managementul proiectelor id
DESCRIPTION
Managementul ProiectelorTRANSCRIPT
-
Centrul de Educaie Continu i nvmnt la Distan FEAA
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Autori:
Conf. univ. dr. Valentin MUNTEANU
Asist. univ. dr. Delia GLIGOR
Timioara, 2012
-
Managementul proiectelor
2
CUPRINS:
INTRODUCERE ........................................................................5
UI 1. Conceptul general de proiect ....................................8
Obiective .......................................................................8
1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect ...........................9
TEST DE AUTOEVALUARE 1 .........................................................14
1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor ...............15
TEST DE AUTOEVALUARE 2 .........................................................17
1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18
TEST DE AUTOEVALUARE 3 .........................................................21
1.4. Ciclul de via al proiectelor.........................................................................22
TEST DE AUTOEVALUARE 4..........................................................31
Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................32
Lucrarea de verificare .............................................33
Rezumat ..........................................33
Bibliografie .............................................33
UI 2. Procesul managementului de proiect ....................34
Obiective .....................................................................34
2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35
TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................41
2.2. Procese n cadrul managementului proiectelor ....................42
TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................45
2.3. Cunotine specifice managementului proiectelor................45
TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................50
Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................51
Lucrarea de verificare .............................................51
Rezumat ..........................................52
Bibliografie .............................................52
-
Managementul proiectelor
3
UI 3. Analiza mediului extern al organizaiei orientat pe proiecte ........................53
Obiective .....................................................................53
3.1. Scopul procesului de analiz a mediului extern............................................54
TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................55
3.2. Analiza contextului concurenial pentru o organizaie orientat pe
proiecte................................................................................................................55
TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................63
3.3. Analiza macro-mediului organizaiei ...................................64
TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................67
3.4. Importana analizei mediului extern.............................................................68
Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................69
Lucrarea de verificare .............................................70
Rezumat ..........................................70
Bibliografie .............................................70
UI 4. Definirea i planificarea n managementul proiectelor....................................71
Obiective .....................................................................71
4.1. Faza de definire a proiectului........................................................................72
TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................74
4.2. Faza de planificare a proiectului...................................................................74
TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................85
Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................86
Lucrarea de verificare .............................................86
Rezumat ..........................................87
Bibliografie .............................................87
UI 5. Implementarea proiectelor..................................................................................88
Obiective .....................................................................88
5.1. Obiectivele i coninutul fazei de implementare...........................................89
TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................92
5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul.........................................................92
TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................94
5.3. Operaionalizarea echipei de proiect.............................................................95
TEST DE AUTOEVALUARE 3........................................................100
-
Managementul proiectelor
4
5.4. Managementul conflictelor. Negocierea n managementul proiectelor......101
TEST DE AUTOEVALUARE 4........................................................106
Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................107
Lucrarea de verificare ...........................................108
Rezumat ........................................108
Bibliografie ...........................................109
UI 6. Managementul riscului proiectelor..................................................................110
Obiective ...................................................................110
6.1. Conceptul de risc........................................................................................111
6.2. Sursele i clasificarea riscurilor..................................................................112
TEST DE AUTOEVALUARE 1........................................................115
6.3. Etape n managementul riscurilor proiectului ............................................115
TEST DE AUTOEVALUARE 2 .......................................................125
Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................125
Lucrarea de verificare ...........................................126
Rezumat ........................................126
Bibliografie ...........................................126
Bibliografie ......................................127
-
Managementul proiectelor
5
INTRODUCERE
Modulul de curs Managementul proiectelor este destinat studenilor din anul III
specializarea Management n cadrului programului de pregtire i specializare
profesional sub forma nvmntului la distan (ID). Parcurgerea coninutului tematic
al acestei discipline asigur o serie de competene profesionale vizavi de iniierea,
elaborarea, implementarea, monitorizarea, controlul i evaluarea unui proiect i a unor
abiliti practice care permit aplicarea conceptelor i tehnicilor specifice
managementului de proiect n elaborarea de proiecte.
Obiectivul general al disciplinei este de a permite studenilor participani
dobndirea unor cunotine teoretice i practice privind procesul de elaborare i
coordonare a unui proiect investiional, indiferent de forma sa de finanare.
Pornind de la obiectivul general, pot fi delimitate i o serie de obiective
specifice, respectiv:
nelegerea corect a conceptelor fundamentale utilizate n managementul de
proiect;
dobndirea unor concepte i tehnici specifice managementului de proiect;
evidenierea principiilor i etapelor necesare a fi parcurse n elaborarea i
gestionarea unui proiect;
formarea i dezvoltarea aptitudinilor practice necesare pentru elaborarea i
implementarea unui proiect.
Forma de nvmnt ID are o serie de caracteristici care o particularizeaz fa
de alte forme tradiionale de nvare i studiu, respectiv: flexibilitatea i adaptabilitatea
fa de programul studenilor, autonomia studentului n procesul de nvare
posibilitatea de autoverificare i corectare oferit prin suportul de curs. Modul de
elaborare a materialelor de studiu este menit, pe de-o parte, s nlocuiasc profesorul din
sistemul tradiional, iar, pe de-alt parte, s fac studiul ct mai atractiv i accesibil
pentru student. Coninutul tematic este organizat pe uniti de nvare care, prin
structura i coninutul lor, permit un grad ridicat de independen a studentului n timp
i spaiu. Obiectivele studiului, definirea conceptelor, explicare unor fenomene i
procese, aplicaiile practice, momentele de reflecie, testele de autoevaluare i
COMPETENE PROFESIONALE
I ABILITI
PRACTICE
OBIECTIV
GENERAL
I OBIECTIVE
SPECIFICE
SPECIFICUL
FORMEI
DE NVMNT ID
-
Managementul proiectelor
6
rspunsurile sugerate sunt prezentate i valorificate ntr-o manier specific ID,
urmrind simultan eficiena i atractivitatea studiului.
innd cont de toate aceste considerente, modulul de curs Managementul
proiectelor este structurat astfel:
Unitatea de nvare 1 Conceptul general de proiect - sintetizeaz o serie de
aspecte definitorii ale proiectelor, accentul fiind pus pe concepte i etape ale ciclului
de via al proiectului. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 4 teste de
autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea
cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate
rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare
sub forma unui eseu;
Unitatea de nvare 2 Procesul managementului de proiect - sintetizeaz o serie
de aspecte definitorii ale managementului de proiect i a proceselor implicate de
managementul de proiect, accentul fiind pus pe abilitile i cunotinele specifice
managementului proiectelor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 3 teste de
autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea
cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate
rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare
sub forma unui eseu;
Unitatea de nvare 3 Analiza mediului extern al organizaiei orientat pe
proiecte - sintetizeaz o serie de aspecte definitorii cu privire la scopul i
modalitile de realizare a unei analize a macromediului organizaiei. Pe parcursul
unitii de nvare sunt inserate 3 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se
autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele
unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este
propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu;
Unitatea de nvare 4 Definirea i planificarea n managementul proiectelor -
sintetizeaz o serie de aspecte definitorii cu privire la faza de definire i de
planificare a proiectului. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 2 teste de
autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea
cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate
rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare
sub forma unui eseu;
STRUCTURA
MODULULUI
DE CURS
-
Managementul proiectelor
7
Unitatea de nvare 5 Implementarea proiectelor - sintetizeaz o serie de
elemente cu privire la obiectivele fazei de implementare dar i la modul n care se
operaionalizeaz echipa de proiect i se rezolv conflictele care pot aprea n
implementarea proiectelor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 4 teste de
autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea
cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate
rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare
sub forma unui eseu;
Unitatea de nvare 6 Managementul riscului proiectelor clarific noiunea de
risc aplicat n managementul de proiect i prezint etapele necesare a fi parcurse n
managementul riscurilor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 2 teste de
autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea
cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate
rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare
sub forma unui eseu.
n ceea ce privete modul de evaluare a cunotinelor, acesta presupune o
verificare continu pe parcursul semestrului prin intermediul lucrrilor de verificare i
o verificare final prin intermediul unui examen fa n fa. n ceea ce privete lucrrile
de verificare, studenii vor avea posibilitatea s procedeze la alegerea a 3 astfel de
lucrri din cele 10 propuse, care vor fi realizate i trimise tutorelui n conformitate cu
termenele prevzute n calendarul disciplinei (media notelor aferente lucrrilor de
verificare va avea o pondere de 30% n nota final). Examenul fa n fa se va derula
sub forma unui examen scris care va acoperi partea de teorie, nota la examenul scris
avnd o pondere de 70% n nota final.
EVALUAREA
CUNOTINELOR
-
Managementul proiectelor
8
UNITATEA DE NVARE 1
Conceptul general de proiect
Cuprins:
Obiective .......................................................................8
1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect ...........................9
TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................14
1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor ...............15
TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................17
1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18
TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................21
1.4. Ciclul de via al proiectelor.........................................................................22
TEST DE AUTOEVALUARE 4..........................................................31
Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................32
Lucrarea de verificare .............................................33
Rezumat ..........................................33
Bibliografie .............................................33
Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili:
s explicai conceptul de proiect;
s evideniai trsturile i caracteristicile eseniale ale proiectelor;
s identificai tipurile de proiecte n funcie de criteriile specifice urmrite;
s precizai etapele ciclului de via al proiectelor.
Durata medie a studiului individual: 3 ore.
-
Managementul proiectelor
9
1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect
Termenul de proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte n
vocabularul de business, n general, i n vocabularul actual al limbii romne. Acest
lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul
economiei mondiale. Tendina exist, poate chiar mai pregnant, i la nivelul Uniunii
Europene. Toate tipurile de proiecte, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai
redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic
actual.
n practica economic un proiect este privit ca un efort pe care l face un agent
economic (persoan fizic sau juridic) cu scopul de a obine bunuri i/sau servicii.
Proiectul asigur organizaiei o cale alternativ de obinere a obiectivelor care, n
mod normal implic o munc aflat la limita funcionalitii, respectiv, oameni din
diferite divizii ale organizaiei sau chiar din diferite locaii ale rii.
Avansul rapid al tehnologiei moderne a creat un grup mare de specialiti, fiecare
cu o multitudine de cunotine i experiene, astfel nct astzi cel mai nensemnat
proiect implic aceste cunotine i de asemenea i experiena specialitilor, att din
interiorul ct i din exteriorul organizaiei, a cror servicii folosesc ndeosebi de mult
managerilor de proiecte.
Aadar, se poate afirma c proiectul este ceva special, prin nsi natura sa, fiind
perceput ca o operaiune complex care trece dincolo de operaiunile considerate
normale, definit ca fiind o colecie de activiti legate ntre ele, conduse ntr-o manier
organizat care au un nceput i un sfrit clar definite i care sunt ndreptate spre
obinerea anumitor rezultate ce satisfac necesitile organizaiei.
Printre primele definiii ale proiectului n literatura de specialitate amintim pe
cea a lui Ralph C. Davis (1951) un angajament care are obiective finale clare, ce
reprezint valori specifice care vor fi folosite n satisfacerea unor nevoi sau dorine i
pe cea din 1959 a lui Paul O. Gaddis: un proiect este o unitate organizaional
dedicat pentru a livra o dezvoltare la timp, ncadrat n buget i n specificaiile
tehnice predefinite de performan.
-
Managementul proiectelor
10
O definire simpl i clar a proiectului este dat de Project Management Institute
n ghidul PMBoK, care evideniaz c: proiectul reprezint un efort temporar depus
pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic (PMI, 2008).
Mantel, Meredith, Shaffer i Sutton (2001) adaug cteva elemente fa de
definiia formulat de Project Management Institute:
proiectele depind de factorul timp;
au caracter multidiciplinar;
pe parcursul derulrii lor apar ntotdeauna conflicte;
sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti i
subactiviti.
Sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care
se deruleaz conform unui plan/secven logic pentru a atinge anumite obiective
evideniate de client sau sunt o serie de activiti interdependente care se deruleaz
potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate
ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n
momentul n care obiectivul respectiv a fost atins.
Proiectele au devenit din ce n ce mai complicate, mai diversificate i mai
complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit
creia derularea unui proiect reprezint o performan care poate fi realizat doar de un
numr restrns de persoane. Aceast team provine mai degrab i de cele mai multe ori
din netiin. Dup cum subliniaz Stanley E. Portny (2001), principiile
managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim
zece minute pentru a fi asimilat.
Dar atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd
aceste activiti sunt dependente unele de altele, n sensul c nceputul lor depinde de
ncheierea cu succes a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie
alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai
multe surse, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale
organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul
proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici
un caz uoar sau care poate fi abordat superficial.
Institutul German pentru Normare definete, sub formula DIN 69901, un proiect
drept o iniiativ, ce se caracterizeaz prin unicitatea condiiilor n genere, ca de
exemplu, scopul su (scop, limitare n timp, limitare financiar, limitare personal sau
-
Managementul proiectelor
11
alte limite necesare fa de alte aciuni date, organizare specific pentru proiecte)
(DIN, 1987).
Definiii mai noi ale proiectelor relev faptul c acestea sunt eseniale pentru
atingerea obiectivelor strategice, de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint
de fapt modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei
organizaii.
James P. Lewis (2000) nelege prin proiect un set de aciuni executate ntr-o
perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu scop clar al
lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i un nivel specificat al rezultatelor de
obinut.
Proiectul reprezint o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca
scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezint
un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea ndeplinirii
unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene
i calitate.
Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via" asemntoare, cu punctele de
nceput i de sfrit specificate; n plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai
multe puncte de vedere: financiar, social i economic - cel mai important element fiind
faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit.
Astfel, se poate defini proiectul ca fiind:
munc organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care
necesit resurse i efort;
rspundere unic (i deci riscant) care are un buget i o programare
prealabil;
abordare unic (de aceea riscant) care are un buget i un program de
implementare.
Deci, proiectul reprezint o nsumare de activiti organizate, desfurate n
vederea atingerii unor eluri sau obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i
care reprezint o ntreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program.
Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien.
Pentru a avea o privire complet asupra noiunii trebuie s avem n vedere o imagine
tridimensional a acestuia, respectiv: contabil, economic i financiar (Bodea, 2000).
-
Managementul proiectelor
12
Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv i reduce noiunea de proiect la
cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezint toate
bunurile mobile sau imobile, achiziionate sau create etc.
Dimensiunea economic lrgete sfera de cuprindere a unui proiect i conform
acestei accepiuni un proiect reprezint toate consumurile de resurse care se efectueaz
n prezent n sperana obinerii n viitor a unor efecte economice, ealonate n timp i
care, n sum total, sunt superioare cheltuielilor iniiale de resurse. Dac se face
referire la durat, vom observa c accentul cade mai mult pe materialitatea efortului, dar
i pe eficiena aciunii.
Dimensiunea financiar are n vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioad
de timp i n consecin, asigur echilibrul dintre resurse i nevoi.
Prin urmare vom avea urmtoarea definiie a unui proiect: un proces unic,
constnd ntr-o mulime de activiti coordonate i controlate, cu termene de ncepere i
de terminare, care garanteaz realizarea unui obiectiv conform cerinelor specificate
incluznd restricii de timp, cost, resurse (Bodea, 2000).
Din aceast definiie, un proces const dintr-un set de activiti desfurate ntr-o
perioad de timp determinat, planificate i controlate, care au drept scop producerea
unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor.
Putem formula urmtoarele linii de definire a unui proiect ca fiind:
un numr de activiti desfurate conform unei planificri, n scopul
atingerii unor obiective ntr-un timp dat, care se termin atunci cnd se ating
obiectivele;
colecie de activiti nrudite, desfurate ntr-o manier organizat, cu un
punct de plecare i unul de sosire clar definite, n vederea apariiei unor
rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite;
un grup de activiti care trebuie desfurate ntr-o secven logic pentru a
atinge obiectivele prestabilite de ctre client.
Pentru a-i atinge noile obiective de dezvoltare economic identificate prin
procesul propriu de planificare strategic organizaia trebuie s ntreprind proiecte sau
programe de proiecte. Ca urmare, proiectele sunt iniiative inedite, ntreprinse pentru a
se realiza noi obiective de dezvoltare, i nu pot fi altfel dect temporare, deoarece, dac
devin permanente, ncep s fac parte din operaiunile de rutin ale organizaiei. De
fapt, multe proiecte se vor solda cu crearea unei noi operaiuni de rutin. Chiar dac
obiectivul de dezvoltare va fi uneori foarte asemntor cu cel al unui proiect realizat n
-
Managementul proiectelor
13
trecut, nsui faptul c este ntreprins mai trziu, ntr-un mediu macroeconomic i
microeconomic diferit, cu o tehnologie nou, l face s nu poat fi niciodat identic cu
proiectul anterior. n consecin, orice proiect este un demers unic, inedit i temporar,
pus n practic pentru realizarea unui obiectiv de dezvoltare (Turner, 2004).
James P. Lewis n 2007, citndu-l pe dr. J. M. Juran, definete proiectul ca o
problem programat pentru a fi soluionat. Termenul problem poate avea un sens
negativ, proiectele confruntndu-se cu probleme negative - existente, dar i cu probleme
pozitive - nou aprute (Lewis, 2007).
Un proiect este un efort unic de a produce un set de livrabile ntr-un orizont de
timp clar specificat i n limite de cost i calitate.
Proiectele sunt diferite de alte activiti standard de business pentru c
(Westland, 2006):
sunt unice ca i natur. Nu includ procese repetitive. Fiecare proiect este
diferit fa de ultimul, n timp ce activitile operaionale includ procese
repetitive sau identice;
au un orizont de timp bine definit. Proiectele au o dat de nceput i o dat
de finalizare concret, timp n care livrabilele trebuie produse ca s
ndeplineasc cerinele clientului;
au un buget aprobat. Proiectelor le sunt alocate cheltuieli financiare n aa
fel nct livrabilele s poat fi produse ca s ndeplineasc cerinele
clientului;
au resurse limitate. La nceputul proiectului se aloc o anumit resurs
uman, echipamente i materiale;
includ un anumit grad de risc. Proiectele cauzeaz un nivel de incertitudine
i duc cu ele risc de business;
realizeaz schimbri benefice. Scopul proiectului este de a mbunti
organizaia prin implementarea schimbrilor organizaionale.
Considerm, ca Bibu i Brnda (2000), c proiectul este un ansamblu de
procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a
cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicat. El reunete rezultatele concrete ale proiectului i activitatea
ndeplinit pentru a-l obine (calea proiectului).
-
Managementul proiectelor
14
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Testul de autoevaluare presupune s rspundei la 3 ntrebri, fiecare ntrebare avnd un
singur rspuns corect. Dac vei rspunde corect la 2 din cele 3 ntrebri, putei
considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n
caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
1. Care dintre urmtoarele modaliti de definire a proiectului este corect?
a) Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat
n vederea ndeplinirii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la
costuri, termene i calitate;
b) Proiectul reprezint un efort depus pentru a crea cu resurse nelimitate un produs unic
sau un serviciu unic;
c) Proiectul este o unitate organizaional dedicat pentru a livra o dezvoltare fr
restricii de natur temporal, bugetar sau tehnic.
2. Care sunt cele trei dimensiuni ale unui proiect?
a) dimensiunea ecologic, dimensiunea cultural i dimensiunea social;
b) dimensiunea temporal, dimensiunea calitativ i dimensiunea organizaional;
c) dimensiunea contabil, dimensiunea economic i dimensiunea financiar;
3. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals?
a) Proiectele au un orizont de timp bine definit, o dat de nceput i o dat de finalizare
concret;
b) Proiectele au resurse nelimitate, neexistnd restricii n dimensionarea resurselor
umane i materiale;
c) Proiectele includ un anumit grad de risc, cauznd un nivel de incertitudine i risc de
business.
Dup ce ai terminat de studiat
aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a
modului de
nsuire a
cunotinelor.
-
Managementul proiectelor
15
1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor
Lund n considerare cea mai simpl definiie, cea n care proiectul se definete
ca un proces temporar care realizeaz produse/servicii unicat, n cadrul unor organizaii,
putem puncta prima caracteristic, i anume cea referitoare la timp.
Pentru a aduce beneficii valorice i a rambursa investiia, obiectivele de
dezvoltare trebuie atinse ntr-un anumit interval de timp. Temporar nseamn c fiecare
proiect are un nceput i un sfrit bine definit, precis. Sfritul este atins cnd
obiectivele proiectului au fost ndeplinite, sau cnd devine clar faptul c obiectivele
proiectului nu pot fi ndeplinite sau cnd nevoia realizrii acelui proiect dispare i acel
proiect este terminat.
Uneori aceste constrngeri temporale sunt foarte stricte ntruct poate exista o
pia foarte ngust pentru produsul rezultat din ntreprinderea proiectului, iar dac se
rateaz oportunitatea de pia, proiectul nu mai are nici o valoare.
Temporar nu se refer neaprat la o durat scurt de timp, multe proiecte
dureaz ani de zile. n orice caz durata unui proiect este finit, proiectele nu sunt
eforturi continue. De asemenea trebuie subliniat i faptul c noiunea de temporar nu se
aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru
a-l realiza. Implicarea membrilor echipei este i ea temporar, proiectul nebeneficiind
de un personal (staff) permanent.
A doua caracteristic se refer la rezultatul proiectului, i anume la produs unic
sau serviciu unic. Un proiect creeaz produse finale unice. Acest lucru trebuie neles n
sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte
produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz proiectul, includ un element de
inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al modalitii de realizare, al
abordrii, al publicului cruia i sunt destinate etc.
Proiectele pot crea:
un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil, i care poate fi
fie un obiect final fie o component a unui obiect;
o capacitate de a executa un serviciu, cum ar fi funcii business pentru
suportul produciei i distribuiei;
-
Managementul proiectelor
16
un rezultat, cum ar fi efecte sau documente. De exemplu un proiect de
cercetri dezvolt un bagaj de cunotine care poate fi folosit pentru a determina dac un
trend este prezent sau nu, sau dac societatea va beneficia de o nou schimbare.
Unicitatea este o important caracteristic a rezultatului proiectelor. De
exemplu, multe mii de cldiri de birouri au fost dezvoltate, dar fiecare facilitate
individual este unic proprietar diferit, design diferit, locaie diferit, etc. Prezena de
elemente repetitive nu schimb unicitatea fundamental a procesului de munc.
Aceasta este principala caracteristic definitorie a unui proiect: noutatea i
unicitatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut pndit de riscuri i incertitudini. Nu
exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare
dat diferit ntr-unul sau mai multe dintre aspectele sale comerciale, administrative,
sociale, politice sau fizice.
O alt caracteristic a proiectului este elaborarea progresiv, alturi de
conceptele de temporar i unicitate, care se refer la o dezvoltare n pai i la o
dezvoltare prin incrementare. De exemplu, scopul proiectului va fi descris n mod
general la nceput i va deveni mai explicit i detaliat pe msur ce echipa de proiect
dezvolt o nelegere mai complet i mai bun a obiectivelor i a produselor finale.
Din simpla prezentare a caracteristicilor se poate observa c un proiect se
deosebete net de activitile de rutin ale unei organizaii. Vor fi necesare, de acum
ncolo, cunotine noi i aptitudini nc neexersate, pentru a face fa ineditului unui
proiect. Date fiind noutatea tematicii, lipsa de experien dar i presiunea ateptrilor,
respectiv presiunea timpului, proiectele sunt deseori legate i de riscuri.
Proiectele pot fi simple sau complexe, dar ele au unele trsturi constant
comune. La fiecare proiect sunt prezente urmtoarele caracteristici (Bodea, 2000):
Specificaiile proiectului;
Planul proiectului;
Orizontul de timp;
Bugetul proiectului;
Planul de cheltuieli;
Identificarea unor zone de incertitudine;
Evaluarea unor riscuri posibile.
n concepia lui C. Ortsman (1970), trsturile caracteristice ale unui proiect
sunt punctate dup cum urmeaz: definirea posibil a nceputului i a sfritului de
proiect, unicitatea proiectului, stabilirea n avans i detaliat a operaiunilor i
-
Managementul proiectelor
17
termenelor de realizare, diversitatea materialelor i produselor utilizate, diversitatea i
complexitate problemelor implic un numr mare de specialiti, proiectul este temporar,
cu limite de timp (dead line-uri) bine definite, constituirea unor forme
organizaionale/echipe temporare.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt (Bibu, Brnda, 2000):
are un scop specific ce poate fi uor definit;
este unic deoarece este greu de crezut c poate fi repetat n acelai mod, de
ctre acelai grup i cu aceleai rezultate;
este orientat spre client sau spre ateptrile acestuia;
nu este o munc de rutin dar poate conine anumite sarcini de rutin;
are limite de timp convenite i clar definite;
este un proces complex deoarece implic oameni din diferite departamente
sau locaii;
trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de
procedeele de munc;
are restricii de cost ce trebuie clar definite i nelese pentru a asigura
viabilitatea proiectului n orice moment;
reprezint o oportunitate unic de a obine noi cunotine i abiliti;
implic o serie de riscuri la fiecare pas al procesului, iar noi trebuie s
interpretm corect aceste riscuri pentru a nu pune n pericol finalitatea proiectului.
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsuri corecte 5 afirmaii. Dac
vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai realizat
obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este
recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii:
1. Durata unui proiect este , proiectele nu sunt eforturi continue;
2. Proiectele pot crea sau care este produs, este cuantificabil i care
poate fi fie un obiect final fie o component a unui obiect;
3. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este ;
Dup ce ai terminat de studiat
aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a
modului de
nsuire a
cunotinelor.
-
Managementul proiectelor
18
1.3. Tipologia proiectelor
Din cauza unicitii proiectelor, este dificil de realizat o clasificare a proiectelor
care s poat fi utilizat sistematic. n literatura de specialitate sunt utilizate mai multe
modaliti de clasificare a proiectelor dup diferite criterii:
dup destinaie: proiecte interne i proiecte externe;
dup natur: proiecte tehnice, administrative, financiare, comerciale;
dup stadiul de realizare: proiecte complete sau incomplete (aflate n diferite
stadii);
n funcie de talie: proiecte mari i proiecte mici;
dup domeniul de aplicare: proiecte informatice, de construcii, sociale i
politice;
dup sursa de finanare: proiecte cu finanare public, finanare privat sau
finanare mixt;
n funcie de gradul de complexitate: proiecte complexe sau proiecte simple;
n funcie de durata de realizare: proiecte pe termen scurt (sub un an), pe
termen mediu (1-2 ani) sau pe termen lung (peste doi ani);
dup obiectul proiectului: proiecte tehnice i organizaionale;
dup specificul rezultatului proiectului: proiecte de dezvoltare i proiecte de
realizare.
Se impune o distincie ntre proiecte, programe i portofolii (tabelul 1.1).
Tabelul nr. 1.1.
Prezentarea comparativ a conceptelor Proiect, Program i Portofoliu de proiecte
Proiecte Programe Portofolii
Scopul
Proiectele au definite
obiective. Scopul este
elaborat progresiv n
cadrul ciclului de
via al proiectului.
Programele au un scop
larg i promoveaz beneficii
semnificative.
Portofoliile au un
scop al afacerii n
sine care se
schimb odat cu elurile
organizatorice.
4. se refer la o dezvoltare n pai i la o dezvoltare prin incrementare;
5. Proiectul trebuie s fie pentru a permite acomodarea la schimbrile
impuse de procedeele de munc.
-
Managementul proiectelor
19
Proiecte Programe Portofolii
Schimbarea
Managerii de proiect
ateapt schimbarea i implementarea
proceselor pentru a
menine controlul i gestiunea
schimbrilor.
Managerul de program
trebuie s se atepte la schimbri att
dinuntrul ct i din mediul exterior al
programelor i s fie pregtit s le managerieze.
Mangerii de
portofolii
manageriaz continuu nivelul
schimbrii n mediul de lucru
Planificarea
Managerii de proiect
elaboreaz progresiv informaii de nivel nalt n planificri
detaliate ale ciclului
de via al proiectului.
Managerii de program
dezvolt planificri generale i creeaz planificri de nivel
nalt, pentru ghidarea
detaliat a planificarii componentelor
programelor.
Managerii
portofoliilor creeaz i menin procesele
necesare i comunicarea
relativ cu colectivul
portofoliului
Managementul
Managerii de proiect
manageriaza echip de proiect pentru a
atinge obiectivele
propuse.
Managerii de
programe manageriaza
personalul
programelor i managerii de proiect.
Ei ofer viziune i leadership la modul
general.
Managerii de
portofolii pot
coordona personalul
auxiliar angajat n
portofolii.
Succesul
Succesul este msurat de calitatea
produsului su a proiectului, de
ncadrarea n
termene, buget i de gradul de satisfacere
al clienilor
Succesul este msurat de gradul prin care
programul satisface
nevoile i beneficiile pentru care a fost
angajat.
Succesul se
msoar n termeni de performan a componentelor
portofoliului.
Monitorizarea
Managerii de proiect
monitorizeaz i controleaz
activitile de producie a
produselor i serviciilor sau a
rezultatelor sau dac proiectul a fost
determinat s produc satisfacie clienilor.
Managerii de
programe
monitorizeaz progresul
componentelor
programelor, pentru a
se asigura de atingerea
scopurilor, a
programrii bugetelor i dac beneficiile
proiectelor sau
programelor vor fi
atinse.
Managerii
portofoliilor
monitorizeaz performan i
valorile
indicatorilor
raportai de managerii de
programe sau de
managerii de
proiecte.
Sursa: PMI, 2008
-
Managementul proiectelor
20
Proiectele informatice presupun derularea de activiti, realizarea unor eforturi
temporare asistate de o component informatic (hardware i software), pentru a crea un
produs informatic unic sau un serviciu informatic unic.
Proiectele informatice sunt eforturi discrete care definesc i furnizeaz un singur
rezultat, cum ar fi o versiune de software sau un upgrade hardware. Multe companii au
mai multe proiecte n curs de desfurare la un moment dat n timp. mpreun, aceste
proiecte sunt referite ca programe.
Managementul programelor este managementul de proiecte multiple, care
folosesc n comun resurse, instrumente, timp, i talent. Portofoliile sunt colecii de
proiecte i/sau programe, iar n companiile mari, managementul portofoliului este o
angajament major (Snedaker, 2005).
ntr-o organizaie, se disting trei tipuri de proiecte care se nasc din diferite
nevoi:
1) Proiectele bottom-up sunt conduse de nevoi. Cineva din organizaie ntlnete
o problem sau nevoie i astfel se nate un proiect pentru rezolvarea problemei;
2) Proiectele top-bottom sunt orientate pe soluii. Cineva din conducerea
organizaiei vrea ca ceva s existe i creaz un proiect pentru ca aceasta s se ntmple;
3) Proiecte propuse i definite (care pot fi deja planificate) i sunt puse n
ateptare sau sunt modificate nainte de derulare.
Unele proiecte sunt orientate pe nevoi interne, iar altele pe nevoi externe (client,
cumprtor sau vnztor) (Snedaker, 2005).
Cnd un proiect este condus de nevoi, deseori este mai uor ca proiectul s fie
aprobat, dar exist un dezavantaj: atunci cnd aceste nevoi nu sunt clar definite sau
resimite de cei din top management, aprobarea se va obine foarte greu.
Al doilea tip de proiect este proiectul atribuit, sau soluia propus. Acesta de
obicei apare datorit unui director care vrea sa vad un fel de rezultat. Acest lucru ar
putea fi ca rspuns la o oportunitate unic n pia pe care directorul vrea s o valorifice
sau ar putea fi un proiect preferat de cineva de sus. n timp ce acest tip de proiect poate
n continuare s rspund la o nevoie, atribuirea acestuia este adesea bazat pe un
rezultat dorit sau o soluie propus. Avantajul acestor tipuri de proiecte este c au de
obicei un sprijin puternic executiv i c directorul va folosi influena politic i
organizatoric pentru a se asigura c proiectul este un succes. Dezavantajul acestor
proiecte este c ele sunt rareori cercetate sau validate i unele (sau toate) dintre
obiective pot fi nerealiste.
-
Managementul proiectelor
21
Tipul al treilea de proiect este propunerea de proiect. Acest tip de proiect a fost
deja formalizat la un anumit grad. Acesta ar putea fi un proiect care a fost planificat ase
sau doisprezece luni n urm i a pus pe "hold" sau ar putea fi un proiect care a fost
definit i planificat i apoi predat echipei.
Exist cteva categorii majore de proiecte IT grupate dup cteva criterii (nu
neaprat exclusive):
Strategice sau operaionale. Proiectele dup natur sunt fie strategice, fie
operaionale. Proiectele strategice sunt acele proiecte care se aliniaz cu strategiile
organizaionale sau cele IT. Proiectele operaionale sunt acele proiecte care asigur o
funcie de mentenan sau de utilitate. Dei sunt soluii unice la probleme definite,
proiectele se pot adresa unor chestiuni strategice sau operaionale i chiar dac nu sunt
de natur strategic, parcursul lor poate avea un impact semnificativ asupra afacerii,
deci toate proiectele planificate i implementate trebuie executate fr greeal;
Termen lung sau termen scurt. Proiectele cu un domeniu de aplicare mai
limitat i o durat mai scurt au adesea mai mult succes dect proiectele mai complexe.
Proiectele scurte pot fi adesea programate ntre alte sarcini sau proiecte, atunci cnd
resursele sunt disponibile sau nu sunt folosite la capacitate maxim;
Hardware sau software;
Dezvoltare sau implementare. Managerii de proiecte IT recomand de obicei
separarea fazei de descoperire de cea de implementare. Este necesar ca s se tie care
proiecte necesit eforturi de dezvoltare i care necesit eforturi de implementare.
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Testul de autoevaluare presupune s definii corect 4 concepte. Dac vei gsi
rspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, putei considera c ai realizat obiectivele
procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s
revedei prile relevante din aceast seciune.
Definii urmtoarele concepte:
a) program;
b) portofoliu;
c) proiect atribuit;
d) proiect strategic.
Dup ce ai terminat de studiat
aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a
modului de
nsuire a
cunotinelor.
-
Managementul proiectelor
22
1.4. Ciclul de via al proiectelor
Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze de proiect, n general,
secveniale i care uneori se suprapun, a cror nume i numr sunt determinate de
nevoile de management i control ale organizaiei sau organizaiilor implicate n proiect,
de natura proiectului n sine, i domeniul su de aplicare. Un ciclu de via poate fi
documentat cu o metodologie.
Ciclul de via al proiectului pot fi determinat sau modelat de aspectele unice ale
organizaiei, industria sau tehnologia folosit. n timp ce fiecare proiect are un nceput i
un sfrit clar definite, livrabilele specifice i activitile care au loc ntre aceste dou
momente, vor varia foarte mult cu proiectul. Ciclul de via ofer cadrul de baz pentru
managementul proiectului, indiferent de lucru specific implicat (PMI, 2008).
Dat fiind caracterul lor temporar, proiectele parcurg un ciclu de evoluie care
ncepe cu germinarea ideii, continu cu iniierea, concepia i execuia, i se termin cu
punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului realizat i ncheierea
activitii. Acest mod de evoluie se numete ciclu de via.
Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la
ncheierea lor, aceste etape reprezentnd de fapt ciclul de via, adic succesiunea
fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se
organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final,
care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului.
Exist multe variante ale ciclului de via, cu un numr mai mare sau mai mic de
etape, dar n esen toate conin aceleai stadii de evoluie: conceperea ideii, propunere
i iniiere, concepie i evaluare, mobilizarea echipei, execuie i control, integrarea
echipei i a activitii acesteia, testarea, punerea n funciune i predarea la beneficiar a
produsului proiectului i ncheierea activitii de proiect.
Realitatea ns a dovedit c un proiect nu se reduce la un proces att de simplu,
fiind inevitabile i absolut necesare revizuirile i modificrile permanente la zi, n
fiecare stadiu al proiectului, trebuind s se ia n considerare urmtoarele aspecte
caracteristice:
-
Managementul proiectelor
23
revizuirea definirii proiectului;
reprogramarea unor sarcini sau activiti;
revizuirea agendei de execuie a proiectului;
rezolvarea problemelor ce apar odat cu derularea proiectului;
recuperarea timpului pierdut;
evitarea evenimentelor neprevzute care ar putea determina un risc crescut.
Luarea n considerare a acestor aspecte ajut la meninerea proiectului pe
traiectoria planificat i realizarea acestuia n termenii stabilii i astfel obinerea
rezultatelor dorite fiind garantat (Bibu, Brnda, 2000).
Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de
via al unui proiect (PMI, 2008):
nceputul proiectului;
Organizarea i pregtirea proiectului;
Desfurarea proiectului;
ncheierea proiectului.
Majoritatea ciclurilor de via a proiectelor sunt delimitate de caracteristici
comune (PMI, 2008):
fazele sunt n general succesive i sunt n mod uzual definite de cteva forme
de transfer tehnic de informaii sau bazate pe componente tehnice;
nivelele de cost i planificare sunt joase la nceput, cresc brusc n fazele
intermediare i i diminueaz rapid nivelul la finalizarea proiectului.
Acest ciclu de via generic este adesea menionat atunci cnd se comunic cu
nivelurile superioare ale managementului unei organizaii sau altei entiti care nu sunt
familiare cu detaliile proiectului. Aceast viziune de ansamblu poate furniza un cadru de
referin pentru compararea proiectelor, chiar dac dup natur ele nu sunt similare
(figura 1.1).
-
Managementul proiectelor
24
Fig. 1.1. Nivelul de costuri i de personal n cadrul ciclului de via al proiectelor
Sursa: PMI PMBoK, 2008
n cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem urmtoarele
procese (Mocanu, Schuster, 2004):
a) Procesele de iniializare asigur premisele derulrii tuturor activitilor de
viitor. Ieirile acestor procese constituie intrri n procesele de planificare;
b) Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea
obiectivelor unui proiect. Planificarea reprezint un proces de baz n cadrul derulrii
proiectelor. O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor planificate, care permit
ns i o anumit flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut ns n vedere
c bugetul de timp consumat cu planificarea s rmn n limite rezonabile n raport cu
bugetul total de timp al proiectului;
n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de
planificare) (figura 1.2). El este identic pentru fiecare faz n parte.
- Culegerea informaiilor sau culegerea datelor are menirea de a asigura o
imagine ct mai cuprinztoare asupra situaiei de la care se pleac precum i asupra
tendinelor de dezvoltare din domeniu. Aceast faz este guvernat de tehnici de
prelevare a datelor cunoscute din marketing: interviul, chestionarul, observaia
structurat, studiul multi-moment, notarea individual, studiul documentelor, evaluri
etc.
-
Managementul proiectelor
25
- Evaluarea sau diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei
propuse, detectarea anselor i a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile cele mai uzitate
sunt mprumutate din managementul strategic i al organizrii analiza sistematic a
problemei, benchmarking, diagnoza matriceal.
- Redactarea soluiei este important i conine elaborarea de alternative pentru
a ajunge, prin comparaia avantajelor i a dezavantajelor, la o decizie ct mai raional.
- Aprecierea i evaluarea soluiei are ca scop alegerea soluiei care corespunde
ct mai bine obiectivelor propuse de scopul urmrit. Pentru a obiectiviza alegerea
soluiei sau decizia se folosesc tehnici cum sunt: analiza cost - utilitate, analiza valorii
de ntrebuinare, analiza utilitii etc.
- Luarea deciziei are ca scop trecerea la urmtoarea faz a proiectului sau
reluarea celei n curs.
Fig. 1.2. Bucla de planificare
Sursa: Lepdatu, 2009
c) Procesele de control i monitorizare. Pentru a fi siguri de respectarea tuturor
parametrilor impui de procesele proiectelor trebuie s derulm un control eficient
asupra fazelor proiectului nc din stadiul de proiectare. Controlul trebuie extins i
intensificat n procesul de execuie pe toat durata acestuia i constituie un feed-back al
acestuia.
d) Procesele de execuie. Realizarea obiectivelor de proiect din punct de vedere
funcional, deci execuia n cadrul proiectului, nseamn punerea n practic a tuturor
msurilor planificate. Pentru aceasta se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare:
distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia
surselor, administrarea contractului, asigurarea calitii, acoperirea integral a
obiectivelor.
-
Managementul proiectelor
26
e) Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i
predarea administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o
component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui
standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele ce se vor derula n viitor.
Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau
disfuncionaliti din trecut n proiectele viitoare.
Fig. 1.3. Fazele unui proiect
Sursa: PMI, 2008
Niciodat nu exist doar o singur cale de a defini un ciclu de via ideal de
proiect, unele organizaii stabilindu-i politici i standarde tuturor proiectelor cu un
singur ciclu de via, iar alte organizaii permind chiar ca echipele de proiect s aleag
ciclul de via cel mai adecvat proiectului aflat n derulare.
n general, ciclul de via al proiectelor definete (PMI, 2008):
ce activiti tehnice trebuie derulate n cadrul fiecrei faze;
cnd produsele urmeaz a fi generate n fiecare faz i cum fiecare produs
este examinat, verificat i validat;
cum se realizeaz implicarea n fiecare faz;
cum s se realizeze controlul i verificarea n fiecare faz.
Toate proiectele trec printr-un ciclu de via similar, care cuprinde n general
cele patru faze fundamentale menionate anterior: definirea, care reprezint punctul de
plecare a proiectului n identificarea clar a nevoilor, planificarea, care reprezint
agenda de lucru propriu zis, execuia care presupune lansarea proiectului i derularea
acestuia n termenele stabilite anterior i conform agendei indiferent de schimbrile
aprute pe parcurs, iau ultima faz se concretizeaz n finalizarea proiectului i
predarea/livrarea la timp ctre beneficiar/client.
-
Managementul proiectelor
27
Orice faz a unui proiect se ncheie cu o revizuire a muncii realizate i a
produselor pentru a determina dac acestea se accept sau nu n a trece la urmtoarea
faz, dac este necesar munc suplimentar sau dac faza se poate considera nchis.
n cazul tuturor proiectelor se identific patru etape (Bodea, 2000):
A) Faza de concepie - Aceast faz este crucial, scopul ei fiind definirea
elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei,
eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind implicarea n acest proiect. Dac
decizia este pozitiv, ncepe a doua faz, cea de planificare detaliat. Dac nu, proiectul
se termin nainte de a implica firma n cheltuieli inutile.
n studiul care se realizeaz trebuie s fie pui n eviden urmtorii factori:
[BODE02]
Capacitatea firmei de a realiza proiectul n timpul cerut;
Costul final al proiectului;
Cheltuielile implicate;
Bugetul cerut pentru proiect;
Specificaiile proiectului, incluznd aspecte de calitate i cerine de siguran;
Identificarea unor probleme majore a cror rezolvare este accesibil firmei;
Definirea activitilor majore i estimarea costurilor, a resurselor necesare i a
celor disponibile;
Acceptarea altor condiii contractuale (cerine geografice, ecologice etc.).
Deci, n faza de concepie a unui proiect sunt definii parametrii proiectului n
termeni clari, iar proiectul trebuie s fie acceptat de beneficiar.
B) Faza de planificare - Dup aprobarea derulrii proiectului ncepe a doua
faz planificarea detaliat a acestuia, definindu-se abordarea informaional a
proiectului, sarcinile proiectului precum i organizarea resurselor i proceselor.
Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei acestora,
resursele necesare i momentele la care trebuie s fie disponibile, precum i pe ce buget
se mizeaz.
O bun planificare va necesita timp i resurse, dar va salva firma de la cheltuieli
inutile i vor fi evitate multe erori n momentul realizrii proiectului. Verificarea poate
conduce la concluzia c proiectul nu este fezabil, prin urmare se va renuna la proiect
nainte de a efectua cheltuieli majore.
Planificarea n timp a activitilor const n:
descrierea activitilor proiectului;
-
Managementul proiectelor
28
stabilirea dependenelor dintre activiti ;
estimarea duratei fiecrei activiti i lista resurselor necesare;
calcularea drumul critic.
Drumul critic precizeaz ruta de finalizare a proiectului. Durata drumului critic
este comparat cu termenul limit pentru finalizarea proiectului. n cazul n care durata
proiectului este prea mare, se studiaz posibilitatea reducerii duratei de realizare a unor
activiti prin utilizarea mai multor resurse, prin negocierea unor noi termene limit sau
chiar oportunitatea realizrii proiectului respectiv.
Pentru a vedea n ansamblu programarea etapelor i activitilor proiectului se
utilizeaz diagramele GANTT. Planificarea resurselor umane este foarte important. n
diagrama GANTT este prevzut durata n om/ore a unei activiti. Prin urmare, durata
n om/ore reprezint durata necesar unui singur om pentru a realiza activitatea. Dac
implicm mai muli oameni, mprind ntre ei diversele sarcini, durata efectiv de
realizare a activitilor respective se reduce. Aceasta depinde de prioritile proiectului
(performan, costuri sau timp).
Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) const n:
estimarea cheltuielilor pe fiecare activitate;
estimarea posibilelor surse de venit;
rezolvarea diverselor reconcilieri ntre cheltuieli i venituri;
ntocmirea diagramei fluxului de numerar;
luarea unor msuri pentru evitarea eventualelor crize de lichiditi.
C) Faza de realizare - n aceast faz activitile cheie pentru managerul de
proiect sunt monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic
a progresului realizat n desfurarea proiectului i introducera unor aciuni de corectare
atunci cnd este cazul.
Un proiect nu se realizeaz exact conform planificrii, dar nerespectarea
planificrii va conduce la evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul realizrii
proiectului este extrem de important. n primul rnd se realizeaz un control al
timpului. Acesta indic dac:
sunt respectate sau nu termenele pentru activiti;
sunt multe sarcini prioritare pe list;
sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critice.
-
Managementul proiectelor
29
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz prin
creterea costurilor sau reducerea performanelor proiectului i creterea numrului de
ntlniri ale membrilor echipei de lucru.
Problemele ivite n cazul nerespectrii planificrii n timp se rezolv prin:
Monitorizare minuioas i evaluare;
Intervenii n timp util;
Negociere;
Libertate de aciune suficient pentru managerul de proiect;
Sprijin din partea restului organizaiei.
Pentru a reduce riscul nerespectrii planificrii se dubleaz planificarea cu
planuri alternative i de contingen, se monitorizeaz n special activitile cu elemente
nesigure i se asigur o bun comunicare ntre membrii echipei de proiect.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea greu de rezolvat. Ca i
problemele de timp, problemele legate de resursele umane pot fi rezolvate printr-o
planificare flexibil la schimbri. Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului
alocat sunt responsabiliti majore ale managerului de proiect. Bugetul trebuie continuu
monitorizat pe parcursul proiectului.
D) Faza de terminare (de ncheiere) - n aceast faz sunt apreciate
informaiile utile privind evaluarea proiectului. Aceste informaii includ:
succesul metodei utilizate
performanele echipei de lucru i se stabilete dac a fost sau nu acest
proiect un succes?. Un proiect are succes dac este realizat n timpul prevzut, cu
resursele alocate i la nivelul de performan dorit.
Ansamblul fazelor de execuie ale unui proiect formeaz ciclul de via al
proiectului.
Bilanul de faz este cunoscut sub numele de poart de stadiu (stage gate), ieire
din faz (phase exit) sau punct de sistare (kill point).
Noiunea de ciclu de via servete la definirea momentelor de nceput i sfrit
ale unui proiect. De exemplu, atunci cnd o organizaie identific o oportunitate pe care
ar dori s o valorifice realizeaz, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a
decide dac s iniieze sau nu un proiect. Modul n care este definit ciclul de via al
proiectului determin felul n care va fi considerat studiul de fezabilitate, ca prim faz
a proiectului sau drept un proiect separat, independent de acesta. Similar, ciclul de via
al proiectului permite determinarea acelor aciuni de la sfritul proiectului care s fie
-
Managementul proiectelor
30
incluse sau nu n proiect. Noiunea de ciclu de via al proiectului servete, prin urmare,
la ancorarea proiectului n activitatea curent a organizaiei. Ciclul de via al
proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de via al produsului realizat n cadrul
proiectului.
Secvena de faze din cadrul ciclului de via al unui proiect are la baz n general
o anumit form de transfer tehnologic de la o faz la alta, cum ar fi, de exemplu
trecerea de la specificaiile cerinelor la proiectare, de la specificaiile de proiectare la
construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curent a acestuia. Dei
execuia unei faze se bazeaz pe rezultatele obinute n fazele anterioare, fazele pot fi
executate ntr-o oarecare msur i n paralel.
Suprapunerea executrii fazelor poart numele de parcurgere rapid a ciclului de
via al proiectului.
Definirea ciclului de via al unui proiect presupune (Bodea, 2000):
stabilirea activitilor ce trebuie realizate n cadrul fiecrei faze (de ex. se
stabilete dac activitatea realizat de arhiteci va fi inclus n faza de proiectare sau n
cea de execuie);
stabilirea participanilor la activitile din cadrul fiecrei faze (cine s fie
implicat n fiecare faz n parte).
Descrierea ciclului de via al unui proiect poate fi general sau exrem de
detaliat. Aceast din urm abordare, bazat pe utilizarea a numeroase diagrame,
grafice, liste de control este cunoscut sub numele de metodologie de management a
proiectelor (de ex. metodologia Oracle pentru managementul proiectelor).
n cele mai multe cazuri, descrierea ciclului de via al unui proiect prezint o
serie de caracteristici comune i anume:
costurile i volumul de manoper sunt sczute la nceput (n faza iniial),
crescnd n fazele intermediare pentru a scade rapid n faza final;
probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este sczut la nceput,
crescnd, de regul, pe msur ce proiectul avanseaz;
influena persoanelor fizice i juridice implicate n proiect asupra
caracteristicilor produsului final i asupra costurilor proiectului este mai mare la
nceput, reducndu-se pe msur ce proiectul avanseaz.
Fazele ciclului de via al proiectelor informatice sunt (Rosen, 2004): iniierea,
planificarea, analiza cerinelor, modelarea i conceptualizarea, proiectarea, testarea
calitii, lansarea i implementarea, utilizarea i optimizarea, i finalizarea.
-
Managementul proiectelor
31
TEST DE AUTOEVALUARE 4
Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsurile corecte 5 afirmaii.
Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai
realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este
recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii:
1. Proiectele parcurg un ciclu de evoluie care ncepe cu , continu cu
, i , i se termin cu i ctre beneficiar a produsului
realizat i ncheierea activitii.
2. Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de via
al unui proiect: , , i .
3. urmrete definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare
pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind
implicarea n acest proiect.
4. Definirea abordrii informaionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum i
organizarea resurselor i proceselor se realizeaz n faza de .
5. n faza de , activitile cheie pentru managerul de proiect sunt
monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului
realizat n desfurarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunci cnd este
cazul.
Dup ce ai terminat de studiat
aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a
modului de
nsuire a cunotinelor.
-
Managementul proiectelor
32
Rspunsurile testelor de autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1
ntrebarea
1
a)
ntrebarea
2
c)
ntrebarea
3
b)
TEST DE AUTOEVALUARE 2
Afirmaia 1 Durata unui proiect este finit, proiectele nu sunt eforturi continue
Afirmaia 2 Proiectele pot crea un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil i care poate fi fie un obiect final fie o component a unui obiect
Afirmaia 3 Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa
Afirmaia 4 Elaborarea progresiv se refer la o dezvoltare n pai i la o dezvoltare prin incrementare
Afirmaia 5 Proiectul trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de procedeele de munc
TEST DE AUTOEVALUARE 3
Program mai multe proiecte informatice n curs de desfurare la un moment dat n timp
Portofoliu colecii de proiecte i/sau programe, iar n companiile mari, managementul portofoliului este o angajament major
Proiect
atribuit
rspuns la o oportunitate unic n pia pe care directorul vrea s o valorifice
Proiect
strategic
acele proiecte care se aliniaz cu strategiile organizaionale sau cele IT
TEST DE AUTOEVALUARE 4
Afirmaia 1
Proiectele parcurg un ciclu de evoluie care ncepe cu germinarea ideii, continu cu iniierea, concepia i execuia, i se termin cu punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului realizat i ncheierea activitii.
Afirmaia 2
Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de via al unui proiect: nceputul proiectului, organizarea i pregtirea proiectului, desfurarea proiectului i ncheierea proiectului.
Afirmaia 3
Faza de concepie urmrete definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind implicarea n acest proiect.
Afirmaia 4 Definirea abordrii informaionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum i organizarea resurselor i proceselor se realizeaz n faza de planificare.
Afirmaia 5
n faza de realizare, activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului realizat n desfurarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunci cnd este cazul.
Dup parcurgerea testelor de
autoevaluare
putei verifica rspunsurile corecte conform
urmtorului tabel.
-
Managementul proiectelor
33
Lucrare de verificare
Realizai un eseu cu tema Noiunea de proiect concepte i principii
fundamentale
eseul va pune accentul pe conceptele fundamentale ale proiectului, precum i pe
principiile de baz care se impun a fi respectate;
n conceperea temei se vor avea n vedere titlurile bibliografice precizate la sfritul
unitii de nvare;
dimensiunea eseului 5-10 pagini;
modul de evaluare va avea n vedere originalitatea lucrrii, structurarea coninutului
tematic i inserarea unor opinii proprii nota maxim 10;
lucrrile finale se vor trimite tutorelui, corespunztor termenului prevzut n
calendarul disciplinei.
Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale
noiunii de proiect, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, prezentarea etapelor i a fazelor
proiectelor, identificarea ciclului de via a proiectului i a caracteristicilor sale.
Bibliografie:
1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000
2. Newton, R. - Managerul de proiect - miestrie n livrarea proiectelor, Ed. Codecs,
Bucureti, 2006
3. Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008
4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008
Pentru obinerea unui feedback cu
privire la
progresul n
dobndirea de
cunotine ca urmare a
parcurgerii
unitii de nvare 1, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.
Sinteza ideilor,
noiunilor i conceptelor
dezbtute n cadrul unitii de nvare 1.
List de referine bibliografice ce
trebuie parcurs pentru studiul
unitii de nvare 1.
-
Managementul proiectelor
34
UNITATEA DE NVARE 2
Procesul managementului de proiect
Cuprins:
Obiective .....................................................................34
2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35
TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................41
2.2. Procese n cadrul managementului proiectelor ....................42
TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................45
2.3. Cunotine specifice managementului proiectelor................45
TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................50
Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................51
Lucrarea de verificare .............................................51
Rezumat ..........................................52
Bibliografie .............................................52
Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili:
s explicai conceptul de management de proiect;
s identificai caracteristicile specifice procesului de management de proiect;
s evideniai procesele eseniale ale managementului proiectelor;
s nelegei cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectului;
s cunoatei abilitile necesare unui manager de proiect.
Durata medie a studiului individual: 3 ore.
-
Managementul proiectelor
35
2.1. Definirea managementului de proiect
Managementul prin proiecte poate fi definit ca fiind un proces dinamic care
utilizeaz anumite resurse ntr-o manier structurat i controlat n vederea efecturii
unei schimbri clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi
strategice (Bibu, Brnda, 2000).
Managementul de proiect este activitatea de supraveghere a realizrii unui
proiect de ctre un manager de proiecte care trebuie s planifice, organizeze, decid,
coordoneze, antreneze i controleze paii necesari pentru atingerea rezultatelor dorite la
un anumit termen, cu ncadrarea n anumite restricii de resurse (Bibu, 2008).
Procesul de management de proiect este ntotdeauna asociat cu anumite
caracteristici specifice:
orientat spre obiective fr de care organizaia nu va avea nici un rezultat;
orientat spre schimbare deoarece creeaz ceva ce este necesar i dorit, dar
pe care nc organizaia nu l are;
multidisciplinar necesit un ntreg orizont de abiliti pentru obinerea
succesului, care se regsesc n persoane i grupuri (departamente) diferite ale
organizaiei;
orientat spre performan urmrete realizarea calitii i standardelor
stabilite ale rezultatelor;
orientat spre control presupune existena unui anumit control formal n
vederea meninerii n termenii planificai;
pune la ndoial tradiia evit efectuarea unei lucrri sau alteia n modul
tradiional, atitudine impus de caracterul de unicitate al fiecrui proiect (Bibu, Brnda,
2000).
Managementul prin proiecte se poate defini ca un sistem de management cu o
durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii
unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care
implic aportul unei game largi de diveri specialiti, din diferite subdiviziuni
organizatorice ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o structur
organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal.
-
Managementul proiectelor
36
Managementul de proiect este cu att mai eficient, cu ct se folosete de aceste
tehnici i faciliti complexe, devenind din acest punct de vedere o ramur foarte
specializat a managementului (Opran et. al, 2002).
Managementul prin proiecte este procesul dezvoltrii de date sistematice i
independente despre termen, calitate i buget astfel nct deciziile legate de
compromisurile care trebuie fcute ntre parametrii s conduc la rezultate ct mai
eficiente (Harvard Business School, 1997).
Managementul de proiect este combinaia dintre competene, instrumente i
procese de management necesare pentru garantarea succesului unui proiect (Westland,
2006).
Managementul proiectelor e un instrument de planificare, coordonare, realizare
i control al activitii complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale
i politice moderne. Mocanu i Schuster (2001) afirmau c, n practic managementul
prin proiecte cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul
organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile
organizatorice ale ntregii instituii, organizarea proceselor precum i aspectele legate de
conducerea proiectului, sarcini i competene de conducere i comunicare, competene
sociale i altele.
Managementul de proiect este un set de instrumente, tehnici i cunotine care
odat aplicate, ajut la obinerea unor rezultate mai bune ale proiectului (Martin, Tate,
2001).
Managementul de proiect trebuie privit ca o profesie distinct, care solicit o
foarte mare experien, motiv pentru care n aceste roluri trebuie alei acei oameni care
posed o bun experien organizatoric (Bibu, 2008).
Proiectul, condus de o persoan potrivit pentru rolul de manager de proiect, este
un instrument nepreuit n procesul de identificare i implementare a schimbrilor, el
permindu-ne s ne atingem scopurile propuse i n acelai timp s avem un control
eficace asupra procesului, asupra resurselor angajate n proces, i chiar asupra
rezultatelor ce vor fi obinute n urma procesului (Bibu, 2008).
Managementul de proiect a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i
control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne
(Bodea, 2000).
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe
dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile,
-
Managementul proiectelor
37
astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor
existente. Acest proces ncepe nainte de a se trece la alocarea resurselor i trebuie s
continue pn cnd ntreaga activitate ia sfrit. Scopul este ca rezultatul final s fie
satisfctor pentru sponsorul sau cumprtorul proiectului, s se ncadreze n termenul
promis i s nu necesite mai muli bani sau alte resurse dect cele care au fost iniial
alocate sau prevzute n buget (Bodea, 2000).
Majoritatea progreselor n dezvoltarea metodelor de management de proiect s-au
nregistrat n cea de-a doua jumtate a secolului XX, stimulate de nerbdarea
beneficiarilor proiectelor (care le doreau finalizate ct mai repede, pentru ca investiiile
lor s devin profitabile ct mai curnd posibil). Competiia dintre naiuni pentru
supremaia n domeniul sistemelor de alarme i de aprare a jucat un rol semnificativ n
dezvoltarea unor tehnici complexe de management, acest proces fiind accelerat mai
recent i de larga rspndire a calculatoarelor puternice, sigure i ieftine. Managementul
de proiect este cu att mai eficient, cu ct se folosete de aceste tehnici i faciliti
complexe, devenind, din acest punct de vedere, o ramur foarte specializat a
managementului.
Planificarea i controlul trebuie, bineneles s fie aplicate la toate activitile i
resursele implicate n proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie capabil s
neleag modul de operare al diverilor participani la lucrri i s aprecieze (mcar n
linii generale) ct de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele i
punctele slabe. Aceasta cere un grad destul de mare de experien general, astfel nct,
din acest punct de vedere, managementul de proiect este nrudit cu managementul
general.
Este important, de aceea, s se neleag c practica managementului eficient de
proiect nseamn mult mai mult dect utilizarea de programe de calculator sofisticate.
Este cuprins aici un ntreg cadru de msuri de planificare managerial progresiv, de
decizii, de receptivitate, de folosire masiv a bunului sim, de bun organizare, de
management comercial i financiar eficient, de atenie meticuloas n ceea ce privete
documentaia i de o nelegere clar a principiilor consacrate de management i
conducere.
Organizaiile economice realizeaz dou tipuri de activiti i anume: activiti
curente i cele desfurate n cadrul proiectelor. Uneori, cele dou categorii de activiti
sunt greu de difereniat ntruct:
ambele categorii de activiti sunt executate de ctre angajaii organizaiei;
-
Managementul proiectelor
38
toate activitile organizaiei sunt realizate avnd la dispoziie resurse
limitate;
toate activitile organizaiei sunt efectuate n condiiile planificrii i
controlului execuiei acestora.
Ceea ce difereniaz, n principal, cele dou tipuri de activiti este caracterul
temporar i unic al activitilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul
continuu al activitilor curente.
nceputul i sfritul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata
proiectului este finit, chiar dac proiectul se desfoar pe parcursul mai multor ani.
Proiectul ia sfrit atunci cnd obiectivele sale sunt atinse sau atunci cnd devine
evident faptul c aceste obiective nu pot fi atinse.
La nivel operaional activitile curente prezint un caracter repetitiv, continuu
din care cauz nu pot fi asociate noiunii de proiect. Chiar dac aceste activiti iau
sfrit la un moment dat, terminarea lor nu este pus n legtur cu atingerea unui
anumit obiectiv. Activitile curente se desfoar de multe ori datorit adoptrii unor
noi obiecte, care le justific n continuare existena.
Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durat, trainic, continund
s existe i dup terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil i pentru echipa
proiectului care rareori mai funcioneaz dup ncheierea proiectului.
Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de
cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclam definirea progresiv
a caracteristicilor, n mai multe etape de detaliere succesiv.
Sfera de cuprindere a proiectului, care exprim activitile care se impun a fi
realizate n cadrul proiectului, nu trebuie s se schimbe n raport de aceast definire
progresiv a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezint deci o
noiune diferit de sfera de cuprindere a produsului (Bodea, 2000).
Proiectele sunt extrem de variate. n unele dintre acestea lucreaz o singur
persoan, n timp ce altele sunt implicate mai multe mii de oameni. ntr-un proiect poate
fi implicat un singur departament sau mai multe organizaii economice.
Programele includ adesea activiti repetitive, operaionale (de ex. lansarea
succesiv pe pia a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste
cu o anumit frecven de apariie a numerelor etc.) (Bodea, 2000).
-
Managementul proiectelor
39
Diferenierea dintre managementul unui proiect i cel al unui program este
realizat n mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul
proiectului este inclus n managementul programului, alteori incluziunea este invers).
Subproiectul repezint componenta unui proiect care poate fi condus n mod
relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executat de ctre
o alt organizaie sau poate fi dat spre execuie unui anumit departament).
Faza unui proiect sau a unui serviciu ce trebuie realizat n cadrul unui proiect
constituie, de exemplu, un subproiect.
Pentru realizarea unui bun management al proiectului i asigurarea unei legturi
eficiente a acestuia cu activitatea curent a organizaiei, un proiect este mprit n faze.
Fiecare faz presupune obinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile,
care pot fi predate, livrate. Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie
rezultate tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprim cel mai adesea
rezultatele tangibile ce trebuie obinute n cadrul respectivei faze. Fiecare faz poate
avea asociate i alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi obinute i care
servesc la controlul activitilor din proiect. Aceste rezultate se afl n legtur cu cele
tangibile, principale, dar nu sunt considerate drept livrate.
ncheierea unei faze presupune realizarea unui bilan nsoit de acceptarea
(aprobarea) rezultatelor tangibile obinute i a indicatorilor de performan ai
proiectului, n scopul:
adoptrii deciziei de continuare/sistare a proiectului;
detectrii i remedierii deficienelor.
Managementul unui proiect reprezint aplicarea de cunotine, abiliti,
instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care
sunt satisfcute nevoile i ateptrile (speranele) diferitelor persoane fizice i juridice
implicate n proiect (Bodea, 2000).
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre solicitrile,
uneori contradictorii, referitoare la:
sfera de cuprindere (CE trebuie realizat);
timpul de realizare (CND trebuie realizat);
costul de realizare (ncadrarea n BUGETUL proiectului);
calitatea proiectului (CUM trebuie realizat);
cerinele identificate (nevoile) i cele neidentificate (ateptrile);
solicitrile diferitelor pri interesate.
-
Managementul proiectelor
40
Managementul prin proiecte reprezint o metod de management a organizaiilor
economice prin care diferitele activiti curente sunt tratate drept proiecte, n scopul
aplicrii pe scar larg a cunotinelor de management al proiectelor.
Organizaiile orientate pe proiecte reprezint organizaii a cror principal
activitate o constituie executarea proiectelor (Bodea, 2000).
Organizaiile orientate pe proiecte pot fi:
organizaii care obin ctiguri din proiecte executate pentru alte organizaii;
organizaii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principal metod
de management.
Implicarea unei persoane fizice sau juridice ntr-un anumit proiect poate fi pe
mai multe planuri, o aceeai persoan putnd deine mai multe roluri n proiect (de ex. o
companie poate s realizeze finanarea proiectului i totodat proiectarea produsului).
Este dificil s se in cont de toate nevoile i ateptrile prilor implicate ntr-un
proiect deoarece acestea pot fi contradictorii. De exemplu eful departamentului n care
se introduce un nou pachet software dorete ca acesta s aib un cost sczut, realizatorul
pachetului dorete asigurarea unor performane tehnice deosebite, programatorul angajat
s scrie aplicaia dorete obinerea unui ctig ct mai ridicat. Gsirea soluiei de
armonizare a acestor nevoi i ateptri este o ncercare major pentru managerul
proiectului, n general, divergenele fiind rezolvate n favoarea clientului.
Orice proiect este influenat de caracteristicile organizaionale ale participanilor
implicai n proiect (Bodea, 2000).
Organizaiile orientate pe proiecte adopt sisteme de management care s susin
managementul proiectelor. De exemplu sistemele lor financiare sunt proiectate astfel
nct nregistrarea, controlul i raportarea cheltuielilor/veniturilor s se realizeze pe
proiecte. Organizaiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de
management care s susin proiectele. n aceste cazuri, managementul proiectelor se
realizeaz cu mai mare dificultate, ceea ce determin nfiinarea unor subuniti
orientate pe proiecte.
Cultura organizaiilor economice, reprezentat de valorile normale, at