MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

Prof.univ.dr. Zenovic GHERASIM Asist.univ. Alexandru DUMITRU

Codul cursului:

Denumirea cursului: Managementul proiectelor de construcţii Tip curs: opţional Durata cursului / Nr. credite: un semestru / Perioada de accesare a cursului: prelegeri 25 febr. 2008- iunie 2008 seminar consultaţii Manuale recomandate:

1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. – Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008.

2. Radu, V., Ciuteanu, D. – Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. – Managementul proiectelor şi producţiei de construcţii, Culegere de probleme, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. – Managementul proiectelor, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti, 2005.

5. Lock, D. – Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000. Obiectivele cursului:

Obiectivele cursului de Managementul proiectelor de construcţii se concretizează în însuşirea de către studenţi a noţiunilor de bază legate de managementul proiectelor, cu particularizare pentru proiectele de construcţii. De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenţii cu lucrul la calculator pentru însuşirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificării şi urmăririi activităţilor specifice managementului proiectelor. Pentru studenţii anului II, specializarea Management, rolul acestui curs este de a le forma gândirea managerială în domeniul managementului proiectelor şi de a le dezvolta deprinderi practice în planificarea şi monitorizarea activităţilor sub formă de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor.

Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezultă din evaluarea prin teste grilă, pe platforma BlackBoard. Consultaţii pentru studenţi: în fiecare marţi de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor. Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenţii:zgherasim.mfc@spiruharet.ro Titularul / titularii cursului / serie:Prof.univ dr. Zenovic GHERASIM zgherasim.mfc@spiruharet.ro sau zenovic.gherasim@yahoo.com Str. Splaiul Independenţei nr. 313, 3169785/110 Consultaţii: în fiecare marti orele 10.00-12.00 pe perioada cursurilor. Asistent seminarii-laboratoare: Asist.univ. Alexandru DUMITRU alexd@ines.ro

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica generală a managementului proiectelor

Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului iniţiată în anii

1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor din ce în ce mai complexe din industrie. Apariţia şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de iniţierea

şi derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între statele dezvoltate pentru supremaţie în domeniul militar, de cerinţa clienţilor mediului socio-economic conform căreia proiectele lor trebuie să fie executate în timpul cel mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă a investiţiilor.

În abordarea problematicii generale a mangementului proiectelor, se au în vedere următoarele tendinţe:

a) Organizaţiile tind spre globalizarea activităţilor lor, aspect ce conduce la intensificarea influenţelor din mediul extern şi la o trecere de la planificarea tradiţională şi sistemele CPM (Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea şi lucrul în echipă.

b) Creşterea accelerată a volumului de informaţii şi a cunoştinţelor. Puternicele facilităţi oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate în sistemul informatic organizaţional care asigură funcţionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce înseamnă că membrii echipei de lucru se pot găsi în locaţii geografice diferite şi pot lucra ca şi cum s-ar găsi în acelaşi loc).

c) Creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate. d) Creşterea competiţiei pe piaţă.

Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care se desfăşoară:

- în domeniul societăţilor comerciale, în special a celor din construcţii, infrastructură, telecomunicaţii, informatică;

- în domeniul organizaţiilor non-profit din educaţie, sănătate, protecţia mediului. Complexitatea crescândă a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor, precum şi creşterea numărului organizaţiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şi diversificarea problematicii managementului proiectelor. În 1969 s-a înfiinţat Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care cuprins în anii ’90 peste 10.000 de membri1. Abordarea orientată pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezintă aplicarea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor de managementul proiectelor în procesele de afaceri. Domeniile PMBOK, apreciate ca tradiţionale în managementul proiectelor, sunt: managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul costurilor, managementul riscurilor, managementul calităţii, managementul comunicării şi managementul achiziţiilor. Potrivit aceleiaşi surse, alte activităţi generice pentru managementul

1 Irina Manolescu – Managementul Proiectelor, www.feaa.ro

proiectelor sunt considerate următoarele: managementul proiectelor generice, admionistrare, metrici, planificare şi urmărire (monitorizare), metodologia şi procesele specifice proiectelor, managementul programelor şi biroul proiectului, revizuirea proiectului etc.

Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. Aceasta este definiţia „PMBOK” – Project Management Body of Knowledge Guide, adică Ghid pentru corpul cunoştinţelor de managementul proiectelor.

Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune în evidenţă interdependenţa dintre cele trei elemente de bază ale unui proiect: obiectiv, costuri şi timp2.

Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect

Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-un

început (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreste îndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2). Momentul iniţial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută în proiect.

În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: • are un inceput si un sfârşit bine definite; • implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini; • utilizează un ansamblu de resurse; • are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei economice; • are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii acestui proiect.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. Proiectul este un ansamblu de activităţi cu obiective clare şi precise; proiectul este, de regulă, complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabilite prin plan, necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor. • Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă de iniţiere (de regulă, aceasta este o etapă lentă), apoi parcurg o etapă de creştere rapidă, ating apogeul, încep declinul şi, în final, se termină. • Interdependenţă. Proiectul interacţionează cu activităţile curente ale organizaţiei economice şi, adesea, cu alte proiecte.

2 Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.

termen timp

obiectiv: proiect conform cerinţelor clientului (îndeplinirea sarcinilor prin activităţi şi faze)

cost buget alocat

• Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic. • Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale folosite deja, în cadrul organizaţiei, la alte activităţi şi proiecte; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau activităţi similare propuse sau derulate de alte organizaţii economice. Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul) sarcinilor şi resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile aplicării unor restricţii (constrâgeri) referitoare la timp, resurse şi costuri. O sarcină este un proces care prezintă o dată de început şi o dată de sfârşit. Realizarea fiecărei sarcini condiţionează realizarea proiectului în ansamblul său. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani şi sunt necesare pentru îndeplinirea unei sarcini în cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes. Obiectivul trebuie să fie de tipul SMART, adică S-specificitate (se defineşte foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect), M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuie să poată fi măsurat), A- acceptabilitate (toţi membrii echipei de lucru trebuie să dispună de motivaţia muncii lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poate fi realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este realistă). Un minimum cerut de obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restricţiile sau constrângerile se referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect. În managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comun domeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construcţiilor publice conţine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgenţă postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul producerii calamităţilor naturale şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă – componenta reducerea riscului seismic etc. În managementul mai multor proiecte se foloseşte, de regulă, tehnica multiproiectului3.

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activităţi

3 W.Lessel – Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007.

Obiectiv prestabilit Obiectiv realizat

Activităţi ÎNCEPUT SFÂRŞIT RESURSE LIMITATE

Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organizaţionale, locale

(localitate, judeă, grup de judeţe), regionale, naţionale, internaţionale. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului, se deosebesc proiecte ştiinţifice (de cercetare ştiinţifică), proiecte industriale, proiecte comerciale, proiecte educaţionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. După proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezulta al procesului de implementare a concepţiei (punerea în practică a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltă produse sau tehnologii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educaţionale, culturale etc.). După finanţare, proiectele pot fi cu finanţare integrală de la un finanţator sau cu cofinanţare.

Din punct de vedere conceptual, există o diferenţă clară între noţiunile de proiect şi organizaţie economică: proiectul reprezintă un proces, iar organizaţia economică reprezintă o structură. Proiectul se desfăşoară pe o durată prestabilită, iar organizaţia economică are o durată nedeterminată. Performanţele organizaţiei economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de funcţionare, în timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare. Organizaţia economică este „gazda” proiectului. Se recomandă evitarea suprapunerii activităţii de manager de proiect cu aceea de manager (conducător) de organizaţie economică, deoarece experienţa practică demonstrează că apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul (strategic) organizaţional.

Ciclul de viaţă al unui proiect urmăreşte viaţa unui proiect de la ideea iniţială până la finalizare. Ciclul de viaţă al proiectelor cuprinde şase etape4: Programarea, Identificarea, Formularea, Finanţarea, Implementarea şi Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică). Matricea logică (LogFrame Matrix) reprezintă matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei, supoziţiile, indicatorii de verificare a obiectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Logica intervenţiei (prima coloană a matricei logice) semnifică strategia care fundamentează proiectul. Supoziţiile (a patra coloană a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupra cărora managerul de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloană a matricei logice) sunt indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsire a informaţiilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a treia coloană a matricei logice). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de multe organizaţii finanţatoare internaţionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene şi este recomandată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).

Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect sau a unei părţi din proiect, cu scopul măsurării conformităţii cu standardele şi reglementările în vigoare.

Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un proiect prezintă un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un singur manager de proiect ce dispune de competenţa şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga responsabilitate pentru reuşita proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se

4 Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere în limba română, 2003

descompune în subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi), d) abordarea de la obiectivul proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activităţi necesare-alocare resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctele-cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului), f) monitorizarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau extern de către evaluatori independenţi sau de către reprezentanţii organizaţiei sau persoanei finanţatoare).

În esenţă, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o bază de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente informatice special destinate managementului proiectelor.

Sintagma de „resurse limitate” din definiţia proiectului se referă la restricţiile impuse asupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect:

� timpului (resurse de timp); � costului (resurse materiale, financiare, umane); � obiectivului final (descris prin specificaţii, pentru obiectivul produsului sau serviciului; descris prin activităţi şi faze pentru obiectivul proiectului). Managerul de proiect urmăreşte realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de

restricţii (timp, cost şi obiectiv). Dacă timpul de execuţie a unui proiect se măreşte atunci: � scade costul deoarece sunt necesare mai puţine resurse umane pentru a îndeplini obiectivul proiectului, respectiv al produsului sau serviciului; � se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi cost, cu aceleaşi specificaţii privind calitatea. Dacă factorul cost se măreşte, atunci:

� scade timpul de execuţie al proiectului cu acelaşi obiectiv; � se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi timp de execuţie. Dacă obiectivul proiectului se micşorează, atunci:

� timpul se reduce, în condiţiile existenţei aceloraşi costuri de execuţie; � costul se micşorează pentru acelaşi timp de execuţie. Costul generează totalitatea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale

necesare pentru execuţia unui proiect. Clasa conţine caracterizarea unei resurse sub aspect funcţional. Clasa nu face referire la

calitate. Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaţiilor de produs (serviciu) ce conţin

parametri şi valori ale acestora privind destinaţia, caracteristicile şi calitatea acestui produs (serviciu).

Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activităţi şi faze) necesare pentru finalizarea proiectului.

Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni.

Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se menţionează: • Structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect • Echipa proiectului participă la activitatea de planificare, la stabilirea programului, în

stabilirea unui buget real şi îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale proiectului; de asemenea, echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile de planificare a reţelei şi nu permite ca planul să eşueze înainte de a fi pus în aplicare; în plus,

echipa proiectului se foloseşte de birocraţie, politici şi proceduri şi nu acţionează împotriva acestora

• Toate părţile interesate (participanţi, sponsori, clienţi) sunt implicate activ încă de la începutul proiectului.

Dintre motivele pentru care proiectele eşuează, se menţionează următoarele: • Program nerealist, obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite, structură,

planificare şi organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului • Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor • Comunicare deficitară, tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului.

1.2. Managerul de proiect Managementul proiectelor reprezintă activitatea fundamentală a titularului funcţiei de

manager de proiect dintr-o organizaţie. Ca orice manager, şi managerul de proiect implică o mulţime de aptitudini profesionale recunoscute5 în domeniu pe baza cărora titularul funcţiei de manager de proiect, cu un anumit nivel de competenţă, îşi exercită această profesie. În practică sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asociaţi termeni ce definesc nivelul de competenţă legat de vârsta titularului sau nivelul organizaţional pe care se situează: junior, senior, asociat, executiv etc.

Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultură care încurajează pe fiecare dintre persoanele implicate în activitatea în echipă în încercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului.

Managerii de proiect trebuie să se concentreze, să fie raţionali şi puternic motivaţi. Ei trebuie să fie capabili să înţeleagă obiectivele unei anumite activităţi, punctele tari, nevoile şi punctele slabe ale fiecărui membru al echipei precum şi a întregului grup.

Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra modului în care se face selecţia membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaşte calităţile şi defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii obţinând maximul de beneficii din punctele lor tari, atenuând în acelaşi timp impactul punctelor lor slabe.

Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor. Respectul pe care trebuie să-l aibă managerul de proiect rezultă din competenţă în corelaţie cu:

• Realizările anterioare – studii, cunoştinţe, întâmplări reale • Capacitate – inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare • Responsabilitate – devotament, iniţiativă, tenacitate, încredere în sine, dorinţa de a reuşi • Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor • Recunoaştere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei.

Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de cât de consistent, corect responsabil faţă de colegi şi capabil de o bună judecată este managerul de proiect.

Pentru fiecare sarcină în parte un manager de proiect trebuie: • Să o înţeleagă în profuzime • Să o planifice corespunzător • Să o organizeze în mod corespunzător • Să-şi formeze o imagine clară a standardelor de calitate cerute

5 Richard Newton, Managerul de proiect, Măiestrie în livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureşti, 2007.

• Să verifice dacă este sau nu fidelă obiectivelor proiectului • Să rezolve problemele pe măsură ce ele apar • Să ia decizii rapid, lucid şi raţional şi să le comunice în consecinţă.

Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie: • Să se gândească la ei şi să le înţeleagă nevoile • Să le stabilească obiective realiste • Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie • Să le aducă aprecieri atunci când este cazul • Să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi • Să fie concis, corect şi deschis oricăror informaţii şi să le comunice în mod corespunzător.

În România există adoptat standardul SR 13465:2002 „Cerinţe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor şi programelor”, realizat pe baza standardului Asociaţiei Internaţionale pentru Managementul Proiectelor – IPMA (International Project Management Association) – standard denumit International Competence Baseline –ICB. 1.3 Particularităţi ale managementului proiectelor de construcţii

În construcţii, managementul proiectelor a început să fie utilizat în urmă cu 20 - 30 de ani,

dar dezvoltarea sa în acest domeniu a fost accentuată deoarece corespunde foarte bine necesităţilor ramurii. Deşi a apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizaţii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect cât şi programele de instruire în domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele ISO.

Managementul proiectelor de construcţii constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinţele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor şi a termenelor de execuţie stabilite prin contracte. Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane în raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat, observarea progresului în realizarea sarcinilor şi aplicarea unor corecturi execuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi planul proiectelor.

La realizarea unui proiect de construcţii participă mai multe organizaţii economice diferite: beneficiar, investitor, organisme finanţatoare, constructor, proiectant, consultanţi, furnizori de materiale şi echipamente etc. Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant, cu persoane din alte organizaţii economice decât cea din care face parte. În asemenea circumstanţe, autoritatea sa este asigurată prin termeni contractuali şi este mai puţin directă decât a unui manager obişnuit.

Proiectul de construcţii este o întreprindere cu durată de acţiune limitată care are ca obiect de activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcţii prin executarea de lucrări de natură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen, cu un anumit buget şi cu respectarea specificaţiilor de calitate convenite.

Un ansamblu în construcţii este gruparea de subansamble şi elemente cu funcţiuni omogene sau conţinut similar de lucrări, cum sunt: fundaţii, structură de rezistenţă, acoperiş, închideri, instalaţii, finisaj etc. Ansamblul reprezintă partea unui obiect de construcţii aflat la cel mai înalt nivel de agregare. Totalitatea ansamblelor formează un obiect de construcţie.

Lucrările de construcţii reprezintă ansamblul acţiunilor succesive de executare, întreţinere şi reparare a obiectelor de construcţii, precum şi de montare a utilajelor, instalaţiilor şi altor elemente de construcţii şi prin care se prestează servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcţii este produsul rezultat de procesul de construcţie fără însă a constitui un obiect de construcţie finit.

Codul de practică pentru construcţii este un document legal ce stabileşte cerinţele de bază referitoare la protejarea sănătăţii publice, siguranţei, bunăstării generale în raport cu construcţiile, ocupanţii clădirilor şi structurile (ieşirile, protecţia la foc, instalaţiile sanitare, de iluminat şi ventilaţie, proiectarea structurală etc.). Codurile de construcţii sunt coduri de specificaţii (materiale folosite, dimensiuni unităţi, metode de asamblare) sau coduri de performanţă (descrierea obiectului de construcţie).

Un proiect de construcţii prezintă următoarele caracteristici: • necesită atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri şi calitate; necesită construirea unei structuri (reţele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect; • prezintă caracter temporar, durata de realizare fiind precizată prin prevederi contractuale; • rezultatul său este un obiectiv de construcţii (alcătuit din unul sau mai multe obiecte de construcţii) cu caracter de unicat; • necesită contribuţia mai multor organizaţii economice pentru realizarea obiectivului de construcţii, ceea ce ridică probleme de comunicare deosebite şi îi conferă un potenţial conflictual ridicat; • presupune resurse financiare, materiale, umane şi informaţionale importante şi diversificate; • necesită realizarea de activităţi între care există condiţionări tehnologice şi organizatorice complexe; • procesul de construcţie propriuzisă este mobil şi se desfăşoară sub acţiunea directă a factorilor de mediu; în acelaşi timp obiectul de construcţii este fix. Antreprenorul (contractorul) este persoana fizică sau juridică care are ca sarcină execuţia totală sau parţială a lucrărilor, inclusiv cu punerea la dispoziţie a resurselor, eventual livrări de materiale şi echipamente. Aria construită este suprafaţa ocupată în principal de către construcţie.

În realizarea unui proiect de construcţii se parcurg mai multe etape care formează ciclul de viaţă al proiectului. Astfel, în cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de viaţă al proiectului cuprinde următoarele faze: 1. Faza preinvestiţională • Studii de identificare a necesităţii şi oportunităţii investiţiei • Studii de prefezabilitate • Studii de fezabilitate • Studii de evaluare şi decizie. 2. Faza investiţională • Negociere şi contractare • Proiectare • Construire • Punere în funcţiune. 3. Faza operaţională • Exploatare şi mentenanţă. Managementul proiectelor de construcţii foloseşte modelul ciclului de viaţă ce aparţine lui P.Morris6 (fig.1.3). Se disting astfel următoarele etape: 1. Definire

După ce proprietarul (investitor, iniţiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un obiectiv de construcţii, trebuie să-şi definească cerinţele şi constrângerile bugetare. Definirea

6 Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.

proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configuraţia, criteriile de performanţă, echipamentele necesare etc. În această etapă se realizează proiectul general al viitorului obiectiv, această activitate fiind în responsabilitatea proprietarului, care poate apela însă la un proiectant.

2. Proiectare Etapa de proiectare constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate, încheindu-se,

în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. În practică, în cazul anumitor forme de înţelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea şi construirea se suprapun, construcţia realizându-se pe măsură ce avansează proiectarea. Proiectarea poate fi realizată de către beneficiar, dar cum în cele mai multe cazuri acesta nu este specialist în domeniu, se apelează la un proiectant specializat sau la consultanţi (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate).

3. Contractare În această etapă se încheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcţii conform

legislaţiei în vigoare.

Fig.1.3. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii (P. Morris)

4. Aprovizionare şi construcţie Aprovizionarea priveşte comanda şi recepţia echipamentelor şi materialelor de bază necesare

pentru realizarea proiectului, în special a acelora cu intervale lungi între lansarea comenzii şi recepţia lor. Aprovizionarea este realizată, de regulă, de către antreprenorul general, de către client sau de către o firmă specializată angajată de client. Construcţia este procesul de utilizare practică a materialelor şi echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale şi monitorizarea realizării lucrărilor de construcţie. Realizarea construcţiei este sarcina unui antreprenor general care poate executa anumite părţi ale lucrării prin intermediul unor subcontractanţi. Etapa de construcţie se termină cu recepţia finală realizată de către beneficiar.

Faza 1

Fezabilitate

Faza 2

Planificare şi

Proiectare

Faza 3

Construire

Faza 4

Punere în funcţiune şi Operare

Încheierea Contractului de antrepriză

Atingerea parametrilor

proiectaţi

Decizia de a realiza Proiectul

100% Finalizarea lucrărilor

5. Intreţinere şi reparaţii După introducerea în exploatare şi atingerea parametrilor proiectaţi obiectivul de construcţii

necesită, de regulă, executarea unor lucrări de întreţinere şi reparaţii. Pentru realizarea acestor lucrări se contactează constructorul obiectivului (în perioada de garanţie) sau la o altă firmă de construcţii, dacă beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat.

6. Demolare sau reconversie După expirarea duratei normate de viaţă a obiectivului de construcţii sau înainte de aceasta, din

raţiuni economice sau tehnologice, obiectivul de construcţii trebuie demolat sau modificat. Pentru aceasta operaţie se pot solicita serviciile unei firme de construcţii. Pentru ca un proiect să fie construit cu respectarea bugetului şi a termenului de execuţie stabilite este necesar un management al proiectulşui la nivel de şantier. Complexitatea tehnică, importanţa realizării lucrărilor la termenul stabilit, constrângerile legate de resurse, în special de costuri, impun planificarea, programarea şi controlul riguros al operaţiilor. Procesul de construcţii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesită intervenţii bine coordonate ale specialiştilor pentru ca activităţile să fie realizate conform planurilor. Realizarea construcţiei poate fi profund afectată de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. În astfel de condiţii perturbatoare, costurile şi duratele activităţilor se modifică în mod constant şi chiar rapid.

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. 2.1 Definirea şi caracteristicile conceptului de proiect

În capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, două definiţii pentru noţiunea de proiect: definiţia PMBOK şi definiţia proiectului ca ansamblu de activităţi. Se reiau cele două definiţii ale proiectului. Definiţia PMBOK: Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua definiţie a proiectului (prezentată în introducere): Proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-un început (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreste îndeplinirea obiectivului prestabilit. Prima definiţie are caracter restrictiv în sensul că prin proiect se înţelege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua definiţie are un caracter mai general, ceea ce înseamnă că se poate denumi proiect orice ansamblu de activităţi care îndeplinesc cerinţele impuse prin această definiţie.

Alte definiţii7 pentru proiect ce corespund, în mare parte, cu cele două definiţii de mai sus, sunt următoarele:

• “Alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice urmărind o abordare planificată şi organizată” (Lientz&Rea, 1998);

• Un complex de activităţi specifice noi, programate în conformitate cu un plan de activităţi în scopul realizării unuia sau mai multor obiective, într-un interval de timp definit, cu ajutorul unor resurse umane, tehnice şi financiare identificate ca atare la momentul elaborării propunerii de proiect;

• O investiţie de resurse pe o perioada determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise;

• Un efort unic întreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) în anumite constrângeri de timp, buget, resurse şi calitate;

• O idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri. 7 Zaharia, S.E., Marinas, L. – Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro

Project Management Institute (PMI) defineşte proiectul ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obţine un produs, un serviciu sau un rezultat unic".

Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia economico-financiară unei organizaţii şi a mediului său economic şi concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pună în evidenţă necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).

La modul generic, orice sarcină (task) care poate fi definită în termeni de obiective, resurse, activităţi şi rezultate poate constitui un proiect.

Caracteristicile generale ale proiectului sunt următoarele: scop definit caracter realist localizare bine delimitată în spaţiu şi timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil caracter multistadial. Fiecare proiect conţine cultură, structură, sisteme şi procese. Structura, sistemele şi

procesele sunt definibile şi pot fi descrise. Mai puţin întâlnite şi de cele mai multe ori greu de descris şi cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecărui proiect. Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor.

2.1.1 Conceptele de program şi portofoliu PMI defineşte programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel

încât să se obţină beneficii şi un control ce nu ar fi posibile în cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activităţi exterioare scopului proiectelor din program." Un program dispune împreună un număr de proiecte şi activităţi operaţionale sub formă de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaţiei economice. Programele sunt, de regulă, mai complexe decât proiectele.

Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect şi program. Definiţia dată de către Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecţie de proiecte sau programe şi alte activităţi ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligatoriu interdependente sau corelate în mod direct."

În concluzie, diferenţa de bază dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui program toate activităţile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependenţe, în timp ce un portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unele faţă de altele. Se poate concluziona că portofoliul unei organizaţii economice este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implica în proiecte şi programe. Astfel, singura legătură reală dintre proiectele, programele şi operaţiunile unui portofoliu este aceea cî toate contribuie la obiectivele strategice ale organizaţiei economice. De asemenea, modul în care un portofoliu de activităţi este administrat în cadrul unei organizaţii coincide cu cel în care acţiunile, obligaţiunile şi fondurile mutuale sunt administrate pe piaţa financiară. Managementul organizaţiei urmăreşte resursele ce au fost consumate şi monitorizează permanent eficienţa investiţiei pentru a se asigura că obiectivele strategice sunt realizate.

Managementul de portofoliu presupune8: • Alocarea, monitorizarea si controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal, timp, buget); • Reducerea riscurilor cărora se expune organizaţia ca urmare a unei performanţe slabe din partea unui proiect sau program; • Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice; • Evaluarea eficienţei investiţiei aduse de portofoliu; • Identificarea şi utilizarea resurselor insuficient exploatate; • Soluţionarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzieri; • Selectarea de noi proiecte şi programe pentru a fi dezvoltate şi puse în practică.

Procesul de prioritizare a proiectelor prezintă trei etape: 1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor în funcţie de gradul de urgenţă în realizarea acestora, într-un plan strategic de afaceri al organizaţiei economice. 2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite în etapa 1; 3) definirea priorităţilor prin încadrarea în trei clase de priorităţi: prioritate ridicată, prioritate moderată şi prioritate scăzută. 2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica generală

Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode şi tehnici de lucru pentru planificarea şi execuţia de către o echipă de lucru, sub conducerea unui manager, a unui proiect definit prin obiectivele proiectului şi caracterizat prin specificaţiile conţinute în obiectivele produsului sau serviciului nou.

Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat în fig.2.1.

Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor

8 www.trilex.ro

Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate în fig.2.2. Managementul proiectelor permite o abordare sistemică (System Approach) adică proiectul ca ansamblu de elemente interdependente şi intercorelate funcţional cu un obiectiv comun este un sistem.

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor Managementul proiectelor presupune formularea permanentă a următoarelor întrebări:

• Ce ? • Unde ? • Cum ? • Când ? • Cine ? • De ce ?

şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod raţional şi la timp a deciziilor. Luarea deciziilor în mod raţional şi evaluarea lor atentă constituie unul din elementele cele mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului în care sunt structurate deciziile furnizează de asemenea o motivaţie pentru felul în care se desfăşoară diferite activităţi.

Alcătuirea unui proiect conţine următoarele etape: 1. Asigurarea unui consens în ceea ce priveşte proiectul 2. Clarificarea obiectivelor 3. Căutarea soluţiilor posibile 4. Propuneri 5. Revederea planului proiectului şi aprobarea lui 6. Punerea proiectului în practică.

Comunicarea corectă şi transferul de informaţie este foarte important pentru toate activităţile din cadrul managementului proiectelor.

Comunicarea ar trebui să fie: · limpede · concisă

· completă · exhausivă · înţeleasă de cel care o primeşte.

Forma precum şi managementul fluxului de comunicare şi informaţie pentru un proiect este o sarcină specifică şi foarte importantă pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie să fie capabil să identifice şi să furnizeze atât comunicarea formală cât şi informală. Comunicarea trebuie să ajungă la persoanele potrivite sau care trebuie să primească o anumită informaţie iar sistemul trebuie să conţină acele elemente care să permită înregistrarea precum şi confirmarea faptului că o anumită informaţie a fost comunicată respectiv primită.

O structură corect alcătuită a managementului proiectelor promovează la timp şi în mod adecvat comunicare şi evită să-i copleşească pe participanţii din cadrul unui proiect cu prea multe informaţii sau cerinţe.

Unii specialişti9 tratează problema managementului proiectelor din perspectiva unui management al calităţii aplicat şi anume managementul calităţii totale, TQM (Total Quality Management). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectivă integratoare sub forma managementului integrat al proiectelor în care procesele integratoare privite pe întreg ciclul de viaţă al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea în practică a planului proiectului şi controlul total al schimbării.

Noţiunile de managementul proiectelor şi managementul de proiect sunt similare. Trebuie realizată deosebirea dintre noţiunea de managementul proiectelor şi managementul

pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin proiecte, reprezintă un stil de management organizaţional care foloseşte elementele tehnicii specifice denumită managementul proiectelor.

Managementul pe (prin) proiecte permite: • un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile în care resursele disponibile în activitatea unei organizaţii economice sunt restrânse; • relaţii mai bune cu clienţii; • timpi mai mici de dezvoltare a organizaţiei economice, costuri mai mici, calitate mai bună şi rate de profit mai mari; • creşterea eficienţei activităţii în ansamblul organizaţiei, prin orientarea spre rezultate, îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi creşterea moralului angajaţilor.

Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, în acelaşi timp, la: • creşterea complexităţii organizaţiei; • apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate folosind stilul de management pe proiecte; • creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea inadesvată a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.

Procesul formal de aprobare a realizării proiectului este denumit acceptarea proiectului (Project Acceptance).

În managementul proiectelor se folosesc şabloane (Templates) şi formulare (Forms) care servesc pentru crearea mai rapidă a documentelor, valorificând experienţa anterioară (cele mai bune practici) şi contribuind la micşorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru şi a duratei de realizare a proiectului.

9 Victor Iliescu, Oana Gherghinescu – Managementul proiectelor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005.

2.2.2. Definirea unui proiect, ca etapă a managementului proiectului Una dintre cele mai importante etape în MP este definirea proiectului. În fig.2.3 sunt prezentate elementele de bază ale definirii unui proiect, ca etapă a managementului proiectului. În conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar în concordanţă cu acestea, este precizată definirea proiectului. Se au în vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare a realizării proiectului respectiv.

2.2.3 Operaţiile proiectului

Operaţiile proiectului (fig.2.4) sunt, în esenţă, planul, organizarea şi controlul. Activitatea reprezintă unitatea de bază în planificarea, organizarea şi controlul proiectului.

Planificarea – implică identificarea activităţilor necesare şi include: · stabilirea obiectivelor · detalierea sarcinilor · estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcină · dispunerea sarcinilor în cadrul unei planificări temporare.

Fig.2.3 Definirea proiectului

Activităţile de planificare sunt definite în funcţie de o scară temporală: termen scurt, termen mediu şi termen lung.

Plan Strategic

Obiectivele Proiectului

Definirea Proiectului

Planuri

Beneficii

Riscuri

Impact

Presupoziţii

Restricţii

Rezultatele proiectului Orientat către beneficii – Orientat către client – Controlează riscul

Foloseşte optim resursele şi aptitudinile Calitatea regăsită în livrabile – Permite efectuarea în paralel a

activităţilor A o largă răspândire şi nu limitată

Definirea reală a fiecărui proiect, precum şi perioadele pot varia pentru fiecare organizaţie/proiect/activitate.

Organizarea implică punerea în aplicare a unui plan. Sarcina organizării include potrivirea activităţilor planificate cu resursele disponibile.

Controlul – presupune stabilirea cu certitudine a faptului că planul şi organizarea asigură atingerea obiectivelor şi include: · monitorizare · comparare · ajustare. Există o multitudine de modele specifice şi proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea, organizarea şi controlul unui proiect.

2.2.4. Structuri organizatorice ale managementului de proiect Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri daţi de: - noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizaţiei; - perioada ca durată în timp până la finalizarea acestuia; - numărul societăţilor implicate; - competenţa personalului; - distribuţia cât mai corectă a specialiştilor implicaţi, în subcategorii organizatorice; - seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă; - managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia; - personalitatea, comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect.

Fig.2.4 Operaţiile proiectului

Raport de activitate

Graficul de activităţi Nivel de Activitate

Raportul atingerii punctelor

intermediare

Graficul de responsabilităţi

Planul punctelor

intermediare

Nivel de Proiect

Control Organizare Plan

Operaţiile Proiectului

Se disting mai multe lucruri esenţiale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv şi rolul pe care îl au în finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizaţia şi managerul de proiect. În multe situaţii, echipa de proiect coincide în mare măsură cu organizaţia economică. Nu se recoamandă, însă, ca managerul de proiect să fie aceeaşi persoană cu conducătorul organizaţiei economice respective. Se poate afirma că în linii mari structura organizatorică se referă la mediul în care membrii unei organizaţii sau echipe de proiect, individual sau constituiţi în grupuri, sunt reuniţi şi organizaţi pentru a-şi duce la îndeplinire munca. Se încadrează această definiţie cât mai aproape de faptul social întrucât o structură organizatorică nu permite o definiţie clară şi exactă deoarece ea ocupă un domeniu vast. Într-o structură organizatorică se regăseşte invariabil modalitatea de alocare a responsabilităţilor reprezentate în organigramă. În cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca şi în cadrul unei organizaţii economice, structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă (compartiment de producţie, compartiment economic, compartiment de resurse umane, administrative etc): Este important modul de constituire al entităţilor echipei de proiect sau ale organizaţiei, forma lor de grupare şi legăturile ce se stabilesc între ele. Există două dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii, una verticală şi una orizontală, dimensiuni stabilite în urma faptului că indivizii sunt condiţionaţi de limite fizice sau intelectuale, iar munca şi responsabilităţile, înainte de toate, trebuiesc împărţite. a) diviziunea verticală a muncii; are ca preocupare împărţirea autorităţii pentru planificarea şi luarea deciziilor, în acest caz, ca exemplu, o entitate de construcţii poate avea mai multe nivele de mangement; b) diviziunea pe orizontală a muncii; se regăseşte gruparea posturilor şi a compartimentelor cu scopul de a îndeplini activităţile de bază în vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru la proiect sau ale organizaţiei economice.

Structura organizatorică poate fi privită din două puncte de vedere: static şi dinamic. Din punct de vedere static, prin structura organizatorică se urmăreşte precizarea clară a elementelor ce intră în componenţă, a atribuţiilor fiecărui compartiment în parte, în cadrul ansamblului şi a relaţionării dintre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile şi procedurile necesare realizării obiectivelor organizaţionale, se promovează trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condiţiilor concrete ale organizaţiilor economice.

2.2.5. Forme de organizare a proiectului În funcţie de tipul proiectului (proiect în construcţii, proiect de sistem informatic etc), managerul de proiect este obligat încă de la început să ia o decizie fundamentală şi anume ce structură organizatorică va folosi pentru realizarea proiectului.

Organizarea de tip piramidă (fig.2.5) reprezintă acel tip de organizare ce porneşte de la managerul general, situat în vârful ierarhiei, ce are în subordine directă vicepreşedinţi şi consilieri, în coborâre spre baza piramidei aflându-se departamentele, secţiile şi birourile. Există, de asemenea, mangeri de departamente ce se află în subordinea mangerului general, având la rândul lor alte persoane în subordine, astfel formându-se o structură piramidală. Linia de autoritate are, în acest caz, direcţie verticală, comenzile şi cererea de informaţii urmează strict liniile de autoritate, faţă de rapoarte şi informaţii care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare. În faza elaborării unui proiect acestor manageri de nivel mediu li se conferă o anumită autonomie şi totodată autoritate pentru realizarea respectivului proiect (aceşti manageri rămân în continuare în subordinea mangerului

general având însă o autonomie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director de departament).

Fig. 2.5. Organizarea tip piramidă

Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativă, folosită cu precădere în proiectele

complexe. În acest tip de organizare specialiştii răspund în faţa mai multor şefi: managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. Riscul în acest caz este acela de afectare a unităţii de comandă prin faptul că angajaţii sunt obligaţi să răspundă în faţa mai multor superiori. Avantajul direct decurge din aptitudinile profesionale ale angajaţilor, acestea putând fi folosite în mai multe proiecte.

Fig.2.6. Organizarea tip matrice

În continuare se prezintă principalele puncte tari şi puncte slabe (avantaje şi dezavantaje) ale acetui tip de organizare:

a) puncte tari: • Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute. • Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcţionale, ceea ce evită multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure. • Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi ale managementului strategic al organizaţiei economice. • Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organizaţiei economice. • Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul organizaţiei economice. b) puncte slabe • Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizaţiei. Managerii de proiect sunt mai interesaţi în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la nivelul organizaţiei economice. • Managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelor funcţionale iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare. • Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului. • Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, ceea ce poate genera diluarea autorităţii şi responsabilităţii şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru. • Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.

Organizarea de tip funcţional Organizarea de tip funcţional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului în organizaţia

economică. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcţional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui.

Punctele tari şi punctele slabe ale tipului funcţional de organizare sunt următoarele: a) puncte tari:

• Asigură centralizarea resurselor similare. • Permite disponibilitatea forţei de muncă. • Generează stabilitate mare. • Asigură standarde profesionale înalte. • Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită. • Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte. • Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcţional din care provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate constitui o sursă de soluţii creative şi sinergice pentru problemele proiectului. • Oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.

• Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organizaţiei economice • Asigură specializare în cadrul funcţiilor. • Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră pentru membrii echipei de lucru din cadrul organizaţiei.

Fig.2.7 Organizarea de tip funcţional

b) puncte slabe: • Generează număr mare de niveluri ierarhice. • Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. • Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului. • Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şi nu către problemele globale ale proiectului. • Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect. • Motivaţia echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activităţii firmei. • Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de lucru la proiecte în lupta acestora pentru acces la resursele organizaţiei economice. • Succesul este totdeauna însuşit, iar eşecul nu aparţine nimănui.

• Favorizează rezistenţa în faţa schimbării. • Generează un proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe proiecte”.

În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectul constituie o entitate separată de restul organizaţiei economice, cu propriul său personal tehnic, propria administraţie, legată de firma de construcţii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce priveşte administrarea, finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acordă o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.

Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte

Punctele tari şi punctele slabe ale acestui tip de organizaţie sunt:

a) puncte tari: • Unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra proiectului. Deşi este subordonat managerului general, el are la dispoziţie o forţă de muncă dedicată doar realizării proiectului. • Dispune de obiective clare şi scop unic.

• Întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor. • Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătură directă cu nivelul de management strategic al organizaţiei economice. • Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menţine echipele de lucru la proiecte de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. • Motivaţia echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un aspect central în cadrul activităţii organizaţiei economice. • Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune. • Permite autonomie şi control asupra deciziilor. • Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi ale managementului strategic al organizaţiei economice. • Favorizează o abordare holistică (integratoare) a proiectului. b) puncte slabe: • Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte de construcţii, pentru fiecare proiect funcţionează în paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare să se multiplice. • Există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocându-se scuza adaptării la cerinţele clientului. • Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilităţii contabilizării fluxului de proiecte. • Nu se asigură o “memorie” a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicaţi în proiect), adică o tezaurizare a experienţei acumulate.

Alegerea formei de organizare se face în funcţie de specificul şi dimensiunea proiectului. Dacă proiectul necesită investiţii mari în echipamente şi utilizeză cu precădere tehnologii speciale, se alege ca fiind potrivită organizarea de tip funcţional. În cazul in care, în cadrul proiectului specialiştii nu sunt folosiţi cu normă întreagă, se poate susţine că organizarea cea mai potrivită este cea de tip matice. În construcţii, organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată deoarece facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării costurilor, respectării termenelor de execuţie şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect, ci de către managementul strategic al organizaţiei economice. Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaţie, utilizându-se următoarea procedură: 1. Se definesc obiectivele proiectului. 2. Se determină activităţile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcţionale din cadrul organizaţiei economice care le pot realiza. 3. Se descompun activităţile-cheie în pachete de activităţi mai simple. 4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activităţi şi relaţiile de colaborare între acestea. 5. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea şi durata proiectului, problemele potenţiale în legătură cu personalul care va

fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcţionale sau între proiectele ce se desfăşoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienţa firmei în organizarea proiectelor anterioare. 6. Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metodă de decizie multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.

2.2.6. Organizarea echipei de lucru la proiect

Dimensiunile echipei de lucru la proiect variază în funcţie de complexitatea şi importanţa proiectului. Cu toate acestea, există câteva posturi-cheie, aflate în subordinea managerului proiectului, ale căror atribuţii se regăsesc în majoritatea proiectelor (fig.2.9).

Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect

• Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează realizarea lucrărilor, fiind responsabil de realizarea proiectului în condiţiile de calitate, costuri şi termene stabilite. Managerul de proiect acţionează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părţilor implicate în proiect. Deoarece managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să acţioneze adesea din proprie iniţiativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului.

Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forţa coezivă ce adună diferitele elemente şi părţi implicate în proiect, determinându-le să se implice într-un efort comun pentru terminarea acestuia.

Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului strategic al firmei, care realizează această activitate cu normă întreagă. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă de lucru la proiect care dispune de un birou dacă este cazul în locul unde are loc execuţia proiectului sau de către persoane care lucrează în diferite compartimente, în sediul central al firmei.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte.

Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esenţiale: 1. Să aibă o experienţă considerabilă (5-10 ani) în domeniul respectivului proiect, astfel încât să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii. 2. Să deţină, sau să aibă în cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care deţin competenţe şi experienţă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea şi controlul lucrărilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe în domeniul utilizării instrumentelor software disponibile. 3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe în domeniul comunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu partenerii şi subordonaţii, chiar în circumstanţe încordate şi dificile. Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuţii: • Şeful de lucrare - lucrează direct cu şefii de echipă şi subcontractanţii, conduce realizarea lucrărilor şi veghează ca acestea să progreseze conform planurilor. El prezintă managerului de proiect, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte. • Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Acesta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându-şi activitatea cu şeful de lucrare. • Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ţine evidenţa modificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaţiilor şi aspectelor legale ale contractului de antrepriză. De asemenea, poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului. • Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forţei de muncă necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situaţia încadrării cu personal a firmei o solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de managerul proiectului. • Asistentul managerului este responsabil de relaţiile cu subantreprenorii, procesarea informaţiilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

2.2.7. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulţi manageri de proiect: unul în cadrul firmei de care este responsabilă de proiect şi altul în organizaţia-client, care veghează ca interesele beneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist în domeniul respectiv, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii în care există mai mulţi contractanţi pentru diferite părţi din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. Şi în aceste situaţii poate exista câte un manager de proiect în fiecare organizaţie implicată. Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesităţii de a defini cu claritate responsabilităţile, este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace între părţile implicate (fig.2.10). Nu sunt puţine cazurile în care participanţii la un astfel de proiect se află

la mii de kilometrii distanţă unii faţă de alţii. Datorită volumului de informaţii care trebuie vehiculate şi complexităţii deciziilor este util ca în fiecare organizaţie implicată în proiect să fie desemnat câte un manager de proiect.

Fig. 2.10. Canalele de comunicare în cazul unui proiect cu mai mulţi manageri de proiect

2.2.8. Descompunerea proiectului orientată pe scop

Descompunerea proiectului orientată pe scop se bazează pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezintă pe niveluri succesive activităţile necesare pentru realizarea proiectului. Activităţile sunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmărire şi control adecvat al proiectului. Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în care posturile sunt înlocuite de activităţile ce trebuie realizate (fig.2.11).

Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al performanţei, responsabilităţilor, costului şi timpului de execuţie. Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele: • Se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activităţile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialiştilor şi executanţilor interesaţi. • Se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către toţi managerii şi specialiştii până când se ajunge la un consens asupra valabilităţii acesteia. • Descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de execuţie a lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfăşoară execuţia acestuia.

Subantreprenori - Manager de proiect, în fiecare organizaţie ••••

Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientată pe scop pentru realizarea unei clădiri10

2.2.9. Matricea responsabilităţilor

Matricea responsabilităţilor este o inovaţie în teoria managementului care prezintă în plus faţă de canalele de comunicare formală (împărţirea pe compartimente şi niveluri ierarhice evidenţiate în organigramele tradiţionale) modul de alocare a pachetelor de activităţi pe posturi. Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relaţiile de autoritate/ responsabilitate care se creează între participanţii la realizarea unui proiect. Matricea responsabilităţilor poate fi foarte utilă managerilor de proiect pentru înţelegerea relaţiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare. În tabelul 2.1 se prezintă matricea responsabilităţilor11 pentru relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale.

Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităţilor. 10 A. Purnuş, N. Ene, “Project 4.0. cu aplicaţii în managementul proiectelor”, Editura Tehnică, 1997 11 Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc., 1990

Clădire

Finanţare Proiectare Autorizaţii Construcţie

Structură Arhitectură Instalaţii

Zidărie Instalaţii Finisaje

Electrice Sanitare

Matricea responsabilităţilor Tabelul 2.1 ACTIVITATEA

Director general

Managerul proiectelor

Manager de proiect

Manager compartiment funcţional

Stabilirea obiectivelor a c c c Integrarea proiectelor b a c c Conducerea proiectului f b a e Organizarea proiectului d b a c Planificarea proiectului d b a c Rezolvarea conflictelor intraorganizaţionale

a c c c

Planificare funcţională b d c a Conducere funcţională b d e a Bugetul proiectului d f a c Controlul proiectului d b a c Control funcţional b d c a Programe strategice f c d a unde, a = responsabilitate b = supervizare c = trebuie consultat d = poate fi consultat e = trebuie informat f = aprobare.

În cadrul unui proiect se pot regăsi mai mulţi participanţi din cadrul unor organizaţii diferite (fig.2.12), care formează consorţii. Ca şi în cazul organizaţiei economice, membrii consorţiului trebuie să deţină competenţe de ordin profesional, competenţe cu destinaţie clară, orientate spre rezolvarea în bune condiţii a problematicii obiectivelor şi activităţilor proiectului. Consorţiul nou creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nouă organizaţie (de regulă, virtuală) în care membrii echipelor de lucru rezolvă şi finalizează probleme comune, printr-un efort comun, neluând în seamă faptul că organizaţia nou creată este de fapt una virtuală, indiferent de modul de dispunere în spaţiu a resurselor şi a oamenilor.

Fig. 2.12 – Modul de alcătuire a unui consorţiu pentru un proiect comun

Un consorţiu poate fi caracterizat prin flexibilitate şi adaptabilitate, prin posibilitatea reală şi imediată de reorganizare a resurselor umane, resurselor informaţionale, logice dar şi a resurselor fizice în scopul realizării obiectivelor proiectului. Prin proiecte este regăsită nevoia organizaţiilor de adaptare la contextele şi caracteristicile unei pieţe în schimbare având ca scop obţinerea profitului. La momentul finalizării unui proiect, membrii consorţiului formează, de regulă, noi structuri care au ca scop realizarea unui nou proiect, această condiţie de formare a unor noi structuri nefiind însă obligatorie, legăturile dintre instituţiile care au dat nastere acestui consorţiu pot activa în aceiaşi formulă şi în viitor având însă ca scop realizarea altor proiecte. 2.2.10 Studiul de fezabilitate

În general, un studiu de fezabilitate reprezintă o analiză efectuată în scopul de a determina dacă un curs al acţiunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o fază în care se urmăreşte demonstrarea faptului că toate cerinţele clientului pot fi satisfăcute de către proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identifică şi evaluează diversele opţiuni de realizare a proiectului.

Pentru întocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: � Analiza de produs/serviciu; � Identificarea alternativelor (opţiunilor) de realizare; � Analiza cost/beneficiu; � Metode matematice. Ca urmare a realizării studiului de fezabilitate, se obţin: � Justificativul proiectului; � Raportul de impact al proiectului; � Calendarul estimativ şi definirea jaloanelor; � Indicatorii de rentabilitate şi eficienţă;

� Distribuirea sarcinilor rezultate din activităţi. 2.2.11. Etapele managementului proiectelor În sinteză, etapele managementului proiectelor pe întregul ciclul de viaţă al acestora sunt: iniţierea proiectului, planificarea proiectului, execuţia proiectului şi încheierea proiectului. Iniţierea proiectului (Project Initiation) conţine următoarele elemente principale: studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu şi a obiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatorică, lista de livrabile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde şi proceduri folosite, roluri şi responsabilităţi, planul de revizuire a elementelor specifice iniţierii proiectului. Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde următoarele elemente principale: planul general de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul de management al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calităţii, planul de management al riscurilor, planul de obţinere a aprobărilor, planul de comunicare, planul de achiziţii, planul de management al externalităţilor (furnizori de servicii externe organizaţiei, respectiv echipei de lucru a proiectului), proceduri de lucru, cerinţe de informare, contracte, planul de revizuire a elementelor specifice planificării proiectului. Execuţia proiectului (Project Execution) – dezvoltare şi implementare, cuprinde următoarele elemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselor umane, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activităţi şi persoane, procesul de management al costurilor, înregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigurăţii calităţii, înregistrarea livrabilelor, procesul de management al modificărilor (faţă de planul aprobat iniţial), procesul de management al articolelor, procesul de management al achiziţiilor, procesul de management al aprobărilor, procesul de management al comunicării, rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului în diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului. Încheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, între altele, raportul de încheiere a proiectului şi revizuirea post-implementare.

2.2.12. Conceptul de PRINCE PRINCE – PRojects IN Controlled Environments, adică proiecte în mediu controlat,

reprezintă un sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale ale sistemului PRINCE sunt:

� Organizarea; � Planificarea; � Controlul.

Organizarea sistemului PRINCE este prezentată în fig.2.13.

Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE

Responsabilităţile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt: � Conducerea executivă (coordonare şi evaluare globală); � Utlizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului); � Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil).

Managementul de proiect PRINCE se asigură prin: � Managerul de proiect; � Managerii de fază.

Echipa de proiect PRINCE îşi manifestă responsabilităţile în trei sectoare: 1. Sectorul de control al activităţii; 2. Sectorul tehnic; 3. Sectorul utilizatori.

3. PROBLEME FINANCIARE ŞI COMERCIALE ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3.1 Cererile de ofertă Un proiect nou, în faza de definire, este fundamentat pe cerinţele clare, înţelese şi structurate ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se câştigă prin licitaţie de oferte. Firma contractoare care participă la licitaţie trebuie să cunoască toate amănuntele proiectului. Cererile de ofertă (Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiză şi evaluare prin care sunt determinate dimensiunile potenţiale, riscurile şi valoarea proiectului12. Un proiect bine definit serveşte, în această fază, pentru o cât mai exactă evaluare financiară, cu prognozarea profitului sau economiilor nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificaţiile de proiect 12 Dennis Lock, op.cit.ant.

CONSILIUL DE PROIECT

MANAGERUL DE PROIECT COORDONATORI

MANAGERI DE FAZĂ

ECHIPE DE FAZĂ

ASISTENŢĂ PROIECT

ale clientului (specificaţii tehnice, specificaţii comerciale etc) sunt elemente de referinţă într-un proces de licitaţie, dar şi ulterior la întocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigură un formular relativ complet în dialogul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Caietul de sarcini reprezintă componenta proiectului tehnic şi a documentaţiei licitaţiei care detaliază caracteristicile şi calitatea materialelor ce trebuie utilizate, testele şi probele ce trebuie executate, ordinea de execuţie şi aspectul final al rezultatelor proiectului, cu scopul determinării volumului necesar de resurse, inclusiv financiare.

Definirea proiectului în scopul evaluării financiare cuprinde, în principal: � Descrierea generală a proiectului; � Suma totală a cheltuielilor estimate; � Termenul estimativ de finalizare; � Durata de viaţă estimată; � Prognoza costurilor ulterioare execuţiei; � Costurile de operare şi întreţinere; � Considerente fiscale; � Planificări calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar.

Procesul de definire a unui proiect începe cu relaţia client-proiectant (fig.3.1).

Fig.3.1. Relaţia client-proiectant

Specificaţiile comerciale cuprind: � Text descriptiv; � Tabele de flux; � Schiţe; � Estimări de costuri; � Schiţa de contract.

Proiectantul asigură: � Planificarea proiectării; � Proiectarea propriu-zisă şi calculele; � Planificarea achiziţiilor (listă de repere); � Specificaţii tehnice; � Dispoziţii de achiziţie.

CLIENT

COMERCIAL PROIECTARE

ACHIZIŢII

În faza iniţială a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, întocmite de consultanţi

independenţi, pentru proiecte majore.

3.2 Estimările costurilor proiectelor

Estimarea (Estimate) reprezintă evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu menţionarea nivelului de precizie (+/- XX %). În managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile şi duratele.

Estimarea corectă a costurilor proiectului asigură fundamente solide pentru controlul şi deciziile manageriale. Abaterile sunt diferenţele dintre valorile planificate (prevăzute în buget) şi valorile realizate după terminarea activităţii respective. Abaterile pun în evidenţă erorile şi îndeplinesc principiul managementului prin excepţie.

Costul planificat (Budget Cost) reprezintă costul calculat la definirea proiectului sau la revizuirea planurilor proiectului.

Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifică în mod specific cu un proiect sau contract.

Costul pe ciclul de viaţă (Life-Cycle Costing) este costul însumat pe toate fazele ciclului de viaţă.

Costul efectiv al activităţilor realizate (Actual Cost of Work Performed – ACWP) reprezintă costurile totale (directe şi indirecte) prilejuite de realizarea unor activităţi pe o perioadă dată de timp.

Costul estimat de referinţă (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau serviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii preţului propus de un posibil contractor.

Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete – ETC) este costul adiţional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activităţi, grup de activităţi sau a unui proiect. În stabilirea ETC se ia ca bază nivelul de execuţie a proiectului la momentul respectiv.

Costul participării la licitaţie (Bidding Cost) reprezintă cheltuielile efectuate de o firmă atunci când licitează, indiferent dacă câştigă sau nu licitaţia.

Costul planificat al activităţilor programate (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) sau Costul conform bugetului pentru activităţile programate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate, pentru activităţile sau fracţiunile de activitate planificate a fi realizate într-o perioadă de timp dată.

Costul planificat al activităţii realizate (Budget Cost of Work Performed – BCWP) sau Costul conform bugetului pentru activităţile realizate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate pentru activităţile sau fracţiunile de activitate realizate într-o perioadă dată.

Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion – EAC) este costul total estimat pentru o activitate, grup de activităţi sau proiect, în momentul terminării sale. Se obţine prin ajustarea estimării iniţiale a costului, având ca bază nivelul de execuţie al proiectului la momentul respectiv.

Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al proiectului.

Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situaţie estimativă privind veniturile şi cheltuielile prevăzute în proiect; valoarea totală a unui contract de finanţare semnat de Project Manager.

Relaţiile dintre tipurile de costuri ale proiectului13 sunt prezentate în fig.3.2.

Fig.3.2 Relatiile dintre tipurile de costuri ale proiectului

Curba S a costurilor (are forma literei “S”) reprezintă exprimarea costului cumulat în funcţie de timp sau cantitatea de produse/servicii obţinute.

Estimarea de jos în sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metodă de estimare a bugetului proiectului pe baza însumării costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii detaliate orientată pe activităţi a proiectului.

Estimarea de sus în jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metodă de estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumită valoare a acestui buget, urmată de repartizarea pe activităţile proiectului.

Estimarea duratei activităţilor (Activity Duration Estimating) se referă la estimarea perioadelor de acţiune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activităţilor proiectului.

Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectuează prin estimări de costuri şi bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru muncă şi materiale. La proiecte, se compară costurile standard reale cu standardele corespunzătoare din bugete. Analiza abaterilor serveşte pentru controlul managerial.

Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimările iniţiale. Precizia estimării costurilor măreste eficienţa bugetelor de costuri şi planificarea resurselor.

După gradul de certitudine, estimările costurilor proiectelor se clasifică în: � Estimări aproximative (pe bază de informaţii vagi, se efectuează în situaţii urgente); � Estimări comparative (cu date din proiecte similare din trecut);

13 Asociaţia Project Management România – Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

u.m.

timp

ACWP

BCWS

BCWP

Diferenţă datorată costului

EAC

BAC

Diferenţă finală estimată

Diferenţă datorată întârzierii

Momentul actual

� Estimări de fezabilitate (după realizarea unor activităţi semnificative din definirea proiectului (definirea concepţiei proiectului);

� Estimări definitive (cu acurateţe de +/- 5%; se efectuează spre finalul proiectării). Profitul în managementul proiectelor este vulnerabil datorită erodării din cauza costurilor

ce depăşesc estimările. Sunt situaţii când, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare dintre costul real şi costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune estimări a costurilor unui proiect este evidentă.

În activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor. Codul este o metodă de reprezentare a datelor esenţiale ce se referă la un anumit element sau activitate a proiectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.).

Prima fază a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini (activităţi sau task-uri), prezentată sub formă de tabel ce conţine şi codurile de costuri. Pentru a nu uita unele activităţi ale proiectului, se foloseşte o listă de verificare.

Nivelul de detaliere în estimările de costuri ale proiectelor este funcţie de lista de activităţi, prezentată sub formă de tabel.

În estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe bază de formulare (şabloane).

Estimarea costurilor proiectului nu este o ştiinţă exactă; se bazează pe judecata subiectivă a oamenilor. Astfel, se deosebesc:

� Estimatorii optimişti; � Estimatorii pesimişti; � Estimatorii inconsecvenţi; � Estimatorii exacţi (foarte puţini).

Adevărul, ca întotdeauna, şi în materie de estimatori, este undeva pe la mijloc.

3.3. Managementul comercial al proiectelor Domeniile de bază ale managementului comercial al unui proiect14 sunt:

� Evaluarea financiară a proiectelor; � Finanţarea proiectelor; � Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achiziţiile); � Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor. � Asigurarea

Evaluarea financiară a proiectelor Pentru fiecare opţiune de proiect posibilă, se evaluează, rezultatul financiar scontat

materializat în costuri totale şi economii. Se folosesc două metode: � Metoda simplă a perioadei de recuperare (timpul în care proiectul îşi acoperă cheltuielile); � Metoda actualizării fluxului de numerar (pe intrări şi ieşiri principale de numerar); se

calculează valoarea netă actualizată, NPV. Finanţarea proiectelor se referă la sursele de finanţare. Sunt importante:

� Punctul de vedere al contractorului;

14 Dennis Lock, op.cit.ant.

� Viabilitatea financiară a participanţilor la proiect; � Controlul creditelor şi fluxul de numerar.

Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achiziţiile) între client (proprietar) şi contractor (vânzător)

Se reamintesc condiţiile pentru ca un contract să fie legal: � Intenţia (implicită; părţile contractante sunt de acord că respectivul contract cuprinde

obligaţii asumate în faţa legii); � Oferta şi acceptarea ei; � Angajamentul; � Capacitatea (trebuie evitat “ultra vires” sau “dincolo de capacitatea legală” a firmei); � Sfera de cuprindere a contractului � Condiţii standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel

internaţional, definit pe domenii); � Structurile de plată contractuală; � Stabilirea preţurilor (există contracte cu: preţuri fixe sau ferme, preţuri ţintă, preţuri maxime

garantate, facturare la cantitate cu rate eşalonabile, costuri simplu decontabile, costuri decontate plus onorariul pentru management).

Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor. Momentul de efectuare a plăţilor:

� Alegerea momentului pentru emiterea facturilor în contractele cu preţuri fixe (specificaţii clare în contract);

� Momentul facturării în proiectele cu costuri decontabile.

Asigurarea se oferă de către firmele de asigurări pentru: � Compensaţii legale; � Protecţie împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie; � Plăţi referitoare la probleme de personal; � Pierderi băneşti.

Nu se acordă asigurare pentru situaţii ca: � Probabilitatea înregistrării unor pierderi este prea mare; � Există situaţii posibile de risc de acelaşi fel. Indicatorii de rentabilitate şi eficienţă economică a proiectelor sunt: � Valoarea Netă Actualizată (VAN) � Rata internă de rentabilitate (RIR) se obţine pentru VAN=0

Relaţia dintre VAN şi RIR este reprezentată în fig.3.3.

Fig.3.3 Relaţia dintre VAR şi RIR

4. PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare şi programare

Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică ca rezultat al estimării, al ordonării

logice şi al analizei pe baza factorului timp a tuturor activităţilor proiectului (se foloseşte analiza de reţea).

Programul rezultă din prelucrarea suplimentară a planului iniţial, cu luarea în considerare a tuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activităţilor din proiect.

Planificarea (programarea) poate fi abordată din două puncte de vedere: 1) Planificarea liberă (estimări, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificării

proiectului); 2) Planificarea orientată pe obiectiv (data finalizării este prestabilită, în afara voinţei

planifiatorului). Resursele în planificare:

• Limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv; • Abordarea ideală a resurselor presupune estimări sigure, ce trebuie dispuse într-o ordine

logică; • Cooperare eficientă şi atentă între participanţii chei la proiect.

Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului, delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului şi precizarea strategiilor şi tacticilor corespunzătoare specificului proiectului15.

15 Zaharia, S.E., op.cit.ant.

Rata de actualizare (%)

Fig.4.1. Procesul planificării proiectului

Obiectele planificării oricărui proiect sunt: • Definirea obiectivelor de atins • Alocarea de resurse • Definirea calendarului de respectat.

Un proiect bine planificat şi administrat are cele mai mari şanse de succes. Punerea la punct a proiectelor constă în a traduce ideile în acţiuni practice.

Alcătuirea unui proiect constă în: • a evalua necesitatea unei planificări; • a formula o idee clară asupra etapelor planificării şi alcătuirii proiectului; • a înţelege ce trebuie făcut pentru a obţine susţinere pentru aprobare şi resurse, a clarifica

obiectivele, a căuta soluţii, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului şi adaptarea lui, a proceda la realizarea proiectului;

• a soluţiona problema unui management strategic.

4.2. Programarea resurselor

Resursa reprezintă orice intrare în procesul evaluat. Resursele corespunzătoare activităţilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:

• materiale • oameni • utilaje • bani

Realizarea efectivă a obiectivelor proiectului

1. Definirea obiectivelor proiectului

Planificarea proiectului

2. Contextul de realizare a proiectului

3. Strategii şi tactici potrivite

• metode • comunicaţii • timp

Resursele unui proiect sunt constrângeri – fiecare din ele dispune de o valoare limitată în contextul fiecărui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu “utilizarea optimă a resurselor disponibile” şi “în limitele constrângerilor impuse de aceste resurse”. Alocarea resurselor reprezintă procesul de repartizare a resurselor pentru activităţile din cadrul proiectului.

Fiecare tip de resursă este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani cheltuiţi, cantitate de materiale, număr de lucrători, energie consumată etc.).

Nivelarea resurselor semnifică realizarea unei programări a activităţilor pe o perioadă de timp egală cu durata minimă de execuţie a întregului proiect (planificată) pentru care necesarul de resurse se situează la un nivel constant (sau aproape constant).

Rezerva totală a unei activităţi se calculează în funcţie de intervalul de timp cu care se poate întârzia demararea activităţii fără a fi afectată durata de execuţie a proiectului. Când rezerva totală este zero, activitatea este critică. O activitate este aproape critică atunci când activitatea are rezerva totală pozitivă apropiată de zero. Activitatea cu durata egală cu zero ce este folosită pentru a arăta o relaţie logică în cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumită activitate fictivă.

Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai “sensibilă” la optimizarea unor anumitor resurse decât la alte aspecte. Este util a identifica de la început acest nivel de “sensibilitate” în sensul că unele resurse pot fi mai dificil de repartizat decât altele. Rezultatele sunt deseori influenţate de efectele acumulate ale unor factori minori, decât ale unora mai mari şi mai uşor de identificat. Timpul este cea mai dificilă resursă sub aspectul controlului şi conducerii. În timp ce este posibil a efectua anumite “schimburi” între diferite alte resurse în cazul timpului se aplică următoarele reguli:

» Timpul nu poate fi stocat » Timpul nu poate fi tranzacţionat » Timpul nu poate fi cumpărat » Timpul nu poate fi vândut » Timpul nu poate fi decât folosit.

Managementul resurselor unui proiect începe cu planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect şi cuprinde comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competenţele de management ale personalului (fig.4.2).

Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect

PLANIFICAREA ŞI ALOCAREA RESURSELOR

COMUNICARE

DELEGARE ŞI

METODOLOGIE

COMPETENŢE DE

MANAGEMENT ALE

PERSONALULUI

Prin planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect se înţelege recrutarea personalului potrivit şi competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare şi experienţă). Se au în vedere comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competenţele de management ale personalului.

Resursele umane pot fi programate cu destul de multă uşurinţă în funcţie de necesităţi şi de stadiul sau faza de lucru a proiectului. Ca şi în cazul resurselor umane, resursele non-umane la nivelul lor pot fi programate plecând de la aceleaşi principii, în schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumirile şi unităţile de măsură. În programarea resurselor apare o dimensiune nouă, destul de dificil de programat şi anume spaţiile de lucru. Dacă se ia ca exemplu construirea unui avion, având în vedere o singură caracteristică şi anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industriale grele etc.

Trebuie să se aibă în vedere folosirea optimă a spaţiului, folosirea înălţimii necesare, organizarea utilajelor mergând chiar până la suprapunerea unora pentru a economisi cât mai mult spaţiu. În acest caz nu pot fi folosite unităţi obişnuite de măsurare a resurselor, situaţia fiind deosebită managerul va trebui să apeleze la alte forme de modelare plecând de la instrumentul hârtie până la modelarea pe calculator.

4.2.1. Analiza de reţea şi rolul acesteia în programarea resurselor

De obicei reţelele indică constrângerile dintre diversele activităţi care fac parte din succesiunea logică a lucrărilor. Cu toate că reţeua poate fi corectă, constituită logic, este destul de probabil ca toate activităţile programate în cadrul acesteia să înceapă la momentul optim.

Fig.4.3. Elementele de bază ale analizei de reţea

Schema logică cu săgeţi

Evenimentul 5 al proiectului (NOD)

Activitatea 4-5 a proiectului (ARC)

Durata 24 a activ.4-5

Timp minim de realizare a evenim. 6

Activitate fictivă

La un moment dat din cauza constrângerilor impuse de insuficienţa resurselor poate fi ireversibil să se respecte timpii indicaţi pe drumul critic. În procesul de programare a resurselor, construirea reţelei şi analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii paşi importanţi în cadrul procesului.

Stabilirea priorităţilor diferitelor activităţi se realizează în funcţie de rezultatele analizei timpilor de lucru. În cazul în care o resursă este necesară în cadrul mai multor activităţi se procedează la stabilirea unor reguli de prioritate astfel încât resursa necesară va merge în primul rând acolo unde este mai mare nevoie de ea. Se are în vedere activităţile care au marja cea mai mică de timp pentru asigurarea unor priorităţi maximale. În funcţie de toate datele problematicii respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificilă.

În decursul timpului, s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a reţelelor: analiza reţelei de activităţi (PERT) şi analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai târziu, în completarea acestor tehnici s-a ataşat diagrama GANTT. Analiza reţelei de activităţi (PERT) presupune identificarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare, precum şi a rezervelor de timp asociate activităţilor proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiză a unei reţele de activităţi prin care se determină durata minimă a proiectului, activităţile critice, rezervele totale etc.

Diagrama GANTT16 prezintă perioada şi duratele activităţilor, iar legăturile şi interdependenţa dintre activităţi sunt regăsite în diagramele PERT şi CPM.

DIAGRAMA PERT reprezintă o diagramă de reţea pentru reprezentarea activităţilor dintr-un proiect şi a relaţiilor dintre acestea. Activităţile sunt reprezentate în noduri, iar relaţiile dintre activităţi sunt reprezentate ca linii care conectează nodurile. Diagrama PERT este o diagramă de fluxuri (fig.4.4).

PERT se foloseşte de regulă atunci când timpul necesar completării unei activităţi este cunoscut sau atunci când acest timp este supus evaluării. Faţă de PERT care utilizează aceste valori şi se numeşte metodă probabilistică, metoda drumului critic (CPM) utilizează pentru activităţi valori de timp cunoscute fiind o metodă deterministă. În cadrul unei activităţi, pentru determinarea timpului necesar pentru încheierea în bune condiţii a acesteia, managerul de proiect ia în considerare următoarele: - cea mai optimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare - cea mai pesimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare - timpul de finalizare cel mai probabil.

Perioada de timp dintre evenimente se calculează folosind expresia:

tp=6

)(4 yzx ++

Se notează cu tp- timp prognozat, x- cel mai optimist timp, y- cel mai pesimist timp şi z- cel mai probabil timp.

Dacă pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 săptămâni, cel mai pesimist de 13 şi cel mai probabil de 11 săptămâni termenul prognozat este:

tp= 66,106

13)11(47=

++ săptămâni.

Analiza de reţea se realizează prin metoda drumului critic, faţă de diagramele anterioare de tip temporal.

Avantajele analizei de reţea sunt următoarele:

16 Henry Gantt foloseşte această procedură la începutul anilor 1900

1) Reţelele cu drum critic asigură utilizarea unui sistem de notaţii mult mai sugestiv ce permite reprezentarea tuturor interdependenţelor dintre activităţi diferite. 2) Reţelele cu drum critic asigură cuantificarea priorităţilor (urgenţelor) pe baza analizei tuturor estimărilor referitoare la durata diverselor activităţi.

Fig.4.4. Reprezentarea unei activităţi în analiza de reţea

Sisteme de notare (fig.4.3): 1) Activităţile sunt reprezentate prin săgeţi (reţele cu săgeţi). Exemple de metode care folosesc

reţele cu săgeţi: diagramele cu săgeţi (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda drumului critic (MDC sau CPM).

2) Activităţile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de precedenţă (DP), metoda Roy (denumită şi metoda potenţialelor, MP). Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele

de precedenţă (DP) adică diagrame secvenţiale. Se folosesc şi combinaţii DS-DP. Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu săgeţi (DS) ia forma unor scheme logice

sau organigrame. Rezerva de timp (marja de timp) arată cantitatea de timp de manevră aflat la dispoziţie

între pornirea şi terminarea unei activităţi. Drumul critic este drumul care leagă acele evenimente care au durata maximă egală cu cea

minimă (marja de timp este zero).

Momentul de timp de pornire cel mai

apropiat

Durata estimativă

Momentul de timp de terminare cel mai apropiat

Numărul activităţii DESCRIEREA ACTIVITĂŢII

Momentul de timp de pornire cel mai

îndepărtat

Marja de timp

Momentul de timp de terminare cel mai îndepărtat

REPREZENTAREA UNEI ACTIVITĂŢI PRIN NOTAŢIA DE PRECEDENŢE

Diagramele cu bare Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizează programe de

lucru zilnic. Codificarea Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de şase culori) sau haşuri

distinctive; de regulă, culoarea roşie este utilizată pentru activităţi critice. Diagramele cu bare interconectate Se folosesc pentru reprezentarea intercondiţionărilor dintre anumite activităţi; se utilizează la

proiecte relativ mici.

Diagramele liniilor de echilibru • Sunt mai complexe decât diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat. • Se utilizează la proiectele care includ succesiuni de planificări pentru mai multe

produse/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimonială necesită repetarea de mai multe ori în decursul intervalului de timp planificat a unor activităţi ce se încadrează în şabloane de lucru identice). Drumul critic reprezintă succesiunea de activităţi critice care determină un drum situat între

nodul iniţial şi nodul final al grafului ataşat proiectului. Lungimea drumului critic determină durata minimă de execuţie a proiectului.

Rezerva liberă a unei activităţi se calculează prin timpul cu care durata activităţii poate fi prelungită, cu respectarea timpului minim de începere pentru toate activităţile care succed activitatea considerată.

Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt următoarele: � Precizarea activităţilor proiectului; � Determinarea duratei activităţilor; � Precizarea resurselor şi a intensităţii acestora; � Stabilirea relaţiilor de precedenţă dintre activităţi; � Realizarea grafului reţea. ADC poate fi aplicată dacă sunt îndeplinite două condiţii: � Drumul critic trebuie să conţină un număr cât mai mare de activităţi, iar durata fiecărei

activităţi trebuie să reprezinte maxim 10% din durata totală de execuţie; � Lungimea drumului critic trebuie să difere cu cel puţin 15% de lungimea oricărui alt drum

complet din graful proiectului. O abordare de dată recentă a managementului pe bază de proiect, datorată prof. Eli

GOLDRATT, introduce două concepte noi: � Teoria lanţului critic (Critical Chain Theory) înlocuieşte drumul critic cu lanţul critic; � Teoria restricţiilor (The Theory of Constrains) ia în considerare, la restricţii, alături de

duratele activităţilor şi succesiunea acestora şi gradul de disponibilitate al resurselor.

4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT Diagrama GANTT nu prezintă legăturile dintre activităţi, ci numai perioadele de începere şi

de încheiere, acestea fiind convertite în diagrame de reţea când funcţiile sunt reprezentate.

Exemplul 1 O societate comercială de construcţii execută prin contract montarea unui depozit de

materiale. Construcţia se execută pe suport metalic cu pereţi din pal şi se acoperă cu tablă. Echipa de lucru a proiectului este constituită din patru oameni calificaţi. Proiectul începe pe data de 03 martie 2008. Activităţile proiectului şi durata acestora sunt prezentate în tabelul 4.1. În fig.4.5 este reprezentată diagrama GANTT a proiectului de construcţii.

Tabelul 4.1 Activităţile şi duratele proiectului de construcţii privind montarea unui depozit de materiale

ACTIVITATEA DURATA

1. Montarea structurii metalice 4 zile 2. Montarea acoperişului din tablă galvanizată

3 zile

3. Montarea pereţilor din pal 4 zile 4. Montarea uşilor şi geamurilor metalice

1 zi

5. Izolarea şi vopsirea pereţilor, uşilor şi geamurilor metalice

2 zi

6. Montarea instalaţiei electrice 1 zi 7. Montarea rafturilor metalice 1 zi 8. Revizuiri (rezervă)

Martie 2008 Activitatea 03 06 07 10 11 14 15 17 18 1. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperişului din tablă galvanizată 3. Montarea pereţilor din pal 4. Montarea uşilor şi geamurilor metalice 5. Izolarea şi vopsirea pereţilor, uşilor şi geamurilor metalice 6. Montarea instalaţiei electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezervă)

Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcţii

Exemplul 2

Se prezintă în continuare activităţile pentru implementarea unui soft de tip bibliotecă într-o instituţie publică. În acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioară. Data planificată de începere este 4 mai 2007. Activităţile şi duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate în tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.6.

Tabelul 4.2 Activităţile şi duratele pentru implementarea unui soft

ACTIVITATEA DURATA 1. Instalarea calculatoarelor 12 zile 2. Instalarea softului 6 zile 3. Programarea aplicaţiei 10 zile 4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile 5. Testarea softului 8 zile 6. Remedierea problemelor 8 zile 7. Testarea finală 5 zile

Mai 2007 Iunie 2007 Iulie 2007 Activitatea 4 15 16 21 22 31 1 11 12 19 20 27 28 2 1. Instalarea calculatoarelor 2. Instalarea softului 3. Programarea aplicaţiei 4.Interconectarea calculatoarelor

5. Testarea softului 6. Remedierea problemelor 7. Testarea finală

Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotecă într-o

instituţie publică

Exemplul 3

Acest exemplu se referă la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reşedinţa solicitantului.

Data de începere a proiectului este 4 iulie 2007. Activităţile şi duratele proiectului de transport materiale sunt prezentate în tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.7.

Tabelul 4.3 Activităţile şi duratele pentru proiectul de transport a unor materiale ACTIVITATEA DURATA

1.Încărcarea materialelor 2 zile – 5 iulie 2.Sigilarea containerelor 1 zi – 6 iulie 3.Transportul până la graniţă 4 zile – 7-10 iulie 4.Verificarea actelor de transport 1 zi – 11 iulie 5.Verificarea sigiliilor la graniţă 1 zi – 11 iulie 6.Transportul de la graniţă până la solicitant

2 zile – 12-13 iulie

7.Descărcarea mărfii 2 zile – 14 -15 iulie

Iulie 2007 Activitatea 4 5 6 7 10 11 12 13 14 15 1.Încărcarea materialelor 2.Sigilarea containerelor 3.Transportul până la graniţă 4.Verificarea actelor de transport 5.Verificarea sigiliilor la graniţă 6.Transportul de la graniţă până la solicitant 7.Descărcarea mărfii

Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reşedinţa solicitantului

4.2.3. Stabilirea unităţilor de măsură în managementul timpului

Atunci când se doreşte programarea anumitor resurse trebuie avute în vedere unităţile ce vor servi la identificarea resursei respective. Unităţile trebuie să fie cât mai simple şi cât mai rapid de identificat într-un sistem de înregistrat. De asemenea unitatea alocată, spre exemplu m de la muncitor sau m1……mn, trebuie să indice o singură persoană din departamentul sau resursa aflată în discuţie. Pentru a indica necesarul zilnic şi cantitatea disponibilă, specificarea resurselor se va face cu ajutorul unităţii ore/om. În acest caz este stabilită o durată de activitate de valoare 1 ce poate însemna o zi normală de lucru de 8 ore, iar 8 unităţi din orice resursă folosită în activitatea respectivă arată 8 ore pe zi. Dacă resursa respectivă are valoarea 1 înseamnă o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activităţii.

4.2.4. Eficienţa şi rezervele resurselor umane

Se presupune că în cadrul departamentului y există n oameni dintr-o resursă oarecare, în acest caz se poate afirma că există la dispoziţie pentru realizarea unui proiect n unităţi din acea resursă. Trebuie luat în calcul faptul că este foarte probabil să existe o situaţie în care oamenii respectivi să fie implicaţi şi în alte proiecte, nemaipunând la socoteală aspectul legat de eficienţă, care din practică ne arată că nici un departament nu este eficient 100%. Pe lângă aceste aspecte noi

pot apărea pe parcursul proiectului situaţii neprevăzute (concedii, îmbolnăviri), apariţia unor sarcini neplanificate etc.

Soluţia este efectuarea unei estimări mai mici faţă de totalul de 100%. În acest fel dacă sunt considerate un n număr de persoane, dintr-o anumită categorie de resurse se vor folosi 85% din categoria respectivă ce poată fi programată să lucreze în toate proiectele departamentului, iar restul de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situaţiilor neprogramate.

Cu toate că în cadrul unui proiect se iau în calcul resursele pentru o normă de lucru obişnuită, apariţia orelor suplimentare poate fi privită ca o resursă adiţională folosită în cazurile de urgenţă.

4.2.5. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare) Este cea mai simplă metodă de planificare de proiect, arată “ce nu trebuie să faci”, se

foloseşte doar la proiecte simple. Se poate utiliza un calendar implicit după formula, 5 zile de lucru şi 2 zile libere, unde pot fi

distribuite toate tipurile de resurse aşa cum hotărăşte managerul de proiect, resursele fiind considerate disponibile numai în zilele de lucru din calendarul respectiv. În alte condiţii în funcţie de tipul de activitate desfăşurat, se poate utiliza un calendar propus de către planificatorul proiectului. În acest context, Dennis Lock17 evidenţiază 7 etape ale programării proiectelor ce sunt prezentate în tabelul 4.4.

Tabelul 4.4 Etapele programării proiectelor

ETAPA METODA 1.Definirea obiectivelor - tehnice - financiare - programul

Proiectarea soluţiilor, a conceptului sau a fezabilităţii Estimare de costuri propuse Elaborarea unei scale de timp pe baza experienţei din programele anterioare

2. Împărţirea proiectului în secţiuni controlabile

Prin elaborarea listelor de divizare a muncii prin care se definesc domeniile principale în care se acţionează şi departamentele sau organizaţiile direct responsabile de aceste domenii

3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuie făcut şi ordinea evenimentelor

Folosirea pentru proiecte simple a diagramelor cu bară iar în celelalte cazuri diagrame de reţele

4. Estimarea duratei pentru fiecare activitate în parte

Va fi calculat timpul estimativ de la începerea unei nactivităţi până la finalizarea ei. În această fază nu va fi luat în considerare calculul pentru resurse.

5. Estimarea timpului pentru a aprecia durata proiectului şi semnificaţia relativă a fiecărei activităţi în raport cu obiectivele temporale

Folosirea analizei de reţea iar în cazul în care rezultatele nu sunt acceptabile înseamnă că trebuie modificate fie estimările, fie reţeaua sau obiectivele temporale

17 D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2000

6. Analizarea programului cu resursele disponibile

În cazul proiectelor simple se utilizează diagramele cu bare pe post de diagrame de încărcare. Pentru proiectele mari sau proiecte ce folosesc în comun aceleaşi resurse alocarea acestora se face cu ajutorul computerului, luându-se în calcul datele obţinute din analiza de reţea

7. Repartizare nominală a sarcinilor ce trebuie duse la îndeplinire

Această etapă presupune competenţă tehnică, viteză de lucru şi cunoaşterea fiecărei persoane în parte

5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5.1 Prezentarea principalelor caracteristici

Instrumentele informatice dedicate managementului activităţilor sub formă de proiecte folosesc elemente din teoria ordonanţării potrivit căreia este necesară obţinerea unei succesiuni a activităţilor proiectului, cu respectarea interdependenţelor dintre activităţi, astfel încât să fie minimizate:

� durata totală de execuţie a proiectului; � consumul de resurse.

Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adică din categoria programelor de birotică. Microsoft Project reprezintă un instrument activ de planificare a proiectelor.

Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005) sunt: • Gestionarea tuturor datelor şi informaţiilor referitoare la durată, resurse şi cerinţe

referitoare la proiect; • Planificarea activităţilor şi resurselor; • Vizualizarea în formate predefinite a planului proiectului; • Colaborarea între membrii echipei de lucru a proiectului; • Asigurarea controlului curent asupra întregului proiect din partea managerului de

proiect. Managerul de proiect execută activităţi grupate în două categorii:

1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu şi de detaliu); 2) urmărirea şi raportarea evoluţiei activităţilor de execuţie a proiectului.

5.2. Reguli de bază în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project Principalele reguli folosite atunci când se utilizează instrumentul informatic Microsoft

Project18 sunt următoarele: 1) Planificarea proiectelor se face, de regulă, cu data de început a proiectului (fereastra Project

Information). 2) În zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date şi informaţii despre proiect; în

acelaşi timp, pot fi introduse noi date necesare.

18 Chatfield, C.S., Johnson, T.D. – Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

3) Bara de meniuri (Menu) şi bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea instrucţiunilor aplicaţiei MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate în funcţie de comenzile cel mai des folosite de către utilizator.

4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuţia rapidă a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus).

5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart. 6) Activităţile sunt definite ca blocuri constitutive de bază ale oricărui proiect gestionat cu

Microsoft Project şi sunt acţiuni executate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. Activităţile descriu lucrul la proiect pe baza noţiunilor de secvenţă, durată şi cerinţe de resurse.

Cele patru tipuri de relaţii între activităţile unui proiect

A. Finish-to-Start (Sfârşit-la-Început) B. Start-to-Finish (Început-la-Sfârşit) C. Start-to-Start (Început-la-Început) D. Finish-to-Finish (Sfârşit-la-Sfârşit)

7) Secvenţa reprezintă ordinea cronologică (de la stânga la dreapta) în care se parcurg activităţile proiectului prin folosirea unei scări de timp.

8) Durata reprezintă perioada de timp scursă între data de început a proiectului şi data de sfârşit a acestuia.

9) Câmpul sau celula este nivelul cel mai scăzut de reprezentare a unei activităţi, resurse sau alocări.

10) Predecesorul este o activitate a cărei dată de început sau de sfârşit determină data de început sau de sfârşit a altor activităţi (activităţi succesoare).

11) Succesorul reprezintă o activitate a cărei dată de început este condiţionată de o altă activitate (activitate predecesoare).

12) Dependenţa este o legătură ce se stabileşte între o activitate predecesoare şi o activitate succesoare, în sensul că data de sfârşit a activităţii predecesoare reprezintă data de început a activităţii succesoare.

13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate în MS Project de activităţile rezumat, adică acele activităţi constituite din subactivităţi localizate după activităţile rezumat.

14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicaţia MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. În tabelul Entry identificatorul de activitate este situat în stânga acestuia.

15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente şi materiale (cu costuri asociate) ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se introduc prin opţiunea Resource Sheet de la bara View.

16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazată pe eforturi prin care cantitatea de muncă depusă pentru o activitate rămâne constantă indiferent de numărul de resurse alocate (activarea planificării bazate pe eforturi pentru o activitate selectată se efectuează prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form).

17) Unităţile reprezintă o metodă standard de evaluare a capacităţii de lucru a resursei ce este alocată unei activităţi. Dacă se adaugă resurse noi la o activitate, durata acesteia se micşorează, dar cantitatea de muncă rămâne constantă şi este repartizată între resursele alocate.

18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activităţi care, dacă sunt întârziate, pot provoca amânarea datei de sfârşit a proiectului. MS Project calculează în mod continuu drumul critic şi semnalizează apariţia situaţiilor în care unele activităţi pot conduce la depăşirea termenului de finalizare.

19) Aplicaţia MS Project permite introducerea unor restricţii, adică a unor constrângeri sau limitări referitoare la elementul timp (de exemplu, “Trebuie finalizat nu mai târziu de…”, Finish No Later Than). Restricţiile pot fi flexibile (ceea ce înseamnă că se pot modifica datele de început şi de sfârşit ale activităţii, cu menţinerea constantă a duratei de execuţie a acesteia) sau inflexibile (de exemplu, “Trebuie să se finalizeze la…”, Must Finish On).

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.1. Noţiuni de bază

Necesitatea unui proiect european rezultă din stări de lucruri, precum şi din nevoi identificate şi relevante ale comunităţii beneficiare reprezentată prin grupuri-ţintă directe şi indirecte19. Un proiect european se realizează prin acţiuni determinate cu competenţe şi expertiză confirmate prin acţiuni similare anterioare.

Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin următoarele: • proiectul este o proiecţie în viitor • proiectul este pluridisciplinar • proiectul este unic • proiectul cere o organizare temporară specifică • proiectul este un factor de îmbogăţire • proiectul răspunde unei nevoi identificate şi relevantă la nivel european20.

Dimensiunea europeană a unui proiect se referă la compoziţia parteneriatului, localizarea acţiunilor, acţiunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordarea comparativă/Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la bază inovarea ouă metodă de muncă, un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are în vedere şi compoziţia parteneriatului.

Printr-un proiect european se realizează: 4Promovarea obiectivelor şi politicilor generale ale UE 4Promovarea obiectivelor transversale ale UE 4Anticiparea perenităţii/ durabilităţii 4Crearea sau punerea în reţea.

Reţeaua de parteneri: 4Ansamblează organisme partenere, din ţări diferite, din sectoare diverse 4Stabileşte obiective comune în proiecte determinate 4Obţine toate competenţele şi expertizele necesare bunei realizări a proiectului 4Implică toţi partenerii în aceeaşi măsură în pregătirea proiectului 4Încredinţează coordonarea şi anumite responsabilităţi unui unic coordonator comun al proiectului

19 Zaharia, S.E. – Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanţare, APART, M.Ed.C., 2008. 20 Idem, op.cit.

4Într-un mediu multicultural, economic şi social câteodată dezechilibrat.

Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european Definirea scopurilor şi obiectivelor

Care este contextul în care se va realiza proiectul? Ce transformări va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele aşteptate? Cine este beneficiarul proiectului şi grupul ţintă?

Conţinutul proiectului Care este tema şi conţinutul proiectului ? Care este metodologia de abordare? Ce activităţi vor fi desfăşurate? Ce resurse sunt necesare pentru realizarea proiectului?

Delimitare şi localizare a proiectului

Unde va fi implementat proiectul? Cât va dura proiectul? Când va începe şi se va finaliza proiectul?

Aspecte practice Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice, concrete legate de realizarea proiectului?

Finanţarea proiectului Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obţinute resursele financiare necesare?

Parteneri Cine sunt partenerii? Care este rolul lor în proiect? Cum se va realiza coordonare activităţii partenerilor?

Mijloace de acţiune Este proiectul calificabil pentru a obţine susţinere financiară din partea diferitelor programe şi/sau institutţii?

Comunicare Comunicarea internă (cum este diseminată informaţia între membrii şi partenerii în proiect ?) şi externă (cum este diseminată informaţia referitoare la proiect în exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiectului?)

Evaluare şi continuare (follow up)

Periodicitatea evaluării proiectului, inclusiv data când trebuie evaluat proiectul. Ce aspecte trebuie evaluate şi monitorizate? Ce acţiuni de continuare au fost planificate?

Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate în

sinteză în tabelul 6.1. Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie găsit răspuns la o serie de întrebări de genul:

• De ce trebuie iniţiat acest proiect? • Care sunt potenţialele beneficii, cine şi ce anume va avea de câştigat? • Proiectul îndeplineşte un plan strategic sau reprezintă numai o variaţie sau o simplă expunere

logică? • Care sunt rezultatele concrete ale proiectului? • Care va fi “costul” total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane? • Care din costuri poate fi recuperat? • Cât de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obţine rezultatele sau

rezultatul? • Există resursele şi expertiza necesară ducerii la îndeplinire a proiectului sau trebuie făcut

apel la resurse adiţionale • Care sunt riscurile care pot fi acceptate de către organizaţia economică?

Fig.6.1 Realizarea unui proiect european în reţea (groupware)

Găsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizează prin Internet, cu ajutorul compendiilor şi rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate (CONECCS) şi ale partenerilor din programe europene. Pentru creşterea vizibilităţii sale, proiectul trebuie promovat prin întâlniri cu responsabilii programului de finanţare, cu personalităţi politice sau instituţionale (miniştri, deputaţi, primari, directori generali etc.).

Componentele dosarului de candidatură pentru câştigarea unui proiect european sunt, în principal, următoarele: •Formularul pentru cererea de finanţare •Formularul pentru buget •Confirmarea de primire •Check-list (Lista de control).

La dosarul de candidatură sunt prevăzute următoarele anexe obligatorii: •Mai multe copii ale formularului semnat •Statute şi rapoarte financiare •Fişa de identificare bancară •Scrisorile de intenţie •Convenţia de parteneriat •CV şefului de proiect (Project Manager) şi CV-urile responsabililor.

Mod de organizare Materiale şi echipamente Prestigiul organismelor

Resurse umane Experienţă/Competenţă Motivare, Lucru în echipă

PROIECT EUROPEAN

Schimb de practici şi de “savoir-faire”, Metode de muncă, Experienţă, Contacte

Produse şi clienţi noi, Reţea consolidată, Finanţare, Visibilitate

Beneficii pentru organizaţie

Se mai pot adăuga, suplimentar, anexe de tipul: •Scrisoarea de susţinere (de interes) •Detalii despre anumite puncte ale proiectului •Informaţii despre sub-contractanţi (deviz, nume). Grupurile de informaţii cerute în dosarul de candidatură sunt următoarele: 1. Organismul contractant 2. Reţeaua de parteneri 3. Acţiunile 4. Bugetul. Grupul de informaţii referitor la Organismul contractant conţine: •Structura organizaţiei (coordonate, statut, numărul de salariaţi) •Reprezentantul legal •Şeful de proiect/ Persoana de contact •Modul de finanţare al organizaţiei •Experienţa în domeniul respectiv •Istoria participării organizaţiei în programe europene.

Grupul de informaţii referitor la Reţeaua de parteneri conţine: •Coordonatele partenerilor •Competenţe, experienţă •Responsabilităţile partenerilor •Repartizarea rolurilor •Modul de gestiune al reţelei prevăzute.

Grupul de informaţii referitor la Acţiuni conţine: •Contextul (nevoi, obiective generale) •Acţiunile (programul de realizare a proiectului) •Obiectivele specifice •Relevanţa proiectului/ programul/ politica şi obiectivele transversale •Impactul (ţinta, efectul multiplicator) • Comunicarea/difuzarea •Aspectele inovante •Alte elemente calitative

Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activităţile de realizat, durata activităţilor, metodologia folosită, principalele rezultate aşteptate, utilizarea şi difuzarea.

Grupul de informaţii referitor la Buget conţine rezumatul bugentului: •Costul total estimat al proiectului •Suma subvenţiei cerute •Alte surse de finanţare asigurate (co-finanţare) •Contribuţia proprie (autofinanţarea) •Contribuţia financiară adusă de către parteneri •Veniturile generate de către proiect.

Principiile redactării unui proiect european sunt, în principal, următoarele: a) Formatul •Textul trebuie tehnoredactat (nu se redactează de mână) •Trebuie răspuns la toate întrebările prevăzute în cerinţe •Trebuie respectate limitările referitoare la numărul de linii şi de pagini •Nu se realizează un dosar prea încărcat.

b) Conţinutul dosarului: •Trebuie realizată o cuantificare maximă a tuturor reperelor esenţiale prevăzute în cerinţe •Proiectul trebuie încadrat direct în program şi în politica domeniului. c) Redactarea proiectului •Proiectul se redactează într-o limbă de circulaţie universală (de preferinţă engleza sau franceza) •Nu se specifică o situaţie naţională •Se folosesc acronime (proiect, reţea de parteneri).

Principiile de bază ale montajului bugetar al proiectului sunt: •echilibru bugetar al proiectului (intrările sunt reprezentate de cheltuieli) •coerenţa bugetară •respectarea condiţiilor financiare impuse, a proporţiilor care intervin, contrapartide la financiare, costurile eligibile. •folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolată a proiectului trebuie integrată în gestiunea globală a structurii. Dintre regulile de bază ale montajului bugetar se menţionează: •Trebuie luat la cunoştinţă în integralitate de informaţiile şi documentele financiare •Trebuie realizată conformarea la structura formularului fiecărui program •Trebuie realizată înţelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile •Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile •Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le păstrează pentru eventuale confruntări ulterioare.

Costurile directe neeligibile se referă la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter general (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobânzi debitoare, creanţe nesigure, pierderi de schimb valutar (în afara celor prevăzute în mod excepţional), precum şi la alte costuri precizate în mod expres în apelul (call) la propuneri de proiecte europene.

Comisia Europeană recomandă ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetară a anumitor cheltuieli să fie redusă astfel: •cheltuielile de traducere şi interpretare, în special în cadrul gestiunii interne a reţelelor de parteneri •cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasări, în special prin exploatarea noilor mijloace IT&C (spaţiu de muncă virtual, info-mail etc.) •cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, în special în cazul numărului de persoane deja angajate de organizaţie şi afectate proiectului •cheltuielile de sub-contractare. Dintre modalităţile de calcul a cheltuielilor, se recomandă: •Salarii -Calcularea costului unitar/zi X numărul de zile alocate proiectului • Cheltuieli de călătorie -Estimarea pe bază de deviz (preţ mediu) • Cheltuieli de sejur -Cheltuieli reale pe zi •Echipamente -Alegerea celei mai puţin costisitoare soluţii: achiziţii noi, de ocazie, sau închiriate pe durata subvenţiei. Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european:

Achiziţia unui echipament cu o valoare totală de 2000 de Euro, cu o durată de viaţă probabilă de 4 ani (48 de luni) şi utilizată part-time în cadrul proiectului european -Data de cumpărare (data facturării): 29 februarie 2008

-Durata convenţiei de subvenţie: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni) -Totalul sumei amortismentului lunar:2000/48 = 41,66 Euro -Durata de utilizare în cadrul proiectului: 16 luni -Totalul costurilor eligibile ca amortisment este: (41,66 X16) X 0,5=333,28 Euro. Dacă se particularizează etapele generale de management de proiect pentru proiectele europene, se obţin obţine sinteza din tabelul 6.221.

Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect european Etapă Scop

Iniţiere Schiţarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului şi încadrarea în priorităţile Programului european

Definire Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului, evaluarea eligibilităţii parteneriatului

Redactare Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace şi activităţi de realizare a proiectului, atribuirea responsabilităţilor, planificarea temporală a activităţilor, metodologie şi planificare temporală a activităţilor de autoevaluare şi monitorizare, plan de diseminare a rezultatelor, dimensionarea bugetului, identificarea resurselor şi necesarului de cofinanţare

Implementare Realizarea obiectivelor: derularea activităţilor prevăzute în planul de lucru, asigurarea conformităţii cu proiectul aprobat

Evaluare Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor şi stabilirea impactului proiectului, corectarea deficienţelor apărute în derularea proiectului pe baza rezultatelor evaluărilor periodice şi finale

Diseminare şi sustenabilitate

Diseminarea şi valorificarea rezultatelor

6.2. Managementul Ciclului de Proiect Comisia Europeană a adoptat în anul 1992 „Managementul Ciclului de Proiect”, PCM

(Project Cycle Management) reprezentând un set de instrumente destinat elaborării şi managementului proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic al acestuia.

Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este îmbunătăţirea managementului proiectelor, respectiv al programelor într-un cadru reglementat şi unitar.

Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie: 1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice); 2. Elaborarea documentelor-cheie în fiecare fază a PCM în scopul fundamentării procesului

de luare a deciziilor; 3. Consultarea şi implicarea factorilor-cheie interesaţi (stakeholders); 4. Formularea clară şi precisă a scopului proiectului în termeni de beneficii durabile; 5. Incorporarea în toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calităţii.

21 Zaharia, S.E., op.cit.ant.

Cele şase faze ale ciclului de proiect22 sunt: programarea, identificarea, formularea, finanţarea, implementarea şi evaluarea. 1. Programarea, adică stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ţară membră sau o regiune a unei ţări. Se stabileşte acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate şi se creionează idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de Ţară sau Regional. 2.Identificarea, adică analiza problemelor, a nevoilor şi intereselor factorilor interesaţi. Se identifică ideile de proiecte ce vor fi aprofundate. 3. Formularea, adică analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor beneficiarilor interesaţi în realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct planuri detaliate de implementare a activităţilor de realizare a proiectului conform cadrului logic (matricei logice), inclusiv planul de resurse. 4. Finanţarea, adică elaborarea cererii de finanţare (formular standardizat) ce se depune la Unitatea de implementare a Proiectului/Programului. 5. Implementarea, adică folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale alocate pentru realizarea proiectului. Se încheie contracte şi se realizează toate activităţile prevăzute în planul de management al proiectului. 6. Evaluarea, adică estimarea sistemică şi obiectivă a proiectului/programului, respectiv a unei politici în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie sau implementare, inclusiv a rezultatelor. Se compară coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. După evaluare, se ia decizia de continuare, revizuire sau încetare a unui proiect sau program.

În cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente şi decizii sunt: - Documentul strategic de ţară; - Studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate (decizia de întocmire a unei propuneri

de finanţare oficiale – propunerea de finanţare preliminară); - Propunerea de finanţare preliminară şi propunerea de finanţare; - Propunere de finanţare (decizia de finanţare), acord de finanţare; - Rapoarte de monitorizare şi progres (decizia de continuare a proiectului); - Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor în programarea

viitoare). Formatul de bază al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logică) şi are

următoarele secţiuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorială a problemelor, Descrierea proiectului sau programului, Precondiţii şi supoziţii, Aranjamente şi condiţii de implementare, Factori ai calităţii, iar ca anexă este ataşată Matricea logică. Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezintă rezultatele analizei unei probleme (situaţie problematică) astfel încât se reiasă din aceasta, într-un mod sistematic şi logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin această abordare sunt puse în evidenţă relaţiile cauză-efect pentru diferite nivele ale obiectivelor, cu identificarea influenţelor asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic într-o matrice în format logic denumită Matricea Logică (fig.6.2).

22 Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, Bucureşti, 2003

Fig.6.2. Matricea Logică

Titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele, activităţile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare şi supoziţiile sunt comune în formatul propunerii de proiect şi în cadrul logic (matricea logică).

Construirea Matricei Logice se execută în două faze: 1. faza de analiză (se analizează situaţia problematică), cu patru paşi: analiza factorilor interesaţi, analiza problemelor, analiza obiectivelor şi analiza strategiilor; 2. faza de elaborare/planificare – se definitivează cadrul logic, se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

Mijloace Costuri

Pre-condiţii

Logica intervenţiei

Indicatori de verificare a obiectivelor

Surse de verificare

Supoziţii

Obiective generale

Scopul Proiectului

Rezultate

Activităţi