c exist unsingur mod corect de a facelucrurile

5. Oamenii ascult ideile altora i suntdeschii s experimenteze

Profesorul Charles Handy susine c, pentru ca organizaiile s lucreze eficient, nu este suficients aib informaii bine dezvoltate care s fie bine comunicate. ntr-adevr exist o lege general acomunicrii care se aplic majoritii situaiilor: Niciodat nu comunicm att de eficient precumcredem. Aceasta se datoreaz n principal prezenei unor anumii factori care acioneaz ca i bariere ncomunicare. Aceste bariere sunt:

Bariere n comunicarea eficace

a) Tendin de percepie a receptorului. Auzim numai ce suntem pregtii s auzim sau sprimim. Noutile neplcute pot fi ndeprtate sau distorsionate.

b) Omisiune sau distorsiune din partea emitorului. Pentru motive variate, emitorul vacontamina sau lsa la o parte aspecte din mesaj. Indivizii cu ambi ii n cariar reinsistematic informaii care ar putea constitui ameninri la poziia lor. Oameni mai puinambiioi contamineaz semnificativ mai puin.

c) Lips de ncredere. Dac nu avem ncredere n cineva suntem ateni s selectminformaia. Cnd un individ nu are ncredere n receptor, el are tendina s i ascundpropria atitudine, rezultatul fiind comunicarea evaziv, ngduitoare sau agresiv.

d) Non-verbalul pune n umbr verbalul. Nuanele emoionale ale comunicrii pot sdistorsioneze recepionarea informaiilor.

e) Suprancrcare. Prea multe informaii ntr-un canal pune receptorul fa n fa fie cu unmare semn de ntrebare fie cu o problem stereotip. Suprancrcarea are ca i rezultatcondiii care perpetueaz mai mult sau mai puin confuzie n comunicare.

f) inerea secret a informaiilor. Folosirea puterii pe care o confer poziia n vedereainerii n secret a informaiilor n loc de a le mprti. Un studiu asupra persoanelor nfuncii de execuie a demonstrat c indivizii care au spus noutile la mai mult de opersoan s-a ridicat la mai puin de 10 procente din cei 67 indivizi studiai.

g) Distana. Cu ct mai departe este cineva, cu att mai greu poate comunica. O relaieinvers proporional a fost identificat ntre distana fizic ce separ persoanele iprobabilitatea comunicrii ntre ele.

h) Starea relaional. Indivizii cu un statut inferior au dificulti n a iniia comunicare ngrupuri sau cu cei de statut superior. La fel cum cel care vorbete mai mult ntr-un grupare mai mult influen, cel care are mai mult influen poate vorbi mai mult.

i) Urgen. Urgentarea comunicrii duce la comunicare ineficient. Astfel telefoanele potntrerupe discuii, care n schimb nlocuiesc comunicarea scris.

j) Tactica conflictului. Pstrarea secret a informaiilor sau distorsionarea lor este o tacticn cazul conflictelor organizaionale.

k) Lipsa claritii. Ceea ce este evident pentru emitor este mai obscur pentru receptor. Unlimbaj puin mai ncordat pentru unul este jargon pentru altul. Locuiunilecircumstaniale, frazele stufoase, definiii imprecise pot foarte uor duce la nenelegeri.

Pai pozitivi care pot fi fcui n vederea nlturrii cauzelor blocajului:


21/27

21

1. Folosii mai multe reele de comunicare. Exist reele variate: ierarhice, de experi, de grup, degrup oficial, de grup amical. Majoritatea comunicrii formale merge prin una din primele doureele. Folosii reelele informale pentru a pregti terenul sau pentru a sublinia comunicareaformal. Astfel se va mbunti nivelul de reinere.

2. ncurajai comunicarea n dublu sens n defavoarea celei n sens unic. n comunicarea n dublusens receptorul este ncurajat s intervin n mesaj pentru a obine clarificri ori pentru a punentrebri. Experimentele demonstreaz c, comunicarea n dublu sens necesit mai mult timp dar

mbuntete substanial nivelul de nelegere i de reinere a mesajului, mai ales dac sunt createocazii pentru a verifica nivelul de nelegere.

3. Pstrai ct mai puine verigi n lanul comunicrii. Cu ct sunt implicai mai muli oameni n lancu att crete posibilitatea de distorsionare. Dac lista pailor pozitivi este mai lung dect cea aposibilelor cauze ale eecului, este pentru c cel mai eficient mod de a mbunti sistemul decomunicare este de a ndeprta factorii negativi. Comunicarea este un simptom. O buncomunicare implic o organizaie sntoas, bine gndit.(Adaptat din Organizaii nelegtoare de Handy-Charles 1985)

Stiluri de comunicare

Comunic oamenii n acelai fel? Rspunsul este NU. Ca i sistemele manageriale, modurile ncare oamenii comunic sunt influenate de sistemul lor de valori, credine i de gndurile lor care au fostacumulate de-a lungul unei perioade lungi de timp. Peter Casse, n lucrarea sa Mintea Cultural expliccum prin acordarea ateniei la ceea spun oamenii, la cuvintele pe care le folosesc pentru a se explica, esteposibil s detectezi stilul lor de comunicare. Bineneles oamenii care au gnduri, idei similare au tendinas foloseasc stiluri similare pentru a relaiona cu alii. Aceste stiluri sunt: Aciune, Proces, Oameni iIdei.

Coninutul comunicrii este de asemenea un indicator al procesului pe care l implic.Acestea sunt expuse mai jos. Cu care dintre stiluri v identificai cel mai mult?


22/27

22

Stiluri de comunicare (Descrierea a caracteristicilor lor principale)

Stiluri Coninut ProcesAciune Oameni care vorbesc despre:

Rezultate Obiective Performan Productivitate Eficien Avansare Responsabilitate Feedback Experien Provocri Realizri Schimbare Decizii

Ei sunt: Pragmatici (cu picioarele pe pmnt) Direci (la obiect) Nerbdtori Hotri Rapizi n a sri de la o idee la alta Energici (i provoac pe alii)

Proces Oameni care vorbesc despre: Fapte Proceduri Planificare Organizare Control Testare ncercare Analiz Observaie Dovad Detalii

Ei sunt: Sistematici (pas cu pas) Logici (cauzi efect) Faptici Guralivi Neemotivi Precaui Rbdtori

Oameni Oameni care vorbesc despre: Oameni Nevoi

Motivaii Munc n echip Comunicare Sentimente Spirit de echip nelegere Dezvoltarea personal Contientizare Cooperare Convingeri Valori Ateptri Relaii

Ei sunt: Spontani Empatici

Calzi Subiectivi Emoionali Perceptivi Sensibili

Idei Oameni care vorbesc despre: Concepte Inovaie Creativitate Oportuniti Posibiliti Probleme Ce este nou n domeniu Interdependen Ci noi Metode noi mbuntire Potenial Alternative

Ei sunt: Plini de imaginaie Carismatici Greu de neles Egocentrici Nerealiti Creativi Plini de idei Provocatori

Adaptat dup: Casse, P. Gross cultural Minds - Mini culturale grosolane, EDI, Sietar (1981)


23/27

23

Abiliti de ascultareExist muli scriitori sau oratori buni, dar mai puini asculttori buni. Muli dintre noi filtrm

cuvintele care ni se adreseaz, astfel nct reinem doar o parte din ele de multe ori cele pe care vrem sle auzim. Ascultarea este o art pe care muli oameni nu o cultiv. Dar este una absolut necesar, pentruc un bun asculttor va aduna mult mai multe informaii i va obine un raport mult mai bun cu cealaltpersoan. i ambele efecte ale ascultrii eficiente sunt eseniale pentru o bun comunicare.

De ce oamenii nu ascult eficient?

Oamenii nu ascult eficient pentru c sunt: Incapabili s se concentreze dintr-un motiv oarecare Prea preocupai cu ei nii Supraconcentrai la ceea ce urmeaz ei s spun Nesiguri n privina a ceea ce ascult sau de ce ascult Incapabili s urmreasc punctele sau argumentele vorbitorului Pur i simplu neinteresai de ceea ce se spune.

Asculttorii eficieni: Se concentreaz asupra vorbitorului, urmrind nu doar cuvintele dar i limbajul nonverbal, care

prin intermediul ochilor sau al gesturilor, de multe ori subliniaz anumite aspecte i dau viamesajului.

Rspund repede la aspectele punctate de vorbitor, chiar dac numai prin ncuviinri nonverbale Pun frecvent ntrebri pentru a elucida nelesul i pentru a oferi vorbitorului ocazia de a

reformula sau a sublinia un aspect Fac comentarii pe marginea celor spuse de vorbitor, fr s ntrerup fluxul vorbirii, pentru a

verifica nivelul de nelegere i a demonstra c vorbitorul i asculttorul sunt n continuare peaceeai lungime de und. Aceste comentarii pot s fac referire la ceva menionat sau s

sintetizeze ceva ce a spus vorbitorul, oferindu-i astfel posibilitatea s regndeasc sau s clarificeceea ce a spus. i fac notie cu privire la aspectele cheie - chiar dac mai trziu nu fac referire la ele i ajut s se

concentreze mai bine. Evalueaz n mod permanent mesajele primite pentru a verifica dac au fost nelese i dac sunt

relevante pentru ntlnire. Sunt ateni permanent la nuanele celor spuse de vorbitor Nu se afund n scaunele lor, se apleac nainte, arat interes i menin contact prin rspunsurile

lor orale i prin limbajul nonverbal. Sunt dispui s-l lase pe vorbitor s continue cu un minim de ntrerupere.

Nivele ale ascultrii active

A fost argumentat de ctre psihologi i specialiti n comunicare c ascultarea eficient apare latrei nivele. Este important s se acorde atenie tuturor acestor nivele.

Cuvinte: Cuvintele deriv din latura intelectual a individului i poate crea nelegere. Totui, ele nureprezint dect 20-30% din comunicarea eficient.

Sentimente: Sentimentele sunt alimentate de emoii ale individului care dorete s-i comuniceintenia. Sentimentele care tind s stabileasc o legtur, ceea ce este esenial pentru aasigura angajament i stabilirea de relaii pe termen lung.

Aciuni: Aciunile sunt comportamente fizice i micri care produc un impact asupra

asculttorilor. Un asemenea impact se produce deseori la nivel subcontient. Totuiatenia acordat acestora poate scoate la iveal intenii ale vorbitorului.


24/27

24

Activ: Ascultarea presupune atenie acordat cuvintelor, sentimentelor i corpului. Se spune cmai mult de 65% din informaii parvin prin canale precum sentimente i emoii.

Cum s gestionezi eficient edineleMajoritatea managerilor simt c timpul petrecut ntr-o edin ar putea fi valorificat mai bine

fcnd dect vorbind despre ea. Handy a afirmat c ntlnirile ofer o baz important pentru generarea

ideilor, implementarea i luarea deciziilor importante.Ca i manager, rolul d-voastr ntr-o ntlnire va varia, depinznd de cine a organizat ntlnirea,

subiectul discuiei i urgena sa.Totui, indiferent c d-voastr ai organizat ntlnirea sau participai la o ntlnire organizat de

alii, este esenial s nu permitei s se risipeasc timp valoros, asigurndu-v c: Scopul ntlnirii a fost clarificat dinainte Participanii vin la ntlnire pregtii Agenda i bugetul pentru fiecare punct nu sunt vzute ca i o desftare Contribuiile sunt limitate la cele care sunt folositoare i relevante Accesul este limitat la persoanele afectate de aspectele ce urmeaz a fi discutate Toate informaiile relevante sunt la ndemn Obiectivele ntlnirii sunt vzute ca fiind realizate Decizii adecvate sunt luate i aciuni iniiate.

n funcie de obiectivele urmrite, se ntlnesc mai multe feluri de reuniuni

ntlnire Obiective

De informare Transmiterea de informaii, opinii,recomandri ctre participani (informaiedescendent).

Primirea de informaii, opinii din parteaparticipanilor (informaie ascendent).

De luare adeciziilor

Luarea n comun a unei sau mai multor deciziinainte de sfritul reuniunii n concordana cuo ordine de zi fixat n prealabil.

De producie Producerea unui maximum n timpul dat:

analiza unei situaii, lansarea unei refleciiprospective, gsirea de idei.

De relaionare Formarea i ntrirea de relaii, facilitareacunoaterii membrilor echipei, motivarea

Cum s facem ntlnirile s funcionezeUrmtoarele linii ndrumtoare trebuie s fie adoptate de d-voastr ca i organizator sau

participant la o ntlnire.

n calitate de organizator:

nainte de ntlnire1. Decidei dac ntlnirea este necesar.


25/27

25

Ar putea fi atinse obiectivele ntr-un mod mai eficient printr-un alt proces?2. Stabilii scopul ntlnirii.

Punei accent pe calitatea vieii i pe implicarea angajailor; pluralitatea de interese iaciuni cu scop comun trebuie iniiate?

3. Pregtii agenda Includei doar acele puncte care sunt relevante pentru scopul ntlniri. Realizai lista punctelor prioritare n funcie de importan. Grupai puncte ce au legtur ntre ele. Indicai timpul acordat fiecrui punct.

4. Colectai toate informaiile disponibile relevante pentru punctele din agend. Dac sunt prealungi, sintetizai-le n note scurte care scot n eviden aspectele importante.

5. Punei n circulaie agenda i documentaia aferent cu mult nainte de ntlnire.6. Limitai agenda la acela persoane care sunt afectate de problema.7. Chiar nainte de edin verificai acele informaii care, dac ar fi prezentate n edin ar trebui

simplificate i sintetizate.

n timpul edinei

1. Enunai scopul ntlnirii2. Verificai prezena i realizai o list cu cei care sunt prezeni.3. Creai cadrul pentru fiecare punct nou i apoi deschidei discuia invitnd membrii pentru diferite

contribuii.4. Oferii cuvntul tuturor celor care au o contribuie pertinent.5. inei sub control discuia. Nu v temei s intervenii dac ncepe s degradeze n detalii excesive

sau irelevante.6. Dac o discuie devine complex i o mare varietate de puncte de vedere sunt exprimate,

sintetizai pentru a v asigura c d-voastri ceilali au neles.7. inei-v de timpul alocat.8. La sfritul discuiei despre fiecare punct sintetizai orice decizii luate i concluzii stabilite.9. Sumarizai tot ceea ce s-a atins pn la sfritul ntlnirii. Dac este necesar o aciune viitoare,specificai cine ce are de fcut i cdei de acord asupra unui termen limit.10.Cdei de acord asupra scopului i datei urmtoarei ntlniri.

Dupedin:1. Trimitei minute celor care au participat i celor care nu au participat la edin. Minutele trebuie

s fie o eviden clar a procedurilor.2. Deciziile adoptate n cursul edinei ar trebui subliniate cu numele persoanelor responsabile de

aciune i cu termenele de punere n practic a fiecrei decizii. Stabilii data i durata urmtoareintlniri.

3. Monitorizai i evaluai progresul aciunilor izvorte din ntlnire.

n calitate de participant

nainte de ntlnire1. Citii agenda i documentele nsoitoare. Asigurai-v c ai neles scopul ntlnirii i acordai

atenie deosebit acelor puncte din agend care v afecteaz n mod direct.2. Gndii-v la posibilele probleme care ar putea fi ridicate i planificai-v contribuia.3. Luai toate informaiile relevante n edin.

n timpul ntlnirii

1. Nu v fie fric s stai n tcere i s ascultai. Vorbii numai dac suntei solicitat sau dac suntein cutare de informaii clarificatoare sau dac considerai c putei s aducei o contribuiefolositoare.


26/27

26

2. Facei-v notie cu privirea la fiecare decizie luati aciune ce urmeaz s fie implementat, maiales dac suntei i d-voastr implicat.

Dupedin1. Citii minutele, acordnd o atenie deosebit acelor aspecte care necesit aciune din partea d-

voastr.2. Facei un plan de aciune, specificnd ce trebuie s facei i termenul limit. Monitorizai propria

performan raportat planul de aciune.

Ct de eficient a fost ntlnirea?Dup ntlnire, indiferent c a fost organizat de d-voastr sau de altcineva, ar fi benefic s

rspundei la urmtoarele ntrebri i ncorporai-le n urmtoarele ntlniri.

1. Care a fost scopul ntlnirii?2. Care factori au fcut ntlnirea eficient/ineficient?3. Cu ce ai contribuit d-voastr sau ceilali la eficiena ntlnirii?

Eu:

Ceilali:

4. Care au fost principalele rezultate ale ntlnirii (dac au fost)?

Aprecierea activitii

Indicai aprecierea activitii persoanei, trgnd o linie pe scal n locul corespunztor evalurii dvs.

A. Administrarea timpului: Ajunge la ntruniri la timp, se ncadreaz n termene i angajamente ifolosete timpul cu nelepciune.

remarcabil bine nesatisfctor

B. Comunicare interpersonal: Este apt pentru a lucra bine cu colaboratoriiremarcabil bine nesatisfctor

C. Comunicare scris: Materialele scrise nu conin greeli de ortografie, sau de gramatic, sunt bineorganizate i i ating scopul.


D. Relaii de echip: Capacitatea de a face parte dintr-un proiect de echipi de a lucra cu un grupde oameni.


E. Receptivitate: nelege nevoia de urgen pentru a rspunde prompt cerinelor i nevoilorclienilor i colaboratorilor. Realizeaz sarcinile la timp.


F. Spirit de inovaie i creativitate: Cnd este necesar sau adecvat, este capabil s gseasc soluiinoi i creatoare pentru a rspunde necresitilor sau pentru a depi dificultile. Nu se teme s facexperimente.



27/27

G. Administrarea bugetului: Este atent i grijuliu n utilizarea materialelor i a resurselor. Menineechipamentul n bun stare de funcionare, prevenind astfel reparaiile.


H. Autoperfecionarea: i cunoate punctele tari i slbiciunile, interesele etc. Se strduiete s-idepeasc punctele slabe i le exploateaz pe cele forte. Are un plan propriu de autoperfecionare.


I. Energia: Are suficient energie i vigoare pentru a ndeplini munca ntr-un mod satisfctor.remarcabil bine nesatisfctor

J. Cunoaterea proiectului/programului: nelege toate aspectele importante ale programuluipentru care el/ea este responsabil, este capabil s explice aceste programe/proiecte donatorilor,publicului, mass media


Explicaii pentru calificativul NesatisfctorPentru fiecare punct marcat cu nesatisfctor suntei rugat s dai informaii pe larg asupra

motivului pentru care l-ai marcat astfel. Dac este necesar, folosii foi suplimentare de hrtie. Fii ct maiprecis cu putin, folosind ct mai mult posibil exemple concrete.

Aprecierea generalV rugm ca n spaiul de mai jos s facei o apreciere general a activitii acestui membru al

echipei i a oricror alte domenii de autoperfecionare adecvate.Scopurile profesionale pentru viitor

Enumerai sarcinile care constituie domenii de perfecionare pentru acest membru al echipei.Analizai posibilitile de cretere a responsabilitilor.

manual scriere proiecte

Documents