managementul riscurilor masterat mip2012

7/28/2019 Managementul Riscurilor Masterat MIP2012

1/61

2012

MANAGEMENTUL RISCURILOR NPROIECTE


2/61

2


3/61

3

CUPRINS

1.1.Introducere ............................................................................................................................. 4

1.2.Definiia riscului...................................................................................................................... 5

1.3. Tolerana la risc .................................................................................................................... 7

1.4. Definiia managementului riscurilor...................................................................................... 8

1.5. Certitudine, risc, incertitudine ............................................................................................... 8

1.6 Procesul de management al riscurilor ................................................................................ 14

1.7. Planificarea riscurilor .......................................................................................................... 16

1.8. Evaluarea riscurilor ............................................................................................................. 18

1.9. Identificarea riscurilor ......................................................................................................... 18

1.10 Analiza riscurilor ................................................................................................................ 24

1.11 Procesul de analiz Monte Carlo ...................................................................................... 331.12 Gestionarea riscurilor ........................................................................................................ 39

1.13 Alegerea mecanismului de reacie adecvat ...................................................................... 43

1.14. Monitorizarea riscurilor ..................................................................................................... 44

1.15 Consideraii privind implementarea .................................................................................. 45

1.16 Folosirea leciilor nvate ................................................................................................. 46

1.17 Relaii de dependen ntre riscuri .................................................................................... 49

1.18. Impactul msurilor de gestionare a riscurilor................................................................... 54

1.19 Riscurile i organizarea paralel ....................................................................................... 58


4/61

4

Managementul riscurilor

1.1.Introducere

n perioada de nceput a managementului de proiect, n multe programe comercialemajoritatea deciziilor acordau ntietate considerentelor de cost i planificare, dect riscurilortehnice.

Rareori se efectua vreo previzionare tehnologic, altfel dect prin extrapolarea latimpul prezent a cunotinelor tehnice din trecut.

Astzi, rafinamentul metodologic de ultim or al previzionrii tehnologice se vedempins la limit n multe proiecte.

Pentru proiectele cu o durat n timp de sub un an, vom presupune de regul cmediul de desfurare este unul cunoscut i stabil, mai ale tehnologic. Pentru proiectele mailungi de un an, trebuie luat n considerare prognoza aspectului tehnologic.

Tehnologia informatic i dubleaz performana cam o dat la aproximativ doi ani.Tehnologia inginereasc se spune c i-ar dubla posibilitile cam o dat la 3 ani.

Dat fiind acest ritm al schimbrii, cum ar putea un manager de proiect s defineasc is planifice cu acuratee coninutul unui proiect cu durata de trei-patru ani, fr a se ateptala unele schimbri inginereti incerte, rezultate din mbuntiri aduse tehnologie i? ntr-unmediu schimbtor i incert al produciei inginereti i al tehnologiei, care sunt riscurile?

Economitii i instituiile financiare previzioneaz ratele dobnzilor. Prognozele apar nziare i publicaii de specialitate. n ce privete previzionarea tehnologiei, ns, cu toate corice firm care are tangen direct cu nalta tehnologie se ocup s fac un tip sau altul deprognoze, exist mult reticen n ce privete publicarea datelor.

Previzionarea tehnologiei este o activitate din care rezult informaii cu regim de

proprietate intelectual a firmei, i se prea poate s fac parte din procesul de p lanificarestrategic al firmei.Citim mereu n ziare despre depiri de cost i de termen ntr-o mare variatate de

proiecte care-ipropun realizri de anvergur.Mai multe probleme aflate n aria de control a beneficiarului, a furnizorului sau a

principalelor grupuri de persoane cointeresate pot s duc la creterea costurilor i laderapajul graficului de execuie n cadrul proiectelor de dezvoltare. Iat mai jos o list pariala acestor cauze:

- demararea unui proiect cu un buget i/sau cu o planificare n timp care suntinadecvate pentru nivelul dorit de performan (sau pentru cerine cum ar fi complexitateaintegrrii);

- demararea unui proiect nainte s fi avut loc o definire adecvat a cerinelor i/saunainte s se fi angajat resursele adecvate;

- faptul c exist un proces global de dezvoltare (sau pri eseniale ale acestuiproces) care favorizeaz una sau mai multe variabile naintea altora (de exemplu,performana naintea costurilor i a termenelor de execuie);

- stabilirea unei concepii de proiectare aproape de limita fezabilului n ce priveteperformana realizabil, la un moment dat de timp;

- luarea unor decizii majore dee proiectare nainte de a se fi neles deplin relaia dintrecost, performa, execuie i riscuri.

Aceste cinci cauze vor contribui la incetitudine n previzionarea tehnologiei i aconcepiei de proiectare necesare satisfacerii cerinelor de performan. n plus,

incapacitatea de a previziona corect tehnologia i concepia de proiectare corespunztoare


5/61

5

vor contribui la riscul tehnic asupra unui proiect, i, totodat, pot s conduc la riscuri de costi/sau de execuie.

n prezent, concurena pentru nalt performan tehnic a devenit acerb. Firmele autrecut prin faze ale ciclului de via n ce privete centralizarea tuturor activitilor lor,ndeosebi a funciunilor de management, dar competena expert de natur tehnic caut s-odescentralizeze.

Cam pe la mijlocul anilor 1980, multe firme au neles necesitatea strategiei deintegrare a riscurilor tehnice cu cele de cost i execuie, precum i cu riscurile care afecteazalte activiti (de exemplu, asigurarea calitii). Ca urmare, au fost dezvoltate i implementateprocese de management al riscurilor prin care factorilor de decizie s li se poat pune ladispoziie informaii relative la riscuri.

Procesul de management al riscurilor, ns, trebuie s fie gndit n ideea de a facemai mult dect s identifice pur i simplu riscurile posibile. Procesul trebuie s cuprind i oactivitate de planificare formal, o analiz care s estimeze probabilitatea de materializare ariscurilor identificate i s previzioneze impactul lor asupra proiectului, o strategie degestionare pentru riscurile selectate i posibilitatea de a monitoriza progresul nregistrat nreducerea acestor riscuri selectate pn la nivelul dorit.

Un proiect este prin definiie un demers temporar de a crea ceva ce nu am mai fcutpn acum i nici nu vom mai face n viitor.

Dat fiind aceast unicitate, ne-am obinuit s adoptm o atitudine filozofic, maidegrab fatalist, n ce privete riscul, adic s-l considerm un fel de ru necesar, inerentoricrei activiti de afaceri.

Dac ns managementul riscurilor se face sub forma unui proces permanent idisciplinat de planificare, evaluare (identificare i analizare), gestionare i monitorizare,atunci sistemul va putea cu uurin s vin n completarea altor procese, cum ar fiplanificarea, bugetarea, controlul costurilor, asigurarea calitii i programarea n timp.

Surprizele care se transform n probleme vor fi mai puine, pentru c accentul se vapune acum pe managementul proactiv, mai degrab dect reactiv.

Managementul riscurilor i are justificarea aproape n orice fel de proiect. Gradul deimplementare poate s varieze de la caz la caz, n funcie de factori cum ar fi, mrimea igenul proiectului, cine este clientul, care este raportul cu planul strategic al firmei, i tipulculturii corporatiste.

Managementul riscurilor devine deosebit de important acolo unde miza este foartemare i/sau exist un grad ridicat de incertitudine.

Chiar dac, n trecut, obinuiam s acceptm riscurile ca pe un dat inevitabil, astzimanagementul riscurilor face parte integrant din ansamblul general al managementului deproiect. El ne oblig s ne concentrm atenia asupra viitorului, acolo unde existnesiguran, i s acceptm planuri adecvate de msuri pentru a mpiedica potenialele

probleme s se transforme n impedimente cu efecte adverse asupra proiectului.

1.2.Definiia riscului

Riscul este o msur a probabilitii de a nu se realiza un obiectiv definit al proi ectuluii o msur a consecinelor care decurg din aceasta.

Majoritatea oamenilor vor fi de acord c riscul presupune ideea de incertitudine.Poate fi realizat raza de zbor specificat a avionului? Calculatorul poate fi produs n

limita costurilor din buget? Poate fi respectat data de lansare a noului produs?Pentru astfel de ntrebri se poate folosi o msur a probabilitii; spre exemplu,

probabilitatea de a nu se respecta data de introducere pe pia a noului produs este de 0,15

(15%).Totui atunci cnd se consider riscul, trebuie s fie luate n calcul i consecinele saudaunele asociate cu materializarea lui.


6/61

6

Obiectivul A, cu o probabilitate de materializare de numai 0,05, s-ar putea s prezinteo situaie mult mai grav (mai riscant) dect obiectivul B, a crui probabilitate dematerializare este de 0,20, dac, n cazul de fa, consecinele nerealizrii obiectivului A suntde patru ori mai grave dect incapacitatea de realizare a obiectivului B.

Riscul nu este ntotdeauna uor de evaluat, dat fiind c probabilitatea de manifestarei consecinele manifestrii nu sunt, de obicei, parametri care s poat fi msurai direct, ci

trebuie, estimai prin metode statistice, sau prin alte procedee. Riscul are dou componente primare pentru un eveniment dat:- probabilitate (eventualitate) de apariie a acelui eveniment; - impactul apariiei evenimentului (suma aflat n joc).

Fig. 1.1 Riscul global ca o funcie a componentelor sale

Riscul constituie o necunoatere a evenimentelor viitoare. De regul, evenimenteleviitoare (sau rezultate) favorabile se numesc ocazii sau oportuniti, pe cnd evenimentelenefavorabile se numesc riscuri.

Remarcai, totui, riscurile i oportunitile pot fi necorelate sau numai parial corelaten cadrul unui proiect dat, i managementul riscurilor nu este o simpl imagine n oglind amanagementului oportunitilor.

Un alt element al riscului este cauza sa. Un anume lucru sau absena lui poate sinduc o situaie riscant. Denumirea pe care o dm acestei surse de primejdie este cea decircumstan periculoas.

Impactmare

Riscridicat

Riscmoderat

Riscsczut

Gravitatea impactuluiImpactzero

Probabilitatemic

Prob

abilitatea

de

pierdere

Probabilitatemare

Evenimentul


7/61

7

Anumite pericole pot fi ndeprtate aproape total, dac le cunoatem i lum msurimpotriva lor. Dac exist msuri de prevedere adecvate, atunci riscul poate fi redus la unnivel admisibil.

1.3. Tolerana la risc

Niciun manual nu ofer un rspuns complet la toate ntrebrile despre gestionareariscurilornu exist o singur soluie universal valabil pentru orice fel de proiect i orice felde situaie.

Managerul de proiect trebuie s apeleze la propria judecat sntoas i sfoloseasc instrumentele corespunztoare pentru gestionarea riscurilor. Decizia final n ceprivete metoda aplicat va depinde, n parte, de tolerana la risc a managerului, dar i decerinele contractuale, de preferinele persoanelor cointeresate i aa mai departe.

Fig. 1.2. Preferina n materie de risc i funcia utilitii

Cele trei clasificri uzuale ale toleranei la risc apar n Figura 1.2: aversiunea saureticena n faariscului, neutralitatea i asumarea sau preferina pentru risc.

Pe axa OY din Figura 1.2. este reprezentat utilitatea, care poate fi definit ca gradulde satisfacie sau de plcere resimit de un individ n cazul unui anume deznodmnt.

Pe axa OX este reprezentat suma de bani aflat n joc (dar se poate reprezentanivelul performanei sau respectarea cerinelor de timp). Curbele de acest tim pot ilustratolerana la risc a managerului de proiect sau a altor factori -cheie de decizie.

n cazul cuiva care are aversiune fa de risc, utilitatea evolueaz n progresiedescresctoare. Cu alte cuvinte, atunci cnd sunt mai muli bani n joc, satisfaciamanagerului de proiect se diminueaz.

ntr-o poziie neutr, utilitateacrete n progresie constant.Acolo unde se poate vorbi de preferin pentru risc, satisfacia managerului de proiectcrete n progresie geometric, atunci cnd sunt mai muli bani n joc.

Aversiune

U

Asumare

U

Neutralitate

U


8/61

8

Cineva reticent la risc va prefera un deznodmnt mai cert i va cere beneficii n plus,pentru a-i asuma un risc.

Cineva care ador s rite va prefera un deznodmnt nesigur i s -ar putea chiar sfie dispus s plteasc o penalizare, pentru a-i asuma un risc.

Chiar dac tolerana la risc poate s varieze n timp, pentru managerul de proiect iali decideni importani, nu trebuie s existe reprezentri mult diferite, n acelai timp, ale

gradului de toleran (de exemplu, n cadrul proiectului s existe decideni care evit riscurile,i decideni care prefer s rite), astfel s-ar putea ajunge la decizii contradictorii.

1.4. Definiia managementului riscurilor

Managementul riscurilor este actul sau practica de a gestiona riscurile i curprindeurmtoarele activiti: planificarea pentru situaii de risc, evaluarea (identificarea ianalizarea) riscurilor, elaborarea unorstrategii de gestionare a riscurilor i monitorizarea n timp a riscurilor, pentru a vedea dac i cum s-au modificat.

Managementul riscurilor nu este o activitate separat din cadrul biroului de proiect,care s fie atribuit unui departament de profil, ci unul dintre aspectele unei metodologii

judicioase de managemnt de proiect.Managementul riscurilor trebuie s se fac n strnsa legtur cu procesele eseniale

de proiect, printre care se numr, dar fr a se limita numai la ele, urmtoarele: Managementul global al proiectului, ingineria sistemelor, managementul configuraiei,

controlul costurilor, proiectarea tehnic, managementul valorii dobndite, producia,asigurarea calitii, programarea n timp, managementul coninutului i testarea.

Managementul adecvat riscurilor este mai degrab proactiv dect reactiv. Spreexemplu, s zicem c un element dintr-o reea de calculatoare (un router, de pild) impunerealizarea unei noi tehnologii. Programul de execuie indic o perioad de ase luni pentrurealizarea tehnologiei, dar inginerii de proiect sunt de prere c va fi nevoie de nou luni, nrealitate.

Dac managerul de proiect adopt un comportament proactiv, atunci el va elaboraimediat un plan de gestionare a riscului.

Dac el adopt un comportament reactiv (rezolvarea problemei), atunci se preapoate s nu fac absolut nimic, pn n momentul apariiei efective a problemei. Iar atunci seva vedea obligat s reacioneze rapid n faa situaiei de criz, ceea ce nseamn c a pierduttimp preios, n care ar fi putut s gndeasc la msuri de remediere. (De asemenea, estefoarte probabil ca rgazul disponibil pentru conceperea unei soluii conceptuale n ce priveteimpactul riscului asupra costurilor, performanei i timpului de execuie, s fie redusconsiderabil, fa de momentul iniierii proiectului). Ca urmare, o metodologie bun demanagement al riscurilor va cuta s reduc probabilitatea de apariie a unui evenimentnegativ i/sau impactul materializrii sale.

1.5. Certitudine, risc, incertitudine

Luarea deciziilor se mparte n trei categorii: decizii luate n condiii de certitudine, derisc sau de incertitudine. Cel mai simplu caz, i cu care este relativ uor de lucrat, l constituieluarea deciziilor n condiii de certitudine.

n aceast situaie, pornim de la premisa c avem la dispoziie toate informaiilenecesare pentru a putea lua decizia potrivit, i pentru c putem prevedea consecinele cuun grad ridicat de siguran.

Luarea deciziilor n condiii de certitudine

Luarea deciziilor n condiiide certitudine presupune c tim cu siguran de sut lasut care vor fi strile de fapt naturale i, pentru fiecare asemenea stare a naturii, care vor fi


9/61

9

consecinele ateptate. Matematic, acest lucru poate fi reprezentat cu ajutorul unei matrice arezultatelor.

Ca s putem construi o matrice a rezultatelor, trebuie mai inti s identificm strilenaturii, adic situaiile asupra crora nu avem niciun fel de putere de control.

Apoi, pentru fiecare stare natural, alegem msurile de aciune pe care dorim s lelum. Aciunile noastre se numesc strategii.

Elementele din matricea rezultatelor sunt rezultatele obinute prin aplicarea fiecreistrategii.O matrice a rezultatelor pentru decizii n condiii de certitudine are dou caracteristici

definitorii:- indiferent ce stri ale naturii se iau n considerare, va exista o singur strategie care

s produc un ctig mai mare sau o pierdere mai mic dect orice alt strategie pentrucelelalte stri naturale;

- nu exist probabiliti atribuite strilor naturii. (Altfel spus, fiecare stare natural areexact aceeai probabilitate de manifestare ca toate celelalte).

Exemplu E1S zicem c avem o firm care vrea s investeasc 50 milioane de euro n realizarea

unui produs nou. Firma decide c strile naturale posibile sunt o cerere de pia mare, ocerere de pia moderat sau o cerere de pia redus. Acestea se vor reprezenta caN1=cerere mare; N2=cerere moderat i N3=cerere redus.

De asemenea, firma i-a restrns opiunile posibile la un numr de trei moduri n carear putea dezvolta produsul: A, B i C.

Exist i o strategie S4de renunare n totalitate la dezvoltarea noului produs, care arputea reprezenta o situaie de zero profituri i zero pierderi.

Noi vom considera c decizia luat este aceea de a realiza totui produsul. Matricea rezultatelor pentru acest caz o vedei n Tabelul E1.1.Uitndu-ne dup caracteristicile definitorii, n Tabelul E1.1., costatm c, indiferent de

felul cum reacioneaz piaa, strategia S3 va aduce ntotdeauna profituri mai mari dectcelelalte strategii. Ca atare, managerul de proiect va alege invariabil startegia S3 ndezvoltarea noului produs. Strategia S3este cea mai bunvariant de ales.

Tabelul E1.1. Matricea rezultatelor (profitul n milioane euro)

StrategiaStrile naturale

N1=cereremare

N2=cereremedie

N3=cerereredus

S1=A 50 40 -50S2=B 50 50 60S3=C 100 80 90

Tabelul E1.1. poate fi reprezentat i folosind o notaie cu indici inferiori. Fie R i,jnotaiapentru elementele matricei, unde R reprezint rezultatul de profit. Indicelui i i corespunderndul (strategia), iar idicelui j i corespunde coloana (starea naturii). Spre exemplu, R2,3=profitul rezultat prin alegerea strategiei 2 (S2) i apariia strii naturale N3. De remarcat cmatricea nu trebuie neaprat s fie ptratic, dar n orice caz va fi cel puin dreptunghiular(adic numrul strilor naturale nu trebuie neaprat s fie egal cu numrul de strategiiposibile).

Luarea deciziilor n condiii de risc

n majoritatea cazurilor, nu exist o singur strategie care s domine pentru toatestrile naturii. ntr-o situaie real, profiturile mai mari sunt nsoite de obicei de riscuri mai


10/61

10

mari, deci i de pierderi probabile mai mari. Atunci cnd nu exist o strategie dominant,trebuie atribuit o probabilitate de apariie fiecrei stri naturale.

Riscul poate fi vzut ca un deznodmnt (adic o stare a naturii) care poate fi descrisn limita unor grade de siguran stabilite (respectiv distribuii ale probabilitilor). Acestedistribuii ale probabilitilor ar trebui s fie, n situaia ideal, fie estimate, fie definite pe bazaunor date experimentale.

Uitai-v la Tabelul E1.2, care este aproape identic cu Tabelul E1.1., mai puinrezultatele strategiilor 1 i 3 pentru starea naturii N3.

Tabelul E1.2. Matricea rezultatelor (profitul n milioane euro )

Strategia

Strile naturale*

N1=0,25 N2=0,25 N3=0,50

S1=A 50 40 90S2=B 50 50 60S3=C 100 80 -50

*cifrele reprezint probabilitile de apariie atribuite fiecrei stri naturale

Conform Tabelului E1.2., este evident c nu exist nicio strategie dominant. Atuncicnd se ntmpl acest lucru, trebuie s atribuim o probabilitate posibilitii de apariie afiecrei stri naturale.

Prin urmare, cea mai bun strategie de ales va fi strategia cu cea mai mare valoareateptat aceasta fiind nsumarea produsului dintre rezultate i probabilitatea de apariie aacelor rezultate, pentru fiecare stare a naturii. Ca formul matematic, aceasta se poateexprima astfel:

N

jjjii

pRV2

,

unde:Vi este efectul ateptat pentru strategia i,Ri,jeste rezultatul ipj este probabilitatea de apariie a fiecrei stri naturale.

Prin urmare, valoarea ateptat pentru strategia S1 va fi:V1=(50)(0,25)+ (40)(0,25)+ (90)(0,50)=67,5 milioane euro.Repetnd procedeul pentru strategiile 2 i 3, constatm c: V2=(50)(0,25)+ (50)(0,25)+ (60)(0,50)=55 milioane euro.V3=(100)(0,25)+ (80)(0,25)+ (-50)(0,50)=20 milioane euro.Aadar, pe baza valorii ateptate, managerul de proiect trebuie s aleag strategia S1.

Dac se constat c dou strategii au aceeai valoare, decizia trebuie s ia n calculi alte considerente posibile (timpul pn la impact, frecvena de apariie, disponibilitatearesurselor). (Not: Calculele pe baza valorii ateptate impun s existe o relaie de utilitateneutr fa de risc. Dac decidentul nu este neutru n faa riscului, calculele de acest fel pots fie sau nu relevante, deci trebuie fcut o evaluare a rezultatelor, pentru a vedea cumsunt ele influenate de diferenele n materie de toleran la risc).

Pentru a cuantifica rezultatele posibile, trebuie s identificm strategia pe care suntemdispui s-o alegem, rezultatul ateptat (elementul din matricea rezultatelor) i probabilita teade apariie a rezultatului.

n exemplul anterior, trebuie s acceptm riscul asociat cu strategia S 1, dat fiind c neasigur cea mai mare valoare ateptat (toate celelalte condiii rmnnd neschimbate).

Dac valoarea ateptat este pozitiv, atunci riscul respectiv trebuie s fie luat nconsiderare.


11/61

11

Dac valoarea ateptat este negativ, atunci riscul trebuie s fie gestionat de omanier proactiv.

Un factor important n luarea deciziilor n condiii de risc este atribuirea probabilitilorpentru fiecare stare a naturii. Dac acestora li se atribuie probabiliti eronate, vor rezultavalori ateptate diferite, care ne vor crea percepii diferite asupra strategiei optime de ales.

S zicem c, n Tabelul E.1.2., probabilitile atribuite celor trei stri naturale sunt 0,6;

0,2 i 0,2. Valorile ateptate vor fi:V1=56; V2=52 i V3=66.n acest caz, managerul de proiect va alege invariabil strategia S3 (toate celelalte

condiii rmnnd neschimbate).

Luarea deciziilor n condiii de incertitudine

Diferena dintre risc i incertitudine const n faptul c, n primul caz, existprobabiliti atribuite, pe cnd n al doilea nu este posibil atribuirea unor probabiliti care sfie relevante.

La fel ca n situaia lurii deciziilor n condiii de risc, incertitudinea presupune, deasemenea, c nu exist vreo strategie dominant.

Decidentul are totui la dispoziie patru criterii fundamentale pe baza crora s ia odecizie de management. Utilizarea fiecrui criteriu va depinde de tipul proiectului, precum ide tolerana la risc a managerului de proiect.

Primul criteriu este cel al lui Hurwicz, denumit deseori i criteriul optimist saumaximax. Conform criteriului lui Hurwicz, decidentul este ntotdeauna optimist i ncearcs maximizeze profiturile printr-o strategie n care se mizeaztotul pe o singur carte.

Acest rezultat poate fi vzut n exemplul din Tabelul E1.2. Criteriul maximax spune cdecidentul va alege ntotdeauna strategia S3, pentru c profitul maxim este 100. Totui, dacstarea naturii ar fi N3, atunci strategia S3 va avea ca rezultat o pierdere maxim, nu un ctigmaxim.

Prin urmare, utilizarea criteriului maximax sau Hurwicz trebuie s se bazeze pe ct demare poate fi riscul asumat i ct de mult ne putem permite s pierdem.O corporaie mare, cu resurse ndestultoare, ar putea folosi criteriul maximax, dar o

mic firm privat s-ar putea s fie interesat mai degrab de minimizarea potenialelorpierderi.

O firm mic va fi probabil mai nclinat s utilizeze criteriul pesimist al lui Wald saucriteriul maximin.Aceasta este situaia n care pe decident l intereseaz s vad ct demult i poate permite s piard.

Ca atare, se adopt o poziie pesimist, mai degrab dect una optimist, punctul devedere fiind cel al reducerii la minimum a pierderii maxime.

n lucrul cu criteriul maximax (Hurwicz), noi am considerat numai rezultatele maxime

pentru fiecare strategie din Tabelul E.1.2. n lumina criteriului Wald, vom considera numairezultatele minime.Rezultatele minime sunt 40, 50 i -50, pentru strategiile S1, S2 i respectiv S3.

Deoarece managerul de proiect dorete s minimizeze pierderea maxim, el va alegeinvariabil strategia S2, n acest caz.

Dac toate cele trei rezultate minime ar fi negative, managerul de proiect ar alege ceamai mic pierdere n cazul c acestea arfi singurele opiuni posibile.

n funcie de situaia financiar a firmei, exist cazuri n care proiectul nu va fintreprins, dac toate cele trei rezultate minime ar fi negative.

Cel de-al treilea criteriu este criteriul Savage sau minimax. Conform acestuicriteriu, se presupune c managerul de proiect detest s piard, deci va ncerca s -i

reduc la minimum regretul maxim - de unde i denumirea criteriului.Primul pas n aplicarea criteriului Savage sau a regulii regretelor, constr n

construirea unei matrice a regretelor, scznd fiecare element rezultat al matricei rezultatelor


12/61

12

din valoarea maxim. Aplicnd aceast regul asupra Tabelului E1.2., vom obine TabelulE1.3

Tabelul E1.3. Matricea regretelor (profitul n milioane euro)

Strategia

Strile naturale

N1 N2 N3 Regret maxim

S1 50 40 0 50S2 50 30 30 50S3 0 0 140 140Regretele se obin, pentru fiecare coloan, prin scderea elementelor componente ale

coloanei respective din cel mai mare element al coloanei.Regretul maxim este prerea de ru cea mai mare pentru fiecare strategie, adic

pentru fiecare rnd din matrice.Cu alte cuvinte, dac managerul de proiect alege strategia S3, ns, n funcie de

strile naturii, ar putea avea ca rezultat un regret de 140. n acest caz, aplicarea criteriului

Savage ar duce la alegerea strategiei S1 sau a strategiei S2.Cel de-al patrulea criteriu este al lui Laplace, denumit i criteriul echiprobabil sau

regula echilibrului. Criteriul Laplace ncearc practic s transforme decizia luat n condiiide incertitudine, ntr-o decizie luat n codiii de risc.

Amintii-v c diferena dintre risc i incertitudine este dat de cunoatereaprobabilitii de apariie pentru fiecare stare a naturii. Criteriul Laplace pornete de la ipotezaaprioric ntemeiat pe statisistca bayesian, care spune c, atunci cnd, nu se cunoscprobabilitile de manifestare pentru fiecare stare natural, putem presupune c fiecare starea naturii are aceeai probabilitate de apariie ca toate celelalte.

Mai departe, procedeul este identic cu cel al lurii deciziilor n condiii de risc, unde sealege strategia cu valoarea ateptat cea mai mare. Aplicnd criteriul Laplace asupraTabelului E1.2., deci considernd c p1=p2=p3=1/3, vom obine Tabelul E1.4. n acestexemplu, criteriul Laplace va duce la alegerea strategiei S1.

Tabelul E1.4. Matricea rezultatelor (profitul n milioane euro)

Strategia Valoarea ateptat

S1 60S2 53,3S3 43,3

V1=(50)( 1/3)+)+ (40)( 1/3)+)+ (90)( 1/3)+)=60 milioane euro.V2=(50)(1/3)+ (50)( 1/3)+)+ (60)( 1/3)+)=53,3 milioane euro.V3=(100)( 1/3)+)+ (80)( 1/3)+)+ (-50)( 1/3)+)=43,3 milioane euro.Concluzia important de tras din luarea deciziilor n condiii de incertitudine se refer

la riscul pe care dorete s i-l asume managerul de proiect.Pentru cele patru criterii menionate anterior, am artat c se poate alege orice

strategie, n funcie de ci bani ne putem permite spierdem i ce riscuri suntem dispui sne asumm.

De asemenea, putem s combinm conceptul valorii ateptate cu metodologiaarborilor de probabilitate sau de decizie, pentru a identifica i a cuantifica potenialele

riscuri.Un alt instrument uzual l reprezint diagrama de analiz a impactului. Arboriidecizionali se folosesc atunci cnd o decizie poate fi vzut nu ca un eveniment singular i


13/61

13

izolat, ci, mai degrab, ca o succesiune de decizii corelate ntre ele. n acest caz, decidentulia simultan o serie ntreag de decizii. (Din nou, se presupune existena unei relaii deutilitate neutre fa de risc).

Exemplul E2

S lum urmtoarea problem. Un produs poate fi fabricat cu utilajul A sau cu utilajulB. Utilajul A are o ans de 40% s fie folosit, iar utilajul B, o ans de 60%.

Ambele utilaje aplic fie procesul C, fie procesul D, n 20% din timp. Atunci cnd sealege utilajul B, procesul C se folosete n 30 la sut din timp, i ar procesul D, n 70 la sut dintimp. Care este probabilitatea ca produsul s fie fabricat cu aceste combinaii diverse?

Figura 1.3 ilustreaz arborele decizional pentru aceast problem. Probabilitatea de lacaptul fiecrei ramuri (n extrema dreapt a figurii) se obine prin nmulirea ntre ele aprobabilitilor de pe ramura respectiv.

Pentru problemele mai sofisticate, procesul de construire a unui arbore decizionalpoate fi destul de complicat. Arborii decizionali conin puncte sau noduri de decizie,reprezentate de obicei cu ajutorul unui ptrel sau al unui dreptunghi, unde decidentultrebuie s aleag una singur din mai multe variante posibile.

Punctele de oportunitate sau ans, reprezentate prin cerculee, indic faptul c se

preconizeaz un eveniment aleatoriu n punctul respectiv. n construirea unui arbore decizional se parcurg obligatoriu trei pai: - se alctuiete un arbore logic, de obicei pornind de la stnga la dreapt, care s

includ toate punctele de decizie i toate punctele de oportunitate; - se nscriu probabilitile de apariie a strilor naturii pe fiecare ramur, obinndu-se

astfel un arbore de probabilitate;-n final, se adaug rezultatele condiionate, obinndu-se astfel arborele de decizie.

Fig. 1.3. Arbore decizional

Exemplu E3S mai lum o problem. Avem ocazia de a fabrica singuri sau de a cumpra spre

revnzare anumite produse.

Dac le fabricai cu fore proprii, atunci trebuie s cumprai un utilaj nou, care cost35.000 de euro.

60%

80%

20%

30%

70%

Procesul D

Procesul C

Procesul C

Procesul D

40%

Utilajul B

Utilajul A

AC = 0,40 x 0,80 = 0,32

AD = 0,40 x 0,20 = 0,08

BC = 0,60 x 0,30 = 0,18

BD = 0,60 x 0,70 = 0,421

Suma tuturor probabilitilor

trebuie s fie egal cu 1


14/61

14

Dac nivelul cererii este bun, situaie la care v ateptai n 70% din timp, va rezultaun profit de 80.000 euro din vnzarea produselor.

Dac piaa este slab, va rezulta un profit de numai 30.000 euro, fr s lum ncalcul costul utilajului.

Dac subcontractai activitatea de fabricaie, costurile de administrare a contractuluivor fi de 5.000 euro.

Dac piaa este bun, profiturile vor ajunge la 50.000 euro; dac este slab, profiturilenu vor depi 15.000 euro.Figura 1.4 ilustreaz diagrama arborescent pentru aceast problem. n acest caz,

valoarea ateptat a strategiei de fabricare cu fore proprii a produselor este att pozitiv, cti cu 34.500 euro mai mare dect strategia subcontractrii. Prin urmare, n acest caz artrebui s alegem strategia de producie proprie.

Figura 1.4. Diagram arborescent extins

1.6 Procesul de management al riscurilor

Este important s se instituie o strategie de management al riscurilor ct mai devremen cadrul unui proiect i s se gestioneze riscurile pe toat durata ciclului de via alproiectului. Managementul riscurilor cuprinde mai multe cativiti strns legate ntre ele:planificarea riscurilor, evaluarea (identificarea i analizarea), gestionarea i monitorizarea. Oreprezentare grafic a acestui proces de management al riscurilor este dat n figura 1.5., iarreprezentarea procesului sub forma unei diagrame de flux se poate vedea n figura 1.6.

- Planificarea riscuriloreste procesul prin care se elaboreaz i se documenteaz, nmod organizat, cuprinztor i interactiv, o strategie i nite metode pentru analizarea

34.500euro

Subcontractare

Valoarea ateptat = 65.000euro

Valoarea ateptat = 39.500euro

Cumprare utilaj

Subcontractare

Piaa bun

Piaa bun

Piaa slab

Piaa slab

35.000 euro

5.000 euro

P=0,7

P=0,3

P=0,7

P=0,3

80.000 euro

30.000 euro

50.000 euro

15.000 euro


15/61

15

problemelor de risc, pentru ntocmirea unor planuri de gestiune a riscurilor i pen trumonitorizarea modului cum s-au schimbat lucrurile.

- Evaluarea riscurilor este procesul prin care se identific i se analizeaz domeniilede program i riscurile la adresa proceselor tehnice de importan critic, pentru a se sporiprobabilitatea de ndeplinire a obiectivelor de cost, performan i execuie la timp.Identificarea riscuriloreste procesul prin care se examineaz domeniile de program i fiecare

proces tehnic important, pentru a se identifica i documenta fiecare risc asociat. Analizariscurilor este procesul de examinare a fiecrui risc identificat, pentru a se estimaprobabilitatea de materializare a riscului i impactul produs de acesta asupra proiectului .

Figura 1.5. Desfurarea logic a managementului riscurilor

- Gestionarea riscurilor este procesul prin care se identific, se evalueaz, se aleg ise implementeaz una sau mai multe strategii menite s reduc riscurile la un nivel admisibil,date fiind constrngerile i obiectivele programului. Strategia va cuprinde date concretedespre ce anume trebuie fcut, cnd trebuie fcut i de ctre cine, i costurile i t ermenelede realizare aferente.

O strategie de gestiune a riscurilor se compune dintr-o variant de aciune i o metodde implementare. Variantele de gestiune a riscurilor sunt asumarea, evitarea, controlul(denumit i atenuare) i transferul. Se alege varianta considerat cea mai oportun i seelaboreaz o metod de implementare n consecin.

- Monitorizarea riscurilor este procesul prin care se supravegheaz i se evalueazsistematic performana aciunilor de gestiune a riscurilor, comparativ cu criteriile stabilite, petoat durata procesului de implementare, i se furnizeaz datele necesare pentruactualizarea strategiilor de gestiune a riscurilor, dup caz.

Planificareariscurilor

Evaluareariscurilor

Gestionareariscurilor

Monitorizareariscurilor

Identificareariscurilor

Analizariscurilor

Feedback

Documentarea riscurilor

Managementul riscurilor


16/61

16

Fig. 1.6 Diagrama flux a procesului de management al riscurilor

1.7. Planificarea riscurilor

Planificarea riscurilor const n elaborarea detaliat a unui program de aciune pent rumanagementul riscurilor. Este un proces care are drept scop:

- s elaboreze i s documenteze o strategie organizat, cuprinztoare i interactivpentru managementul riscurilor;

- s stabileasc metodele care urmeaz s se foloseasc pentru punerea n aplicare astrategiei de management al riscurilor din cadrul programului;

- s planifice utilizarea resurselor adecvate.

Pregtiri pentruplanificarea/desfurareaprocesului

Planuri i sistemede control aleprocesului

Planul demanagement alriscurilor

Organizare iinstruire despecialitate

Planificarea riscurilor

Identificareariscurilor

Analizariscurilor

Listaevenimentelorde risc

Lista celormai serioase

Estimareaprobabilitii demanifestare iaimpactului

Stabilireaordinii deprioritate iintegrareariscurilor

Elaborareastrategiei degestionare a

riscurilor

Evaluarea riscurilor

Gestionarea riscurilor

Analizaopiunilor degestiune a

riscurilor

Variantaoptim

Analizaimplementriimsurilor de

gestiune ariscurilor

Strategiaaprobat degestiune a

riscurilor

Monitorizareai raportarea

riscurilor

Metodaoptim de

Implementareaplanului degestionare ariscurilor

Lista revizuita celor maigrave riscuri

Rapoarte destadiu

Feedbackspre ali pai

Monitorizarea riscurilor


17/61

17

Procesul de planificare al riscurilor este unul iterativ, care include ntregul demers demanagement al riscurilor, cu activiti de evaluare (identificare i analizare), de gestionare ide monitorizare a riscurilor (i de documentare a acestor riscuri).

Un produs concret important al procesului de planificare a riscurilor este planul demanagement al riscurilor (PMR). (Not: PMR este un produs al planificrii riscurilor,nicidecum procesul de planificare n sine).

Planificarea riscurilor duce la elaborarea unei strategii de management al riscurilor,care include att procesul de stabilire al strategiei, ct i metoda de implementare, pentruproiectul n cauz.

Fiecare dintre aceste dou considerente este de importan primordial pentru unmanagement eficace al riscurilor. Totui, de regul va fi mult mai uor s mbuntim unproces deficitar, dect s influenm un mediu de desfurare a proiectului caracteriz at delips de susinere sau chiar ostilitate fa de managementul riscurilor.

De timpuriu trebuie depuse eforturi pentru stabilirea scopului i al obiectivului, pentrurepartizarea responsabilitilor n privina unor domenii de aciune specifice, pentruidentificarea expertizei tehnice suplimentare necesare, pentru descrierea procesului deevaluare i a domeniilor de luat n considerare, pentru definirea unei metodologii de

clasificare a riscurilor, pentru delimitarea procedurilor de luat n considerare n cadrulstrategiilor de gestionare a riscurilor, pentru stabilirea criteriilor specifice de monitorizare(acolo unde este posibil) i pentru definirea cerinelor de raportare, documentare icomunicare.

PMR este foia de parcurs relativ la riscuri care i indic echipei de proiect cum vaajunge din punctul unde se afl proiectul astzi, n locul unde dorete managerul de pro iectca el s ajung n viitor.

Cheia succesului n redactare a unui PMR bun const n furnizarea informaiilornecesare pentru ca echipa de proiect s tie care sunt scopurile urmrite, obiectiveleconcrete; procesul de management al riscurilor, cerinele de raportare, documentare icomunicare; rolurile i responsabilitile organizatorice; i climatul comportamental propiceunui management eficace al riscurilor.

PMR trebuie s cuprind regulile de baz i ipotezele asociate cu desfurareamanagementului riscurilor n cadrul proiectului; categoriile de risc propuse; metodologiileadecvate de identificare i analiz riscurilor; o abordare adecvat pentru implementareamanagementului riscurilor; i o documentare adecvat pentru activiti le de management alriscurilor.

Dat fiind c este o foaie de parcurs, n anumite privine poate avea un caracter foartespecific, cum ar fi repartizarea responsabilitilor ctre membrii echipei de proiect i definiiile,iar n alte privine poate avea doar indicaii generale, pentru a le permite utilizatorilor saleag cel mai eficient mod de a proceda.

Spre exemplu, se recomand ca descrierea tehnicilor s cuprind mai multe metodesugerate pentru efectuarea analizei riscurilor, dat fiind c fiecare metod are avantaje idezavantaje, n funcie de situaie.

Un alt aspect important al planificrii riscurilor este asigurarea unei instruiri despecialitate pentru personalul de proiect.

Marea majoritate a profesorilor i a instructorilor care predau la ora actualmanagementul riscurilor nu au fost niciodat rspunztori pentru punerea n practic a teorieipe care ei nii o predau, n contextul practic al unui proiect efectiv; obinuiesc s seconcentreze pe doar una dintre metodologiile specifice de management al riscurilor (deexemplu, simulrile cu metoda Monte Carlo); sau bagajul lor de cunotine se afl mult subnivelul competenei experte actualizate.

Aadar, este important ca instruirea specializat n managementul riscurilor s fiedesfurat de oameni (din interiorul sau din exteriorul proiectului) cu o bogat experien, nlumea real, n ceea ce privete rspunderea de a se face s funcioneze managementul


18/61

18

riscurilor n cadrul unui proiect efectiv; n caz contrar, instruirea s-ar putea s nu fie nimic maimult dect un exerciiu teoretic fr o valoare practic.

n fine, instruirea de management al riscurilor trebuie s fie adaptat n funcie denecesiti la particularitile diverselor grupuri de personal din interiorul proiectului, cuaccente diferite pentru factorii de decizie, fa de personalul executant, sau pentru personalulde specialitate tehnic, fa de personalul administrativ.

1.8. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor este etapa de definire a problemelor din procesul de managemental riscurilor, n care se identific i se analizeaz problemele proiectului din punctul de vedere l probabiltii de apariie i al consecinelor, iar uneori i din alte puncte de vedere (deexemplu: frecvena de manifestare, durata pn la impact, corelaiile cu alte riscuri).

Rezultatele evalurii constituie informaii eseniale pentru multe alte aciuni ulterioarede management al riscurilor.

Aceast parte a procesului de management al riscurilor se vdete adeseori dificil icronofag, mai ales c nu exist soluii rapide sau posibiliti de extrapolare.

Desigur, evaluatorii au la dispoziie diverse instrumente de analiz a riscurilor, darniciunul nu este universal valabil pentru orice proiect, plus c, nu de puine ori, pot s inducgrav n eroare, dac utilizatorul lor nu tie cum s le adapteze la situaie sau cum sinterpreteze corect rezultatele.

n ciuda complexitii sale, evaluarea riscurilor rmne totui una dintre cele maiimportante faze din procesul de management al riscurilor, deoarece calibrul i calitateaevalurilor pot avea un impact enorm asupra rezultatelor finale proiectului.

Componentele evalurii, identificrii i analizei se desfoar n serie, identificareafiind primul pas.

Identificarea riscurilor ncepe prin compilarea problemelor care supun la riscprogramul.

Riscurile trebuie s fie examinate i disecate pn la un nivel de detaliere care spermit celui ce face evaluarea s neleag semnificaia riscului i cauzele lui.

Acesta este un mod practic de a aborda numrul mare i divers de poteniale riscuricare apar n cadrul programelor de anvergur moderat sau mai mare. Spre exemplu, unelement de nivel 4 sau 5 din Work Breakdown Structure (WBS) sau Structura Detaliat aActivitilor (SDA) poate avea una sau mai multe probleme de risc rezultate dintr-ospecificaie sau funciune.

Analiza riscurilor este un proces sistematic de estimare a gradului de risc pentruproblemele identificate i aprobate. Aceasta presupune estimarea probabilitii demanifestare i a consecinelor manifestrii, i transformarea rezultatelor ntr-un gradcorespunztor de risc.

Abordarea folosit va depinde de datele disponibile i de cerinele impuse proiectului.Metodologia sau metodologiile pot s includ scri de risc alturi de o matrice de

reprezentare a riscurilor, valoarea monetar ateptat (VMA), o analiz de tip arboredecizional (cu ramurile specificate pe probabiliti concrete i/sau distribuii aleprobabilitilor), matrice ale rezultatelor, sau poate fi ometodologie de modelare i simulare.

De cea mai mare importan rmne utilizarea unei metodologii aprobate, structuratei repetabile, nicidecum a unei abordri subiective, care poate produce rezultate incertei/sau inexacte.

1.9. Identificarea riscurilor

Al doilea pas n procesul de management al riscurilor const n identificareapotenialelor probleme de risc. Acest lucru se poate face prin chestionarea personalului deproiect, a personalului firmei beneficiare i a utilizatorilor.


19/61

19

ntotdeauna va exista un oarecare grad de risc n ce privete proiectul, aspecteletehnice, de testare, de logistic, de producie, de concepie etc..

Riscurile proiectului sunt cele de natur economic, de relaie contractual, de cost ifinanare, de management, de mediu politic i de respectarea graficului.

(Riscurile asupra costurilor i graficului de execuie sunt adeseori considerate att deimportante, nct s-ar putea s fie tratate separat, drept categorii de riscuri de sine

stttoare.)Riscurile tehnice, cum ar fi cele legate de proiectarea tehnic i de tehnologie, se potreferi la riscul nendeplinirii unei cerine de performan, dar poate fi vorba i de riscuriasupra fezabilitii unui concept de proiectare sau de riscuri asociate cu utilizarea unor utilajesau softuri extrem de noi i de complexe.

Riscurile de producie cuprind probleme legate de ambalare, fabricaie, durate deaprovizionare i disponibilitate a materialelor.

Riscurile administrative se refer la probleme de mentenabilitate (ntreinere),operabilitate i capacitate de instruire profesional.

Riscul de ameninare cuprinde o varietate de subcategorii, cum ar fi securitatea,caracterul viabil i caracterul vulnerabil toate probleme de importan crescnd n ultimii

ani.1nelegerea riscurilor din aceste domenii i din altele evolueaz n timp. n consecin,

identificarea riscurilor trebuie s se fac permanent pe toat durata proiectului. Metodele folosite pentru identificarea riscurilor sunt numeroase. n practica uzual,

riscurile proiectului se clasific dup sursa de identificare, care poate s fie obiectiv sausubiectiv:

- surse obiective: experiena ctigat din proiecte realizate n trecut i din proiectulcurent, pe msur ce se desfoar; Dosarele cu nvminte trase; Evaluri aledocumentaiei de program;Datele curente de performan.

- surse subiective: experiena care are la baz opiniile unor experi recunoscui; Discuii i alte date provenite de la experi n domenii de specializare.

Riscurile pot fi identificate i n funcie de fazele ciclului de via, aa cu m se poatevedea n Figura 1.7.

n primele faze ale ciclului de via, riscul total al proiectului este ridicat, parial dincauza lipsei de informaii, care s-ar putea s nu permit o identificare complet i exact ariscurilor, i pentru c abia urmeaz s se elaboreze i s se implementeze plan uri degestionare a riscurilor.

n fazele finale ale c iclului de via, riscul financiar este n general cel mai important,din cauza investiiilor fcute (costuri, de exemplu) i din cauza eliminrii unor posibile opiuni(costul de oportunitate).

Orice surs de informaii care permite recunoaterea unei posibile probleme poate fi

utilizat pentru identificarea riscurilor. Printre acestea se numr: - Analiza ipotezelor;- Costurile estimate ale variantei de baz; - Brainstorming;- Liste de control;- Analiza costurilor;- Factorii-pivot ai deciziei;- Tehnici de lucru cu diagrame (de exemplu, diagrame de influen);- Analiza valorii dobndite;- Opiniile experilor;

1n cel mai larg sens posibil, riscurile tehnice pot s cuprind problemele de inginerie(adeseori denumiteprobleme de

proiectare tehnic) i de tehnologie, cele de producie, cele administrative i riscurile de ameninare. n unele cazuri,toate riscurile din afara riscului de proiect poart denumirea de riscuri tehnice.


20/61

20

- Dosare cu lecii nvate n trecut;-Analiza costurilor pe ciclul de via;- Modele;- Descompunerea planului/WBS;-Analiza graficului de execuie; - Documentaia de ingineria sistemelor;

- Evaluarea/planificarea/analiza performanei tehnice;- Analiza tehnologiei;- Proiecte de dezvoltare/introducere a tehnologiei;- Studii/analize la nivel de sector economic.

Fig. 1.7. Analiza riscurilor pe faze ale ciclului de via FAZELE CICLULUI DE VIA

APROBAREAPROIECTULUI

PLANIFICAREPRELIMINARI DETALIAT EXECUIE

NCHEIERE

RISCURIMIZA

AFLATN JOC,

EUROEVENIMENTE DE RISC TIPICE PENTRU FIECARE FAZ

- Nu suntdisponibiliexperi despecialitate

- Definiredeficitar aproblemelor

- Nu existstudiu defezabilitate

- Obiective

neclare- Asumarenejustificateconomic (prinlicitaiecompetitiv)

- Nu exist unplan demanagement alriscurilor

- Planificarepripit

- Specificaiideficitare

- SOW neclar

- Lips desusinere din

parteaconducerii

- Definiredeficient ariscurilor

- Echipneexperimentat

- Mn de lucrunecalificat

- Disponibilitateamaterialelor

- Greve

- Condiii meteo

- Modificri aleconinutului

- Modificri alegraficului de

execuie- Cerine legale

- Respectareanormelor deprotecia munciii proteciamediului

- Nu exist unsistem decontrol

funcional

- Calitate slab

- Neacceptareade ctre client

- Modificriaduse fa dedocumentaiatehnic

- Probleme cufluxul denumerar

Sumaaflat njoc

Riscul total al proiectului


21/61

21

Tehnicile de lucru pe baza opiniilor experilor pot fi aplicate nu doar pentruidentificarea riscurilor, ci i pentru previzionare i pentru luarea deciziilor.

Dou asemenea tehnici sunt metoda Delphi i metoda grupului nominal. MetodaDelphi cuprinde urmtorii pai generali:

- Pasul 1: Se alege un colectiv de experi, att din interiorul organizaiei, ct i dinexterior. Experii nu interacioneaz fa n fa i chiar s -ar putea s nici nu tie cine

altcineva mai face parte din colectivul selectat.- Pasul 2: Fiecrui expert i se cere s fac o predicie anonim asupra unui anumesubiect.

- Pasul 3: Fiecare expert primete un feedback agregat cu toate rspunsurile date deexperii din ntregul colectiv i i se cere s fac noi predicii, pe baza acestui feedback.Procedeul se repet apoi de cte ori este necesar.

Strns nrudit cu metoda Delphi este metoda grupului nominal, care permitecontactul fa n fa i comunicarea direct. Paii urmai n cadrul acestei metode sunturmtorii:

- Pas 1: Se convoac un colectiv i participanilor li se cere s genereze idei n scris. - Pasul 2: Ideile sunt scrise pe o tabl obinuit sau cu foi. Participanii din grup

discut ntre ei fiecare idee. - Pasul 3: Fiecare participant acord un grad de prioritate ideilor, care sunt apoi

clasificate n funcie de priroritile astfel atribuite. Paii 2 i 3 se pot repeta de cte ori seconsider necesar.

Metodele bazate pe opiniile experilor prezint un potenial de subiectivism n ceprivete identificarea riscurilor i analiza riscurilor, precum i n demersul de alegere a unorstrategii de gestionare a riscurilor.

Aceste preri preconcepute ale experilor variaz de la caz la caz, dar pot s afectezen mod diferit estimrile relative la probabilitatea de manifestare a riscurilor i estimrilerelative la consecinele manifestrii.

Factorii care pot s introduc o tendin subiectiv n opiniile enunate sunt: -Ajustri aduse valorii iniiale; -Ancorarea (tendina n favoarea valorii iniiale);- Disponibilitatea (evenimentelor din trecut);- Dovezi ambigue care se potrivesc cu predispoziiile personale;- Insensibilitate la problema sau riscul n cauz; - Motivarea;-ncrederea excesiv n exactitatea analizei; -ncrederea exagerat n capacitatea proprie de judecat;- Proximitatea fa de proiect;- Relaia cu ali experi;

- Reprezentativitatea (gradul n care A seamn cu B);- Omiterea sistematic a unor elemente de risc. Exist numeroase modaliti de clasificare a riscurilor. ntr-un context economic

simplu, riscul poate fi definit n dou moduri: - risc economic;- risc asigurabil.Riscurile economice ne ofer ocazii de profit i pierdere. Exemple de asemenea riscuri

ar fi activitile concurenilor, condiiile meteo nefavorabile, inflaia, o pierdere de recesiune,reacia clienilor i disponibilitatea resurselor.

Riscurile asigurabile nu ne ofer dect o eventualitate de pierdere i cuprind elementecum ar fi:

- Daune materiale directe: aici intr asigurrile asupra valorilor mobile i imobileproprii, cum ar fi asigurarea contra incendiilor, asigurarea auto i asigurarea materialelor,utilajelor i patrimoniului proiectului.


22/61

22

- Daune incidente: aici intr asigurrile ncheiate de contractori pentru pierderiindirecte cauzate de acte ale unor teri, cum ar fi nlocuirea utilajelor i ndeprtareamolozului.

- Rspunderea legal: aceasta se refer la asigurarea pentru rspunderea civil carei incumb unui agent economic n situaii de concepie deficitar a produsului, erori deproiectare, prejudicii cauzate de produs i performa defectuoas a proiectului. Protecia

prin asigurare nu include prejudiciile aduse bunului renume al agentului economic.- Personalul angajat: aici intr asigurrile n caz de vtmare corporal a angajailor(despgubirealucrtorului), pierderea unor angajai cu rol-cheie i costul nlocuirii lor, precumi alte cteva tipuri de pierderi economice cauzate de aciuni ale angajailor.

n cazul proiectelor de construcii, beneficiarul/clientul va fi acela care suport oasigurare global sau pachet de asigurare, prin care sunt protejai mpotriva daunelorasigurabile att beneficiarul, ct i contractorul i subcontractorii. Posibil ca responsabilitateancheierii poliei globale de asigurare s-i revin contractorului, dar costul acesteia va fi pltitde beneficar/client.

Institutul de management de proiect a clasificat riscurile dup cum urmeaz: - Externe imprevizibile: reglementrile autoritii legale, fenomene ale naturii, voina

divin.- Externe previzibile: costul capitalului, ratele dobnzii de mprumut, disponibilitatea

materiilor prime.Riscurile externe sunt independente de voina managerului de proiect, dar pot afecta

direcia de desfurare a proiectului.- Interne (altele dect riscurile tehnice): ncetarea lucrului de ctre angajai, probleme

cu fluxul de numerar, probleme de protecia muncii, probleme cu planurile de asigurrimedicale i de beneficii pentru angajai.

Riscurile interne pot fi sub puterea de control a managerului de proiect i prezintincertitudine care poate s afecteze proiectul.

- Tehnice: schimbri tehnologice, schimbri n nivelul de actualitate curent a

tehnologiei, probleme de proiectare.Riscurile tehnice se refer la utilizarea tehnologiei i la impactul produs de acestea

asupra direcieide desfurare a proiectului. (Not: aa cum spuneam mai devreme, riscuriletehnice pot include i riscurile de producie, administrative, de ameninare i alte riscuri carenu in n mod direct de proiect).

- Legale: licene de producie, drepturi de proprietate asupra brevetelor, acionri njudecat, performana subcontractorilor, nendeplinirea obligaiilor contractuale.

Definirea riscurilor trebuie abordat din perspectiva de tip DAC riscul se manifest(de exemplu: probabilitate 1,0), ATUNCI care va fi impactul (consecina manifestrii).

Folosirea acestei abordri ndeprteaz confuzia legat de gradul de probabilitate a

manifestrii (i de componentele sale) i de consecina manifestrii (cost ,performan, timp).Aceste estimri trebuie s se fie fcute n cadrul analizei riscurilor, dac riscul potenialidentificat este aprobat de conducerea managerial.

Exist o mare varietate de metode pentru identificarea riscurilor, care se pot folosi nevaluarea problemelor de risc, evaluatorii trebuie s descompun elementele, procesele icerinele programului pn la un nivel de detaliere care s le permit aprecieri valide.(Informaiile necesare pentru a se face acest lucru variaz n funcie de faza n care se aflprogramul. Pe parcursul fazelor de nceput, posibil ca singurele tipuri de date disponibile sfie documentele referitoare la cerinele i coninutul programului, precum i planurile deachiziii.)

O prim abordare are la baz structura defalcat a activitii proiectului, evaluarea

avnd loc la nivelul elementelor/produselor proiectului.O a doua abordare este cea procesual, n care se face evaluarea proceselor-cheie(de exemplu, proiectare, producie i testare).


23/61

23

O a treia abordare folosete analiza progresiv acerinelor, n ncercarea de a depistaspecificaiile a cror ndeplinire este probabil s ridice dificulti.

Abordarea pe baza WBS/SDA utilizeaz acest document la nivelul de detaliereconsiderat adecvat, n toate domeniile de activitate ale proiectului.

De regul, riscurile de proiect vor exista n mod grupat la unul sau dou dintrenivelurile WBS/SDA.

Primul este nivelul 1 sau 2 din WBS/SDA, care cuprinde riscurile de sistem sau deansamblu ale proiectului (spre exemplu, riscul asociat cu disponibilitatea sistemului, rezultatdin utilizarea unei tehnologii importante care n-a fost validat n timp).

Multe riscuri de ansamblu pur i simplu nu vor exista la niveluri mai coborte ale WBS,i s-ar putea s fie greu de definit. Ca s putem identifica n mod eficace asemenea riscuri,este necesar s adoptm proverbiala optic larg asupra proiectului.

Cea de-a doua grupare de riscuri poteniale n cadrul unui proiect mediu spre mare vaexista, de regul, la nivelurile 3-6 din WBS. Aici, de exemplu, sunt sistemele individuale,componentele de software (de pild un element de configuraie al unui software informatic)sau subansamblurile pot s prezinte poteniale riscuri.

La acest nivel mai cobort WBS (fa de riscurile de la primul nivel), trebuie s existe

mai multe persoane n echipa de proiect care s dein cunotine specifice n ce priveteproblemele de risc.

Pe de alt parte, ns, dei poate fi extremm de util s avem mai muli angajai ncunotin de cauz, nu trebuie nici s considerm c anumite riscuri au fost automateliminate n acest fel, aplicnd o analiz mioap, care scap din vedere, intenionat sauaccidental, riscurile respective.

n fine, pot exista riscuri i la niveluri mai coborte din W BS (de pild nivelul 7 i maideparte), dar asemenea riscuri sunt adeseori greu de identificat, dac nu exist informaiispecifice care s singularizeze componentele corespunztoare. (De exemplu, o anumecomponent electronic a fost separat determinat ca avnd probleme de fiabilitate.)

Abordarea procesual evalueaz riscurile asociate cu unele procese-cheie (deexemplu, proiectare, producie i testare) care vor exista n cadrul unui proiect.

Abordarea pe baza cerinelor se axeaz pe fluxul progresiv al cerinelor, n scopulizolrii unor specificaii potenial dificil de ndeplinit. Spre exemplu, un calculator la care secere o cretere de 10 ori a volumului de procesare, comparativ cu o unitate existent de ceamai recent tehnologie, s-ar putea s prezinte probleme dificile asociate cu posibilitatea demodificare a capacitii procesoare, arhitectura, proiectarea componentelor, proiectareasofturilor, fabricaia i aa mai departe.

Exemplul ipotetic, dat n continuare, ilustreaz practic acest tip de analiz. S z icemc avem de proiectat un vehicul aerospaial, iar cerina este ca acesta s poat zbura cuvitez foarte mare la o altitudine relativ redus.

n acest caz, rezistena aerului poate s fie foarte mare, deci va fi nevoie de un blocmotor cu putere mare de mpingere, pentru a nvinge aceast rezisten. n plus, vitezaridicat va impune s existe o capacitate considerabil de rcire a componentelorelectronice, din cauza nclzirii aerotermice din atmosfer.

Acest lucru se prea poate s conduc la constrngeri de proiectare i tehnologie,datorate spre exemplu cerinelor n materie de rcire (toate celelalte condiii rmnndneschimbate).

Cheia reuitei n efectuarea acestui tip de identificare a riscurilor const n a avea unflux progresiv complet al cerinelor, n paralel cu angajai de proiect experimentai, care pots compare aspecte importante ale cerinelor cu poteniale soluii, pornind de la nivelularhitecturii de ansamblu i cobornd pn la cel al tehnologiei.

Valoarea util a fiecruia dintre aceste abordri privind identificarea riscurilorrezid nnatura lor metodic i organizat, care oblig n mod inerent la o evaluare disciplinat iconsecvent a potenailelor probleme de risc. Toate cele trei abordri ar trebui s fie luate n


24/61

24

considerare, pentru orice proiect, i cel mai probabil c aplicarea n paralel a unei combinaiise va dovedi superioar aplicrii unei singure metode.

Reinei ns, c utilizarea oricrei metode de o manier rigid, exact ca n manual,poate duce la scparea din vedere a unor aspecte de risc proprii proiectului respectiv, decimanagerul de proiect trebuie s revad atuurile i slbiciunile abordrii alese i s identificei ali factori care ar putea introduce riscuri tehnice, de timp, de cost, de program i de alte

tipuri. n fine, este important ca toi angajaii din cadrul proiectului s participe la procesul deidentificare a riscurilor. De asemenea utilizarea unui grup restrns n acest scop va conduceaproape ntotdeauna la diminuarea rezultatelor, att dintr-o perspectiv tehnic (numrul deriscuri corect identificate), ct i dintr-o perspectiv comportamental (ceilali angajai aiproiectului primesc un mesaj eronat), i n consecin poate fi o eficacitate redus amanagementului riscurilor.

Aceast form relativ defectuoas de identificare a riscurilor trebuie s fie evitat oride cte ori se poate. (Atenie, ns, aici nu este vorba de situaia ocazional n care personaldin exteriorul proiectului este adus s ajute la identificarea independent a riscurilor de luat nconsideraie, situaie care se dovedete benefic n cazul proiectelor complexe.)

1.10 Analiza riscurilorAnaliza riscurilor ncepe cu un studiu amnunit al problemelor de risc care au fost

identificate i apoi aprobate de decideni spre evaluare mai departe.Obiectivul este acela de a strnge suficiente informaii despre problemele de risc

pentru a putea aprecia probabilitatea de manifestare i consecinele asupra costulu i,graficului de timp i performaei tehnice, n cazul manifestrii efective.

(Not: Este important s nu se fac dect analiza riscurilor aprobate n acest sens,pentru a nu se consuma resurse cu probleme care s-ar putea s nu fie n realitate situaii derisc.)

Analizele riscurilor se bazeaz adeseori pe informaii detaliate care pot proveni din

aplicarea unei mari varieti de metode, printre care:-Analiza planurilor i documentelor aferente;

- Comparaia cu sisteme similare;

- Date din modele de proiectare i de alte tipuri;

- Experien i discuii cu alte persoane;

- Modelare i simulare;

- Studii relevante asupra leciilor nvate;

- Rezultate din procese de testare i de dezvoltare a prototipurilor;

- Analiza de sensibilitate a variantelori a datelor de intrare;

- Opinii specializate experte.Fiecare categorie de riscuri (de exemplu, riscurile asupra costurilor i graficului de

execuie din cadrul proiectului i riscurile tehnice) cuprinde un nucleu central al sarcinilor deevaluare i este corelat cu celelalte categorii. Aceast corelaie impune o analiz desusinere ntre domeniile de risc, pentru a se asigura integrarea procesului de evaluare.

Iat n continuare cteva caracteristici ale evalurilor de cost, grafic i tehnice:

Evaluarea de cost- se sprijin pe rezultatele evalurii aspectelor de grafic i tehnice; - explim riscurile tehnice i de grafic n termeni de cost;- deriv estimarea de cost prin integrarea riscului tehnic, a riscului de grafic i a

riscului de cost, estimnd impactul incertitudinii asupra resurselor;- stabilete ordinea de prioritate a riscurilor n funcie de impactul asupra programului;- documenteaz baza de cost i problemele de risc pentru evaluarea riscurilor.


25/61

25

Evaluarea de grafic- evalueaz informaiile pentru varianta de reper a graficului de execuie; - reflect fundamentarea tehnic, definirea activitilor i datele de intrare din domeniul

de cost i cel tehnic;- ncorporeaz evaluarea de cost i tehnic, precum i datele de incertitudine asupra

graficului, n modelul de planificare n timp a programului;

- efectueaz analiza de grafic a planificrii n timp a programului;- stabilete ordinea de prioritate a riscurilor n funcie de impactul asupra programului; - documenteaz baza de planificare i problemele de risc pentru evaluarea riscurilor.

Evaluarea tehnic- asigur fundamentul tehnic;- identific i descrie riscurile de program (de exemplu, tehnologia);- analizeaz riscurile i le coreleaz cu alte riscuri interne i externe; - stabilete ordinea de prioritate n funcie de impactul asupra programului; - analizeaz datele de intrare pentru evaluarea de cost i evaluare de grafic; - analizeaz activitile din program asociate att din punctul de vedere al duratei, ct

i din cel al resurselor.- documenteaz baza tehnic i problemele de risc pentru evaluarea riscurilor. Descrierea i cuantificarea unui risc anume i mrimea acestuia impun de obicei un

demers de analiz sau de modelare.Instrumentele care se folosesc n cadrul analizei riscurilor sunt:- analiza planurilor i a altor documente, pentru estimarea abaterilor; - analiza decizional (arbori decizionali, valoarea monetar ateptat etc.); - metoda Delphi;- estimarea corelaiilor;- opiniile experilor;- analiza modurilor de eec i a efectelor (n legtur cu fiabilitatea);

- analize grafice;- analiza costului pe durata ciclului de via;- analiza logic;- analiza n reea;- matricea rezultatelor;- analiza probabilistic a riscului (n legtur cu fiabilitatea); - abloane procedurale de proces;- analiza ratei de rspuns rapid/analiza cantitativ a impactului; - matricea de reprezentare a riscurilor cu rezultatele scrii de risc; - scri de risc (de regul, scri ordinale de probabilitatei consecine); - analiza graficului de execuie;

- analiza de sensibilitate;- simularea (de exemplu, prin metoda Monte Carlo) pentru cost, performan i grafic;- stabilirea tendinelor n evoluia tehnologiei de ultim or; - analiza de evaluare a costului total al riscurilor (analiza TRACE);- simularea structurii defalcate a activitii. Dup efectuarea unei analize a riscurilor, este adeseori necesar s se fac o

transformare a rezultatelor n niveluri de risc.Calificativele de risc indic impactul potenial al materializrii riscurilor asupra

programului.De regul, ele vor constitui o msur a probabilitii de manifestare a unei probleme i

a consecinelor acestei manifestri, i se exprim adeseori ca riscuri sczute, medii i

ridicate (sau, eventual, riscuri reduse, reduse spre medii, moderate, moderate spre ridicate iridicate).


26/61

26

(Ali factori care pot contribui semnificativ la importana problemelor de risc, cum ar fifrecvena de manifestare, sensibilitatea la timp i interdependena cu alte probleme de risc,pot fi i ei luai n calcul i utilizai de manageri, direct sau indirect, n metodologia declasificare adoptat.)

Iat n continuare unset reprezentativ (exemplificator) de definiii pentru calificativelede risc:

- r isc r id icat: impact substanial asupra costului, a performanei sau a graficului. Suntnecesare msuri de aciune substaniale pentru atenuarea problemei. Se impune atenieprioritar din partea managerilor.

- r isc mediu: un oarecare impact asupra costului, a performanei sau a graficului.Posibil s fie nevoie de msuri speciale pentru atenuarea problemei. Posibil s fie nevoie deatenie suplimentar din partea managerilor.

- risc sczut: impact minimal asupra costului, a performanei sau a graficului.Supravegherea n limite normale din partea managerilor este suficient.

Este important s se utilizeze definiii convenite de comun acord (cum ar fi celeexemplificatoare de mai sus), precum i proceduri pentru estimarea gradelor de risc, maidegrab dect s se fac o atribuire subiectiv a lor, dat fiind c oamenii pot foarte bine s

neleag n mod diferit sensul termenilor folosii de regul pentru descrierea att adistribuiilor de probabilitate, ct i a riscurilor.

Figura 1.8. ilustreaz o asemenea situaie, cnd enunarea probabilitii aresemnificaii diferite pentru persoane diferite. Un aspect important de reinut din aceast figureste acela c, pentru mai mult de jumtate din enunurile exprimate, exist o valoarediferenial de probabilitate diferit de zero (de exemplu 0,3). Sunt ns posibile i diferenemult mai mari dect cele indicate n Figura 1.8.

Spre exemplu, ntr-un studiu derulat asupra unui numr de 50 enunuri subiective deprobabilitate n limite normale. Rezultatele a 151 chestionare completate indic faptul c 49dintre cele 50 de enunuri subiective nregistrau un diferenial de rspuns (diferena dintrevaloarea maxim atribuit i cea minim) de peste 0,70!

Acest lucru evideniaz ideea ce enunurile subiective de probabilitate pot aveasemnificaii substanial diferite, n funcie de persoana care le evalueaz, deci nu trebuieniciodat s reprezinte metodologia primar aleas pentru efectuarea unei analize ariscurilor.


27/61

27

Fig. 1.8. Ce nseamn enunurile referitoare la incertitudinepentru diferii oameni

EnunulAproape sigur

Foarte probabil

anse foarte mari

Probabil

Posibil

De presupus

Mai mult dect posibil

ndoielnic

Improbabil

Greu de crezut

Probabil c nu

Slabe anse

Aproape nicio ans

Foarte puin probabil

ansele sunt minime

Ordonarea dup prioritate a riscurilor programului trebuie s se fac dup ce s-aaplicat o abordare structurat de atribuire a calificativelor de risc (de exemplu, ca aceeaindicat prin definiiile exemplificatoare de mai sus).

Aici, vor fi adeseori necesare contribuii din partea managerilor i a experilor tehnici,pentru separarea riscurilor analizate astfel nct s se ncadreze ntr-un nivel de apreciere(de exemplu, s se fac ordonarea dup prioritate a mai multor riscuri ridicate diferite).

Un risc pe care unii manageri l-ar considera simplu de gestionat ar putea fi vzut cagreu de gestionat din perspectiva unor manageri cu mai puin experien sau mai puinecunotine.

n consecin, termenii risc ridicat, risc mediu i risc sczut rmn oarecumrelativi, chiar i n comparaie cu termenii definii spre exemplificare. Unii manageri cu

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Probabilitatea atribuit (%)


28/61

28

aversiune la risc s-ar putea s aleag evitarea cu orice pre, n limite rezonabile, a riscuriloridentificate, dar alii s-ar putea s aib o atitudine mai aventuroas i s prefere realmentealegerea unei abordri mai riscante.

Calificativele de risc ridicat, mediu i sczut pot s se schimbe la fel de bine odat cuevenimentele din cadrul proiectului, ct i cu schimbarea din funcie a managerilor i asuperiorilor.

Managerii de program pot s foloseasc un sistem de calificative pentru identificareariscurilor care necesit un management prioritar (de exemplu, pentru toate riscurile de gradmediu sau ridicat se pot impune planuri concrete de gestionare).

De asemenea, calificativele de risc ajut la identificarea domeniilor de atenie careimpun o raportare periodic, n interiorul i n exteriorul programului. Aadar, este importantca aceste calificative sfie descrise i caracterizate ct mai corect i exact posibil.

Zonele de risc ridicat ar putea reflecta lacune de capacitate n organizaia manageruluide proiect sau n organizaiile auxiliare. De asemenea, ele ar putea reflecta dificulti denatur tehnic n procesul de proiectare i dezvoltare. n ambele cazuri, managementulriscului presupune utilizarea activelor de managementul proiectului pentru a reduce nivelurilede risc existente.

Anterior, am artat c analiza riscurilor poate fi efectuat printr-un calcul al valoriiateptate. Totui, exist metode mai sofisticate, care conin abloane procedurale prentruestimarea probabilitii i a consecinelor manifestrii.

n acest caz, se utilizeaz ca regul scalele de valori ordinale (scale ale cror valorisunt ordonate ierarhic) pentru reprezentarea diferitelor aspecte ale probabilitii demanifestare (de exemplu, din cauza tehnologiei, a proiectrii, a produciei).

Dei scalele de acest tip, adaptate la specificul proiectului dumneavoastr, potconstitui o metodologie util de estimare a riscurilor, trebuie s avei foarte mare grij naplicarea lor.

Un tip uzual de aplicare abuziv al acestor scri de probabilitate i consecin constn efectuare de operaii matematice cu rezultatele lor, ceea ce poate cu uurin s conducla concluzii eronate, pentru c valorile reale ale intervalului din cadrul scrii nu suntcunoscute (de exemplu, este aproape sigur c valorile de coeficient ale unei scri cu cinciniveluri reprezentate ca 0,2; 0,4; 0,6; 0,8; i 1,0 nu vor fi i n realitate valorile respective).

Se pot concepe exemple relativ simple n care gradul de eroare atinge chiar i 600 lasut, atunci cnd comparm coeficienii reali cu cei din cadrul scrii ordinale.

Urmtorul exemplu foarte simplu ilustreaz utilizarea corect a scrilor de valoriordinale n analiza riscurilor de proiect i v ofer cteva recomandri n ce privetereprezentarea corect a rezultatelor. Reinei ns c aceste scri nu trebui efolosite n cadrulproiectului dumneavoastr rostul lor aici este doar s constituie un exemplu orientativ.

Exemplu E4

Se folosete o singur scar ordinal a probabilitii de manifestare, relativ lamaturitatea tehnologiei, reprezentat n Tabelul E4.1. (Not: Dat fiind c scrile ordinale deprobabilitate nu reprezint aproape niciodat probabilitatea real, ci indic doar gradul deprobabilitate, valorile derivate din utilizarea acestor scrise numesc valori probabile.)

n realitate, categoria riscului tehnic va circumscrie de regul o serie ntreag de alteriscuri suplimentare, n plus fa de maturitatea tehnologiei, cum ar fi riscul de proiectare.Totui, utilizarea unei singure categorii de risc simplific mult calculele ulterioare i pentru noieste suficient, n scopuri demonstrative.

Pe scala de probabilitate a maturitii tehnologiei, s zicem c gradul sczutcorespunde nivelurilor A i B din scar, gradul mediu corespunde nivelurilor C i D, iar gradulridicat, nivelului E. (Not: Gradele scalare sczut, mediu i ridicat din acest enun nu

corespund riscului sczut, mediu i ridicat, ci servesc exclusiv ca o indicaie a locului undevor aprea punctele de ruptur n elaborarea matricei de reprezentare a riscurilor, pe care ovom discuta ceva mai trziu. Ca atare, nivelurile scrii au fost notate cu litere, mai degrab


29/61

29

dect cifre, tocmai pentru a v descuraja de la efectuarea unor operaii matematice invalidecu rezultatele.)

Tabelul E4.1. Exemplu de scal ordinal de probabilitatepentru maturitatea tehnologiei

Definiia Nivelul scalarSunt respectate principiile fundamentale E

Se analizeaz concepia de proiectare din perspectiva performanei DValidarea provizorie sau de fezabilitate a componentelor, ntr-un mediu relevant CPrototipul trece cu succes testele de performan BProdusul este instalat i n stare de funcionare A

Se folosesc trei scri ale consecinelor manifestrii, pentru cost, pentru graficul deexecuie i pentru performana tehnic, conform Tabelului E4.2.

Pentru fiecare scar a consecinelor manifestrii, s zicem c nivelurile A i Breprezint un grad sczut de probabilitate, nivelurile C i D, un grad mediu de probabilitate,iar nivelul E, un grad ridicat de probabilitate. (Not: Gradele sczut, mediu i ridicat deprobabilitate din acest enun nu corespund riscului sczut, mediu i ridicat, ci servesc

exclusiv ca o indicaie a locului unde vor aprea punctele de ruptur n elaborarea matriceide reprezentare a riscurilor, pe care o vom discuta ceva mai trziu.)

Tabelului E4.2. Exemplu de scal ordinal pentru consecinele manifestrii

asupra costului, graficului i performanei tehniceCC CG CT Nivelul scalar

>10% Nu se poate realiza un jalon-cheieal echipei sau un jalon major alprogramului

Inadmisibil E

7 -


30/61

30

performana i graficul, ci numai o submulime neprecizat a acestor variabile; iar granielede risc rezultate contrazic adeseori teoria utilitii (de exemplu, o aversiune la risc declaratpoate fi reprezentat n matrice ca o poziie de asumare a riscurilor!)]

Tabelul E4.3. Exemplu de matrice pentru reprezentarea riscurilor

A B C D E

E M M R R R

D S M M R R

C S S M M R

B S S S M M

A S S S S M

Exemplu Vom evalua acum dou elemente diferite asociate cu un aparat de fotografiatdigital de nalt rezoluie, de uz comercial, folosind metodologia de analiz a riscurilorindicat mai sus. Tinei minte c aceste probleme de risc sunt complet ipotetice i uniculscop este acela de a ilustra aplicarea acestei metodologii.

n primul caz, exist un dispozitv dotat cu un circuit de cuplaj de sarcin (CCD), detransformare a semnalului luminos n semnal electric, care se afl n etapa de dezvolt arepreliminar a prototipului.

Dispozitvul CCD va fi ncorporat ntr-un aparat digital de fotografiat de nalt rezoluie.Problema de risc aici este dac se poate realiza rata dorit de intensitate a semnalului fade perturbaii, pentru satisfacerea cerinelor de funcionare n condiii de luminozitate redusi evitarea unui nivel sporitde granulozitate a imaginii.

Consecina posibil de cost a manifestrii acestui risc este un impact de 6%, pentru atreia iteraie de proiectare, fabricaie i testare (dou iteraii sunt considerate reper) .

Consecina posibil de grafic a manifestrii acestui risc este necesitatea unor resursesuplimentare, dar fiind n continuarea posibil respectarea datei de realizare cerute.Consecina tehnic posibil a manifestrii acestui risc este o performan , dar cu

consumarea n totalitate a marjei de toleran.

Consecina Mai mare

Pro

babilitatea

Maimare


31/61

31

n acest exemplu, scorul probabilitii de manifestare rezultat din Tabelul E4.1 estenivelul C (maturitate a tehnologiei pre-prototip), iar cel rezultat din Tabelul E4.2 este:CC=nivelul scalar C; CS=nivelul scalar C; CT= nivelul scalar D.

Date fiind aceste informaii i matricea de reprezentare a riscurilor din tabelul E4.3.,rezult c nivelul de risc relativ la cost, grafic i performana tehnic este mediu, sczut irespectiv mediu.

Lund un maxim al celor trei scoruri de risc, rezult un nivel global mediu pentruperformana CCD n condiii de luminozitate redus. n cel de-al doilea caz, exist un card de stocare digital a datelor, n condiii de nalt

densitate a biilor de date, aflate n faza de formulare a conceptului. Acest card de stocare vafi ncorporat n acelai aparat foto de nalt rezoluie, alturi de dispozitivul CCD despre caream vorbit anterior.

Problema de risc aici este capacitatea de a realiza densitatea de date dorit, pentru caacest card s poat stoca numrul dorit de imagini cu rezoluie foarte mare. n acest caz,densitatea datelor se prezum a fi un factor de cinci ori mai mare dect nivelul asigurat detehnologia cea mai recent.

Consecina de cost posibil a nerealizrii densitii de date dorit se exprim ntr-un

impact de 20% asupra costului, pentru perfecionarea tehnologic suplimentar a mijloculuide stocare, plus una sau mai multe iteraii suplimentare n procesul de reproiectare, fabricaiei testare. Consecina de grafic posibil a manifestrii acestui risc este o ntrziere major nintroducerea pe pia a aparatului foto digital cu cardul de memorie la densitatea de stocaredorit.

Consecina tehnic posibil a manifestrii acestui risc este o performan inadmisibil,deoarece numrul dorit de imagini cu nalt rezoluie i gam dinamic extins nu poate fistocat pe cardurile de memorie existente. (Se presupune aici c nu se pot folosi mai multecarduri de memorie cu densitate sczut a datelor, n locul unui singur card de densitatemare.)

n acest exemplu, scorul de probabilitate a manifestrii rezultat din Tabelul E4.1. esteun nivel D (conceptul de proiectare analizat din perspectiva performanei), iar cel rezultat dinTabelul E4.2.: CC = nivelul E, CG=nivelul D; CT=nivelul E.

Date fiind aceste informaii i matricea de reprezentare a riscurilor din Tabelul E4.3.,nivelul de risc relativ la cost, grafic i performan este ridicat, ridicat i respectiv ridicat.

Lund nivelul maxim al ceror trei scoruri de risc, rezult un nivel global de risc ridicatpentru densitatea de date a cardului de memorie digital.

Pe baza rezultatelor corespunztoare celor dou poteniale probleme de riscc luate nconsiderare, elementul cu grad de risc mai ridicat este cardul de memorie digital.

Dac ar fi existat un numr de n categorii de risc tehnologic, n loc de una singur,cum s-a discutat n exemplul oferit (maturitatea tehnologiei), atunci am fi avut nx3 scoruri

totale de raportat pentru fiecare problem de risc. Dac se dorete, se poate face reducereala n scoruri de risc pentru fiecare problem de risc, prin utilizarea unei metode conservatoarede reprezentare i luare n calcul a scorului maxim de consecin, pentru fiecare element. Deasemenea, cele nx3 scoruri totale ar putea fi reduse la trei scoruri de risc pe fiecareproblem de risc, prin utilizarea unei metode conservatoare de reprezentare i luarea ncalcul a scorului maxim dintre cele n scoruri ale categoriilor de risc, mpreun cu fiecare scorde consecin.

n mod similar, dac se dorete, cele nx3 scoruri pentru consecina de cost,consecina de performan i consecina de grafic ar putea fi reduse la un singur scor pefiecare problem de risc, prin utilizarea unei metode conservatoare de reprezentare i luarean calcul a scorului maxim din cele n categorii de risc pentru fiecare element, n paralel cu

scorul maxim de consecin pe element, dintre cele trei scoruri existente: cost, performan igrafic.


32/61

32

[Not: n general, nu se recomand raportarea unor scoruri separate de risc pentruconsecina de manifestare a costului, performanei i respectiv graficul de execuie. Aceastsituaie a fost prezentat exclusiv cu titlu de ilustrare, dat fiind c s -a utilizat o singur scarde probabilitate (maturitatea tehnologiei). Dac avem n scri de probabilitate, alturi de celetrei scri de consecin, i folosim metoda de reprezentare conservatoare, atunci ar trebui, ngeneral s raportm fie mulimea complet a celor nx3 niveluri de risc (variant care nu est e

de preferat), fie un singur nivel de risc (variant de regul mai bun). Dac totui raportm unsingur nivel de risc i am folosit metoda de reprezentare conservatoare (alegnd perecheaprobabilitate-consecin cu valoare maxim), este important s identificm categoriile deprobabilitate i de consecin a manifestrii care au condus la acest nivel de risc, pentruelaborarea unui plan de gestionare a riscurilor.]

n fine, dat fiind un nivel mediu sau ridicat de risc pentru performana dispozitivuluiCCDn condiii de luminozitate redus, ct i pentru densitatea de stocare a cardului digital,trebuie elaborate planuri de gestionare a riscurilor (despre care am vorbit la 1.12) pentruambele probleme. (Not: toate problemele care ridic riscuri trebuie s fie analizate anterioralegerii unor strategii de gestionare.)

Se pot obine o serie ntreag de rezultate diferite, att din analizele cantitative ale

riscurilor, ct i din cele calitative. Printre acestea se numr: (1) o clasificare global a riscurilor proiectului; (2) o list a

riscurilor n ordinea prioritii, (3) probabilitatea de depire a costurilor i/sau duratei dingrafic a proiectului, (4) probabilitatea de a nu se ndeplini cerinele de performan aleproiectului, (5) rezultate ale unei analize decizionale (inclusiv valoarea monetar ateptat),(6) modurile de funcionare defectuoas i efectele acestora (fiabilitatea), (7) traseele deeroare (fiabilitatea) i (8) probabilitatea de eroare (fiabilitatea).

Generalizarea listei cu ordinea de prioritate a riscurilor prezint o oarecare variaie nfuncie de metodologia folosit.

De exemplu, atunci cnd folosim scri de risc, clasificarea nivelurilor de risc vadepinde de probabilitatea i consecina manifestrii, plus frecvena de manifestare , timpulpn la impact i corelaiile interne cu alte riscuri.

Pentru o analiz a riscurilor de cost cu ajutorul unei simulri Monte Carlo, clasificareaar putea presupune utilizarea mrimii procentuale a riscului de cost la nivelul dorit desiguran (deexemplu, n intervalul de 70% din curba de distribuie a probabilitii).

Pentru rezultate ale analizei decizionale cuprinznd valoarea monetar ateptat(VMA), clasificarea ar putea fi pur i simplu sub forma unei liste de rezultate, ncepnd cu celmai ridicat rezultat pozitiv i terminnd cu cel mai sczut rezultat negativ.

Niciuna dintre aceste metode de generare a unei liste de prioritate a riscurilor nu esteneaprat superioar celorlalte toate pot s fie n aceeai msur utile.

Dificultatea, ntr-un asemenea caz, const n integrarea eficace a rezultatelor din ceea

ce s-ar putea s fie o mulime variat de rezultate, sub forma unei singure liste a riscurilor. Nu exist vreun algoritm optim pentru realizarea acestui lucru n situaia unui proiectreal.

Managerii de proiect trebuie s derive aceast list pe baza unui consens asociat cu oevaluare structurat a rezultatelor obinute din analiza riscurilor, i s-i documenteze ct mairiguros posibil raionamentul folosit.

Un alt rezultat concret uzual al analizei riscurilor este lista de atenie. Elementelecuprinse ntr-o list de atenie vor include adeseori indicatori ai declanrii unei probleme iconsecinele susceptibile s apar.

Un exemplu n acest sens ar fi riscul de cost al produciei datorat unui ansambluimatur de date tehnice.

Atunci cnd producia ncepe nainte ca pachetul de date tehnice s fi fost adecvatorganizat din perspectiva fezabilitii, costul primei uniti fabricate s -ar putea s fie mai mare dect cel planificat.


33/61

33

De regul, o list de atenie va fi structurat n ideea de a indica evenimentuldeclanator (de exemplu, ntrzierea materialelor cu durat mare de livrare), zona de impactaferent (graficul de producie) i ulterior, pe msur ce este completat, strategia degestionare a riscurilor adoptat pentru reducerea probabilitii i/sau a impactulu asociat cuevenimentul respectiv (cum ar fi identificarea din timp a materialelor cu durat mare delivrare, concentrarea ateniei contractorului pe livrarea n avans etc.).

Lista de atenie se reevalueaz periodic i elementele sale se modific, se terg i seadaug altele noi, dup necesiti. Dac pe parcursul unui proiect se materializeaz evenimente declanatoare din lista

de atenie, atunci se impune fr ntrziere o revedere a documentaiei de identificare ariscurilor, o actualizare a analizelor de risc i o selecie a strategiilor de gestiune a riscurilor.

1.11 Procesul de analiz Monte Carlo

Procesul de analiz Monte Carlo, aa cum se aplic el n managementul de proiect,reprezint o ncercare de a crea o serie de distribuie de probabilitate pentru elemente de riscpotenial, de a eantiona aleator aceste distribuii i n final de a transforma toate aceste date

n informaii utile, care s reflecte cuantificarea riscurilor asociate de cost, performan saugrafic de execuie. Chiar dac sunt cele mai adesea folosite naplicaii tehnice (de exemplu,performana circuitelor integrate, reacia structurilor de rezisten la undele seismice),simul

managementul riscurilor masterat mip2012

Documents