ebm 0118 managementul serviciilor

Universitatea Babeş- Bolyai

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Conf. Univ. Dr. ROXANA STEGEREAN

2009

1

Cuprins:

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator1.1. Informaţii despre curs................................................................... 41.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite....................................... 41.3. Descrierea cursului....................................................................... 41.4. Organizarea temelor în cadrul cursului...................................... 41.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs......................... 51.6. Materiale bibliografice obligatorii............................................... 51.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs......................... 51.8. Calendar al cursului..................................................................... 61.9. Politica de evaluare şi notare...................................................... 61.10. Elemente de deontologie academică......................................... 61.11. Studenţi cu dizabilităţi................................................................. 71.12. Strategii de studiu recomandate................................................ 7

2. Suportul de curs2.1. Modul 1: Consideratii generale cu privire la servicii şi managementul lor2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 82.1.2. Schema logică a modulului............................................................ 82.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Rolul şi tipologia serviciilor................................................ 92.1.3.2. Competitivitatea în domeniul serviciilor............................. 162.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică de bază în domeniul serviciilor........................................................... 192.1.3.4. Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa asupra managementului unităţii prestatoare de servicii............................. 24

2.1.4. Sumar............................................................................................ 202.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate....................................................... 282.1.6. Bibliografie modul.......................................................................... 282.2. Modul 2: Proiectarea serviciilor2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 302.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior .................. 302.2.3. Schema logică a modulului............................................................. 312.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.2.4.1. Inovarea în servicii........................................................... 312.2.4.2. Tehnologia în servicii....................................................... 35 2.2.4.3. Alegerea şi proiectarea locaţiilor în servicii..................... 382.2.4.4. Alegerea locului de amplasare al facilităţilor în servicii... 40

2.2.5. Sumar............................................................................................ 422.2.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate...................................................... 422.2.5. Bibliografie modul.......................................................................... 432.3. Modul 3: Managementul operaţiilor în servicii2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 442.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 442.3.3. Schema logică a modulului........................................................... 45

2

2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat2.3.4.1. Modele de previziune a cererii în servicii......................... 452.3.4.2. Managementul cererii şi capacităţii.................................. 492.3.4.3. Managementul “liniilor de aşteptare”................................ 532.3.4.4. Planificarea capacităţii în servicii...................................... 552.3.4.5. Managementul furnizării serviciilor.................................... 572.3.4.6. Managementul stocurilor................................................... 61

2.3.5. Sumar............................................................................................ 632.3.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate...................................................... 642.3.7. Bibliografie modul.......................................................................... 64

2.4. Modul 4: Managementul calitatii in servicii2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 652.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 652.4.3. Schema logică a modulului............................................................ 652.4.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.4.4.1. Calitatea serviciilor........................................................... 652.4.4.2. Imbunătăţirea calităţii în servicii........................................ 73

2.4.5. Sumar............................................................................................ 782.4.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate...................................................... 782.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 783. Anexe3.1. Bibliografia completă a cursului........................................................ 793.2. Glosar............................................................................................... 793.3. Scurtă biografie a titularului de curs................................................. 81

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1. Informaţii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

3

Nume: Conf. Univ. Dr. Roxana StegereanBirou 251 sediul Fac. de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60Telefon: 0264-418652, int. 5847Fax: 0264-412570E-mail: [email protected]ţii: Conform cu orarul afişat la sala 251

Numele cursului: Management în Comerţ şi TurismCodul cursului:Anul, Semestrul: anul 3, sem.1Tipul cursului(oblig., opţional, facult.)Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.roTutori: Asist. Drd. Corina GavreaAdresa e-mail tutori: [email protected]

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate

acestea, cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General

şi Management în Comerţ şi Turism, sporesc considerabil abilităţile studenţilor la

acest curs.

1.3. Descrierea cursului

Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea şi conducerea

unităţilor prestatoare de servicii, în condiţiile în care mediul competiţional este din ce

în ce mai dur, dar şi dinamismul schimbării tot mai pronunţat. Cursul intitulat

Managementul Serviciilor este organizat în patru module în care se abordează cadrul

general de organizare dar şi particularităţile unităţilor prestatoare de servicii. Rolul

acestui curs este de a familiariza studenţii cu sectorul serviciilor şi rolul acestuia într-

o economie, precum şi cu principalele diferenţe care există comparativ cu sectorul

producţiei de bunuri, din punct de vedere al conţinutului activităţii şi, implicit

organizatoric.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată în patru module de învăţare:

1. Consideraţii generale cu privire la servicii şi managementul lor;

2. Proiectarea serviciilor;

3. Managementul operaţiilor în servicii;

4. Managementul calităţii în servicii.

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu sectorul serviciilor

precum şi cu principalele diferenţe care există între sectorul serviciilor şi sectorul

producţiei de bunuri. Al doilea modul analizează procesul de prestare al serviciilor,

punând accent pe cunoaşterea elementelor componente ale acestuia. Totodată în

cadrul acestui modul se evidenţiază importanţa atât pentru firmă cât şi pentru client a

4

utilizării tehnologiei de către firma prestatoare de servicii. Modulul trei are ca

obiectiv prezentarea metodelor de previziune a cererii de servicii precum şi a

strategiilor de corelare a cererii cu oferta.Ultimul modul, este axat pe problematica

managementului calităţii şi importanţa ei în cadrul firmelor prestatoare de servicii.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă

individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea

teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale;

prezentarea de explicaţii alternative; răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În

ceea ce priveşte activitatea cursanţilor, se va încuraja participarea activă a studenţilor

prin problematizarea informaţiilor prezentate, implicarea în activităţi de grup,

proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaţii concrete din domeniu pe baza

discuţiilor libere de grup a studenţilor; studii de caz, joc de roluri, soluţii alternative.

Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi

timpul de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a

modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea

sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.

1.6. Materiale Bibliografice obligatorii:

1. Fitzimmons, J. şi Fitzimmons, M. (2006). Service management: Operations,

strategy, information technology, Irwin McGraw Hill, USA

2. Haksever, C. Şi Render, B. (2000). Service management and operation, 2nd

edition, Prentice Hall Inc.

3. Ioncică, M. (2006). Economia serviciilor: Abordări teoretice şi implicaţii practice,

Editura Uranus.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

În vederea participării la un nivel optim la activităţile cursului, este recomandat ca

masteranzii să aibă acces la următoarele resurse:

- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conţinutul cursului şi

pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);

- imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a

studiilor de caz);

- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală

Universitară);

- acces la echipamente de fotocopiere.

5

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În

cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de

curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile

corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele III-IV).

În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se

recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie

încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea

sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior

întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele

corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din

sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra

aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe

modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea studenţilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

- răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice: 30% din nota finală;

- activităţi aplicative atestate/laborator/lucrări practice/proiect: 40% din nota

finală;

- teste pe parcursul semestrului: 10% din nota finală;

- teme de control: 20% din nota finală.

1.10. Elemente de deontologie academica

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităţilor va face dovada

originalităţii. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati

la examinarea finala.

- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordrea notei

minime sau, in anumite conditii prin exmatriculare.

- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studentilor prin afisaj electronic.

- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului si tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor,

de a adapta la cerere, conţinutul şi metodelor de transmitere a informaţiilor, precum

6

şi modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul

dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la

activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului,

punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările

formative pe parcursul semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea unui număr de

cel puţin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării

cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în

vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susţinute de către

fiecare student.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1: CONSIDERATII GENERALE CU PRIVIRE LA SERVICII SI MANAGEMENTUL LOR

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea studentului cu sectorul serviciilor şi

rolul lui într-o economie, precum şi cu principalele diferenţe care există comparativ

7

cu sectorul producţiei de bunuri, din punct de vedere al conţinutului activităţii, şi,

implicit, organizatoric.

Ca obiective, se vor atinge următoarele:

Descrierea rolului serviciilor in economie;

Descrierea stadiilor de evoluţie într-o economie;

Descrierea societăţii post industrial;

Descrierea trăsăturilor noii economii axate pe experimentarea serviciilor;

Clasificarea unui serviciu utilizând matricea procesului;

Discutarea implicaţiilor manageriale a caracteristicilor distinctive ale unui

proces de prestare;

Clasificarea serviciilor din punct de vedere strategic;

Rolul managerului din perspectiva unei abordări deschise a serviciului.

2.1.2. Schema logică a modulului

Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop

evidenţierea rolului serviciilor într-o economie precum şi clasificarea serviciilor

pornind de la mai multe criterii.

Al doilea subcapitol are ca scop caracterizarea mediului intens competitiv din

servicii.

Al treilea subcapitol are ca scop prezentarea principalelor elemente

componente ale unui serviciu precum şi a principalelor caracteristici ale serviciilor.

Al patrulea subcapitol prezintă strategiile de extindere utilizate de firmele

prestatoare de servicii.

Fig.1.1. Structura modulului 1

8

Rolul şi tipologia serviciilor

Competitivitatea în domeniul serviciilor

Unitatea prestatoare de servicii-veriga organizatorică de bază în domeniul serviciilor

Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa asupra managementului unităţii prestatoare de servicii.

2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Rolul şi tipologia serviciilor

Serviciile reprezintă unul din cele mai moderne sectoare din cadrul oricărei economii

naţionale, indiferent de nivelul ei de dezvoltare. Dezvoltarea serviciilor apare pe un

anumit nivel de dezvoltare şi determină la rândul său, dezvoltarea unor alte sectoare

sau diversificarea unor servicii existente. Dacă ar fi să ne referim la economia

americană, putem spune că la începutul secolului 20, 30% din angajaţi erau în

sectorul serviciilor, la mijlocul secolului nivelul indicatorului era de 50% iar în anii

1990 ponderea a crescut spre 75 %, ajungând la 76% în anul 2003. Pentru ţările mai

puţin dezvoltate economic este evidentă tendinţa de dezvoltare a sectorului

serviciilor cu reserve potenţiale mari comparative cu ţarile representative; România

înregistra în anul 2003 o pondere de 34, 6 % a salariţilor din servicii, faţa de 27 % în

anul 1988.1

Câteva definiţii ale serviciului sunt prezentate în continuare:

• reprezintă “fapte, procese si performanţe” – Zeithaml&Britner, 1996, Service

Marketing, pag.5

• este o “activitate sau o serie de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile,

care apar la interacţiunea dintre client si angajaţi, şi/sau resurse fizice sau

bunuri, şi/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care oferă soluţia la

problemele clientului” - Gronros, 1990, Service Management and

Marketing, pag.27

• este o “experienţă intangibilă, nestocabilă, realizată pentru un client care are

rol de co-participant” – Fitzsimmons, Service Management, 2006, pag.4

• ca act reprezintă “prestarea efectivă şi pune în legătură activitatea

prestatorului, mijloacele materiale ale prestaţiei şi obiectul serviciului,

respectiv realitatea materială sau socială de transformat sau modificat” –

Ioncică, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice,

2006, pag.11

In mod tradiţional serviciile aparţin sectorului terţiar al unei economii. Datorită

diversităţii şi complexităţii serviciilor considerăm oportună abordarea lui Foote şi

Hatt, din 1953, potrivit căreia serviciilor le revin sectorul terţiar, cuaternar şi sectorul

5, delimitate astfel:

Sectorul terţiar include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea

procesului cele specifice alimentaţiei publice, spălătorii, uscătorii, reparaţii,

coafură-frizerie1 Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus, 2006, pag.46

9

Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se diferenţiază de altele

printr-un anumit grad de standardizare şi intensitate a capitalului, cum ar fi

servicii comerciale, transport, comunicaţii, finanţe-asigurări, afaceri

imobiliare, servicii guvernamentale

Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea şi dezvoltarea omului,

cum ar fi servicii educaţionale, de sănătate, de cercetare, artele

Din punct de vedere a stadiilor de dezvoltare ale economiei, serviciile corespund

societăţii post industriale, care s-a dezvoltat ca urmare a unor necesităţi rezultate

din stadiul precedent, cel care corespundea afirmării sectorului secundar, industria.

Astfel dezvoltarea serviciilor provine din următorii factori:

Apariţia unor servicii care să sprijine dezvoltarea industriei: activităţi de

transport, întreţinere-reparaţii, distribuţia mărfurilor

Automatizarea industriei duce la un excedent de forţă de muncă ce are

potenţial de absorbţie în sectorul serviciilor

Creşterea populaţiei a determinat creşterea consumului şi, implicit

dezvoltarea comerţului

Dezvoltare comerţului a determinat dezvoltarea altor tipuri de servicii, cum ar

fi cele bancare, de asigurări sau imobiliare

Creşterea populaţiei duce la dezvoltarea şi a altor tipuri de servicii cum ar fi

cele medicale, educaţionale sau turistice

Creşterea reală a veniturilor duce la satisfacerea şi a altor nevoi decât cele de

până atunci şi, în timp la orientarea spre o varietate

Considerăm că, în perioada actuală, asistăm la un nou stadiu de dezvoltare, respectiv

cel în care economia se bazează pe noi experienţe, în care “valoarea se creează prin

angajarea şi conectarea la client într-un mod personal şi memorabil”2. In acest stadiu

accentul se pune pe acele elemente implicite ale serviciului, care ajung să determine

clientul să revină cu solicitarea asupra acestuia. Astfel, devine importantă ambianţa

unui restaurant sau a unui aeroport, şi nu serviciul în sine de a lua masa sau de

deplasare dintr-un loc în altul.

Conceptele managementului serviciilor trebuie aplicate oricărei firme prestatoare de

servicii. Pentru a demonstra că problemele în sfera serviciilor sunt comune în cadrul

industriei serviciilor Roger Schmenner3 propune matricea procesului de servire

conform figurii nr.1.

2 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 11.3 Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan Management Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25

10

Grad de interacţiune şi personalizare a serviciului

Grad de intensitate

a muncii

Redus Ridicat

Redus

Servicii tip fabrică,

repetitive :

Companii

aeriene

Companii de

transport auto

Hotelărie

Staţiuni turistice

Servicii tip atelier,

nerepetitive :

Spitale

Reparaţii auto

Alte servicii de

reparaţii

Ridicat

Servicii de masă :

Comerţul

Aspecte

comerciale în

sectorul bancar

Educaţia

Servicii

profesionale :

Consultaţii

medicale

Avocatura

Arhitectura

consultanţa

Figura 1. 2 Matricea procesului de serviciiAdaptare după : Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan

Management Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25

In funcţie de apartenenţa la una din cele patru categorii de servicii managerii sunt

puşi în faţa unor provocări diferite referitoare la luarea celor mai bune decizii de

dezvoltare a firmei pe care o conduc.

Astfel, pentru cei care conduc un serviciu caracterizat printr-un grad redus de

intensitate a capitalului (serviciile tip fabrică sau atelier), caracterizate printr-o

calificare redusă a forţei de muncă implicate, deciziile cele mai importante sunt

legate de:

Decizii legate de capital

Tehnologia avansată

Managementul cererii pentru evitarea neonorării cererii maxime

Promovarea acesteia în periodele mai slabe

Planificarea livrării serviciilor

In opoziţie, cele caracterizate printr-un grad ridicat al intensităţii capitalului

(serviciile de masă şi cele profesionale), aduc managerului provocări legate de:

Selecţia şi recrutarea personalului

Pregătirea continuă a resurselor umane

11

Aspectele sociale ale dezvoltării legate de resursa umană

Planificarea resurselor umane

Dezvoltarea unor unităţi de presatre noi

Dezvoltarea managementului

Pentru serviciile care se caracterizează prin grad redus de intensitate dar şi ridicat

de personalizare, managerii trebuie să acorde atenţie următoarelor probleme:

Politica de marketing

Să crească gradul de dezirabilitate al serviciului

Analiza fizică a vecinătăţilor firmei de prestare

O structură organizatorică rigidă, cu nivele de ierarhizare multe, relaţii

prioritar dezvoltate pe verticală-subordonare

Dezvoltarea unor proceduri standard de prestare a serviciului

Pentru serviciile care se caracterizează prin grad ridicat de intensitate dar şi

ridicat de personalizare, managerii trebuie să acorde atenţie unor criterii legate de:

Costuri şi menţinerea lor în limite de competitivitate

Asigurarea unui nivel constant şi ridicat de calitate

Reacţie promptă la implicarea clientului în procesul de prestare

Livrarea unor servicii în corelaţie cu specificul clientului

Dezvoltarea unor relaţii de colaborare prioritar orizontale- colaborare, cu

puţine nivele ierarhice

Câştigarea increderii angajaţilor

In condiţiile în care asistăm la o diversitate tot mai mare a tipurilor de servicii, atât

extensiv prin apariţia unor servicii noi dar şi intensiv prin diversificarea unei grupe

deja existente, clasificarea acestora pe grupe şi categorii omogene devine o

necessitate evidentă. Această grupare constituie premise pentru ca organizarea şi

conducerea activităţilor să se realizeze pe principii de eficienţă şi performanţă. In

acelaşi timp este dificil de realizat armonizarea diferitelor clasificări, datorită

particularităţilor de dezvoltare a diferitelor ţări sau a criteriilor alese drept criterii de

refererinţă. Dificultatea de armonizare poate proveni din:

Ramurile dintr-o ţară dezvoltată nu se regăsesc identic într-una cu un alt nivel

de dezvoltare

În ţari diferite un acelaşi serviciu poate fi raportat diferit, datorită gradului

diferit de externelizare, de exemplu

Apartenenţa diferită a unui acelaşi serviciu

Detalierea diferită a statisticilor în diferite ţări

Neincluderea în evidenţele statistice a sectorului aferent economiei paralele

sau subterane, de multe ori cu un grad mare de influenţă.

12

Conform CAEN4 serviciile aferente nivelului 1 de agregare se referă la:

G. Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, repararea autovehiculelor, motocicletelor şi a

bunurilor personale şi de uz gospodăresc

H. Hoteluri şi restaurante

I. Transport, depozitare şi comunicaţii

J. Intermedieri financiare

K. Tranzacţii imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii prestate în principal

întreprinderilor

L. Administraţie publică şi apărare; asigurări sociale din sistemul public

M. Invăţământ

N. Sănătate şi asistenţă socială

O. Alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale

P. Activităţi ale personalului angajat în gospodării particulare

Q. Activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale

In continuare fiecare secţiune se împarte pe subsecţiuni, diviziuni şi grupe de

activităţi detaliind adânc clasificarea iniţială.

După sursele de procurare serviciile pot fi:

Servicii cu caracter de marfă

Servicii non marfă, servicii publice sau autoservicii (selfservice)

După natura nevoilor satisfăcute serviciile pot fi:

Servicii private, cu caracter individual

Servicii publice, satisfac nevoi sociale în interes public sau sunt finanţate

din bugetul de stat

După natura prestatorilor serviciile pot fi:

Furnizate de firme/organizaţii private

Furnizate de instituţii/organisme sau organizaţii publice

După utilizator, serviciile pot fi:

Intermediare: depozitarea, transporturile, finanţele, telecomunicaţiile, juridice

Finale (de consum, destinate populaţiei): turism, alimentatie publică,

serviciile armatei, poliţiei, pompieri. Serviciile finale pot fi la rândul lor

individuale sau publice. Cele publice pot fi colective – armata, poliţia sau

personalizate într-un anumit grad, cum este situaţia învăţământului, sănătăţii

sau culturii

După funcţiile economice indeplinite serviciile se pot clasifica în:

4 Ordinul nr. 601 din 26 noiembrie 2002 privind actualizarea Clasificarii activitatilor din economia nationala – CAEN, Emitent: Institutul National de Statistica, Publicat in MONITORUL OFICIAL nr. 908 din 13 decembrie 2002

13

Servicii de distribuţie, transport, comunicaţii, comerţ

Servicii de producţie, bănci, asigurări, contabilitate, publicitate

Servicii sociale, sănătate, educaţie, poştă, servicii publice nonprofit

Servicii personale, casnice, hotelărie, restaurante, reparaţii, îngrijire personală

şi întreţinere

După beneficiarul direct al serviciului ele pot fi:

Servicii care afectează bunurile: transport de marfă, curăţatorie, reparaţii

Servicii care afectează persoanele: învăţământ, sănătate, servicii de

întreţinere-înfrumuseţare

Servicii care afectează şi bunurile, şi persoanele: serviciile financiare sau de

asigurări

Dupǎ natura actului de servire:

Servicii tangibile, orientate asupra fizicului uman : sǎnǎtate, transport de

pasageri, salon de înfrumuseţare

Servicii intangibile, orientate asupra psihicului uman : învǎţǎmânt,

massmedia, cinematografie, teatru

Dupǎ natura livrǎrii serviciului :

Servicii cu livrǎri continue : telefonie, furnizarea de utilitǎţi, transport public

Servicii cu livrǎri discontinue : alimentaţie publicǎ, turism, servicii de

reparaţii şi service

Dupǎ gradul de personalizare a serviciului :

Ridicat : chirurgie, consultanţǎ, servicii de taximetrie, hotelǎrie

Redus : transport public, catering, educaţie, programe de prevenire a bolilor

din sǎnǎtate

Dupǎ gradul de implicare al personalului de contact pentru întâmpinarea

cerinţelor clientului :

Ridicat : chirurgie, educaţie, consultanţǎ

Redus : servicii de telefonie, comerţ, fast food, servicii poştale

Koetler, în cartea sa Managementul Marketingului5 împarte bunurile în cinci

categorii şi aduce indirect o clasificare a serviciilor oferite odată cu bunurile,

astfel:

Un bun pur tangibil, de exemplu săpunul

Un bun tangibil însoţit de servicii, de exemplu un autoturism

Un hibrid, bunuri şi servicii în proporţii relative egale, de exemplu

alimentaţia publică

5 Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 583

14

Un serviciu de bază însoţit de bunuri şi servicii secundare, cum ar fi

transportul aerian sau serviciul turistic

Un serviciu pur, cum ar fi psihoterapia, masajul.

Există multe tipuri de servicii care se pot grupa în6:

Servicii care adaugă valoare clientului, cum ar fi asigurările sau servicii

financiare

Servicii care se regăsesc în unităţi de producţie, cum sunt compartimente

funcţionale ca Marketing, Resurse Umane, Cercetare, etc şi care contribuie la

realizarea în condiţii de performanţă a activităţii de bază

Servicii de infrastructură, cum ar fi comunicaţiile şi transporturile

Servicii de distribuţie, cum sunt sectoarele specifice comerţului, comerţ

engros sau endetail

Servicii tip business, consultanţă, audit financiar, contabil, al calităţii, design

Servicii guvernamentale, din armată, educaţie, poliţie, justiţie

Servicii cu caracter personal, specifice sănătăţii, hotelăriei, alimentaţiei

publice

In concluzie7, sistemul de clasificare al serviciilor trebuie să fie suficient de detaliat,

pentru a acoperi varietatea şi diversitatea acestora, trebuie să fie flexibil astfel ca să

poată integra un serviciu nou, să fie compatibil cu alte ţări şi, nu în ultimul rand să

fie operaţional, în sensul de a permite aplicarea unor metode şi tehnici de organizare

şi conducere cu caracter general.

2.1.3.2. Competitivitatea în domeniul serviciilor

In general firmele prestatoare de servicii sunt într-o competiţie intensă, datorită mai

multor aspecte8 legate de:

Bariere de intrare relativ joase, datorită posibilităţii mari de imitare sau a

costurilor reduse de capital

Oportunităţi minime pentru economii datorate activităţii extinse la nivele

naţionale sau internaţionale

Fluctuaţii deseori necontrolabile ale vânzărilor

6 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 5.7 Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus, 2006, pag. 318 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 40

15

Lipsa avantajului datorat mărimii firmei în raport cu furnizorii/beneficiarii

Substituirea prin produse

Loialitatea clientului poate constitui o barieră serioasă de intrare pentru o altă

firmă

Barierele de ieşire reduse datorită caracterului aproape marginal de operare a

unor firme pe piaţă

Adaptarea strategiilor enunţate de Porter la nivelul serviciilor

Strategia bazată pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora prin

investiţii în echipament performant, prin politici agresive de preţ sau prin politici

ineficiente de preţ cu scopul de a ocupa poziţii pe piaţă. Variantele de aplicare a

strategiei bazate pe cost se pot concretiza în:

Orientarea spre clienţii mai ieftini, cum ar fi un retailer care se îndreaptă spre

acei clienţi care cumpără cantităţi mai mari şi care se autoservesc

Standardizarea serviciului către client, caracterizată de cuvântul cheie

„rutină”, cum ar fi colectarea taxelor şi impozitelor locale sau diferite

cabinete medicale care oferă constant aceleaşi servicii medicale: laborator de

analize medicale

Reducerea elementului legat de personal, prin automatizare cum ar fi situaţia

automatelor bancare sau a celor de eliberare a biletelor de călătorie din gări,

sau o spălătorie automată de maşini

Reducerea costurilor de reţea, în cazul acelor servicii care implică o astfel de

reţea prin utilizarea sistemelor informatizate de evidenţă

Realizarea serviciilor offline, dacă acest deziderat este posibil. El se poate

realiza doar acolo unde clientul nu trebuie să fie prezent în momentul

prestării serviciului, iar acesta poate fi reprogramat: de exemplu, o reparaţie a

unei maşini. Se pot realiza economii de personal, de echipamente, chiar şi

financiare prin organizarea unui astfel de serviciu asemeni activităţii dintr-o

fabrică industrială.

Strategia bazată pe diferenţiere se traduce prin crearea unui serviciu care este unic,

în felul său. O strategie de diferentiere nu ignoră costurile, dar prioritatea ei rămâne

dezvoltarea loialităţii clienţilor. Surse de diferentiere in servicii pot fi:

Transformarea intangibilului în tangibil, prin dezvoltarea unui brand şi

promovarea lui prin intermediul diferitelor produse promoţionale: genţi,

pixuri, mape, umbrele, etc.

Personalizarea produsului standardizat, prin găsirea unor elemente de

diferenţiere în raport cu concurentul tău, în ciuda aspectului comun legat de

16

repetitivitatea procesului de bază: Burger King– producţia la comandă /

McDonalds- producţia pe bază de stoc

Atenţie la pregătirea personalului, prin realizarea periodică a unor cursuri de

pregătire-perfecţionare în rândul angajaţilor: în comerţ la angajarea în cadrul

companiilor multinaţionale, de ex. Careffour sau Metro Group

Controlul calităţii, care constă în dezvoltarea unui nivel constant de calitate,

obiectiv greu de menţinut datorită nevoilor tot mai dinamice ale clienţilor în

opoziţie cu constanţa şi experienţa prestatorului de servicii

Strategia de focalizare pe client presupune să te adresezi nevoilor specifice ale

acestuia. Grupul de clienţi poate fi aferent unei zone geografice, unui segment social,

beneficiari ai unui anumit serviciu. Indiferent de criteriul de delimitare şi focalizare

ales se realizează o combinaţie cu tipurile precedente de strategii.

In zilele noastre orice activitate, inclusiv cea a prestărilor de servicii concurează pe

două planuri, unul real şi fizic - piaţa fizică şi unul virtual, determinat de dezvoltarea

informaticii şi a informatizării - piaţa virtuală. De exemplu, FedEx permite prin

intermediul paginii Web ca fiecare client să îşi poată urmări locul în care este un

anumit colet într-un anumit moment, fără a mai apela la un reprezentant al firmei de

curierat. Acest element aduce un plus de valoare activităţilor firmei determinând

diferite economii în diferite locuri si momente.

Există patru stadii ce caracterizează competitivitatea firmelor prestatoare de servicii.

Acestea se referă la9:

Firme care sunt disponibile pentru prestarea unui anumit serviciu.

Pentru acestea clientul nu este direct atras de performanţele firmei,

obiectivele prioritare în procesul de prestare sunt legate de cost, fără a avea

alte obiective cum ar fi asigurarea unui anumit nivel al calităţii, elementele

legate de noi tehnologii sunt luate în considerare doar sub diferite presiuni iar

controlul este orientat asupra angajaţilor. O astfel de firmă este

noncompetitivă pe termen lung şi ea trebuie să treacă într-un alt stadiu dacă

doreşte menţinerea pe piaţă.

Firme tip “Journeyman” sunt cele care se orientează către client cu cel mult

2-3 dimensiuni delimitând un anumit segment de piaţă, iau în considerare

noile tehnologii în măsura în care acestea le aduc ulterior economii de costuri,

controlul se axează pe process iar procesul de prestare poate constitui un

element de diferentiere în raport cu concurenţa. In acest stadiu nu se

9 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 55

17

recunoaşte încă posibila contribuţie a operaţiilor la susţinerea avantajului

competitive al firmei.

Firme care au atins nivelul competenţelor distinctive. Aceste firme au la

conducerea lor manageri care înţeleg operaţiile şi procesul de prestare ca fiind

factori de creare a avantajului competitiv, clienţii caută aceste firme după

reputaţia dobândită, operaţiile sunt susţinute de un system al Managementului

Calităţii Totale, calitatea serviciului are dimensiuni multiple care trebuie

atinse, noile tehnologii sunt susţinute dacă dezvoltă serviciul iar controlul

pleacă de la client prin responsabilizarea angajaţilor.

Firme care livrează servicii la nivel internaţional. Acestea nu numai că îşi

satisfac clienţii dar, prin excelenţa serviciilor prestate, îi şi încântă, se ridică

deasupra concurenţei, procesul de prestare este dinamic, cu un caracter

continuu innovator, se aplică filosofia îmbunătăţirii continue iar în privinţa

noilor tehnologii astfel de firme sunt primele care le implementează. Resursa

umană este considerată element de dinamizare şi se transferă de jos în sus

diferite atribuţii sau competenţe care responsabilizează activitatea salariaţilor.

Exemple de asemenea firme sunt cele care sunt lideri pe anumite piete

Marriot, McDonalds sau American Airlines.

2.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică de bază în

domeniul serviciilor

Unităţile prestatoare de servicii sunt organizatii care determină producţia

si distribuţia unor bunuri, care sprijină alte firme să îşi atingă propriile

obiective sau care adaugă valoare propriilor noastre vieti. 10

Unitatea prestatoare de servicii are ca rezultat obţinerea unor servicii, în timp ce

firmele producătoare au ca rezultat obţinerea unor bunuri.

Ca şi orice firmă, şi cea prestatoare de servicii are cele cinci funcţiuni prin

intermediul cărora se desfăşoară activitatea în condiţii optime, respectiv funcţiunea

de cercetare dezvoltare, funcţiunea operaţională -de prestare a serviciului, funcţiunea

de marketing, funcţiunea financiar-contabilă şi cea de resurse umane. Aceste

funcţiuni au o pondere diferită ca şi importanţă comparativ cu firmele producătoare

datorită particularităţilor serviciilor în raport cu bunurile.

10 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag..4.

18

Diferentele principale între bunuri şi servicii determină în ultimă instanţă

particularitătile de organizare şi de conducere ale firmelor prestatoare de servicii

comparativ cu cele de bunuri.

Aceste diferenţe se referă la11:

1. imaterialitate şi intangibilitate, care îl fac mai greu de evaluat şi imposibil

de cuantificat din punct de vedere a transferurilor dintr-o ţară în alta.

Marketingul este un mijloc prin care acest character immaterial se poate

diminua prin tangibilizarea unor servicii, utilizând reclama sau diferite

materiale publicitare.

2. nestocabilitate, ceea ce determină potenţiale pierderi în vânzări prin

neonorarea unor cereri potenţiale. Singura alternativă este aceea de a presta

servicii mai multe în unitate de timp dacă piaţa le cere, fără a coborî de

exemplu standardele de calitate.

3. simultaneitatea între prestarea şi consumul serviciului, rezidă din

incapacitatea de stocare şi face ca orice neconcordanţă în timp să aibă

consecinţe negative asupra rezultatelor firmei.

4. nondurabilitatea, se referă la caracterul “volatile” al serviciilor, în sensul că

ele nu se pot depozita ci trebuie consummate simultan cu prestarea lor.

5. inseparabilitatea între persoana prestatorului precum şi a utilizatorului,

presupune cumularea a două condiţii care sunt legate de contactul direct între

prestator şi client şi o participare activă a clientului în timpul utilizării

serviciului. Acesta poate chiar influenţa radical calitatea prestării

respectivului serviciu.

6. eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor, care trebuie înţeleasă la

nivelul general dar şi la cel al unei grupe de servicii fiind influenţată de

client. Variabilitatea creşte direct proporţional cu gradul de personalizare a

serviciului în cauză.

7. preţul serviciului este un preţ al cererii, mai mult decât în cazul

produselor mai ales pentru acele servicii care se pot face fără a apela la o

firmă prestatoare - selfservice

8. lipsa proprietăţii, care presupune eforturi susţinute din partea prestatorilor

pentru fidelizarea clientelei. Prin vânzarea unui serviciu nu are loc un

transfer de proprietate ca şi în cazul bunurilor.

O unitate prestatoare de servicii poate fi abordată asemeni oricărei unităţi economice

sub formă sistemică. Din acest punct de vedere firma prestatoare de servicii este un

11 Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus, 2006, pag. 14-17

19

ansamblu de elemente aflate în interconexiune şi interdependenţă care realizează

anumite performanţe, sub acţiunea a diferiţilor stimuli.

Trebuie menţionat cǎ, în domeniul serviciilor trebuie fǎcutǎ distincţie între resurse şi

intrǎri. Intrǎrile într-o firmǎ prestatoare de servicii se concretizeazǎ în clienţii care

sunt beneficiarii procesului de prestare iar resursele sunt concretizate în elementele

serviciului.

Participarea şi implicarea activǎ a clienţilor în cadrul procesului de prestare

determinǎ o abordare diferenţiatǎ faţǎ de procesul de producţie, în care primul

contact al clientului cu produsul este, pentru un automobil, de exemplu, vizualizarea

lui într-un showroom auto. Pentru servicii impactul se realizeazǎ prin intermediul

activitǎţilor de front office iar calitatea serviciului este direct legat de percepţia şi

cerinţele clientului. Astfel elementele care compun serviciul sunt cele care pot face

diferenţierea şi vor contribui, în final, la satisfacţia clientului.

Elementele oricǎrui serviciu sunt date de un ansamblu de mijloace fixe, circulante,

informaţii care contribuie la procesul de prestare a serviciului. Acestea sunt

urmǎtoarele12:

1. Echipamentele şi clǎdirile se constituie din resursele fizice care trebuie

amplasate în spaţiu anterior prestǎrii serviciului: un teleschi, un spital sau un

avion.

2. Bunurile materiale sunt date de materialele care se achiziţioneazǎ de

prestator sau uneori de client şi care se consumǎ pe parcursul procesului de

prestare: schiuri, medicamente sau gustǎrile oferite în timpul zborului.

3. Informaţia are în vedere ceea ce oferǎ clientul prestatorului în materie de

informaţie şi care eficientizarea şi personalizarea superioarǎ a serviciului:

analize medicale anterioare, locuri de dorit în avion, locul în care se solicitǎ

un taxi.

4. Serviciile explicite constau din rezultatele imediate şi observabile care

rezultǎ din scopul de bazǎ ale prestǎrii serviciului: un medicament administrat

care reduce o durere sau stingerea unui incendiu.

5. Serviciile implicite au în vedere beneficiile de naturǎ psihologicǎ, cele care

sunt percepute vag de cǎtre client şi care nu provin din procesul de prestare

de bazǎ, în mod neapǎrat: o diplomǎ universitarǎ, caracterul confinenţial al

unui împrumut sau ambianţa într-un restaurant.

Aceste elemente trebuie evaluate pe baza unor criterii dupǎ cum urmeazǎ:12 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 19-20

20

1. Echipamente şi clǎdiri:

Locaţia: este accesibilǎ transportului public, este în zonǎ centralǎ sau

perifericǎ.

Decoraţiuni interioare: este potrivitǎ, care este calitatea şi aspectul

mobilierului

Echipamentele: au în vedere confortul clientului, sunt corespunzǎtoare din

punct de vedere a tehnologiei şi performanţelor

Arhitectura: stil, unicitate, diferenţiere

Amplasarea facilitǎţilor: este un flux natural de clienţi, sunt zone de aşteptare

adecvate, sunt rute nenecesare sau mers înapoi

2. Bunuri materiale:

Calitatea lor: dacǎ porţia de carofi este bine prǎjitǎ şi servitǎ caldǎ, dacǎ

medicamentele sunt cele corespunzǎtoare, dacǎ schiurile sunt ascuţite

Cantitatea lor: dacǎ e porţie micǎ, medie sau mare, dacǎ e doza potrivitǎ

Selecţia: varietatea, numǎr de meniuri disponibile, sistem de închiriere schi

3. Serviciile explicite:

Personal: este personalul calificat, are certificate recunoscute la nivel naţional

sau internaţional

Aria de complexitate: un spital judeţean comparativ cu o clinicǎ specializatǎ,

un broker part-time faţǎ de unul full-time.

Consistenţa: livarea serviciului la timp, respectarea standardelor minime de

realizare a unui serviciu

Disponibilitatea: 24 de ore pânǎ la livrare, este o paginǎ web de prezentare

4. Serviciile implicite: atitudinea serviciilor, atmosfera, aşteptarea, confidenţialitaea,

securitatea, statut.

Procesul de transformare, care este proces de producţie pentru producţia de bunuri,

respectiv proces de prestare a serviciului pentru prestările de servicii (P) are rolul de

a transforma intrările din sistem în ieşiri. In opoziţie cu producţia de bunuri în

prestarea de servicii se întâlneşte o situaţie diferită în sensul că, pentru multe servicii

există două tipuri de procese:

Un proces vizibil, care aduce în prim plan salariaţii care intră în contact direct

cu clientul şi a căror prestaţie se răsfrânge direct asupra satisfacţiei acestuia:

de exemplu, un recepţioner la hotel, un funcţionar la ghişeul bancar sau cel

care ia o comandă telefonică la o pizzerie.

Un proces invizibil, care nu este derulat în faţa clientului, dar care are un rol

hotărâtor asupra gradului de satisfacţie al acestuia în final; salariaţii din acest

21

proces nu sunt puşi neapărat faţă în faţă cu clientul iar activităţile desfăşurate

de ei aparţin celor de back office: de exemplu, un service auto în care clientul

duce şi lasă maşina la reparat, o spălătorie de haine sau un serviciu de

curierat.

Ieşirile (E) se concretizează în diferite tipuri de servicii comerciale,

turistice, educaţionale, de sănătate, publice, etc. In urma vânzării

acestora clienţilor firma prestatoare de servicii obţine venituri cu

ajutorul cărora după acoperirea cheltuielilor reîncepe un nou ciclu

de activitate.Tipul de serviciu Procesul de transformare

Comerţ

Aprovizionarea, depozitarea, transformarea

sortimentelor, stocarea, vânzarea

Turism

Recepţia, întreţinerea-curăţenia, conciergeria,

alte prestări servicii: alimentaţie publică,

divertisment, întreţinere corporală

Educaţie

Procesul de invăţământ, întreţinerea-

curăţenia, alte servicii: consultanţa

Sănătate

Prestarea actului medical, alte procese

complementare

Transport

Procesul de transport al mărfurilor,

pasagerilor, etc.

Curăţenia si întreţinerea oraşului

Procesul de spălare a străzilor, de igienizare a

spaţiilor publice, de curăţenie a spaţiilor

verzi, etc.

Tabelul 1.1 Diferite procese de transformare în domeniul serviciilor

Tipul de serviciu Elemente ale serviciului

Comerţ

Mărfuri achiziţionate de la diverşi furnizori – producători

sau comercianţi

Echipamente în interiorul unităţii comerciale: rafturi, case de

marcat, instalaţii frigorifice

Reţea informatizată de gestiune

Mijloace de transport şi de manipulare în interiorul unităţii

Salariaţi, lucrători comerciali, casieri, manipulatori,

recepţioneri, etc.

Mobilier pentru dotarea camerelor: paturi, fotolii, dulapuri,

etc.

Echipamente sanitare

Obiecte de inventar: perne, ceaşafuri, alte obiecte de igienă,

22

Turism etc.

Salariaţi la recepţie, întreţinere camere (recepţioneri,

cameriste, femei de servici, etc.) şi alte servicii oferite

turiştilor – ghizi, şoferi, etc.

Sisteme informatice de evidenţă ale intrărilor/ieşirilor

Educaţie

Clădiri pentru derularea procesului de învăţământ

Dotarea sălilor de clasă cu mobilier

Bunuri destinate procesului de învăţământ

Corp profesoral

Personal auxiliar

Sistem informaţional cu gestiunea datelor

Sănătate

Spitale, cabinete medicale, laboratoare

Amenajarea condiţiilor interne: paturi, aparatură medicală,

medicamente

Alte bunuri necesare derulării actului medical, cu caracter

hotelier

Medici şi alt personal specializat

Personal auxiliar


Transport

Mijloace de transport

Şoferi şi alt personal calificat pentru revizii, întreţineri

curente

Spălătorie pentru mijloacele de transport

Alte bunuri necesare: piese de schimb curente


Curăţenia si

întreţinerea oraşului

Echipamente de curăţenie: mijloace de transport de diferite

tipuri

Alte materiale necesare: sampoane, solutii, vopsele, apă

Utilaje de reciclare sau alte tipuri de instalaţii pentru resturi

menajere şi gunoaie

Personal calificat

Tabelul 1.2 Intrări în sisteme cu diverse prestări servicii

Ceea ce este specific acestor sisteme economice, comparativ cu cele tehnice, este

faptul că randamentul lor trebuie să fie supraunitar pentru ca ele să fie eficiente.

Altfel spus, V > C, adică veniturile realizate din vânzarea bunurilor şi a serviciilor să

fie mai mari decât cheltuielile realizate pentru ca unitatea să obţină un anumit profit.

În cazul sistemelor tehnice întotdeauna ieşirile sunt mai mici decât intrările pentru că

există pierderi de materie, materiale, energie, etc. în cadrul procesului

tehnic/tehnologic.

23

2.1.3.4. Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa asupra

managementului unităţii prestatoare de servicii

Deşi transferul serviciilor pe diferite pieţe nu este întotdeauna posibil de evidenţiat,

datorită unor caracteristici distinctive ale acestora comparativ cu producţia de bunuri,

putem aprecia că şi în acest sector asistăm la o globalizare accentuată, determinată de

ruperea graniţelor din punct de vedere economic şi nu numai. Nevoia de a dezvolta şi

de a promova un serviciu pe plan internaţional de catre o firmă prestatoare de servicii

se transpune în ultimă instanţă prin acceptarea lui pe piaţă şi prin protejarea

conceptului respectiv de principalii competitori.

Din această perspectivă putem discuta despre patru tipuri de strategii care determină

anumite particularităţi în abordarea afacerii globale.

1. Serviciile focusate, sunt acele servicii care au o singură locaţie şi un tip de

serviciu care se oferă. In această situaţie poate fi dificilă „multiplicarea

serviciului într-o altă locaţie” şi realizarea acestui obiectiv poate avea

consecinţe nefavorabile în timp- de exemplu, un cabinet stomatologic al unui

doctor renumit. O solutie ar putea fi dezvoltarea unor servicii suplimentare

care să suplinească la nevoie absenţa sau inferioritatea serviciului de bază.

2. Reţea focusată de servicii, sunt cele care oferă un serviciu de bază dar în

diferite locaţii. Se poate crea pe plan internaţional o afacere de succes, care

rămâne controlată şi condusă de la centru. In această situaţie se impune

utilizarea unor sisteme sofisticate de management şi de control, ceea ce poate

fi realizat prin implementarea unor sisteme informatizate de gestiune a

activităţii. O soluţie potrivită este franciza, care, sub controlul francizerului

permite derularea afacerii în orice locaţie respectând cerinţele impuse- de

exemplu, în alimentaţia publică sau hotelărie.

3. Servicii de grup (clustere), sunt cele care oferă o gamă diversificată de

srevicii dar într-o singură locaţie. Aici extinderea pe plan internaţional se

poate realiza prin reputaţia firmei prestatoare care aduce clientul acolo unde

aceasta îşi desfăşoară activitatea- de exemplu, o clinică universitară de

renume poate atrage pacienţi din toate colţurile lumii, asemeni unei

universităţi cunoscute.

4. Reţele diversificate, sunt cele care combină diversificarea gamei de servicii

cu multitudinea locaţiilor de prestare. Este o startegie de dezvoltare specifică

firmelor care au deja o reputaţie bună pe piaţă şi care doresc o satisfacere

superioară a clienţilor prin diversificarea gamei de servicii oferite. De

24

exemplu, United Airlines şi-a extins activitatea de transport aerian prin luarea

în proprietate a unor unităţi de cazare sau a unor centre de închiriat maşini

care oferă clientului mai multe tipuri de servicii odată cu banala rezervare a

biletului. Astfel de firme au o activitate complexă şi presupune un

management foarte competent şi bine pregătit.

Pentru a dezvolta o strategie eficientă la nivel internaţional trebuie avute în vedere

patru grupe de elemente care compun viziunea strategică a firmei prestatoare de

servicii, astfel:

a) Sistemul de livrare a serviciului, care trebuie să răspundă la întrebări

legate de disponibilitatea tehnologiei, piaţa forţei du muncă-

dezvoltare, norme, legi, relaţiile cu furnizorii, disponibilitatea spaţiilor

sau gradul de educare a clienţilor.

b) Strategia operaţională care se referă la practicile potrivite de

management – stil de conducere, comunicare, instituţii şi reglementări

legale pe piaţa muncii, politici guvernamentale cu implicaţii asupra

activităţii sau limba de comunicare.

c) Conceptul de serviciu, se referă la aşteptările clienţilor, cum se

percepe valoarea, gradul de acceptare a serviciului mai ales dacă el se

poate realiza prin autoprestare, ce implicaţii culturale are transferul

serviciului.

d) Segmentele de piaţă vizate, rezidenţii, străinii sau turiştii, ce diferenţe

culturale există în raport cu aceste segmente- limbă vorbită, stil de

viaţă, venituri medii, care este structura demografică a forţei de

muncă – calificări, vârste, atitudini, etica muncii.

Criteriile de alegere a strategiei la nivel global au la bază necesitatea ca firmele să îşi

găsească cea mai potrivită alternativă care să ducă la performanţele aşteptate. Cel

mai important element este ca globalizarea serviciului să se adapteze strategiei de

ansamblu a firmei.

Sunt cinci tipuri de strategii care pot fi identificate în domeniul serviciilor, astfel:13

Extinderea în diferite ţări (1)

Atragerea clienţilor din afara ţării (2)

Urmărirea clienţilor in alte ţări (3)

Servicii tip Offshore (4)

Servicii bazate pe timp (5)

(1). Se realizează o „clonare” a serviciului de bază în diferite alte locaţii decât ţara de

provenienţă. O modalitate potrivită este franciza iar industria fast-food este cel mai 13 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 565-567

25

bun exemplu: afacere de rutină, repetitivă dar adaptabilă culturii naţionale a ţării în

care intră pe piaţă – McDonalds vinde în Germania bere, băutură de tradiţie în

această ţară. In situaţia unor astfel de servicii se impune menţionarea unor elemente

definitorii, astfel:

Angajarea forţei de muncă din ţara respectivă

De regulă, un astfel de serviciu are un caracter standardizat

Se pretează acestui tip de strategie serviciile de complexitate redusă, cu

caracter de rutină şi repetitiv

Pentru atingerea unui nivel de competitivitate se recomandă utilizarea

tehnologiei informaţionale şi dezvoltarea reţelelor prin satelit

Se impune adaptarea serviciului iniţial la specificul cultural al respectivei

ţări

Costurile cu forţa de muncă sunt relativ mici

Trebuie luate în considerare restricţiile legislative impuse în ţara

respectivă

(2). Este o strategie care se poate aplica unor firme de prestări servicii care şi-au

câştigat respect pe piaţă prin serviciile prestate anterior şi care atrag clienţi din

diferite colţuri ale lumii într-o anumită locaţie: de exemplu, Universitatea Harvard,

un centru medical renumit-clinica Mayo sau Disney World. Caracteristicile

serviciului pentru o astfel de strategie sunt:

Necesitatea de a dezvolta competenţe lingvistice pentru angajaţi precum

şi de a-i familiariza cu aspecte culturale specifice ale diferiţilor clienţi

Trebuie acordată atenţie personalizării serviciului iar diversificarea gamei

oferite este o adevărată oportunitate strategică

Se impune dezvoltarea unei infrastructuri adecvate care să asigure accesul

clienţilor la locaţie: trenuri, metrouri, chiar transport aerian

Existenţa posibilităţii de ofertă a spaţiilor de cazare şi alimentaţie publică

în interiorul sau cel puţin în apropierea locaţiei de prestare

Costurile cu forţa de muncă sunt mai mari, determinate de competenţele

speciale necesare

(3). De multe ori, firmele prestatoare de servicii sunt puse în faţa unei situaţii în care

trebuie să îşi dezvolte serviciul în alte locaţii nu pentru a se extinde la nivel

internaţional ci pentru a îşi menţine clienţii actuali – de exemplu firme de avocatură

care se extind datorită dezvoltării companiilor pe care le servesc la nivel

internaţional, sau o agentie de turism care doreşte să îşi servească clienţii la nivel

global. Aceste servicii se caracterizează prin:

26

Deplasarea fortei de muncă iniţiale spre noile locaţii, în paralel cu

angajarea celei locale pentru evidenţierea particularităţii locale a

serviciului

Adaptarea serviciului iniţial la cerinţele clienţilor, în funcţie de specificul

local

Elementele serviciului se modifică, dar nu radical

Deplasarea angajatilor experimentaţi din ţara mamă pentru conducerea

afacerii

Posibilitatea redusă de a realiza un raport bun între serviciu /calitate/preţ

datorită compromisului între necesităţile clienţilor deja existenţi şi cei

locali.

Raport inegal între piaţa clienţilor expatriaţi şi cea a clienţilor locali

(4). Serviciile tip Offshore se caracterizează prin amplasarea unei locaţii de prestare

într-o altă ţară prin transferul unei părţi a procesului de prestare din ţara mamă. De

exemplu, transferarea unor operaţiuni de back office prin intermediul internetului

într-o altă ţară/locaţie şi posibilitatea de a obţine unele economii în materie de

costuri. Astfel de servicii se caracterizează prin:

Specializarea pe activităţile de back office

Accent pe calitate şi coordonare

Importanţa aspectelor legate de cultura naţională

Costuri mici cu forţa de muncă – salarii dar importante dacă ne

referim la pregătire, perfecţionare

(5). Acest tip de strategie se referă la posibilitatea de a servi clienţii 24 de ore din 24,

prin intermediul tehnologiei informaţionale, evitând astfel perioade ale zilei în care o

anumită locaţie nu funcţionează. Astfel se pot transfera baze de date cu reclamaţii ale

clienţilor acolo unde fusul orar este favorabil -locaţia are angajati la servici iar

aceştia pot rezolva tot informatic posibile probleme. Principalele caracteristici ale

unui serviciu ce corespunde unei asemenea strategii se referă la:

Extinderea serviciului în afara orelor normale de prestare

Necesitatea de a compatibiliza şi coordona activităţile în diferite

centre de prestare

Avantajul strategic principal este reacţia promptă la cererea clientului

Lărgirea, prin internet sau alte mijloace de comunicaţie a posibilităţii

de a rezolva o anumită cerere

Necesitatea limbajului comun, chiar standardizat

Costuri reduse cu forţa de muncă

Investiţii mari necesare de capital

27

2.1.4. Sumar

În cadrul s-au prezentat o serie de consideraţii generale cu privire la servicii

şi managementul acestora. Totodată prin intermediul acestui modul studenţii au avut

posibilitatea de a cunoaşte principalele tendinţe în dezvoltarea serviciilor şi modul în

care acestea influenţează organizarea şi conducerea activităţii. Acest modul este

esenţial în vederea înţelegerii proceselor de management din cadrul unităţilor

prestatoare de servicii.

2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru

facilitarea învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. Descrieţi stadiile care caracterizează competitivitatea firmelor prestatoare de

servicii.

2. Precizaţi caracteristicile serviciilor care le diferenţiază de bunuri.

2.1.6. Bibliografie modul

1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 3-47, pag. 553-575

2. Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 317-330

3. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 578-585

4. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus, 2006, pag 9-32, 37-57

5. Ioncică, Maria, ş.a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura Uranus, 2006, pag 9-22

28

2.2. Modul 2: PROIECTAREA SERVICIILOR


Modulul intitulat „Proiectarea serviciilor” va trebui să ducă la îmbogăţirea

cunoştinţelor studentului privind procesul de prestare al serviciilor prin cunoaşterea

elementelor componente ale acestuia. De asemenea, utilizarea tehnologiei de către

firma prestatoare de servicii prezinţa importanţă atât pentu firmă (prin posibilitatea

de reducere a costurilor) cât şi pentru client (prin îmbunătăţirea calităţii serviciilor

primite). Totodată, datorită utilizării la scară largă a internetului este necesară şi o

familiarizare a studentului cu termentul de serviciu electronic precum şi cu

principalele caracteristici care deosebesc serviciul electronic de cel tradiţional. Un alt

aspect care trebuie luat în considerare de firma prestatoare de servicii este legat de

proiectul şi amplasarea facilităţii. De aceea este importantă cunoaşterea factorilor

care trebuie luaţi în considerare în realizarea proiectului precum şi a celor care

influenţează decizia de alegere a locului de amplasare a facilităţii.


1. Clasificarea inovărilor în servicii

2. Elementele procesului de proiectare al serviciilor

3. Clasificarea procesului de proiectare al serviciului prin intermediul

divergenţei, obiectului serviciului şi contactului cu consumatorul

4. Abordări generale ale procesului de proiectare al serviciilor

5. Ecuaţia valorii serviciului pentru client

6. Rolul tehnologiei în servicii

7. Serviciile electronice/comparaţie între serviciile electonice şi cele

tradiţionale.

8. Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor.

29

9. Proiectul şi amplasarea facilităţii în servicii.

10. Factorii care influenţează decizia de amplasare a facilităţilor.

2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestora într-o

economie precum şi principalele diferenţe care există comparativ cu sectorul

producţiei de bunuri.

2.2.3. Schema logică a modului

Fig.2.1. Schemă logică modul 2


2.2.4.1. Inovarea în servicii

Inovarea reprezintă atât procesul prin care se creează ceva nou cât si produsul sau

rezultatul efectiv. În cazul serviciilor rezultatul nu este necesar să fie reprezentat de

un serviciu nou cât de o anumită modificare a unui serviciu deja existent.

O clasificare a inovărilor în servicii este reprezentată in Tabelul 2.1.14

De obicei progresul tehnologic reprezintă baza pentru inovările radicale în domeniul

serviciilor.

Procesul de proiectare a serviciilor are următoarele elemente:

1. Elemente Structurale:

14 Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79

30

Inovarea în servicii

Tehnologia în servicii

Alegerea şi proiectarea

facilităţilor în servicii

Alegerea locului de

amplasare al facilităţilor în servicii

Sistemul de livrare: automatizare, gradul de participare al clienţilor,

front office şi back office.

Aspecte legate de proiectarea facilităţii: mărime, estetică, arhitectură.

Locaţia facilităţii: caracteristicile locului de amplasare, caracteristici

demografice.

Planificarea capacităţii: numărul angajaţilor necesari pentru prestarea

serviciului, modul de soluţionare a problemelor

2. Elemente Manageriale:

Elemente ale culturii organizaţiei: motivare, selecţie şi training, gradul

de delegare a sarcinilor angajaţilor.

Calitate: evaluarea şi monitorizarea calităţii, garanţia serviciului.

Managementul capacităţii şi cererii: strategii pentru modificarea

cererii şi controlul ofertei.

Informaţia: modul de colectare a datelor.

legate de liniile de aşteptare.

Noul serviciu:

Inovare radicală

Adăugarea de noi

servicii pe piată

Noile servicii pentru

piaţa servită în

prezent

Imbogăţirea

serviciilor existente

Imbunătăţirea

serviciilor

Schimbări de stil

Descriere:

Inovare prin servicii absolut noi

Servicii noi pe pieţe încă neidentificate.

Aceste inovaţii sunt generate de

tehnologii în domeniul informaţiilor şi

computerelor.

Servicii noi destinate unei pieţe servită

de o serie de alte servicii.

Oferte de servicii noi pentru clienţii

existenţi ai unei organizaţii (aceste

servicii pot fi oferite şi de alte

companii).

Inovare prin servicii îmbunătăţite

Diversificarea serviciilor existente prin

introducerea unor meniuri noi (în cazul

restaurantelor) sau rute noi (în cazul

companiilor aeriene).

Modificări în caracteristicile serviciilor

oferite în prezent.

Cea mai comună categorie de “servicii

noi” sunt schimbările vizibile, dar

Exemple:

Operaţiunile bancare prin

intermediul Internetului lansate

de Wells Fargo în mai 1995.

Cardurile smart pentru comerţ

introduse de Mondex USA, o

filială a MasterCard

Internaţional.

Chioşcuri sau filiale ale

băncilor în supermarketuri sau

alte magazine.

Delta Airlines utilizează

aparatură asemănătoare

automatelor bancare pentru

distribuirea biletelor de

îmbarcare pasagerilor.

Casele funerare din Los

Angeles oferă servicii orientate

31

modeste, care au un impact asupra

percepţiilor, emoţiilor si atitudinilor

clienţilor. Schimbările de stil nu sunt

schimbări fundamentale, ci doar

schimbări de aparenţă ale serviciului.

spre celebrarea vieţii şi facilităţi

cu pereţi luminosi cu multe

ferestre şi lumini.

Tabelul 2.1. Tipuri ale inovării în servicii(adaptare după : Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy,

Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79)

In procesul de obţinere al serviciului trebuie să se ţină cont de gradul de complexitate

şi divergenţă al acestuia.

1. Gradul de complexitate este determinat de numărul de paşi necesari pentru

obţinerea serviciului.

De exemplu, prepararea unei comenzi la un restaurant fast-food este mai puţin

complexă decăt pregătirea unei cine la un restaurant de lux franţuzesc.

2. Gradul de divergenţă reprezintă discreţia sau autonomia pe care o are ofertantul

în proiectarea noului serviciu.

Procesul de obţinere al serviciului se poate clasifica utilizând conceptul de

divergenţă, obiectul serviciului şi contactul cu consumatorul.

1. Divergenţa. Un grad redus de divergenţă se referă la serviciile standardizate care

nu necesită forţă de muncă specializată. Din acest motiv există posibilitatea de a

substitui forţa de muncă cu automatizarea (ex. Spălarea maşinilor cu ajutorul

instalaţiilor automatizate). Un grad ridicat de divergenţă se referă la serviciile cu un

grad sporit de unicitate, care necesită forţă de muncă specializată, cu aptitudini

tehnice şi analitice, deorece nu există o definire completă şi unică a procesului de

obţinere al serviciului.

2. Obiectul serviciului include trei categorii: servicii care acţionează direct asupra

bunurilor clientului, servicii care se prestează prin prelucrarea de informaţii şi cele

care se prestează direct asupra clienţilor.

In cazul primei categorii trebuie să se facă distincţie între bunurile care se află în

proprietatea clientului şi bunurile asigurate de firma prestatoare de servicii. De

exemplu, în cazul curăţătoriilor, serviciile vizează bunuri aflate în proprietatea

clientului, motiv pentru care sunt necesare măsuri pentru evitarea pierderii sau

distrugerii acestor bunuri.

Procesarea informaţiei se regăseşte în majoritatea serviciilor. De exemplu, procesarea

cecului intr-un birou al băncii care nu presupune contactul direct cu consumatorul

sau retragerea de numerar de la caseria unei bănci care implică un contact direct cu

consumatorul.

32

Serviciile care privesc acţiuni directe asupra clienţilor sunt cele care se referă la

transformarea propriu-zisă a acestora, de exemplu un salon de înfrumuseţare şi de

întreţinere sau un cabinet psihologic.

3. Ultima categorie, contactul cu consumatorul, poate avea loc astfel:

contact direct, faţă în faţă cu prestatorul de servicii (servirea cinei intr-un

restaurant)

contact indirect (comanda unor bunuri prin intermediul Internetului)

servicii care nu necesită contactul dintre prestatorul de servicii şi client

(retragerea de numerar de la automatul bancar).

Abordări generale ale procesului de proiectare al serviciilor

Abordarea: linia-de producţie vizează:

- libertate de acţiune limitată a personalului: aceasta presupune stabilirea clară a

sarcinilor angajaţilor. De exemplu, un angajat de la linia de asamblare a

autoturismelor primeste o serie de sarcini bine definite. O prea mare libertate de

acţiune a muncitorilor ar putea duce la pierderea uniformităţii de la o maşină la

alta.

- diviziunea muncii: aceasta presupune divizarea muncii în grupe de sarcini simple.

Această divizare presupune o mai bună specializare a angajaţilor (de exemplu, nu

toţi angajaţii de la McDonald’s trebuie să fie bucătari).

- Substituirea angajaţilor cu tehnologia. Aceasta a dus la progrese în producţie şi

poate fi aplicată cu succes şi în domeniul serviciilor. Inlocuirea casierelor de la

bancă cu dispozitive automate (automate bancare).

- Standardizarea serviciilor. Standardizarea serviciilor asigură uniformitate şi

calitate deoarece procesul de obţinere al serviciului este mai usor de controlat

devenind un proces de rutină, cu caracter repetitiv. De exemplu, activitatea de

servire din cazul unui fast food.

Clientul ca şi “coproducător”.

Presupune participarea clientului la procesul de obţinere al serviciului. Această

abordare are o serie de avantaje:

- creşterea productivităţii prin transferul unor activităţi clientului. Clientul

reprezintă o sursă de forţă de muncă, astfel incât, în loc să aibă un rol pasiv, ell

poate participa în procesul de obţinere al serviciului generând oportunităţi pentru

creşterea productivităţii.

- Creşterea gradului de unicitate al serviciului. De exemplu, în cadrul unui

restaurant Pizza Hut există un bufet care oferă consumatorilor posibilitea de a-şi

realiza propriile salate şi să selecteze pizza felie cu felie.

33

Contactul cu clientul

Serviciile se pot grupa în două categorii: servicii cu un grad ridicat de contact cu

clienţii şi servicii cu un grad redus de contact cu clienţii. Contactul cu clientul se

referă la prezenţa efectivă a clientului în momentul realizării serviciului. Clienţii îşi

exercită în mod direct influenţa asupra procesului de obţinere al serviciilor pentru

acele servicii caracterizate printr-un grad înalt de contact cu clienţii, dar nu au o

influenţă directă în cazul serviciilor caracterizate printr-un contact redus cu clienţii.

De exemplu, un serviciu de chirurgie medicală faţă de un serviciu poştal de trimitere

a unui pachet.

Tehnologia informaţională

Tehnologia informaţională nu vizează mai nou doar programatorii, ci îşi pune

amprenta aspra vieţii noastre de zi cu zi.

Din acest motiv, nici un serviciu nu poate să supravieţuiească fără utilizarea

tehnologiei informaţionale. Una din cele mai importante funcţii ale tehnologiei

informaţionale este de a împuternici atât angajaţii firmei prestatoare de servicii cât şi

clienţii acesteia.

Imputernicirea angajaţilor. Un exemplu clasic şi banal de utilizare a tehnologiei

informaţionale este reprezentat de realizarea şi actualizarea bazei de date a firmei (de

exemplu: numele şi adresele clienţilor şi furnizorilor de materii prime şi materiale).

Imputernicirea angajaţilor apare odată cu situaţia în care acestea le permit să iniţieze

sau să anuleze comenzi fără a mai fi necesar acordul biroului de achiziţii.

Imputernicirea clienţilor. Tehnologia informaţională împuterniceşte clienţii prin

intermediul Internetului, aceştia nemaifiind atât de dependenţi de furnizorii de

servicii locali. De exemplu, persoanele care au nelămuriri legate de domeniul

medical pot utiliza Internetul pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, fără a a mai

fi nevoiţi să consulte un medic.

Ecuaţia valorii serviciului din perspectiva consumatorului:

Rezultatele pentru client. Achiziţionarea unui serviciu trebuie să asigure satisfacerea

unei nevoi de bază. De exemplu, chiar dacă intr-un restaurant ambianţa este plăcută

şi chelnerii sunt amabili, clientul este în principal interesat de satisfacţia pe care o are

în urma consumului unei mese la restaurantul respectiv.

34

Calitatea procesului. Aceasta se referă la modul de livrare al serviciului. De

exemplu, este mult mai convenabil să achiziţionezi o carte de pe Internet decât să

depui efortul căutării cărţii la o librărie.

Preţul serviciului. Acesta se referă la preţul plătit de client pentru a beneficia de un

anumit serviciu.

Costul achiziţionării serviciului. Clientul nu este interesat doar de preţul serviciului,

ci şi de costul suportat de acesta pentru achiziţionarea serviciului respectiv.

2.2.4.2. Tehnologia în servicii

Existenţa şi dezvoltarea tehnologiei în domeniul serviciilor dă posibilitatea clienţilor

să realizeze ei inşişi serviciul - selfservice. De exemplu, clienţii îşi pot face singuri

rezervarea unui bilet de avion prin intermediul Internetului, fără a mai contacta o

agenţie de turism.

Rolul tehnologiei în servicii

În funcţie gradul de utilizare al tehnologiei, serviciile se pot clasifica astfel15:

1. Servicii fără tehnologie. În această situaţie clientul interacţionează in mod direct

cu furnizorul de servicii.

2. Servicii asistate de tehnologie. În această situaţie numai furnizorul de servicii are

acces la tehnologie pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor (de

exemplu o ecografie realizată de un medic obstetrician).

3. Servicii facilitate de tehnologie. În această situaţie atât consumatorul cât şi

prestatorul de servicii au acces la aceeaşi tehnologie (de exemplu, un program pe

calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar

clientului).

4. Servicii intermediate de tehnologie. Aceste servicii nu presupun contactul

direct între client şi prestatorul de servicii. Comunicarea în această situaţie se

realizează, în general, prin intermediul telefonului.

5. Servicii generate de tehnologie. În această situaţie furnizorul de servicii este

înlocuit în totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

Apariţia serviciului individual

Serviciul individual reprezintă serviciul realizat în totalitate de către client. Apariţia

serviciului individual se datorează atât progreselor în domeniul tehnologiei cât şi


35

tendinţei furnizorilor de sevicii de a minimiza costurile prin reducerea forţei de

muncă utilizată.

Evoluţia serviciului individual în diverse domenii este exemplificată în

Tabelul 2.2.

Industria serviciilor

Domeniul bancar

Restaurante

Educaţie

Contactul uman

direct

Casier

Ospătar

Profesor

Serviciul asistat de

maşină

Bancomat

Automate de sucuri şi

snacksuri

Programe tutoriale pe

calculator

Serviciul electronic

Operaţiuni bancare prin

intermediul internetului

Comenzi online

Invăţământ la distanţă

Tabelul 2.2. Evoluţia serviciului individual

Serviciile electronice

Internetul este o invenţie a armatei americane, luând naştere din necesiatea de a

stabili o legătură intre diferite baze militare.

In prezent, majoritatea companiilor care desfăşoară afaceri în “lumea reală” au site-

uri pe internet. Pe lângă acestea, există şi companiile care işi derulează activităţile

exclusiv în lumea virtuală, existând numai prin intermediul internetului.

Site-urile pe Internet pot să fie folosite în foarte multe feluri:

- ca şi formă de vânzare a bunurilor sau serviciilor (pentru firmele care nu au

magazine de desfacere, ele existând doar pe internet);

- ca şi formă complementară de vânzare a bunurilor şi serviciilor (pentru firmele

care au magazine de desfacere clasice dar utilizează şi internetul cu scopul

extinderii pe piaţă);

- pentru a oferi suport tehnic (firmele care oferă suport tehnic după vânzarea

produsului au descoperit că internetul reprezintă o modalitate ieftină, eficientă şi

comodă de a-şi ajuta clienţii pentru soluţionarea unor probleme comune);

- pentru prelucrarea comenzilor (companiile aeriene oferă clienţilor posibilitatea

achiziţionării biletelor prin intermediul internetului);

- pentru dezvoltarea bazelor de date (foarte multe companii utilizează internetul

pentru a oferi informaţii cu privire la: numele persoanelor din conducere, numere

de telefon, asistenţă tehnică, oferte de locuri de muncă).

O comparaţie între serviciile tradiţionale şi cele electronice este necesară pentru e

evidenţia şi mai exact diferenţele dintre ele.

Această comparaţie este inclusă in Tabelul 2.3.

Trăsături

Contactul cu prestatorul de

Serviciul electronic

Indirect (prin intermediul

Serviciul tradiţional

Direct (faţă în faţă)

36

servicii

Disponibiliate

Acces

Piaţa

Ambianţa

Diferenţă competitivă

Intimitate

calculatorului)

În orice moment

De acasă sau de la orice

calculator

Globală

Interfaţa electronică

Convenienţă

Anonimat

În timpul orelor de lucru

Prin deplasare la locaţie

Locală

Mediul ambiental al

facilităţii

Personalizare

Interacţiune socială

Tabelul 2.3. Abordare comparativă între serviciile electronice/serviciile tradiţionale

Adoptarea tehnologiei în servicii, chiar dacă are numeroase avantaje, poate

întâmpina numeroase dificultăţi. De exemplu, clienţii sunt nevoiţi să-şi dezvolte noi

aptitudini (cum să utilizeze un automat bancar. O altă categorie de persoane afectate

de progresul tehnologic sunt angajaţii firmei prestatoare de servicii (de exemplu,

vânzătorii au întâmpinat numeroase dificultăţi în momentul introducerii în magazine

a programelor de scanare a mărfurilor).

2.2.4.3. Alegerea şi proiectarea locaţiilor în servicii

Mediul ambiant fizic a serviciului („servicescape”)16 influenţează

comportamentul şi percepţia serviciilor atât din punct de vedere al clienţilor cât şi a

angajaţilor firmei prestatoare de servicii.

Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor:

Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor se referă la acele elemente care pot fi

controlate de firma prestatoare de servicii pentru imbunătăţirea percepţiei serviciului

de către clienţi şi angajaţi.

Ambianţa. Ambianţa se referă la acele caracteristici ale mediului

(temperatură, luminozitate, gălagie sau linişte) care ne afectează simţurile

având în consecinţă un impact asupra comportamentului clienţilor. De

exemplu, tempo-ul muzicii într-un magazin influenţează durata de şedere


37

a clienţilor şi cantitatea de bani cheltuiţi, asemeni cu şederea într-o unitate

de alimentaţie publică.

Amplasare şi funcţionalitate. Această dimensiune se referă la

aranjamentul mobilei şi al echipamentului care creează peisajul pentru

livrarea serviciului. Acest peisaj poate comunica fie ordine şi eficienţă, fie

haos şi incertitudine, atât pentru angajaţi cât şi pentru clienţi. De exemplu,

distanţa între două rânduri de rafturi într-un supermarket sau preocuparea

pentru evitarea încrucişării diferitelor fluxuri în cadrul magazinului.

Semne şi simboluri. Această dimensiune este reprezentată de semnale

implicite sau explicite prin care se comunică norme de comportament (de

exemplu: fumatul interzis). Furnizorii de servicii pot utiliza şi decoraţiuni

interioare pentru a-şi spori competenţele şi a-şi îmbunătăţi imaginea faţă

de client.

Proiectul facilităţii

Proiectul şi amplasamentul facilităţii afectează în mod direct modul în care serviciul

este perceput de către client. O amplasare şi un proiect bun duc la îmbunătăţirea

serviciului atât prin atragerea clienţilor cât şi prin creşterea gradului de siguranţă al

acestora.

În realizarea proiectului unei facilităţi unde se vor presta servicii trebuie să se

ţină cont de o serie de factori:

Natura şi obiectivele firmei prestatoare de servicii. Natura serviciilor oferite

de firmă trebuie să determine modul în care este conceput proiectul şi poate

impune de multe ori respectarea unor măsuri specifice respectivului serviciu.

(De exemplu, o bancă trebuie să fie astfel proiectată încât să poată include un

anumit tip de seif, situat într-un anume loc proiectat special).

Existenţa suprafeţei necesare pentru construirea facilităţii şi cerinţele legate

de spaţiu. Un proiect de calitate presupune luarea în considerare atât a

costului terenului respectiv cât şi a cerinţelor zonale. In mediul urban,

extinderea clădirilor se poate realiza doar pe verticală datorită lipsei de

suprafeţe construibile. Din acest motiv, organizaţiile trebuie să dea dovadă de

multă creativitate pentru utilizearea eficientă a unor spaţii limitate. În zonele

rurale, nu există constrângerile legate de spaţiu cu care se confruntă

facilităţile urbane, ceea ce determină posibilitatea de dezvoltare a anumitor

servicii în zone limitrofe celor urbane: de exemplu, dezvoltarea unor centre

38

comerciale sau reprezentanţe auto, în vecinătatea imediată a aglomerărilor

urbane.

Flexibilitatea. Pentru a avea succes, firmele prestatoare de servicii trebuie să

fie capabile să se adapteze modificărilor privind structura cantitativă şi

calitativă a clienţilor. Capacitatea de adaptare a acestora depinde de

felxibilitatea încorporată în proiect. De exemplu, numeroase aeroporturi

întămpină dificultăţi deoarece proiectanţii nu au anticipat creşterea masivă a

călătorilor – modificări de structură cantitative sau în cazul industriei

hoteliere, diversificarea pretenţilor clienţilor prin cererea unor servicii

suplimentare de recreere, divertisment, întreţinere sau sportive – modificări

de structură calitative.

Siguranţa şi securitatea. Firmele prestatoare de servicii trebuie astfel

proiectate încăt să asigure un grad sporit de siguranţă şi securitate. O

modalitate de îmbunătăţire a securităţii este instalarea camerelor de

supraveghere, utilizate în special de bănci şi magazine pentru descurajarea

hoţilor sau pentru identificarea celor care nu au fost descurajaţi.

Factorii estetici. Aspectul estetic al facilităţii influenţează atât

comportamentul consumatorului cât şi angajatii şi, implicit, serviciile

furnizate de aceştia. De exemplu, amenajarea unui cabinet stomatologic,

începând de la zugrăveală, mobilier şi terminând cu facilităţile din sala de

aşteptare.

Comunitatea şi mediul înconjurător. Proiectul firmei prestatoare de servicii

este important în cazul în care acesta afectează comunitatea şi mediul

înconjurător. De exemplu, cum ar trebui realizat proiectul unuei închisori care

să ofere atât condiţii acceptabile pentru deţinuţi cât şi siguranţă pentru

locuitorii din vecinătate?

Amplasarea facilităţii

Pe lângă proiectul facilităţii, o importanţă deosebită atât pentru client cât şi pentru

prestatorul de servicii o are amplasarea sau aranjamentul acesteia. O

amplasare/aranjament necorespunzător poate fi costisitoare datorită timpului pierdut

în situaţia în care angajaţii în servicii sunt orientaţi spre activităţi neproductive.

Amplasarea/aranjamentul facilităţii joacă un rol important în special în cazul

în care facilitatea este reprezentată de campusul unei universităţi. Pentru comoditatea

şi convenienţa studenţilor cât şi a corpului didactic biblioteca şi birourile

administrative trebuie amplasate în partea centrală a campusului; de asemenea,

39

facultăţile de profiluri similare sau apropiate trebuie amplasate cât mai aprope unele

de altele. Motivul unui astfel de amplasament este economisirea timpului prin

minimizarea distanţei parcurse de cadrele didactice şi studenţi.

2.2.4.4. Alegerea locului de amplasare al facilităţilor în servicii

In decizia de amplasare a facilităţii firmei prestatoare de servicii trebuie luaţi în

considerare următorii factori: reprezentarea geografică, numărul facilităţilor, criteria

de optimizare.

1. Reprezentarea geografică.

Opţiunile de amplasare ale facilităţilor în servicii pot fi reprezentate în două feluri:

în plan, situaţie în care soluţia de amplasarea are posibilităţi

infinite.In această situaţie sunt firmele prestatoare de servicii cu

locaţie unică şi nu există criterii de dependenţă cu alte locaţii, decăt

eventual legate de utilizarea unor furnizori/beneficiari care pot

determina restricţii.

în reţea, situaţie în care soluţia de amplasare este restricţionata la

nodurile din reţea. Este situaţia firmelor prestatoare cu locaţii

multiple, ceea ce duce la prezenţa unor restricţii suplimentare.

2. Numărul facilităţilor.

Determinarea amplasamentului unui singure facilităţi poate fi tratată cu uşurinţă din

punct de vedere matematic. Insă, metodele utilizate în această situaţie nu garantează

rezultate optime în situaţia în care sunt aplicate pentru amplasarea unor facilităţi

multiple. Pentru cele multiple trebuie luată în considerare gama de restricţii

menţionate anterior.

3. Criterii de optimizare.

Criteriile de stabilire a amplasamentului diferă în funcţie de forma de proprietate a

firmei prestatoare de servicii. In sectorul privat, decizia de amplasare a facilităţii este

determinată fie de minimizarea costului (în cazul centrelor de distribuţie) fie de

maximizarea profitului (în cazul centrelor comerciale).

Criteriile de amplasare în sectorului privat. Analizele legate de

amplasarea facilităţilor în sectorul privat sunt concentrate pe un

compromis între costul imobilului (inclusiv terenul) şi costul

transportului clientului la facilitatea prestatoare de servicii. Distanţa

pe care clientul trebuie să o parcurgă până la facilitate, chiar dacă nu

reprezintă un cost pentru firmă, trebuie luată în considerare deoarece

poate acţiona ca o barieră prin reducerea numărului de clienţi şi,

implicit, a veniturilor firmei.

40

Criteriile de amplasare în sectorul public. Deciziile legate de

stabilirea locaţiilor în sectorul public sunt complicate de dificultatea

de a ajunge la o întelegere privind obiectivele şi de a măsura cu

exactitate beneficiile în vederea realizării unui compromis privind

investiţiile firmei. Datorită dificultăţilor de măsurare a beneficiilor

serviciilor publice, se utilizează alternative de măsurare a utilităţii

acestor servicii. O astfel de alternativă este o medie a distanţei

parcursă de clienţi pentru a ajunge la facilitatea respectivă.

Stabilirea locului efectiv de amplasare al facilităţii necesită luarea în considerare, pe

lângă minimizarea distanţei parcurse de client, şi a altor consideraţii cum ar fi:

- acces la locaţia respectivă: existenţa sau nu a mijloacelor de transport public;

- vizibilitate: existenţa posibilităţii identificării locaţiei de pe şosea;

- parcare: existenţa unor locurilor suficiente de parcare;

- expansiune: existenţa posibilităţii extinderii dacă este cazul;

- mediu înconjurător: acesta trebuie să fie de aşa natură încât să complementeze

serviciul;

- competiţie: localizarea concurenţilor;

- guvern: restricţiile zonale existente, politica de taxare;

- forţa de muncă: existenţa forţei de muncă cu aptitudini corespunzătoare prestării

serviciului.

Sistemul informaţional geografic (SIG)

Iniţial, acest sistem era folosit doar de cartografi şi oameni de ştiinţă. In prezent, în

principal datorită efortulrilor Institututului de Cercetare al Mediului din SUA17, SIG a

dobândit un rol tot mai important în adoptarea şi rezolvarea problemelor în afaceri.

SIG se aplică în domeniul afacerilor prin intermediul programului ArcView. Acest

program se poate utiliza de firmele prestatoare de servicii, dar nu numai, pentru

determinarea locaţiilor de amplasare a facilităţilor, analiza cererii, îmbunătăţirea

serviciului de livrare.

In general acest software transformă informaţiile primite (de exemplu informaţii

demografice) intr-o hartă.

De exemplu o agenţie de stat care doreşte să stabilească locul de amplasare al unui

depozit pentru depozitarea surplusului de alimente destinat oamenilor fără locuintă

poate utiliza ArcView pentru identificarea celei mai convenabile locaţii, adică locaţia

cu cea mai mare cerere.

17 ? Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.271

41

2.2.5. Sumar

În cadrul acestui modul a fost prezentat în detaliu procesul de prestare al serviciilor

prin intermediul elementelor sale componente. Totodată se atrage atenţia asupra

importanţei utilizării tehnologiei de către firma prestatoare de servicii atât pentru

firmă cât şi pentru client. Ca o particularizare a tehnologiei este prezentat serviciul

electronic şi principalele caracteristici prin care acesta se deosebeşte de serviciul

tradiţional.


În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea

învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:

1. Care sunt tipurile de inovări în servicii.2. Care sunt tipurile de servicii în funcţie de gradul de utilizare al tehnologiei.


1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations,

Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 79-271.

2. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 310-347

3. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice,

Editura Uranus, 2006, pag 91-127

4. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia,

Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69

42

2.3. Modul 3: MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR ÎN SERVICII


Scopul acestui modul este de a familiariza studenţii cu modelele de previziune a

cererii de servicii precum şi a strategiilor de corelare a cererii cu oferta.


1. Modele subiective de previziune a cererii în servicii

2. Modelel cauzale de previziune a cererii în servicii

3. Modele „serii-de timp” de previziune a cererii în servicii

4. Strategii de piaţă care vizează cererea de servicii

5. Strategii de capacitate care vizează oferta de servicii

6. Yield management (YM)

7. Economia aşteptării

8. Trăsăturile esenţiale ale liniilor de aşteptare

9. Planificarea capacităţii

10. Criterii de planificare a capacităţii

11. Supply chain management

12. Relaţiile ofertei de servicii

13. Sursele de valoare în relaţiile serviiilor

14. Aspecte priving externalizarea serviciilor

15. Rolul inventarului în servicii

16. Caracteristicile şi costul inventarului

17. Modele de stabilire a cantităţii necesare de comandat


In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestuia în

economie precum şi principalele diferenţe comparativ cu sectorul serviciilor. În

cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul

elementelor componente ale acestuia.

43




2.3.4.1. Modele de previziune a cererii în servicii

Prin intermediul modelelor de previziune a cererii în servicii se poate crea o bază de

date care să contribuie la stabilirea şi implementarea unor strategii ce pot oferi un

avantaj competitiv firmelor utilizatoare.

Aceste modele de previziune se pot împărţii în trei mari categorii: modele subiective,

modele cauzale şi modele serii-de timp. 18

Modele subiective

Modelele subiective sunt utile cu precădere în etapa iniţială de planificare în

domeniul serviciilor. In general, modelele subiective se caracterizează prin cel mai

lung orizont de previziune, orizont ce se scurtează pe măsura deplasării spre

modelele cauzale şi modelele serii de timp.

Modelele subiective se împart în trei categorii: metoda Delphi, analiza cross-impact

şi analogia istorică.

1.Metoda Delphi

Caracteristici:

Se bazează pe utilizarea informaţiilor obţinute pe baza chestionarelor

Costul relativ al acestei metode este ridicat

Orizontul de previziune este lung

Se utilizează în special pentru previziuni în domeniul tehnologic.18 Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.322

Modele de previziune a cererii în servicii

Managementul cererii şi capacităţii

Managementul “liniilor de aşteptare”

Planificarea capacităţii în servicii

Managementul furnizării serviciilor

Managementul stocurilor

44

Modul de aplicare al metodei.

Acestă metodă are la bază opiniile specialiştilor din diferite domenii. Mai precis,

persoanele cu expertiză intr-un anumit domeniu sunt rugate să răspundă în scris la o

serie de întrebări (în general, experţii sunt rugaţi să facă estimări numerice).

Răspunsurile acestora sunt grupate apoi de administratorul testului pe categorii şi

puse din nou la dispoziţia experţilor care sunt rugaţi să-şi reconsidere raspunsurile

pornind de la informaţia nou primită. In această rundă, experţii au posibilitatea de a

cunoaşte părerile celorlalţi participanţi şi de a-şi modifica răspunsurile inţiale

pornind de la aceste noi informaţii. Noile răspunsuri primite sunt din nou grupate pe

categorii şi puse din nou la dispoziţia experţilor. Cei ale căror răspunsuri nu s-au

încadrat în categoriile prestabilite sunt rugaţi să îşi justifice opinia. Aceste etape se

repetă până când experţii ajung la un consens.

2.Analiza cross-impact

Caracteristici:

Se bazează pe utilizarea corelaţiilor dintre evenimente


Orizontul de previziune este lung

Se utilizează în special pentru previziuni în domeniul tehnologic.


Această metodă se bazează pe presupunerea că un eveniment din viitor este legat de

un eveniment care a avut loc în trecut. Ca şi în metoda Delphi, şi în această metodă

se utilizează părerile unor experţi care stabilesc un set de corelări între evenimente

sub forma unei matrici. Această matrice arată probabilitatea de realizare al unui

anumit eveniment din viitor.

3.Analogia istorică

Caracteristici:

Se bazează pe utilizarea datelor colectate pe parcursul mai multor ani privind o

anumită situaţie


Orizontul de previziune este mediu şi lung

Se utilizează în special pentru previziuni privind ciclul de viaţă al cererii.


Această metodă se bazează pe presupunerea că introducerea unui nou serviciu va

„mima” tiparul unui serviciu similar, pentru care există informaţii legate de procesul

de prestare sau de piaţa potenţială. Analogia istorică se utilizează în special pentru a

prevedea intrarea pe piaţă sau ciclul de viaţă al unui nou serviciu

Modele cauzale

45

Modelele cauzale se bazează pe ipoteza că datele urmează un tipar uşor de identificat

în timp şi, totodată, pe existenţa unei relaţii identificabile între informaţia pe care

dorim să o prevedem şi o serie de alţi factori. Modelele cauzale se împart în două

categorii: regresia lineară (metodă care nu ridică dificultăţi) şi modelele

econometrice (metodă considerată mai dificilă, deoarece presupune utilizarea unui

sistem de ecuaţii).

1.Regresia lineară

Caracteristici:

Se bazează pe folosirea integrală a datelor din trecut pentru toate variabilele

Costul relativ al acestei metode este mediu

Orizontul de previziune este mediu

Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind cererea.


Regresia lineară reprezintă relaţia intre o variabilă dependentă (factorul pentru care

se realizează previziunea) şi o serie de variabile independente (factorii care

determină valoarea variabilei dependente).

In cazul în care există n variabile independente, relaţia dintre variabila dependentă

(Y) şi variabilele independente ( iX ) se poate exprima astfel:

nn XaXaXaaY ...22110

Valorile naaaa ...,, 210 reprezintă coeficienţii care se determină pe baza unor

programe pe calculator (aceşti coeficienţi se pot determina şi prin calcularea manuală

folosind o serie de ecuaţii statistice).

Utilizarea acestei metode presupune un consum de timp şi bani privind colectarea

datelor, necesitând expertiză în selectarea variabilei dependente şi a celor

independente pentru construirea unei relaţii logice şi interpretabile.

2.Modele econometrice

Caracteristici:

Se bazează pe folosirea datelor din trecutul istoric pentru toate variabilele

Costul relativ al acestei metode este mediu spre ridicat

Orizontul de previziune este mediu şi lung

Se utilizează în special pentru a realiza previziuni economice.


Modelele econometrice sunt o variaţiune a regresiei lineare care presupune utilizarea

unui sistem de ecuaţii. Ecuaţiile sunt înrudite una cu alta, iar coeficienţii sunt

determinaţi ca şi în cazul regresiei lineare.

Modele serii-de timp

46

Modelele serii de timp sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt.

Modelele serii de timp se împart în două categorii: modelul media perioadei-N şi

metoda exponenţială.

1.Media perioadei-N

Caracteristici:

Se bazează pe folosirea celor mai recente N observaţii

Costul relativ al acestei metode este foarte redus

Orizontul de previziune este scurt



Uneori, observaţiile înregistrate pe parcursul unei perioade de timp au un tipar

haotic, motiv pentru care este foarte dificilă prevederea lor. In acest sens o

importanţă deosebită o are stabilirea perioadei de previziune pe baza naturii cererii şi

abilităţii de a folosi această informaţie. De exemplu, restaurantele fast-food

realizează prevederi privind cererea pentru o anumită oră a zilei.

Metoda se bazează pe calculul mediei aritmetice pentru o perioadă de timp t, prin

selectarea a N dintre cele mai recente observaţii tA . Astfel, în cazul în care N este 3,

nu se poate începe calculul decât în perioada 3. In această situaţie media perioadei N

va fi ( 3123 AAA

).

Formula generală de calcul este următoarea:

N

AAAAMA Ntttt

t121 ...

tMA media aritmetică a observaţiilor tA .

2.Metoda exponenţială

Caracteristici:

Se bazează pe valoarea anterioară ajustată şi observaţiile cele mai recente

Costul relativ al acestei metode este foarte redus

Orizontul de previziune este scurt


Această metodă are o serie de avantaje faţă de metoda precedentă (media perioadei-

N):

- nu există riscul pierderii datelor vechi

- datele vechi primesc progresiv ponderi mai reduse (cele mai vechi date contează

cel mai puţin)

- calculele sunt simple şi presupun utilizarea celor mai recente date

47

- modelul este uşor de implementat pe un calculator prin folosirea programului

Excel.


Această metodă presupune folosirea valorii ajustate pentru o anumită perioadă

pornind de la valoarea observată pentru perioada respectivă.

Formula generală de calcul este:

)( 11 tttt SASS

tS reprezintă valoarea ajustată pentru perioada t pornind de la valoarea reală tA .

reprezintă o constantă de ajustare care i-a valori între 0.1 şi 0.5. Termenul )( 1 tt SA

reprezintă eroarea previziunii deoarece este diferenţa dintre valoarea ajustată şi cea

observată pentru pentru perioada anterioară.

In general, firmele prestatoare de servicii pot utiliza pentru a realiza previziuni

privind cererea, fie una din metodele prezentate anterior, fie o combinaţie a două sau

chiar mai multe metode. De exemplu, un restaurant fast-food ar putea fi interesat în

utilizarea unui metode serie-de timp pe când un hotel (care are atât caracteristici

spaţiale cât şi temporale) va utiliza atat modelele serii - de timp cât şi modele

cauzale. Pentru o firmă prestatoare de servicii este important ca ea să fie familiarizată

cu aceste metode iar managementul să ştie să aplice metoda care este cea mai

potrivită pentru estimări cât mai corecte.

2.3.4.2. Managementul cererii şi capacităţii

Acest capitol se concentrează asupra provocărilor zilnice la care trebuie să răspundă

managerii privind corelarea capacităţii serviciilor cu cererea pentru aceste servicii.

Capacitatea serviciului este „perisabilă” în sensul că, un avion care nu este în

totalitate plin, pierde pentru totdeauna oportunitatea de a obţine venitul rezultat în

cazul în care ar transporta pasageri la capacitate maximă.

Spre deosebire de produse, care pot fi depozitate în vederea consumării lor ulterioare,

serviciile sunt experienţe personale intangibile care nu se pot transfera de la o

persoană la alta. Acestea sunt produse şi consumate simultan. In cazul în care

capacitatea unei firme de a oferi servicii depăşeşte cererea pentru aceste servicii,

putem spune că firma prestatoare de servicii sau facilitatea sunt fără ocupaţie. Altfel

spus, gradul de utilizare al capacităţii de servire este direct legat de prezenţa şi

solicitarea momentană a clientului.

In vederea creşterii gradului de utilizare al capacităţii printr-o mai bună corelare a

capacităţii şi cererii pentru servicii s-au dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii

48

se împart în două categorii: strategii de piaţă care vizează cererea pentru servicii şi

strategii de capacitate care vizează oferta de servicii.19

Strategii de piaţă

Firmele prestoare de servicii nu ar trebui să abordeze problema fluctuaţiilor în

cererea serviciilor ca fiind inevitabilă. Această problemă poate fi soluţionată prin

utilizarea diferitelor strategii de ajustare a cererii. Strategiile de ajustare a cererii de

servicii pot fi grupate în următoarele categorii:

Segmentarea cererii

Cererea pentru un serviciu rareori rezultă dintr-o sursă omogenă. De exemplu o

companie aeriană face distincţie între clienţii permanenţi, care circulă regulat în

timpul săptămânii în scop profesional şi clienţii, în general turişti, care circulă în

week-end. Pentru a înţelege modul în care această strategie asigură o mai bună

corelare a cererii de servicii cu oferta vom utiliza următorul exemplu:

Analiza cererii unei clinici private a evidenţiat faptul că marea majoritate a

pacienţilor fără programare, veneau la consultaţii lunea (în restul zilelor din

săptămână numărul pacienţilor era mult mai mic).20 În timp ce cererea pentru servicii

medicale a pacienţilor fără programare nu este controlabilă, programările pentru

astfel de servicii sunt. Din acest motiv, cercetătorii au cules informaţiile cu privire la

numărul pacienţilor fără programare inregistrat în fiecare zi a săptămînii respective a

anului trecut. Prin scăderea numărului zilnic de pacienţi fără programare din

capacitatea de consultanţă a medicului se obţine numărul de programări necesare

pentru ajustarea cererii. Această metodă are drept rezultat o mai bună corelare a

cererii de servicii cu oferta.

Stimularea cererii prin preţ

Această strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui

preţ diferenţiat pentru diferite perioade de timp.

De exemplu: preţuri reduse la cinema înainte de ora 18, preţuri de cazare la hotel mai

mici în afara sezonului, tarife diferenţite la convorbirile telefonice realizate în timpul

săptămânii de cele din week-end.

Promovarea cererii în afara sezonului

Această strategie se foloseşte in special în turism şi presupune identificarea

modalităţilor de creştere a cererii în afara sezonului pentru o mai bună corelare a

cererii cu oferta. De exemplu, promovarea imaginii unui hotel în afara sezonului ca

un loc ideal pentru întâlnirile oamenilor de afaceri sau dezvoltarea unor servicii

complementare de tip balnear pentru atragerea unor clienţi.

19 Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.35220 Studiu realizat la o clinică privată în anul 1989 de către J. Rising, R. Baron şi B. Averill

49

Introducerea serviciilor complementare

Această strategie asigură o mai bună corelare a cererii cu oferta prin intermediul unor

servicii complementare oferite clienţilor care să-i ţină ocupaţi în timpul perioadei de

aşteptare. De exemplu, un bar în cadrul unui restaurant reprezintă un loc unde

clientul poate aştepta până la eliberarea unei mese. Un alt exemplu de serviciu

complementar este utilarea sălilor de aşteptare din cadrul cinematografelor cu jocuri

video care ţin clienţii ocupaţi până la începerea filmului sau instalarea unui televizor

în sala de aşteptare a unui birou notarial sau cabinet medical.

Sistemele de rezervări şi suprarezervarea

Rezervarea presupune vânzarea cu anticipaţie a unui serviciu potenţial. Rezervările

avantajează clientul prin reducerea timpului de aşteptare pentru un anumit serviciu şi

prin garantarea disponibilităţii serviciului respectiv. Această metodă de corelare a

cererii cu oferta poate avea şi dezavantaje pentru firma prestatoare de servicii în

cazul în care clienţii nu îşi onorează rezervările făcute anterior. De obicei clienţii nu

sunt taxaţi pentru neonorarea rezervărilor. Acest comportament este în special

caracteristic oamenilor de afaceri care, neştiind exact momentul plecării, îşi făceau

mai multe rezervări pentru a avea siguranţa unui transport (de ex. cu avionul) cât mai

aproape de momentul plecării.

Strategii de capacitate

În cazul serviciilor a căror cerere nu poate fi ajustată eficient astfel încât să se asigure

o bună corelare a cererii cu oferta sunt necesare utilizarea unor strategii orientate spre

ajustarea ofertei, adică a capacităţii de servire a firmei prestatoare de servicii. Aceste

strategii se pot grupa în următoarele categorii:

Programarea zilnică a orelor de lucru.

Prin programarea zilnică a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacităţii

serviciului care să aproximeze cererea. Programarea turelor de lucru este o problemă

care vizează în special fiemele prestatoare de servicii cu o cerere ciclică cum ar fi:

companiile de telefonie, spitalele, băncile şi departamentele de poliţie.

Creşterea gradului de participare al clientului

Acestă strategie este cel mai bine ilustrată de restaurantele fastfood (ex. McDonalds)

care au eliminat angajaţii care serveau şi curăţau masa. În această situaţie clientul

devine un coproducător deoarece îşi aduce comanda la masă şi curăţă masa după

terminarea acesteia. Principalul avantaj al acestei strategii este faptul că, în calitate

de coproducător, clientul este o sursă de forţă de muncă exact la momentul oportun.

Un dezavantaj al aceste metode este imposibilitatea managerului de a controla în

totalitate calitatea serviciului.

50

Împărţirea capacităţii

Deseori, sistemele de livrare a serviciilor necesită investiţii mari în echipament şi

facilităţi. Din acest motiv este indicată găsirea altor întrebuinţări pentru această

capacitate în timpul perioadelor de subutilizare. De exemplu, multe companii aeriene

îşi închiriază avioanele în extra-sezon.

Folosirea angajaţilor cu jumătate de normă

Acestă metodă presupune angajarea unor lucrători cu jumătate de normă pentru a

ajuta angajaţii permanenţi în perioadele aglomerate (de ex. zilele de salar în bănci).

În cazul în care aptitudinile necesare sunt minime, oferta de forţă de muncă este

vastă, putând fi reprezentată de studenţi sau alte persoane care doresc să îşi

suplimenteze venitul primar.

Yield Management (YM)

YM este un sistem de corelare al cererii de servicii cu oferta, care include o serie de

strategii menţionate anterior, cum ar fi: sistemele de rezervare, suprarezervarea sau

segmentarea cererii şi care duce la maximizarea veniturilor firmelor prestatoare de

servicii.

YM poate fi folosit cu succes în firmele care îndeplinesc următoarele condiţii:

- Capacitate relativ constantă. Firmele prestatoare de servicii caracterizate prin

investiţii substanţiale în facilităţi (de ex. hoteluri şi companii aeriene), pot fi

considerate ca având o capacitate limitată. De exemplu în momentul în care toate

locurile într-un avion au fost vândute, satisfacerea cererii suplimentare se poate

realiza doar prin rezervarea locurilor în zborul următor.

- Capacitatea firmei de segmentare a pieţei. Această condiţie presupune ca firma

prestatoare de servicii să aibă capacitatea de a segmenta piaţa în diferite clase de

consumatori, oferind diferite clase ale unui acelaşi serviciu, sau acelaşi serviciu

diferiţilor clienţi. De exemplu, oferta de abonamente a firmelor de telefonie care

permite orientarea către anumite segmente de clienţi.

- Inventar perisabil. În cazul firmele cu capacitate limitată, fiecare încăpere sau loc

este considerat o unitate de inventar care urmează să fie închiriată (vândută). În

cazul companiilor aeriene venitul pierdut dintr-un loc nevândut nu mai poate fi

recuperat.

- Vânzarea produselor în avans. Rezervările sunt adoptate de firmele prestatoare

de servicii pentru vânzarea capacităţii înaintea utilizării. Utilizarea sistemului de

rezervări generează incertitudine pentru manager deoarece este foarte dificil să

decizi între acceptarea unei rezervări la un preţ de discount şi aşteptarea şi

speranţa vânzării unităţii de inventar la consumatorul care plăteşte mai mult.

51

- Existenţa fluctuaţilor în cerere. Utilizând metodele de previziune a cererii, YM

oferă managerilor posibilitatea de creştere a gradului de utilizare în timpul

perioadelor caracterizate printr-o cerere redusă şi de creştere a venitului în

perioadele cu cerere ridicată. YM este implementat în timp real prin închiderea

sau deschiderea secţiunilor mai puţin utilizate chiar pe parcursul unei ore.

- Costurile marginale ale vânzărilor să fie reduse şi costurile marginale ale

schimbării capacităţii să fie ridicate. Acesta presupune un cost redus al vânzării

unei unităţi adiţionale de inventar (de ex. costul neglijabil al unui snack pentru un

pasager) şi un cost ridicat al unei unităţi adiţionale care măreşte capacitatea

firmei prestatoare de servicii.

2.3.4.3. Managementul “liniilor de aşteptare”

Linia de aşteptare poate fi definită ca şi o linie de clienţi care aşteaptă primirea unui

serviciu de la unul sau mai mulţi furnizori. Aceasta nu este reprezentată tot timpul de

o linie fizică de indivizi formată în faţa unui furnizor, ci poate fi reprezentată şi de un

client care este pus să aştepte la telefon de câtre un operator. În orice sistem de

servicii linia de aşteptare se formează atunci când cererea este mai mare decât

capacitatea de servire a prestatorului. Această aşteptare este inevitabilă, făcând parte

din viaţa de zi cu zi a oricărei persoane şi implicând un consum inutil de timp.

Economia aşteptării

Costul aşteptării poate fi analizat din două perspective:

- din perspectiva firmei prestatoare

- din perspectiva clientului.

Pentru firma prestatoare de servicii costul este reprezentat de salariile neproductive

în cazul în care un angajat (client intern) trebuie să aştepte, din diferite motive.

Pentru clientul extern, costul aşteptării este reprezentat de pierderea unei utilizări

alternative a timpului respectiv (de ex. venitul pierdut în cazul în care clientul ar fi

putut să muncească în loc să aştepte la coadă).

Intr-o economie competitivă aşteptarea îndelungată pentru obţinerea unui

serviciu se poate răsfrânge negativ asupra vânzărilor. Din acest motiv, firmele

prestatoare de servicii trebuie să aibă în vedere problematica aşteptării şi să identifice

modalităţile de soluţionare a acesteia în procesul de luare a deciziilor astfel ca

impactul negativ să fie cât de mult posibil diminuat.

Trăsăturile estenţiale ale unei linii de aşteptare.

52

Principalele trăsături ale unei linii de aşteptare sunt: populaţia, procesul de sosire,

configuraţia liniei de aşteptare, disciplina liniei de aşteptare şi procesul de servire.

Populaţia. Populaţia este reprezentată de toţi clienţii care aşteaptă pentru a

beneficia de un serviciu. Aceasta poate fi omogenă sau se poate grupa în mai

multe categorii (de ex. pacienţii care aşteaptă pentru un serviciu medical într-un

spital se pot împărţii în pacienţi fără programare, pacienţi cu programare şi

pacienţi de urgenţă).

Procesul de sosire. Analiza oricărui serviciu trebuie să aibă ca şi punct de pornire

înţelegerea completă a distribuţiei cererii pentru serviciul respectiv. Pentru

aceasta sunt colectate informaţii prin înregistrarea timpului real de sosire. Aceste

informaţii sunt apoi utilizate pentru calculul timpului scurs între sosirile clienţilor

si stabilirea criteriilor de servire.

Configuraţia liniei de aşteptare se referă la numărul, locaţia şi efectul liniilor de

aşteptare asupra comportamentului consumatorului. În firmele prestatoare de

servicii se utilizează trei modalităţi de organizare a clienţilor care aşteaptă, astfel:

- linii de aşteptare multiple. Avantaje: serviciul poate să fie diferenţiat (linii expres

pentru clienţii cu puţine cumpărături în cazul supermarketurilor), diviziunea

muncii, clienţii au posibilitatea de a decide la ce linie să se aşeze, risc mai redus

de a pierde clienţi (clienţii sunt puţin speriaţi de o linie de aşteptare mare decât de

mai multe linii mici)

- o singură linie de aşteptare. Avantaje: această configuraţie asigură corectitudine

(primul venit este primul servit), este eliminată neliniştea clientului asociată cu

aşteptarea de a vedea dacă linia de aşteptare aleasă de el a fost cea mai rapidă,

asigurând totodată eficientă prin reducerea timpului mediu petrecut în aşteptare

de către client.

- clientul primeşte un număr la intrarea în sediul firmei prestatoare care indică

locul său în linie. În această situaţie nu este necesară organizarea clienţilor intr-o

linie. Din acest motiv, clienţii pot să-şi ocupe timpul relaxându-se într-un scaun,

purtând o conversaţie sau plimbându-se.

Disciplina cozii. Cea mai populară formă de disciplină utilizată de firmele

prestatoare de servicii este primul venit, primul servit. În această situaţie toţi

clienţii sunt trataţi în mod egal, nemaifiind necesară nici o informaţie în afară

de poziţia clientului în linie pentru identificarea următorului client. O altă

formă de disciplină a cozii este cea bazată pe regula priorităţii. In această

situaţie, serviciul aflat în derulare pentru un anumit client este întrerupt

pentru servirea unui client nou ajuns care are o proritate mai mare (de ex.

serviciile de ambulanţă: o ambulanţă aflată în drum de a ridica un pacient

53

pentru un transfer de rutină îşi va întrerupe misiunea pentru a răspunde unei

urgenţe).

Procesul de servire. Distribuirea termenelor de servire, aranjarea şi

comportamentul prestatorilor contribuie la performanţa serviciului. În unele

situaţii timpul de servire este o constantă (de ex. durata unui program automat

de spălare al maşinii). Dar, în cazul serviciilor de scurtă durată şi uşor de

realizat (ex. pregătirea comenzilor la un restaurant fastfood) distribuirea

timpului de servire este exponenţială.

2.3.4.4. Planificarea capacităţii în servicii

Decizia de planificare a capacităţii presupune un compromis între costul furnizării

serviciului şi costul sau inconvenienţa clientului care aşteaptă primirea serviciului.

Costul serviciului este determinat de numărul prestatorilor de servicii, iar

inconvenienţa (costul) clientului este determinat de timpul de asteptare.

Compromisul între aşteptarea clientului şi capacitatea serviciului este întâlnit zilnic.

De exemplu, o ambulanţă este, în general ocupată, aproximativ 30% din timp. În

această situaţie excesul de capacitate este necesar deoarece aşteptarea prea

îndelungată de către client poate să îl coste viaţa.

Planificarea capacităţii21

Capacitatea reprezintă abilitatea firmei de a furniza servicii pe parcursul unei

perioade de timp. Aceasta este determinată de resursele de care dispune organizaţia

sub forma facilităţilor, echipamentelor, bunurilor materiale şi forţei de muncă.

Planificarea capacităţii reprezintă precesul de determinare a tipurilor şi

cantităţilor de resurse necesare pentru implementarea planului strategic de afaceri

într-o organizaţie. Obiectivul planificării strategice a capacităţii este determinarea

nivelului corespunzător al capacităţii serviciului prin specificarea celei mai bune

combinaţii de facilităţi, echipament, bunuri materiale şi forţă de muncă necesare

pentru satisfacerea cererii.

Planificarea capacităţii este o provocare pentru firmele prestatoare de servicii

care se confruntă permanent cu capacitate neutilizată, adică prestatori de servicii care

aşteaptă clienţii. Planificarea capacităţii este şi mai complexă datorită rolului de

coproducători al clienţilor şi datorită impactului asupra calităţii experienţei

serviciului sau a gradului de aglomerare.


54

Deciziile privind capacitatea serviciilor au o importanţă strategică în funcţie de

orizontul de timp la care se referă.

Neplanificarea capacităţii necesare pe termen scurt poate să ducă la pierderea unor

clienţi care se orientează spre firmele concurente. Decizia de a realiza o investiţie

semnificativă de către firma prestatoare de servicii trebuie să fie pusă în balanţă cu

costurile generate de pierderea unor clienţi în cazul în care capacitatea este

necorespunzătoare.

Criterii de planificare a capacităţii

Pe termen lung, capacitatea de servire trebuie să depăşească cererea. În cazul în care

această condiţie nu este îndeplinită, este necesară o reducere a cererii sau creşterea a

capacităţii prin una din următoarele modalităţi:

- aşteptarea excesivă de către clienţi va rezulta în pierderea unor clienţi şi, astfel, în

reducerea cererii;

- clienţii care anticipează posibilitatea unei aşteptări excesive îşi vor reconsidera

nevoia pentru un anumit serviciu, fapt care va determina reducerea cererii;

- sub presiunea liniilor lungi de aşteptare, prestatorii de servicii au tendinţa de a se

grăbi petrecând mai puţin timp cu fiecare client în parte şi astfel determinând

creşterea capacităţii serviciului;

- presiunea generată de cozile lungi va minimiza serviciul la strictul necesar prin

eliminarea funcţiilor consumatoare de timp, crescând astfel capacitatea

serviciului.

Toate aceste situaţii sunt rezultatul unei capacităţi neadecvate dar care pot fi

corectate printr-o planificare raţională a capacităţii.

Criteriile de planificare a capacităţii serviciului se pot grupa în următoarele categorii:

1. Timpul mediu de aşteptare al clientului

Acest criteriu de planificare a capacităţii poate fi utilizat în mai multe circumstanţe.

De exemplu, un proprietar de restaurant care doreşte să îşi promoveze vânzările de

băuturi alcolice la bar, solicită menţinerea clienţilor în aşteptare 5 minute pentru

obţinerea unei mese deoarece oamenii care aşteaptă nu realizează cât de mult au

aşteptat numai după trecerea celor 5 minute.

2. Probabilitatea aşteptării excesive

În cazul serviciilor publice, unde este dificilă identificarea costului aşteptării, este

specificat un anumit nivel al serviciului. Mai precis, acest nivel al serviciului

specifică procentul de clienţi care vor primi serviciul cu o întărziere de T unităţi de

timp.

3. Minimizarea sumei dintre costul generat de aşteptare al clientului şi costul

serviciului.

55

În cazul în care clienţii şi prestatorii de servicii fac parte din aceiaşi organizaţie,

costul de furnizare al serviciului şi cel de aşteptare al angajaţilor sunt la fel de

importante pentru eficienţa organizaţiei.

4. Probabilitatea pierderii vânzărilor datorită inexistenţei unui spaţiu

corespunzător de aşteptare.

Acest criteriu de planificare al capacităţii se referă la capacitatea zonei de aşteptare

şi nu la capacitatea de servire. Lipsa unei zone corespunzătoare de aşteptare poate

duce la pierderea unor consumatori care se vor orienta către firmele concurente.

Acestă problemă trebuie soluţionată cât mai rapid mai ales în cazul in care noii

clienţi care sosesc pot să observe zona de aşteptare.

5. Cerinţa ca profitul preconizat pentru ultima unitate de capacitate să fie mai

mare decât cererea preconizată.

Acest criteriu este în special folositor în cazul în care este necesară o decizie a

capacităţii unde pierderile sunt asociate atât cu o capacitate inadecvată, cât şi cu un

exces de capacitate. Această problemă de capacitate apare în faza de proiectare a

facilităţii când sunt luate decizii cu privire la numărul locurilor într-un restaurant sau

cinema.

2.3.4.5. Managementul furnizării serviciilor

Vom începe discuţia acestui capitol cu noţiunea de supply chain management.

Supply chain management reprezintă procesul planificării, implementării şi

controlului operaţiilor lanţului valoric, începând cu proiectarea produsului şi

finalizându-se cu oferirea de servicii clienţilor după vânzarea produselor, având ca

scop satisfacerea cât mai eficientă a nevoilor consumatorilor. Supply chain

management trebuie să asigure un ehilibru între cerinţele pentru o livrare promptă şi

corespunzătoare clienţilor cu costurile de producţie şi cele ale stocurilor. Modelele de

supply chain oferă managerilor posibilitatea de a evalua opţiunile şi de a le identifica

pe acelea care duc la cea mai eficientă îmbunătăţire a gradului de satisfacere al

clientului la un cost rezonabil. Supply chain-ul este modelat sub forma unei reţele

care coroborează relaţia dintre costurile suportate de firmă pentru achiziţionarea

resurselor şi asigurarea unei livrări prompte clienţilor. Pentru garantarea succesului

este necesară cooperarea între toţi participanţii din cadrul supply chain-ului. Lipsa

aceste cooperări poate avea ca rezultat o destabilizare care poate duce la o supra-

aprovizionare la un moment dat în timp, urmată apoi de o sub-aprovizionare.

Modelul reţea se referă la abordarea supply chain-ului pentru bunurile fizice sub

forma unei reţele formate dim mai multe etape. Aceste etape sunt: proiectarea

produsului, producerea efectivă a produsului, distribuirea produsulu, vînzarea şi

56

serviciile oferite clienţilor după vânzarea produsului. Fiecare din aceste etape adaugă

valoare materialelor. Etapa de producţie presupune transformarea materiilor prime şi

materialelor în produse finite. Etapele de distribuire şi vânzare adaugă şi ele valoare

materialelor (de ex. materialele transportate cu camionul la un centru de desfacere

sunt descărcate, sortate pentru a fi livrate magazinelor care le comercializează).

Managementul nesiguranţei

Nesiguranţa în managementul unui supply chain poate rezulta din următoarele

surse: performanţa în ceea ce priveşte livrarea de către furnizor, siguranţa producţiei

şi cererea clienţilor. În ceea ce priveşte livrarea, este indicată stocarea unui surplus de

material în cazul în care livrarea întâzie din diferite motive. Siguranţa producţiei este

generată de întârzierile cauzate de folosirea în comun a resurselor pentru diferite

produse. Cel mai dificil de determinat sunt modificările privind cererea

consumatorilor. În acest sens se pot utiliza studii de piaţă şi informaţii cu privire la

experienţa cu produse similare pentru a prevedea modul de distribuire a cererii în

viitor.

Planificarea strategică a supply chain-ului

Iniţiativele strategice minimizează impactul incertitudinii, îmbunătăţiind

astfel serviciile oferite clienţilor. De exemplu, implementarea tehnicilor de control al

calităţii totale pot să îmbunătăţească siguranţa producţiei. Totodată, folosirea

tehnologiei informaţionale pentru urmărirea traseului parcurs de bunuri din fabrică

până la vînzător generază un grad ridicat de transparenţă a sistemelor logistice.

Relaţiile în cadrul furnizării de servicii22

Dualitatea consumator-furnizor

Datorită dualităţii consumator-prestator generată de servicii putem vorbi mai

degrabă de relaţii ale furnizării de servicii decât de supply chain-ului discutat în cazul

bunurilor. Serviciile au un impact asupra minţilor omului (de ex. educaţie), asupra

corpului (de ex. transport, sănătate), asupra bunurilor (de ex. reparaţii auto,

curăţătorii). Astfel, toate serviciile îşi pun amprenta asupra unui „ceva” pus la

dispoziţie de client. Din acest motiv clienţii pot să fie văzuţi ca şi furnizori în servicii

de unde rezultă şi dualitatea client-furnizor.

Relaţiile bidirecţionale ale ofertei de servicii sunt exemplificate pornind de la

categoria serviciului in Tabelul 5.1

Categoria

serviciului

Clientul-

furnizor

Intare/ieşire Prestatoru

l de

Intrare/ieşire Furnizorul

prestatorului


57

servicii de servicii

Mintea

omului

Pacient Omul

deranjat/omul

tratat

psihologul Reţetă/

medicamente

farmacie

Corpul

omului

Pacient Sânge/diagnostic medic Probă de sânge/

rezultatul testului

Laborator

Bunurile

omului

Şofer Maşină/maşină

reparată

Service Motor/reconconstruit Magazin de

piese auto

Tabelul 5.1 Exemplificarea dualităţii ofertei în servicii

În fiecare din aceste cazuri, prestatorul de servicii apelează la un furnizor pentru

finalizarea serviciului. De exemplu, un pacient care se simte rău consultă un medic

care îi ia sânge. Sângele este trimis la un laborator pentre analiză. După primirea

rezultatului de la laborator, medicul pune diagnosticul.

Sursele de valoare în relaţiile serviciilor

În managementul relaţiilor în servicii există trei surse de valoare: optimizarea

bidirecţională, managementul capacităţii productive şi managementul perisabilităţii.

1. Optimizarea bidirecţională implică posibilitatea de a face ceea ce este mai bine

din perspectiva consumatorului prin realizarea interesului firmei prestatoare de

servicii. Mai precis, optimizarea bidirecţională presupune optimizarea simultană a

ofertei şi cererii de servicii. Pentru facilitarea optimizării bidirecţionale este necesară

participarea directă a clientului.

2. Managementul capacităţii productive

O principală problemă a capacităţii productive a muncitorilor este timpul pierdut

între două locuri de muncă. Deoarece valoarea este creată în momentul în care

prestatorul de servicii se află în contact direct cu clientul, timpul pierdut datorită

deplasării de la un consumator la altul este capacitate productivă pierdută. Pentru

corectarea acestor neajunsuri se poate utiliza una din următoarele direcţii:

- Transferul. Acesta presupune punerea cunoştinţelor la dispoziţia clientului

pentru ca valoarea să fie transferată cu un cost cât mai redus (de ex. secţiunea de

întrebări frecvente pe o pagină de web a unei firme). Această modalitate de transfer

de informaţie poate înlocui forţa de muncă, fiind totodată disponibilă non-stop.

- Inlocuirea. Înlocuirea se referă la substituirea forţei de muncă cu

tehnologia.

- Dezvoltarea şi îmbunătăţirea abilităţilor clienţilor. Această direcţie

presupune specializarea consumatorilor pentru a face posibil serviciul individual.

3. Managementul perisabilităţii.

58

Managementul perisabilităţii se referă la abordarea utilizată în supply chain

management pentru minimizarea impactului timpului de neutilizare a capacităţii

asupra forţei de muncă. Aşa cum am mai precizat, capacitatea productivă a

prestatorului de servicii este limitată la timpul în care prestatorul este în contact cu

clientul. Managementul perisabilităţii vizează două obiective:

- un sistem de alocare al timpului care oferă clienţilor ferestre pe baza

celei mai bune utilizări a angajaţilor;

- utilizarea timpului în care angajaţii nu îşi folosesc capacitatea pentru

training şi îmbunătăţirea aptitudinilor acestora.

Externalizarea serviciilor

Externalizarea serviciilor poate fi definită ca şi transferarea unor activităţi interne

către furnizori externi în loc să fie desfăşurate în cadrul firmei prestatoare de servicii.

Un exemplu relevant în acest sens a fost prezentat anterior şi anume medicul care

apelează la serviciile unui laborator independent pentru efectuarea testelor de sânge a

unui pacient consultat de medicul respectiv.

Avantajele şi dezavantajele ale externalizării serviciilor

Avantaje:

- oferă firmei prestatoare de servicii posibilitatea de a-şi concentra activitatea pe

competenţele principale ale acesteia

- serviciul este mai ieftin dacă este achiziţionat de la o sursă din exterior decât dacă

este realizat în interiorul firmei

- asigură avantajul utilizării tehnologiei de ultimă generaţie fără a fi necesară

realizarea de către firmă a unei investiţii în acest sens.

Dezavantaje:

- lipsa de control direct asupra calităţii

- are un impact negativ asupra loialităţii angajaţilor datorită fricii permanente a

acestora legate de posibilitatea pierderii locului de muncă

- dependenţa de un sigur furnizor poate afecta negocierile care urmează să fie

făcute în viitor

- reducerea treptată, dar continuă a capacităţii interne de a produce serviciul

achiziţionat din exterior.

Aspecte manageriale privind externalizarea serviciilor

În funcţie de tipul serviciului externalizat, putem evidenţia următoarele aspecte

manageriale:

- Servicii care vizează proprietatea firmei prestatoare de servicii. Aceste

servicii se împart în două categorii:

59

o Servicii care vizează facilitatea. Aceste servicii pot fi abordate similar cu

achiziţionarea de bunuri. Astfel, este ales furnizorul care oferă cea mai bună

combinaţie preţ/calitate. Totodată este necesară desemnarea unei persoane

care să evalueze performanţa serviciului primit.

o Servicii care vizează echipamentul. Aceste servicii creează o problemă

suplimentară deoarece furnizorul de servicii trebuie amplasat cât mai aproape

de firmă pentru a asigura servicii de urgenţă. Este necesară specificarea în

contractul de servicii a unei persoane cu autoritate de a solicita servicii de

urgenţă. Ca şi în cazul serviciilor anterioare, şi în această situaţie este

necesară desemnarea unei persoane care să evalueze calitatea serviciului

primit.

- Servicii care vizează angajaţii. Aceste servicii se impart în două categorii:

o Servicii de susţinere a angajaţilor. Aceste servicii sunt solicitate în cea mai

mare parte a cazurilor de către departamentele funcţionale (de ex. solicitarea

de personal pe timp limitat). Şi în această situaţie este necesară o evaluare

periodică a performanţei.

o Servicii de dezvoltare a angajaţilor. Aceste servicii sunt solicitate de

Departamentul de Resurse Umane sau de un nivel ierarhic superior al

managementului. Dezvoltarea angajaţilor este o investiţie importantă a firmei

privind forţa de muncă şi de aceea este necesară expertiză în achiziţionarea

serviciului respectiv. Aceste servicii impun utilizarea angajaţilor pentru

evaluarea calităţii serviciilor primite.

2.3.4.6. Managementul stocurilor

Managementul stocurilor poate avea o influenţă semnificativă aspra succesului unei

organizaţii. Pentru anumite organizaţii, atingerea obiectivelor depinde de sistemul de

management al stocurilor adoptat.

Managementul stocurilor trebuie să răspundă la întrebări cum ar fi: ce

cantitate ar trebui comandată? şi când ar trebui comandată cantitatea respectivă?

Teoria stocurilor în servicii23

Teoria stocurilor cuprinde o serie de aspecte privind stocul bunurilor şi serviciilor,

inclusiv rolul acestuia în realizarea serviciului, caracteristicile diferitelor sisteme de

management a stocurilor şi costurile de susţinere a unui anumit nivel al stocurilor.

Rolul stocurilor în servicii


60

Stocurile îndeplinesc o serie de funcţii în cadrul firmei prestatoare de servicii cum ar

fi: acoperirea unei cereri sezoniere ridicate, menţinerea unui stoc de materiale ca o

poliţă de asigurare în cazul creşterii costului acestora.

Tipurile de stocuri în servicii:

Stocuri decuplate. În definirea stocurilor decuplate vom porni de la

următorul exemplu: presupunem că mai mulţi consumatori achiziţionează

mai multe borcane de compot de pe raftul unui magazin. Din acest motiv

este necesară o completare a stocului. Astfel, magazinul lansează o comandă

către furnizor. Din momentul lansării comenzii până la primirea acesteia,

stocul de borcane continuă să scadă. În cazul în care se urmăreşte traseul

parcurs de marfă se poate observa că acesta se opreşte la diferite locuri de

stocare. Fiecare din aceste etape are rolul unui pilon dând posibilitatea firmei

de a-şi desfăşura activitatea independent şi fără întrerupere. În această

situaţie se poate identifica funcţia de decuplare a sistemelor de stocuri.

Stocuri sezoniere. Acestea se aplică în cazul serviciilor cu cereri sezoniere

semnificative. În cazul acestor servicii este necesară acumularea în avans a

unui nivel ridicat de stoc pentru a avea siguranţa posibilităţii satisfacerii

nevoilor consumatorilor.

Stocuri speculative. Stocurile speculative sunt folosite în cazul serviciilor

pentru care se estimează o creştere a costului bunurilor utilizate pentru

furnizarea serviciului respectiv. În această situaţie este mai convenabilă

acumularea unui nivel ridicat de stoc, la preţurile curente, decât

achiziţionarea bunurilor după creşterea preţului.

Stocuri ciclice. Termenul de stoc ciclic se referă la variaţiile normale ale

nivelului unui stoc. Mai precis, nivelul stocului este cel mai ridicat chiar

după primirea comenzii şi cel mai redus înainte de primirea ei.

Stocuri în-tranzit. Termenul de stocuri în-tranzit este folosit pentru

stocurile comandate dar care nu au fost încă recepţionate de firma

prestatoare.

Stocuri de siguranţă. Un serviciu eficient presupune existenţa unui stoc de

siguranţă pentru a face faţă fluctuaţiilor neaşteptate în cerere.

Caracteristicile sistemelor de management a stocurilor

Pentru proiectarea, implementarea şi controlul stocurilor este necesară cunoaşterea

caracteristicilor stocurilor care urmează să fie depozitate precum şi înţelegerea

atributelor diferitelor sisteme de management a stocurilor.

În acest sens trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

61

- tipul cererii. În evaluarea tipului cererii este necesară identificarea tendinţelor,

ciclurilor şi sezonalităţii care caracterizează cererea.

- planificarea orizontului de timp. Managerul trebuie să decidă durata de

depozitare a unui anumit stoc (depozitarea poate fi nelimitată sau temporară).

- timpul de onorare al comenzii. Acestă caracteristică este importantă deoarece

managerul va trebui să asigure un stoc sufucient de mare în cazul în care

estimează un timp îndelungat de onorare al comenzii.

- constrângerile şi costul stocurilor. Unele constrângeri pot fi reprezentate de

spaţiul disponibil de depozitare care limitează cantitatea de bunuri care poate fi

depozitată. Alte constrîngeri sunt reprezentate de costurile stocurilor cum ar fi:

costul achiziţionării sau închirierii spaţiului folosit pentru depozitare sau

imobilizările financiare determinate de valoarea stocurilor.

Costurile unui sistem de management a stocurilor

Costurile unui sistem de management a stocurilor se împart în trei categorii:

costurile generate de lansarea unei comenzi: localizarea şi identificarea

potenţialilor furnizori, pregătirea specificaţiilor privind bunurile care urmează să

fie achiziţionate, transmiterea comenzilor furnizorilor, etc.

costurile generate de primirea unei comenzi: examinarea pachetelor pentru

identificarea pagubelor, despachetarea bunurilor, cântărirea bunurilor pentru a

verifica dacă a fost trimisă o cantitate corespunzătoare, etc.

Costurile generate de depozitarea efectivă: furt, deprecierea bunurilor,

transportul bunurilor din depozit sau în depozit, asigurarea bunurilor depozitate,

etc.

2.3.5. Sumar

Derularea activităţilor de zi cu zi ale firmelor prestatoare de servicii este o provocare

continuă datorită necesităţii asigurării unei simultaneităţi între obiectivele

organizaţiei şi nevoile consumatorilor în condiţiile unui mediu economic în continuă

modificare. Din acest motiv este necesară cunoaşterea metodelor de previziune a

cererii de servicii precum şi a strategiilor de corelare a cererii cu oferta. Necorelarea

cererii cu oferta poate rezulta în apariţia liniilor de aşteptare şi pierderea clienţilor

nemulţumiţi care se reorientează spre firmele concurente. Astfel, cunoaşterea

caracteristicilor „liniilor de aşteptare” pentru a evita situaţiile negative generate de

acestea devine o necesitate obiectivă. Totodată, acest modul trebuie să familiarizeze

studentul cu dualitatea client-furnizor manifestată specific în cadrul lanţului

furnizării de servicii.

62




1. Prin ce se deosebesc modelele subiective de previziune de celelalte modele de previziune a cererii.

2. Care este dezavantajul creşterii gradului de participare în servicii al consumatorului.



Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-

520.

2. Harrington, James, Management total în firma secolului 21, Editura Teora,

Bucureşti, 2001, pag. 325-364.

3. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii

practice, Editura Uranus, 2006, pag 65-100.

4. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Producţiei Industriale,

Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.

63

2.4. Modulul 4: MANAGEMENTUL CALITATII

IN SERVICII

2.4.1. Scopul şi obiectivele modului

Scopul acestui modul este de a discuta managementul calităţii şi importanţa ei în

cadrul firmei prestatoare de servicii. In cadrul modulului sunt discutate numeroase

aspecte privind calitatea în servicii, importanţă realizării unui anumit nivel calitativ,

supus continuu unui proces de îmbunătăţire continuă.


1. Dimensiuni ale calităţii serviciului

2. Diagnosticarea problemelor de calitate în servicii

3. Descrierea metodei Taguchi

4. Imbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor

5. Metode, tehnici, analize şi instrumente în managementul calităţii

6. Programe de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii în firmele prestatoare de

servicii


In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestuia în

economie precum şi principalele diferenţe comparativ cu sectorul serviciilor. În

cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul

elementelor componente ale acestuia. In al treilea modul s-au prezentat metodelel de

previziune a cererii de servicii precum şi o serie de strategii de corelare a cererii cu

oferta.




2.4.4.1. Calitatea serviciilor

In trecut, serviciul prestat „cu un zâmbet” era considerat suficient pentru a

satisface clientul. In zilele noastre acest aspect este insuficient pentru acelaşi scop.

Garantarea unui serviciu de calitate presupune o abordare mai complexă, care

Calitatea serviciuluiImbunătăţirea continuă a calităţii în servicii

64

include aspecte legate de calitate din faza de proiectare a serviciului şi până în cea de

livrare către client.

Din perspectiva acestuia din urmă, calitatea serviciului prestat are cinci

dimensiuni, respectiv24:

1. Increderea în serviciu, presupune prestarea unor servicii corecte şi

constante: livrarea corespondenţei zilnic la aceeaşi oră

2. Viteza de reacţie a prestatorului constă în capacitatea lui de a livra un

serviciu în cel mai scurt timp: evitarea timpilor de aşteptare

3. Siguranţa şi asigurarea serviciului, constă în capacitatea prestatorului de a

induce încredere clientului: să fie politicos şi să îi arate respect

4. Empatia prestatorului, care constă în capacitatea prestatorului de a fi

apropiat de client: de exemplu, a ştii să îl asculte

5. Elementele tangibile: facilităţile şi bunurile care ajută la prestarea

serviciului: asigurarea curăţeniei

Nivelul calitativ al serviciului este determinat, în ultimă instanţă, de

decalajul care se formează între serviciul aşteptat şi cel primit efectiv prin procesul

de prestare, respectiv de satisfacţia consumatorului. Acest decalaj are mai multe

componente, astfel:

Intelegerea clientului. Managementul trebuie să identifice exact aşteptările

clienţilor, scop în care se pune accent pe cercetarea pieţei, pe feedbackul

proceselor precedente sau pe reducerea barierelor de comunicare între client

şi firmă. Soluţia de reducere a acestui decalaj este cercetarea pieţei.

Proiectarea serviciului. Managementul trebuie să determine exact nivelul

calitativ al serviciului care va satisface clientul şi să transmită exact

percepţiile acestuia.Accentul trebuie pus pe stabilirea obiectivelor şi pe

standardizarea pe cât posibil a livrării serviciului. Soluţia de reducere a

acestui decalaj este proiectarea serviciului.

Prestarea serviciului. Acest decalaj se poate reduce prin încercarea

managementului de a realiza procese repetitive, conforme cu standardele

stabilite anterior şi prin încercarea de a promova munca în echipă, angajarea

personalului corespunzător, pregătirea continuă a acestuia şi proictarea

corespunzătoare a posturilor. Soluţia de reducere a acestui decalaj este

conformanţa cu standardele.

24 Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 129

65

Livrarea serviciului. Aici pot interveni decalaje legate de reclame anterioare

prestării care nu sunt conforme cu realitatea sau lipsa informaţiilor oferite de

personalul de contact. Soluţia de reducere a acestui decalaj este comunicarea.

Calitatea serviciului perceput

Reclama din gura in gura

Nevoipersonale

Experientatrecuta

Serviciuasteptat

Serviciuprestat

Dimensiunilecalitatii

serviciuluiIncrederea

Viteza de reactieSigurantaEmpatia

Elementeletangibile

Evaluarea calitatii serviciului1. Asteptari intrecute

(calitate surpriza)2. Asteptari indeplinite

(calitate satisfacatoare)3. Asteptari nerealizate

(calitate necorespunzatoare)

Figura 4.1. Percepţia clientului asupra calităţii serviciului

Scopul calităţii serviciilor se poate evidenţia din cinci perspective. Acestea

se referă la conţinut, proces, structură, rezultat final şi impact25.

Conţinutul are în vedere respectarea unor proceduri, reguli de prestare a

serviciilor, conform unor norme legale sau impuse de anumite standarde chiar şi

calitative (familia ISO) – de exemplu, extracţia unui dinte într-un cabinet

stomatologic sau aplicarea unei tehnici de infrumuseţare într-un cabinet cosmetic.

Procesul are în vedere parcurgerea diferitelor faze ale unui proces de prestare

în succesiunea logică, cu respectarea activităţilor şi a relaţiilor lor de succesiune,

precedenţă sau paralelism astfel încât să se poată minimiza durata de prestare a

serviciului.

Structura se referă la concordanţa care trebuie să existe între proiectarea

serviciului şi facilităţile şi bunurile care concură la prestarea lui – de exemplu

calitatea actului medical este direct legată de calitatea personalului angajat dar şi de

echipamentele medicale disponibile sau de cea a medicamentelor administrate

pacientului.

Cea din urmă măsură a calităţii unui serviciu rezidă din analiza rezultatului

final, respectiv a gradului de satisfacţie a clientului. Un instrument important pentru

25 Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 135-136

66

prestator este numărul de reclamaţii din partea clienţilor, dar pot exista şi indicatori

specifici cum ar fi într-un spital numărul de infecţii la 1000 de intervenţii

chirurgicale.

Impactul este perspectiva care nu are legătură imediată în timp sau în spaţiu

cu prestarea unui serviciu, ci o acţiune mai largă, cu implicaţii mai vaste. Aici se pot

încadra serviciile medicale, educaţionale, ale poliţiei la care efectele se răsfrâng în

timp şi spaţiu asupra unor comunităţi mai largi de oameni prin creşterea gradului de

educaţie, ridicarea speranţei de viaţă sau creşterea siguranţei de deplasare pe străzi.

Realizarea unor servicii de calitate prin proiectare

Incorporarea calităţii în elementele serviciului are în vedere proiectarea

acestora astfel încât să se realizeze performanţe maxime la costuri optime. Astfel

trebuie să se acorde atenţie celor patru componente ale serviciului prezentate în

Modulul 1, astfel:

Clădirile şi echipamentele trebuie proiectate pentru a putea fi întreţinute uşor

iar acolo unde este posibil să se implementeze sisteme descentralizate de

funcţionare pentru a putea optimiza diferite cheltuieli: de exemplu, instalarea

aerului condiţionat în diferite locuri şi utilizarea lui doar unde este necesar.

Bunurile materiale să fie utilizate astfel încât să genereze cheltuieli minime

cu întreţinerea şi, de asemenea, uşurinţă în utilizare: de exemplu, utilizarea

paharelor de plastic de unică folosinţă în locul celor de sticlă în situaţii care

permit acest lucru, cum ar fi într-o cameră de hotel sau un cabinet medical.

Serviciile explicite presupun implementarea unor proceduri de lucru care

trebuie respectate de fiecare angajat: de exemplu, curăţenia într-o cameră de

hotel are aceeaşi paşi indiferent de locul în care este amplasată în incinta

unităţii de cazare.

Serviciile implicite presupun utilizarea angajaţilor plăcuţi şi comunicativi ca

persoane de contact cu clientul, care prin pregătiri standard sunt capabili să

ofere cu promptitudinea aşteptată informaţiile cerute de client.

Metoda Taguchi are la bază „o proiectare solidă şi robustă a produselor care

determină o funcţionare corespunzătoare a produsului chiar şi în condiţii considerate

dificile”26. In cazul serviciilor acest aspect se poate traduce prin uşurinţa utilizării

anumitor echipamente sau prin standardizarea care creează premise favorabile pentru

un proces repetitiv în condiţii similare de calitate.

26 Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75

67

Metoda Poka-Yoke27 este o metodă promovată de Shigeo Shingo prin care

atenţia se concentreză spre ceea ce nu ar trebui să se întâmple într-un proces de

prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greşelilor care ţin fie de prestator, fie de

client. Erorile prestatorului se referă la sarcinile de lucru, la reacţia faţă de client şi la

elementele tangibile ale serviciului. Pe de cealaltă parte, cele ale clientului sunt

legate de nivelul de pregătire şi implicare în prestarea serviciului, de modul de

recepţionare a efectelor şi mesajelor venite pe parcurs. Având în vedere

particularităţile serviciilor legate de imposibilitatea de a utiliza un sistem de evaluare

a calităţii ca cel din producţia de bunuri, de exemplu inspecţia, această metodă este

una prin care rezultatele finale cu privire la calitate pot fi cele aşteptate.

QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit în Japonia

şi utilizat iniţial de compania Toyota şi furnizorii ei prin care se creează o matrice

„Casa calităţii” care face legătura între atributele produsului/serviciului şi

caracteristicile proiectării lui. Prin această matrice se oferă un cadru care transferă

satisfacţia consumatorului în elemente identificabile şi măsurabile ale proiectării

respectivului produs/serviciu.

Benchmarkingul constă în măsurarea performanţelor firmei prestatoare de

servicii din punct de vedere calitativ prin compararea cu acele firme care sunt

considerate cele mai bune pe piaţă. In acest scop includem ca elemente de

benchmarking nu doar statistici comparative dar şi vizite sau discuţii cu

managementul firmelor respective sau constituirea unor echipe complexe de

observaţie şi analiză.

Realizarea unor servicii de calitate prin procesul de prestare a serviciului

Costurile calităţii sunt elemente care sunt luate serios în considerare în ultimii

20-30 de ani. In Statele Unite, procesele de „mal practice” intentate medicilor şi

încheiate la tribunal destul de grav pentru aceştia, au determinat o responsabilizare

sporită a corpului medical în exercitarea actului medical.

27 Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 138-139

68

Controlul procesului de prestare

Resurse

IdentificareaMotivelor de

nonconformanta

Stabilirea masurilorde performanta

Monitorizarearezultatelor

Luareaactiunilorcorective

Conceptulde serviciu

Inputulclientului

Outputulclientului

Procesul de prestare

Figura 4.2. Controlul procesului de prestare

Adaptare după: Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management:

Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 150

In acest spirit Joseph Juran a identificat patru categorii de costuri care se

adresează calităţii şi problemelor ei. Acestea sunt costuri interne datorate eşecurilor,

costuri externe datorate eşecurilor, costuri cu detectarea problemelor - inspecţia şi

costurile de prevenire. Studiile făcute de Juran au arătat că deşi între 50 şi 80 % sunt

costurile corespunzătoare primelor două categorii, sursa cu cel mai mare potenţial de

reducere o are a patra categorie; el spunea că 1 $ cheltuit cu prevenirea aduce 100 $

economie în costurile de detectare şi 10.000 $ economii în primele două categorii.

Controlul procesului de prestare este ca un sistem feedback de control, în

care outputul se compară cu un nivel de referinţă/standard. Orice deviere se

comunică prin input şi se realizează adaptarea procesului astfel ca ieşirile să se

reaşeze în limitele admise. Derularea unui asemenea proces se face conform figurii

4.2.

Procesele de control statistice pot fi instrumente importante în unele

domenii ale serviciilor în care evaluarea performanţelor se poate realiza prin

determinarea unor indicatori cheie, cum ar fi de exemplu rata criminalităţii sau a

accidentelor într-o secţie de poliţie, sau rezultatele sesiunii de examene într-o

facultate. In aceste situaţii se iau măsuri doar atunci când performanţele procesului

ies din cele două limite admise, minime şi maxime.Există două tipuri de risc ce

trebuie avute în vedere în controlul statistic al calităţii: riscul prestatorului de servicii,

69

atunci când există abateri care se încadrează în cele două limite şi riscul clientului

atunci când abaterea este în afara celor două limite.

Garanţia unui serviciu de calitate este un aspect imposibil de realizat la

prima vedere. Dacă pentru un produs putem avea parametrii stabiliţi care să ateste

funcţionalitatea lui, de exemplu, un termen de valabilitate sau o perioadă garantată de

funcţionare, la un serviciu aceşti parametri nu sunt la fel de evidenţi. Totuşi,

Cristopher Hart spune că un serviciu poate fi garantat prin cinci trăsături, respectiv28:

1. Necondiţionarea satisfacţiei clientului, fără nici o excepţie

2. Uşurinţa în a comunica şi a te face înţeles în raport cu clientul: de exemplu,

o comandă neonorată la un restaurant în 15 minute, oferă o gustare gratuită

acelui client

3. Bunăvoinţa, privită din punct de vedere financiar dar şi al serviciului în sine:

de exemplu, o livrare la Pizza Hut care depăşeşte 30 de minute aduce

clientului o reducere de 3$, ceea ce este mai dezirabil decât o altă comandă cu

o extra pizza.

4. Uşurinţa în a beneficia de anumite avantaje: de exemplu, un simplu telefon

dat de un client de la Cititravel unui agent pentru a-i demonstra că biletul de

avion achiziţionat nu a fost la cel mai mic preţ atrage imediat înapoierea

diferenţei de bani către acesta

5. Uşurinţa în a colecta garanţii, ilustrată prin exemplele de mai sus în care

efectul asupra satisfacţiei clientului este vizibil şi imediat.

La prima vedere garantarea serviciului are un caracter exclusiv de marketing.

In realitate beneficiile lui se transpun şi asupra eficienţei firmei prestatoare de

servicii contribuind astfel la creşterea performanţelor organizaţionale:

Focalizarea asupra clienţilor duce la creşterea veniturilor şi, implicit la

posibilitatea de a avea profituri suplimentare

Fixarea unor obiective precise, chiar standarde de performanţă implică

transpunerea acestor standarde în interiorul organizaţiei, la nivelul fiecărui

salariat

Feedbackul garanţiilor oferă prin invocarea acestora de către clienţi o sursă

valoroasă de informaţii pentru analiza si evaluarea calităţii procesului de prestare.

Duce la promovarea unui sistem eficient de livrare a serviciului prin identificarea

unor puncte critice în cadrul procesului înainte de a promite o anumită garanţie

Sporeşte loialitatea clienţilor pentru că prin intermediul garanţiilor oferite reduce

migrarea clienţilor nemulţumiţi către firmele concurente

28 Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156.

70

Pornind de la particularitatea serviciului de a se consuma pe loc şi în prezenţa

clientului trebuie acordată o atenţie sporită abilităţii firmelor prestatoare de a „repara

din mers” o anumită insatisfacţie a unui client în cazul în care el primeşte un serviciu

neconcordant cu aşteptările sale. In aceste situaţii un rol important îl au angajaţii din

front office care pot cel puţin atenua impactul negativ iniţial al insatisfacţiei. Pentru

ca firma prestatoare să nu piardă acel client ea trebuie să se concentreze asupra

procesului de redresare, de refacere a acelui serviciu. Sunt trei faze care se pot

identifica într-un astfel de proces, respectiv:

Faza 1, în care sunt prezentate aşteptările clientului şi garanţiile serviciului eşuat

Faza 2, este cea care revine salariaţilor din front office care iau contact direct cu

clientul şi care trebuie să abordeze problema cu calm şi discreţie, să aibă abilităţi

de comunicare şi un training corespunzător

Faza 3, este cea în care clientul trebuie încurajat să revină în firmă pentru un nou

serviciu

Există patru modalităţi de abordarea a unui proces de redresare a unui

serviciu, astfel29:

Abordarea caz cu caz, este o abordare ieftină, care dă rezultate inegale în funcţie

de fiecare client în parte; astfel cei mai agresivi verbal sau insistenţi pot primi

răspunsuri satisfăcătoare comparativ cu alţii mai puţin insistenţi – de exemplu,

anularea unui zbor şi explicaţiile date fiecărui pasager implicat de către salariatul

de la check-in.

Abordarea cu reacţie sistematică presupune realizarea prealabilă a unui protocol

în care sunt incluse diferite puncte sau probleme critice ale serviciului; dacă

aceste date sunt actualizate continuu rezultatele lor pot fi o bază serioasă de

plecare pentru redresarea viitoare a serviciilor -de exemplu, completarea unor

chestionare de către clienţi asupra caracteristicilor unui serviciu, mai ales asupra

punctelor slabe identificate.

Abordarea intervenţiei timpurii are rolul de a putea interveni şi rezolva anumite

aspecte cel puţin, înainte ca acestea să afecteze clientul – de exemplu, anunţarea

unui client de o defecţiune a unui mijloc de transport şi oportunitatea ca acesta să

îşi aleagă o altă alternativă

Oferirea de informaţii despre un serviciu care să îl înlocuiască pe cel eşuat – de

exemplu, la un hotel fără locuri disponibile de cazare recepţionerul îndrumă

clientul spre un alt hotel, care poate fi chiar concurentul celui dintâi.

2.4.4.2. Imbunătăţirea calităţii în servicii29 Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 157

71

In cadrul acestui capitol accentul se pune pe îmbunătăţirea continuă a firmelor

prestatoare de servicii prin iniţiative legate de productivitatea sau calitatea serviciilor

prestate. Firmele care au o poziţie bună pe piaţă sunt preocupate de îmbunătăţirea

continuă a calităţii serviciilor prestate către clienţii lor şi acţionează pentru integrarea

acestui mod de gândire în cultura organizaţională a firmei.

Filosofia îmbunătăţirii continue este inclusă în ciclul PDCA ( plan, do, check, act) –

planifică, fă, verifică şi acţionează propus de Edward Deming. Din acest ciclu de

bază s-au dezvoltat în timp programe de asigurare a calităţii cum ar fi zero defecte,

premii naţionale de calitate, standarde de calitate şi, mai recent, conceptul six sigma.

Procesul de îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii în servicii

Edward Deming a pus bazele îmbunătăţirii continue printr-o strategie aplicată

industriei japoneze de a exporta bunuri de calitate superioară la preţuri rezonabile.

Reuşita lui a contrazis părerea predecesorilor lui care considerau că nu se poate

atinge o calitate superioară decât prin creşteri ale costurilor. Sunt trei principii care

au pus bazele filosofiei lui Deming, astfel:

Satisfacţia clientului. Fiecare salariat trebuie să aibă în vedere acest principiu şi

să îl considere prioritar în munca lui.

Managementul prin fapte. Pentru a încuraja gândirea ştiinţifică a

managementului, procesul decizional trebuie să se bazeze pe o bază de date

complexă, exactă şi obiectivă iar acestea să fie analizate statistic de echipe ale

imbunătăţirii continue.

Respect faţă de oameni. Salariaţii trebuie sprijiniţi, respectaţi şi motivaţi cu

scopul de a da cele mai bune performanţe la locul lor de muncă.

Abordarea lui Deming PDCA accentuează ideea că inspecţia sau controlul calităţii

sunt doar un stadiu iniţial al procesului de îmbunătăţire iar cele patru componente

sunt abordate continuu, pe nivele tot mai ridicate ale nivelului calităţii.

Planifică. Este stadiul în care anumite probleme care apar din partea clienţilor sunt

luate în considerare, pe baza unor date statistice colectate. Se analizează posibilele

cauze şi se cade de acord asupra cauzelor de fond. Se dezvoltă un plan de acţiune,

măsurile de performanţă şi fazele de implementare.

Fă. Se referă la implementarea planului propus legat de modificarea procesului

iniţial care a generat problema.

Verifică. Are în vedere revizuirea şi evaluarea rezultatelor schimbării propuse prin

plan. Se verifică dacă se obţine rezultatul estimat şi se notează orice abatere

neprevăzută.

Acţionează. Se insuşeşte experienţa ciclului şi dacă aceasta a avut succesul scontat se

trece la standardizarea şi la comunicarea lui către toţi salariaţii implicaţi, inclusiv

72

către clienţi sau furnizori dacă este necesar. Ciclul Deming se reia cu o nouă

problemă.

Pentru analiza şi rezolvarea problemelor se pot folosi mai multe metode, tehnici sau

instrumente.

Evidenţa problemelor se poate realiza tabelar. Fiecare salariat care are o problemă la

un moment dat bifează manifestarea acesteia într-un tabel şi, după o anumită

perioadă se analizează frecvenţa apariţiei problemelor şi rezolvarea lor începând cu

cea care are cea mai mare rată de bifări, asemeni Tabelului 4.1. Analiza se poate face

pe diferite perioade de timp, în funcţie de criteriile alese de management.

Luna

Tipuri de probleme ( companie aeriană)

Bagaje

pierdute

Intârzieri Anulări Probleme

tehnice

ianuarie 1 3 4 4

februarie 2 2 5 3

........... ... ... ... ...

Total 32 25 20 39

Tabelul 4.1. Frecvenţa problemelor pe categorii

Diagrama de tendinţă se foloseşte pentru a evidenţia în timp trendul de manifestare a

unei probleme-creştere, descreştere, ciclicitate. Astfel de grafice se utilizează pentru

a compara o situaţie anterioară rezolvării unei probleme cu cea care se manifestă

după rezolvarea ei.

Figura 4.3 Diagrama de

tendinţă a zborurilor

întârziate

Histograma este un mod grafic de a prezenta frecvenţa distribuţiei unor date şi de a

vizualiza asimetriile sau momentele în care o anumită problemă se manifestă cu o

frecvenţă mai mare decât altele sau decât ea însăşi în alte perioade.

Diagrama Pareto este o histogramă care ordonează problemele descrescător în

ordinea frecvenţei lor de manifestare. Italianul Pareto spunea că există o regula de

80/20 care arată faptul că în multe situaţii doar 20 % din factori/probleme, în situaţia

noastră determină 80 % din totalul cazurilor întâmplate.

Diagrama de tendinta a zborurilorintarziate

60

70

80

90

100

Inta

rzie

ri

2005 2006

73

Diagrama fluxului procesului este o reprezentare vizuală a procesului de prestare a

serviciului, in succesiunea logică şi cronologică a activităţilor componente.

Diagrama cauză-efect oferă o abordare structurată pentru identificarea, explorarea şi

prezentarea grafică a cauzelor posibile generatoare a unei anumite probleme cu

scopul de a descoperi cauza primară. Graficul începe cu enunţarea problemei, de

exemplu zborurile amânate şi apoi continuă cu principalele categorii de cauze

detaliate ulterior. Pentru servicii, categoriile de cauze legate de informatii, clienţi,

materiale, proceduri, personal sau echipamente sunt deseori întâlnite. Detalierea lor

prin tehnica Brainstorming duce la identificarea cauzelor prin clasicele întrebări cine,

ce, când, cum, unde sau de ce.

Programe organizaţionale de îmbunătăţire a calităţii

Utilizarea metodelor statistice menţionate până acum în cadrul capitolului scot la

suprafaţă problemele dar rezolvarea lor nu determină automat creşterea calităţii

serviciilor. Pentru a avea efectele aşteptate rolul cel mai important îl are organizaţia,

respectiv salariaţii firmei.

Programele organizaţionale de imbunătăţire a calităţii pun accentul pe prevenirea

unei calităţi slabe, pe asumarea responsabilităţii salariaţilor pentru calitate şi pentru

dezvoltarea unei atitudini a acestora în care calitatea trebuie realizată cu certitudine

la un anumit nivel.

Programele de personal pentru asigurarea calităţii sunt o necesitate mai ales pentru

firmele prestatoare de servicii care au locaţii multiple şi faţă de care un acelaşi client

are aceleaşi cerinţe, indiferent de locul unde solicită serviciul. In această categorie

intră lanţurile hoteliere sau reţelele fast food iar atitudinea faţă de salariaţi este foarte

importantă.

Compania Marriot este una de succes în domeniul hotelier iar succesul ei este datorat

în mare parte politicii de resurse umane dezvoltate de-a lungul timpului, consideră

americanul G. M. Hostage într-una din lucrările sale. Marriot are în vedere patru

elemente esenţiale accentul pe training, standardele de performanţă, dezvoltarea

carierei în companie şi sistemul de recompense.

Urmatoarele opt programe au fost considerate ca fiind eficiente din perspectiva

elementelor menţionate mai sus:

1. Dezvoltarea individuală, prin utilizarea unor manuale cu instrucţiuni care

trebuiau parcurse dacă salariatul ajungea să fie asistant manager.

2. Traininguri pentru manageri, organizate periodic pentru diferite nivele de

conducere.

3. Planificarea resurselor umane, un proces coordonat şi sistematizat.

74

4. Standarde de performanţă, prezentate sub forma unor ghiduri practice cu

diferite topici legate de diversele activităţi din cadrul unui hotel.

5. Dezvoltarea carierei, în interiorul firmei, cu beneficii pentru aceasta dar şi

pentru salariat.

6. Chestionare de opinie asupra salariaţilor, cu discutarea deschisă a rezultatelor

şi încercarea de a rezolva aspectele negative scoase la suprafaţă din

chestionare.

7. Tratament egal pentru fiecare salariat.

8. Impărţirea profiturilor, în raport cu gradul de participare al fiecăruia la

obţinerea rezultatului final.

Programele de îmbunătăţire a calităţii Zero defecte au fost dezvoltate de americanul

Crosby şi au fost implementate în cadrul multor firme prestatoare de servicii. Un

astfel de program are 14 paşi, astfel:

1. Angajarea şi implicarea managementului, ca o premisă necesară pentru

cooperarea întregii firme

2. Echipe de îmbunătăţire a calităţii formate interdepartamental prin cooptarea

membrilor din toate compartimentele firmei

3. Măsurarea calităţii şi, implicit, luarea măsurilor corective acolo unde situaţia

o impune

4. Evaluarea costului calităţii pentru identificarea situaţiilor care impun luarea

măsurilor corective

5. Grija pentru calitate prin reliefarea aspectelor de non sau slabă calitate

6. Acţiuni corective luate în cel mai scurt timp pentru a evita propagarea

consecinţelor negative

7. Stabilirea unui program zero defecte concretizat în ideea că fiecare trebuie să

facă ceea ce este corect de prima dată şi comunicarea ei către fiecare salariat

8. Pregătirea managerilor de către nivelul superior astfel ca ceea ce se transmite

să fie eficient

9. Ziua zero defecte este cea în care salariaţii au înţeles să aplice din acel

moment programul Zero defecte

10. Fixarea obiectivelor constă în încurajarea salariaţilor de a stabili lor sau

grupului lor obiective îmbunătăţite în raport cu o situaţie precedentă

11. Indepărtarea cauzelor erorilor prin prezentarea lor celor implicaţi in cel mai

scurt timp

12. Recunoaşterea prin stimularea salariaţilor care obţin îmbunătăţiri în calitatea

muncii lor de la o perioadă la alta

13. Consiliile de calitate pentru dezbaterea problemelor legate de calitate

75

14. Repetă acţiunile de îmbunătăţire continuu.

Programul Deming în 14 puncte readuce în atenţie importanţa clientului, prin prisma

îmbunătăţirii continue a gradului lui de satisfacţie. Cele 14 puncte se referă la:

1. crearea unei constanţe în îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor

2. adoptarea noii filosofii

3. focalizarea pe îmbunătăţire, prevenire şi nu pe inspecţie

4. decizia de achiziţie a unor mărfuri, echipamente nu trebuie luată exclusiv pe

bază de preţ

5. îmbunătătirea continuă a procesului de prestare a serviciului

6. dezvoltarea unor metode moderne de training a salariaţilor

7. dezvoltarea unor metode moderne de supraveghere

8. eliminarea reţinerilor sau a fricii prin comunicare

9. dărâmarea barierelor între diferite compartimente

10. eliminarea obiectivelor cantitative pentru salariaţi

11. eliminarea normelor cantitative şi accentul pe calitate

12. dărâmarea barierelor care nu permit angajarea cu ora a fortei de muncă

13. crearea unui program de educare şi training

14. crearea unei structuri a top managementului care să promoveze şi să

urmărească zilnic cele 13 puncte anterioare

Standardele de calitate ISO 9000 sunt standarde voluntare care s-au impus rapid şi au

devenit pentru multe firme modul de a face afaceri în ultimii ani.

Certificarea ISO atestă că respectiva firmă are implementat un sistem de

management al calităţii care asigură un anumit nivel constant în livrarea serviciilor,

cu respectarea unor paşi, metode şi proceduri de lucru. De asemenea un astfel de

standard asigură documentaţia procesului, ceea ce presupune ca activităţile care

afectează calitatea să fie evidenţiate şi trecute în documentaţie pentru a putea înţelege

calitatea şi obiectivele ei, pentru a le putea lega de cele ale organizaţiei dar şi pentru

a le prezenta ca dovezi obiective ale performanţei sistemului de calitate.

Metoda Six sigma este o metodologie riguroasă, care utilizează date statistice pentru

măsurarea şi îmbunătăţirea performanţelor unei firme prin identificarea şi eliminarea

defectelor care limitează satisfacţia clientului. Intr-o firmă care implementează Six

sigma putem spune că îmbunătăţirea continuă a devenit o pasiune a acelei

organizaţiidacă ne gândim că obiectivul este de a avea o rată de erori de

3,4/1.000.000 de clienţi serviţi. De exemplu, obiectivul FedEx de a livra peste noapte

99,9 % din pachete se traduce în limbaj Six sigma în 1000 de erori/1.000.000 pachete

livrate, ceea ce arată rezervele acestei firme pentru îmbunătăţire şi creşterea calităţii

serviciilor. Asemeni ciclului Deming, metoda Six sigma utilizează un ciclu de

76

îmbunătăţire asemănător de tipul DMAIC (define, measure, analyze, improve and

control) – defineşte, măsoară, analizează, îmbunătăţeşte şi controlează.

In concluzie, managementul calităţii este o problemă prioritară a

managementului contemporan, mai ales în domeniul serviciilor unde competiţia este

intensă şi calitatea este o sursă principală a avantajului competitiv. Programele de

îmbunătăţire continuă ale calităţii trebuie implementate în firmele prestatoare de

servicii ca o soluţie actuală, dar mai ales ca una de perspectivă.

2.4.5. Sumar

Modulul intitulat „Managementul calităţii în servicii” aduce în discuţie problematica

managementului calităţii şi importanţa ei în cadrul firmei prestatoare de servicii.

Studenţii sunt familiarizaţi cu aspecte privind calitatea în servicii, cu importanţă

realizării unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui proces de îmbunătăţire

continuă. In prima parte se arată cum se poate atinge un anumit standard de calitate

prin intermediul proiectării şi prestării serviciului respectiv dar şi importanţa

garantării şi a redresării unui serviciu necorespunzător pentru firma prestatoare din

perspectiva clientului. In capitolul al doilea se arată necesitatea îmbunătăţirii

continue a calităţii serviciilor realizată prin implementarea unor programe de

asigurare a calităţii, aplicabile în sfera serviciilor.




1. Arătaţi conţinutul celor cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor.

2. Benchmarkingul, instrument de creştere a calităţii serviciilor.


1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-520.

2. Harrington, James, Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 325-364.

3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156

4. Ilieş, Liviu, Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 253-300.

5. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus, 2006, pag 157-192.

6. Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75

1. Anexe

77

3.1. Bibliografia completă a cursului


Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006.

2. Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora,

Bucureşti, 2001.

3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery,

Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156

4. Ilieş, Liviu, Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

2005, pag. 253-300.

5. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii

practice, Editura Uranus, 2006.

6. Ioncică, Maria, ş.a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura

Uranus, 2006.

7. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 578-

585

8. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Producţiei Industriale,

Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.

9. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura

Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69

10. Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January,

February, 1990, pag. 65-75

3.2. Glosar

Firme tip “Journeyman” sunt cele care se orientează către client cu cel mult

2-3 dimensiuni delimitând un anumit segment de piaţă, iau în considerare noile

tehnologii în măsura în care acestea le aduc ulterior economii de costuri, controlul se

axează pe process iar procesul de prestare poate constitui un element de diferentiere

în raport cu concurenţa.

Metoda Poka-Yoke este o metodă promovată de Shigeo Shingo prin care

atenţia se concentreză spre ceea ce nu ar trebui să se întâmple într-un proces de

prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greşelilor care ţin fie de prestator, fie de

client.

Metoda Taguchi are la bază „o proiectare solidă şi robustă a produselor care

determină o funcţionare corespunzătoare a produsului chiar şi în condiţii considerate

dificile.

78

Modele cauzale de previziune a cererii se bazează pe ipoteza că datele

urmează un tipar uşor de identificat în timp şi, totodată, pe existenţa unei relaţii

identificabile între informaţia pe care dorim să o prevedem şi o serie de alţi factori.

Modele serii-de timp de previziune a cererii sunt folosite pentru realizarea

previziunilor pe termen scurt.

Modele subiective de previziune a cererii se caracterizează prin cel mai lung

orizont de previziune, orizont ce se scurtează pe măsura deplasării spre modelele

cauzale şi modelele serii de timp.

QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit în Japonia şi

utilizat iniţial de compania Toyota şi furnizorii ei prin care se creează o matrice

„Casa calităţii” care face legătura între atributele produsului/serviciului şi

caracteristicile proiectării lui.

Reţea focusată de servicii, sunt cele care oferă un serviciu de bază dar în

diferite locaţii. Se poate crea pe plan internaţional o afacere de succes, care rămâne

controlată şi condusă de la centru.

Reţele diversificate, sunt cele care combină diversificarea gamei de servicii

cu multitudinea locaţiilor de prestare.

Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea şi dezvoltarea omului,

cum ar fi servicii educaţionale, de sănătate, de cercetare, artele.

Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se diferenţiază de altele

printr-un anumit grad de standardizare şi intensitate a capitalului, cum ar fi servicii

comerciale, transport, comunicaţii, finanţe-asigurări, afaceri imobiliare, servicii

guvernamentale

Sectorul terţiar include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea

procesului cele specifice alimentaţiei publice, spălătorii, uscătorii, reparaţii, coafură-

frizerie.

Serviciul este o activitate sau o serie de activităţi mai mult sau mai puţin

tangibile, care apar la interacţiunea dintre client si angajaţi, şi/sau resurse fizice sau

bunuri, şi/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care oferă soluţia la problemele

clientului

Servicii asistate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora numai

furnizorul de servicii are acces la tehnologie pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor

oferite clienţilor (de exemplu o ecografie realizată de un medic obstetrician).

Servicii de grup (clustere) sunt cele care oferă o gamă diversificată de

srevicii dar într-o singură locaţie.

Servicii facilitate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora atât

consumatorul cât şi prestatorul de servicii au acces la aceeaşi tehnologie (de

79

exemplu, un program pe calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un

consultant financiar clientului).

Servicii fără tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora clientul

interacţionează in mod direct cu furnizorul de servicii.

Servicii generate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora furnizorul de

servicii este înlocuit în totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

Servicii intermediate de tehnologie sunt serviciile care nu presupun

contactul direct între client şi prestatorul de servicii.

Serviciile focusate sunt acele servicii care au o singură locaţie şi un tip de

serviciu care se oferă.

Strategia bazată pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora

prin investiţii în echipament performant, prin politici agresive de preţ sau prin politici

ineficiente de preţ cu scopul de a ocupa poziţii pe piaţă.

Strategia bazată pe diferenţiere se traduce prin crearea unui serviciu care

este unic, în felul său. O strategie de diferentiere nu ignoră costurile, dar prioritatea ei

rămâne dezvoltarea loialităţii clienţilor.

Strategia de focalizare pe client presupune să te adresezi nevoilor specifice

ale acestuia. Grupul de clienţi poate fi aferent unei zone geografice, unui segment

social, beneficiari ai unui anumit serviciu.

Unităţile prestatoare de servicii sunt organizatii care determină producţia si

distribuţia unor bunuri, care sprijină alte firme să îşi atingă propriile obiective sau

care adaugă valoare propriilor noastre vieti.

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs

Conf. Univ. Dr. Roxana Stegerean a absolvit Facultatea de Stiinţe

Economice, Universitatea Babeş-Balyai în anul 1990. In noiembrie 2001 a obţiunut

titul de Doctor în Economie, specializarea Management în cadrul Facultăţii de Stiinţe

Economice şi Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babeş-Balyai. A urmat cursuri de

specializare la universităţi cu renume din Statele Unite ale Americii cum ar fi:

Northwestern University of Chicago şi Harvard Business School.

Domenii de competenţă: management în comerţ şi turism, managementul serviciilor,

managementul proiectelor, management hotelier. Competenţele de cercetare

ştiinţifică sunt demonstrate prin publicarea a 5 cărţi, a peste 24 de lucrări ştiinţifice

în publicaţii recunoscute şi participarea la peste 36 de comunicări ştiinţifice în cadrul

unor sesiuni din ţară şi străinătate.

80

ŞEF CATEDRĂ

TITULAR DE DISCIPLINĂ

81

ebm 0118 managementul serviciilor

Documents