1

Mihail ȚÎȚU

Managementul Inovării

Suport de curs

Sibiu, 2009

2

Cuprins

1. IINNOOVVAARREEAA ȘȘII UUNNIIUUNNEEAA EEUURROOPPEEAANNĂĂ 3

2. OORRGGAANNIIZZAAȚȚIIIILLEE MMOODDEERRNNEE ŞŞII PPRROOCCEESSUULL IINNOOVVĂĂRRIIII 13

3. OORRGGAANNIIZZAAȚȚIIIILLEE ŞŞII PPRROOCCEESSUULL IINNOOVVĂĂRRIIII 16

44.. TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE 22

5. CAPITALUL INTELECTUAL 27

6. TEHNICI DE CREATIVITATE ŞI INOVARE 31

6.1 Metode intuitive 31

6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei) 31

6.1.2 Metoda Delphi 34

6.1.3 Sinectica – Metoda Gordon 35

6.1.4 Reuniunea Phillips 66 36

6.1.5 Discuţia în Panel 36

6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5. 36

6.2 Metode analitice 39

6.2.1 Metoda listelor de control 39

6.3 Metode de lucru asociative 41

6.3.1 Metode de asociere forţată a ideilor 41

6.3.2 Metode de asociere liberă a ideilor 42

6.4 Metode fundamentale de concepţie 43

77.. CUNOAŞTEREA CA PERSPECTIVĂ 48

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 60

3

CAPITOLUL 1 INOVAREA ȘI UNIUNEA EUROPEANĂ

Viaţa organiza iilor confirmă faptul că demersurile creative sunt căi noi i mai bune de

cre tere a eficien ei i eficacităţii.

Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activităţi pe care le

desfăşoară conducerea unei organiza ii pentru a realiza produse şi servicii noi, destinate vânzării.

În acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinse şi activităţile:

de extindere a pieţelor;

de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de producţie, a întreţinerii

echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului;

de perfecţionare a activităţilor administrative şi de conducere a firmei.

Orice schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăţim, situaţia ei economică, poziţia

ei pe piaţă, condiţiile de muncă ale personalului, protejarea mediului înconjurător, constituie parte

integrantă a procesului de inovare

Din această încercare de a redefini inovarea în condiţiile economice actuale, rezultă nevoia

schimbării opticii personalului firmei faţă de inovare, dar mai ales modul de a privi inovarea al

celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al managerilor ei.

Din propunerea de definiţie a inovării prezentată mai sus, se poate uşor constata legătura

directă care există între activităţile de inovare şi cele de marketing ale unei firme.

Astăzi, nevoia schimbării este reprezentată de:

optica personalului firmei faţă de inovare;

modul de a privi inovarea al celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al

managerilor ei.

Înnoirea produselor şi a pieţelor pe care sunt acestea distribuite nu sunt suficiente; mai

trebuie schimbate:

procesele tehnologice;

metodele de muncă;

relaţiile de muncă;

relaţiile firmei cu exteriorul ei, în special cu acţionarii, cu finanţatorii, cu furnizorii şi, nu

în ultimul rând, cu clienţii.

Schimbarea acestor procese o vom numi inovarea proceselor, adică, îmbunătăţirea tuturor

proceselor care se desfăşoară într-o firmă şi pe care le vom numi procesele afacerii. Acestea sunt

cele care asigură supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. Motivul este simplu, firma formează o entitate

4

care funcţionează într-un mediu dat şi ea trebuie privită şi condusă ca un întreg.

Orice schimbare care se doreşte a fi făcută, pentru a fi acceptată de personalul firmei, trebuie

să fie precedată de o acţiune de sensibilizare si de o acțiune de informare a oamenilor, mai ales că o

schimbare, oricât de nesemnificativă ar fi ea, reprezintă o investiţie, adică, se cheltuiesc bani în

prezent, pentru un câştig potenţial în viitor.

Finanţatorii, de regulă, acceptă cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru câştiguri

care pot să nu mai vină niciodată. Din acest motiv, înainte de a introduce inovarea ca politică

permanentă a firmei, prima acţiune constă în modificarea culturii organizaţionale existente. Acest

lucru trebuie făcut pentru ca întregul personal să accepte asumarea riscului şi nu numai managerii

ei, iar acesta trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firmă

poartă numele de firmă inovativă.

Firmă inovativă înseamnă:

introducerea inovării ca politică permanentă a firmei;

modificarea culturii organizaţionale existente;

asumarea riscului de către întregul personal şi nu numai de către managerii ei, iar acesta

trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei, pe mai departe.

Se ştie de mult timp că dacă nu rişti, nu câştigi, dar majorităţii oamenilor nu le place riscul

şi-l acceptă cu dificultate. Mai ales că la noi în ţară zeci de ani nu a fost cultivat acest mod de a

gândi şi acţiona.

De regulă, din zece oameni, numai unul sau doi acceptă riscul. La noi, însă, din zece cu greu

găsim pe cineva care să-şi asume un risc, oricât de mic ar fi el. Şi asta fără să mai vorbim de

dificultatea cuantificării acestui risc, ca în raport cu mărimea lui, să se poată decide dacă este sau nu

acceptabil.

Competitivitatea pe bază de inovare a economiei româneşti în contextul Strategiei de la

Lisabona este un studiu finanţat de Institutul pentru o Societate Deschisă (OSI Budapesta) în cadrul

proiectului “Costuri şi beneficii ale integrării României în Uniunea Europeană”, coordonat de

Centrul Român de Politici Economice.

Strategia de la Lisabona

În martie 2000, Consiliul European de la Lisabona a enunţat obiectivul ca până în 2010,

Europa să devină cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume:

capabilă de creştere economică susţinută;

cu locuri de muncǎ mai multe şi mai bune;

o extraordinară coeziune socială.

Scopul strategiei de la Lisabona este de a ajuta Europa să recupereze decalajul faţă de

5

Statele Unite. Economia bazată pe cunoaştere este un concept mai larg, care integrează inovaţia,

societatea informaţională și capitalul uman.

România are cel mai scăzut index de competitivitate în comparaţie cu ţările UE dar şi cu

ţările nou integrate. Presiunea competiției de pe piața interna europeana, ținând cont de decalajul

existent, va fi enorma. Ţinând cont că şi Uniunea este o ţintă în mişcare, obiectivul convergenţei

necesită o transformare accelerată.

Recuperarea decalajului

Recuperarea decalajului riscă să se realizeze într-un ritm foarte lent, presupunând stagnarea

valorilor europene şi rate susţinute de creştere pentru România, sunt necesari între 5 şi 10 ani pentru

recuperarea decalajului.

Un scenariu mai realist, presupunând curbe de învăţare (perioade de timp necesare asimilării

know-how-ului) şi o dinamică mai probabilă a valorilor europene, ar însemna o durată de

recuperare a decalajului de peste 20 de ani.

Procesul de inovare antreneazǎ cinci elemente:

1. sistemul de cercetare (producţia de cunoaştere);

2. companiile inovative, motoarele (liderii) inovǎrii, întreprinderile care transformǎ

cunoaşterea în produse destinate pieţei;

3. infrastructura de inovare;

4. capitalul disponibil pentru inovare şi canalele de finanţare;

5. resursele de muncǎ şi serviciile educaţionale (capitalul uman).

Problemele majore ale României

apariţia de centre de inovare în cadrul sistemului de cercetare este lentǎ;

cercetarea privatǎ reprezintǎ numai 20% din cercetarea totalǎ;

cercetarea publică este afectată de birocraţie, lipsă de iniţiativă şi activitate slabă de

marketing;

participarea redusă a sectorului privat la activitatea de cercetare-dezvoltare relevă şi lipsa

antreprenoriatului specific în domeniul cercetării;

mare parte a economiei româneşti se bazează pe utilizarea extensivă a factorilor de

producţie;

majoritatea organizațiilor produc bunuri sau servicii ce au fost concepute în ţări mai

avansate;

tehnologia se asimilează prin importuri, investiţii străine directe şi imitare;

firmele autohtone nu au un rol important în lanţul de valoare, concentrându-se pe asamblare,

6

producţie intensivă în muncă şi extragerea de resurse;

exporturile româneşti continuă să fie dominate de exporturile de produse de joasă

tehnologie, puternic bazate pe forţa de muncă de calificare redusă sau medie (75,6% din

exporturile totale);

înclinaţia companiilor către inovare este foarte redusă. Stadiul şi modelul actual de

dezvoltare al economiei româneşti nu a împins firmele româneşti către o funcţionare

orientată pe cercetare şi dezvoltare;

nivelul redus al inovării este tras de estimarea privind nivelul redus al difuzării de inovare.

Eşecul în diseminarea de cunoaştere se reflectă în poziţia României ca fiind una dintre

puţinele ţări producătoare de mai multă inovare bazată pe cercetare decât este capabilă să

difuzeze. Tendinţa de actualizare tehnologică a economiei româneşti este redusă;

sistemul de cercetare este sub-capitalizat;

infrastructura de cercetare a devenit uzatǎ moral;

numǎrul companiilor active (sub 20 la 1.000 de locuitori) este încă scăzut faţă de 45-

50/1.000 de locuitori în UE;

crearea reţelelor de afaceri este încǎ în desfǎşurare;

imaginea întreprinzătorului este încă defavorabilă;

ponderea populaţiei tinere în România este mai mare decât media europeană, dar fenomenul

de îmbătrânire a început să apară;

nivelul sărăciei este ridicat;

cererea internă nu este sofisticată, iar gradul de sofisticare al cumpărătorilor locali de

produse şi tehnologii este redus;

firmele absorb prea puţină tehnologie, iar 75% din populaţie consideră că veniturile pe care

le deţine sunt suficiente doar pentru acoperirea cel mult a necesităţilor imediate;

pe pieţele internaţionale, exportatorii români concurează cel mai mult pe costuri;

ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în PIB poziţioneazǎ România pe ultimul loc

din Europa, cu o tendinţǎ puternicǎ de divergenţǎ faţǎ de media UE – 15. Măsurile de

austeritate bugetară au influenţat negativ cheltuielile de cercetare şi dezvoltare;

Deşi prin Agenda Lisabona Uniunea Europeanǎ a fixat un obiectiv ca sectorul privat sǎ

acopere 2/3 din finanţarea cercetării, dezvoltării şi inovării şi numai 1/3 sǎ fie acoperit de

stat, este destul de improbabil ca finanţarea privatǎ sǎ creascǎ mult mai rapid decât cea de

stat;

Educaţia românească este prea puţin orientată spre aplicare. Există serioase semne de

întrebare privind abilitatea sistemului de educaţie de a transfera cunoaştere practică, gata de

a fi aplicată, fapt corelat cu un nivel scăzut al spiritului antreprenorial;

7

Companiile nu sunt conştiente de importanţa pregătirii permanente. Mai puţin de 5% din

forţa de muncă din România a participat la forme organizate de pregătire permanentă. Cu

toate acestea, 16% dintre români au realizat o pregătire autodidactă.

Prezenţa cererii potenţiale presupune:

o populaţie tânără şi educată;

putere de cumpărare;

un nivel ridicat de dezvoltare umană;

înclinaţia către investiţii a mediului de afaceri.

Un antreprenoriat modern, orientat către inovare presupune:

conştientizarea nevoii şi utilităţii inovării;

managementul inovǎrii;

adoptarea tehnologiei informaţiilor şi comunicaţiilor respectiv a tehnicilor de comerţ

electronic.

Punctele tari ale companiilor mari rezidă în resurse, iar ale celor mici, în flexibilitate.

Start-up-urile sunt prin excelențǎ inovative. Firmele noi aduc idei noi. Firmele cu tradiţie pe

piaţǎ pot beneficia de pe urma experienţei trecute, fiind deci mai mature atunci când se decid sǎ

inoveze.

Start-up-urile sunt organizații inovative cu o vechime de max. 3 ani, care implementează

(produc şi comercializează pe piaţă) rezultatele obţinute din activităţi de cercetare.

Spin-off-ul este o companie nou creată, de un grup de cercetare dintr-o instituţie publică de

cercetare sau universitate, pentru a produce şi comercializa propriile rezultate CD.

Provocări pentru managerii organizaţiilor româneşti:

să încerce sǎ asigure o mai mare flexibilitate în cazul companiilor mari;

să încerce sǎ compenseze lipsa resurselor prin crearea de clustere şi cooperare în cazul celor

mici;

să înţeleagă rolului forţei de muncă înalt calificate şi al relaţiilor de muncă participative;

gestiunea intangibilelor;

acceptarea cunoaşterii ca principală sursă de avantaj competitiv;

prezenţa on-line a firmei.

Clusterele sunt reţele flexibile care completează reciproc organizațiile mici şi cele mari

precum instituţiile de cercetare, de dezvoltare, de calificare şi centrele de competenţă, care datorită

interconexiunilor de livrare şi a legăturilor de cooperare îşi cresc productivitatea.

Michael Porter: „Clusterele sunt concentrări geografice de instituţii şi companii

interconectate, dintr-un anumit domeniu. Clusterele cuprind un grup de industrii înrudite şi alte

entităţi importante din punct de vedere al concurenţei. Acestea includ, spre exemplu, furnizori de

8

input-uri specializate, cum ar fi componente, maşini şi servicii, sau furnizori de infrastructură

specializată. De multe ori, clusterele se extind în aval către diverse canale de distribuţie şi clienţi şi

lateral către producători de produse complementare şi către industrii înrudite prin calificări,

tehnologii sau input-uri comune.

În sfârşit, unele clustere includ instituţii guvernamentale şi de alte tipuri – precum

universităţi, agenţii de standardizare, think tank-uri, furnizori de instruire profesională şi patronate

– ce asigură instruire specializată, educaţie, informaţie, cercetare şi suport tehnic. ”

A construi o economie bazată pe cunoaştere a devenit un scop raţional pentru orice stat.

Acesta reprezintă drumul către:

competitivitate;

creştere;

prosperitate economică.

Fără acţiuni şi politici hotărâte, România va avea nevoie de aproximativ 80 de ani pentru a

atinge venitul per capitală din EU.

O creştere sustenabilă poate fi realizată prin investiţii şi asigurarea stabilităţii mediului

macroeconomic, dublate de progresul tehnic, care amplifică valoarea capitalului şi a forţei de

muncă. Din păcate, actualul nivel de inovare din Romania pune în pericol competitivitatea generală

a companiilor și capacitatea acestora de a supravieţui integrării în UE.

Inovarea presupune capacităţi specifice:

de a sesiza oportunităţile oferite de piaţă în corelaţie cu evoluţiile tehnologice;

de a identifica soluţiile tehnice;

de a evalua raportul costuri-beneficii şi riscurile presupuse;

de a identifica resursele necesare;

de a accentua rolul tehnologiei informaţiilor şi comunicaţiilor şi al persoanelor cu înaltă

calificare, abilităţi care să fie câştigate la nivelul angajaţilor, managerilor sau să fie

încorporate în organizarea firmei.

Programului Operaţional Sectorial (POS) Competitivitate, are drept scop creşterea

productivităţii firmelor din ţările intrate recent în Uniunea Europeană (UE) și reducerea decalajului

faţă de productivitatea medie existentă în UE. Obiectivul final al POS Completivitate este obţinerea

unei creşteri medii anuale a produsului intern brut (PIB) pe angajat de 5,5%, ceea ce va însemna

atingerea a 55% din productivitatea actuală a UE, până în anul 2015.

Obiectivele specifice ale acestui POS sunt transpuse în şase axe prioritare. Dintre ele

primele două, se referă direct la inovare:

Axa prioritară 1: Sistem de producţie inovativ;

Axa prioritară 2: Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentru competitivitate.

9

Europa câştigă teren în faţa Statelor Unite în domeniul inovării

Începând din 2003, diferenţa dintre nivelurile de inovare ale Uniunii Europene şi, respectiv,

Statelor Unite, scade de la an la an, conform unui raport din 2006. Potrivit ultimei versiuni a

„tabloului de bord al inovării europene”, pe primele locuri se află danezii, finlandezii, germanii şi

suedezii, care s-au afirmat astfel ca lideri mondiali în domeniu.

De asemenea, raportul a evidenţiat rezultate extraordinare în materie de învăţare pe toată

durata vieţii; gradul cel mai ridicat de participare se înregistrează în Suedia (35%), în comparaţie cu

media europeană de 11%.

Publicat de un institut de cercetare din Maastricht, tabloul de bord stabileşte un clasament al

economiilor din 34 de ţări, pe baza unui set de 25 de indicatori, printre care educaţia, investiţiile în

tehnologii moderne, cheltuielile pentru cercetare şi dezvoltare şi numărul de brevete acordate.

Raportul identifică patru grupuri principale:

Lideri în domeniul inovării: Suedia, Elveţia, Finlanda, Danemarca, Germania şi

Japonia;

Ţări aflate la nivelul imediat următor: Regatul Unit, Islanda, Franţa, Ţările de Jos,

Belgia, Austria, Irlanda, Statele Unite;

Ţări care recuperează diferenţa: Slovenia, Republica Cehă, Lituania, Portugalia,

Polonia, Letonia, Grecia, Bulgaria, Cipru şi România;

Ţări rămase în urmă: Estonia, Spania, Italia, Malta, Ungaria, Croaţia şi Slovacia.

Activitatea de inovare

Rezultatele cercetării statistice de inovare din România pentru perioada 2004-2009 arată că:

o întreprindere din cinci a inovat produse ori/şi procese;

în industrie sunt mai multe întreprinderi inovatoare decât în sectorul serviciilor;

întreprinderile mai mari sunt mai inovative decât cele mici şi mijlocii;

din totalul cheltuielilor pentru inovare, ponderea cea mai mare o deţin cheltuielile cu

achiziţia de maşini, echipamente şi software;

din numărul total de întreprinderi inovative, 19% au declarat realizarea inovării prin

cooperare;

principalele efecte ale inovării sunt îmbunătăţirea calităţii bunurilor sau serviciilor şi

creşterea capacităţii de producţie.

Metode-cheie prin care factorii decizionali regionali pot contribui la capacitatea de inovare a

Uniunii:

accesul egal la educație;

10

utilizarea internetului in domeniul științific, economic, juridic si administrativ;

consolidarea drepturilor de proprietate intelectuala;

intensificarea cooperării transfrontaliere in domeniul academic si de afaceri.

După cum menţionează un raport al lui Mieczyslaw Edmund Janowski (UEN, PL), adoptat

la Bruxelles, inovarea în cadrul Uniunii Europene trebuie înţeleasă ca un proces dinamic şi

interactiv, care implică diverşi actori.Parlamentul consideră că investiţia poate deveni un instrument

vital de dezvoltare atunci când se aplică politici adecvate şi se sprijină măsuri de încurajare a

creşterii economice.

Deşi în toată lumea bugetele de inovare ale marilor companii sunt imense, în România

situaţia stă exact pe dos. Conform unui studiu recent, doar o cincime dintre firmele autohtone

investesc în această direcţie, mulţumindu-se să utilizeze tehnologii şi metode deseori depăşite.

Una dintre iniţiativele luate de autorităţi în acest sens a venit din partea Agenţiei Naţionale

pentru IMM-uri, care a pus la bătaie câteva zeci de milioane de euro pentru proiecte de dezvoltare.

Mulţi dintre aceşti bani se vor duce exact spre firmele care vor prezenta proiecte ce ţin de investiţii

în inovare.

Fig. 1.1 Eurostat: în România doar 20% din companii investesc în cercetare-inovare

Un studiu Eurostat, dat publicităţii pe 22 februarie 2008, arată că peste 40% dintre

organizațiile europene sunt activ implicate în procesul de inovare, în special în colaborare cu clienţii

şi furnizorii, mai degrabă decât cu universităţile şi institutele publice de cercetare.

Dintre statele membre cel mai mare procent de firme care au raportat activitate de inovare se

află în Germania, 65% din companii, urmată de Austria, 53%, Danemarca, Irlanda şi Luxemburg,

cu 52%, Belgia şi Suedia cu aproximativ 50%.

11

România este trecută în studiul Eurostat la categoria „cele mai puţine companii care

investesc în inovare”. În ţara noastră inovarea este o preocupare a numai 20% dintre companii. Doar

în Bulgaria şi Letonia există un procent mai mic decât cel românesc.

România are o strategie pentru dezvoltarea inovării – motor al economiei bazate pe

cunoaştere.

Strategia se referă la perioada 2007-2013 - acesta este primul document strategic naţional,

integrat pentru cercetare-dezvoltare şi inovare. Strategia valorifică rezultatele unui exerciţiu amplu,

unic până acum în societatea românească, de comunicare şi negociere între principalii actori

interesaţi de sistemul CDI. Metoda integrează atât interesele naţionale ale României cât şi

priorităţile comunitare, din Strategia de la Lisabona, prin care Uniunea Europeană îşi propune

recuperarea decalajelor de creştere economică faţă de Statele Unite.

Strategia Naţională în domeniul Cercetării-Dezvoltării şi Inovării

Adoptarea Strategiei Naţionale CDI face parte din eforturile:

de dezvoltare a României;

de racordare la obiectivele Agendei Lisabona;

de transformare a domeniului Cercetare Dezvoltare şi Inovare într-un motor al creşterii şi

ocupării.

Pe fondul unei majorări a cheltuielilor publice cu cercetarea-dezvoltarea până la 1% din PIB

în 2010, Strategia are în vedere:

o antrenare corespunzătoare a investiţiei private în domeniu;

o creştere a impactului asupra creării de cunoaştere, competitivităţii economiei româneşti şi

calităţii sociale.

Prin lansarea Strategiei Naţionale în domeniul Cercetării-Dezvoltării şi Inovării, România îşi

prezintă decizia politică de a construi o economie:

bazată pe cunoaştere;

deschisă valorilor şi competiţiei internaţionale;

care să asigure o dezvoltare armonioasă economică şi socială.

Strategia are ca obiectiv recuperarea decalajelor existente faţă de nivelul ţărilor europene şi

pregăteşte sistemul de CDI din România pentru a-şi identifica şi consolida, prin deschidere

internaţională, parteneriat şi competiţie, acele zone în care România poate să exceleze.

Obiectivul aceste strategii este dublarea ponderii firmelor inovative până în 2013

Strategia Naţională CDI urmăreşte maximizarea impactului benefic al investiţiei publice în

CDI. Efectele directe sunt asupra performanţelor sistemului CDI, printre ţintele stabilite fiind:

creşterea de zece ori a numărului de brevete europene deţinute de români în 2013 faţă de

12

2003;

triplarea numărului de brevete înregistrate de OSIM în 2013 faţă de 2006;

dublarea ponderii firmelor inovative în 2013 faţă de 2004;

triplarea numărului de cercetători până în anul 2013;

descreşterea mediei de vârstă a cercetătorilor sub 40 de ani.

CIP – Programul Cadru pentru Competitivitate şi Inovare 2007-2013

Prezentare

Parlamentul European a adoptat de curând ,,Programul Cadru pentru Competitivitate şi

Inovare (CIP)", pentru care Uniunea Europeană va aloca în perioada 2007-2013 suma de 3,6

miliarde de Euro.

Obiectivul principal al CIP îl constituie stimularea investiţiilor în inovare, pornind de la

premisa că îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona necesită desfăşurarea de activităţi

economice – indiferent de sector – cu o valoare adăugată cât mai ridicată.

Acest program se adresează întreprinderilor din industria inovatoare şi în mod special

IMM-urilor - având în vedere ponderea acestora în Uniunea Europeană şi dificultăţile întâmpinate

în exploatarea economică a rezultatelor din cercetare–dezvoltare – IMM- urile vor beneficia de

sprijin din partea UE sub diverse forme, pentru investiţii în inovare şi creşterea numărului de locuri

de muncă.

Obiectivele specifice ale Programului Cadru pentru Competitivitate şi Inovare (CIP) sunt:

Creşterea şi întărirea competitivităţii organizațiilor, în special a IMM-urilor;

Promovarea tuturor formelor de inovare, inclusiv a eco-inovării;

Accelerarea dezvoltării durabile, competitive şi inovative, care să includă Societatea

Informaţională;

Promovarea eficienţei energetice şi utilizarea noilor surse de energie neconvenţională în

toate sectoarele, inclusiv în sectorul de transporturi;

Introducerea de tehnologii care să asigure protecţia mediului ambiental;

O mai bună utilizare a tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii.

13

CAPITOLUL 2

ORGANIZAȚIILE MODERNE ŞI PROCESUL INOVĂRII

Creativitate şi inovare

Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente aparent fără

legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea este

punctul de plecare a inovării.

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până

la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.

Distincție între creativitate şi inovare:

Creativitatea - o generare de noi idei;

Inovarea - o traducere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie.

Deosebire esenţială între creativitate şi inovare:

prima aduce idei;

a doua le transformă în valori materiale.

Primul termen reprezintă un proces strict mental, cel de al doilea este o afacere ca oricare

alta, care comportă riscuri şi are nevoie de bani pentru a fi demarată şi susţinută.

Transformarea ideii în produs este un proces îndelungat de cercetare, care cere resurse

numeroase şi, în special, timp.

Iată explicaţia pentru care activitatea de inovare are nevoie:

de o concepţie;

de o strategie;

de un manager specializat, pe care-l vom numi manager de inovare.

În această perioadă a crizei activitatea de inovare are nevoie, de asemenea, de:

de resurse competitive;

de muncă perfecţionată;

costuri ridicate, creativitatea permite supravieţuirea şi este o şansă de a anticipa schimbările.

Pentru a încuraja şi gestiona creativitatea, managerii trebuie:

să înţeleagă procesele creative;

să cunoască cum să facă selecţia persoanelor cu abilităţi creative;

să fie capabili să stimuleze comportamentul creativ;

să furnizeze un climat organizaţional de cultivare a creativităţii.

Demersul creativ presupune parcurgerea următorilor paşi:

14

1. Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în munca sau, mai bine zis,

informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente;

2. Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează

informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate;

3. Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează

şi apoi în subconştientul său "fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială,

subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model explicativ.

4. Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - noua idee se aprinde în mintea individuală.

Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în

cursul desfăşurării altor activităţi;

5. Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că

ideea sa poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată.

Oamenii creativi:

tind să fie mai flexibili faţă de cei noncreativi;

preferă complexitatea;

au tendinţa de a fi mai independenţi faţă de oamenii cu creativitate inferioară;

sunt prompţi şi sunt apţi să nu ceară mai mult dacă aceasta nu are sens;

sunt întrucâtva dificili pentru conducerea multor organizaţii.

Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate,

organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, procese sau

servicii. Pentru a activa toate acestea, organizaţiile trebuie să utilizeze creativitatea mai eficace, iar

managerii sunt nevoiţi să ia măsuri pentru a încuraja acest proces.

Procesul inovativ implică trei etape:

Generarea de idei

Generarea ideilor în organizaţii depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de

informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. De exemplu, marea majoritate a inovaţiilor

tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă.

Dezvoltarea ideilor

Spre deosebire de generarea de idei, care este stimulată de contacte externe, dezvoltarea

ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie.

Caracteristicile organizaţionale, valorile şi procesele pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea

şi utilizarea ideilor creative.

Structura organizatorică de asemenea, joacă un rol important. Structurile rigide inhibă

comunicarea dintre departamente ceea ce este suficient să ne dăm seama că prezintă o problemă.

Prin crearea de bariere în comunicare, multe organizaţii împiedică de fapt, soluţionarea

15

problemelor.

Implementarea

Faza de implementare este un proces creativ în organizaţii ce constă în acei paşi care aduc

invenţia pe piaţă.

Un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, însă el este necesar

pentru dezvoltarea pe termen lung.

Comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în

inovaţie.

Structurile organizatorice matriciale, care încurajează comunicarea, interdependenţa şi

integrarea, sunt, potrivite pentru:

generarea;

dezvoltarea;

implementarea ideilor creative.

În ultimii ani, una dintre căile cele mai sigure de generare a ideilor, de dezvoltare a acestora

şi de implementare a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, să ofere

soluţii ce valorifică potenţialul creator uman.

Tabelul 2.1

Creativitatea individuală Creativitatea de grup Operativitate în abordarea problemelor simple Operativitate în rezolvarea problemelor

complexe Judecată independentă, dar comunicare limitată de cunoştinţele şi experienţa individuală

Judecată independentă, dar şi dependenţă de ideile şi cunoştinţele celorlalţi membrii ai grupului; acționează principiul comunicării nelimitate

Gândire unilateral-explorativă, uneori marcată de prejudecăţi şi prea puţin disciplinată

Gândire sistemică, multilateral-explorativă, dirijată flexibil şi fără prejudecăţi; desfăşurare şi amploare programabile în timp cu ajutorul experţilor

Capacitate limitată în producţia de idei, de potenţialul creativ individual

Capacitate mărită în producţia de idei, stimulată de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu potenţial creativ

Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenţei individuale, cu mare risipă de energie pentru recunoaşterea lor socială şi valorificare

Sistem multicriterial de evaluare şi clasificare a ideilor şi forţă economică în aplicarea şi valorificarea noului

Desfăşurarea întregului proces este marcată de riscuri şi teama eşecului

Grupurile tolerează riscul, având capacitate mărită de a evita eşecul, datorită şansei mai mari de a găsi o soluţie acceptabilă

16

CAPITOLUL 3

ORGANIZAȚIILE ŞI PROCESUL INOVĂRII

Cauzele care determină inovarea la nivelul organizaţiei

Factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi diversifice

producţia şi mai ales să promoveze noul:

nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere pe piaţă;

este factorul cel mai important. Practic toate întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei

ocupate şi lărgirea segmentului deţinut din piaţă;

cererea pieţii de a-şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor se preocupă de

diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba de o schimbare a

profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi

diversifice tehnologiile de realizare a produselor;

obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaţie, cerinţe sociale.

Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia mediului;

nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Este vorba de

scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi schimbe, atât tehnologiile, cât să îşi

reproiecteze produsele;

recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani a

determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe termen lung (aşa

cum presupun schimbările de tehnologie).

Ele au preferat, cel mai adesea, inovaţiile care s-au materializat repede:

în produse îmbunătăţite;

în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice existente.

De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare” pe de o parte pentru că ele se

condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într-un proces de

inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două activităţi au cel mai adesea

nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi.

Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să existe:

o circulaţie bună a informaţiei - Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui

sistem instituţionalizat, şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între

serviciile implicate etc.;

cunoaşterea bună a pieţei şi a cerinţelor ei;

un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din domeniul

17

fundamental);

crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte deschisă

(inventivi);

o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune întotdeauna şi un

sprijin larg din partea conducerii organizației;

asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.

Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori specifici, cum ar fi:

o strategie clară a întreprinderii;

obiective clar formulate;

o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii activităţi de inovare;

existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele care apar pe tot traseul

parcurs de noul proiect;

existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor

angajaţi;

existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din exteriorul său.

Factorii care influenţează inovarea industrială:

a. Factorii care încurajează activitatea de inovare:

1. Activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea organiza iei;

2. Existenţa în interiorul organiza iei a unor oameni cu un ridicat potenţial ştiinţific şi

tehnic;

3. O legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase înnoiri folositoare, atât lor

cât şi firmei producătoare;

4. O fixare şi delimitare clară a obiectivelor organiza ionale în domeniul inovării, care să

permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;

5. Existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic, cât şi în cel al

marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcţiile de înnoire;

6. O politică de concentrare a resurselor organiza ionale pe un număr restrâns de proiecte de

inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre forma finală, produs nou sau tehnologie

nouă;

7. Alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de

inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor oameni care, pe lângă o calificare

înaltă, este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul rând să fie ei înşişi capabili de a

genera idei noi.

b. Factorii care frânează activitatea de inovare a organiza iei

1. O concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi/sau tehnologiilor,

18

care există deja în organizație;

2. Recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic fondurile pe care

organizația le poate aloca înnoirilor. Pe de altă parte, şi piaţa este mai puţin activă, cererea generală

scade, riscurile pe care întreprinderea şi le asumă şi care sunt inerente oricărei înnoiri cresc

considerabil;

3. Teama conducerii organizației de a se implica în acţiuni care comportă un anumit grad de

risc. O asemenea situaţie a fost (şi în bună măsură mai este) tipică pentru România şi probabil

pentru orice economie etatizată şi neconcurenţială;

4. Lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere, nu

par a fi foarte importante pentru firmă;

5. Incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs;

6. Dificultăţi de comunicare şi de informare;

7. Îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu.

Factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:

existenţa în cadrul organizației a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce

apar, de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială a proiectului;

implicarea departamentului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de

adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie;

comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate departamentele implicate;

existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi a cererii;

capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor/departamentelor direct implicate în

luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii,

susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;

Principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:

dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a proiectului;

inerţia pieţii de a accepta noul;

lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile implicate în lansarea

noului, cât şi între acestea şi exterior.

Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale rezisten ei la schimbare sunt:

presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate (59% din cei chestionaţi);

rezistenţa personalului de la nivelele medii (51% din cei chestionaţi);

lipsa de timp (48% din cei chestionaţi);

o abordare nestructurată (haotică) a schimbării (43% din cei chestionaţi);

lipsa conştiinţei faptului că trebuie neapărat făcută schimbarea (37% din cei chestionaţi);

lipsa de entuziasm a conducerii (36% din cei chestionaţi);

19

lipsa unor competenţe în domeniul schimbării (34% din cei chestionaţi);

rigiditatea sistemului informaţional (31% din cei chestionaţi);

lipsa unei viziuni (28% din cei chestionaţi);

lipsa de bani pentru investiţiile necesare (13% din cei chestionaţi).

Pentru a reduce rezisten a la schimbare, se propun o serie de reguli:

schimbarea trebuie să aducă o soluţie credibilă şi eficace la problemelor firmei;

pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie să primească sarcini

şi obiective precise. Aceste obiective trebuie să fie realiste şi motivante, deschise şi

mobilizatoare, clare şi uşor de înţeles, să fie aceleaşi pe toată perioada procesului de

schimbare şi de aceea, la un nivel destul de general, fără detalii;

competenţele şi cunoştinţele celor implicaţi în procesul de schimbare trebuie utilizate la

maximum.

Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse încă din 1957:

existenţa unor obiective declarate şi cunoscute de toţi;

explicarea obiectivelor şi acţiuni de formare pentru atingerea lor;

obţinerea consensului, mergând până la modificarea obiectivelor dacă se dovedeşte necesar;

organizarea astfel încât fiecare să aibă partea şi contribuţia sa la obţinerea rezultatelor

firmei;

păstrarea tuturor căilor de comunicare în permanență deschise.

Se admite că există 7 factori care explică de ce unele întreprinderi (în special din sfera IMM-

urilor) sunt mai inovante decât altele:

1. Deschiderea spre mediul înconjurător firmei: capacitatea de a asculta, urmări, a se

deschide spre exterior;

2. Resursele umane (lucrul cel mai de preţ la o firmă);

3. Resursele tehnologice, interne sau externe;

4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente;

5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal;

6. Strategia adoptată, element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri;

7. Directorul, prin atitudinea faţă de inovare, prin modul cum reuşeşte să asigure interfaţa cu

exteriorul, prin structura (ierarhizată sau deschisă) pe care o impune firmei.

În aplicarea politicii inovante, trebuie ţinut cont de o sumă de reguli:

în fiecare proces inovator trebuie introdus procesul de feed-back, de la rezultate spre

aşteptări. La începutul unui proiect trebuie răspuns la următoarele întrebări: ce rezultate

aşteptăm? când le aşteptăm? cum evaluăm reuşita proiectului? cum îl putem urmări pe

parcurs?

20

proiectele trebuie reanalizate o dată la câţiva ani, prin prisma întrebărilor: ce proiecte

trebuie sprijinite în continuare? care din ele au deschis drumul spre noi ocazii? ce proiecte

nu sunt la nivelul aşteptărilor? Ce facem cu ele, le abandonăm sau alocam mai multe

resurse pentru a le împinge înainte?

Între căile pe care poate acţiona o firmă pentru a stimula activitatea inovantă:

1. Căutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe;

2. Stabilirea unor norme ce depăşesc cerinţele celor mai stricte regulamente, standarde de

calitate, etc.;

3. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţi şi mai bine poziţionaţi concurenţial;

4. Politică de personal adecvată;

5. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursă de motivaţie.

Profesorul Gerard-Dominique Carton a dat următoarea “lege”: Asupra unei firme implicate

într-un proces de schimbare acţionează o forţă de respingere dirijată de jos în sus egală cu

greutatea obişnuinţelor (cutumelor) deplasate de schimbarea preconizată.

Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile între care

firma poate opta:

reducerea costurilor în raport cu concurenţa;

realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;

concentrarea pe un anumit segment de piaţă.

Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar întotdeauna şi care trebuie

avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:

incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea de a susţine

modificările pe care ea le impune pe tot parcursul „perioadei de tranziţie”;

diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de bază utilizată până acum

şi pe care urmează să o schimbăm.

Ţinând cont de modul cum organizațiile sunt dispuse să răspundă la elementele prezentate,

întreprinderile se pot împărţi în patru categorii, organizație închisă, organizație stabilă, organizație

deschisă și organizație inovantă.

Tabelul 3.1

Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi

Tipul organizației

Criterii Închisă Stabilă Deschisă Inovantă

Comportare opusă la nou răspunde la o nouă cerinţă

activă în raport cu noul

este permanent „în faţă”

Eficienţă mică, inovare

slabă moderată, inovare

redusă înaltă, inovare

moderată slabă, inovare

susţinută

21

Tipul organizației

Criterii Închisă Stabilă Deschisă Inovantă

Mod de conducere

opus la nou neentuziast faţă de nou

acceptă noul susţine permanent noul

Structură birocratică parţial birocratică parţial birocratică de tip colegial

22

CAPITOLUL 4

TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou

până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.

Tipuri de inovare industrială

1. După obiectul ei:

inovare de produs;

inovare de proces.

2. După gradul de intensitate tehnologică:

inovare de ameliorare;

inovare de adaptare;

inovare de ruptură.

3. După impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei:

inovarea de fond;

descoperirea unei nişe comerciale;

inovaţia curentă;

inovaţia revoluţionară.

1. După obiectul ei

Inovarea de produs

a. schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o

tehnologie nouă;

Exemplu: În domeniul aviaţiei, elicopterul reprezintă un produs nou în raport cu avionul,

bazat pe o idee nouă. O fabrică de avioane poate oricând produce elicoptere, tehnologia este (în

principiu) aceeaşi. Pe de altă parte, un avion cu reacţie diferă de un avion clasic prin motoare care

au la bază o tehnologie nouă.

b. realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;

Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante fiind:

ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu plastic);

creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a câştigat circa 1 metru

atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită cu una din fibre de carbon);

obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor din care este construit

23

cockpit-ul maşinilor de formula 1 l-a făcut nedeformabil la şoc, iar înlocuirea materialelor

din care este confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta invulnerabil şi la foc).

c. un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă

sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie;

Designul automobilelor se face, de exemplu, luând în consideraţie mai multe criterii, adesea

contradictorii:

aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bună ţinută de drum şi un consum mai mic de

combustibil);

suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor);

rezistenţa la şocuri;

aspectul specific firmei.

d. noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu

modificări minime;

Unul din principalii factori care au determinat impunerea microcalculatorului IBM-PC ca

standard în informatică l-a reprezentat cantitatea şi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul.

Aceeaşi situaţie se mai întâlnise o dată, soft-ul fiind cel ce a impus şi a menţinut câţiva ani buni pe

piaţă calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM.

Inovarea de proces

Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi îmbunătăţesc astfel

performanţele.

Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate:

de o nouă investiţie;

de perfecţionarea materialelor existente;

de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs.

Inovarea de proces - aduce întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta concurenţială

deoarece îi permite, fie obţinerea unor costuri mai mici, fie obţinerea, la aceleaşi costuri, a unor

produse mai performante.

Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD de obţinere a

oţelului. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de cel obţinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era

cu 5 $ / tonă mai ieftin.

Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC de vechiul 8086 la

noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul similare, diferind prin microprocesor, din ce

în ce mai puternic, pe măsură ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel

cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), dar şi prin mărimea memoriei RAM

şi a HDD-ului, creşte determinate tot de tehnologie.

24

Dacă:

inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului de fabricaţie (ne

trebuie alt utilaj, un alt flux tehnologic) ;

inovarea de proces poate viza unul şi acelaşi produs. Cel mai adesea însă ea creează

premisele unor îmbunătăţiri, chiar dacă acestea apar uneori ceva mai târziu.

Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor

vizează produsul, deşi activitatea de cercetare-dezvoltare este orientată mai degrabă spre proces.

2. După gradul de intensitate tehnologică

Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să devină din

ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime,

apelarea la tehnologii mai performante.

Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs

cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4, 5 ani în urmă.

Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se îmbunătăţesc aproape din 6 în 6 luni. Un

altul ar putea fi cel al automobilelor. Dacă facem abstracţie de echipamentul electronic al

ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte

multe „mici” îmbunătăţiri.

Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului,

realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor

subsisteme ale sale.

Exemplu: Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare faţă de cel cu

elice, deoarece el permite o viteză de croazieră practic dublată. La fel, trenul TGV (Train en Grand

Vitesse) care circulă pe liniile ferate franceze din 1985 şi care are o viteză medie de parcurs ce

depăşeşte 250 de Km/oră.

Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte principii, ceea

ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.

Exemplu: Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibră optică

este o inovaţie de adaptare. Aşa este şi introducerea telefoniei mobile. În schimb, o telefonie care

să permită o transmisie concomitentă audio şi video va fi o inovaţie de ruptură.

La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare capacitate

este tot o inovaţie de ruptură.

25

Fig 4.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire

Performanţele unei tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care

nu poate fi depăşit.

Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi permite o

relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată pentru trenul TGV,

aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.).

Cel mai adesea însă, plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în

cazul oţelului, camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)

3. După impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei

a. Inovarea de fond - sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;

Exemplu: Tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a fost o inovare de fond, aşa

ceva nu fusese nici cum posibil înainte. iniţial înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri, apoi s-a

trecut la înregistrarea magnetică pe bandă.

b. Descoperirea unei nişe comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a crea

ceva nou, solicitat de piaţă);

Exemplu: Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaţie de nişe comercială,

deoarece caseta, mult mai comod de mânuit, a făcut sistemul mult mai accesibil neprofesioniştilor,

lărgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaţie de nişe comercială în domeniu a fost inventarea

walkman-ului, casetofonul portabil. În ambele cazuri inovarea a fost minoră sub aspect tehnologic,

26

ea a avut în schimb un efect comercial imens.

c. Inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);

Exemplu: Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a

fost o inovaţie curentă. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon,

sistemul auto-reverse etc.

d. Inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi

clientelei);

Exemplu: Apariţia CD-ului este, în raport cu banda magnetică, o inovaţie revoluţionară. Ea

păstrează funcţia (conservarea şi redarea sunetului) şi clientela, dar acelaşi suport este mai mare.

De fapt şi apariţia benzii de casetofon a fost tot o inovaţi revoluţionară în raport cu placa de

patefon, transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaţie curentă.

Fig. 4.2 Modalități de inovare

În figura 4.2 se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra industriei şi

după gradul de influenţare a pieţei.

27

CAPITOLUL 5

CAPITALUL INTELECTUAL

Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale

mediului de lucru actual- viteza sporită de inovaţie este o condiţie esenţială pentru menţinerea unei

companii pe o piaţă competitivă.

Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei este:

a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context;

a-l face să lucreze cu competenţele necesare.

Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu. Folosirea înţeleapta a acestuia este cheia

succesului în societatea bazată pe cunoştinţe, el poate fi privit ca valoarea ascunsă a unei organizaţii

până de curând nemăsurabilă. Capitalul intelectual reprezintă suma a tot ceea ce fiecare angajat ştie

într-o companie şi poate fi folosit în dezvoltarea capacităţii ei competitive.

John Kenneth Galbraith scotea în evidenţă importanţa capitalului uman în raport cu cel

tehnic: „Dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grijă trebuie să fie realizarea

acelor aranjamente prin care se conservă şi se dezvoltă talentele personale”.

Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au dimensiuni relativ similare

(patrimoniu, număr de angajaţi, utilaje etc.) realizează performanţe diferite.

Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele - cunoştinţe şi

tehnologii resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel puţin 60% din valoarea de piaţă a

companiei.

Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin

companiile, totalitatea acestora formând capitalul intelectual.

Deocamdată, în majoritatea societăţilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat în

seamă şi, în consecinţă, nu e apreciat la adevărata lui valoare.

Efectele se văd pe piaţă ca:

scăderi ale performanţelor;

produse de calitate îndoielnică;

preţuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.

Bunurile intangibile sunt:

brevetele de invenţie;

capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;

capacitatea de inovare;

28

certificările de calitate;

normele de organizare internă;

capacitatea de a menţine performanţele companiei;

capacitatea de adaptare la nou;

gradul de integrare în piaţă;

capacitatea de a prospecta;

prognozele proprii;

capacitatea de diversificare a ofertei etc.

Din capitalul intelectual mai pot face parte:

tehnologiile de fabricare ("know-how");

proiectele în derulare;

invenţiile şi inovaţiile;

diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin inteligenţa angajaţilor

acestora.

Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile - capitalul intelectual se află numai în

mintea personalului organizaţiei:

abilităţile lor;

experienţa;

intuiţia şi cunoştinţele dobândite în timp şi încrederea pe care au investit-o şi câştigat-o

în relaţiile avute în interiorul şi exteriorul organizaţiei şi aceste cunoştinţe sunt mult mai

greu de evaluat, împărtăşit şi măsurat.

O discrepanţă între valoarea înregistrată de firme în actele proprii şi valoarea sa pe piaţă a

început să fie observată din ce în ce mai mult începând cu ultimul deceniu.

Gândiţi-vă la un iceberg. La un iceberg real partea care se situează deasupra apei reprezintă

de obicei 1/7 - 1/10 din volumul total al acestuia. Acelaşi lucru îl putem întâlni şi la companiile

moderne.

Firma Ericsson – activele tangibile reprezintă doar 5% din valoarea totală. Rămâne

întrebarea – Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de procente?

De exemplu, statisticile din 2004 arătau că la:

Microsoft valoarea de piaţă era de 286,2 miliarde dolari, în timp ce valoarea financiară

era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce înseamnă un raport de 5,0 în favoarea

resurselor intangibile;

compania eBay valoarea de piaţă era de 54,5 miliarde dolari, iar cea financiară de 4,9

miliarde dolari, rezultând un raport de 11,1.

Dezvoltarea conceptuală a capitalului intelectual s-a făcut în două direcţii diferite, dar

29

convergente.

O primă direcţie a fost generată de nevoia de a creşte capabilitatea de competitivitate a

companiei şi realizarea avantajului strategic pe pieţe tot mai concurenţiale prin valorificarea

intensivă a resurselor intangibile.

Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe:

informaţii şi cunoştinţe;

mărci înregistrate şi patente;

comportament organizaţional şi cultură organizaţională orientate spre excelenţă.

Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o

companie cât mai eficient, pentru a creşte competitivitatea acesteia.

Cea de a doua direcţie a fost generată de tendinţa evidentă de consolidare a succesului la

companiile care au raportul dintre valoarea de piaţă şi valoarea financiară de bilanţ în continuă

creştere.

„Ceea ce poţi să măsori, poţi manageria, iar ceea ce vrei să manageriezi, trebuie să poţi

măsura.

Capitalul intelectual constituie o fuziune între aceste două curente de gândire.

Capitalul intelectual înseamnă în ultimă instanţă cum poţi să măsori şi să realizezi mai bine

managementul cunoştinţelor şi a altor intangibile dintr-o companie”

Angajaţii nu se depreciază. Valoarea lor pentru organizaţie, atunci când sunt înţeleşi şi

preţuiţi, este de neasemuit.

Cultura organizaţională trebuie deci să îmbrăţişeze creaţia, inovaţia, transferul şi refolosirea

informaţiei şi cunoştinţelor pentru a profita la maxim de tot ceea ce oferă capitalul intelectual.

Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniţiat de Comisia

Europeană, a elaborat o metodologie conform căreia capitalul intelectual definit ca „totalitatea

cunoştinţelor esenţiale pentru asigurarea avantajului competitiv al unei organizaţii” poate fi

împărţit în patru categorii:

Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele unei companii pentru a reacţiona

la cererile pieţei şi nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii.

Capitalul organizaţional cuprinde capacităţile unei organizaţii, infrastructura sa şi

procesele organizaţionale pentru a obţine produse şi servicii pe piaţă.

Capitalul de piaţă reprezintă capacităţile unei organizaţii de a interacţiona cu interfaţa

externă ca partenerii, clienţii, furnizorii şi alţii.

Capitalul de inovaţie se referă la abilitatea organizaţiei de a inova, îmbunătăţi şi dezvolta

potenţialul neutilizat.

Capitalul uman este în noi, în fiecare dintre noi; sunt cunoștiințele ce le-am acumulat în anii

30

de şcoală, în anii de muncă, sau chiar în cei şapte ani de acasă. Noi suntem de fapt primii şi

principalii responsabili de starea şi nivelul lui - este o certitudine că cu cât investim mai mult în

propriul capital, cu atât cresc şi şansele noaste de evoluţie în carieră.

Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital care include:

cunoştinţele;

abilităţile;

capacităţile personalului din organizaţii;

potenţialul lor creativ şi inovator, este elementul cheie:

al competitivităţii sale;

al poziţionării pe piaţă;

al valorii sale de piaţă.

Pentru măsurarea capitalului intelectual, a fost dezvoltat Navigatorul Skandia conform

căruia capitalul intelectual reprezintă diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei organizaţii şi capitalul

ei financiar (calculat pe baza situaţiilor financiare).

Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază:

inovarea;

resursele intangibile ale companiei;

folosirea inteligenţei competitive.

Resursele intangibile reprezintă componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea

ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat şi copiat.

Totodată, în noua economie, resursele intangibile devin prioritare în comparaţie cu resursele

tangibile.

Avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă,

ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile şi în modul de folosire a lor. Simpla posesie a

capitalului nu oferă nici o garanţie că talentul necesar într-o companie poate fi obţinut şi organizat

în mod adecvat. În societatea cunoaşterii lumea ideilor devine prioritară în raport cu lumea

obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizice de

capital.

„În societatea cunoaşterii, ideea, ca informaţie, este nu doar primordială, ci şi prioritară, în

timp ce se manifestă deopotrivă ca:

inefabilă şi substanţială;

esenţială şi concretă;

funcţională şi randamentală”.

31

CAPITOLUL 6

TEHNICI DE CREATIVITATE ŞI INOVARE

Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.

Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile bătătorite”.

Un individ creativ trebuie să fie capabil:

să identifice problemele ce aşteaptă a fi rezolvate;

să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor;

să le rezolve efectiv.

Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici şi

metode de stimulare a creativităţii, care:

favorizează generarea de idei noi;

uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.

În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:

metode intuitive;

metode analitice;

metode de lucru asociative;

metode de lucru deductive;

metode fundamentale de creaţie.

6.1 Metode intuitive

6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei)

Brainstorming este metoda de stimulare a creativităţii de grup care asigură o amplificare a

“producţiei” de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluţii de rezolvare a unei anumite

probleme complexe.

Având la bază budismul Zen, este sinteza între cultura intelectuală a Indiei, spiritul

pragmatic al Chinei și sensibilitatea emoţional-sentimentală a Japoniei, metoda facilitează

transmiterea de la un participant la altul a iluminării ideatice asociativ-combinatorie şi, prin aceasta,

realizarea unei “reacţii creative în lanţ”.

Brainstorming-ul sau: „evaluarea amânată”, „furtuna de creiere”, “cascada ideilor”:

metodă interactivă de dezvoltare de idei noi ce rezultă din discuţiile purtate între mai

mulţi participanţi;

32

fiecare participant vine cu o mulţime de sugestii;

rezultatul acestor discuţii se soldează cu alegerea celei mai bune soluţii de rezolvare a

situaţiei dezbătute;

atmosferă lipsită de critică, neinhibatoare, rezultat al amânării momentului evaluării;

Brainstorming-ul se desfăşoară în cadrul unei reuniuni de durata a 30–45 minute;

Grupul - 3 pânǎ la 10 membri, de preferinţă eterogen din punct de vedere al pregătirii şi

al specializǎrilor, sub coordonarea unui moderator – lider;

Rolul liderului - de animator, de mediator, de a asigura “productivitatea” emiterii de idei,

de a scoate grupul din momentele de “stagnare”.

Metoda Brainstorming cuprinde două momente:

unul de producere a ideilor;

momentul evaluării acestora - faza aprecierilor critice; participa liderul împreunǎ cu

responsabilul de proiect (dacǎ acesta nu este şi lider).

Regulile de pregǎtire, desfăşurare şi finalizare:

Cunoaşterea problemei ce se pune în discuţie şi a necesităţii soluţionării ei;

Selecţionarea membrilor grupului de analizǎ, eterogen în ceea ce priveşte vârsta,

pregătirea, fără să existe antipatii;

Se stabileşte liderul grupului de analizǎ prin consensul membrilor si secretarul grupului

pentru înregistrarea ideilor;

Asigurarea unui loc corespunzător, liniștit, aerisit, luminos;

Admiterea, încurajarea de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe;

Un membru preia cuvântul doar în momentul în care ideea precedentului a fost complet

emisǎ şi înregistratǎ;

Construcţia de „idei pe idei”.

Avantajele Metodei brainstorming sunt următoarele:

Permite obţinerea rapidă şi uşoară a ideilor noi şi a soluţiilor posibile;

Costuri reduse necesare aplicǎrii metodei;

Aplicabilitate largă, în toate domeniile;

Dezvolta abilitatea de a lucra in echipa.

Dezavantajele şi limitele brainstorming-ului:

Nu suplineşte cercetarea de durată, clasică;

Depinde de calităţile liderului de a anima şi dirija discuţia pe subiectul dorit;

Oferă doar soluţii posibile nu şi realizarea efectivă;

Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participanţi;

33

Când emiterea de idei scade, se poate lansa o listǎ cu întrebǎri, ”check-list” care sǎ

stimuleze creativitatea grupului

Principiile care stau la baza acesteia sunt:

nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă,

considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de

idei (principiu “cantitatea naşte calitate”);

complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o

eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;

grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru

fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată,

întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este

cu desăvârşire interzisă;

se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână

emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include

toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).

1. Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de:

programare a acesteia;

stabilirea şi organizarea corespunzătoare a locului de desfăşurare;

asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completă a discuţiilor;

selecţia şi constituirea grupului;

prezentarea de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de

convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse

dezbaterii).

2. Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă:

liderul;

1-2 secretari (care asigură materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile);

5 membri cu o bogată experienţă în brainstorming;

4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie.

Este indicat ca cei 6-13 membrii ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă

rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau

cenzurare. Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.

3. Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii.

Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu

o gândire puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe categorii:

idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată;

34

idei realizabile într-un timp mai îndelungat;

idei neaplicabile.

Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva problemele trebuie asigurate o serie de

condiţii:

grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti,

ingineri, chimişti etc.);

asigurarea unui climat creativ;

reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.

6.1.2 Metoda Delphi

A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O. Helmer şi colaboratorii săi în cadrul unui

program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.

Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie.

Principalele 7 etape ale acestei proceduri sunt:

Definirea temei ce constituie obiectul studiului previzional;

Alcătuirea grupului de conducere. Spre deosebire de metoda Brainstorming unde

specialiştii comunică direct (coordonatorul având mai mult rolul de a stimula

discuţiile), în cazul metodei Delphi legătura între participanţi se face prin intermediul

unui grup de conducere;

Întocmirea listei participanţilor. Alegerea specialiştilor are un rol crucial în

exactitatea previziunii realizate. Specialiştii participanţi trebuie să fie persoane cu

nivel ridicat de pregătire de preferinţă selectaţi atât din mediul academic cât şi

practicanţi ai domeniului respectiv;

Informarea specialiştilor privind problema supusă atenţiei;

Trimiterea specialiştilor participanţi la anchetă a primului chestionar şi a

instrucţiunilor de completare a acestuia. Specialiştii îşi exprimă opinia prin

completarea chestionarului care apoi este remis grupului de conducere a anchetei;

Întocmirea unui nou chestionar de către grupul de conducere a anchetei. Acest

chestionar va cuprinde atât unele întrebări suplimentare, necesare lămuririi în detaliu

a unor aspecte ce se impun a fi soluţionate, cât şi sinteza răspunsurilor la primul

chestionar. Cunoscând opinia tuturor specialiştilor, fiecare specialist, în funcţie de

caz, poate să-şi reconstituie în contextul acestei sinteze o parte din răspunsurile date

sau să-şi completeze răspunsurile la primul chestionar. De asemenea, se solicită

specialiştilor a căror răspunsuri s-au abătut substanţial de la părerea majorităţii, să-şi

35

argumenteze răspunsurile sau să le modifice (opinion feed-back), exprimând-şi

acordul sau dezacordul cu răspunsurile date de ceilalţi specialişti;

Repetarea operaţiunii de întocmire, completare şi prelucrare a chestionarului.

Această operaţiune se repetă de mai multe ori, fiecare nou chestionar cuprinzând

întrebări suplimentare şi sinteza răspunsurilor la chestionarul anterior. Consultarea

specialiştilor cu ajutorul chestionarului se consideră încheiată atunci când

răspunsurile arată o relativă stabilitate, adică opinia specialiştilor nu se mai modifică

după o nouă rundă de completare a chestionarelor. Previziunea finală este o medie a

opiniilor exprimate de participanţi.

Spre deosebire de metoda Brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în cadrul unei

şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei.

Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se elimină, în acest mod,

consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor, prestigiul personal al unuia dintre

ei (legat de funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare oratorică etc.).

6.1.3 Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la

Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15 ani

de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.

Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7

membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de

fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite

la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert.

Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale, cât

şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.

Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu

problema pusă în discuţie.

liderul serveşte interesele grupului;

expertul este reprezentantul problemei;

grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

Sinectica se desfăşoară după următoarele etape:

etapa de formulare şi înţelegere a problemei;

etapa detaşării de problemă;

etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor, ţinându-se cont în acest sens, nu

numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.

36

6.1.4 Reuniunea Phillips 66

O variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor este fixat la 6, iar durata

discuţiilor este limitată la 6 minute. Bineînţeles, că cele două restricţii au un aspect formal, în sensul

că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute).

Faţă de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat,

datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.

Etapele metodei sunt:

informarea asupra problemei (I);

discutarea problemei în cadrul echipei (II);

dezbaterea în plen (III);

evaluarea generală a soluţiilor (IV).

I - Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de rezolvare;

II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat

timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest

timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai echipelor;

III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă

opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective;

IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei

analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.

6.1.5 Discuţia în Panel

Este o variantă a metodei Phillips 66. În acest caz însă se formează doar două echipe:

una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le

argumentează);

cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a cenzura şi evalua ideile

prezentate de membrii juriului).

Între cele două echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în

Panel elimină a doua etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog,

argumentări şi contraargumentări numai între cele două echipe.

În final, animatorul face o sinteză a ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării

colective soluţia aleasă.

6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5.

Aceasta metodă provine din simplificarea brainstorming-ului.

Cele trei cifre semnifică faptul că iniţial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care

37

trebuiau să scrie câte 3 idei în câte 5 minute.

Metoda se desfăşoară în şapte etape:

I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare;

II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul

problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei;

III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili

iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele mai bune.

IV - Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va primi

totodată, şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei

primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele mai

bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit;

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii

înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a transferat-o

vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe care le va înscrie în

ordinea de valoare;

VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de

2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape aceleaşi, moment

în care operaţiunea se opreşte;

VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei

optime.

În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un ritm

mai dinamic de soluţionare a problemelor.

În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul:

nici persoanele încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât

ale lor) ;

nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea

problemei).

38

Fig. 6.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului

Fig. 6.2 Caracteristicile unui creator

Fig 6.3 Schema generală a procesului de creativitate

39

Fig. 6.4 Elementele ce influenţează alegerea unei metode de creativitate

6.2 Metode analitice

6.2.1 Metoda listelor de control

Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la care

trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:

de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu

modificări?

de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul?

ce se poate copia?

de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.? alte

modificări?

de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau

funcţie suplimentară?

de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?

de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?

de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului?

frecvenţa, viteza etc.?

de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu

negativul?

de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?

Un procedeu simplu care constă în folosirea unor întrebări pe care şi le-ar pune orice

persoană cu o curiozitate normală, în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum?

Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare mai

largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”,

40

urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?

Tabelul 6.1

Nr. crt.

Întrebare Exemplu

1 Ce alte utilizări ar putea avea? a. Utilizări diferite b. Un nou mod de utilizare fără modificări c. O nouă utilizare cu modificări

Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea din ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de tenis; Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă sau alta, la toate activităţile gospodăreşti; Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul meteorologic, informaţii sportive; Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei; Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;

2 Adaptări a. Cu ce se aseamănă? b. Ce altă idee sugerează aceasta? c. Există vreun precedent? d. Există ceva asemănător care ar putea fi imitat? e. De la cine aş putea învăţa?

Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile aviaţiei (analogia cu fenomene din natură); Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii din nylon rezistentă la foc; Moda are o evoluţie curioasă, inspirându-se permanent din trecut; Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip în stridii pentru obţinerea perlelor naturale; Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile competitive;

3 Modificări a. O nouă întorsătură? b. O nouă semnificaţie? c. O altă culoare? d. Alternarea mişcării? e. Schimbarea sunetului? f. Schimbarea mirosului? g. Schimbarea formei de prezentare? h. Schimbarea formei obiectului?

Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri vechi; Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin modificarea punctuaţiei, deci prin accentuarea unui anumit element; Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a automobilului; Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind succesiv; Sonerie sau claxon muzical; Săruri de baie, parfumate; Zahărul mai întâi granulat, apoi tos şi mai târziu cubic; Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;

4 Mărire a) Ce se poate adăuga?

Timp Mărimea frecvenţei? Mărimea rezistenţei? Mărirea capacităţii? Valoare suplimentară? Alte componente? Dublare? Multiplicare? Exagerare?

b) Ce se poate elimina?

Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă; Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care suferă de ulcer; Armarea betonului; Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare capacitate generează un cost redus; la avioanele mari scade costul pe unitatea de transport; Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare suplimentară pentru cumpărători; Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi performanţele şi pentru a reduce uzura motorului; Două ştergătoare de parbriz la automobile;

41

Nr. crt.

Întrebare Exemplu

Micşora? Miniaturiza? Coborî? Mai scurt? Mai uşor? Ce se poate omite? Firul apei? Despicarea? Minimalizare?

Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea simultană a mai multor piese; Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a reduce costurile de fabricaţie şi, deci, pentru atragerea altor comenzi; Anvelope fără cameră; Automobile de mică capacitate, radiouri portabile, umbrele pliante; Sticle de băuturi alcoolice în miniatură; Înălţimea mică a maşinilor moderne; Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă şi prin utilizarea unei sticle speciale; Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor utile; Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de lubrifiere; Robinetele de apă interne moderne;

5 Inversarea a. Transpunerea pozitivului şi negativului? b. Ce se poate spune despre contrarii? c. O mişcare de recul? d. O mişcare inversă? e. Inversarea rolurilor?

Utilizarea foliilor negative color; Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea pupei, în primul rând; Maşina Volkswagen cu motor în spate; Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun; Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi apreciate problemele fiecăruia dintre ei;

6 Combinarea a. Un amestec? b. Un aliaj? c. Un sortiment? d. Un ansamblu? e. Combinarea unităţilor? f. Combinarea scopurilor? g. Combinarea funcţională? h. Combinarea ideilor?

Fibre de sticlă armată; Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată; Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu circulaţie lentă; Cravate şi batiste asortate; Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior; Ochelari bifocali; Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras; Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion

6.3 Metode de lucru asociative

Aceste metode stimulează, în măsura apreciabilă, creativitatea, prin faptul că în cadrul

grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui participant de a-şi exprima părerile.

6.3.1 Metode de asociere forţată a ideilor

Dintre variantele acestei metode se disting:

Listarea

Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi

fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se astfel toate

42

combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou.

Catalogul

Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii constituie

“sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate

stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.

Concentrarea pe obiect

Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind

fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie neaşteptată, uneori

curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale.

Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în

conceperea spoturilor publicitare.

6.3.2 Metode de asociere liberă a ideilor

Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de fapt,

dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie se

includ următoarele metode:

Metoda matriceală

Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în

corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs.

Metoda morfologică

Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei.

Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a variantelor

posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.

În completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii:

soluţii imposibile (-);

soluţie deja existentă şi folosită de concurenţilor (0);

soluţii neserioase (x);

soluţii posibil de realizat (u, v, y, z).

Matricea descoperirii

Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în

vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-

economic şi organizatorico-economic.

Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de aceea

este considerată a fi un instrument foarte eficient.

Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi

toţi factorii economici ai întreprinderii.

43

La intersecţia lor se vor afla produse existente, dar vor exista şi cazuri în care, la intersecţia

unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie

create.

6.4 Metode fundamentale de concepţie Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:

Gândirea colaterală

Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica.. Ea poate fi

reprezentată schematic astfel.

Fig. 6.5 Gândirea colaterală

Gestalt sau semantica generală

Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ţine de forme, iar celălalt de cuvinte, gândirea

fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau design.

Metoda notării ideilor din timpul somnului

Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşi utilizează

stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează idei noi.

Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibă la îndemână ustensilele

necesare notării.

Cercetare şi dezvoltare (R & D)

Cercetarea poate fi:

fundamentală;

aplicativă;

de dezvoltare.

1. Cercetarea fundamentală constă în cercetări experimentale sau teoretice întreprinse cu

scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie practică anume.

2. Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop

dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.

3. Cercetarea de dezvoltare constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele dobândite

în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa practică, in vederea

lansării în fabricaţie a unor materiale, produse, procedee de fabricaţie, dispozitive, servicii sau

Obiectiv

Gândire colaterală

44

sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente.

Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi cercetările

executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiţia de

mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate.

Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:

testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau

modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele

conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăţi

sau un grad semnificativ de inovare;

studiile de piaţă, analizele de cost;

producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;

lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau

achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru

rezolvarea unor litigii;

activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau

pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de

R&D.

Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile destinate

acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de

restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de

detaliere.

Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii:

care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?

care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?

care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a domeniului,

impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de piaţă, exigenţele pieţei.

Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-intensive, mai performante.

Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie de obiective,

care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:

cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se

corectează punctele slabe ale altor tehnologii?

cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce

utilizează alte tehnologii?

45

care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?

Fig. 6.6 Cercetare și dezvoltare

Strategie:

dorim ca organizația să se plaseze „la vârf”?

dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?

de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?

Forţa concurenţială:

personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?

tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?

dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?

Factori externi:

există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?

există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?

Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi ultimul

grup de întrebări, şi „NU” la cel de-al doilea.

Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi factori,

care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum ar fi:

factorii de piaţă sau climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare.

Factorii de piaţă

factori favorizanţi:

cererea de produse noi sau reproiectate;

legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;

legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen de

garanţie);

Forţa motrice

Forţa financiară

Direcţia

firmei

Serviciul

prognoză

Com

ptetiti-vitate

Rezultate

Planuri de viitor

Analiză profituri

Beneficii realizate Beneficii anticipate

Capital necesar

Strategii

Investiţii

Efort R&D

46

necesitatea economisirii energiei;

schimbarea structurii clienţilor.

factori de frânare:

inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales la

nivelul conducerii întreprinderii);

lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;

neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de rezultate

imediate.

Climatul din mediul organizației vizavi de activitatea de cercetare

Factori favorizanţi:

considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;

sprijin şi încredere din partea conducerii;

existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o bună

(înaltă) pregătire profesională;

susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate, facilităţi

fiscale;

accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.

Factori de frânare:

nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli

suplimentare;

slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de

cercetare;

birocraţia la nivel intern şi guvernamental;

climat fiscal nefavorabil;

lipsa de personal necalificat;

fonduri insuficiente;

dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor

de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în considerare

interesele comerciale ale firmei).

Structura sectorului de cercetare poate fi:

centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea ce permite:

o bună exploatare a bazei materiale;

o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din firmă);

un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună în

acelaşi spaţiu;

47

posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de

dezvoltare;

o gestiune mai simplă.

structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea ce permite:

o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;

o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei;

colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.

structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două.

Interfaţa R&D - marketing

Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea activităţii

economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor.

Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe piaţă al rezultatelor. Pornind de

aici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă şi o interacţiune permanentă între sectorul

R&D şi cel de Marketing, o „interfaţă”. Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interne şi

externe la care este supusă întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt

percepute corect de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.

Exemplu

Tendinţele de evoluţie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor

fi bine percepute de către serviciul de marketing, tot aşa cum tendinţele de evoluţie macro-

economică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul serviciului R&D. Asemenea tendinţe prezintă

însă o importanţă evidentă pentru ambele servicii şi de aceea transferul de informaţii de la unul la

altul, prin intermediul interfeţei este esenţial.

Factorii care au o influenţă semnificativă asupra interfeţei sunt:

1) tehnologici:

descoperiri ştiinţifice şi invenţii;

schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor.

48

CAPITOLUL 7

CUNOAŞTEREA CA PERSPECTIVĂ

Fenomenul cunoaşterii, considerat „miracol al universului uman” care are o îndelungată şi

complexă istorie dar şi un viitor la fel, este de mare actualitate.

În noua societate, societatea informaţională, resursa economică de bază nu mai este nici

capitalul, nici pământul, nici munca fizică, este şi va fi cunoaşterea.

Noua societate, susţin specialiştii, va fi o eră a informaţiilor şi tehnologiei avansate, o lume a

specialiştilor, a knowledge workers, cei care:

posedă;

diseminează;

protejează;

folosesc informaţia şi cunoaşterea absolut necesare noii societăţi - societatea bazată pe

cunoştinţe.

În viitor, diferenţele între ţările bogate şi cele mai puţin bogate nu se vor mai reflecta în

gradul de dotare şi utilizare al factorilor de producţie clasici, ci vor fi reprezentate de producerea,

accesarea şi utilizarea cunoştinţelor.

P. Drucker afirmă că „ceea ce înţelegem acum prin cunoaştere este informaţia efectivă în

acţiune concentrată pe rezultate văzută în afara persoanei cu rol în societate şi economie sau în

promovarea cunoaşterii înseşi.”.

Laurence Prusak

Din punctul lui de vedere cunoaşterea reprezintă un capital intelectual - ceea ce învaţă o

organizaţie - considerând că nu există nici un alt avantaj sustenabil decât:

ceea ce o firmă ştie;

cum poate utiliza ceea ce ştie;

cât de repede poate învăţa ceva nou.

Bogăţia şi puterea în mileniul III vor fi generate cu siguranţă, cu prioritate de resursele

intelectuale intangibile, de capitalul de cunoştinţe.

O. Nicolescu defineşte cunoştinţele ca „stocuri cumulative de informaţii şi abilităţi generate

de utilizarea informaţiilor de către receptor. Întotdeauna cunoştinţele încorporează informaţii ce

constituie atât input pentru dezvoltarea cunoştinţelor, cât şi forma prin care acestea circulă.”

În organizaţii în general, întotdeauna cunoştinţele s-au regăsit la:

capitalul uman (forţa de muncă);

49

capitalul clienţi (în cerinţele şi preferinţele clienţilor);

în capitalul structural (în produsele, procesele, capabilităţile şi sistemele sale) ceea ce

înseamnă că valoarea activelor de cunoştinţe (intangibile) poate să depăşească

semnificativ valoarea activelor tangibile.

Specialiştii apreciază că, la nivelul organizaţiei, se produc trei procese majore referitoare la

cunoştinţe, procese care trebuie tratate cu aceeaşi atenţie:

dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe – care se realizează prin procesele de învăţare

ale salariaţilor organizaţiei;

crearea de cunoştinţe, sub formă de invenţii, inovaţii, etc.;

utilizarea de cunoştinţe, prin toate deciziile şi acţiunile care se concretizează în final în

produse, servicii, cunoştinţe noi ce se comercializează în condiţii de profitabilitate.

Teoretic organizaţiile sunt sau cel puţin au fost până în ultima perioadă preocupate doar de

utilizarea de cunoştinţe însă, realitatea a demonstrat că utilizarea cunoştinţelor este condiţionată

determinant de crearea şi dobândirea lor, la fel de importante, în absenţa cărora nu se poate discuta

despre utilizarea cunoştinţelor.

Specialiştii asociază cunoştinţelor două concepte majore, „stricteţea şi capacitatea

absorbtivă”.

Stricteţea vizează posibilitatea şi capacitatea de a transforma o cunoştinţă într-o informaţie

explicită, transferabilă iar capacitatea absorbtivă se referă la uşurinţa cu care receptorul de

cunoştinţe înţelege şi acumulează cunoştinţele primite.

Tipologia cunoştinţelor

Realitatea a demonstrat existenţa a numeroase categorii de cunoştinţe cu caracteristici parţial

diferite şi cu roluri diferite în procesele economice, manageriale şi educaţionale, fapt ce a contribuit

la sporirea interesului special pentru lămurirea tuturor aspectelor legate de acest concept.

FFiigg.. 77..11 CCaatteeggoorriiii ddee ccuunnooşşttiinnţţee

50

a. know-what: sunt rezultat al training-urilor de bază sau al atestărilor;

b. know-how: sunt abilităţi superioare, care transpun informaţii din cărţi în acţiune efectivă,

creează capacitatea de a face ceva, este baza dezvoltării reţelelor;

c. know-why: sunt sisteme care asigură o înţelegere a lucrurilor superioară, încorporând

cunoştinţele know-what şi know-how, este calea găsirii răspunsurilor simple la întrebările dificile

de viaţă;

d. know-who: cumulând cunoştinţele despre legi şi principii, sprijină dezvoltarea tehnologiei

şi inovaţiile;

e. know-when (să ştii când) care, în opinia noastră este foarte important şi înseamnă cu mult

mai mult.

Să ştii când să acţionezi, într-o conjunctură dinamizată de noii competitori şi supusă

schimbării procedurilor de negociere sau să ştii când este cazul să amâni acţiunea aşteptând feed-

back-ul este extrem de important într-o societate aflată în permanentă schimbare.

Alegerea

momentului generator de performanţă pentru acţiuni;

secvenţei de timp optime;

localizarea pragmatică a clipei favorabile demarării succesului este o problemă de

experienţă, de intuiţie, de viziune, de artă managerială în final.

Cunoaşterea ca bun public

Ne punem fireşte întrebarea: este cunoaşterea un bun public? Ne propunem în continuare să

determinăm în ce măsură cunoaşterea prezintă caracteristici de bun public.

Caracteristica de nonrivalitate arată că pentru un bun oarecare, consumul realizat de un individ

nu reduce disponibilitatea bunului de a fi consumat şi de alţi indivizi.

Caracteristica de nonexcludere se referă la faptul că, cel puţin deocamdată nu există tehnici

pentru a exclude o anumită persoană sau un anumit grup de la accesarea unui bun public.

În acest sens „consumul” unei cantităţi de cunoaştere nu determină diminuarea „stocului”

total, dimpotrivă majorează cantităţile de cunoştinţe acumulate deoarece, practica a demonstrat că

de fapt numai prin aprofundarea unui domeniu se pot aduce îmbunătăţiri şi dezvolta noi teorii şi

aplicaţii. Cunoaşterea are toate caracteristicile unui bun public: consumul unei persoane nu

afectează consumul unei alte persoane deşi, aşa cum arată Stiglit o carte aflată în bibliotecă nu poate

fi citită de două persoane în acelaşi timp. Cu toate acestea cunoaşterea nu este un bun public pur.

Societatea bazată pe cunoştinţe

În contextul noilor realităţi şi tendinţe ale secolului XXI, marea majoritate a statelor lumii

sunt angajate, cu intensităţi şi rezultate diferite, în promovarea unui proces de dezvoltare bazată pe

cunoaştere; în cele mai avansate dintre ele, despre societatea bazată pe cunoştinţe se poate vorbi la

51

timpul prezent.

Societatea cunoaşterii şi societatea bazată pe cunoştinţe, nu sunt, cum foarte mulţi cred,

societăţi care folosesc cunoaşterea, cu toate că în mod constant şi semnificativ se realizează acest

fapt. Trebuie să subliniem că şi societăţile de tip industrial folosesc cunoaşterea ca resursă, dar ca o

resursă anexă, deoarece resursele sale principale rămân cele de ordin material, cele care stau la baza

avuţiei sale.

Societatea cunoaşterii utilizează atât resursele materiale pentru a produce produse materiale

dar cunoaşterea constituie resursa principală, strategică este creatoarea noului tip al avuţiei sociale.

Societatea cunoaşterii nu poate fi redusă, restrânsă la o societate care utilizează în special

tehnologiile informatice deoarece, ea este o societate care produce şi utilizează rezultatele

cunoaşterii, transformând-o în „axul de restructurare a societăţii în ansamblul său.”

Definirea conceptului

Denumirea de Societate a cunoaşterii (knowledge-society) este utilizată astăzi în întreaga

lume. Această denumire este o prescurtare a termenului Societate bazată pe cunoaştere

(knowledge-based society).

Specialiştii definesc cunoaşterea ca fiind acea „informaţie cu înţeles şi informaţie care

acţionează” considerând că „societatea cunoaşterii nu este posibilă decât grefată pe societatea

informaţională şi fără a putea fi separată de aceasta. În acelaşi timp, ea este mai mult decât

societatea informaţională prin rolul major care revine informaţiei–cunoaştere în societate”.

Societatea informaţională bazată pe cunoştinţe înseamnă mai mult decât progresul

tehnologiei şi aplicaţiilor informaticii şi comunicaţiilor, ea integrând şi dimensiunile:

socială (cu impact asupra îngrijirii sănătăţii, solidarităţii şi protecţiei sociale, muncii şi

pieţei muncii, educaţiei şi formării continue etc.);

ambientală (cu impact asupra utilizării resurselor şi protecţiei mediului);

culturală (cu impact asupra conservării şi dezvoltării patrimoniului cultural naţional şi

internaţional, promovării pluralismului cultural, necesităţii protecţiei minorilor,

dezvoltării industriei multimedia şi producţiei de conţinut informaţional);

economică (cu dezvoltarea unor noi paradigme ale economiei digitale şi ale noii

economii bazate pe cunoaştere, inovare, cultură antreprenorială şi managerială, educaţie

a cetăţeanului şi a consumatorului). Cel mai bun înţeles al Societăţii cunoaşterii este

probabil acela de Societatea informaţională şi a cunoaşterii.

Cunoaşterea definită ca fiind capacitatea de a acţiona, cunoaşterea ştiinţifică şi tehnică nu

este de fapt altceva decât abilitatea de a acţiona.

Cunoaşterea devine în ultimul timp din ce în ce mai mult baza şi principiile care ghidează

activitatea omului, altfel spus, acum organizăm realitatea după cunoaşterea pe care o posedăm.

52

Conştienţi că principala resursă a societăţii moderne este cunoaşterea, problema esenţială de

care ne vom lovi în următoarea perioadă va fi cum să monitorizăm şi să controlăm cunoaşterea,

probleme care vor genera, consideră specialiştii, dezvoltarea unei noi politici a ştiinţei knowledge

policy, politica cunoaşterii.

Principalele trăsături ale societăţii bazate pe cunoştinţe

I) O extindere şi aprofundare a cunoaşterii ştiinţifice şi a adevărului despre existenţă;

II) Utilizarea şi managementul cunoaşterii existente sub forma cunoaşterii tehnologice şi

organizaţionale;

III) Producerea de cunoaştere tehnologică nouă prin inovare;

IV) O diseminare fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii prin mijloace noi, folosind

cu prioritate Internetul şi cartea electronică şi folosirea metodelor de învăţare prin procedee

electronice (e-learning);

V) Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă economie în care procesul de inovare devine

determinant. Influenţa Internetului ca piaţă în societatea informaţională şi recunoaşterea

importanţei valorii bunurilor (activelor, assets) intangibile, în special cunoaşterea, reprezintă

caracteristici ale noii economii;

VI) Societatea cunoaşterii este fundamental necesară pentru a se asigura o societate

sustenabilă din punct de vedere ecologic; fără cunoaştere ştiinţifică, tehnologică şi managerială nu

se vor putea produce acele bunuri, organizări şi transformări tehnologice şi economice;

VII) Societatea cunoaşterii are caracter global şi este un factor al globalizării. Prin ambele

componente informaţională şi sustenabilitatea, societatea cunoaşterii va avea un caracter global;

VIII) Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă etapă a culturii, pe primul plan trecând cultura

cunoaşterii care implică toate formele de cunoaştere.

Constituirea unui nou tip de organizaţie, organizaţia bazată pe cunoştinţe reprezintă o

inovaţie instituţională specifică societăţii emergente a cunoaşterii ce dă o nouă relevanţă

învăţământului superior şi cercetării ştiinţifice.

Adoptarea unei atitudini proactive, bazată pe o abordare de tip „salt” este în măsură,

consideră specialiştii să favorizeze diminuarea decalajelor existente în prezent între România şi

ţările dezvoltate dar şi evitarea unor experienţe negative înregistrate de acestea.

Economia bazată pe cunoştinţe

La nivel internaţional, în ultimii ani s-au conturat numeroase definiţii şi trăsături ale

economiei bazate pe cunoştinţe care se concretizează în două direcţii, astfel: o direcţie aparţine

mediului euro – american, cealaltă mediului asiatic.

Astfel în mediul euro – american accentul s-a pus pe cunoaşterea explicită, exprimată prin

numere şi cuvinte, formule ştiinţifice, manuale, principii universale care se transmit în mod formal

53

şi sistematic.

În mediul asiatic se manifestă o mai mare înclinaţie spre cunoaşterea tacită, care se bazează

pe experienţă şi care constă în valori, credinţe, idealuri, modele de gândire, intuiţie – acest tip de

cunoaştere este mai dificil de comunicat şi a condus la o abordare creativă şi interactivă a

cunoaşterii caracteristică Japoniei şi Coreei.

Banca Mondială în încercarea de a articula strategiile de tranziţie la economia bazată pe

cunoştinţe a formulat un cadru necesar oricărei ţări, care presupune:

un regim economic şi instituţional relativ stabil care să stimuleze utilizarea eficientă a

cunoaşterii existente şi a inovaţiilor şi să promoveze libera iniţiativă;

populaţie educată şi experimentată care să creeze, să împărtăşească şi să utilizeze

cunoaşterea;

infrastructură informaţională dinamică prin care să se asigure comunicarea efectivă,

diseminarea şi procesarea informaţiei;

un sistem eficient de promovare a inovaţiei în companii, în centre de cercetare, în şcoli şi

universităţi, în rândul consultanţilor pentru a asimila stocul de cunoaştere, pentru a-l adapta

nevoilor şi a crea noi tehnologii.

Dezbaterile din cadrul Convenţiei Mondiale WASME a IMM – urilor, desfăşurată la

Bucureşti, în perioada 15 – 18 Mai 2005 au avut ca temă „ Internaţionalizarea şi trecerea la

economia bazată pe cunoştinţe „şi au reconfirmat că în prezent, pe plan mondial şi îndeosebi în

ţările dezvoltate, are loc revoluţia cunoştinţelor.

„Studiile şi analizele demonstrează că revoluţia cunoştinţelor are la fel de profunde şi

ample implicaţii economice, sociale şi politice, ca şi revoluţia industrială, care a generat economia

şi democraţia industrială ce predomină în prezent.” Rezultatul acestei revoluţii îl constituie noua

economie bazată pe cunoştinţe, care se deosebeşte radical de precedentele tipuri de economie pe

care le-a cunoscut omenirea.

Economia bazată pe cunoştinţe, se caracterizează prin transformarea cunoştinţelor în

materie primă, capital, produse – factori de producţie esenţiali ai economiei şi prin procese

economice în cadrul cărora „generarea, vânzarea, cumpărarea, învăţarea, stocarea, dezvoltarea,

partajarea şi protecţia cunoştinţelor devin predominante şi condiţionează decisiv obţinerea de

profit şi asigurarea sustenabilităţii firmelor şi economiei pe termen lung.”.

Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe

Economia bazată pe cunoştinţe este în mod categoric un nou tip de economie total diferită de

economia de tip industrial sau postindustrial, economie care funcţionează în ultimele decenii în

ţările dezvoltate. Membrii OCDE au formulat următoarea definiţie economiei bazată pe cunoştinţe,

„economia bazată în mod direct pe producţia, distribuţia şi utilizarea cunoştinţelor şi

54

informaţiilor”

Economia bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici ce o diferenţiază esenţial de toate

tipurile de economii cunoscute anterior:

a) Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice;

b) Proprietatea intelectuală deţine o pondere apreciabilă în patrimoniile naţionale, în

continuă creştere; în economia bazată pe cunoştinţe aflată la maturitate proprietatea intelectuală va

fi majorată;

c) Fundamentarea activităţilor economice, nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ,

clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor

competenţi;

d) Capitalul cunoştinţe este un capital special, intangibil;

e) Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice concomitent cu diminuarea relativă

a produselor fizice ,cardurile,comerţul electronic vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe;

f) Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de

resurse fizice şi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe viabile;

g) Generarea, exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor activitate foarte răspândită şi

importantă, condiţionantă pentru supravieţuirea şi performanţele unei părţi apreciabile a

organizaţiilor;

h) Creşterea ponderii, sectorului de servicii, în ansamblul economiei în detrimentul

sectorului de producţie;

i) Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre

pieţele naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timp şi spaţiu dintre ţări;

j) Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor

mari, deoarece primele sunt mai suple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale;

k) Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii – alianţe

strategice, reţele de parcuri de firme industriale, etc. - pentru a valorifica pe un plan superior

cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun;

l) Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizarea socială

– firme, grupuri de firme, clustere, reţele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii

naţionale şi economie mondială – predominant pe cunoştinţe posedate şi utilizate.

Principiile noii economii

a) Valoarea organizaţiilor este determinată în principal de valoarea activelor intangibile,

de salariaţi – de cunoştinţele, ideile şi informaţiile deţinute de aceştia care devin principalele active

ale organizaţiei.

b) Importanţa şi impactul distanţelor geografice asupra amplasării şi derulării afacerilor s-

55

a diminuat substanţial. Dacă în trecut amplasarea firmelor, distanţa dintre acestea şi poli, fluxurile

şi pieţele economice reprezenta un element esenţial în configurarea economiei naţionale şi a

firmelor pentru obţinerea performanţelor, acest lucru nu mai este valabil în prezent când conectarea

cu clienţii şi furnizorii se face instantaneu.

c) Perioadele de timp necesare inovării şi penetrării inovaţiei s-au comprimat considerabil -

datorită accelerării vitezei de înnoire a tehnologiilor, cunoştinţelor şi produselor.

d) Oamenii posesori de cunoştinţe devin valoarea cea mai mare a unei ţări şi/sau

organizaţii.Oamenii care deţin cunoştinţe – competenţe constituie valoarea cea mai mare a unei

organizaţii, acestea având un rol determinant în dezvoltarea şi în obţinerea performanţelor

organizaţiei.

e) Valoarea produselor creşte exponenţial cu valoarea segmentului de piaţă ocupat. Dacă în

trecut cu cât un produs era mai rar, valoarea lui era mai mare, în prezent situaţia este cu totul alta:

cu cât ponderea pe piaţă este mai mare cu atât creşte valoarea produsului.

f) Importanţa nivelurilor intermediare în economie se amplifică fiind determinată de

amplificarea volumului şi complexităţii informaţiilor şi a cunoştinţelor.

g) Cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi oportunităţi.

h) Tranzacţionarea produselor şi serviciilor devine din ce în ce mai personalizată datorită

ritmului rapid în care se obţin informaţiile în ceea ce priveşte solicitările exprese ale clienţilor.

i) Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni – dezvoltarea comerţului „on line” a creat

posibilitatea comandării instantanee a produsului dorit, eliminând barierele create de distanţa dintre

furnizor şi client.

Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe este un proces inevitabil, deosebit de complex şi

dificil, care creează organizaţiilor atât numeroase oportunităţi cât şi ameninţări.

Aceste oportunităţi se referă la:

Dezvoltarea şi comercializarea de noi produse, servicii şi tehnologii;

Creşterea şi diversificarea cererii pe pieţele internaţionale, naţionale, regionale şi locale;

Externalizarea unei părţi majore a activităţilor marilor firme, instituţiilor de stat şi publice;

Dezvoltarea muncii la domiciliu şi a telemuncii;

Extinderea networking –ului organizaţional şi tehnic, structurat pe ramuri şi/sau teritorial.

Ameninţările pentru organizaţii, generate de trecerea la economia bazată pe cunoştinţe, au în

vedere:

Reducerea cererii pentru numeroase produse şi servicii tradiţionale;

Crearea de noi echipamente şi tehnologii extrem de costisitoare şi performante, de a căror

folosire este condiţionată supravieţuirea firmelor;

Creşterea ritmului de uzură morală a utilajelor folosite de firme, care fac necesară înlocuirea

56

lor după 2-3 ani de utilizare;

Accelerarea necesarului de resurse financiare pentru a crea şi/sau moderniza firmele,

îndeosebi în industrie, agricultură, construcţii, transporturi şi servicii;

Hiperconcurenţa firmelor transnaţionale pentru majoritatea produselor şi a firmelor mari pe

pieţele locale şi tradiţionale;

Migrarea specialiştilor foarte buni din firmele mici în cele mari şi transzaţionale, care le

oferă condiţii de muncă şi salarii net superioare.

Valorificarea oportunităţilor şi eliminarea ameninţărilor de către organizaţii, necesită acţiuni

majore pe multiple planuri, ce presupun eforturi reunite ale întreprinzătorilor, celelalte organizaţii

ale oamenilor de afaceri, ale guvernelor naţionale, organizaţiilor şi organismelor internaţionale.

Economia bazată pe cunoştinţe – o provocare pentru România

Contextul european şi mondial impune României necesitatea stringentă de creştere a

competitivităţii economiei. Suntem conştienţi de faptul că în mileniul III avantajul competitiv se

obţine prin inovare, forţă de muncă de înaltă calificare şi folosirea pe scară largă a cunoştinţelor,

cu alte cuvinte printr-o Economie Bazată pe Cunoştinţe (Knowledge Economy).

În opinia specialiştilor principalele direcţii de acţiune sunt:

Informarea permanentă a organizaţiilor în ceea ce priveşte conţinutul şi trăsăturile

economiei bazate pe cunoştinţe şi organizaţiilor bazate pe cunoştinţe, informare realizată

prin conferinţe, seminarii, site-uri specializate, broşuri explicative, ghiduri, articole şi

emisiuni speciale în mass-media;

Training intens al întreprinzătorilor, direcţionat spre acumularea de cunoştinţe, metode,

tehnici, abilităţi şi comportamente specifice economiei şi organizaţiei bazate pe

cunoştinţe, training realizat prin cursuri de formare şi perfecţionare, învăţământ la

distanţă, mentoring, etc. în domeniile managementului, marketingului, financiarului,

informaticii, resurselor umane, etc;

Consultanţa în procesele de obţinere, utilizare şi valorificare a cunoştinţelor de către

organizaţii în toate fazele dezvoltării lor, realizându-se parteneriate publice – private,

proiecte şi programe cu coparticiparea locală, naţională şi internaţională;

Investiţii realizate de către întreprinzători, investitori de risc, fundaţii, state, etc. în

infrastructură, sisteme informatice, tehnologii şi echipamente bazate pe cunoştinţe, etc.,

utilizând parteneriate public-private, care să ofere organizaţiilor suportul tehnic, specific

economiei bazate pe cunoştinţe;

Networking între organizaţii şi între acestea şi ceilalţi agenţi economici, la nivel local,

regional, naţional şi internaţional, realizat prin clustere, incubatoare de afaceri reţele de

subcontractări şi distribuţia produselor, spin-off – uri.

57

Tabelul 7.1

Analiza SWOT a stadiului economiei bazate pe cunoştinţe în România

Puncte tari Puncte slabe 1 – regimul politic favorabil dezvoltării economiei bazate pe cunoştinţe 2 – implicarea politică a mediului de afaceri din domeniul TIC 3–existenţa companiilor multinaţionale din domeniul consultanţei capabile să transfere know-how din străinătate şi să colaboreze cu instituţiile autohtone 4 – resursele umane înalt calificate şi recunoscute la nivel internaţional 5 – existenţa sectorului TIC aflat în creştere 6 – implicarea instituţiilor TIC în implementarea societăţii informaţionale 7 – dinamizarea sectorului privat producător de software şi servicii din ultimii 16 ani 8 – politica financiară care are ca obiectiv alinierea la condiţiile de aderare la UE 9 – avantajele informatizării deja demonstrate prin proiecte pilot 10 – numărul de abonaţi la cablu TV este de 71% din totalul posesorilor de televizoare, mai mult decât oricare altă ţară est-europeană 11 – rata de recuperare rapidă a investiţiilor în domeniul TIC 12 – creşte numărul de utilizatori internet cu circa 23% pe an 13 – creşte numărul abonaţilor la telefonia mobilă cu 110%, rata ridicată în Europa de Est 14 – liberalizarea telecomunicaţiilor în 2003 15 – rata medie de dezvoltare a TIC în România este de 15%, dublă faţă de cea mondială de 8% 16 – capacitatea de adaptare rapidă la tehnologii moderne

1 – mentalitatea românească erodată de neîncredere şi de fatalitate 2 – lipsa unei promovări sistematice şi de masă a avantajelor economiei bazate pe cunoştinţe 3 – corupţia în administraţia publică centrală şi locală 4 – infrastructura de comunicaţii este într-o stare precară 5 – economia românească este în curs de dezvoltare 6 – nivelul salariilor specialiştilor în TIC este mic comparativ cu ţările dezvoltate 7 – cadrul legal în domeniul TIC este insuficient dezvoltat 8 – nivelul mare al pirateriei informatice, 70% 9 – TIC este activitate secundară pentru 62% din companiile din domeniul TIC 10 – rata de penetrare a telefoniei fixe este de 20% mai mică decât media de 27,5% din ţările est – europene 11 – 3,7% utilizatori internet, faţă de 8,4 % în ţările est-europene 12 – sistemul educaţional românesc este slab informatizat şi va susţine cu greu asimilarea noului tip de societate 13 – gradul ridicat de sărăcie din mediul rural 14 – cadrul legal existent , incert fiind marcat de numeroase schimbări 15 – costul mare al accesului la tehnologiile informaţionale, inclusiv Internet

Oportunităţi Ameninţări 1. Tendinţele economiei mondiale de a trece către Economia bazată pe cunoştinţe. 2.Programul e Europe+ impus în iunie 2001 de UE ţărilor candidate. 3. Fonduri internaţionale existente dedicate implementării economiei bazate pe cunoştinţe în ţările în curs de dezvoltare. 4. Progresul tehnologic face posibilă convergenţa canalelor de comunicaţii.

1. Riscul de a nu îndeplini condiţiile pentru aderare până la 01.01.2007 şi de sporire a fenomenului de „Knowledge divide”. 2. Cu cât România este amânată în procesul de aderare la structurile euroatlantice, cu atât pericolul măririi decalajului economic dintre aceasta şi ţările dezvoltate se va mări. 3. Utilizarea infrastructurilor alternative impune investiţii suplimentare pentru operatori. 4. Concurenţa existentă şi în cadrul pieţelor existente, nu numai al celor interne. 5. Fenomenul de brain-drain în ciuda politicilor ce se adoptă pentru păstrarea forţei de muncă superior calificată. 6. Competiţia dintre ţările est-europene în curs de aderare

Obiective globale pentru trecerea societăţii româneşti la economia bazată pe cunoştinţe:

a) Dezvoltarea economiei de piaţă în spiritul noii economii;

b) Consolidarea democraţiei şi a instituţiilor statului de drept prin modernizarea

administraţiei publice centrale şi locale, pentru a se obţine o mai mare transparenţă şi comunicare

între aleşi şi alegători;

58

c) Creşterea calităţii vieţii prin dezvoltarea şi modernizarea domeniilor de bază: industria,

agricultura, educaţia, protecţia socială, sănătatea, protecţia mediului, transporturile, cercetarea

ştiinţifică, cultura, turismul;

d) Regândirea politicii externe prin adoptarea principiilor economiei globale bazate pe

cunoştinţe şi prin dezvoltarea şi extinderea alianţelor strategice pentru atragerea de investitori în

toate domeniile de activitate.

e) Folosirea la întreaga capacitate a potenţialului naţional de resurse de cunoaştere în

vederea consolidării ramurilor din economia naţională care să producă bunuri atât pentru piaţa

internă şi externă dar şi fundamentarea şi implementarea unor politici prin care să se reducă

migrarea resurselor umane competente, să se stimuleze producerea de tehnică superioară.

Economia bazată pe cunoştinţe implică o nouă structură organizatorică în cadrul

organizaţiilor: se impune trecerea de la structura ierarhică pe verticală tradiţională şi depăşită la una

mai plată, dezvoltată mai mult pe orizontală, în care accentul este pus pe munca în echipă pe

autonomia gândirii şi cunoştinţelor:

Pe măsură ce România înaintează în dezvoltarea acestei noi economii, este evident faptul că

este absolut necesară o forţă de muncă calificată, capabilă să folosească în mod optim noile

tehnologii, şi flexibilă, adoptându-se cu uşurinţă noilor situaţii;

Specialiştii apreciază că succesul economiei bazate pe cunoştinţe, pe termen lung,

presupune inovaţie, creativitate, flexibilitate, calităţi care sunt dezvoltate cu precădere de

educaţia terţiară;

Numeroasele studii realizate au demonstrat că, cu certitudine, sectorul universitar are o

contribuţie hotărâtoare în formarea antreprenorilor şi a liderilor dar, din păcate ,problema

este mult mai complicată în cazul României;

De ce complicată? Foarte simplu pentru că sistemul actual de învăţământ superior din ţara

noastră (universităţi de stat sau private) este departe de a fi unul optim. Marile carenţe ale

acestui sistem, de altfel asumate de mediul universitar sunt importanţa prea mare acordată

cunoştinţelor teoretice în detrimentul cunoştinţelor practice, inexistenţa unei baze practice

moderne de implementare şi aprofundare a acestor cunoştinţe, uzura morală a cunoştinţelor

predate în cele mai multe universităţi, constituie încă probleme grave pentru sistemul

educaţional românesc în această etapă;

Guvernul României ar trebui să îşi orienteze eforturile în trei direcţii majore: îmbunătăţirea

sistemului educaţional şi de sănătate, stimularea spiritului antreprenorial şi favorizarea

întoarcerii acasă a specialiştilor români cu experienţă de lucru în străinătate;

Specialiştii apreciază că, la baza formării unui capital uman capabil să se adapteze la noua

economie trebuie să stea un nivel de educaţie care să asigure dezvoltarea în aceiaşi măsură a

59

aptitudinilor tehnice, de creativitate şi antreprenoriale;

În cadrul sistemului educaţional trebuie introduse tehnicile de învăţare moderne, bazate pe

folosirea calculatorului şi a interactivităţii prin intermediul internetului. De asemenea o

atenţie deosebită trebuie acordată muncii în echipă; cunoaşterii prin muncă (learning by

doing) şi cooperării (learning by interacting), care se consideră că trebuie să înlocuiască

sistemul clasic;

Guvernul ar trebui să favorizeze cadrul dezvoltării unei culturi antreprenoriale mai

accentuate prin programe specifice. Metodele care sunt recomandate pentru atingerea acestui

obiectiv includ: concursuri de planuri de afaceri, acordarea de credite cu dobândă

subvenţionată, crearea unei culturi antreprenoriale prin prezentarea celor care au reuşit să

îşi dezvolte propriile afaceri ca adevăraţi eroi naţionali, introducerea cursurilor de

antreprenoriat la toate facultăţile, încurajarea procesului creării de noi întreprinderi;

Economia bazată pe cunoştinţe reprezintă, cu certitudine, un nou concept, un nou mod de

abordare a economiei care va ajuta România să evolueze rapid şi să elimine decalajele

existente în prezent faţă de ţările dezvoltate;

Joseph E. Stiglitz, laureat al Premiului Nobel în Economie în 2001 aprecia că această Nouă

Economie reprezintă o cale de acces cu şanse mari pentru „o creştere economică –

democratică şi susţinută care va aduce, în viitorul apropiat, prosperitate şi dreptate

socială.”.

60

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999.

2. Abrudan, I., La porţile Europei. O viziune asupra integrării europene a României, în Revista de

Management şi Inginerie Economică, vol.5, nr.4(20), p.5, Cluj – Napoca, 2006.

3. Abrudan, I., Managementul factorului timp, în Revista de Management şi Inginerie Economică, vol.5,

nr.3, Cluj – Napoca, 2006.

4. Abrudan, I., Triumful „principiului raţiunii suficiente” a lui Leibnitz sau 10 ani de la înfiinţarea

Consorţiului de Inginerie Economică din România, în Revista de Management şi Inginerie

Economică, vol.5, nr.2(18), pag. 5, Cluj – Napoca, 2006.

5. Allaire, Y., Fârşirotu, M., Management strategic – strategiile succesului în afaceri, Editura Economică,

Bucureşti, 1998.

6. Alexis, J., Metoda Taguchi în practica industrială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.

7. Bogdan, I., Strategii de control, Editura Nemira, Bucureşti, l995.

8. Bogdan, I. (coordonator), Tratat de management financiar-bancar, Editura Economică,

Bucureşti, 2002.

9. Bogdan, I., Managementul eficienţei investiţiilor, Editura Universitară, Bucureşti, 2004.

10. Bogdan, I., Ţîţu, M., Quality – The Motor of Change – The Dominant Feature of the 21st

Century. Conferinţa Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în

Procesul Dezvoltării, din Perspectiva Integrării în Anul 2007”, 2004.

11. Brakhahn, W., Vogt, U., I.S.O. 9000 pentru servicii. Rapid şi sigur spre certificare, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1998.

12. Brătianu, C., Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior

românesc, în QMedia, Anul 1, nr. 4, pag. 28-31, 1999(b).

13. Brătianu C., Lefter,V., Management strategic universitar, Editura RAO, Bucureşti, 2001.

14. Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

15. Bucur, V., Ţîţu, M., Ingineria Sistemelor de Producţie, Partea I, Colecţia Managementul şi Ingineria

Sistemelor de Producţie, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-183-

9, Sibiu, 2001.

16. Bucur, V., Ţîţu, M., Ingineria Sistemelor de Producţie, Partea a II-a, Colecţia Managementul şi

Ingineria Sistemelor de Producţie, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-

651-182-0, Sibiu, 2001.

17. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

18. Burduş, E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

61

19. Cănănău, N., Dima, O., Gură, Gh., Barajas Gonzales Ana, Sisteme de asigurarea calităţii.

Editura Junimea, Iaşi, 1998.

20. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.

21. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calităţii, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.

22. Ciurea, S., Drăgunălescu, N., Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

23. Ciurea, S., Calitatea în perspectiva anilor 2000. Colecţia Arc, Editura Bren, Bucureşti, 1999.

24. Crişan, S., Management. Elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001.

25. Crişan, S., Strategii în aprovizionarea materială în industrie, Editura Continent, Sibiu, 2001.

26. Crişan, S., Managementul serviciilor, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2003.

27. Cucu, Maria, ş.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calităţii nr. 1 – 2/2000.

28. Dale, B.G., Managing quality, Blacwell Business, 1999.

29. Drăgunălescu, N., Invitaţie la Benchmarking, Q-media nr. 2/1999, pag. 14-16.

30. Drăgunălescu, N., Modelul european al excelenţei, Q-media nr. 2/1999, pag. 4-9.

31. Drucker, P., Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row, 1974.

32. Drucker, P., Management – eficienţa factorului decizional, Editura DESTIN, Deva, 1994.

33. Drucker, P., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998.

34. Drucker, P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999.

35. Drucker, P. F., Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999.

36. Drucker, P., Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

37. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

38. Drucker, P. F., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004.

39. Graham, W., Parker, W., Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.

40. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti,

1996.

41. Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti,

2001.

42. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coordonator), Organizaţia viitorului, Editura Teora,

Bucureşti, 2000.

43. Hicks, C.K., Fundamental Concepts in the Design of Experiments, Holt, Rinehart and Winston.

Inc., New York, 1982.

44. Juran, J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1951.

45. Juran, J.M., Managerial Breakthrough, Editura McGraw Hill, New York, 1964.

46. Juran, J.M., Grynia, F. M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973.

47. Juran, J.M., Gryna, F.M., Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York, 1980.

48. Juran, J.M., Qualité des produits, un imperatif pour l’Occident, Les Industries Mecaniques, Franţa, 10

septembrie 1981.

49. Juran, J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982.

62

50. Juran, J.M., The Quality Trilogy, în „Quality Progress”, 19, nr. 8, 1986.

51. Juran, J.M., Juran’s Quality Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1988.

52. Juran, J.M., Handbuch der Qualitätplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990.

53. Juran, J.M., Qualität in der USA, în „Qualität und Zverlässingkeit”, München, 1990.

54. Kélada, J., Qualité totale Et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991.

55. Kinard, J., Management, Editura D.C. Heath and Company, USA, 1988.

56. Kötler, P., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.

57. Lisievici, P., Calitatea învăţământului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997.

58. Lochner, R.H., Matar, J.E., Conception de la qualite: les plans d’ experiences, France, 1992.

59. Meryem, L.S., Management intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

60. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

61. Mirams, M., McElheron, P., Certificarea I.S.O. 9000, Editura Teora, Bucureşti, 1998.

62. Miroiu, A., Bratianu, C., Oprean, C., ş.a., Politica de asigurare a calităţii în învăţământul superior,

Editura Arş Docendi, Bucureşti, 1999.

63. Miroiu, A., Brătianu, C. (coordonator), The quality assurance policy in higher education, Editura

Paideia, Bucureşti, 2000.

64. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1998.

65. Muscalu, E., Strategii universitare, Editura Eficient, Bucureşti, 2001.

66. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

67. Nicolescu, O., Bogdan, I., ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

68. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

69. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, l998.

70. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Economică, Bucureşti,

1998.

71. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

72. Nicolescu, O., Sistemul informaţional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

73. Nicolescu, O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,

2000.

74. Nicolescu, A., Dicţionar de management al învăţământului superior din România, Român-

Englez-Francez-German, Livpress, Bucureşti, 2001.

75. Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori) Abordări moderne în

managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004:

- vol.1 Managementul general al organizaţiei;

- vol.2 Managementul pe domenii de activitate;

- vol.3 Economia şi managementul diferitelor tipuri de organizaţii;

- vol.4 Eficienţa economică şi performanţa managementului organizaţiei.

76. Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

63

77. Niculescu, N., Management modern - eficienţa economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

78. Niculescu, N.G., Buda, S., Progres tehnic. Management modern. Eficienţă economică, Editura

Economică, Bucureşti, 2000.

79. Niculescu, N.G., Adumitrăcesei, I.D., România pe calea integrării economice europene, Editura

Economică, Bucureşti, 2001.

80. Olaru Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE,

Bucureşti, 1995.

81. Olaru Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE,

Bucureşti, 1995.

82. Olaru Marieta, Managementul total al calităţii, în „Tribuna economică”, nr. 29/1996.

83. Olaru Marieta, Tehnici şi Instrumente ale managementului calităţii, în „Managementul calităţii şi

protecţia consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997.

84. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

85. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Ediţia I, II, Bucureşti, l995, 1999.

86. Olaru Marieta (coordonator), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Editura ASE,

Bucureşti, 1999.

87. Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul inovaţional şi al calităţii, Editura Universităţii “Lucian

Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-10-3, Sibiu, 2000.

88. Oprean, C., Ţîţu, M., Sisteme de control şi fiabilitate, Editura Universităţii “Lucian Blaga”

Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-24-9, Sibiu, 2000.

89. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian

Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.

90. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura

Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

91. Oprean, C., Ţîţu, M., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura

Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

92. Oprean, C., Vanu Alina, Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR,

Bucureşti, 2006.

93. Oprean, C., ş.a., Metode şi tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice, Editura Universităţii „Lucian

Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

94. Oprean, C., Ţîţu, M. Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe,

Editura AGIR, Bucureşti, 2008.

95. Perigord, M., Etapele Calităţii. Demersuri şi instrumente, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.

96. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997.

97. Petrescu, I., Tratat de management universitar, Editura Continent, Braşov, 1998.

98. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003.

64

99. Porter, M., Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

100. Postăvaru, N., Managementul calităţii totale, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998.

101. Pruteanu, O., ş.a., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998.

102. Rusu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.

103. Rusu, C. (coordonator), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România, vol.1,

Editura Economică, Bucureşti, 2000.

104. Rusu, C., Gafiţeanu, M. (coordonatori), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din

România, vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

105. Rusu, C., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

106. Rusu, E., Decizii optime în management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

107. Slătineanu, L. Managementul inovării produselor și proceselor, Editura Politehnium, Iași, 2005.

108. Slătineanu, L., Dușa, P. Managementul inovării tehnologice, Editura Tehnopress, Iași, 2002.

109. Țăran, N. Managementul inovației, EdituraAmarcord, Timișoara, 1995.

110. Toffler, A., A crea o nouă civilizaţie. Politica în al treilea val, Editura Antet, 1995.

111. Toffler, A., Powershift, Puterea în mişcare, Editura Antet, 1995.

112. Toffler, A., Raport despre ecospasm, Editura Antet, 1995.

113. Toffler, A., Război şi antirăzboi, Editura Antet, 1995.

114. Toffler, A., Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1999.

115. Ţîţu, M. Managementul inovaţional, Curs universitar, Editura AGIR Bucureşti, 2010.

116. Ţîţu, M., Oprean, C., Service Quality – A Main Target of The 21st Century Organization, 4rd

Research/Expert Conference with International Participations, ”Quality” 2005,

Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.

117. Ţîţu, M., Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, Contract de

cercetare, European Research Project with Romanian Participation Corvinus

University of Budapest 2006, H-1093 Budapest Fovam Ter 8, phone 36 1 217 6268,

www.uni-corvinus.hu, 11.250 EURO, 2006.

118. Ţîţu, M., Oprean, C., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea I, Editura

Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

45. Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973 – 690 –

646 – 6, Piteşti, 2007.

119. Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973

– 690 – 647 – 3, Piteşti, 2007.

120. Ţîţu, M., Oprean, C., Tomuţă, I., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Studii de caz,

Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

121. Ţîţu, M., Oprean, C. Managementul strategic şi al dezvoltării durabile în organizaţia bazată pe

cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2010.

65

122. *** Dicţionar de afaceri (www.rubinian.com).

123. *** "STATISTIC DATA SYSTEM” - sistem integrat de identificare şi management al informaţiei în

asigurarea şi managementul calităţii - software universal pentru modelarea, optimizarea

statistică experimentală şi managementul proceselor, produselor şi serviciilor" Universitatea

din Sibiu – Universitatea Politehnica Timişoara 1997 - 2006. (Ţîţu Aurel Mihail, Oprean

Constantin, Cicală Eugen) – protejat prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007,

Protejat prin Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci OSIM 2007.