1

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA CENTRUL DE FORMARE CONTINUĂ, ÎNVĂŢĂMÂNT LA

DISTANŢĂ ṢI CU FRECVENŢĂ REDUSĂ

Specializarea : Asistenţă Socială

Conf. univ. dr. NICOLETA NEAMŢU MANAGEMENTUL

SERVICIILOR SOCIALE ANUL III Cluj-Napoca C

.F.C

.I.D

2013

2

CUPRINS

I. Programa analitică/informaţii generale despre curs şi seminar................2 II. Suportul de curs....................................................................................................13 Modulul 1. Confruntarea cu provocarea managementului......................................13 1.1. Nevoia de management 1.2. Managementul:definire şi caracteristici 1.3. Funcţiile managementului 1.4. Luarea deciziilor manageriale 1.5. Niveluri de management 1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale Modulul 2. Planificarea...............................................................................................26 2.1. Procesul general de planificare

2.1.1.Evaluarea nevoilor 2.1.2. Selectarea scopurilor 2.1.3. Specificarea obiectivelor 2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative 2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare 2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare

Modulul 3. Organizarea…………………………………………………………….39 3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare 3.2. Teorii organizaţionale 3.3. Structură şi funcţii organizaţionale 3.4. Autoritatea organizaţională Modulul 4. Coordonarea.............................................................................................50 4.1. Definire, importanţă, provocări actuale 4.2. Recrutarea 4.3. Selecţia 4.4. Promovarea 4.5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare Modulul 5. Evaluarea programelor sociale...............................................................67 5.1. Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale 5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale 5.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale 5.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale 5.5. Acreditarea serviciilor sociale Referinţe bibliografice................................................................................................89

3

PROGRAMA ANALITICĂ/ Informaţii generale despre curs şi seminar

Denumirea disciplinei MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

Codul

disciplinei AAR 0312 Semestrul V (sem I, an III)

Număr credite 5 cinci

Facultatea Sociologie şi Asistenţă socială

Domeniul de licenţă Asistenţă Socială

Programul de studii de licenţă

Asistenţă Socială

Categoria formativă a disciplinei: DS-de specialitate Categoria de opţionalitate a disciplinei: DI-impusă Discipline anterioare cerute

Obligatorii (condiţionate): nu sunt Recomandate: Scrierea si gestionarea de proiecte; Managementul resurselor umane

Tipul de evaluare finală: Examen Locul de desfăşurare: B-dul 21 Decembrie, nr.128-130, Cluj-Napoca, Amfiteatrul TK etajul IV şi respectiv, sala 306, etajul III.

Informaţii despre titularul de curs şi semiar Nume, titlul ştiinţific: Neamţu Nicoleta, conferenţiar universitar doctor, master în asistenţă socială, asistent social licenţiat Informaţii de contact: ncneamtu@socasis.ubbcluj.ro sau noneta01@yahoo.com

Descrierea disciplinei:

Obiectivele disciplinei: Această disciplină se focalizază asupra dobândirii de cunoştinţe şi abilităţi necesare unui management eficace al resurselor umane, financiare, materiale şi de timp din organizaţii şi instituţii furnizoare de servicii sociale şi socio-medicale. Disciplina este structurată preponderent în jurul funcţiilor managementului serviciilor sociale, cu prezentarea contextului şi interrelaţionarii dintre acestea şi celelalte dimensiuni majore ale spaţiului managerial (nivelurile manageriale şi funcţiunile organizaţiei/instituţiei de asistenţă socială).

Numărul orelor pe semestru

Total SI TC AT AA

56 28 20 8 0

4

Conţinut (descriptori). Tematica 1. Nevoia de competenţă managerială. Generalităţi despre funcţiile managementului în asistenţă socială: planificarea, organizarea, dezvoltarea resurselor umane, elaborarea şi controlarea bugetului, supervizarea, evaluarea.

2. Abilităţi umane ale managementului: abilităţi ale relaţiilor umane, abilităţi de luare a deciziilor. Nevoia de excelenţă managerială.

3. Procesul general de planificare organizaţională: definire, caracteristici, etape. 4. Adaptarea procesului de planificare: managementul prin obiective şi planificarea strategică. Rolul consiliului de conducere în planificare. 5. Organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială în România. Teorii organizaţionale. Probleme în organizarea agenţiilor de asistenţă socială. Practici organizaţionale.

6. Cultură şi climat organizaţional. Managementul şi revoluţia timpului. Etica în mediul organizaţional.

7. Încurajarea participării voluntarilor. Oportunităţi egale de angajare în muncă. Practici de angajare a personalului.

8. Evaluarea performanţelor. Pregătirea personalului. Prevenirea epuizării angajaţilor. 9. Abordări ale procesului de elaborare a bugetului. Strategii de strângere de fonduri.

10. Crearea bugetului anual. Rapoarte financiare. Aspecte ale managementului financiar. 11. Conducerea. Motivarea. Putere şi autoritate.

12. Probleme ale supervizării în organizaţiile de asistenţă socială. Diada supervizării. Surpervizare democratică. Model de supervizare.

13. Scopurile evaluării. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Aplicarea evaluării procesuale. Aplicarea evaluării rezultatelor. Producători şi consumatori ai evaluării. Probleme în evaluarea programelor sociale. 14. Recapitulare, curs şi seminar integrativ asupra întregii materii parcurse în timpul semestrului Forma de evaluare (E-examen, C-colocviutest final, LP-lucrări de control) E Stabilirea notei finale (procentaje)

- răspunsuri le examencolocviulucrări practice 40%

- activităţi aplicative atestatelaboratorlucrări practiceproiect etc.

-

- teste pe parcursul semestrului 10% - teme de control 40%

5

Bibliografie obligatorie pentru curs şi seminar: 1. Neamţu Nicoleta, (2008), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, 255 p., Cluj-Napoca, Editura Accent. 2.Neamţu Nicoleta, (2011), “Managementul în asistenţa socială”, în Neamţu G., (coordonator), Tratat de Asistenţă Socială, ediţia a II-a, pp.613-658, Iaşi, Editura Polirom. 3. Drucker, Peter (2007), Despre decizie şi eficacitate, pp.41-63 şi pp.117-160, Bucureşti, Ed. Meteor Press 4.Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţional-managerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom, pp. 85-118, 171-193, 197-218, 739-782 5. Andirondack, Sandy, 1999, Managementul pur si simplu?, pp. 231-249, Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile 6.Bryson, J.M., (2002), Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizării organizaţionale, Ediţie revăzută, pp.3-49, pp.73-115, pp.269-272, Editura Arc, Chişinău. 7.Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp.144-177, 194-216, 280-301, 307-326, 336-358, Bucureşti, Editura Teora.

8. Cojocaru, Ştefan, 2005, Metode apreciative în asistenţa socială – ancheta, supervizarea şi managementul de caz, pp. 107-150, Iaşi, Editura Polirom.

9. Mackenzie, Alec, 2001, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului, Bucureşti, Editura Teora, pp. 7-30 şi 202-221.

10.Neamţu Nicoleta, „Managementul orientat spre rezultate în cercetarea de evaluare a serviciilor de plasament familial, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.1(21)/2008, pp.5-17. 11. Savedra, Mike şi Hawthorn, John, 1996, Supervizarea, pp. 21-31, pp. 55-74, 181-187, Bucureşti, S.C.”Ştiinţă şi tehnică”SA, 12. Mărginean, I., (1993), “Măsurare socială”, în Zamfir, C. şi Vlăsceanu, L., (coordonatori), Dicţionar de sociologie, pp. 347-350, Bucureşti, Ed. Babel. 13.Revista de Asistenţă Socială nr.4/2010 – Editorial (în lb. Romana) si alte articole selectiv, Iaşi, Ed. Polirom.

Lista materialelor didactice necesare

Suportul de curs, calculator, video-proiector, casetofon/reportofon, CD-uri, casete audio şi video.

6

Planificarea/Calendarul întâlnirilor şi a examinărilor intermediare:

Saptămâna nr.1, curs şi seminar Nevoia de competenţă managerială. Generalităţi despre funcţiile managementului

în asistenţă socială: planificarea, organizarea, dezvoltarea resurselor umane, elaborarea şi controlarea bugetului, supervizarea, evaluarea.

Bibliografie S1 1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.9-20, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2.Neamţu Nicoleta., (2003), “Dimensiunea managerială în asistenţa socială”, în Neamţu G., (coordonator), Tratat de Asistenţă Socială, pp. 367-378, Iaşi, Editura Polirom. Saptămâna nr.2 curs şi seminar

Abilităţi umane ale managementului: abilităţi ale relaţiilor umane, abilităţi de luare a deciziilor. Procesul de luare a deciziilor manageriale. Nevoia de excelenţă managerială. Bibliografie S2

1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.21-23, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2. Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), (1998), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. 5-24, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press. 3.Drucker, Peter, (1994), Eficienţa Factorului Decizional, pp. 155-220, Deva, Editura Destin.

Saptămâna nr.3 curs şi seminar Procesul general de planificare organizaţională. Managementul prin obiective. Bibliografie S3

1.Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.24-40, Cluj-Napoca, Editura Accent. 3. Neamţu Nicoleta, “Aplicaţii ale managementului prin obiective în evaluarea eficacitaţii organizaţiei non-profit şi a instituţiei publice furnizoare de servicii sociale”, International Bibliography of Social Sciences (IBSS) şi EBSCO, www.lse.ac.uk/collections/IBSS şi www.ebsco.com, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, Nr.2 (20)/2007, pp.96-114. 4. Egan G., (1985), Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings, pp.56-84, Books Cole Publishing Company, Monterey, California. 5. Neamţu N., (1998), “Particularităţile obiectivelor şi eficacitatea organizaţiilor care oferă servicii sociale”, în Gal D. şi Mureşan C. (coordonatori), Ghidul social al judeţului Cluj, Dinamica serviciilor sociale din sectorul neguvernamental, pp.36-45, Cluj-Napoca, Casa de editură Gloria.

7

Saptămâna nr.4 curs şi seminar Planificarea strategică. Rolul consiliului de conducere în planificare. Bibliografie S4 1.Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.41-50, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2. Bryson, J.M., (2002), Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizării organizaţionale, Ediţie revăzută, pp.3-49, pp.73-115, pp.269-272, Editura Arc, Chişinău. 3. Egan G., (1985), Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings, pp.85-140 şi 245-259, Books Cole Publishing Company, Monterey, California. 4.Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp. 164-166, Bucureşti, Editura Teora. Saptămâna nr. 5 curs şi seminar

Organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială în România. Serviciile sociale: definire, caracteristici, clasificare, furnizorii de servicii, acreditarea serviciilor. Teorii organizaţionale. Probleme în organizarea agenţiilor de asistenţă socială. Practici organizaţionale. Bibliografie S5

1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.51-73, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2. Zlate, Mielu, 2008, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul I, Iaşi, Ed. Polirom, pp.107-110, 117-121, 129-132, 139-142, 150-151. *** Legea nr.515/2003 pentru aprobarea O.U.G. 68/2003 privind serviciile sociale *** Ordonanţa de urgenţă Nr. 68/2003 privind serviciile sociale, publicată în M.Of. Nr.619/30 august 2003; *** Ordonanţa de urgenţă Nr. 86/2004 pentru modificarea şi completarea O.U.G 68/2003, publicată în M.Of. Nr.799/30 august 2004. Saptămâna nr.6, curs şi seminar

Cultură şi climat organizaţional. Managementul şi revoluţia timpului. Etica în mediul organizaţional. Bibliografie S6

1.Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţional-managerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom, pp. 85-118, 171-193, 197-218, 739-782 2. Egan G., (1985), Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings, pp.234-244 şi 277-287, Books Cole Publishing Company, Monterey, California. 3. Mackenzie, Alec, 2001, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului, Bucureşti, Editura Teora, pp. 7-30 şi 202-221. Saptămâna nr.7, curs şi seminar

Încurajarea participării voluntarilor. Oportunităţi egale de angajare în muncă. Practici de angajare a personalului.

8

Bibliografie S7 1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.70-90, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2.Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp. 335-350, Bucureşti, Editura Teora. 3.Paloş R., 2004, “Diversitatea în organizaţii: tineri, vârstnici, femei, persoane cu nevoi speciale”, în Bogathy Z. (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, pp. 301-316, Iaşi, Ed.Polirom 4.Pecora, P.J., (1998), “Recruting and Selecting Effective Employees” în Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp.155-184, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press.

Saptămâna nr.8, curs şi seminar Evaluarea performanţelor. Pregătirea personalului. Prevenirea epuizării

angajaţilor.

Bibliografie S8 1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.91-102, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2.Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţional-managerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom, pp. 547-569 3.Millar, K.I., (1998), “Evaluating Employee Performance”, în Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp.219-243, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press. 4.Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp. 357-359, Bucureşti, Editura Teora 5.Rivas, R.F., (1998), “Dismissing Problem Employees”, în Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp.262-278, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press. 6.Sava F., (2004), “Oboseala, stresul şi accidentele de muncă”, în Bogathy Z. (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, pp. 301-316, Iaşi, Ed.Polirom

Saptămânile nr.9 curs şi seminar Abordări ale procesului de elaborare a bugetului. Strategii de strângere de fonduri.

Bibliografie S9 1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.103-133 şi 211-225, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2. Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), (1998), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. 45-77, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press. Saptămâna nr.10, curs şi seminar

Crearea bugetului anual. Rapoarte financiare. Aspecte ale managementului financiar.

9

Bibliografie S10 1. Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), (1998), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. 343-370, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press. 2. Andirondack, Sandy, 1999, Managementul pur si simplu?, pp. 231-249, Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile

Saptămâna nr.11, curs şi seminar Conducerea. Motivarea. Putere şi autoritate.

Bibliografie S11

1.Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţional-managerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom, pp. 85-118. 2. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.134-165, Cluj-Napoca, Editura Accent. 3. Egan G., (1985), Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings, pp.195-212, Books Cole Publishing Company, Monterey, California. Saptămâna nr.12, curs şi seminar

Probleme ale supervizării în organizaţiile de asistenţă socială. Diada supervizării. Surpervizare democratică. Model de supervizare.

Bibliografie S12 1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.166-184, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2. Cojocaru, Ştefan, 2005, Metode apreciative în asistenţa socială – ancheta, supervizarea şi managementul de caz, pp. 107-150, Iaşi, Editura Polirom.

Saptămâna nr.13, curs şi seminar Scopurile evaluării. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Aplicarea evaluării

procesuale. Aplicarea evaluării rezultatelor. Producători şi consumatori ai evaluării. Probleme în evaluarea programelor sociale.

Bibliografie S13 1. Neamţu Nicoleta, (2007), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, pp.185-210 şi 226-245, Cluj-Napoca, Editura Accent. 2.Neamţu Nicoleta, „Managementul orientat spre rezultate în cercetarea de evaluare a serviciilor de plasament familial”, International Bibliography of Social Sciences (IBSS) şi EBSCO, www.lse.ac.uk/collections/IBSS şi www.ebsco.com, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.1(21)/2008, pp.5-17. 3.Mărginean, I., (1993), “Măsurare socială”, în Zamfir, C. şi Vlăsceanu, L., (coordonatori), Dicţionar de sociologie, pp. 347-350, Bucureşti, Ed. Babel.

10

Saptămâna nr.14, curs şi seminar Recapitulare, curs şi seminar integrativ asupra întregii materii parcurse în timpul

semestrului. Oferirea de feed-back studenţilor asupra efectuării sarcinilor practice (“temelor de casă”).

Modul de evaluare a studenţilor:

Tip activitate

1 Criterii de evaluare 2 metode de evaluare

3 Pondere din nota finală

Organizarea/structura lucrării,introducere, concluzii, analiză, sinteză, relevanţă, utilizarea dovezilor, probelor, exemplelor, claritatea exprimării, prezentare/aspect estetic.

Examen final, scris din tematica prevăzută pentru curs

30% 4 Curs

obligatoriu minim 5 participări la curs

Participare activă la curs

criteriu eliminatoriu

Sarcina 1: elaborarea unui proiect de finanţare pentru o anumită problema socială (la alegere) de care este afectată o populaţie vulnerabilă, populaţie beneficiară a proiectului: în grup de 3-4 studenţi: -scris- Data limită de predare a acestei sarcini de către student este 28 noiembrie 2013.

20%

5 Seminar/ laborator

Sarcina 2: elaborarea unui eseu referitor la probleme care apar în practica supervizarii asistenţilor sociali/studenţilor practicanţi, surse de satisfacţie şi insatisfacţie în procesul de supervizare şi soluţii posibile. Valorificând experiența voastră în practica de teren, identificaţi o situaţie problematică concretă cu care v-aţi confruntat. Descrieţi situaţia şi reflectaţi asupra semnificaţiei pe care aceasta o are (într-un text de aproximativ 1000 de cuvinte). Oferiţi detalii despre actorii sociali (persoane sau instituţii) implicați în această situaţie, relaţiile dintre aceşti actori, relaţiile voastre cu aceşti actori, succesiunea evenimentelor în evoluția situaţiei problematice, cauzele care credeţi că au generat apariţia ei. Este important ca în realizarea acestei descrieri să vă reamintiţi cât mai multe despre situaţia pe care o relataţi urmărind două aspecte: contextul în care v-aţi confruntat cu acea situaţie şi modul în care aţi trăit-o subiectiv. La final veţi propune cel puţin trei soluţii de rezolvare/soluţionare a situaţiei problematice descrise şi veţi menţiona actorii sociali responsabili de aplicarea acestor soluţii. Sarcina se va efectua individual, în scris (si prezenta apoi oral la curs sau seminar).

15 %

11

Data limită de predare a acestei sarcini este 12 decemrie 2013. Sarcina 3: Dezvoltarea de indicatori care să măsoare rezultatul/le clienţilor unui anumit program social (la alegere): individual, -scris-.Se cere dezvoltarea a 2 (doi) indicatori ai rezultatelor clienţilor, prezentarea indicatorilor folosiţi, motivarea alegerii lor şi descrierea procedurilor de colectare a datelor. Data limită de predare este 16 ianuarie 2014.

15%

planificarea prezentării, relevanţă, structură, rezumare, claritatea expunerii/ exprimării, conţinut: analitic, de profunzime,înţelegerea bibliografie, nivelul prezentării pentru audienţă, ritm, distribuire (dicţie, furnizare, prestaţie variată, plină de viaţă, folosirea materialelor ajutătoare, pauze, intonaţie, contact vizual cu publicul), folosirea exemplelor: adecvate, interesante, deschidere/concluzii: adecvate, pătrunzătoare, „picante”, limbaj nonverbal, răspunsuri la întrebări.

Prezentarea orală (individual) a două dintre sarcinile scrise.

20% (10% per sarcină

prezentată)

obligatoriu minim 7 participări la seminar

Participare activă la seminar

Criteriu

eliminatoriu

6 Standard minim de performanţă Este obligatorie participarea atât la evaluarea finală sumativă din sesiune, cât şi la

evaluările pe parcus din cadrul seminarului, iar punctajul cumulat obţinut la criteriile de evaluare prevăzute pentru curs şi seminar să însumeze minim 5 cinci puncte.

Limba de predare: Română

Detalii organizatorice, gestionarea situaţiilor excepţionale: conform regulamentelor Universităţii “Babeş-Bolyai” şi deontologiei academice. Consecinţele plagiatului la lucrările elaborate: anularea lor (punctaj zero).

Bibliografia opţională/facultativă: 1.Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţional-managerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom, selectiv 2. Billsberry, Jon, (editor), 2008, Management competitiv- Perspective şi exemplificări, Bucureşti, Editura Codecs 3. Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), (1998), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press (integral)

12

4. Neamţu Nicoleta, “Aplicaţii ale managementului prin obiective în evaluarea eficacitaţii organizaţiei non-profit şi a instituţiei publice furnizoare de servicii sociale”, International Bibliography of Social Sciences (IBSS) şi EBSCO, www.lse.ac.uk/collections/IBSS şi www.ebsco.com, Revista Transilvană de Ştiinţe 5. Neamţu N., (1998), “Particularităţile obiectivelor şi eficacitatea organizaţiilor care oferă servicii sociale”, în Gal D. şi Mureşan C. (coordonatori), Ghidul social al judeţului Cluj, Dinamica serviciilor sociale din sectorul neguvernamental, pp.36-45, Cluj-Napoca, Casa de editură Gloria, 6. Bennis W., Nanus B., (2000), Liderii, Strategii pentru preluarea conducerii, Bucureşti, BusinessTech International Press. 7. Drucker P., Inovaţia si Sistemul Antreprenorial, (1993), Bucureşti, Editura Enciclopedică, 8. Kummerov J.M., Barger N.J., Kirby L.K, (2002), Stilul de muncă şi tipul psihologic, Bucureşti, Editura Teora 9. Rotariu, T., (1991), Curs de metode şi tehnici de cercetare sociologică, Ediţia a II-a, pp. 35-41 şi pp.54-73, Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Site-uri de Internet recomandate: http://www.nonprofits.org http://www.ngonet.org http://www.uia.org www.guidestar.org www.tgci.com http://www.sc.edu/swan www.nyu.edu/socialwork/wwwrsw

Cluj-Napoca, 30 septembrie 2013 Elaborat de, Nicoleta Neamţu, conferenţiar univ.dr.

13

1. CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA MANAGEMENTULUI

1.1. Nevoia de management

“Fără management organizaţiile nu există.Managementul este inevitabil şi necesar

şi reprezintă ceea ce diferenţiază o organizaţie de o simplă clădire în care oamenii se

învârt ca o moară-stricată în activităţi întâmplătoare, lipsite de scop” (Weinbach, 1990).

Există câteva motive pentru care organizaţiile nu pot funcţiona fără management şi

conducere:

1. Nu este posibil să se anticipeze toate situaţiile şi să se dezvolte structura care să ţină

cont de toate problemele.

2. De asemenea, schimbările condiţiilor mediului organizaţional extern determină

cerinţe variate asupra organizaţiilor, care nu pot fi prevăzute în avans.

3. Dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare şi schimbare în moduri care nu

pot fi de asemenea anticipate.

4. În toate organizaţiile, membrii nu se identifică complet cu organizaţia din cauza

loialităţilor lor divizate. În organizaţiile de asistenţă socială, scopurile profesionale ale

multor indivizi pot să nu corespundă în întregime cu scopurile organizaţiei. Conducerea

este cerută pentru a exercita influenţa în sensul realizării unei cât mai mari congruenţe

posibile între scopurile individuale şi cele organizaţionale. Deci, nevoia de management

pentru orice activitate constructivă este evidentă.

Datorită mediului extern nesigur, aflat într-o continuă schimbare, mulţi dintre

managerii organizaţiilor de asistenţă socială se confruntă cu probleme legate de

supravieţuirea organizaţiei. Dar organizaţia nu trebuie doar să supravieţuiască ci să-şi

realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţată. Supravieţuirea este necesară dar nu şi

suficientă pentru sănătatea şi viabilitatea organizaţiei. Astfel apare nevoia nu doar de

competenţă managerială ci şi cea de excelenţă managerială.

Competenţa în management semnifică în special măiestrie tehnică în îndeplinirea

funcţiilor managementului, iar excelenţa managerială solicită nu doar competenţă tehnică

şi abilităţi de luare a deciziilor şi abilităţi ale relaţiilor umane, ci presupune de asemenea

şi aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale, culturale şi politice ale managementului

14

(Druker,1974). Excelenţa mangerială implică atât competenţă tehnică cât şi competenţă

de conducere. Combinaţia dintre competenţa managerială şi cea de conducere duce de

obicei la excelenţă managerială, care are ca rezultat eficacitatea şi eficienţa

organizaţională.

Eficacitatea este în special legată de competenţa de conducere, iar eficienţa e mai ales

legată de competenţa managerială. Managerii fac lucrurile bine, cum este necesar, iar

liderii sau conducătorii fac lucrurile bune, ce este necesar (Bennis and Nanus, 2000).

Tabelul 1-1. Mituri comune despre managementul serviciilor de asistenţă socială Mitul Corecţia mitului

Managementul este doar munca managerilor. Managementul este munca tuturor angajaţilor organizaţiei.

Managementul are puţin efect (redus) asupra serviciilor. Managementul afectează serviciile. Managementul este doar o abilitate tehnică. Managementul este mai mult decât aplicarea

abilităţilor tehnice. Managementul este de fapt doar aplicarea abilităţilor practice.

Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor practice.

1.2. Managementul: definire şi caracteristici

Noţiunea de management este tot mai des folositã şi în România, dar destul de

puţin definitã. Unii autori folosesc cuvântul ca substantiv, desemnând acei oameni care

deţin autoritatea stabilirii politicii, a standardelor şi scopurilor organizaţionale.Alţii

folosesc termenul management pentru a defini procesul prin care se realizeazã lucrurile.

Cuvântul poate fi utilizat şi pentru a face referire la un corp de cunoştiinţe specifice. În

continuare mã voi referi la management ca proces.

Fãcând o sintezã a mai multor teorii contemporane care definesc managementul,

rezultã urmãtoarele caracteristici:

a.) managementul este un proces sau serii de activitãţi continue şi relaţionate între

ele;

b.) implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor organizaţionale;

15

c.) îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a

altor resurse organizaţionale. (Certo, 1989)

Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din misiunea acestora.“Misiunea

organizaţiilor nonprofit sau a instituţiilor de servicii publice serveşte atât un scop

educaţional cât şi unul disciplinar prin stabilirea graniţelor organizaţiei/instituţiei în ce

priveşte produsele/ serviciile, beneficiarii / clienţii, roluri şi funcţii.“(Edwards şi

Eadie,1994).

1.3. Funcţiile managementului

Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. Activitãţile care au

ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite funcţii ale managementului. Funcţiile de

bazã ale managementului sunt considerate urmãtoarele: planificarea, organizarea,

coordonarea, dirijarea şi evaluarea.

Planificarea. În cadrul planificãrii sau previziunii se stabilesc scopurile

organizaţiei şi se iau decizii asupra metodelor de urmat în vederea realizãrii lor.

Procesul de planificare constã în patru paşi importanţi:

1. dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bazã ale planificãrii;

2. definirea obiectivelor specifice;

3. dezvoltarea alternativelor;

4. alegerea unui curs al acţiunii (Morrison M.,1993)

Mulţi manageri sunt implicaţi în douã feluri de planificare:

- strategică - include planificarea pentru scopurile pe termen lung, politici şi planuri de

viitor,

- operaţională - relaţionatã cu planurile pe termen scurt, vizând implementarea

facilitãţilor planului strategic.

În procesul de planificare managerii realizează o serie de sarcini cum sunt:

colectarea datelor, identificarea resurselor umane şi materiale, evaluarea situaţiei de

rezolvat, stabilirea scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor şi

standardelor, instituirea unui buget, stabilirea prioritãţilor, determinarea procedurilor,

16

dezvoltarea planurilor de acţiune alternative, alegerea unui plan de activitate,

comunicarea cu toţi oamenii implicaţi.

Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate

celelalte funcţii ale managementului depind de ea.

Organizarea.Un manager bine organizat creeazã mecanismul pentru punerea în

acţiune a fiecãrui plan. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaţionale

formale care asigurã coordonarea resurselor în vederea realizãrii obiectivelor, stabilirea

procedurilor şi a politicilor, determinarea calificãrilor necesare şi descrierea posturilor.

Aceastã funcţie include cunoştiinţe despre structura organizaţionalã, care contureazã

fiecare post şi descrie responsabilitãţile, relaţiile şi autoritatea pentru fiecare poziţie

ierarhicã.Organigramele sau “hãrţile“ organizaţionale sunt un mod de a ilustra structura.

Majoritatea organizaţiilor/ instituţiilor care oferã asistenţã şi protecţie socialã în România

au o structurã organizaţionalã piramidalã sau birocraticã.

Fiecare organizaţie are o culturã organizaţionalã care este“o combinaţie de

asumţii, valori, simboluri, limbaj şi comportamente prin care se manifestã normele şi

valorile organizaţiei”(Marriner-Tomey, 1992). Organizarea presupune şi abilitãţi de

colectare a resurselor, construirea susţinerii, sprijinului, formarea echipei, managementul

timpului, comunicare eficace. Organizarea de succes contribuie hotãrât la succesul

general al serviciului social oferit şi este a doua funcţie ca importanţã dupã planificare.

Coordonarea.În vederea realizãrii scopurilor, managerii coordoneazã eforturile

muncii oamenilor şi resursele disponibile.Aceastã funcţie a managementului include

activitãţi ca: recrutarea de personal nou, selectarea şi alegerea personalului, orientarea

noilor angajaţi, planificarea dezvoltãrii personalului, determinarea nevoilor de

coordonare, inventarea programelor de coordonare, dezvoltarea menţinerii personalului în

acelaşi loc de muncã, strategii legate de absenteism, asigurarea direcţiei

tehnice.Coordonarea resurselor deopotrivã umane şi de alt tip este o funcţie crucialã a

managementului.

Dirijarea.Aceastã funcţie este preocupatã în primul rând de oameni. În sens larg

dirijarea sau direcţionarea poate fi definitã ca procesul de ghidare, îndrumare a

activitãţilor membrilor organizaţiei/instituţiei în direcţiile adecvate, adicã înspre

realizarea scopurilor organizaţionale.

17

Dirijarea implicã pe lângã ghidarea grupului înspre scop şi alte sarcini cum sunt:

rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, a conduce în

mod pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performanţelor muncii,

monitorizarea progresului înspre scop.

Managerii care “dirijeazã“ eficace se bucură de o productivitate mai mare şi o

muncã de grup mai satisfãcãtoare.

Evaluarea.Acest ultim, dar important proces, mai este denumit şi

“controlare”.Când managerii în asistenţã socialã funcţioneazã ca evaluatori ei:

- culeg informaţii care măsoară performanţele recente din interiorul organizaţiei;

- comparã performanţele prezente cu standardele prestabilite;

- din aceastã comparaţie determină dacă planul ar trebui să fie modificat sau nu

pentru a satisface standardele prestabilite.

Evaluarea vizeazã atât performanţele pesonalului angajat cât şi evaluarea

programului social oferit beneficiarilor.

Tehnicile prin care se apreciazã performanţele personalului sunt: autoevaluarea,

evaluarea între egali, evaluarea de către supervizor sau manager.

Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizaţie se desfãşoarã prin:

- comisii care vizeazã asigurarea calităţii serviciilor

- organizaţii care revizuiesc standardele profesionale

- managementul riscului îngrijirii oferite

- revizuirea utilizãrii resurselor de către organizaţie.

Aşa cum se poate constata, managementul are diverse metode şi tehnici

disponibile pentru a îndeplini funcţia de evaluare şi control.

În acestă carte voi trata managementul serviciilor de asistenţă socială în varianta

consacrată a funcţiilor managementului, abordată de cei mai mulţi autori (planificare,

organizare, coordonare, dirijare şi control - evaluare), rezervând capitole distincte câtorva

chestiuni specifice organizaţiilor/instituţiilor care oferă servicii de asistenţă socială -

supervizarea şi redactarea eficace a cererilor de finanţare a programelor sociale.

18

1.4. Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este foarte important în management, în special în

asistenţã socialã, unde deciziile afectează zilnic vieţile personalului angajat şi asistaţilor

de asemenea- indivizi, familii, grupuri, comunităţi. Managementul a mai fost definit şi ca

procesul de luare a deciziilor şi de aplicare a lor. Deciziile sunt judecãţi, alegeri fãcute

sau cursuri de acţiune selectate dintre douã sau mai multe alternative.

Luarea deciziilor este elementul cheie al managementului, fiind o componentã

importantã a tuturor funcţiilor de bazã ale managementului: planificare, organizare,

coordonare, dirijare şi evaluare. O abilitate de prim ordin pentru manageri este de a lua

decizii raţionale. Cel puţin o duzinã de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate

din anii ‘60 pânã în prezent. Unele descriu cel puţin 6 paşi, altele descriu 15 etape. Din

fericire, toate modelele urmeazã aceleaşi proceduri de bazã ca şi procesul de asistenţã

socialã: evaluare iniţialã, planificare, implementare şi control - evaluare.

Dacă luarea deciziilor este partea cea mai importantă a postului de manager, cum

şti când este luată o decizie bună? Ca aspect de bază, o bună decizie contribuie la câştigul

organizaţiei. Dacă decizia este neadecvată-organizaţia sau membrii ei pot să sufere.

Caracteristici ale deciziilor bune

Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai înalte standarde pentru acţiune

(Vestal, 1988).O decizie bună:

1. Este corectă din punct de vedere tehnic. Datele au fost cercetate sau investigate.

Decizia este bazată pe fapte sau competenţă tehnică (de exemplu asistenţii sociali care iau

decizii necesită extinse cunoştinţe tehnice).

2. „Produce cele mai puţine efecte negative posibile.O bună hotărăre va anticipa

potenţiale părţi slabe ale deciziei şi va căntâri pe acelea care sunt contra rezultatelor

pozitive aşteptate”(Vestal 1988).

3. Se iniţiază acţiunea.O bună decizie are puţină valoare dacă nu este dusă la îndeplinire.

De exemplu, dacă doar puţini membrii ai personalului urmează o procedură, şansele sunt

să nu funcţioneze. Pentru a fi judecată ca pozitivă, unele acţiuni trebuie iniţiate ca rezultat

al deciziei.

19

Deciziile cu asemenea caracteristici, de obicei, au ca urmare rezultate pozitive.

Rolul unui manager în asistenţă socială este să îmbunătăţească şansele pentru o decizie

favorabilă.

Etapele unei metode generale de a învaţa cum să luăm decizii de calitate pot fi

următoarele:

1. Observarea situaţiei: se colectează descrieri precise, exacte, corecte (ce? când? cum?

cine?). Se defineşte problema, dacă exista una, în termeni simpli şi clari. Se compară

situaţia prezentă (ce este) cu situaţia care ar putea exista (ce ar putea fi). Se recomandă

eliminarea datelor imprecise, chestionabile sau irelevante. Se enunţă clar obiectivele

(scopurile), apoi se decide dacă se trece la acţiune.

2. Se caută alternative. Se colectează informaţii pentru a analiza problema. Se folosesc

cât mai multe resurse posibile (oameni,înregistrări, baze de date computerizate), dar se

evită cufundarea în date care nu sunt necesare.

3. Se generează alternative. Se identifică şi se limitează factori cum ar fi: timp, resurse,

personal, bani, echipament şi facilităţi. E nevoie de creativitate . Se solicită de la membrii

personalului informaţii, opinii.. Nici o alternativă nu e perfectă, dar se urmăreşte găsirea

celei mai bune alegeri.

4. Se evaluează alternativele. Se pun în balanţă aspectele pro şi contra ale fiecărei soluţii

potenţiale prin enumerarea (listarea) fiecărui avantaj şi dezavantaj posibil.Se iau în calcul

constrângeri cum sunt: costuri, valoare, riscuri, fezabilitate şi acceptabilitatea fiecărei

alternative.

5. Se face alegerea propriu-zisă. Se selectează cea mai bună soluţie sau decizie posibilă

alegând alternativa care oferă cele mai puţine dezavantaje şi cele mai multe avantaje în

interiorul limitelor definite. Se urmăreşte cu atenţie ca prin rezolvarea unei probleme să

nu se creeze o alta.

6. Se pune în practică alternativa selectată. Este foarte important să se comunice cu

fiecare persoană implicată “ce, cum, cînd şi de ce” ale alternativei trebuie să fie clar

împărtăşite dacă se doreşte ca programul să aibă succes. Managerii prudenţi „cumpără”

lucrătorii în ideea lor vânzându-le rolurile şi contribuţiile necesare pentru succes. Se

planifică rezerve pentru situaţii imprevizibile.

20

7. Monitorizarea.Se verifică în mod frecvent dacă alternativa (soluţia) funcţionează. Se

determină dacă răspunsurile sunt favorabile sau nu.

8.Evaluarea (controlarea) Acesta este un pas critic dar adesea uitat (în special dacă

alternativa funcţionează bine).

Se practică aceiaşi paşi până când procesul devine o a doua natură pentru

manageri. Acest instrument va servi foarte bine mai ales când alţii sunt indecişi sau nu

sunt capabili să ia decizii.

În continuare voi prezenta modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de

urmat în luarea deciziilor raţionale, ca fiind util în cadrul profesiilor care oferă ajutor

oamenilor. Acesta conţine etapele de mai jos:

1. Adresarea unor întrebãri relevante, care vizeazã observarea şi definirea

situaţiei. Cunoaştem suficient situaţia?

2. Dacă nu, de unde obţinem informaţia?

Se colecteazã şi studiazã informaţiile din cât mai multe surse necesare cum ar fi:

a.) cei afectaţi personal

b.) alţii afectaţi de situaţie

c.) alţii care au întâlnit şi rezolvat aceeaşi problemã.

3. Generarea unui şir de soluţii

4. Evaluarea fiecãrei alternative folosind date actuale, astfel încât decizia sã fie

luatã pe baze de evidenţe.

5. Desemnarea responsabilitãţilor pentru aplicarea deciziei şi punerea de acord

asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului.

6. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora în sistemul mai larg.

În cazul managementului în asistenţã socialã este foarte importantã luarea unor

decizii morale. O procedurã posibilă pentru a lua decizii morale este cea care urmează.

Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale

I. Se identifică oamenii implicaţi în situaţie (cine). Cine va fi afectat direct sau indirect de

decizia ta? Imediat sau pe termen lung?

II. Se inventariază interesele oamenilor implicaţi (ce interese?).Este expusă riscului

viaţa, siguranţa sau securitatea personală a cuiva? Ce alte nevoi şi/sau preferinţe sunt în

21

joc (în pericol)? Cât de multă importanţă acordă oamenii, presupuşi a fi afectaţi,

propriilor interese ataşate situaţiei?

III. Se enumeră (listează) obiceiurile, regulile şi principiile morale care s-ar putea

aplica. Există modele obişnuite sau tradiţionale de a răspunde problemelor de felul celor

prezente? Dacă acestea par să nu se aplice, întreabă-te de ce nu se aplică.

IV. Se estimează (calculează) cel mai mare (important) bun pentru cei mai mulţi.

Ce acţiune ar produce beneficiul maxim sau vătămarea minimă a oamenilor implicaţi?

Există alternative care ar putea produce aceleaşi rezultate? Care alternativă satisface cel

mai bine cerinţele principiilor enumerate mai sus?

V. Se analizează dacă soluţia propusă este corectă şi justă. Li s-a acordat intereselor

tuturor persoanelor implicate întreaga şi corecta consideraţie prin soluţia propusă? Va

exista o distribuţie echitabilă a greutăţilor şi/sau a beneficiilor?

Este dificil sã iei decizii ca manager în asistenţã socialã, întrucât marea majoritate

a deciziilor în acest domeniu se iau în condiţii de incertitudine şi de risc.

O persoană care ia decizii de succes posedă patru calităţi importante: curaj,

receptivitate, energie, creativitate. Curajul e necesar pentru asumarea riscurilor.

Receptivitatea faţă de alţi oameni şi situaţii este utilă pentru o evaluare diagnostic

corectă. Energia se impune pentru a face lucrurile să se întâmple (punerea în practică,

rezultate).Creativitatea ajută la dezvoltarea de noi moduri de a aborda şi soluţiona

problema.

Aceste calităţii pot fi înnăscute sau dezvoltate, dar procesul de luare a deciziilor eficace

poate fi predat şi învaţat. Necesită practică şi gândire sistematică, dar odată stăpânite, pot

fi aplicate rapid şi eficace în orice situaţie. 1.5. Niveluri de management

Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de

management: de vârf, de mijloc, de primã linie.

Toţi managerii realizeazã aceleaşi funcţii: planificare, organizare, coordonare,

dirijare şi evaluare, indiferent de poziţia sau nivelul lor ierarhic. Totuşi diferite niveluri

de management cer diferite abilitãţi şi accente.

22

Managerii de nivel superior (vârf), cei mai puţini la numãr, sunt responsabili

mai ales de dezvoltarea planurilor şi luarea deciziilor care sã ghideze organizaţia.

Prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt elemente cheie ale acestor poziţii (directori,

etc.). Aceşti manageri iau deciziile strategice, care sunt cruciale pentru organizaţie.

Managerii de nivel mediu (eşalonul de mijloc) au un şir lung de sarcini şi

îndatoriri, majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor şi planurilor

concepute de managerii de vârf în proiecte specifice (directorii de departamente,

supervizorii de turã, etc.). La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care

rezolvã probleme neobişnuite şi dezvoltã tehnici pentru îmbunãtãţirea funcţionãrii

organizaţiei / instituţiei.

Managerii de nivel inferior (de primă linie), supervizorii şi lucrãtorii lor sunt

oamenii care pun în practicã de fapt proiectele inventate de managerii de vârf şi

organizate de managerii de mijloc. Asistenţii sociali din poziţiile primei linii de

management au douã responsabilitãţi de bază:

1. să asigure oferirea unei îngrijiri sigure şi eficace a unui număr larg de clienţi

2. asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunãstãrii fizice, emoţionale şi

economice a unui grup definit de angajaţi, personalul organizaţiei/instituţiei.

Cele mai multe decizii operaţionale se iau de la acest nivel de management. Sunt

în general decizii rutiniere în acord cu regulile, politicile şi strategiile stabilite de

eşaloanele superioare de management.

Indiferent de nivelul de management, toţi managerii este necesar sã posede

anumite abilitãţi universal valabile pentru acest rol.

1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale

Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt importante pentru un management

eficace: abilitãţi conceptuale, abilitãţi tehnice şi abilitãţi umane.

Abilităţi conceptuale.Abilitatea de a vedea “întregul tablou”, organizaţia ca

întreg, este consideratã vitalã pentru un manager. Aceastã abilitate permite managerului

sã înţeleagã cum se completeazã funcţiile organizaţiei una pe alta, cum se relaţioneazã

organizaţia/instituţia cu mediul extern şi cum unele schimbãri într-o parte a organizaţiei

23

afecteazã celelalte pãrţi. Abilitãţile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii, a

planificãrii strategice şi asigurã abilitatea de a vedea interrelaţiile dintre dinamica

diferitelor pãrţi ale organizaţiei/instituţiei.

Abilităţi tehnice.Este esenţial sã deţii cunoştiinţe despre posturile pe care le

supervizezi. Abilitãţile tehnice constau atât în cunoştiinţe cât şi în abilitatea de a folosi

procese, practici, tehnici şi instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate.

Managerii au nevoie de suficiente abilitãţi tehnice pentru a fi în stare sã îndeplineascã

îndatoririle posturilor angajaţilor pe care-i supervizeazã. Este necesar sã deţinã aceste

abilitãţi şi pentru a fi credibili.

Abilităţi umane. Acestea sunt, poate, cele mai importante dintre seturile de

abilitãţi de bazã ale managerului. Sunt de fapt abilitãţi psihologice, care-ţi permit sã

interacţionezi cu succes cu alţi oameni. Managerii care deţin bune abilitãţi umane şi-şi

“hrãnesc” psihologic angajaţii, realizeazã scopurile organizaţiei/instituţiei mai repede

şi într-un mod mai armonios.

Whetten şi Cameron (1984a) sugereazã cã abilitãţile conceptuale sunt mai ales

necesare managerilor de vârf şi diminueazã în necesitate cãtre eşalonul de primã linie.

Conform aceloraşi autori, descreşte nevoia de abilitãţi tehnice dinspre eşalonul inferior

înspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management; ponderea cea mai mare a

acestor abilitãţi fiind utilã mai ales managerilor de primã linie. Abilitãţile relaţiilor umane

sunt considerate a fi necesare în egalã mãsurã la toate nivelurile de management.

La întrebarea ce este un manager se poate răspunde cu detaliile oferite mai jos, în

accepţiunea lui Mintzberg. Din această perspectivă, rolurile majore ale managerului

sunt următoarele: informaţional, decizional şi interpersonal.

Informaţional

Monitor - Receptează informaţii despre evenimentele din mediul intern şi extern.Ţine

pasul cu tendinţele şi învaţă despre idei noi.

Propagator (difuzor) - Transmite membrilor organizaţiei informaţiile primite din afara ei.

Purtător de cuvânt-Vorbeşte în numele organizaţiei şi transmite informaţii în afara ei.

Decizional

Antreprenor - Iniţiază schimbarea .

Mânuitor al tulburărilor- Rezolvă probleme sau tulburări neaşteptate .

24

Alocator al resurselor- Determină distribuirea resurselor organizaţionale .

Negociator - Negociază cu clienţii şi alte părţi din interiorul sau din exteriorul

organizaţiei.

Interpersonal

Figură reprezentativă -Realizează îndatoriri de natură legală şi ceremonială .

Conducător (lider) - Ghidează şi motivează subordonaţii .

Liant (persoană de legătură) - Încearcă să-şi cunoască egalii (colaboratorii) şi să

construiască relaţii de ajutor mutual.(Whetten & Cameron,1984b).

Un model complex al rolurilor şi competenţelor manageriale/de conducere cheie

este cel prezentat de Quinn et al. (1990).Această abordare vizează opt roluri manageriale

şi câte trei competenţe semnificative pentru fiecare rol. Modelul menţionat este figurat în

tabelul 1-2.

Tabelul 1-2. Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale

Rolul de director 1. Luarea iniţiativei 2. Stabilirea scopurilor 3. Delegarea eficace

Rolul de producător 1. Productivitate şi motivaţie personală 2. Motivarea altora 3. Managementul timpului şi al stresului

Rolul de coordonator

1. Planificarea 2. Organizarea şi proiectarea posturilor 3. Controlarea

Rolul de monitor 1. Reducerea încărcăturii informaţionale 2. Analizarea informaţiilor cu o gândire critică 3. Prezentarea informaţiilor; scriere eficace

Rolul de mentor 1. Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi 2. Comunicarea interpersonală 3. Dezvoltarea subordonaţilor

Rolul de facilitator 1. Formarea echipei 2. Luarea deciziilor în mod participativ 3. Managementul conflictului

Rolul de innovator 1. Trăirea schimbării 2. Gândirea creativă 3. Managementul schimbării

Rolul de broker 1. Formarea şi menţinerea unei baze a puterii 2. Negocierea contractelor şi a implicării 3. Prezentarea orală eficace a ideilor

25

Descrierea postului unui manager trebuie sã vizeze deţinerea de abilitãţi:

conceptuale, umane şi tehnice.De obicei managerii acţionează într-un mediu cu valori

concurente.

Deţinând abilitãţile necesare şi realizând funcţiile managementului, managerii în

asistenţã socialã transformã politicile sociale în servicii de asistenţă socială.

26

2. CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA MANAGEMENTULUI

2.1. Nevoia de management

“Fără management organizaţiile nu există.Managementul este inevitabil şi necesar

şi reprezintă ceea ce diferenţiază o organizaţie de o simplă clădire în care oamenii se

învârt ca o moară-stricată în activităţi întâmplătoare, lipsite de scop” (Weinbach, 1990).

Există câteva motive pentru care organizaţiile nu pot funcţiona fără management şi

conducere:

4. Nu este posibil să se anticipeze toate situaţiile şi să se dezvolte structura care să ţină

cont de toate problemele.

5. De asemenea, schimbările condiţiilor mediului organizaţional extern determină

cerinţe variate asupra organizaţiilor, care nu pot fi prevăzute în avans.

6. Dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare şi schimbare în moduri care nu

pot fi de asemenea anticipate.

4. În toate organizaţiile, membrii nu se identifică complet cu organizaţia din cauza

loialităţilor lor divizate. În organizaţiile de asistenţă socială, scopurile profesionale ale

multor indivizi pot să nu corespundă în întregime cu scopurile organizaţiei. Conducerea

este cerută pentru a exercita influenţa în sensul realizării unei cât mai mari congruenţe

posibile între scopurile individuale şi cele organizaţionale. Deci, nevoia de management

pentru orice activitate constructivă este evidentă.

Datorită mediului extern nesigur, aflat într-o continuă schimbare, mulţi dintre

managerii organizaţiilor de asistenţă socială se confruntă cu probleme legate de

supravieţuirea organizaţiei. Dar organizaţia nu trebuie doar să supravieţuiască ci să-şi

realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţată. Supravieţuirea este necesară dar nu şi

suficientă pentru sănătatea şi viabilitatea organizaţiei. Astfel apare nevoia nu doar de

competenţă managerială ci şi cea de excelenţă managerială.

Competenţa în management semnifică în special măiestrie tehnică în îndeplinirea

funcţiilor managementului, iar excelenţa managerială solicită nu doar competenţă tehnică

şi abilităţi de luare a deciziilor şi abilităţi ale relaţiilor umane, ci presupune de asemenea

şi aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale, culturale şi politice ale managementului

27

(Druker,1974). Excelenţa mangerială implică atât competenţă tehnică cât şi competenţă

de conducere. Combinaţia dintre competenţa managerială şi cea de conducere duce de

obicei la excelenţă managerială, care are ca rezultat eficacitatea şi eficienţa

organizaţională.

Eficacitatea este în special legată de competenţa de conducere, iar eficienţa e mai ales

legată de competenţa managerială. Managerii fac lucrurile bine, cum este necesar, iar

liderii sau conducătorii fac lucrurile bune, ce este necesar (Bennis and Nanus, 2000).

Tabelul 1-1. Mituri comune despre managementul serviciilor de asistenţă socială Mitul Corecţia mitului

1. Managementul este doar munca

managerilor.

Managementul este munca tuturor angajaţilor

organizaţiei.

2. Managementul are puţin efect (redus)

asupra serviciilor.

Managementul afectează serviciile.

Managementul este doar o abilitate tehnică. Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor tehnice.

3. Managementul este de fapt doar aplicarea

abilităţilor practice.

Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor practice.

1.2. Managementul: definire şi caracteristici

Noţiunea de management este tot mai des folositã şi în România, dar destul de

puţin definitã. Unii autori folosesc cuvântul ca substantiv, desemnând acei oameni care

deţin autoritatea stabilirii politicii, a standardelor şi scopurilor organizaţionale.Alţii

folosesc termenul management pentru a defini procesul prin care se realizeazã lucrurile.

Cuvântul poate fi utilizat şi pentru a face referire la un corp de cunoştiinţe specifice. În

continuare mã voi referi la management ca proces.

Fãcând o sintezã a mai multor teorii contemporane care definesc managementul,

rezultã urmãtoarele caracteristici:

28

a.) managementul este un proces sau serii de activitãţi continue şi relaţionate între

ele;

b.) implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor organizaţionale; c.) îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a altor resurse

organizaţionale. (Certo, 1989)

Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din misiunea acestora.“Misiunea

organizaţiilor nonprofit sau a instituţiilor de servicii publice serveşte atât un scop

educaţional cât şi unul disciplinar prin stabilirea graniţelor organizaţiei/instituţiei în ce

priveşte produsele/ serviciile, beneficiarii / clienţii, roluri şi funcţii.“(Edwards şi

Eadie,1994).

1.3. Funcţiile managementului

Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. Activitãţile care au

ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite funcţii ale managementului. Funcţiile de

bazã ale managementului sunt considerate urmãtoarele: planificarea, organizarea,

coordonarea, dirijarea şi evaluarea.

Planificarea. În cadrul planificãrii sau previziunii se stabilesc scopurile

organizaţiei/ instituţiei şi se iau decizii asupra metodelor de urmat în vederea realizãrii

lor.

Procesul de planificare constã în patru paşi importanţi:

1. dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bazã ale planificãrii;

2. definirea obiectivelor specifice;

3. dezvoltarea alternativelor;

4. alegerea unui curs al acţiunii (Morrison M.,1993)

Mulţi manageri sunt implicaţi în douã feluri de planificare:

- strategică - include planificarea pentru scopurile pe termen lung, politici şi planuri de

viitor,

- operaţională - relaţionatã cu planurile pe termen scurt, vizând implementarea

facilitãţilor planului strategic.

29

În procesul de planificare managerii realizează o serie de sarcini cum sunt:

colectarea datelor, identificarea resurselor umane şi materiale, evaluarea situaţiei de

rezolvat, stabilirea scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor şi

standardelor, instituirea unui buget, stabilirea prioritãţilor, determinarea procedurilor,

dezvoltarea planurilor de acţiune alternative, alegerea unui plan de activitate,

comunicarea cu toţi oamenii implicaţi.

Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate

celelalte funcţii ale managementului depind de ea.

Organizarea.Un manager bine organizat creeazã mecanismul pentru punerea în

acţiune a fiecãrui plan. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaţionale

formale care asigurã coordonarea resurselor în vederea realizãrii obiectivelor, stabilirea

procedurilor şi a politicilor, determinarea calificãrilor necesare şi descrierea posturilor.

Aceastã funcţie include cunoştiinţe despre structura organizaţionalã, care contureazã

fiecare post şi descrie responsabilitãţile, relaţiile şi autoritatea pentru fiecare poziţie

ierarhicã.Organigramele sau “hãrţile“ organizaţionale sunt un mod de a ilustra structura.

Majoritatea organizaţiilor/ instituţiilor care oferã asistenţã şi protecţie socialã în România

au o structurã organizaţionalã piramidalã sau birocraticã.

Fiecare organizaţie are o culturã organizaţionalã care este“o combinaţie de

asumţii, valori, simboluri, limbaj şi comportamente prin care se manifestã normele şi

valorile organizaţiei”(Marriner-Tomey, 1992). Organizarea presupune şi abilitãţi de

colectare a resurselor, construirea susţinerii, sprijinului, formarea echipei, managementul

timpului, comunicare eficace. Organizarea de succes contribuie hotãrât la succesul

general al serviciului social oferit şi este a doua funcţie ca importanţã dupã planificare.

Coordonarea.În vederea realizãrii scopurilor, managerii coordoneazã eforturile

muncii oamenilor şi resursele disponibile.Aceastã funcţie a managementului include

activitãţi ca: recrutarea de personal nou, selectarea şi alegerea personalului, orientarea

noilor angajaţi, planificarea dezvoltãrii personalului, determinarea nevoilor de

coordonare, inventarea programelor de coordonare, dezvoltarea menţinerii personalului în

acelaşi loc de muncã, strategii legate de absenteism, asigurarea direcţiei

tehnice.Coordonarea resurselor deopotrivã umane şi de alt tip este o funcţie crucialã a

managementului.

30

Dirijarea.Aceastã funcţie este preocupatã în primul rând de oameni. În sens larg

dirijarea sau direcţionarea poate fi definitã ca procesul de ghidare, îndrumare a

activitãţilor membrilor organizaţiei/instituţiei în direcţiile adecvate, adicã înspre

realizarea scopurilor organizaţionale.

Dirijarea implicã pe lângã ghidarea grupului înspre scop şi alte sarcini cum sunt:

rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, a conduce în

mod pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performanţelor muncii,

monitorizarea progresului înspre scop.

Managerii care “dirijeazã“ eficace se bucură de o productivitate mai mare şi o

muncã de grup mai satisfãcãtoare.

Evaluarea.Acest ultim, dar important proces, mai este denumit şi

“controlare”.Când managerii în asistenţã socialã funcţioneazã ca evaluatori ei:

- culeg informaţii care măsoară performanţele recente din interiorul organizaţiei;

- comparã performanţele prezente cu standardele prestabilite;

- din aceastã comparaţie determină dacă planul ar trebui să fie modificat sau nu

pentru a satisface standardele prestabilite.

Evaluarea vizeazã atât performanţele pesonalului angajat cât şi evaluarea

programului social oferit beneficiarilor.

Tehnicile prin care se apreciazã performanţele personalului sunt: autoevaluarea,

evaluarea între egali, evaluarea de către supervizor sau manager.

Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizaţie se desfãşoarã prin:

- comisii care vizeazã asigurarea calităţii serviciilor

- organizaţii care revizuiesc standardele profesionale

- managementul riscului îngrijirii oferite

- revizuirea utilizãrii resurselor de către organizaţie.

Aşa cum se poate constata, managementul are diverse metode şi tehnici

disponibile pentru a îndeplini funcţia de evaluare şi control.

În acestă carte voi trata managementul serviciilor de asistenţă socială în varianta

consacrată a funcţiilor managementului, abordată de cei mai mulţi autori (planificare,

organizare, coordonare, dirijare şi control - evaluare), rezervând capitole distincte câtorva

31

chestiuni specifice organizaţiilor/instituţiilor care oferă servicii de asistenţă socială -

supervizarea şi redactarea eficace a cererilor de finanţare a programelor sociale.

1.4. Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este foarte important în management, în special în

asistenţã socialã, unde deciziile afectează zilnic vieţile personalului angajat şi asistaţilor

de asemenea- indivizi, familii, grupuri, comunităţi. Managementul a mai fost definit şi ca

procesul de luare a deciziilor şi de aplicare a lor. Deciziile sunt judecãţi, alegeri fãcute

sau cursuri de acţiune selectate dintre douã sau mai multe alternative. Luarea deciziilor este elementul cheie al managementului, fiind o componentã importantã a tuturor

funcţiilor de bazã ale managementului: planificare, organizare, coordonare, dirijare şi evaluare. O abilitate

de prim ordin pentru manageri este de a lua decizii raţionale. Cel puţin o duzinã de modele despre luarea

deciziilor au fost dezvoltate din anii ‘60 pânã în prezent. Unele descriu cel puţin 6 paşi, altele descriu 15

etape. Din fericire, toate modelele urmeazã aceleaşi proceduri de bazã ca şi procesul de asistenţã socialã:

evaluare iniţialã, planificare, implementare şi control - evaluare.

Dacă luarea deciziilor este partea cea mai importantă a postului de manager, cum

şti când este luată o decizie bună? Ca aspect de bază, o bună decizie contribuie la câştigul

organizaţiei. Dacă decizia este neadecvată-organizaţia sau membrii ei pot să sufere.

Caracteristici ale deciziilor bune

Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai înalte standarde pentru acţiune

(Vestal, 1988).O decizie bună:

1. Este corectă din punct de vedere tehnic. Datele au fost cercetate sau investigate.

Decizia este bazată pe fapte sau competenţă tehnică (de exemplu asistenţii sociali care iau

decizii necesită extinse cunoştinţe tehnice).

2. „Produce cele mai puţine efecte negative posibile.O bună hotărăre va anticipa

potenţiale părţi slabe ale deciziei şi va căntâri pe acelea care sunt contra rezultatelor

pozitive aşteptate”(Vestal 1988).

32

3. Se iniţiază acţiunea.O bună decizie are puţină valoare dacă nu este dusă la îndeplinire.

De exemplu, dacă doar puţini membrii ai personalului urmează o procedură, şansele sunt

să nu funcţioneze. Pentru a fi judecată ca pozitivă, unele acţiuni trebuie iniţiate ca rezultat

al deciziei.

Deciziile cu asemenea caracteristici, de obicei, au ca urmare rezultate pozitive. Rolul unui manager în asistenţă socială este să îmbunătăţească şansele pentru o decizie favorabilă.

Etapele unei metode generale de a învaţa cum să luăm decizii de calitate pot fi

următoarele:

1. Observarea situaţiei: se colectează descrieri precise, exacte, corecte (ce? când? cum?

cine?). Se defineşte problema, dacă exista una, în termeni simpli şi clari. Se compară

situaţia prezentă (ce este) cu situaţia care ar putea exista (ce ar putea fi). Se recomandă

eliminarea datelor imprecise, chestionabile sau irelevante. Se enunţă clar obiectivele

(scopurile), apoi se decide dacă se trece la acţiune.

2. Se caută alternative. Se colectează informaţii pentru a analiza problema. Se folosesc

cât mai multe resurse posibile (oameni,înregistrări, baze de date computerizate), dar se

evită cufundarea în date care nu sunt necesare.

3. Se generează alternative. Se identifică şi se limitează factori cum ar fi: timp, resurse,

personal, bani, echipament şi facilităţi. E nevoie de creativitate . Se solicită de la membrii

personalului informaţii, opinii.. Nici o alternativă nu e perfectă, dar se urmăreşte găsirea

celei mai bune alegeri.

4. Se evaluează alternativele. Se pun în balanţă aspectele pro şi contra ale fiecărei soluţii

potenţiale prin enumerarea (listarea) fiecărui avantaj şi dezavantaj posibil.Se iau în calcul

constrângeri cum sunt: costuri, valoare, riscuri, fezabilitate şi acceptabilitatea fiecărei

alternative.

5. Se face alegerea propriu-zisă. Se selectează cea mai bună soluţie sau decizie posibilă

alegând alternativa care oferă cele mai puţine dezavantaje şi cele mai multe avantaje în

interiorul limitelor definite. Se urmăreşte cu atenţie ca prin rezolvarea unei probleme să

nu se creeze o alta.

6. Se pune în practică alternativa selectată. Este foarte important să se comunice cu

fiecare persoană implicată “ce, cum, cînd şi de ce” ale alternativei trebuie să fie clar

împărtăşite dacă se doreşte ca programul să aibă succes. Managerii prudenţi „cumpără”

33

lucrătorii în ideea lor vânzându-le rolurile şi contribuţiile necesare pentru succes. Se

planifică rezerve pentru situaţii imprevizibile.

7 Monitorizarea.Se verifică în mod frecvent dacă alternativa (soluţia) funcţionează. Se

determină dacă răspunsurile sunt favorabile sau nu.

8.Evaluarea (controlarea) Acesta este un pas critic dar adesea uitat (în special dacă

alternativa funcţionează bine).

Se practică aceiaşi paşi până când procesul devine o a doua natură pentru

manageri. Acest instrument va servi foarte bine mai ales când alţii sunt indecişi sau nu

sunt capabili să ia decizii. În continuare voi prezenta modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de urmat în luarea

deciziilor raţionale, ca fiind util în cadrul profesiilor care oferă ajutor oamenilor. Acesta conţine etapele de

mai jos:

1. Adresarea unor întrebãri relevante, care vizeazã observarea şi definirea

situaţiei. Cunoaştem suficient situaţia?

2. Dacă nu, de unde obţinem informaţia?

Se colecteazã şi studiazã informaţiile din cât mai multe surse necesare cum ar fi:

a.) cei afectaţi personal

b.) alţii afectaţi de situaţie

c.) alţii care au întâlnit şi rezolvat aceeaşi problemã.

3. Generarea unui şir de soluţii

4. Evaluarea fiecãrei alternative folosind date actuale, astfel încât decizia sã fie

luatã pe baze de evidenţe.

5. Desemnarea responsabilitãţilor pentru aplicarea deciziei şi punerea de acord

asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului.

6. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora în sistemul mai larg.

În cazul managementului în asistenţã socialã este foarte importantã luarea unor

decizii morale. O procedurã posibilă pentru a lua decizii morale este cea care urmează.

Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale

I. Se identifică oamenii implicaţi în situaţie (cine).

Cine va fi afectat direct sau indirect de decizia ta? Imediat sau pe termen lung?

34

II. Se inventariază interesele oamenilor implicaţi (ce interese?). Este expusă riscului viaţa, siguranţa sau securitatea personală a cuiva? Ce alte nevoi şi/sau preferinţe sunt

în joc (în pericol)? Cât de multă importanţă acordă oamenii, presupuşi a fi afectaţi, propriilor interese

ataşate situaţiei?

III. Se enumeră (listează) obiceiurile, regulile şi principiile morale care s-ar putea

aplica.

Există modele obişnuite sau tradiţionale de a răspunde problemelor de felul celor

prezente?

Dacă acestea par să nu se aplice, întreabă-te de ce nu se aplică.

IV. Se estimează (calculează) cel mai mare (important) bun pentru cei mai mulţi.

Ce acţiune ar produce beneficiul maxim sau vătămarea minimă a oamenilor implicaţi? Există alternative care ar putea produce aceleaşi rezultate? Care alternativă satisface cel mai bine cerinţele

principiilor enumerate mai sus?

V. Se analizează dacă soluţia propusă este corectă şi justă.

Li s-a acordat intereselor tuturor persoanelor implicate întreaga şi corecta consideraţie

prin soluţia propusă? Va exista o distribuţie echitabilă a greutăţilor şi/sau a beneficiilor?

Este dificil sã iei decizii ca manager în asistenţã socialã, întrucât marea majoritate

a deciziilor în acest domeniu se iau în condiţii de incertitudine şi de risc.

O persoană care ia decizii de succes posedă patru calităţi importante: curaj,

receptivitate, energie, creativitate. Curajul e necesar pentru asumarea riscurilor.

Receptivitatea faţă de alţi oameni şi situaţii este utilă pentru o evaluare diagnostic

corectă. Energia se impune pentru a face lucrurile să se întâmple (punerea în practică,

rezultate).Creativitatea ajută la dezvoltarea de noi moduri de a aborda şi soluţiona

problema.

Aceste calităţii pot fi înnăscute sau dezvoltate, dar procesul de luare a deciziilor eficace

poate fi predat şi învaţat. Necesită practică şi gândire sistematică, dar odată stăpânite, pot

fi aplicate rapid şi eficace în orice situaţie.

35

1.5. Niveluri de management

Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de

management: de vârf, de mijloc, de primã linie.

Toţi managerii realizeazã aceleaşi funcţii: planificare, organizare, coordonare,

dirijare şi evaluare, indiferent de poziţia sau nivelul lor ierarhic. Totuşi diferite niveluri

de management cer diferite abilitãţi şi accente.

Managerii de nivel superior (vârf), cei mai puţini la numãr, sunt responsabili

mai ales de dezvoltarea planurilor şi luarea deciziilor care sã ghideze organizaţia.

Prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt elemente cheie ale acestor poziţii (directori,

etc.). Aceşti manageri iau deciziile strategice, care sunt cruciale pentru organizaţie.

Managerii de nivel mediu (eşalonul de mijloc) au un şir lung de sarcini şi

îndatoriri, majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor şi planurilor

concepute de

managerii de vârf în proiecte specifice (directorii de departamente, supervizorii de turã,

etc.). La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care rezolvã probleme

neobişnuite şi dezvoltã tehnici pentru îmbunãtãţirea funcţionãrii organizaţiei / instituţiei.

Managerii de nivel inferior (de primă linie), supervizorii şi lucrãtorii lor sunt

oamenii care pun în practicã de fapt proiectele inventate de managerii de vârf şi

organizate de managerii de mijloc. Asistenţii sociali din poziţiile primei linii de

management au douã responsabilitãţi de bază:

1. să asigure oferirea unei îngrijiri sigure şi eficace a unui număr larg de clienţi

2. asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunãstãrii fizice, emoţionale şi

economice a unui grup definit de angajaţi, personalul organizaţiei/instituţiei.

Cele mai multe decizii operaţionale se iau de la acest nivel de management. Sunt

în general decizii rutiniere în acord cu regulile, politicile şi strategiile stabilite de

eşaloanele superioare de management.

Indiferent de nivelul de management, toţi managerii este necesar sã posede

anumite abilitãţi universal valabile pentru acest rol.

36

1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale

Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt importante pentru un management

eficace: abilitãţi conceptuale, abilitãţi tehnice şi abilitãţi umane.

Abilităţi conceptuale.Abilitatea de a vedea “întregul tablou”, organizaţia ca

întreg, este consideratã vitalã pentru un manager. Aceastã abilitate permite managerului

sã înţeleagã cum se completeazã funcţiile organizaţiei una pe alta, cum se relaţioneazã

organizaţia/instituţia cu mediul extern şi cum unele schimbãri într-o parte a organizaţiei

afecteazã celelalte pãrţi. Abilitãţile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii, a

planificãrii strategice şi asigurã abilitatea de a vedea interrelaţiile dintre dinamica

diferitelor pãrţi ale organizaţiei/instituţiei.

Abilităţi tehnice.Este esenţial sã deţii cunoştiinţe despre posturile pe care le

supervizezi. Abilitãţile tehnice constau atât în cunoştiinţe cât şi în abilitatea de a folosi

procese, practici, tehnici şi instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate.

Managerii au nevoie de suficiente abilitãţi tehnice pentru a fi în stare sã îndeplineascã

îndatoririle posturilor angajaţilor pe care-i supervizeazã. Este necesar sã deţinã aceste

abilitãţi şi pentru a fi credibili.

Abilităţi umane. Acestea sunt, poate, cele mai importante dintre seturile de

abilitãţi de bazã ale managerului. Sunt de fapt abilitãţi psihologice, care-ţi permit sã

interacţionezi cu succes cu alţi oameni. Managerii care deţin bune abilitãţi umane şi-şi

“hrãnesc” psihologic angajaţii, realizeazã scopurile organizaţiei/instituţiei mai repede

şi într-un mod mai armonios.

Whetten şi Cameron (1984a) sugereazã cã abilitãţile conceptuale sunt mai ales

necesare managerilor de vârf şi diminueazã în necesitate cãtre eşalonul de primã linie.

Conform aceloraşi autori, descreşte nevoia de abilitãţi tehnice dinspre eşalonul inferior

înspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management; ponderea cea mai mare a

acestor abilitãţi fiind utilã mai ales managerilor de primã linie. Abilitãţile relaţiilor umane

sunt considerate a fi necesare în egalã mãsurã la toate nivelurile de management.

La întrebarea ce este un manager se poate răspunde cu detaliile oferite mai jos, în

accepţiunea lui Mintzberg. Din această perspectivă, rolurile majore ale managerului

37

sunt următoarele: informaţional, decizional şi interpersonal.

Informaţional

1. Monitor- Receptează informaţii despre evenimentele din mediul intern şi extern.Ţine

pasul cu tendinţele şi învaţă despre idei noi.

2. Propagator (difuzor) - Transmite membrilor organizaţiei informaţiile primite din afara

ei.

1. Purtător de cuvânt-Vorbeşte în numele organizaţiei şi transmite informaţii în afara ei.

Decizional

1. Antreprenor- Iniţiază schimbarea .

2. Mânuitor al tulburărilor- Rezolvă probleme sau tulburări neaşteptate .

3. Alocator al resurselor- Determină distribuirea resurselor organizaţionale .

2. Negociator - Negociază cu clienţii şi alte părţi din interiorul sau din exteriorul

organizaţiei.

Interpersonal

1. Figură reprezentativă-Realizează îndatoriri de natură legală şi ceremonială .

2. Conducător (lider)- Ghidează şi motivează subordonaţii .

3. Liant (persoană de legătură) - Încearcă să-şi cunoască egalii (colaboratorii) şi să

construiască relaţii de ajutor mutual.(Whetten & Cameron,1984b). Un model complex al rolurilor şi competenţelor manageriale/de conducere cheie este cel prezentat de Quinn et al. (1990).Această abordare vizează opt roluri manageriale şi câte trei competenţe semnificative pentru fiecare rol. Modelul menţionat este figurat în tabelul 1.

Tabelul 1-2. Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale Rolul de director 4. Luarea iniţiativei

5. Stabilirea scopurilor 6. Delegarea eficace

Rolul de producător 4. Productivitate şi motivaţie personală 5. Motivarea altora 6. Managementul timpului şi al stresului

Rolul de coordonator

4. Planificarea 5. Organizarea şi proiectarea posturilor 6. Controlarea

Rolul de monitor 4. Reducerea încărcăturii informaţionale

38

5. Analizarea informaţiilor cu o gândire critică

6. Prezentarea informaţiilor; scriere eficace Rolul de mentor 4. Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi

5. Comunicarea interpersonală 6. Dezvoltarea subordonaţilor

Rolul de facilitator 4. Formarea echipei 5. Luarea deciziilor în mod participativ 6. Managementul conflictului

Rolul de innovator Trăirea schimbării Gândirea creativă Managementul schimbării

Rolul de broker Formarea şi menţinerea unei baze a puterii Negocierea contractelor şi a implicării Prezentarea orală eficace a ideilor

Descrierea postului unui manager trebuie sã vizeze deţinerea de abilitãţi:

conceptuale, umane şi tehnice.De obicei managerii acţionează într-un mediu cu valori

concurente.

Deţinând abilitãţile necesare şi realizând funcţiile managementului, managerii în

asistenţã socialã transformã politicile sociale în servicii de asistenţă socială.

39

2. PLANIFICAREA

2.1. Procesul general de planificare

Scopul planificării managerilor într-o organizaţie este de a influenţa viitorul astfel

încât să crească probabilitatea realizării misiunii organizaţiei. Planificarea este un

proces critic pentru furnizarea serviciilor de asistenţa socială către beneficiari.

Aceasta presupune atât abilităţi ale relaţiilor umane cât şi abilităţi tehnice de

management. Când discutăm despre “funcţiile de planificare ale managerilor

organizaţiilor de asistenţă socială ne referim la acele structuri şi activităţi care sunt

folosite pentru a modela evenimentele viitoare în organizaţie” (Weinbach, 1990,

p.75).

Ca orice altă funcţie a managementului, planificarea este costisitoare. Este nevoie

atât de resurse umane cât şi materiale pentru a pune planurile în practică şi a obţine

impactul scontat. Ca şi celelalte funcţii manageriale, planificarea ar trebui să creeze o

valoare suplimentară, un beneficiu, un profit, un surplus. Planificarea contribuie la

obţinerea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor de asistenţă socială, iar o planificare

defectuoasă poate genera risipă de resurse, un moral şi motivaţie scăzute ale personalului

angajat, care influenţează negativ calitatea serviciilor oferite clienţilor.

Printre dificultăţile pe care le întâmpină organizaţiile de asistenţă socială, în ceea

ce priveşte planificarea, pot fi enumerate următoarele:

1. Organizaţiile de asistenţa socială au scopuri neclare.În general scopul organizaţiilor

non-profit este vag şi dificil de măsurat.

2. Există valori conflictuale şi conflicte între valorile şi aşteptările membrilor implicaţi în

furnizarea serviciilor, datorită lipsei de specificitate a beneficiarului primar al

organizaţiilor de asistenţă socială (clientul, societatea în general, sponsorii programelor

sociale, persoanele care stabilesc politicile organizaţionale, etc.). De aici decurg şi

dificultaţi în stabilirea priorităţilor organizaţionale. În cazul organizaţiilor pentru profit,

nu există dubii asupra beneficiarului principal, care este patronul afacerii respective.

3. Organizaţiile de asistenţă socială sunt mai preocupate de mijloace, de procesul de

ajutorare, decât de rezultatele finale.

4. Rezultatele organizaţiilor de asistenţă socială sunt greu de măsurat datorită modului

40

vag şi neclar de formulare al scopurilor şi obiectivelor .

5. Există o conexiune foarte slabă între eficacitatea organizaţiei şi alocarea resurselor,

întrucât nu acţionează pe o piaţă cu concurenţă ridicată ca şi organizaţiile cu scop

lucrativ. Ca urmare există loc pentru luarea unor decizii arbitrare, pe criterii politice sau

de alt fel, eficienţa nefiind un criteriu major în privinţa alocării resurselor în asistenţa

socială.

Toate neajunsurile de mai sus sunt menţionate ca şi cauze ale ineficacitaţii

satisfacerii nevoilor clienţilor şi sunt prezente în organizaţiile ce nu realizează o

planificare eficace. Organizaţiile care planifică dezvoltă scopuri clare, bazate pe

evaluarea nevoilor comunitaţii şi pe informaţiile primite de la “orice grup sau individ care

poate afecta sau este afectat de îndeplinirea scopurilor organizaţiei” (Freeman, 1984).

Organizatiile în care se realizează planificarea, încearcă să construiască consensul, ţinând

cont de eficacitatea acestor scopuri. Astfel de organizaţii îşi transpun misiunea în

obiective măsurabile şi utilizează aceste obiective ca şi bază pentru alocarea resurselor şi

evaluarea programelor. Acest proces general de planificare este numit astfel pentru că

aceleaşi etape sunt urmate indiferent dacă procedura se aplică planificării strategice,

planificarii programelor, rezolvarii problemelor, managementului prin obiective sau

inovaţiei.

Etapele procesului general de planificare managerială, adaptate după Lewis J.A.

et al. (1991), sunt reprezentate în figura 1-1.

41

Figura 1-1. Modelul general de planificare

Important este ca planul să fie pus în aplicare.

2.1.1.Evaluarea nevoilor

Organizaţiile care oferă servicii sociale pot fi eficace doar dacă alocă resursele şi

construiesc aşteptările bazate pe scopuri clare şi comprehensive. Aceste scopuri trebuie să

fie receptive la realităţile unei anumite comunitaţi.Evaluarea nevoilor este baza necesară

construirii oricăror programe sociale. Evaluarea comprehensivă a nevoilor este activitatea

prin care se identifică nevoile comunitaţii şi resursele necesare pentru rezolvarea

problemelor, dezvoltarea prioritaţilor privind problemele şi serviciile şi începerea

procesului de planificare. Evaluarea nevoilor implică fie o măsurare şi o evaluare a unor

probleme generale urmărind nevoile întregii comunităţi sau poate implica măsurarea

Evaluarea nevoilor

Selectarea

scopurilor

Specificarea

obiectivelor

Identificarea şi selectarea metodelor alternative

Dezvoltarea planului de

aplicare

Evaluarea

Feedback

42

specifică vizând un segment îngust din populaţia ţintă. În ambele situaţii evaluarea ar

trebui să fie comprehensivă, adică să:

- încerce să identifice problemele;

- măsoare caracteristicile relevante ale comunităţii

- analizeze percepţiile consumatorilor asupra problemelor şi scopurilor

- determine dacă nevoile sunt satisfăcute de către programele şi serviciile existente.

a) Identificarea problemei. Evaluarea nevoilor implică o recunoaştere a faptului că

serviciile sunt planificate pentru a produce o schimbare a situaţiei curente. Procesul de

planificare trebuie să înceapă cu o definire a problemelor.Să existe o diferenţă măsurabilă

între situaţia actuală şi cea dorită; în ce sens se doreşte schimbarea şi gradul acesteia. Se

urmareşte amploarea, dinamismul problemelor, numărul persoanelor potenţial afectate de

problema respectivă, natura şi gravitatea (severitatea) problemei, rata de utilizare a

serviciilor specifice de către clienţi. Accentul se pune nu numai pe deficienţele actuale, ci

mai ales pe scopuri relaţionate cu starea de funcţionare socială sănătoasă, pe ce este şi ce

ar putea fi.

b) Caracteristicile comunitaţii şi cele instituţionale se referă la informaţiile necesare

despre caracteristicile demografice ale populaţiei ţintă pentru a determina resursele

disponibile pentru rezolvarea problemelor şi identificarea factorilor sociali, politici,

economici, relaţionaţi cu dificultaţile populaţiei ţintă. Altfel spus, sunt evaluaţi factorii de

mediu care pot cauza sau influenţa problemele clienţilor comunităţii.

c) Analiza percepţiei consumatorilor. Nevoia comunitaţii este definită ca fiind “lipsa unei

condiţii pozitive sau prezenţa unor condiţii negative care afectează sănătatea sau

bunăstarea socială sau economică a comunitaţii sau societăţii”(Barton, 1978, p.40).

Identificarea situaţiei problematice este influenţată de o varietate de percepţii, valori,

experienţe şi factori socioculturali. Doar membrii unor anumite comunitaţi pot decide

dacă condiţiile sunt tolerabile sau acceptabile, centrale sau tangenţiale pentru calitatea

vieţii membrilor ei. Pentru ca anumite condiţii să fie recunoscute ca nevoi, trebuie să

existe un proces de percepere şi definire colectivă în care o anumită condiţie dată este

selectată şi identificată ca problemă socială.

d) Servicii şi programe existente

Investigarea utilizării serviciilor poate oferi informaţii relevante privind o nevoie

43

specifică dominantă. O cercetare asupra serviciilor deja disponibile poate ajuta la

determinarea unei nevoi suplimentare de astfel de programe. Analiza ofertei actuale poate

fi tot atât de importantă ca şi evaluarea problemei, pentru că trebuie evitată duplicarea

eforturilor.

Metode şi instrumente de măsurare a nevoilor

Datorită complexităţii factorilor care trebuie măsuraţi, în evaluarea nevoilor se

combină de regulă mai multe abordări. Se utilizează atât măsuri cantitative cât şi

calitative.

Abordările cantitative folosite în evaluarea nevoilor comunităţii se împart în trei

mari categorii: indicatori sociali, anchete sociologice şi abordările grupului comunitar

(Siegal et al., 1995). În cadrul acestora accentul se pune pe dezvoltarea indicatorilor

numerici asupra condiţiilor şi problemelor sociale.

Indicatorii sociali sunt măsuri cantitative ale aspectelor comunităţii, proiectaţi a fi

corelaţi cu nevoia de servicii. Indicatorii sociali sunt un fel de “simptom”a unei stări sau

situaţii sociale care nu poate fi măsurată în mod direct. Unele aspecte care pot fi măsurate

cel puţin indirect, în termeni cantitativi, acestea includ:caracteristici demografice,

variabile socio-economice, aspecte privind sănătatea populaţiei ţintă, nivelul educaţional,

modelele de angajare în muncă, condiţii de locuit, modelele familiale, aspecte privind

securitatea comunităţii, utilizarea serviciilor de timp liber şi recreere. Aceşti indicatori

surprind punctele de vedere ale guvernului , autorităţilor publice locale şi organizaţiilor

private.Datele sunt obţinute din arhivele publice, statistici oficiale, deci din surse

secundare de informare. Acestea pot să nu fie prin ele însele foarte valoroase în ceea ce

priveşte evaluarea comprehensivă a nevoilor pentru programe sociale, dar constituie un

început, un ghid pentru paşii de urmat.

Anchetele sociologice urmăresc cererea de servicii, analiza ofertanţilor de servicii

şi a resurselor disponibile în comunitate şi investigaţii asupra cetăţenilor, membrii ai

comunităţii respective. Aceştia sunt chestionaţi direct şi li se cere să furnizeze informaţii

privind caracteristicile, nevoile şi dorinţele lor. Pot fi făcute pe un eşantion sau pe o

44

comunitate dacă nu e prea mare, prin chestionare trimise prin poştă, anchete directe, faţă

în faţă sau interviuri prin telefon. Anchete sociologice ce vizează organizaţii locale se

aplică pentru identificarea serviciilor deja oferite în comunitate şi utilizarea lor. Astfel de

chestionare întreabă managerii despre gama şi tipul de servicii asigurate, numărul şi tipul

beneficiarilor deserviţi, etc. Deci, prin anchetele sociologice se colectează date necesare

evaluării nevoilor din perspectiva ofertanţilor de servicii sociale, a consumatorilor acestor

programe, a planificatorilor şi cetăţenilor particulari, membrii ai comunităţii.

Abordările grupului comunitar utilizează mai multe tehnici, după cum urmează:

- Forumurile comuniăţii sunt folosite la obţinerea de date care surprind perspectiva

cetăţenilor particulari din comunitate şi a consumatorilor, iar sursele de informare pe care

se bazează această tehnică sunt întâlnirile (forumurile) publice.

- Tehnicile grupului nominal sunt aplicate pentru a afla perspectiva planificatorilor,

ofertanţilor de servicii şi a cetăţenilor, iar sursa de informare are în vedere proiecte

specifice.

- Tehnica Delphi este utilizată pentru a colecta date care surprind optica planificatorilor,

ofertanţilor de servicii şi a experţilor, folosind proiecte specifice ca sursă de informare.

- Impresiile comunităţii vizează punctele de vedere ale cetăţenilor, informatorilor cheie,

consumatorilor şi ofertanţilor de servicii, iar informaţiile se obţin din proiecte specifice.

Măsurile de tip calitativ ale evaluării nevoilor se focalizează pe dezvoltarea

informaţiilor de profunzime despre problemele şi condiţiile sociale. În cercetările

calitative se evaluează nevoile comunităţii prin intermediul grupurilor focalizate,

observaţie participativă şi discuţii cu informatorii cheie ai comunităţii (lideri de opinie,

indivizi influenţi, foarte bine informaţi despre nevoile nesatisfăcute ale comunităţii). Se

încearcă obţinerea unui echilibru între investigarea elitelor comunităţii şi a oamenilor

obişnuiţi (de pe stradă).

Evaluarea nevoilor este foarte importantă în asistenţa socială pentru a determina

când există lipsuri în ce priveşte gama serviciilor sociale oferite, când nevoile de bază ale

cetăţenilor nu sunt satisfăcute şi când anumite grupuri sunt dezavantajate social.

Evaluarea nevoilor face posibilă selectarea scopurilor.

2.1.2. Selectarea scopurilor

45

Esenţa procesului de planificare este selectarea scopurilor pe care se bazează

munca organizaţiei, instituţiei sau programele sociale. Managerii ar trebui să fie

preocupaţi de stabilirea şi selectarea scopurilor deoarece fără a şti încotro intenţionăm să

ne îndreptăm, nu vom şti nici cum putem ajunge acolo şi poate ajungem la altă destinaţie

decât cea dezirabilă. De asemenea, dacă nu identificăm ceea ce e necesar să realizăm, nu

vom fi capabili nici să determinăm cât de bine am îndeplinit aspectele respective.

Un scop bun presupune asigurarea legăturii directe între nevoile beneficiarilor,

evaluate în etapa precedentă şi serviciile oferite de agenţie, care sunt selectate în procesul

de luare a deciziilor. Accentul pus în organizaţiile de servicii sociale mai degrabă asupra

activităţilor decât asupra scopurilor face ca organizaţia să plutească în incertitudine.

Procesul de planificare în organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială poate deveni mai

eficace doar dacă stabilirea scopurilor este considerată ca având o prioritate ridicată.

Este important ca membrii comunităţii, persoanele care decid politicile

organizaţiei, consumatorii serviciilor şi cei care asigură serviciile să fie consultaţi în

stabilirea scopurilor pentru a-şi menţine implicarea privind obţinerea rezultatelor finale

ale organizaţiei.

Standardele recomande de Rapp C.A. şi Poertner J. (1992), privind formularea

scopurilor în proiectarea programelor sociale, acordă importanţă următoarelor aspecte:

relaţionării scopului cu analiza problemelor sociale care se încearcă a fi rezolvate, în

sensul că afirmarea scopului să derive direct din afirmarea problemei sociale, scopul

trebuie să fie orientat înspre rezultate, să fie realist din punct de vedere fiscal, tehnologic

etic şi legal, formulat clar şi să se refere la populaţia client. De asemenea se recomandă

ca acesta să fie precis, adică observabil şi măsurabil sau cel puţin să implice aceste

atribute şi exprimat în termeni pozitivi, a ceea ce se va realiza, mai degrabă decât lipsa a

ceva.

Este necesar să existe un acord comun între diferiţi membri ai aceleiaşi organizaţii

în ceea ce priveşte scopurile organizaţionale sau instituţionale. Angajamentul comun

referitor la scopurile organizaţiei este important deoarece indivizii implicaţi pot avea, prin

comportamentul lor, efecte pozitive sau negative asupra îndeplinirii lor. La fel de

importantă este şi claritatea scopurilor. Formularea vagă a acestora determină confuzie.

Dacă scopurile nu sunt clar afirmate se pierd beneficiile acordului comun. Cei care

46

stabilesc politicile organizaţiei, cei care furnizează servicii directe, beneficiarii serviciilor

directe, membrii comunităţii cărora le sunt furnizate serviciile respective trebuie să

perceapă în acelaşi fel scopurile. Acestea ajung să servească propria lor ţintă doar dacă

sunt realiste şi pot fi operaţionalizate. Rolul stabilirii şi selectării scopurilor în procesul

de planificare este de a asigura baza pentru toate deciziile privind programele si serviciile

sociale.

Concluzii rezultate din cercetarea şi practica stabilirii scopurilor

Locke şi Latham (1984) enumeră 10 lecţii utile de reţinut când stabilim şi

selectăm scopurile organizaţionale.Acestea sunt sumarizate mai jos.

1. Scopurile specifice, provocatoare tind să ducă la performanţe mai bune decât scopurile

vag formulate, uşor de realizat.

2. Feed-back-ul asupra progresului îndeplinirii scopurilor îmbunătăţeşte procesul de

stabilire a scopurilor.

3. Scopurile ar trebui ierarhizate în funcţie de priorităţi.

4. Competiţia informală dintre angajaţi, produsă de stabilirea scopurilor şi feed-back pot spori

beneficiile procesului de stabilire a scopurilor.

5. Realizarea scopului şi performanţa ar trebui recompensate.

6. Stabilirea scopului poate fi o parte importantă a managementului performanţei.

7. Pentru a-şi îndeplini scopurile, se impune ca indivizii să dezvolte planuri de acţiune.

8. Politicile organizaţionale trebuie să fie revizuite pentru a fi în concordanţă şi

complementare cu realizarea scopurilor.

9. Climatul în interiorul căruia are loc stabilirea scopului ar trebui să fie unul de sprijin,

în care managerii îşi ajută şi încurajează subordonaţii să reuşească.

10. În funcţie de modul în care sunt folosite, scopurile pot descreşte sau creşte

amplitudinea stresului percepută de către subordonaţi.

Aceste 10 lecţii despre planificare şi selectarea scopurilor sugereză că procesele

implicate, deşi reprezintă doar o parte a funcţiilor managerului, sunt intim relaţionate cu

aproape toate aspectele managementului şi organizării. Ele au impact asupra înţelegerii şi

comunicării subordonaţilor, motivaţiei, proceselor de evaluare a performanţelor, a

sistemelor de recompensă. Lecţiile citate, sugerează de asemenea că planificarea şi

47

stabilirea scopurilor sunt afectate de politicile şi procesele organizaţionale mai largi şi de

climatul specific în interiorul căruia au loc aceste procese.

Când scopurile sunt clare pot fi proiectate obiectivele specifice pentru relizarea

acestora.

2.1.3. Specificarea obiectivelor

Un instrument cheie de management îl constituie folosirea obiectivelor în

procesul planificării. Evaluarea performanţelor pe baza obiectivelor este ca o

piatră de hotar în sistemul de management.

Unii autori folosesc interşanjabil noţiunile de scop şi obiectiv. Scopurile sunt

formulări mai largi sau generice ale rezultatelor urmărite de agenţie, iar obiectivele

reprezintă formulări mai specifice şi măsurabile privind rezultatele. Ele prezintă aspectul

normativ şi permit mai ales o evaluare subiectivă, iar obiectivele prezintă aspectele

concrete, măsurabile. Voi utiliza conceptul de obiectiv ca fiind o definiţie operaţională a

scopului, ţinte specifice exprimate operaţional, de obicei în termeni cantitativi şi care pot

fi realizate într-o anumită perioadă de timp cu resursele prevăzute într-un anumit

plan.Obiectivele trebuie specificate înainte de începerea procesului concret de planificare.

Ele ajută la evaluarea rezultatelor, a eficacitaţii şi eficienţei programelor sociale.

Obiectivele sunt de mai multe tipuri: organizaţionale, procesuale (sau ale

activităţii, procesului) şi obiective de rezultat.

a)Obiectivele organizaţionale sunt relaţionate cu ţintele pentru dezvoltarea sau

îmbunătăţirea organizaţională, de exemplu strângere de fonduri pentru dezvoltarea unui

nou sector.

b)Obiectivele activităţii sau de proces (procesuale) se referă la activităţile

programului social care trebuie îndeplinite şi/sau la numărul de servicii care vor fi

furnizate beneficiarilor , de exemplu “să oferim consiliere maritală pentru 20 de familii

săptămânal, în primele 6 luni de funcţionare a noului program”.

c)Obiectivele de rezultat se referă la gradul impactului programelor sau

serviciilor asupra beneficiarilor/clienţilor.Acestea asigură măsurarea eficacităţii

(exprimarea în termini cantitativi).

48

Pentru a fi utile şi utilizabile şi să permită evaluarea sistematică a eficacităţii

programelor sociale este necesar ca obiectivele acestora să posede anumite caracteristici.

Astfel, Peter Drucker (1993), unul dintre cei mai mari creatori contemporani de

management, părintele managementului prin obiective, defineşte obiectivele

organizaţionale ca “ niveluri specifice si măsurabile ale realizării”. Autorul susţine că

rezultatele organizaţiilor nonprofit pot fi definite şi cuantificate, cel puţin unele dintre ele.

Se pune accent pe importanţa evaluarii rezultatelor în termeni cantitativi chiar si în

organizaţiile cu scopuri caritabile, nelucrative şi pe sporirea eficacitătii si eficienţei

acestora. Demonstrarea eficacităţii organizaţiilor nonprofit este considerată primordială

pentru continuarea finanţării acestora de către donatori, care în lipsa unor evidenţe ale

realizării obiectivelor manifestă ceea ce autorul numeşte “oboseala de compasiune “;

există o limită până la care publicul doreşte să se implice în ajutarea semenilor

dezavantajati social.

În sprijinul specificităţii si măsurării, ca trăsături definitorii ale obiectivelor

organizaţiilor de asistenţă socială se pronunţă şi Rex Skidmore (1990). Autorul susţine că

practica mai recentă a asistentei sociale se centrează pe stabilirea unor obiective

comportamentale, ceea ce implică a fi simultan: specifice, simple, observabile,

măsurabile şi realiste. Aceste particularitati sunt necesare obiectivelor pentru claritatea

întelegerii, pentru a putea evalua rezultatele obţinute si din motive pragmatice.

În acord cu cele afirmate de autorii citaţi anterior, Egan (1985) dezvoltă numărul

însuşirilor necesare obiectivelor, adăugând altele noi.El constată că organizatiile de

servicii sociale care funcţionează bine au obiective cu următoarele caracteristici:

- sunt formulate ca realizări clare, specifice, comportamentale;

- sunt relaţionate clar între ele şi cu scopul de care sunt direcţionate;

- pot fi măsurate sau verificate în ceea ce priveşte: cantitatea, calitatea şi costul;

- sunt realiste, în acord cu resursele de care dispune organizaţia;

- sunt concordante cu valorile organizaţiei şi ale membrilor săi;

- sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea lor;

- sunt repartizate pentru a fi îndeplinite într-o limită de timp rezonabilă.

49

Enunţuri echivalente cu cele anterioare sunt susţinute si de Doran (1981), care

sugerează că obiectivele semnificative sunt: specifice, măsurabile, alocate unei persoane

sau grup care vor fi responsabile de îndeplinirea acestora, realiste şi relaţionate în timp.

Pentru a fi utile în procesul de planificare, obiectivele trebuie să ofere răspunsuri la

următoarele întrebări:

1. Care este rezultatul dorit? Ce compotament, condiţie sau atribut se aşteaptă să fie

schimbat ca rezultat al programului social?

2. Cine este ţinta acestui program social? Cine se aşteaptă să se schimbe ca rezultat

al intervenţiei?

3. Câţi dintre clienţii acestui serviciu se aşteaptă să realizeze rezultatele dorite?

4. Care este gradul sau amplitudinea efectului pozitiv anticipat asupra populaţiei

ţină? În ce măsură se va produce schimbarea?

5. Când sunt aşteptate rezultatele dorite? La sfârşitul programului anual? După 3

şedinţe de terapie, etc? (United Way Services, 1978).

Indiferent de accentele puse asupra uneia sau alteia dintre particularităţile obiectivelor

organizaţionale, menţionate de diverşi autori, este unanim acceptată ideea că obiectivele

se exprimă în termeni de rezultate, iar realizarea acestora, gradul în care sunt îndeplinite

exprimă eficacitatea organizaţiei respective.

2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative

După etapa specificării obiectivelor se poate trece la luarea, de către persoanele

implicate în procesul de planificare, deciziilor referitoare la identificarea alternativelor

posibile, ţinând cont de limitările impuse de mai mulţi factori interni şi externi, relevanţi

pentru funcţionarea organizaţiei. Se selecteză alternativele cu probabilitatea cea mai mare

de a fi fezabile, eficace şi eficiente pentru satisfacerea nevoilor clienţilor.

Practica planificării a demonstrat utilitatea metodei brainstorming-ului în

identificarea alternativelor, mai degrabă decât stabilirea limitărilor imediate asupra tipului

de metode care să fie luate în considerare. Este important să se acorde atenţie unei game

largi de opţiuni în ceea ce priveşte serviciile sau programele, chiar dacă unele dintre

sugestii nu par aplicabile imediat.

50

Capcana în care se cade de multe ori, în organizaţiile de asistenţă socială, cu

privire la identificarea şi selectarea alternativelor, este aceea a omiterii multor alegeri

potenţial optime, datorită tendinţei de a face lucrurile aşa cum au mai fost făcute anterior,

folosind o metodă considerată deja “sacră”. Astfel, ajung să nu mai fie evaluate toate

strategiile fezabile, care ar putea duce la realizarea performantă a obiectivelor

organizaţionale. Se aplică astfel, folosind termenii lui Simon (1976) abordarea

“satisfăcătoare”, nu cea “optimă”, în luarea deciziilor.

În optimizare încercarea este de a găsi alternativa cea mai benefică, dintr-un şir de

variante posibile, iar abordarea de tip satisfacere, porneşte de la stabilirea unor criterii

minime pentru eficacitatea cursurilor de acţiune şi apoi sunt trecute în revistă

alternativele până se ajunge la una care îndeplineşte criteriile. Optimizarea însă, nu poate

fi folosită pentru toate deciziile.

Managerul care ia decizii eficace generează cât mai multe alternative şi pune în

balanţă consecinţele pozitive şi negative ale fiecărei alternative, caută, în mod activ, toate

datele relevante şi manifestă deschidere spre noi informaţii şi inovaţie. Alternativele

selectate trebuie să fie eficiente economic, acceptabile social şi fezabile din punct de

vedere politic (Prakash, 1979). Având în vedere atât metodele consacrate cât şi inovaţia,

în evaluarea alternativelor, trebuie să se răspundă cel puţin la următoarele întrebări:

- Acest servici se potriveşte cu scopurile şi priorităţile agenţiei sau programului?

- Resursele disponibile sau potenţiale sunt adecvate pentru asigurarea acestui

serviciu?

- Serviciul poate fi acceptat de către membrii comunităţii şi consumatori?

- Poate fi serviciul furnizat de către cei care asigură în mod potenţial acest serviciu?

- Serviciul respectiv satisface constrângerile politicii agenţiei?

- Beneficiile potenţiale ale serviciilor sunt mai mari decât costurile?

- Putem măsura eficacitatea serviciilor respective?

- Putem dezvolta un plan de acţiune, care să fie pus în practică ?

- Există riscuri serioase implicate în transpunerea în practică a serviciilor

respective?

Când procesul de luare a deciziilor este complet, procedura de planificare pentru

punerea în practică a planului devine rezonabilă şi necomplicată (Lewis et al.,1991).

51

2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare

Pe baza selectării scopurilor, a specificării obiectivelor, identificării şi selectării

metodelor sau serviciilor generale care urmează a fi folosite, managerii dezvoltă un plan

de acţiune care poate asigura transpunerea în practică a serviciilor noi sau a schimbărilor

operate la nivelul celor existente.

Procedurile de aplicare practică a planului depind de claritatea şi felul

documentării formale sau informale pe care ar trebui să o posede cei responsabili de

ducerea la îndeplinire a planului respectiv. Fiecare obiectiv e necesar să aibă specificată o

metodă, serviciu sau program care a fost selectat pentru îndeplinirea lui. Fiecare serviciu

sau metodă depinde în realizarea sa de un set organizat de activităţi care urmează a fi

puse în practică. Se impune existenţa unui plan care să prevadă etapele şi modalităţile de

aplicare a planului conceput. Pot fi utilizate instrumente simple sau complexe (diagrame

PERT etc.) de planificare, în funcţie de nevoile organizaţiei. Aceste instrumente presupun

descrierea specifică a muncii care este necesar sa fie executată şi a limitei de timp pentru

fiecare angajat sau grup de angajaţi, care urmează să realizeze sarcinile respective. Cele

mai simple sunt modelele de planificare liniare, care menţionează sub formă de tabel, pe

axa verticală, activităţile de îndeplinit (coloana1), persoana sau grupul responsabil de

efectuarea activităţii respective (coloana 2), iar pe axa orizontală sunt prevăzute

(haşurate) unităţile de timp în cadrul cărora vor fi finalizate activităţile selectate.

În acestă fază a planificării se iau decizii cheie asupra următoarelor aspecte:

- Care sunt activităţile majore necesare pentru punerea în practică a metodelor

selectate?

- Cine va fi responsabil de realizarea fiecărei activităţi ?

- Care sunt datele de început şi cele finale până la care trebuie realizate activităţile

principale?

- Care sunt resursele de bază, necesare pentru realizarea fiecărei activităţi? (Young,

1978)

52

Pentru a spori şansele aplicării planului se impune să se prevadă cine va realiza, ce

activităţi, cu ce resurse şi în ce limite de timp. De asemenea planul de implementare

trebuie să specifice ce proceduri vor fi folosite şi de către cine.

2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare

Concomitent cu aplicarea în practică a planului iniţial, managerii ar trebui să

proiecteze metodele care vor fi folosite pentru evaluarea succesului serviciilor furnizate.

Planificatoriivor hotărî, încă din faza de specificare a obiectivelor, cum vor evalua

schimbarea produsă de serviciile de asistenţă socială pe care le oferă organizaţia. Dacă

observă că nu există nici o modalitate de evaluare a schimbării, se impune să regândescă

obiectivul sau obiectivele respective.

Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor faze: planificarea

evaluării, evaluarea propriu-zisă (aplicarea), raportarea acesteia şi decizia finală asupra

viitorului programului respectiv. Componentele planului de evaluare sunt: planul

raportului final, planul proiectului de cercetare şi un plan de colectare a datelor. Procesul

de planificare a evaluării necesită: oameni competenţi pentru a o realiza, întrebări,

metode de cercetare şi proiectare adecvate, interpretarea corectă a rezultatelor,

recomandări relevante şi comunicarea eficace a rezultatelor acesteia.

Se recomandă începerea planificării pentru evaluare simultan cu elaborarea

obiectivelor. O bună evaluare trebuie să fie utilă şi utilizată.

Procesul general de planificare - de la evaluarea nevoilor la definirea scopului,

luarea deciziilor, la planificarea transpunerii în practică a planului de acţiune şi până la

evaluarea rezultatelor- poate preveni majoritatea problemelor asociate de obicei cu

organizaţiile de asistenţă socială. Centrarea se va face astfel mai ales pe rezulate, nu

predominant asupra mijloacelor de realizare, va ajuta la specificarea produselor dorite şi

astfel alocarea resurselor are şanse mari să fie făcută în concordanţă cu scopurile

selectate.

Planificarea, atât cea strategică cât şi cea tactică reprezintă un proces critic de

management de care depind toate celelalte funcţii ale managementului.

53

3. ORGANIZAREA

3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare

O definiţie a organizaţiei este: “un grup de douã sau mai multe persoane care existã şi acţioneazã

pentru a realiza scopuri comune, clar stabilite“ (Straub, Attner,1991). Accentul este pus pe orientarea

înspre scop, ceea ce este caracteristic pentru natura sistemelor umane.

Din punctul de vedere a ceea ce oferã şi cui, o organizaţie poate fi definitã ca:“un

sistem uman care fabricã produse şi servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul

organizaţiei (Egan, 1985, p.7).

Din aceeaşi perspectivã, pot fi definite şi instituţiile. Dicţionarul Webster

defineşte instituţiile ca “societãţi sau corporaţii care au în special un caracter

public“.Instituţiile asigurã servicii de un fel sau altul pentru societate (Egan,1985, p.8).

Persoanele juridice cu scop nelucrativ care furnizează servicii de asistenţă socială

în România sunt: asociaţiile, fundaţiile şi instituţiile de stat.Scopul lor este nonprofit.

Noţiunile de serviciu de asistenţă socială si program social vor fi utilizate ca

sinonime.Sensul definitoriu al acestor termeni este considerat cel exprimat de D.Royse şi

B.A.Thyer (1996): programul este o colecţie organizată de activităţi proiectate să

realizeze anumite obiective(p.2.). Serviciile de asistenţă socială sunt oferite diferitelor

categorii de pesroane dezavantajate social: copii, tineri, bătrâni, persoane cu dizabilităţi,

refugiaţi, etc.

Exemple de organizaţii sau instituţii care oferã servicii de asistenţă socială pot fi

urmãtoarele: centre de plasament pentru copii, direcţii de muncă şi solidaritate socială,

inspectorate de stat pentru persoane cu handicap, cămine de bătrâni, spitale, clinici, şcoli,

organizaţii de cartier, organizaţii neguvenamentale care oferă servicii de asistenţă socială,

cluburi de tineret, biserici.

Voi folosi în continuare noţiunea de organizare în două accepţiuni:

54

1. termenul de organizare utilizat pentru a descrie o structură, care face referire la linii

de autoritate, comunicare, delegare şi de asemenea la filosofia şi politicile grupului

care urmăreşte realizarea obiectivelor organizaţionale comune.

2. conceptul de organizare folosit pentru a descrie un proces, ca funcţie a

managementului, termen care în acest context se relaţionează cu metodele şi modurile

în care sunt realizate scopurile grupului.

Astfel, noţiunea de organizare se referă atât la o structură cât şi la un proces în care

managerul utilizează resurse umane, materiale şi financiare pentru realizarea scopurilor

organizaţionale/instituţionale.

3.2. Teorii organizaţionale

Scopul acestei secţiuni este de a trece în revistă noţiunile teoretice majore despre

organizaţiile în care se desfăşoară majoritatea activităţii practice a asistenţilor sociali.

Aceste teorii şi perspective pot fi înţelese parţial, tratându-le comparativ, determinând

modul în care diferă între ele. Unele teorii sunt modele prescriptive (cum este

managementul ştiinţific şi şcoala relaţiilor umane), însemnând că ele asigură un cadru de

referinţă aupra modului de organizare. În contrast, teoriile descriptive (cum e birocraţia şi

modelul luării deciziei) oferă strategii conceptuale pentru analiza organizaţiilor şi a

funcţionării acestora.

Se poate face, de asemenea, diferenţa între aceste teorii pornind de la supoziţiile

pe care îşi construiesc abordarea explicării comportamentului organizaţional. Unele teorii

pornesc de la prezumţia unui model raţional în care comportamentul este văzut ca

rezultatul logic al luării deciziei, orientat către scopurile instrumentale ale organizaţiei.

Alte teorii se bazează pe o abordare a sistemelor naturale, în care organizaţia este văzută

ca fiind analoagă cu un organism biologic şi comportamentul ei ca un răspuns la

preocupările pentru supravieţuire şi automenţinere.

Un alt mod, prin care diferă teoriile organizaţionale, se referă la adoptarea unei

perspective a sistemelor închise sau deschise asupra mediilor organizaţiilor. Abordarea

sistemelor închise implică centrarea pe structura şi procesele interne ale organizaţiilor şi

55

tind să acorde o atenţie scăzută rolului mediului. Prin comparaţie, modelele sistemelor

deschise pun accentul pe dependenţa organizaţiilor de mediul în care se dezvoltă şi

adoptă strategii analitice care consideră structura şi procesele ca fiind produsul

interacţiunii dintre organizaţie şi mediu.

Fiecare teorie organizaţională poate fi de asemenea înţeleasă în termenii unui mic

grup de variabile organizaţionale înspre care tinde să-şi direcţioneze atenţia. Aceste

variabile includ structura (birocraţia), productivitatea şi rolul managementului

(management ştiinţific şi universalist), interacţiunile sociale şi autoactualizarea (relaţiile

umane şi teoria Y), scopurile organizaţionale (şcoala instituţională şi managementul prin

obiective), alegerea strategică (modelul luării deciziei), interacţiunile cu mediul (teoria

contingenţei), exercitarea puterii şi a influenţei politice (modelul politicii economice),

culturii organizaţionale şi calităţii produselor (managementul calităţii totale).Multe dintre

modele au fost dezvoltate pe baza criticilor muncii anterioare în acelaşi domeniu, astfel

încât şi-au îndreptat atenţia în direcţii noi şi fructuoase. Chiar dacă studiile anterioare ale

acestor teorii au încă o oarecare validitate şi sarcina critică în analiza organizaţională este

de a spicui din aceste modele variate, au fost amintite teoriile care explică cel mai bine

particularităţile organizaţiilor.

Întrucât există o literatură destul de bogată şi în limba română, care expune pe larg

teoriile organizaţionale, sugerez celor interesaţi să le cunoască în detaliu să consulte

publicaţiile apărute în domeniul sociologiei şi psihologiei organizaţiilor şi conducerii,

care conţin teorii şi noţiuni transferabile şi organizaţiilor de asistenţă socială.

3.3. Structură şi funcţii organizaţionale

Structura organizaţională este cadrul pentru relaţiile de muncă cu toate resursele

sale. Noţiunea de resurse, în acest caz, include atât pe cele umane cât şi pe cele materiale.

Structura organizaţională ordonează munca în mod sistematic în interiorul unei

organizaţii. Fără o structură organizaţională munca nu ar putea fi făcută în mod eficient.

Funcţia totală (completă) a organizaţiei este să-şi realizeze scopurile şi în acest fel să

obţină profit. Scopurile organizaţiilor de asistenţă socială, de exemplu, ar putea fi să

56

asigure servicii de înaltă calitate, asistenţă preventivă şi terapeutică pentru clienţii lor, la

cel mai mic cost posibil.

Procesul organizaţional se referă la maniera sau metodele utilizate pentru

realizarea scopurilor instituţiei sau organizaţiei. Pe scurt, structura şi funcţia unei

organizaţii definesc ce este o organizaţie, ce face, în timp, ce procesul organizaţional

defineşte, cum se face.

Toate organizaţiile au linii specifice de autoritate, modele de comunicare şi politici

care-i definesc structura. Există două structuri de bază în interiorul unei organizaţii, cea

formală şi respectiv cea informală.

3.3.1. Structura organizaţională formală reprezintă modelul de definire al

relaţiilor şi îndatoririlor (atribuţiilor).Acest model este reprezentat vizual prin harta

organizaţională sau organigramă.Titluri ca: director, director adjunct, supervizor, asistent

social, inspector de specialitate, descriu activităţi pe care le implică postul sau poziţia

respectivă.Statusul este indicat prin poziţia postului în organigramă şi distanţa lui faţă

postul din vârf. Scrierea fişei postului (descrierea) ajută la definirea relaţiilor formale.

Structura formală include de asemenea reguli, politici şi proceduri utilizate de manageri

pentru a ghida comportamentul angajaţilor înspre realizarea scopului.

Elemente ale structurilor organizaţionale formale

1. o afirmare a misiunii sau filosofiei care descrie scopurile organizaţiei. Afirmarea

misiunii constituie baza structurii organizaţionale formale.

2. o organigramă (hartă a organizaţiei) care serveşte ca un instrument de reamintire a

modelelor de autoritate, responsabilitate şi comunicare ale organizaţiei. În mod tipic

instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială folosesc o structură piramidală sau

birocratică.

3. desemnarea (indicarea) nivelelor de management care definesc (în scris) autoritatea

şi responsabilitatea pentru fiecare poziţie din interiorul structurii

4. politici şi proceduri scrise, care asigură baza pentru standardele organizaţieişi

metodele de muncă.

57

Structurile organizaţiilor formale pot fi clarificate în mai multe tipuri. Cele mai multe

organizaţii de asistenţă socială folosesc una sau mai multe tipuri dintre următoarele:

structura birocratică, funcţională, ad-hoc şi matrice.

Structura birocratică sau de linie este structurată pe un model simplu, direct de comandă-

în-lanţ care defineşte autoritatea, responsabilitatea şi intervalul de control a fiecărei

poziţii (numărul de lucrători subordonaţi supervizaţi sau norma de conducere). Angajaţii

sunt răspunzători (dau socoteală) doar faţă de un supervizor şi se aşteaptă de la ei să pună

mai presus scopurile organizaţiei decât scopurile personale.Relaţiile şi responsabilităţiile

sunt definite pe linie de la vârf în jos, spre baza ierahiei organizaţiei. Structura birocratică

are mai multe poziţii specializate şi niveluri ierarhice.Este cea mai larg utilizată structură

în instituţiile de asistenţă socială. În organizaţiile de asistenţă socială intervalul de control

este de obicei de un supervizor la 5-6-7 practicieni subordonaţi. Între exemplele de

structuri birocratice pot fi menţionate şi cele din cadrul Direcţiilor Generale Judeţene

pentru Protecţia Drepturilor Copilului sau din subordinea Ministerului Muncii şi

Solidarităţii Sociale (fostul Minister al Muncii şi Protecţiei Sociale).

Comisiile teritoriale de expertiză medicală şi recuperare a capacităţii de muncă aveau o

dublă subordonare: metodologică, faţă de Institutul National de Expertiză Medicală şi

Recuperare a Capacităţii de Muncă (I.N.E.M.R.C.M.) şi financiară (salarizare), faţă de

Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale (M.M.P.S.).

Structura funcţională

Când o organizaţie se lărgeşte sau conţine un număr de specialişti, este de obicei

necesar ajutor în procesul de management. Într-o organizare ierarhică funcţiile de linie

(directe) sunt de control sau comandă (dirijare). Funcţiile auxiliare (staff) sunt separate

de lanţul de comandă şi se bazează pe cunoştinţe ale experţilor (specialiştilor) pentu

creşterea eficacităţii. Dacă, de exemplu, un director devine prea ocupat pentru a îndeplini

în mod eficace toate îndatoririle poziţiei, el poate să împartă încărcătura muncii cu un

specialist care rămâne subordonat şi care nu supervizează pe alţii. Specialiştii folosiţi în

roluri auxiliare servesc una din următoarele trei funcţii: asigură (furnizează) un serviciu,

58

oferă sfaturi sau controlează o funcţie specializată.Oamenii în roluri auxiliare servesc şi

sprijină structura (autoritatea) de linie sau directă prin furnizarea de informaţii şi

expertiză; totuşi aceşti profesionşti nu au autoritatea să impună decizii.

Într-o organizaţie de asistenţă socială poziţiile de linie sunt exemplificate prin

titluri ca director, director adjunct, şef serviciu, supervizor, inspector de specialitate,

asistent social, leader de echipă şi altele. Poziţiile de specialitate (auxiliare) au titluri cum

ar fi terapeut ocupaţional, terapeut familial, fizioterapeut. Specialiştii pot informa, sfătui

şi să exercite un anumit control, dar nu le este permis să uzurpe responsabilităţile de

comandă (dirijare) ale managerilor de linie (direcţi).

Există şi organizaţii sau instituţii în care asistentul social ocupă o poziţie

auxiliară. De exemplu cei care sunt angajaţi pe postul de asistent social într-o şcoală de

masă sau asistenţii sociali care lucreză în instituţiile cu profil predominant medical

(clinici).

Structura funcţională este de asemenea numită organizare de linie şi auxiliară.

Poziţiile auxiliare sunt figurate în afara lanţului ierarhic direct (de linie) şi sunt

simbolizate prin linie întreruptă .Oamenii care ocupă poziţiile respective servesc de

obicei întreaga organizaţie- ca şi pregătire profesională, cercetare, funcţiuni de personal,

consultanţă, sfătuitori.

Structura ad-hoc

Un mod deschis, flexibil caracterizează structura ad hoc. Această structură se

bazată pe premisa că majoritatea lucrătorilor sunt motivaţi, autosuficienţi şi le face

plăcere să soluţioneze probleme.Structura ad-hoc constă în echipe care sunt create de

managerii superiori (de vârf) pentru o sarcină sau scop specifice. Aceste echipe sunt

temporare şi de obicei sunt compuse din lucrători de la diferite niveluri ierarhice şi care

posedă pregătiri profesionale diverse. Echipele ad-hoc studiază problemele specifice,

realizează scopuri specifice sau îndeplinesc sarcini complexe, importante şi nerutiniere.

În esenţă, echipele

ad-hoc ajută cu sfaturi, rezolvarea problemelor şi coordonarea muncii. Scopurile,

direcţiile şi de câtă autoritate dispun aceste echipe temporare, sunt determinate de către

nivelurile de vârf ale managementului.

59

Structura matrice

O structură matrice rezultă atunci cînd sunt construite în ierarhia organizaţională

echipe responsabile de un proiect sau forţe concentrate asupra unei sarcini. Eforturi ale

diferiţilor specialişti sunt coordonate prin lanţurile de comandă şi integrate de manager,

care îi supervizează pe toţi aceştia.

Handy (1988) consideră că în organizaţiile de bunăstare socială, unde rezolvarea

problemelor constituie cea mai mare parte din munca organizaţiei, vor prospera

structurile organizaţionale de tip matrice. Autorul scrie despre organizaţiile voluntare

care au culturi bazate pe coordonatori de programe, mai degrabă decât pe manageri.

Acestora li se potrivesc oameni pricepuţi cărora le plac noile provocări.

Structurile matrice au mai puţine niveluri ierarhice şi mai puţine reguli formale

rigide, proceduri şi reglementări. Luarea deciziilor este mai descentralizată în cadrul lor şi

se aşteaptă de la angajaţi să integreze eforturile altora pentru realizarea scopurilor. De

exemplu, un asistent social clinician, manager de caz - este responsabil de întreaga

îngrijire asigurată clientului - el va integra şi coordona eforturi ale dieteticianului,

fizioterapeutului, farmacistului şi a altor diverşi profesionişti.Deciziile sunt luate oficial şi

întărite de către echipa de îngrijire, dar asistentul social îşi foloseşte influenţa şi

cunoştinţele de expert pentru a coordona toată îngrijirea clientului.

Denumirea de structură matrice provine de la dispunerea pe linii şi pe coloane.

Oamenii sunt selectaţi în acest tip de structură în funcţie de abilităţile şi competenţele pe

care le demonstrează cu scopul de a mânui proiecte specifice. Reprezentarea grafică a

unei astfel de structuri este sugerată în figura 3-4.

Figura 3-4 Structură matrice

Sarcini

Alfa Beta

Gama

Liderul proiectului Alfa

Liderul proiectului Beta

Liderul proiectului Gama

60

Funcţii: Indiferent de tip, o structură organizaţională formală realizează 4

scopuri: coordonează efortul, defineşte scopul comun, economiseşte muncă, identifică

autoritatea ierarhică (lanţul de comandă).

3.3.2. Structura organizaţională informală

Dacă structura organizaţională formală este bine planificată, urmăreşte în mod

deliberat să stabilească modele relaţionale, există şi o structură informală, un mod de

relaţii şi interacţiuni care se întâmplă spontan. Se referă la grupuri şi relaţii care se

dezvoltă în mod natural ca urmare a interacţiunilor oamenilor. Cele două feluri de

structuri formale şi informale sunt inseparabile.

Caracteristici ale structurii organizaţionale informale: Organizarea informală are

un impact puternic asupra oranizaţiei. De fapt este o combinaţie a structurii formale şi a

celei informale. Este necesar să devii conştient de structura informală a serviciului tău,

lucrând cu aceste relaţii, nu ignorându-le, vei reuşi acolo unde alţii eşuează.

Caracteristici ale unei organizări informale

1. Interacţiuni, asocieri şi prietenii care traversează liniile de autoritate (ex portarul poate

fi partenerul de tenis de câmp al directorului)

2. Relaţiile, liniile de autoritate şi comunicările sunt neprecizate, nescrise, nespuse,

adesea acoperite şi neînregistrate în organigrama organizaţiei.

3. Liniile de comunicare sunt etichetate ca „surse de zvonuri”

4 Se formează inevitabil. Managementul poate schimba orice parte a structurii

formale, dar nu are nici o putere asupra organizării informale. Atâta timp cât vor exista

oameni, vor exista şi structuri informale.

5. Sunt grupuri mici ale căror membrii exercită o puternică influenţă asupra

comportamentului şi performanţei.

6. Are consecinţe pozitive şi negative pentru organizaţie (instituţie).

Tipuri ale structurii organizaţionale informale

Structurile informale sunt compuse din oameni care formează grupuri. Grupurile

informale sunt văzute în general ca fiind de două tipuri:

61

1. Grupuri de interese, formate pentru că fiecare membru al grupului e preocupat de o

problemă specifică. Odată ce problema a fost rezolvată, grupul tinde să se destrame.

Grupurile de interese împărtăşesc problemele care reprezintă o preocupare comună.

2. Grupuri de prietenie – bazate pe relaţii sociale. Acestea se dezvoltă datorită afinităţilor

personale ale membrilor. Exprimat sintetic, oamenii care se agreează unii pe alţii tind să

dorească să fie împreună. Calitatea de membru în grupurile de prietenie ca şi în grupurile

de interese tinde să se schimbe cu timpul astfel încât vechi prietenii se dizolvă şi încep

prietenii noi.

Funcţii ale organizării informale

Structurile informale îndeplinesc câteva funcţii pentru membrii grupurilor:

1. Satisfac nevoi ale individului de prietenie, apartenenţă status şi putere.

2. Perpetuează valori sociale şi culturale care sunt importante pentru membrii

grupului.

3. Stabilizează şi sporesc dezirabilitatea mediului de muncă.

4. Acţionează pentru modificarea structurii formale când membrii nu sunt

satisfăcuţi.

3.4. Autoritatea organizaţională

Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de a lua decizii, a iniţia acţiuni, a

dirija, a evalua munca altora. Pe scurt, dreptul de a comanda şi realiza. Autoritatea este

puterea legitimă, intrinsecă poziţiei. Angajaţii din vârful organigramei au mai multă

autoritate decât aceea de la baza organigramei. Pentru a fi eficace, autoritatea trebuie să

fie acceptată de către aceia asupra cărora se exercită.

Puterea este capacitatea sau aptitudinea de a-i influenţa pe alţii.

Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini activităţi desemnate (atribuite) de

superiorii ierarhic.

62

Respectul poate fi unul dintre cele mai importante concepte când folosim

autoritatea. Este un sentiment de diferenţă, stimă, onoare sau recunoştinţă pentru un

individ. Autoritatea este garantată. Respectul trebuie câştigat.

Structuri de autoritate

Autoritatea organizaţională urmează structura organizaţiei (instituţiei). Instituţiile

şi organizaţiile de asistenţă socială, de obicei, au o structură de autoritate centralizată sau

descentralizată.

Centralizarea

Organizaţiile care folosesc centralizarea sunt de obicei birocrate. Puterea luării

deciziilor este definită şi exercitată de un număr mic de indivizi din vârful piramidei de

conducere. Delegarea autorităţii este minimă. Toate deciziile majore sunt considerate şi

integrate dintr-un singur punct.

Avantajele centralizării sunt: mai bună coordonare a resurselor care evită

duplicarea eforturilor şi permite extinderea de resurse când e necesar.

Descentralizarea

Angajaţii participă la luarea deciziilor, dar controlul asupra aspectelor largi vizând

organizaţia revine acelora din poziţiile managementului de vârf. Este delegată mai multă

autoritate decât în cazul celei centralizate şi motivaţia la nivelurile mai joase ale

organizaţiei este ridicată. Descentralizarea poate duce la decizii mai rapide, îmbunătăţeşte

performanţa, uşurează încadrarea muncii pentru managerii suprasolicitaţi în muncă. Poate

totuşi conduce la eforturi necoordonate dacă nu este supravegheată adecvat.

Tipuri de autoritate

În interiorul unei organizaţii, supervizorii şi managerii pot exercita două tipuri de

autoritate:

a) autoritatea de linie (directă), care se referă la ierarhie sau lanţ de comandă.

Astfel autoritatea directă este autorizarea formală de a da ordine, dirija,

supraveghea şi evalua munca altora.

b) autoritatea de expert: oamenii cu cunoştinţe specializate au autoritate de

expert; gama de cunoştinţe şi abilităţi legate de îngrijirea si reabilitarea

clienţilor.

63

c) autoritatea auxiliară (staff) presupune dreptul de a sfătui sau ajuta – asista pe

aceia care posedă autoritatea directă (de linie), de a oferi sprijin, sfaturi,

servicii pentru a ajuta la îndeplinirea scopurilor agenţiei. Deşi autoritatea

directă poate fi implicată să utilizeze sugestii, recomandări şi planuri de

acţiune, deciziile actuale se iau de către angajaţii care deţin autoritatea de

linie. Exemplu de autoritate auxiliară poate fi schimbarea dietei recomandată

de dietetician exerciţiile planificate de fizioterapeut într-o instituţie de

asistenţă socială.

Norma de conducere (întinderea controlului) sau “intervalul de control”, cum e numit

de Mihaela Vlăsceanu (1993, p. 221) reprezintă numărul de persoane pe care un manager

le poate superviza eficace. Structurile birocratice centralizate cu o structură înaltă (cu

multe niveluri ierarhice) în care fiecare manager are puţini angajaţi de supervizat.

Organizaţiile cu structuri moderne au puţine niveluri de supervizare, fiecare manager

supervizează un număr mare de lucrători şi deci are o întindere largă a controlului

(descentralizată).

În asistenţa socială s-au făcut puţine studii referitoare la norma de conducere eficace.

Totuşi, această pare să fie influenţată de factori ca: profilul clienţilor (gradul de

funcţionare socială şi dependenţă), de sistemul de planificare al organizaţiei, profilul

managerului (abilităţi, pregătire, experianţă, cunoştinţe practice şi manageriale, etc.), de

profilul supervizatului (pregătire, competenţă), sisteme suplimentare de sprijin pentru

subordonaţi şi clienţi şi nu în ultimul rând factori de mediu, sociali, tehnologici, politici,

economici.

Organizarea este procesul de diviziune a muncii în componente care pot fi

conduse uşor şi de repartizare a activităţilor astfel încât rezultatele organizaţionale să

poată fi realizate în modul cel mai eficace şi astfel organizaţia să-şi îndeplinească

misiunea.

64

4. COORDONAREA

4.1. Definire, importanţă, provocări actuale

Coordonarea este un proces foarte important care implică o organizaţie/instituţie în

obţinerea personalului, menţinerea şi munca cu acesta şi terminarea- poziţiilor, posturilor

lor (eliberarea din funcţie).

Acţiunile şi procedurile de personal constituie o parte majoră a activitii managerilor

în organizaţiile de asistenţă socială: căutarea de personal, lucrul cu angajaţii în muncă,

orientarea lor, oferirea de ajutor personalului, ascultarea angajatilor- acestea sunt alte

procese relaţionale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea

executivă. Eficienţa şi eficacitatea unei agenţii este direct relaţionată cu resursele umane;

cum sunt oamenii angajaţi, ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv angajaţii. Aceşti

factori depind de relaţiile personalului cu managementul.

Procesele cheie ale coordonării sunt: recrutarea, selecţia, numirea în funcţie, orientarea,

evaluarea performanţelor în muncă şi terminarea (eliberarea din funcţie).

Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în noul mileniu,

managerii organizaţiilor de asistenţă socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni

relaţionate (Lewis J.A. et. al.,1991):

1. să extindă (sporească), resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor,

2. să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în muncă, chiar şi atunci când

sunt în situaţia de a face faţă reducerilor bugetare,

3. să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea, selectarea şi evaluarea

performanţelor personalului organizaţiei,

4. să asigure pregătirea/perfecţionarea pentru a îmbunătăţi eficacitatea ofertanţilor de

servicii,

5. să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării

personalului şi îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă.

65

Toate aceste etape joacă un rol important în dezvoltarea resurselor umane. 4.2. Recrutarea

Obiectivul recrutării este să angajeze membri de personal care sunt competenti si

au abilitatea de a se înţelege, a progresa cu clienţii şi alţi membrii ai personalului. Fiecare

atribut (însuşire) în sine, izolat, este insufiecient. Competenţa profesională se relaţionează

cu pregătirea profesională (instrucţie) şi experienţa anterioară. Abilitatea de a avea relaţii

bune cu alţii se dobândeşte cu experienţa şi pregătirea şi de asemenea este o însuşire a

personalităţii. Indiferent cât de competenţi sunt oamenii, dacă ei nu pot colabora în

direcţia obţinerii progresului cu conducerea şi alţi membri ai personalului, nu vor adăuga

ceva în plus organizaţiei/instituţiei.

Câteva proceduri sunt utilizate pentru a căuta personal adecvat: publicitate,

anunţuri scrise, scrisori la şcolile de asistenţă socială şi agenţiile pentru forţă de muncă şi

contacte personale. Fiecare dintre acestea se pot dovedi eficace.

O analiză a postului scrisă cu grijă poate fi foarte semnificativă în recrutare. Ar

trebui să fie clară, specifică, şi să descrie organizaţia/instituţia şi sarcinile de îndeplinit. O

analiză temeinică a postului presupune a găsi răspunsuri la următoarele întrebări

fundamentale: “Care sunt activităţile care trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?,

Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul ?, Munca se desfăşoară

sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit ?, Postul implică

responsabilităţi speciale ? “(Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, p.61).

Un anunţ scurt, nu mai lung de o pagină sau două se poate dovedi eficace. Acesta ar

trebui să fie scris clar şi să enumere detalii despre post şi agenţie, astfel încât aceia

care sunt interesaţi de ofertă vor fi siguri dacă să se adreseze sau nu organizaţiei. De

exemplu, anunţul postului trebuie să fie cât se poate de detaliat pentru a permite

potenţialilor solicitanţi să ştie dacă postul este compatibil calificării, intereselor sau

scopurilor lor. Comunicarea cu solicitanţii trebuie să se facă cu grijă. Pentru a

66

preîntâmpina practicile discriminatorii, anunţul postului trebuie să includă

următoarele informaţii (Klingner şi Nalbandian, 1985):

- titlul postului, clasificarea şi între ce limite variază salariul

- localizarea locului de muncă (geografică şi unitatea organizatională)

- descrierea responsabilităţiilor (atribuţiilor)

- calificăriile minime cerute

- data de începere a muncii pentru poziţia respectivă

- procedurile de adresare a cererilor în vederea ocupării postului (ce materiale

trebuie trimise şi cui)

- data limită până la care se primesc cererile de angajare în muncă.

Astfel de anunţuri pot fi distribuite asociaţiilor profesionale de asistenţă socială şi

organizaţiilor zonale. Ar putea fi trimise şcolilor de asistenţă socială din întrega ţară sau

doar în interiorul regiunii în care agenţia oferă postul.

A treia sursă sunt contactele personale. Aceasta înseamnă a sta de vorbă prin

telefon sau personal, cu persoane de contact din agenţii şi şcoli de asistenţă socială,

comunicându-le despre ofertă şi cerând sugestii şi recomandări.Apoi aceia care par a fi

calificaţi şi ar putea fi receptivi la o ofertă sunt intervievaţi. Altă modalitate majoră

pentru a găsi membri de personal este contactarea unei varietăţi de oficii de

plasare/ocupare a forţei de muncă şi organizaţii nonguvernamentale de forţă de muncă,

care deţin cataloage cu Curriculum Vitae-uri şi baze de date despre candidaţii pentru

posturi de asistenţă socială. Firmele comerciale care se ocupă de forţa de muncă

furnizează nume şi o scurtă descriere a pregătirii profesionale a asistenţilor sociali care

caută un loc de muncă.

Hutton (1984) sugerează 10 reguli de urmat în recrutarea personalului:

1. definirea postului/poziţiei,

2. definirea atributelor esenţiale ale candidatului,

3. atitudine realistă privind compensaţiile în funcţie de valoarea estimată a contribuţiei

candidatului,

4. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea personalului

67

5. conducerea profesionistă şi promptă a interviurilor; denotă respect faţă de candidat şi

profesionalism din partea organizatorilor competiţiei,

6. luarea rapidă a deciziilor pentru a nu pierde candidaţi buni

7. verificarea referinţelor profesionale ale candidaţilor pentru a creşte probabilitatea

angajării celor mai potriviţi dintre ei,

8. evitarea negocierii exagerate a postului oferit până la ultimul leu, pentru a nu

determina candidaţii dezirabili să se retragă,

9. păstrarea legăturii cu candidatul între acceptarea ofertei şi începerea muncii

10. oferirea unui start bun noului angajat.

4.3. Selecţia

Există diferite modele pentru selectarea unui nou membru al personalului.

Acestea implică conducerea şi personalul împărtăşind diferite niveluri de responsabilitate.

În unele agenţii directorul este singura persoană care ia decizia; în altele, autoritatea este

delegată unui comitet de personal. În cele mai multe agenţii, conducerea şi personalul

lucrează împreună pentru a ajunge la o decizie finală. (Modelele obişnuite de selecţie sunt

ilustrate prin următoarele două exemple):

Procesul de selecţie implică mulţi paşi şi multe proceduri. Un rezumat al acestui

proces este prezentat în tabelul 4-1.

Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului

Pentru a autoriza angajarea în muncă a unui candidat, acesta trebuie să satisfacă

standardele în fiecare etapă a procedurii de selecţie. De asemenea el/ea trebuie să

demonstreze că posedă calificările necesare postului solicitat pe toate cele cinci

dimensiuni care vor fi considerate relevante petru ocuparea poziţiei respective.

Calificările necesare în fiecare etapă sunt marcate cu “”, cele care caută să

identifice dacă solicitantul pare să deţină (dă impresia) calificările respective, iar cele

însemnate cu “”, caută evidenţe dacă aplicantul posedă calificările respective.

68

Tabelul 4-1 Rezumarea etapelor selectării Calificările pentru post

Capacitate

pentru

post

Acceptabilitate

faţă de alte

persoane

Perseverenţă

hărnicie

Interes

pentru

post

Maturitate

-stabilitate

1. Interviul

(proba) de

selecţie

1. respins dacă în mod evident

nu e potrivit postului

2. Cererea scrisă

(include şi CV)

2. respins dacă lipsesc

calificările esenţiale

3. Teste de

selecţie,

verificarea

referinţelor

tehnice,

psihologice, etc

3. respins dacă scorurile (notele)

obţinute sunt prea scăzute sau

prea ridicate (în funcţie de

semnificaţia scorului)

4. Verificarea

recomandărilor

din partea altor

persoane

4. respins dacă se înregistrează

descalificări în posturile ocupate

anterior sau a avut progrese

slabe în muncă sau nu a fost

capabil să colaboreze cu alte

personae

5. Interviul

comprehensiv

5. respins dacă deţine prea

puţine abilităţi, personalitate

inaceptabilă, slabe deprideri de

muncă, lipsit de un interes real

pentru post sau imatur sau

instabil

6. Analiză şi

decizie

6. respins dacă imaginea de

ansamblu, (globală) nu este

favorabilă,

Acceptat dacă posedă calitaţile

cerute pe toate dimensiunile.

Este angajat în urma unui raport

medical favorabil.

69

Adaptat după Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47,

New York, American Management Association.

În selectarea personalului doi factori sunt în special importanţi: nevoile şi

aşteptările organizaţiei/instituţiei şi dorinţele persoanei care va fi angajată.

O atenţie suficientă ar trebui acordată nevoilor organizaţiei, în special la începutul

procesului de recrutare. Este de obicei avantajos ca specificările despre post să fie

comuicate în scris. Aceste specificări ar trebui enumerate într-un anunţ pentru locuri de

muncă, accentuînd procesul de depunere a solicitărilor (cererilor de angajare). Descrierea

postului ar putea fi scrisă de un comitet sau de director sau de ambele părţi lucrând

împreună.Descrierea postului se bazează pe concluziile la care s-a ajuns după analiza

postului şi include următoarele elemente (Coulsheld V., 1994):

- identificarea postului: titlul postului, gradul, poziţia în ierarhie, experienţa şi

pregătirea profesională, educaţia cerută, salariul;

- rezumat general al îndatoririlor, este un paragraf care relevă sarcinile esenţiale de

îndeplinit în postul respectiv care dă “sentimentul postului” sau funcţiunii şi eventual

sugerează perspectivele de promovare.

- atribuţiile actuale, enumeră responsabilităţile majore în ordinea descrescătoare a

importanţei lor.

Adiţional la obţinerea materialelor scrise de la solicitant care includ: pregătire

profesională, experienţă şi alte date relevante, o afirmare a interesului pentru încadrarea

în acea organizaţie este de folos. De ce doreşte acest solicitant postul respectiv?

Este dezirabil un interviu direct cu solicitanţii care sunt luaţi în considerare în mod serios

pentru un post. Un interviu ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă relaxată, asigurând

posibilitatea de a împărtăşi idei şi sentimente, de asemenea, întrebări. Directorul ar putea

să întrebe:

1) De ce vă interesează acest post?

2) Care sunt scopurile dumneavoastră profesionale?

3) Cum aţi evalua contribuţiile dumneavoastră la postul pe care îl ocupaţi în prezent?

4) Dacă sunteţi căsătorit(ă), ce părere are soţul/soţia despre acest post?

70

5) De ce doriţi să vă schimbaţi postul acum (în prezent)?

În unele organizaţii/instituţii interviurile sunt acum conduse şi cu soţia sau soţul

solicitantului. Într-un fel o familie este angajată pentru un post, chiar dacă direct sau

indirect, sprijinul acordat de partener va fi semnificativ în succesul angajatului într-o

organizaţie.

Un candidat ar trebui selectat în primul rând pe baza nevoilor organizaţiei, incluzând

loialitatea faţă de aceasta. Competenţa şi abilitatea de a fi un bun colaborator, membru al

echipei, sunt luate în considerare în decizia finală. Abilitatea de a avea grijă de clienţi şi

de personal este esenţială. Există prea multe exemple despre solicitant care, deşi

competent, este “o primadonă”. Astfel de oameni nu vor sta mult într-o organizaţie din

cauza agresivei centrări pe sine şi a lipsei dorinţei de a împărtăşi cu alţii.

Competenţa, grija şi implicarea sunt esenţiale dacă un asistent social doreşte să fie

eficace. Competenţa derivă din pregătirea profesională şi experienţa anterioară de

succes.Grija, atât de necesară în munca cu oamenii este manifestată atât în comunicarea

verbală cât şi în cea nonverbală. În asistenţa socială este esenţial ca angajaţii să comunice

clienţilor că ei sunt importanţi şi că asistentul social doreşte să facă tot ce e posibil pentru

a ajuta. Al treilea factor- implicarea, angajarea- presupune dorinţa persoanei să aducă o

contribuţie la serviciile organizaţiei şi voinţa de a-şi utiliza timpul şi talentele pentru

aceasta, chiar dacă implică ore de muncă suplimentare programului obişnuit (Skidmore

R., 1990).

4.4. Promovarea

Promovările sunt importante în funcţionarea unei organizaţii/instituţii. Aproape

toţi oamenii doresc să progreseze în muncă atât ca poziţie cât şi ca salariu. O conducere

sănătoasă va defini clar procedurile şi standardele pentru promovare. Unele organizaţii şi

instituţii explică foarte clar şi detaliat criteriile pentru promovare. Promovările ar trebui

să se bazeze pe rezultatele angajatului, pe performanţele actuale ale muncii lui. Fiecare

încercare de acest fel ar trebui făcută cu obiectivitate astfel încât sentimentele şi

atitudinile să fie cât mai puţin posibil amestecate în acest proces. Promovările ar trebui

făcute doar pe bază de merit. Când angajaţii cunosc că promovările sunt conduse cât de

corect posibil moralul lucrătorilor organizaţiei va fi ridicat. Cu toate că experienţa/durata

71

serviciului este un factor, meritul şi calitatea performanţei devin tot mai semnificative în

considerarea promovării şi/sau creşterii salariului.

O fişă comprehensivă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali, utilă şi

pentru a decide promovarea, este prezentată în secţiunea următoare.

4.5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare

Supervizarea şi evalurea performanţelor deţin o importanţă majoră pentru toate

părţile implicate:organizaţie sau instituţie-supervizor-supervizat. Schimbarea calităţii

performanţelor asistenţilor sociali datorită supervizării şi evaluării, afectează, de

asemenea şi pe beneficiarii serviciilor sociale.

Conform unei accepţiuni, supervizarea este procesul în care unui lucrător îi este

dată responsabilitatea să muncească cu alţi lucrători, având ca scop realizarea anumitor

obiective organizaţionale, profesionale şi personale. Aceste obiective sunt: prestări

competente pentru care îşi asumă răspunderea, dezvoltarea profesională continuă şi

sprijin personal (Harries, 1987).

Marea majoritate a autorilor, care tratează supervizarea, recunosc acestui proces

trei funcţii fundamentale: managerială sau administrtivă, educativă sau de învăţare şi de

sprijin sau suport. La interferenţa acestor funcţii se situează evaluarea

performanţelor.Această relaţie este reprezentată în figura 4-1.

Figura 4-1. Relaţia supervizare-evaluarea performanţelor

Funcţia

de Sprijin Funcţia Educativă

Evaluarea performanţelor

Funcţia Managerială

72

Evaluarea performanţelor este definită ca aprecierea obiectivă a funcţionării de

ansamblu a asistentului social în poziţia pe care o deţine în organizaţie pentru o perioadă

determinată de timp. Evaluarea performanţelor se bazează pe criterii care reflectă

standardele organizaţiei/ instituţiei, este relaţionată cu fişa postului şi limitată în timp.

Relaţia supervizare-performanţă este subliniată şi de Wiener (1995) care afirmă:

“Supervizarea este o modalitate prin care o persoană ajută o altă persoană să-şi

îmbunătăţescă performanţa muncii”. Fiecare funcţie a supervizării joacă un anumit rol

pentru realizarea acestui obiectiv.

În acest sens, între obiectivele funcţiei manageriale ale supervizării se numără şi

următoarele: asigurarea calităţii performanţei angajatului, înţelegerea şi punerea în

aplicare a politicilor şi procedurilor organizaţiei conform standardelor prestabilite,

revizuirea regulată a muncii în concordanţă cu prevederile organizaţiei şi respectării

legalităţii, alocarea unei încărcături adecvate de sarcini de muncă fiecărui asistent social,

management adecvat al timpului supervizatului. Tot funcţia managerială a supervizării

are ca obiectiv să se asigure că supervizatul beneficiază de o evaluare formală a

performanţelor în mod regulat.

Funcţia educativă a supervizării se întrepătrunde cu evaluarea performanţelor

mai ales prin realizarea obiectivelor care vizează: dezvoltarea competenţei profesionale,

evaluarea bazei teoretice, a abilităţilor şi contribuţiei asistentului social în cadrul

organizaţiei sau instituţiei, evaluarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaţilor în

muncă şi cum pot fi acestea satisfăcute şi oferirea de feedback regulat şi constructiv

supervizaţilor despre toate aspectele performanţei lor, dezvoltarea capacităţii de auto-

evaluare a performanţelor muncii şi permisiunea de a învăţa constructiv din greşeli.

Interferenţa dintre funcţia de sprijin a supervizării şi evaluare este evidentă,

întrucât trăsătura ei esenţială este accea de a-i confirma asistentului social/consilierului de

probaţiune valoarea sa atât ca profesionist cât şi ca persoană.

Funcţia de sprijin sau împuternicire a supervizării are ca scop să ajute oamenii

să facă faţă stresului şi de asemenea să sprijine dezvoltarea profesională creativă. Pentru

aceasta centrarea ar trebui să fie pe managementul încărcăturii de cazuri şi de sarcini de

muncă în general, managementul stresului, identificarea cauzelor performanţelor

neadecvate şi oferirea de răspunsuri potrivite la aceste situaţii. De asemenea sunt incluse

73

şi accente pe dezvoltarea intensivă şi extensivă a perspectivelor profesionale, dezvoltarea

carierei, asigurarea unei instruiri adecvate (Borland, 1995).

Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare este atât formală cât şi

informală. Evaluarea poate fi: autoevaluare, evaluare între egali şi cea mai importantă,

prin consecinţele sale, este evaluarea făcută de către supervizor.

În cadrul funcţiei manageriale a supervizării este prezentă mai ales evaluarea

formală, iar funcţiile de sprijin şi educativă ale supervizării sunt preponderent relaţionate

cu evaluarea informală a performanţelor personalului.

Evaluarea formală a performanţelor asistenţilor sociali de către supervizor

presupune următorii paşi: stabilirea criteriilor, colectarea datelor/informaţiilor relevante şi

apoi judecarea rezultatelor, care constituie evaluarea propriu-zisă. Criteriile de evaluare

se stabilesc în concordanţă cu standardele organizaţiei/instituţiei unde lucrează asistentul

social. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performanţă.

Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile în evaluarea formală a

performnaţelor asistenţilor sociali sunt enunţate de Kadushin (1976), evidenţiind

următoarele:

1. Evaluarea ar trebui să fie un proces continuu, nu doar un eveniment ocazional.

2. Supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul.

3. Evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relaţii pozitive supervizor-supervizat.

4. Procedura de evaluare ar trebui să fie un proces mutual, împărtăşit , care să încurajeze

participarea supervizatului.

5. Evaluarea ar trebui făcută ţinându-se seama de factorii reali care au putut condiţiona

performanţa muncii asistentului social.

6. Se evaluează performanţa muncii asistentului social care ocupă un anumit post, iar nu

persoana supervizatului.

7. Evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari, cât şi pe cele slabe, progresul şi

stagnarea şi ar trebui să fie corectă şi echilibrată, centrată pe comportament.

8. O bună evaluare nu trebuie văzută ca scorul final la un meci, ci mai degrabă ca o

analiză a modului cum a fost jucat meciul.

9. Spiritul evaluării trebuie să comunice că: “succesul nu este final, iar eşecul nu este

fatal.”

74

10. Este dezirabil ca supervizorul să arate deschidere în a accepta evaluarea propriilor lui

performanţe de către supervizat. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar la

dezvoltarea supervizatului, ci şi a supervizorului.

Supervizorilor le displace să evalueze performanţele angajaţilor din subordine

pentru că aceasta măreşte distanţa socială dintre ei, iar pe de altă parte, orice evaluare a

performanţelor supervizatului este în mod indirect şi o evaluare a supervizorilor. Dacă

realizările asistentului social nu sunt adecvate, evaluarea poate da la iveală faptul că

supervizorul nu l-a învăţat pe supervizat ceea ce avea nevoie să ştie sau nu i-a oferit

ajutorul pe care avea dreptul să-l aştepte.

Supervizorul deţine o influenţă considerabilă asupra vieţii profesionale şi

particulare a asistentului social. Levy (1973) enumeră următoarele surse de putere:

1. Supervizorul are autoritatea administrativă şi sancţională asupra supervizatului.

2. Supervizorul mediază relaţia dintre supervizaţi şi agenţie.

3. De obicei, supervizorul are un rol important în angajarea sau concedierea

supervizatului.

4. Supervizorul controlează salariul supervizatului şi promovările.

5. Cu toate că supervizorul nu este obligatoriu mai competent decât supervizatul, aproape

invariabil el cunoaşte mai mult decât supervizatul despre anumite chestiuni. Ca o

prelungire a activităţii sale, el are puterea de a influenţa supervizatul.

6. Supervizorul aşteaptă, dacă nu cere, ca supervizatul să dezvăluie mai multe despre sine

în cadrul relaţiei de supervizare.

7. Infuenţa supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea postului supervizatului.

Este recomandabil ca supervizorii să uzeze de autoritatea şi puterea pe care o

deţin doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizaţiei şi nu în alte scopuri.

Utilizarea autorităţii supervizorilor este necesar să fie făcută într-o manieră flexibilă,

imparţială şi cu receptivitate faţă de răspunsurile asistenţilor sociali pe care-i

supervizează. Supervizarea şi evaluarea performanţelor ar trebui să reflecte preocuparea

pentru calitate, mai degrabă decât preocuparea pentru control.

Evaluarea informală deţine o importanţă deosebită în motivarea asistenţilor

sociali.Aceasta se realizează mai ales prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului

75

constructiv din partea supervizorului, care constituie una dintre principalele

responsabilităţi ale acestuia în şedinţa de supervizare.

Feedback-ul este procesul de înregistrare de observaţii, impresii, sentimente

asupra unei persoane, pentru evaluarea comportamentului ei, pentru propriul ei beneficiu

şi învăţare. Primirea aprecierii este esenţială pentru progresul supervizatului: Fără un

feedback angajaţii nu-şi pot evalua munca în mod detaliat; autoevaluarea este

insuficientă. Aşadar, asigurarea unei evaluări reale permite unei persoane să-şi

amelioreze comportamentul şi serveşte la îmbunătăţirea muncii efective. Oferirea şi

recepţionarea unui feed-back constructiv ajută la dezvoltarea şi menţinerea standardelor

organizaţionale.Este important ca feed-back-ul să fie eficace.

În viziunea lui Deci şi Ryan (1985), cel mai eficace feed-back este cel

informaţional, mai de grabă decât cel care controlează. Autorii menţionaţi au definit feed-

back-ul informaţional ca fiind acela lipsit de controale, care nu sunt necesare şi care

asigură informaţie despre cum să-ţi menţii sau îmbunătăţeşti performanţa şi recunoaşte

conflictele potenţiale între sentimentele receptorului şi munca prestată.

În oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul să fie obiectiv, să ofere

feed-back pozitiv şi să încurajeze dezvoltarea profesională a asistenţilor sociali. De

asemenea pentru a fi eficace, conexiunea-inversă trebuie să aibă un scop adecvat, să fie

oferită la momentul oportun, în contextul pozitiv şi cu o abordare adecvată din partea

supervizorului. Feedbackul real trebuie să fie de ajutor persoanei care îl primeşte. Acesta

trebuie să fie dat în aşa fel încât destinatarul lui să înţeleagă clar ce i s-a comunicat şi să

fie capabil să accepte informaţia.

Majoritatea literaturii de specialitate recomandă următoarele sugestii utile pentru

acordarea unui feed-back real/eficace:

1. să fie solicitat de către persoana în cauză

2. să fie oferit cât mai prompt posibil

3. să fie formulat în limbaj uzual

4. să fie concis; aceasta înseamnă că nu trebuie să conţină mai multe detalii decât au fost

prezente în munca asupra căreia se face referinţă

76

5. să se refere la comportamentul specific şi observabil al individului şi nu la caracterul

său. De exemplu este mai bine de spus „tu nu mă priveşti când discuţi cu mine”, decât

tu eşti ciudat sau distant”.

6. să fie oferit personal, într-o manieră serviabilă neameninţătoare şi trebuie să se evite

judecarea valorii sau moralei persoanei

7. să se refere numai la aspectele comportamentale asupra cărora individul posedă

control

8. să fie axat pe aspectele forte ale individului ca şi pe slăbiciunile sale

9. să fie discutat de către cel care îl oferă şi cel care îl primeşte până se ajunge la un

acord asupra a ceea ce a fost comunicat.

Toţi membrii personalului, de la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei sau

instiuţiei merită şi au nevoie de feed-back eficace pentru a munci la potenţialul lor

maxim.

O evaluare comprehensivă a performanţelor asistenţilor sociali urmăreşte trei mari

dimensiuni: performanţa profesională, performanţa personală şi performanţa procedurală.

Un exemplu de asemenea grilă de evaluare este prezentată în cele ce urmează.

77

Fişă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali

Tabelul 4-2. PARTEA 1: PERFORMANŢĂ PROFESIONALĂ

FACTOR Exemple de

performanţă

Scorul

obţinut

Legislativ: Posedă o minimă înţelegere legislativă necesară

realizării sarcinilor postului pe care-l ocupă şi în plus posedă

cunoştinţe specifice de drept în ariile specializate ale programelor

sociale.

1 2 3 4 5

Teorie: Este capabil să producă/demonstreze evidenţe în ce

priveşte înţelegerea şi aplicarea teoriilor de asistenţă socială, cum

ar fi: perspectiva sistemelor, terapie de familie, intervenţia în

criză, munca cu grupurile.

1 2 3 4 5

Evaluare-diagnostic: este capabil să producă o evaluare

comprehensivă şi precisă, scrisă sau verbală a tuturor chestiunilor

care influenţeză poziţia clientului, care este la un asemenea

standard şi relevanţă încât face posibilă producerea planurilor de

caz.

1 2 3 4 5

Planificare: acordă atenţie priorităţilor clientului, politicii şi

resurselor de dezvoltare şi este capabil să producă un plan limitat

în timp care include un proces de revizuire a cazului social.

1 2 3 4 5

Aplicare: demonstrează o aptitudine de a lua decizii care permit

punerea în practică şi progresul planului cazului, rămânând alert

la schimbări ale circumstanţelor care cer revizuirea şi amendarea

unor asfel de planuri.

1 2 3 4 5

Răspundere: Este capabil să-şi asume responsabilitatea pentru

propria practică, luând în considerare şi beneficiind de facilităţile

supervizării, consultării şi perfecţionării profesionale.

A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea.

1 2 3 4 5

78

Tabelul 4-3. PARTEA 2: PERFORMANŢĂ PERSONALĂ FACTOR Exemple de

performanţă

Scorul

obţinut

Încredere în sine: Este capabil să demonstreze eficace

convingerea fermă prin prezentarea personală, atât orală cât şi

scrisă, în orice sitaţie/mediu.

1 2 3 4 5

Demn de încredere: Este capabil să demonstreze auto-

disciplină în îndeplinirea angajamentelor şi în folosirea eficace

a timpului.

1 2 3 4 5

Flexibilitate: A arătat aptitudinea de a răspunde şi a se adapta

la situaţii schimbătoare, atât prevăzute cât şi neprevăzute.

1 2 3 4 5

Muncă în echipă: Lucrează bine cu colegii şi contribuie la

eficacitatea grupului.

1 2 3 4 5

Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta, asimila şi a

transmite informaţia. Posedă claritate în gândire şi aptitudinea

de a exprima puncte de vedere şi sentimente în consecinţă

(acord, adecvat).

1 2 3 4 5

Auto-cunoaştere: înţelege efectele propriului comportament

asupra altor oameni, astfel încât este capabil să acţioneze

eficace în toate situaţiile/mediile.

1 2 3 4 5

Integritate: A demonstrat acţiuni deschise şi oneste care

vizează permament realizarea obiectivelor profesionale,

păstrând în acelaşi timp confidenţialitatea.

1 2 3 4 5

Iniţiativă: Poate indica o aptitudine de a inova, de a fi creativ şi

de a aplica un astfel de fler (perspicacitate) în practică.

1 2 3 4 5

Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune, curaj) în abordarea

muncii cu energie şi hotărâre/fermitate.

1 2 3 4 5

Credibilitate: Este respectat de colegi şi alţi profesionişti şi

este capabil de asemenea să demonstreze performanţă în

formarea relaţiilor de muncă eficace cu clienţii.

1 2 3 4 5

79

Tabelul 4-4. PARTEA 3: PERFORMAŢĂ PROCEDURALĂ FACTOR Exemple de

performanţă

Scorul

obţinut

Administrativ

(i) Înregistrarea: Păstrează înregistrări (consemnări, rapoarte,

procese-verbale) precise, corecte şi la zi, aşa cum sunt ele cerute

de către politica judeţului.

1 2 3 4 5

(ii) Managementul înregistrărilor cazurilor: Termină/încheie

toate procesele administrative care asigură furnizarea pertinentă

a serviciilor şi satisfacerea cerinţelor organizaţionale/

instituţionale/ departamentale.

1 2 3 4 5

(iii) Raportarea: Pregăteşte şi prezintă înregistrări formale clare

şi precise.

1 2 3 4 5

Managementul timpului: Este capabil să planifice, să

stabilească priorităţile şi să revizuiască progamele de lucru care

permit folosirea cea mai eficientă şi productivă a timpului.

1 2 3 4 5

Tehnologie: Conştientizează şi înţelege utilitatea tehnologiei şi

caută să-i folosească potenţialul.

1 2 3 4 5

Politică şi resurse:

(i) Cunoştinţe: Este conştient de politica generală a judeţului şi este capabil să identifice surse pentru o direcţie specifică şi mai detaliată .

1 2 3 4 5

(ii) Resurse interne: Este capabil să demonstreze înţelegerea

structurii care permite maximizarea potenţialului resurselor,

astfel încât face posibil accesul la cunoştinţe şi sfaturi/sugestii

care sporesc performanţa.

1 2 3 4 5

(iii) Resurse externe: Cunoaşte resursele existente în serviciul

judeţean şi în afara acestuia şi a demonstrat aptitudinea de a le

mobiliza în beneficiul clienţilor.

1 2 3 4 5

Legendă: 1 = nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent

80

O evaluare formală şi informală eficace ar trebui să aibă ca efect:

- îmbunătăţirea înţelegerii între asistentul social şi manager,

- să conducă la îmbunătăţirea performanţelor şi eficacităţii,

- să încurajeze o bună practică,

- să îmbunătăţească supervizarea,

- să aibă ca rezultat acţiuni pozitive care să-l ajute pe asistentul social, incluzând

instruire, sprijin şi dirijare (Morrison T., 1993).

Managementul resurselor umane poate fi considerat ca un continuu de activităţi

care include: recrutarea, selecţia, numirea în funcţie a angajaţilor, pregătirea lor şi

dezvoltarea carierei, supervizarea, evaluarea performanţelor şi terminarea relaţiilor de

muncă. Toate acestea constituie responsabilităţi ale managerilor.

Simultan cu dezvoltarea resurselor umane, descrierea postului managerului

presupune şi îndatorirea de a obţine, dezvolta şi valorifica eficient resursele financiare

necesare supravieţuirii şi funcţionării sănătoase a organizaţiei pe care o conduce. În acest

sens, managerul serviciilor de asistenţă socială trebuie să fie capabil să întocmească

eficace cereri de finanţare către potenţialii donatori, persoane fizice şi juridice.

81

5. EVALUAREA PROGRAMELOR SOCIALE

5.1. Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale

Eforturile şi resursele consumate pentru planificarea, organizarea şi aplicarea

programelor sociale sunt justificate doar dacă programele îşi dovedesc utilitatea.

Evaluarea este necesară în cele din urmă pentru a cunoaşte dacă serviciile au fost

furnizate conform aşteptărilor şi dacă au realizat ceea ce trebuia să realizeze. Acest gen

de informaţii asigură baza pentru luarea deciziilor privind programele actuale sau cele

proiectate.

Caracteristicile programelor sociale sunt considerate a fi următoarele: necesitatea

coordonarii personalului, existenta unor bugete proprii, dispunand de o finanţare stabilă,

deţinerea unei identităţi şi filosofii proprii a serviciului, fundamentarea programului sau

serviciului social pe un model teoretic sănătos şi sprijinirea pe cercetări empirice de dată

recentă.

Evaluarea programelor sociale poate fi definită ca “utilizarea procedurilor de

cercetare socială pentru a investiga sistematic eficacitatea programelor de intervenţie

socială” (Rossi P.H. et al., 1999, p. 4).Alţi autori surprind şi alte aspecte ale definiţiei şi

susţin că evaluarea programelor sociale este:

1. Un proces de luare a deciziilor rezonabile despre eforturile, eficacitatea, eficienţa şi

adecvarea programului

2. Bazată pe colectarea şi analiza sistematică a datelor

3. Proiectată a fi utilizată în managementul programului, răspunderea externă şi

planificarea viitoare

4. Focalizată în special pe accesibilitatea, acceptabilitatea, conştientizarea,

disponibilitatea, comprehensiunea, continuitatea, integrarea şi costul serviciilor

(Attkisson şi Broskowski, 1978).

Există o mulţime de motive pentru care sunt evaluate serviciile sociale oferite de

sectorul guvernamental şi neguvernamental. Dintre acestea Chelimsky (1989) a

identificat trei scopuri largi pentru evaluare :

82

1. formularea politicii - evaluarea nevoii unui nou program şi proiectarea acestuia

pentru a satisface acele nevoi ;

2. executarea politicii - să se asigure că programul este implementat în cel mai

competent mod din punct de vedere tehnic ;

3. responsabilitatea, răspunderea în luarea deciziilor publice - în sensul continuării

, modificării sau terminării programului.

Dintre ocaziile mai frecvente care cer o evaluare a programelor sociale pot fi

amintite:

evaluarea cerută de către un sponsor, competiţia pentru fonduri băneşti insuficiente,

evaluarea unor noi intervenţii şi evaluarea în situaţii de răspundere în faţa opiniei publice.

Evaluarea are o puternică aplicabilitate practică orientată înspre îmbunătăţirea

imediată a calităţii programelor. Evaluarea serviciilor sociale, pentru a fi valoroasă,

trebuie concepută ca o parte integrantă a ciclului managerial, presupunând implicarea

strânsă în ceea ce priveşte luarea deciziilor manageriale de zi cu zi în organizaţie.

Rezultatele ei trebuie comunicate şi înţelese de către oamenii care asigură funcţionarea

programului, incluzând membrii comunităţii, sursele de finanţare, cei care asigură servicii

directe, administratorilor. Evaluarea are aplicabilitate practică doar dacă este utilizată de

către indivizii care au putere de decizie în planificarea şi oferirea serviciilor sociale.

Abordările majore în evaluarea programelor sociale sunt analiza politicii, bazată

pe teorii economice şi politice şi evaluarea psihosocială şi educatională, care pornesc de

la premisele teoriei învăţării sociale.

Analiştii politici privesc instituţiile şi organizaţiile care oferă servicii sociale ca

răspunsuri concrete la condiţii care au fost definite, politic, ca reprezentând probleme

sociale. Evaluarea programelor sociale este utilizată de către aceştia pentru a afla cât de

bine funcţioneză strategia aleasă pentru a realiza obiectivele sociale ale politicii.Un

model de luare a decizilor raţionale în proiectarea şi evalurea programelor, propus de

Meier A. şi Usher C.L. (1998), este sintetizat în tabelul de mai jos.

83

Tabelul 5-1. Etape ale luării deciziilor raţionale în proiectarea şi evaluarea

programelor

Proceduri Sarcini de proiectare

a programului Sarcini de evaluare

Formularea problemei Identificarea actorilor sociali care influeţează sau sunt afectaţi de intervenţie şi evaluare

Clarificarea obiectivelor intervenţiei Specificarea gradului impactului aşteptat în urma intervenţiei

Identificarea actorilor sociali care influenţează sau sunt afectaţi de evaluare Clarificarea obiectivelor evaluării Clarificarea scopului şi sferei/întinderii evaluării

Identificarea factorilor tăcuţi

Identificarea condiţiilor pe care se presupune că le va schimba intervenţia Identificarea mecanismelor prin care se presupune că intervenţia va realiza schimbarea

Specificarea tipurilor de date care să fie colectate Identificarea măsurilor valide şi fidele pentru fiecare factor

Identificarea strategiilor alternative

Revizuirea cercetării şi a literaturii proiectului din diferite perspective relaţionate cu intervenţia

Revizuirea cercetării şi a literaturii proiectului din diferite perspective relaţionate cu evaluarea Specificarea reaţiilor dintre dintre evaluare şi program

Construirea modelului Selectarea modelului adecvat de intervenţie Specificarea relaţiilor dintre condiţiile de bază, activităţile programului şi rezultatele dorite

Identificarea interacţiunilor potenţiale dintre variabile

Punerea în aplicare Dezvoltarea structurii programului Angajearea si pregătirea personalului Monitorizarea asigurării serviciilor

Colectarea datelor de bază Repartizarea responsabilităţilor privind colectarea datelor Dezvoltarea procedurilor de monitorizare Pregătirea personalului pentru colectarea datelor

Management Adaptarea procedurilor programului condiţiilor în schimbare

Potrivirea procedurilor de colectare a datelor cu schimbările de operare ale programului

Interpretarea Feed-back-ului

Interpretarea informaţiilor din modul de operare a organizaţiei şi al programului

Analiza datelor de proces şi de rezultat Relaţionarea rezultatelor evaluării cu condiţiile în schimbare din interiorul programului sau din mediul operaţional

Compararea rezultatelor între modele

Identificarea implicaţiilor pentru comunitate, program şi politică

Compararea rezultatelor intervenţiei cu datele de bază (iniţiale).

84

Pentru a putea lua decizii raţionale privind continuarea, modificarea sau stoparea

şi eliminarea programelor sociale trebuie să stabilim criteriile pe baza cărora să facem

distincţia între programele eficace şi cele ineficace. Aceasta presupune, în viziunea lui

Rossi P.H. et al. (1999), că evaluatorii ar trebui să obţină răspunsuri la întrebările:

- Care este natura şi forma problemei, unde este localizată, pe cine afectează şi cum

îi afectează?

- Ce, în legătură cu problema sau efectele sale, justifică programe sociale noi,

extinderea celor existente sau modificarea lor ?

- Ce intervenţii fezabile este probabil să amelioreze în mod semnificativ problema ?

- Care sunt populaţiile ţintă adecvate pentru intervenţie ?

- O anumită intervenţie concretă ajunge la populaţia ţintă ?

- Intervenţia este bine aplicată în practică ? Sunt asigurate serviciile intenţionate ?

- Intervenţia este eficace în realizarea scopurilor sau beneficiilor ?

- Costul programului este rezonabil în relaţie cu eficacitatea şi beneficiile sale ?

Evaluarea programelor sociale implică patru dimensiuni esenţiale:

1. gradul în care sunt implicaţi cei afectaţi de, sau care afectează rezultatele programului

social,

2. focalizarea evaluării; dacă aceasta se centreză asupra rezultatelor finale, asupra

procesului sau asupra ambelor aspecte,

3. metoda de proiectare a evaluării: poate fi experimentală, quasi-experimentală sau

nonexperimentală;

4. rolurile pe care le joacă evaluatorii în evaluare: rol independent, de a treia parte sau

participant cu un interes de durată mai lungă în succesul programului.

Dimensiunile proiectării evaluării vizeză:

a. rolul celor afectaţi/care pot influenţa programul, dacă sunt adversari sau colaboratori

b. focalizarea evaluării: asupra mai multor programe sau în interiorul programului,

dacă este centrată pe cercetarea rezultatelor sau a procesului.

c. metodologia cercetării: dacă vor fi utilizate metode calitative sau cantitative.

85

d. valori: dacă accentul va fi pe obiectivitate şi eficienţă sau pe împuternicire şi

reprezentarea intereselor beneficiarilor.

e. rolurile evaluatorilor: de expert, auditor obiectiv versus educator/facilitator sau avocat

al clienţilor.

5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale

Dintre aspectele evaluarii comprehensive care cuprinde: proiectarea intervenţiilor,

monitorizarea şi transpunerea în practică a programelor sociale, şi evaluarea utilităţii

programelor, mă voi referi în continuare doar la: evaluarea orientată pe proces, evaluarea

rezultatelor, evaluarea impactului (eficacitate) şi analize cost-beneficiu şi analize cost-

eficacitate (eficienţă).

Evaluarea orientată pe proces diagnostichează măsura în care un program operează

aşa cum s-a intenţionat.Evaluează în mod tipic conformarea activităţilor programului cu

cerinţele statutare şi regulamentare, proiectarea programului şi standardelor profesionale

sau cu aşteptările clienţilor.

Evaluarea formativă este numită uneori evaluare orientată pe proces, când focalizarea

nu este asupra produselor/serviciilor finale, ci asupra intervenţiei. Diferenţa majoră dintre

cele două feluri de evaluare constă în aceea că evaluarea formativă încearcă să

influenţeze dezvoltarea unui program aflat în desfăşurare, iar evaluarea orientată pe

proces poate fi făcută oricând în timpul proiectului, chiar şi la sfârşitul acestuia.

Tipurile de date utile în evaluarea orientată asupra procesului:

1. Caracteristici socio-demografice ale clienţilor

2. Utilizarea serviciilor de către clienţi (tipul şi numărul de servicii primite)

3. Sursele de referinţă (trimitere, de unde provin clienţii)

4. Caracteristici ale personalului organizaţiei/instituţiei: grade profesionale,

experienţa/vechimea în specialitate, aspecte socio-demografice

5. Activităţile programului: evenimente şi întâlniri (şedinţe) speciale, şedinţe ale

personalului organizaţiei, pregătirea profesională asigurată

6. Procese-verbale ale consiliului de conducere, personalului şi întâlnirilor comitetelor

86

executive

5. Corespondenţa şi memoriile interne de activitate, privind proiectul

6. Date privind rezultatele clienţilor

7. Date referitoare la satisfacţia clienţilor faţă de serviciile oferite

8. Date financiare; costurile şi cheltuielile programului (Royse D. şi Thyer B.A., 1996).

Evaluarea orientată pe proces este cerută de cele mai multe ori de către sponsori pentru

a cunoaşte ce s-a învăţat (ce învăţăminte s-au tras) în timpul aplicării în practică a

programului, care pot fi utle dacă se doreşte aplicarea lui şi în alt loc, altă agenţie, etc.Un

alt scop al evaluării procesuale este de a ajuta la explicarea motivelor pentru care un

program

şi-a realizat sau nu rezultatele aşteptate. Evaluările procesuale sunt semnifcative în

special pentru cei care doresc replicarea programului. Acestea furnizeză date necesare

pentru a aprecia intensitatea şi validitatea oferirii serviciilor.

Evaluarea rezultatelor Această formă de evaluare apreciază gradul în care un

program îşi realizează obiectivele orientate către rezultate. Se centrează asupra

produselor şi rezultatelor (incluzând şi efecte neintenţionate) pentru a judeca eficacitatea

programului, dar poate evalua şi procesul programului pentru a înţelege cum au fost

generate rezultatele.

Evaluarea impactului este o formă de evaluare a rezultatelor, care

diagnostichează efectele nete ale unui program prin compararea rezultatelor programului

cu o estimare a ceea ce s-ar fi întâmplat în absenţa programului.Se aplelează la această

formă de evaluare când se cunoaşte că factorii externi influenţează rezultatele

programului. Se face cu scopul de a izola doar contribuţia programului la realizarea

obiectivelor sale.

Analizele cost-beneficiu şi cost-eficacitate compară produsele sau rezultatele

programului cu costurile necesare (resurse cheltuite) pentru obţinerea lor.Când acest gen

de analiză se aplică programelor existente, sunt considerate de asemenea o formă de

evaluare a programelor.

Analiza cost-eficacitate evaluează costul necesar pentru satisfacerea unui singur

scop sau obiectiv şi poate fi utilizată pentru a identifica alternativa cea mai puţin

87

costisitoare pentru realizarea scopului respectiv. Analiza cost-beneficiu îşi propune să

identifice toate costurile şi beneficiile relevante, de obicei exprimate în valoare monetară.

5.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale

Un model simplu şi util pentru măsurarea rezultatelor programelor sociale este cel

bazat pe supoziţia că organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială sunt sisteme deschise

care primesc din mediul extern resurse, cu ajutorul cărora se defăşoră activităţile

organizaţionale, pe baza cărora se obţin produsele organizaţiei şi au ca finalitate

realizarea rezultatelor sau beneficiilor clienţilor programelor sociale.

Tabelul 8-3. Rezumatul unui model de măsurare a rezultatelor programelor sociale

Resurse Activităţi

Produse sau unităţi de serviciu Rezultate

Resurse dedicate programului sau consumate de către program

Ce face programul cu resursele pentru a-şi realiza misiunea

Produsele directe ale activităţilor programului

Beneficiile pentru participanţi în timpul şi după activităţile programului

Exemple: bani personal angajat cu contract de muncă, voluntari, echipamente, rechizite, etc

Exemple: oferă hrană şi adăpost familiilor fără locuinţă, asigură pregătire profesională, Educă publicul despre semnele abuzului asupra copilului, consiliează femei bătute, etc.

Exemple: numărul de sesiuni de consiliere conduse, numărul de materiale educative distribuite, numărul de participanţi serviţi

Exemple: dobândirea de noi cunoştinţe, Îmbunătăţirea abilităţilor, schimbarea atitudinilor sau valorilor, modificarea comportamentului, Îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă, Schimbarea statusului Social

Constângeri ale programului: legi, regulamente, cerinţe ale finanţatorilor.

Rezultatele pot fi definite şi ca o condiţie a bunăstării copiilor, adulţilor, familiilor

sau comunităţilor, de exemplu: comunităţi sigure, familii autosuficiente, copii care

reuşesc să promoveze examenul de capacitate (absolve 8 clase), etc. Această formulare

implică şi aspectele calitative ale rezultatelor.

88

Noţiunea de indicator reprezintă o măsură pentru care există date disponibile, care

ajută la cuantificarea rezultatului obţinut; de exemplu: rata criminalităţii, rata absolvirii

liceului de către adolescenţi.

Măsură a performanţei este o măsură a cât de bine funcţionează organizaţia sau

programul de furnizare a serviciilor; de exemplu: promptitudinea răspunsurilor oferite de

poliţie la solicitările clienţilor, numărul de investigaţii iniţiate în ultimele 24 ore asupra

abuzului asupra copiilor.

Indicatori de referinţă (etalon) sunt date referitoare la performanţă, care sunt utilizate

pentru scopuri comparative. Un program îşi poate utiliza propriile date de bază (iniţiale)

ca indicator de referinţă pentru compararea performanţelor viitoare. De asemenea

programul respectiv poate utiliza datele unui alt program ca şi indicator de referinţă. În

cel de-al doilea caz, celălalt program este adesea ales pentru că este unul foarte

performant şi datele sale sunt utilizate mai degrabă ca ţintă de atins decât ca date iniţiale,

care va constitui baza comparaţiei.

Toate măsurile performanţei pot fi clasificate în patru cadrane (Friedman M., 1997)

reprezentate în următoarea matrice:

Tabelul 5-4. Abordarea celor patru-cadrane în măsurarea performanţei

Cantitate

Calitate

Resurse

(effort)

Cât de multe servicii am furnizat? (Cel mai puţin important, prioritatea nr.4)

Cât de bine am furnizat serviciile ? (prioritatea nr.2)

Produse

(efect)

Cât de mult am produs ? (prioritatea nr.3)

Cât de bune au fost produsele ? (Cel mai important, prioritatea nr.1)

Cadranul din stânga-sus: Cât de multe servicii am furnizat, arată cât efort am investit în

furnizarea serviciilor, cât de mult am încercat să obţinem rezultatele.

89

Cadranul din dreapta-sus: Cât de bine am furnizat serviciile, arată cât de bine am tratat

clienţii, dacă serviciile au fost oferite la timp, manifestând solicitudine, dacă au fost

accesibile, etc.

Cadranul din stânga-jos: Cât de mult am produs, indică câţi clienţi sau consumatori

demonstreză creşterea bunăstării personale, cât de mult trebuie să producem (arătăm)

pentru serviciul nostru.

Cadranul din dreapta-jos: Cât de bune au fost produsele, evidenţiază ce procent din

clienţii sau consumatorii noştri demonstreză îmbunătăţirea funcţionării lor sociale, ce

trebuie arătat în serviciul nostru în privinţa calităţii produselor.

Nu toate cele patru întrebări, din cadranele de mai sus, sunt la fel de importante

pentru măsurarea performanţelor programelor sociale. Ar trebui să fim mai interesaţi de

calitatea decât de cantitatea rezultatelor.Ordinea descrescătoare a priorităţilor în

măsurarea performanţelor, numerotată în tabel, este următoarea:

1. calitatea produselor

2.calitatea resurselor

3. cantitatea produselor

4. cantitatea resurselor.

Tabelul 5-5 Exemple de măsurare a performanţei programelor sociale,

utilizând abordarea matriceală

Cantitate Calitate

Câţi elevi am servit în acest an? Care a fost rata profesor/elevi ?

Ce procent din profesorii şcolii au

gradul didactic I ?

Resurse

Câţi copii aflaţi în plasament

familial am servit ?

Cât de des şi-au schimbat copiii

plasamentul ?

90

Câţi copii au absolvit şcoala ?

Câţi copii au abandonat şcoala ?

Ce procent au absolvit la timp?

Ce procent au ocupat locuri de

muncă sau au absolvit o formă

superioară de învăţământ ?

Produse

Câţi dintre copiii aflaţi în

plasament familial au fost daţi

în adopţie ?

Ce procent dintre adopţii au rămas

stabile un an mai târziu? Dar după

2 ani?

O metodă tot mai des utilizătă şi în organizaţiile de asistenţă socială, centrată tot

pe măsurarea rezultatelor, este cea a managementului prin obiective, care a fost

prezentată în capitolul referitor la planificare. Următorul instrument poate fi folosit pentru

evalure din perspectiva managementului prin obiective.

Instrument de autoevaluare a unei organizaţii nonprofit care oferă servicii sociale

1. Care este afacerea, misiunea noastră ?

a) Ce încercăm să realizăm ?

b) Ce rezultate specifice căutăm ?

c) Care sunt principalele noastre puncte tari, forte ?

d) Care sunt slăbiciunile noastre, punctele noastre slabe ?

e) Misiunea noastră trebuie revizuită ?

2. Cine este clientul nostru ?

a) Care sunt clienţii noştri primari ?

b) Care sunt clienţii care ne sprijină ?

c) Clienţii noştri s-au schimbat ?

d) Ar trebui să adăugăm alţi clienţi sau să-i ştergem pe câţiva ?

3. Ce consideră clientul valoros/valoare ?

a) Ce consideră valoros/valoare clienţii noştri primari?

b) Ce consideră valoros/valoare clienţii care ne sprijină?

c) Cât de bine asigurăm ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri ?

91

d) Cum putem folosi ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri pentru a deveni

mai eficace ?

e) Ce informaţie suplimentară ne este necesară ?

4. Care au fost rezultatele noastre ?

a) Cum definim rezultatele pentru organizaţia noastră ?

b) În ce măsură am realizat aceste rezultate ?

c) Cât de bine ne utilizăm resursele ?

5. Care este planul nostru ?

a) Ce am învăţat şi ce recomandăm ?

b) Unde ar trebui să ne centrăm eforturile ?

c) Ce, dacă este cazul, ar trebui să facem diferit, în alt mod ?

d) Care este planul meu pentru a realiza rezultatele grupului/ariei mele de

responsabilitate ?

e) Care este planul nostru pentru a realiza rezultatele organizaţiei ?

Adaptare după Peter F. Drucker, (1993), The Five Most Important Questions You Will

Ever Ask about Your Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass

Publishers.

5.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale

Tipul de evaluare pe care-l voi detalia în continuare este denumit în literatura de

specialitate şi evaluare-impact sau sumativă. Aceasta studiază eficacitatea şi eficienţa

programelor sociale, accentul fiind pus pe rezultatele finale.

Este esenţial pentru fiecare organizaţie şi instituţie care oferă servicii sociale, şi

pentru întreg sectorul guvernamental şi neguvernamental care furnizează servicii sociale,

să cunoască atât gradul în care un anumit program are un impact cât şi beneficiile

acestuia în relaţie cu costurile. Altfel spus, este foarte necesară cunoaşterea eficacităţii

sau impactului şi a eficienţei (cost-eficacitate şi cost-beneficiu).

În cazul în care serviciile sociale nu au un impact demonstrabil este foarte dificil

pentru orice organizaţie şi instituţie să-şi apere punerea în practică a programului şi

92

continuarea acestuia. De aici rezultă şi nevoia evaluărilor - impact. De multe ori însă doar

cunoaşterea eficacităţii este insuficientă pentru a lua decizii privind continuarea,

extinderea, reducerea sau terminarea unui program social. Anumite servicii sociale pot să

nu fie sprijinite din cauza costurilor ridicate în comparaţie cu impactul care-l au asupra

populaţiei vizate.

Eficacitatea se referă la evaluarea măsurii în care un program cauzează schimbări

în direcţia dorită asupra populaţiei ţintă: persoane, familii, grupuri, comunităţi, organizaţii

sau alte unităţi înspre care este orientată intervenţia. Aceasta implică existenţa unui set de

scopuri şi criterii de succes deja specificate şi definite operaţional.

Evaluările - impact sunt dirijate inspre stabilirea, cu cât mai multă certitudine,

dacă o intervenţie produce sau nu efectele intenţionate.

Aspectul fundamental se referă la stabilirea faptului ca programul social furnizat

este cauza efectului specific asupra populaţiei ţintă, respingându-se sistematic

explicaţii concurente asupra efectelor observate, altele decât intervenţia intentionată.

Punctul de pornire pentru evaluarea impactului il reprezintă identificarea

dimensiunilor şi indicatorilor pentru măsurarea efectelor, care reprezintă obiectivele

programului social.

Este necesar să se facă distincţia între efecte brute şi efecte nete. Efectele brute

măsoară impactul global găsit de evaluare, din care doar o parte ar putea fi cauzat prin

intervenţie. Efectele nete reprezintă rezultatele atribuibile intervenţiei, după ce au fost

îndepărtate efectele altor cauze din contextul programului.

Pentru evaluarea impactului serviciilor sociale este fundamentală estimarea

efectelor intervenţiei nete, purificate de variabile externe programului care i-ar putea

influenţa rezultatele.

Între constrângerile care fac dificilă evaluarea efectelor nete, P.H.Rossi si H.E.

Freeman (1982) menţionează :

1. schimbarea endogenă, care decurge fără un sprijin din partea programului.

De exemplu, redobândirea stării de sănătate în urma unei afecţiuni prin remisie spontană.

2. tendinţele pe termen lung la nivelul comunităţii sau ţării - care produc

schimbări ce sporesc sau maschează efectele serviciilor sociale. Astfel, un program care

asigură oportunităţi de angajare în muncă deţinutilor eliberaţi din închisoare poate apărea

93

că nu are nici un efect din cauză că acest program coincide cu o perioadă de slăbire a

pieţei muncii.

3. evenimente interferente; pe termen scurt pot amplifica sau masca schimbările .

Teama de război cu o alta naţiune poate face ca un program, care are ca scop sporirea

cooperării în comunitatea locală, să pară a fi fost eficace, când de fapt potenţiala criză a

determinat îmbunătăţirea relaţiilor între membrii comunităţii.

4. tendinţe ale maturizării - anumite schimbări se datorează avansării în vârstă,

trecerea timpului aducând cu sine modificări fireşti în viata indivizilor. Un program de

educaţie pentru sănătate, vizând îmbunătăţirea prevenţiei îmbolnăvirilor, poate apărea

ineficace odată cu înaintarea în vârstă a populaţiei, evaluată pe o perioadă îndelungată,

pentru că sănătatea slăbeşte cu vârsta.

5. auto-selecţia - mai ales în evaluarile care se bazează pe eşantioane de voluntari,

care este probabil să obţină schimbările dorite cu sau fără înrolarea în programul social.

In multe cazuri este esenţial să fim informaţi nu doar asupra impactului sau

eficacităţii serviciilor sociale furnizate de organizaţii/instituţii ci şi asupra eficienţei

acestora.In termeni uzuali, o intervenţie este eficientă dacă beneficiile sale sunt mai mari

decât costurile sale.

Analizele cost-eficacitate şi cost-beneficiu caracterizează evaluarea eficienţei serviciilor sociale. Beneficiile reprezintă rezultate nete ale proiectului, de obicei transpuse în termeni

monetari. Beneficiile pot include atât efecte directe cât şi indirecte.

Costurile sunt resursele directe şi indirecte cerute pentru desfăşurarea

programului, deci pentru producerea intervenţiei.

Termenii de cost-eficacitate şi cost-beneficiu aparţin unei familii de tehnici

utilizate şi în cadrul serviciilor sociale pentru a prevedea şi evalua formal eficienţa

diferitelor opţiuni ale celor care decid politica şi ale managerilor de programe sociale.

Scopul celor două analize, cost-eficacitate şi cost-beneficiu este comun, fiind

acela de a examina:

- relaţiile şi schimbările dintre diferite componente de valoare în programarea

socială;

- strategiile alternative pentru realizarea scopurilor ;

- costurile monetare ale fiecărei alternative ;

94

Între cele două tehnici există şi diferenţe. Astfel, analizele cost-eficacitate

evaluează alternativele programului în funcţie de costurile fiecărei alternative şi efectele

fiecărei intervenţii pentru a produce rezultatele dorite.Partea de ecuaţie referitoare la cost

este asociată cu o valoare monetară, iar partea de ecuaţie referitoare la eficacitate nu este

exprimată în bani. Exemple ale măsurării eficacităţii o reprezintă: rata de utilizare a

serviciilor, opţiunile de furnizare (distribuire) a serviciilor, renunţările la program.

Abordarea în termeni de cost-eficacitate are o largă aplicabilitate atunci când rezultatele

programului sunt dificil de exprimat în bani.

Spre deosebire de analizele cost-eficacitate, analizele cost-beneficiu, estimează

toate alternativele în termeni de valoare monetară a costurilor şi beneficiilor. În cadrul

acestei tehnici, ambii termeni ai ecuaţiei sunt exprimaţi în bani. În acest caz beneficiile

sunt evaluate din perspectiva efectelor monetare implicate în producerea rezultatelor.

M.S.Thompson (1980) consideră că, intrucat analizele cost - beneficiu estimează

toate alternativele în valoare monetară a costurilor şi beneficiilor, aceste analize permit

celor care iau decizii următoarele :

1. să compare toate efectele dorite (beneficii) cu sacrificiile asociate (costuri)

pentru a judeca dacă e bine de pus în practică un serviciu social sau altul.

2. să determine care alternative sunt cele mai bune, adică au cel mai mic raport

cost/beneficiu;

3. să decidă care programe sau proiecte reprezintă cea mai bună cheltuială în

cadrul unui buget limitat.

Abordarea evaluării serviciilor sociale, furnizate de sectorul guvernamental si

neguvernamental , in termeni de costuri si beneficii reprezintă o mare provocare în stadiul

actual de dezvoltare a societăţii româneşti care încearcă să se apropie tot mai mult de

pragmatism şi eficienţă.

Se simte nevoia şi în România a introducerii managementului centrat pe rezultate şi

în domeniul evaluării programelor sociale pentru a cunoaşte utilitatea acestora şi a putea

lua decizii pe bază măsurării performanţelor serviciilor sociale.

În ultimul deceniu se aplică tot mai mult în ţarile dezvoltate analizele cost-beneficiu

care măsoară rentabilitatea investiţiilor în programele sociale.

95

Rentabilitatea investiţiilor în serviciile sociale poate fi aflată dând răspunsuri la

următoarele întrebări, în ceea ce priveşte programele vizate pentru evaluare:

1. Câţi clienţi serviţi ?

Când o persoană eligiblă pentru a primi un serviciu devine client ? Contabilizarea

duplicată sau neduplicată a cazurilor.

2. Cine sunt ei ?

Aspecte demografice de bază: vârstă, gen, venit, ocupaţie, nivel de educaţie, gradul

dizabilităţii, etnie şi rasă.

3. Ce servicii le oferiţi clienţilor ?

Pot fi servicii multiple într-un singur program sau proces.Stabiliţi numărul serviciilor

furnizate (uneori numărul clienţilor este folosit în locul numărului serviciilor).

4. Cât costă aceste servicii (în total) ?

Identificaţi costurile administrative ascunse, costurile şi beneficiile de personal şi

transferuri ale veniturilor clienţilor.Însumaţi costul total al asigurării (oferirii) serviciilor.

5. Cât costă per serviciu oferit (furnizat) ?

Împărţiţi costul total la numărul serviciilor oferite sau la numărul clienţilor serviţi, dacă

acest lucru este adecvat.

6. Ce li se întâmplă clienţilor ca rezultat al serviciilor furnizate ?

Pot fi rezultate multiple pentru fiecare serviciu furnizat.Stabiliţi un număr de rezultate de

succes.

7. Care este costul per rezultat (cât costă per rezultat) ?

Împărţiţi costul total la numărul total al rezultatelor pozitive.

8. Care este valoarea unui rezultat de succes ? Care este valoarea financiară a fiecărui succes individual (cât se economiseşte ca urmare a fiecărui succes individual) ?

9. Care este randamentul, rentabilitatea investiţiilor sau a capitalului investit, ROI ?

Rata (procentul, coeficientul) succesului = numărul total al rezultatelor de succes împărţit

la numărul total de unităţi ale serviciului. (exp. 50 studenţi de succes/100 studenţi serviţi).

Randamentul absolut

1. randamentul brut, Rb = înmulţit numărul total al rezultatelor de succes cu valoarea

exprimată în bani a unui rezultat de succes.

2. randament net, Rn = scăzut costul total al cheltuielilor din randamentul brut

96

Proporţia (raportul, coeficientul) ROI = împărţit randamentul brut la costul total al

cheltuielilor (Groban G.M., 1999). Pentru a putea aplica această tehnică este necesar ca

programul social supus evaluării să producă rezultate măsurabile. Dacă valoarea

monetară a rezultatelor este mai mare decât costurile programului sau coeficientul ROI

este supraunitar (>1), atunci programul social evaluat este eficient şi rentabil.

Se pune problema în ce măsură specificul programelor sociale permite utilizarea

acestei tehnici preluate din domeniul economic. Cât de aplicabilă este abordarea

cost - beneficiu, a rezultatelor exprimate în valoare monetară în sectorul serviciilor

sociale ? Care ar fi valoarea în bani a unei căsătorii fericite ? A prevenirii delicvenţei

juvenile ?

A integrării sociale a unei comunităţi ? A salvării unei vieţi omeneşti ?

5.5. Acreditarea serviciilor sociale

Parte integrantă a managementului calităţii, acreditarea serviciilor sociale

reprezintă procesul prin care instituţiile publice recunosc oficial capacitatea furnizorilor

de pe piaţă de a oferi servicii sociale în conformitate cu standardele minime obligatorii.

Pentru acreditarea unui program social în cadrul căruia sunt oferite servicii sociale,

instituţia/organizaţia respectivă trebuie să depună un dosar cu mai multe documente

justificative (vezi mai jos) la secretariatul tehnic din cadrul Direcţiei de Muncă,

Solidaritate Socială şi Familie (DMSSF), redenumită ulterior ca Direcţia Muncii, Familiei

şi Egalităţii de Şanse. Evaluarea este realizată de inspectorii din cadrul acestui

oficiu/departament, fiind prezentată comisiei de acreditare care este formată din 9-11

membri, care reprezintă diferite instituţii publice sau private, inclusiv reprezentanţă ai

O.N.G.-urilor.

Acreditarea implică şi un proces de selecţie al furnizorilor de servicii sociale şi

crearea unei baze de date care oferă informaţii atât factorilor de decizie naţionali şi locali,

cât şi potenţialilor beneficiari ai acestor servicii.

Tocmai prin caracterul de verificare al îndeplinirii standardelor minime de calitate

a serviciilor sociale, acreditarea devine un criteriu de bază în analiza cererilor de finanţare

depuse de un furnizor de servicii sociale şi acordarea de fonduri de la stat. Deşi furnizorul

97

de servicii sociale a obţinut acreditarea unui program social, acest status se extinde şi

asupra instituţiei/organizaţiei; dacă instituţia depune o cerere de finanţare pentru

înfiinţarea unui nou program social, acreditarea unui alt program social devine o condiţie

a obţinerii finanţării. Deci, acreditarea unui singur serviciu social îi dă instituţiei calitatea

de furnizor de servicii acreditat.

În cadrul unei instituţii trebuie acreditat fiecare program social derulat,

schimbarea spaţiului în care se oferă serviciile sociale sau schimbarea profilului

serviciului atrage după sine pierderea acreditării şi necesitatea demarării întregii

proceduri pentru acreditare.

Verificarea furnizorului de servicii pentru acordarea acreditării urmăreşte atât

aspectele administrative şi de spaţiu, inclusiv autorizaţia sanitară şi PSI, cât şi calitatea

serviciilor oferite beneficiarilor: codul etic şi regulamentul de ordine interioară trebuie

afişate la vedere, existenţa unui contract care se încheie între furnizor şi beneficiarul

serviciilor conform Ordinului nr.73 din 17 februarie 2005, realizarea unui plan de

intervenţie. Furnizorul de servicii sociale este obligat să realizeze un plan strategic pe

termen lung (şi mediu) şi să formuleze obiective în conformitate cu standardele naţionale

şi drepturile omului.

Cadrul legislativ: 1. Ordonanţa nr.68/28.08.2003, cu modificările şi completările ulterioare privind

serviciile sociale

2. Hotarârea Guvernului nr.1024/25.06.2004 privind metodologia de acreditare a

furnizorilor de servicii sociale

- art.1 abrogate de Hotarârea Guvernului nr.

- anexa 1 539/ 9.06.2005 (art.12)

3. Ordinul 383/6.06.2005 al Ministrului muncii, solidarităţii sociale şi familiei privind

standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a

îndeplinirii acestora de către furnizori

4. Hotarârea Guvernului nr. 539/9.06.2005 privind:

- nomenclatorul instituţiilor de asistenţă socială şi structura orientativă de personal

- regulamentul - cadru de organizare şi funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială

- norme metodologice de aplicare a O.G. 68/2003 privind serviciile sociale

98

5. Hotarârea Guvernului nr. 1007/2005

Structura Generală a Dosarului de Acreditare: Dosarul de acreditare se compune în general din 2 PĂRŢI după cum urmează:

PARTEA A privind cerinţele administrative stipulate în H.G. 1024/2004: pe de o

parte FORMULARUL de Cerere inclusiv Descrierea Serviciilor şi pe de altă parte

documentele justificative menţionate in H.G. 1024/2004. Cât priveşte Descrierea

Serviciilor, trebuie menţionat că pentru fiecare serviciu trebuie completată o „fişă” de

către aplicant.

Partea A

Formular de Cerere pentru Acreditare şi Descrierea Serviciului

1.1 Cererea de Acreditare

1.2 Descrierea Serviciului

Documente Justificative

2.1 Document justificativ de constituire a furnizorului de servicii sociale

2.2 Certificat de Inregistrare fiscala + copie legalizata

2.3 Regulament de organizare si functionare

2.4 Organigrama instituţiei

2.5 Curriculum vitae si lista personalului cu functii, calificari si ani de experienţă

2.6 Copii ale documentelor justificative pentru calificarea şi pregătirea personalului

2.7 Declaraţie fiscală + certificat de atestare fiscala (de la finante)

2.8 Bilanţ

2.9 Confirmarea statului legal privind proprietatea imobilului sau contractul de

inchiriere

2.10 Certificat Sanitar dat de SANEPID pentru fiecare sediu unde se furnizează

servicii

2.11 Certificat de mediu

2.12 Prevenirea incendiilor

2.13 Alte certificate

99

PARTEA B se referă la o prevedere specială din HG 1024/2004 şi anume la art

22 în care se mentionează toate condiţiile de acreditare. Lit.g) a art.22 precede ca

furnizorii de servicii sociale să respecte standardele de calitate existente pentru serviciile

pentru care solicită acreditarea. Cât priveşte standardele de calitate existente pentru

serviciile sociale, se face referire în primul rand la O.M. 42/2004. Pentru a putea dovedi

că aplicantul respectă standardele de calitate, un formular special (Formularul de

Autoevaluare) este dat pentru completare aplicanţilor împreună cu trei documente

adiţionale. Schema funcţională 2 despre evaluarea calităţii descrie diferiţii paşi pe care

Secretariatul Tehnic trebuie să îi aplice când evaluează dacă un applicant respectă sau nu

standardele de calitate. Evaluarea calităţii se face în două faze, prima este evaluarea de

birou pe baza documentaţiei primite iar a doua este vizita la furnizor. Pe baza acestei

evaluări Secretariatul Tehnic emite un Raport de Evaluare pe care îl trimite Comisiei de

Acreditare.

Pe lângă standardele de calitate existente pentru TOATE serviciile sociale (M.Of.

422/2004), există numeroase alte standarde mai ales în domeniul protecţiei copiilor,

serviciilor pentru persoane cu dizablilităţi şi în domeniul violenţei domestice. Aceste

standarde de calitate se găsesc în legislaţia specifică. Respectarea acestor standarde este o

condiţie pentru acreditare conform art. 22, lit.g) . Evaluarea trebuie realizată, de preferat,

în timpul procesului de acreditare (în decurs de 45 de zile de la depunerea cererii de

acreditare).

Schema funcţională 2 şi Notele Explicative de la Evaluarea Calităţii oferă

informaţiile despre cum trebuie evaluată de către Secretariatele Tehnice respectarea

standardelor de calitate.

Partea B

1. Formular de autoevaluare

1.1 Formular de autoevaluare

2. Documente justificative

2.1 Plan 3 - 5 ani

2.2 Plan model de ingrijire

100

2.3 Cod de Etică

Traseul dosarului de acreditare:

1. Cererea de acreditare împreuna cu descrierea serviciului şi actele doveditoare se

depun la secretariatul tehnic din cadrul Direcţiei de Muncă, Solidaritate Socială şi

Familie.

2. Se va face evaluarea de birou şi vizita la furnizorul de servicii sociale. Dacă se

constată că lipsesc anumite nereguli în evaluarea dosarului, în termen de 30 de zile

furnizoul va face modificări.

3. Secretariatul tehnic întocmeşte un raport de evaluare.

4. Dosarul însoţit de raportul de evaluare se analizează de către Comisia de Acreditare.

5. Comisia de Acreditare ia decizia de acordare/neacordare a certificatului de acreditare

Durata procesului: 45 de zile de la data depunerii dosarului, dacă nu se constată nereguli

care presupun refacerea/modificarea dosarului de acreditare.

În anexa 2 a cărţii este prezentat ghidul de autoevaluare a furnizorului de servicii

sociale, aşa cum rezultă acesta din ghidul explicativ legislativ al standardelor de calitate,

aflate în vigoare în România.

În plus faţă de standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a

modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de către furnizorii, publici sau privaţi,

persone fizice sau juridice (prevăzute în Ordinul nr.383 din 6 iunie 2005, emis de

Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi Familiei), sunt reglementate şi standarde

specifice/specializate de calitate, elaborate distinct pentru specificul anumitor servicii

sociale. Până în prezent în România lista standardelor de calitate, respectate şi urmărite

de către activitatea Direcţiei de Muncă, Solidaritate Socială şi Familie (cu schimbările

ulterioare de denumire care au variat) este următoarea:

-Standarde de calitate - persoane cu handicap

- Standarde minime obligatorii pentru asigurarea protecţiei copilului la asistentul

maternal profesionist

- Standarde de calitate - proţectia victimelor violenţei în familie

- Standarde de calitate - persoane vârstnice

- Standarde minime obligatorii privind managementul de caz în domeniul protecţiei

101

copilului

- Standarde de calitate - standarde generale

- Standarde minime obligatorii pentru centrele de zi

- Standarde minime obligatorii privind serviciul pentru dezvoltarea deprinderilor de viaţă

independentă

- Standarde minime obligatorii privind centrele de zi pentru copiii cu dizabilităţi

- Standarde minime obligatorii privind procedura adopţiei interne

- Standardelor minime obligatorii pentru centrul maternal

- Standarde minime obligatorii privind serviciile pentru protecţia copilului de tip

rezidenţial

- Standarde minime obligatorii privind centrul de primire în regim de urgenţă pentru

copilul abuzat, neglijat şi exploatat

- Standarde minime obligatorii privind centrul de consiliere şi sprijin pentru părinţi şi

copii

- Standarde minime obligatorii privind centrul de pregătire şi sprijinire a reintegrării sau

integrării copilului în familie

- Standarde minime obligatorii privind serviciile destinate protecţiei copiilor străzii.

Cu siguranţă că introducerea obligativităţii acreditării serviciilor sociale şi în România, pe

baza standardelor Uniunii Europene, a reprezentat “o bornă” kilometrică importantă în

managemntul calităţii serviciilor sociale şi în ţara noastră.

Evaluarea programelor/serviciilor sociale este vitală pentru un management

inteligent al resurselor umane şi monetare din acest sector. Evaluarea prezintă importanţă

pentru organizaţia care oferă serviciile respective, la nivelul dezvoltării sociale locale şi

chiar la nivel naţional, în funcţie de obiectivele programului social vizat.

102

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

Adams, J.D., (1984), “Achieving and Maintaining Personal Peak Performance”,

Transforming Work (general ed.). Alexandria, VA: Miles River Press.

Ash E., (1995), Taking Account of Feelings, in Pritchard J., Good Practice in

Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 7, London and Bristol,

Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.

Association of Chief Officers of Probation, (A.C.O.P.), (1989), Staff Appraisal in the

Probation Service, London, A.C.O.P.

Asociaţia pentru Relaţii Comunitare (2004a), „Trusa de unelte a prevederii 2%”, martie

2004, Cluj-Napoca, ARC.

Asociaţia pentru Relaţii Comunitare, (2004b), „Donaţii salariale - donatori individuali şi

companii”, iulie 2004, Cluj-Napoca, ARC.

Attkisson, C.C., şi Broskowski, A., (1978), Evaluation and the emerging human service

concept. În Attkisson, C.C. et al. (Eds.), Evaluation of human service programs, New

York, Academic Press.

Barry, B.W., (1986), Strategic planning woorkbookfor public and nonprofit

organizations, St. Paul, MN, Amherst Wilder Foundation.

Barton, R. F., (1978), A problem, policy, program model for planning community mental

health services. Journal of Community Psychology, 6, 37-41.

Bell ML., Management by objectives, Journal of Nursing Administration, 10 (5):

19,1980.

Bennis W., Nanus B., (2000), Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Bucureşti,

Businesstech International Press.

Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to professionalism of nursing, St.

Louis, Mosby.

Borland P., (1995), Supervision in a Statutory Agency, in Pritchard J., Good Practice in

Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 3, London and Bristol,

Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.

Bryson, J.M., (1988), Stategic planning for public and nonprofit organizations, San

Francisco, Jossey-Bass.

103

Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts for Productivity and

Innovation, 2nd ed., Chicago, Science Research Associates, Inc.

Certo S.C., (1989), Principles of modern management: functions and systems, Ed 4,

Needham Heights, Mass, Allyn and Bacon.

Chelimsky E. (1989) E., Evaluating public programs, În James L. Perry (ed.), Handbook

of public administration, San Francisco, C.A. Jossey-Bass.

Coley, S.M. and Scheinberg , C.A. (1990). Proposal Writing. Newbury Park, CA: Sage.

Coulshed V., (1993), Management in Social Work, London, Arena.

Cribben J.J., (1972), Effective managerial leadership, New York, American Management

Association.

Deci, E., & Ryan, R.M., (1985) Intrinsic Motivation and Self-determination in Human

Behavior, New York.

Doran, G.T., (1981), There's a S.M.A.R.T. Way to Write Goals and Objectives în

Management Review, November, New York, American Management Association.

Druker, P.F., (1974), Management: Tasks, responsibilities, practices.NewYork:Harper &

Row.

Drucker, P.F., (1993), The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your

Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass Inc.

Eadie, D.C, (1998), Planning and Managing Strategically, în Edwards, RL. Et al. (Eds.),

Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington D.C.,

NASW Press.

Eadie, D.C, (1991), Planning and Managing Strategically, în Edwards, RL. Et Yankey

J.A., (Eds.), Skills for Effective Human Services Management, Silver Spring, MD, NASW

Press.

Edwards L.R., Eadie C.D., Meeting the Change Challenge: Managing Growth in the

Nonprofit and Public Human Services Sectors, în Administration in Social Work, 1994,

vol.18 (2), 107 -118.

Egan G., (1985). Change Agent Skills in Helping and Human Services Settings,

Monterey, Books Cole Publishing Company.

104

Freeman, E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, New York:

Pitman.

Friedman M., (1997), A Guide to Developing and Using Performance Measures in

Results-Based Budgeting, Washington, D.C., FPSI.

Garfield, C.S., (1986), Peak Performers, New York, Avon Books.

Groban G.M., (1999), Improving Quality and Performance in Your Non-Profit

Organization, An Introduction to Change Management Strategies for the 21st

Century,Pennsylvania, Harrisburg, White Hat Communications.

Gummer, B., (1990), The Politics of Social Administration, Managing Organizational

Politics in Social Agencies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.

Hackman J.R. şi Oldham G.R., Development of the Job Diagnostic Survey, Journal of

Applied Psychology 60 (1975).

Hall M., (1988), Getting Funded: A Complete Guide to Proposal Writing. Portland, OR,

Continuing Education Publications.

Handy, C., (1988), Understanding Voluntary Organisations, Harmondsworth, Penguin.

Harries, M., (1987), Discussion Paper on Social Work Supervision, London, Western

Australian Branch of Australian Association of Social Workers.

Hutton, T.J., (1984), How to recruit successfully. Journal of Systems Management,

33(12), 14-16.

The Institute for Local Government and Public Service, (1995), Sfaturi şi îndrumări

pentru cei ce caută surse de finanţare, Budapest, Pars Ltd.

Kadushin A., (1976), Supervision in Social Work, New York, Columbia University Press.

Klein, K., (1994), Fundraising for Social Change, (3rd ed.), Inverness, CA, Chardon

Press.

Klingner, D.E., and Nalbandian, J. (1985), Public personnel management: Contexts and

strategies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.

Latting J.K., Eight Myths on Motivating Social Services Workers: Theory- Based

Perspectives, în Administration in Social Work, Vol.15(3) 1991, Ed. The Haworth Press,

Inc.

Lăscuş, V., (1996), Organizarea şi conducerea caselor de copii, Cluj-Napoca, Ed.

Genesis.

105

Levy, C.S., The Ethics of Supervision, Social Work, 1973, Nr. 18, 16-18.

Lewis J. A. et al. (1991), Management of Human Service Programs, 2nd Ed., Pacific

Grove, California, Brooks/Cole Publishing Company.

Locke E.A., and Latham G. P., (1984), Goal Setting: A Motivational Technique That

Works. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

Margolin, J.B., (1991). Foundation fundamentals: A guide for grantseekers (4th ed.). New

York: The Foundation Center.

Marriner-Tomey A., Guide to nursing management, Ed 4, St. Louis, Mosby, 1992.

Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (coordonatori), (1997), Managementul resurselor

umane, Bucureşti, Editura Economică.

Meier A. şi Usher C.L. (1998), New Approaches to Program Evaluation.În Edwards R.L.

et al. (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington

D.C., NASW Press.

Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47, New York,

American Management Association.

Mixer, J.R., (1993), Principles of Professional Fundraising , San Francisco, Jossey-

Bass. Morrison M., (1993), Professional Skills for Leadership, Foundation of a

Successful Career,

St. Louis Mosby. Morrison T., (1993), Staff Supervision in Social Care, Harlow,

Longman.

Neugeboren B., (1985), Organization, Policy, and Practice in Human Services, New

York and London, Longman.

Payne M., (1994), Personal Supervision In Social Work, in Connor A. şi Black S.,

Performance Review and Quality in Social Care, London, Jessica Kingsley Publishers.

Prakash, P. (1979), Cost-benefit approach to capital expenditure. În Zaltman G. (Ed.),

Management principles for nonprofit agencies and organizations, New York, AMACOM

Pritchard J., (1995), Supervision or Practice Teaching for Students, În Pritchard J., Good

Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, London and Bristol,

Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.

Quinn R.E., et al., (1990), Becoming a Master Manager, A Competency Framework, New

York, John Willey & Sons.

106

Rapp C.A. şi Poertner J., (1992), Social Administration: A Client-Centered Approach,

New York and London, Longman.

Richards et al., (1990), Competencies in Supervision, Identification and Assessment,

London, N.I.S.W.

Richards M. et al. (1991), Staff Supervision in Child Protection Work, London, N.I.S.W.

Rivas R. F., (1998), Dismissing Problem Employees, în Edwards R. L., Yankey J. A.,

Altpeter M. A., Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington,

DC, NASW Press.

Rossi P.H. et al., (1999), Evaluation, A Systematic Approach, 6th Ed., Thousand Oaks/

London/ New Delhi, Sage Publications.

Rossi H.P., Freeman E.H., (1982) Evaluation A Systematic Approach, 2nd Edition,

Beverly Hills / London / New Delhi, Sage.

Rosso, H.A., et al., (1991), Foundation fundamentals: A Guide for Grantseekers, (4th

ed.), New York, The Foundation Center.

Royse D. şi Thyer B.A., (1996), Program Evaluation, An Introduction/ 2nd Ed., Chicago,

Nelson-Hall Publishers.

Seltzer, M., (1987), Securing Your Organization’s Future: A Complete Guide to

Fundraising Strategies, New York, The Foundation Center.

Siegel, L.M., Attkinsson, C.C., and Carson, L.. G., (1995), Need identification and

program planning in the community context, în Tropman J.E., Erlich J. and Rothman J.,

(eds), Tactics and techniques of community intervention (3rd ed.), Itasca, IL, F.E.

Peacock.

Simon, H. A. (1976), Administrative behavior: A study of decision making processes in

administrative organizations, New York, Free Press.

Skidmore, R.A., (1990), Social Work Administration, Dynamic Management and Human

Relationships, 2nd Ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.

Stanners C., (1995), Supervision in Voluntary Sector, În Pritchard J., Good Practice in

Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, Cap.14, London and Bristol,

Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.

Straub JT, Attener RF, (1991) Introduction to business, Ed 4, Boston, PWS-KENT.

107

Strauss, G., & Sayles, L. R., (1980), Personnel: The human problem of management, 4th

ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.

Sutton C., (1987) A Handbook of Research for the Helping Professions, London and

New York, Routledge and Kegan Paul.

Tannenbaum R. and Schmidt W. H., “How to Chose a Leadership Pattern”, Harvard

Business Review 36 (March-April 1958), 96.

Tappen R. M., (1989), Nursing Leadership and Management: Concepts and Practice, Ed.

2, Philadelphia, Davis. Thompson, M.S., (1980), Benefit-cost analysis for program

evaluation, Beverly Hills, Sage.

Tieger P.D. şi Barron-Tiegger B.,(1998), Descoperirea propriei personalităţi, Bucureşti,

Teora.

United Way of America. (1986), Strategic management and the United Way, Alexandria,

VA, Author.

United Way Services, (1978), Program Planning and Performance Measurement System

(pppms), Cleveland, OH, United Way Services.

Vestal, K.W., Making good decisions: a key to managerial success, Journal of Pedriatic

Nursing 3(5): 338, 1998.

Vlăsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed.

Paideia.

Warwick, M., (1999), The Five Strategies for Fundraising Succes: A Mision-Based

Guide to Achieving Your Goals, San Francisco, Jossey-Bass.

Watson K. W., Differential Supervision, Social Work 18, (November1973), 81.

Weinbach, R.W., (1990), The Social Worker As Manager, White Plains, NY, Longman.

Whetten D.A. and Cameron K.S., (1984a), Developing management skills, Glenview, IL,

Scott, Foresman.

Whetten D.A. şi Cameron K.,(1984 b), Instructor s Manual for Developing Management

Skills, Glenview, IL & London, England, Scott, Foresman & Company.

Wiener R., (1995). Supervision in a Residential/Day Care Setting, În Pritchard J., Good

Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, cap.9, London and

Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.

108

World Learning Democracy Network Program, 1999, Manual de Atragere a Fondurilor

pentru organizaţiile neguvernamentale, Bucureşti, World Learning Democracy Network

Program.

Yankey J.A. (1995), Strategic planning, în Edwards R.L. (Editor-in-Chief),

Encyclopedia of Social Work, 19th Edition, Washington D.C., NASW Press.

Young, K. M., (1978), The Basic Steps of Planning, Charlottesville, NC, Community

Collaborators.

*** www.mmssf.ro

*** Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea, publicată în Monitorul Oficial, nr.129 din

25 mai 1994

*** Ordonanţa nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind

sponsorizarea, publicată în Monitorul Oficial nr. 43/30 ian. 1998

*** Legea nr.204/2001 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.36/1998 pentru

modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea

**** Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în Monitorul Oficial Nr. 927 din

23 decembrie 2003

*** Lege nr.163 din 1 iunie 2005 privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului

nr. 138/2004 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal

*** Ordinul nr.383 din 6 iunie 2005, emis de Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi

Familiei, pentru aprobarea Standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a

modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de către furnizori

*** Ordonanţa Nr.68/28.08.2003 privind serviciile sociale, cu modificările şi

completările ulterioare

**** Ordonanţa nr.86 din 19 august 2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei

Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale

*** Hotarârea Guvernului Nr.1024/25.06.2004 pentru aprobarea Normelor metodologice

de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale,

precum şi a Metodologiei de acreditare a furnizorilor de servicii sociale, Publicată in

Monitorul Oficial, Partea I nr. 682 din 29/07/2004.

109

*** Legea nr.488 din 10 noiembrie 2004 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.

86/2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind

serviciile sociale, Publicată în M.Of. nr. 1078/19 noi. 2004

*** Ordinul nr. 73 din 17 februarie 2005 privind aprobarea modelului Contractului

pentru acordarea de servicii sociale, încheiat de furnizorii de servicii sociale, acreditaţi

conform legii, cu beneficiarii de servicii sociale - emis de Ministrul muncii, Solidarităţii

Sociale şi Familiei.

*** Hotărârea Guvernului nr. 539/9.06.2005, publicată in Monitorul Oficial, Partea I nr.

535 din 23/06/2005, pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă socială şi

a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a

instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor metodologice de aplicare a

prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale

*** Hotărârea Guvernului nr. 1007/2005 din 01/09/2005 privind modificarea Hotărârii

Guvernului nr. 539/2005 pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă

socială şi a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare şi

funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor metodologice de

aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale,

Publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 822 din 12/09/2005.