managementul prin obiective

REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

1.4.1. Definiii si premise ale managementului prin obiective Managementul prin obiective este unul din cele mai complexe i rspndite sisteme de management pe plan mondial. Acesta a fost elaborat de economistul american Peter Druker n 1954, cnd l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din capcana rutinei, de reconectare a lor cu activitile specifice i de eficientizare a funcionrii ntregii organizaii. El a accentuat importana stabilirii obiectivelor, att la nivelul ansamblului organizaiei, la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, precum i la nivelul fiecrui salariat, subliniind rolul elementului de autocontrol i de responsabilitate al propriei activiti prin crearea unei corelaii ntre recompense i sarcini raportate la gradul realizrii obiectivelor. Din acei ani, sistemul de management a suferit multe transformri, de la modalitatea de evaluare a performanelor la instrument pentru motivarea indivizilor i, mai recent, utilizat ca mijloc pentru planificarea strategic. n mod ideal procesul pornete la nivelul managerial superior al organizaiei economice i are suport activ din partea efilor executivi.

Ulterior sistemul s-a rspndit i n Japonia, Anglia, Germania, iar dup anii 1970 este ntlnit i n rile din estul Europei. O contribuie decisiv la difuzarea lui n rile occidentale a avut-o organizaiile de consultan n management. Tot mai muli manageri sunt atrai de ideea adoptrii unui asemenea stil de management pentru c acesta reprezint o alternativ la supra-aglomerarea lor datorat excesului de activiti de control i de motivare a subalternilor.

Figura nr. 1

Managementul prin obiective reprezint un sistem de management ce este nglobat n subsistemul format din metodele i tehnicile de management. Prin intermediul su poate urmri realizarea obiectivelor organizaionale pe termen scurt i mediu prin defalcarea i ierarhizarea obiectivelor pe baza divizrii organizaiei n sisteme i subsisteme funcionale pn la nivel individual.

Acest sistem se adreseaz ealonului managerial din cadrul nivelelor mediu i superior al organizaiilor care sunt implicate n implementarea sistemului de management prin obiective la nivelul companiei.

n literatura de specialitate conceptul de management prin obiective mbrac mai multe forme. Astfel, n funcie de perspectiva adoptat, el este definit ca fiind:

un instrument managerial axat pe determinarea riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor, implicai nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective;

o metod managerial prin care se urmrete exercitarea funciilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizaiei cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strns legate de nivelul de realizare a obiectivelor;

o metod managerial ce const n esen n organizarea ntregii activiti, a unui compartiment funcional, plecnd de la ceea ce trebuie realizat ntr-o etap sau perioad de activitate;

un sistem de conducere cuprinztor, care integreaz n mod sistematic principalele activiti manageriale orientate consecvent spre ndeplinirea, n condiii de eficacitate i eficien, a unor obiective riguros stabilite

sistem de planificare, luare de decizii i control cu cea mai larg utilizare n organizaii, ce cuprinde: stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor;

un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n elaborarea acestor obiective;

sistem managerial corespunztor care integreaz n manier sistemic mai multe activiti manageriale de baz, direcionate n mod concis ctre realizarea eficient a obiectivelor individuale i ale unei organizaii;

instrument de facilitare a comunicrii dintre nivelurile funcionale ale unei organizaii.

Analiznd definiiile date mai sus putem spune c ele vizeaz urmtoarele aspecte:

existena obiectivelor la toate ealoanele organizatorice, cu implicare procesual total;

asumarea obiectivelor prin consens, n urma negocierilor, i nu prin trasare de sarcini;

participarea direct a personalului organizaiei la stabilirea i realizarea lor;

motivarea acestuia n funcie de realizarea obiectivelor i gradul de participare la ndeplinirea acestora;

constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care s permit realizarea obiectivelor, n condiiile efecturii unor modificri impuse de situaia contextual;

creterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor.

Prin urmare, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

La baza conceperii managementului prin obiective se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective-rezultate-recompense/sanciuni.

Esena tuturor programelor specifice managementului prin obiective o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Cheia succesului unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. Acest sistem de management se axeaz pe stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale.

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei organizaii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice i a intereselor ntregului personal din unitatea economic. Fundamentul su este determinat de presupunerea c este posibil ca toi membrii organizaiei s aib o nelegere clar a obiectivelor proprii i ale organizaiei, precum i contiina propriului rol i a propriilor responsabiliti n atingerea acestor obiective. Prin aceasta, se dorete stabilirea unor legturi solide ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii.

1.4.2. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective

Varietatea aplicaiilor, succesele i contestrile ce au caracterizat evalurile rezultatelor obinute fac dificil prescrierea unui proces riguros i a unor caracteristici absolute ale managementului prin obiective. Unele trsturi, relevate de exemplele de succes ale managementului prin obiective pot fi totui formulate. Voi analiza succint cteva dintre acestea:

implicarea managementului de vrf n stabilirea obiectivelor i practica managementului prin obiective. ntruct managementul prin obiective cere un mare efort de conlucrare ntre manageri i salariai, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat i meninut, iar angajaii organizaiei se vor implica mai uor ntr-un program pe care l tiu susinut de managementul de vrf.

mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de obiectivele acesteia, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor. ntregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecionarea activitii, concentrndu-se asupra celor mai potrivite modaliti de atingere a obiectivelor fixate.

participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a obiectivelor. Obiectivele se stabilesc n comun de ctre toi participanii implicai n realizarea lor. Cu toate c managementul de vrf este responsabil de stabilirea misiunii generale a organizaiei, managementul de mijloc i cel de baz sunt activ implicate n stabilirea obiectivelor specifice pentru departamentele lor. Aceasta i ajut pe angajai s neleag ce se ateapt de la fiecare departament i, pentru c ei particip activ la viitoarea lor contribuie, se dezvolt i sentimentul implicrii n realizarea obiectivelor organizaiei. controlul frecvent al performanelor i evaluarea pe baza rezultatelor obinute. Alturi de sistemul de obiective se definete i un sistem de control care s ofere posibilitate conducerii i s verifice gradul de realizare a obiectivelor. Se instituie un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative. Programele MPO acord o mare importan feedback-ului controlului performanelor realizate, nu numai pentru ca oamenii s tie ce se ateapt de la ei, ntr-o manier clar i concret, ci i pentru a-i ine la curent n ceea ce privete progresele pe care le realizeaz.

o libertate considerabil n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite obiectivele. Bazndu-se pe rspunderea individual asumat nu atribuit, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizional n conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, cilor pentru realizarea obiectivelor ce i revin. Astfel se ncurajeaz iniiativa, inventivitatea, creativitatea i adaptabilitatea la schimbri. evaluarea i recompensarea performanelor are n vedere rezultatele obinute. Se urmrete o strns corelare a recompenselor i a sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor stabilite de comun acord. Msura realizrii unui obiectiv constituie o performan, care determin acordarea unor recompense n funcie de rezultatele obinute, prin aportul efectiv la succesul organizaiei i mai puin sau deloc pentru poziia ocupat, pentru titlu, nivel ierarhic sau alte elemente asemntoare.

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar. Ca o consecin a coborrii nivelului la care se fixeaz obiectivele de atins, bugetele de venituri i cheltuieli se individualizeaz pe principalele compartimente. Bugetele de cheltuieli se individualizeaz pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar.

n ceea ce privete sfera dimensiunilor sale, managementul prin obiective se difereniaz de alte sisteme de management prin:

complexitatea deosebit; dimensiunea managerial; dimensiunea economic; dimensiunea participativ; dimensiunea motivaional.

Figura nr. 2

Complexitatea deosebit este determinat de faptul c managementul prin obiective se aplic la nivelul tuturor componentelor procesuale i structurale ale organizaiei, precum i de posibilitatea utilizrii mai multor metode i tehnici manageriale.

Dimensiunea managerial se refer la descentralizarea managerial n interiorul organizaiei, n condiiile apariiei de noi actori", respectiv a unor centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare;

Dimensiunea economic este dat de utilizarea bugetului ca instrument managerial, att la nivel de organizaie, ct i la nivel de centru de gestiune.

Dimensiunea participativ, subliniat de participarea activ a conductorilor centrelor de gestiune, a managerilor i a executanilor n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare

Dimensiunea motivaional, determinat de corelarea recompenselor sau a sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul de implicare i de participare al fiecrui salariat la realizarea acestora.

Comparativ cu alte sisteme de conducere, managementul prin obiective prezint urmtoarele caracteristici:

CARACTERIZAREA SISTEMELOR DE CONDUCERECONDUCEREA PRIN OBIECTIVECONDUCEREA PRIN EXCEPIICONDUCEREA PRIN PROIECTECONDUCEREA PRIN PRODUS

12345

A. Esena i caracteristicile sistemului determinat de nevoia desfurrii precise i msurabile a unor aciuni;

a aprut din nevoia ordonrii aciunilor, a realizrii unei diviziuni riguroase a muncii;

pornete de la ideea c succesul i dezvoltarea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor acesteia cu obiectivele persoanelor.

CARACTERISTICILE PRINCIPALE SUNT: definirea riguroas a obiectivelor; cuantificarea contribuiilor individuale; autonomie crescut a aciunilor de ntreprins; control prin rezultate. determinat de lipsa acut de timp cu care sunt confruntai conductorii i de nevoia echilibrrii interveniilor pe termen lung i scurt a problemelor de ansamblu, complexe i a celor curente;

a aprut din necesitatea economiei de informaii i pentru a permite o corelare ntre nivelul decizional i cantitatea de informaii aferent;

CARACTERISTICILE PRINCIPALE SUNT: existena unor zone cu limite de variaie prestabilite a fenomenelor; stabilirea prin previziune a precedurilor i a interveniilor numai n caz de abateri; realizeaz economie informaional

determinat de nevoia asigurrii unei suplee organizatorice i pentru a putea realiza unei lucrri eterogene sau de mare complexitate;

a aprut din nevoia ordonrii n timp i spaiu unor lucrri, dezvoltnd coordonarea i sistematizarea aciunilor;

CARACTERISTICILE PRINCIPALE SUNT:adaptabili

tatea organizrii la situaii specifice reclamate de realizarea unor proiecte; promovarea lucrului n echipe pluridisciplinare; concentrarea pe economia de timp, de efort fizic, material i financiar uzeaz mai mult de delegarea de autoritate.

determinat de nevoia gestionrii unitare a produselor importante din faza de concepie pn la cea a asigurrii serviciilor n exploatare i ca o consecin a progresului n cercetare, diversificare i diviziune;

a aprut din nevoia mpiedicrii demodrii i uzurii produselor, a asigurrii unei eficiene permanente i pentru individualizarea responsabilitilor;

CARACTERISTICILE PRINCIPALE SUNT: conducerea orientat spre nnoirea i adaptabilitatea produselor, intensificarea aciunilor de coordonare intercompartimente; descongestionarea activitii organismelor funcionale contribuie la formarea conductorilor datorit multitudinii problemelor de rezolvat, mare autonomie decizional.

B. Etape n aplicarea sistemelor1.stabilirea obiectivelor generale de atins ale organizaiei;

2.ncredinarea de ctre conductori a realizrii unei pri din obiectivele globale de ctre colaboratori;

3.stabilirea de comun acord conductori i colaboratori a msurilor de luat pentru atingerea obiectivelor.

4.compararea rezultatelor cu obiectivele iniiale, analiza abaterilor, realizarea unor corective i stabilirea de noi obiective.1.stabilirea informaiilor i a limitelor de variaie pentru fiecare conductor;

2.realizarea activitii de conducere cu corecii, dup caz.

3.analiza abaterilor de la toleranele admise;

4.revizuirea normelor i a toleranelor (corecii sau reactualizare)1.definirea proiectului de condus;

2.organizarea conducerii proiectului i a echipei sale;

3.realizarea proiectului (planificare, programare, alocare resurse, ncercri, execuie, urmrire i control);

4.evaluarea rezultatelor.1.stabilirea strategiei produsului gestionat;

2.elaborarea planului produsului;

3.coordonarea realizrii produsului;

4.asigurarea realizrii eficienei economice;

5. pregtirea i fundamentarea de prevederi pentru noi produse.

C. Tehnici utilizate n procesul de conducere ntocmirea fiei obiectivelor cheie;

ierarhizarea obiectivelor;

analiza comparativ;

analiza sistemelor. grafice Gantt;

diagrame limit;

determinarea tendinelor;

simularea. metoda

drumului critic;

arborele de

decizie;

diagrame;

grafice Gantt;

PERT;

simularea. arborele de

decizie;

brainstorming;

studiul pieei;

PERT i Pert-

cost;

analiza valorii.

D. Msuri de punere n valoare a sistemelor determinarea riguroas a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor;

stabilirea i realizarea unei stricte diviziuni a muncii;

existena unui sistem informaional raionalizat;

elaborarea unui concept suplu de structur organizatoric;

nivel ridicat de pregtire a personalului;

grad ridicat de autonomie n realizarea unor aciuni;

existena unui climat corespunztor de munc;

luarea n considerare a cadrului legislativ i normativ n continu perfecionare.

E. Domeniul de aplicare prioritarn toate unitile i n toate domeniile cu condiia comensurabilitii obiectivelor.

n toate unitile i n toate domeniile, dat fiind legtura pronunat cu sistemul informaional, condiionat de calitatea acestuia.

n unitile care au de realizat lucrri de mare complexitate, cu o durat i cu resurse limitate.

n unitile n care exist produse sau grupe de produse reprezentative, cu un anumit grad de complexitate i supuse unei nnoiri accelerate.

1.5. STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE

Structura complex a managementului prin obiective nglobeaz urmtoarele componente (vezi anexa nr. 7 ):

a. Sistemul de obiective

b. Programele de aciunic. Calendarele de termened. Bugetelee. Repertoarele de metodef. Instruciunilea. Sistemul de obiective trebuie definit ntr-o manier ct mai concret i operaional, facilitnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizaiei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor fiecrui component al ei. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie s neleag obiectivele specifice ale domeniului su de competen i modul n care acestea susin obiectivele generale stabilite de top-manageri. n felul acesta, se realizeaz cerina subliniat de Peter Drucker: Managerul trebuie s fie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor de performan, dect s fie dirijat de ctre eful su ierarhic.

b. Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal a organizaiei. Ele evideniaz principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor i cuprind ntr-o manier precis:

resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate, mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop.

deciziile ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;

aciunile de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor.

Sincronizarea n timp a diferitelor aciuni din program se realizeaz prin nscrierea n planing a termenelor iniiale, intermediare i finale ale fiecrei aciuni.

Cu toate c att planul, ct i obiectivele organizaiei au acelai obiect i aceeai raiune de existen, necesitatea stabilirii obiectivelor n condiiile existenei planului este susinut de urmtoarele argumente:

planul este un instrument general din care decurg obligaii legale

pentru toi managerii unei organizaii, de fapt pentru toi angajaii,

n timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment

sau unitate operativ , n parte;

indicatorii planului sunt numeroi i stabilii la nivelul organizaiei n vreme ce obiectivele, cu un numr restrns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare compartiment i chiar executant n parte;

indicatorii planului sunt fici, n timp ce obiectivele se pot exprima i n intervale de toleran (de abateri acceptate).

c. Calendarele de termene reprezint corolarul programelor de aciuni(se precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor). Pentru o sincronizare temporal se pleac de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse.

d. Bugetele se elaboreaz pentru fiecare subdiviziune organizatoric determinndu-se, pe aceast baz, resursele cheltuite de principalele componente organizaionale i rezultatele efective obinute, ceea ce permite luarea unor msuri de perfecionare judicios localizate, concomitent cu diferenierea corect a recompenselor i sanciunilor. Ele reprezint fundamentul economic i motivaional al managementului prin obiective. n acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecionare a activitii i, n acelai timp, de difereniere a eficienei cu care se muncete n diferitele compartimente ale organizaiei, inclusiv a managementului acestora.

e. Repertoarele de metode reprezint suportul logistic al managementului prin obiective. ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic, ci un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici de conducere, care s in cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de procesele de munc implicate.

f. Instruciunile exprim concepia conducerii organizaiei asupra modului de realizare a obiectivelor i se concretizeaz n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. n funcie de gradul lor de aplicabilitate, se elaboreaz:

instruciuni generale (pentru ansamblul activitilor organizaiei);

instruciuni pariale (pentru unele activiti ale organizaiei).

Pentru a fi ct mai utile, instruciunile nu trebuie s fie prea amnunite, deoarece faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaz confuzii.

MANAGEMENTUL

PRIN

OBIECTIVE

Delegarea

Managementul prin obiective

Managementul prin proiecte

Diagnosticarea

Subsistemul motivaional

Subsistemul decizional

Subsistemul format din metodele i tehnicile de management

Subsistemul informaional

Subsistemul

organizatoric

COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Complexitate deosebit

Dimensiunea managerial

Dimensiunea

motivaional

Dimensiunea economic

Dimensiunea participativ

Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale, Bucureti, Editura Economic, 2000, p. 337.

E. Burdu, Gh. Cprrescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2003, p. 189.

Gheorghe Toma, Managementul schimbrii, Bucureti, Editura Universitatea Naional de Aprare Carol I, 2006, p. 89.

Cornaliu Russu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Bucureti, Editura Expert, 1996, p. 122.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1995, p. 344.

Ibidem

Lt.col.dr.PETCA Ioan, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT, Sibiu, Editura A.F.T., 2004, p. 59.


Lt.col.dr.PETCA Ioan, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT, Sibiu, Editura A.F.T., 2004, p. 59.

prof.univ.dr. Mihail Dumitrescu, INTRODUCERE N MANAGEMENT I MANAGEMENT GENERAL, Oradea, Editura EUROUNION, 1995, p. 244.


PAGE 10

managementul prin obiective

Documents