managementul conflictelor_suport curs mdru anul1

MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTTUUULLL

CCCOOONNNFFFLLLIIICCCTTTEEELLLOOORRR

SSSUUUPPPOOORRRTTT DDDEEE CCCUUURRRSSS

222000111555

TTTiiitttuuulllaaarrr::: PPPrrrooofff... dddrrr... MMMaaarrriiiaaa VVViiiooorrriiicccaaa BBBeeedddrrruuullleee---GGGrrriiigggooorrruuu

Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

MASTER M D R U - MASTER M.R.U.

2

Partea I. CONFLICTELE DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE

CAPITOLUL 1. Conflictele fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare

1.1. O incursiune n definirea conflictului

1.2. Formele de manifestare ale conflictelor

CAPITOLUL 2. Implicaiile individuale i de grup ale conflictelor

2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior

2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii

2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese

PARTEA a II a.

MODALITI DE MANIFESTARE A DEZACORDURILOR LA NIVEL ORGANIZAIONAL

CAPITOLUL 1. Contextul organizaional n manifestarea dezacordurilor

1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale

1.2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional

CAPITOLUL 2. Factori i faze determinante n derularea unui conflict

2.1. Prevenirea conflictelor

2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale

CAPITOLUL 3. Caracteristici comparative ale comportamentului managerial n raport cu modelele de

conflict

CAPITOLUL 4. Maniere de abordare pentru atenuarea i eliminarea conflictelor organizaionale

4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea conflictelor organizaionale

4.2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaii

4.3. Strategii manageriale n negocierea conflictelor



3

CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL 111

CCCOOONNNFFFLLLIIICCCTTTEEELLLEEE --- DDDIIIMMMEEENNNSSSIIIUUUNNNIII III IIIMMMPPPLLLIIICCCAAAIIIIII MMMAAANNNAAAGGGEEERRRIIIAAALLLEEE

1.1. O incursiune n definirea conflictului


1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare

Conflictele sunt parte integrant a oricrei activiti interumane. n cazul unei

persoane sau la nivelul unui grup, la nivelul unei ntreprinderi, conflictele apar fr s ne

ateptm i iau uneori o amploare care surprinde. Prevenirea, nelegerea i mai ales

soluionarea lor constituie obiectul unei teme de cercetare mereu actual, fr pretenia c

sunt o noutate. Ceea ce este nou se regsete doar n eforturile de imaginaie, creativitate i

experimentare care se desfoar peste tot n lume, de la un timp ncoace, pentru a gsi noi

mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre obiectivele managementului i a relaiilor

interumane: soluionarea conflictelor. Demersul nostru vizeaz revenirea asupra noiunilor

de conflicte, tensiuni, disfuncionaliti, cu scopul prezentrii unor caracteristici i a

identificrii cilor de ieire din astfel de situaii.

Conflictul este o stare de spirit, uneori supralicitat de ctre jurnaliti pentru a

satisface nevoia de senzaional a publicului mass-mediat. Activitatea organizaiilor de orice

tip este influenat puternic de conflicte. Analiza lor se concentreaz pe identificarea

surselor de apariie, a tipologiei de manifestare precum i a perspectivelor de abordare,

pentru aplanarea sau nlturarea lor.

Ca element distinct n structura vieii sociale, conflictul este o form a relaiilor

umane n care prile care se afl n interaciune, manifest interese divergente sau opuse.

La toate nivelurile organizrii sociale se pot produce i identifica conflicte, de la cele

specifice raporturilor ntre indivizi i ntre grupuri (ntre prieteni, membrii unui grup de

munc etc.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialitii tehnici,

ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali etc,) sau la nivel

macrosocial (ntre partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale

cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern).

Atunci cnd este identificat, conflictul prevaleaz acea dimensiune psihologic ce

acrediteaz ideea c indivizii manifest un comportament cu un pronunat deficit de



4

socializare sau descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu n mod explicit,

conflictele se pot exprima prin nemulumiri ale managerilor care se confrunt cu tendine

comportamentale marcante de demotivare a subordonailor, ct i prin sau insatisfacii ale

angajailor, care reclam o insuficient definire a sarcinilor de munc, lipsa de competen

a managerilor sau existena unui sistem imprecis de evaluare a performanelor.

Au existat numeroase modaliti de definire a conflictelor n management, fiind

examinat o diversitate de circumstane n care acestea se manifest.

ntr-o prim ipotez, conflictele pot fi abordate din punct de vedere

comportamental, ca forme de opoziie centrate pe unul sau mai muli adversari, bazate pe

incompatibilitatea scopurilor, a inteniilor sau valorii prilor oponente; opoziia este

direct i personal i adversarii controleaz scopurile sau inteniile dorite de ambele pri.

Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determin diferenierea a dou concepte

importante: situaia conflictual i episodul conflictual.

O situaie conflictual se identific prin urmrirea unor scopuri incompatibile sau

aparent incompatibile de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte

poate s piard cealalt parte; un episod conflictual se refer la comportamentul prilor

determinat de situaia conflictual. Perioada de negociere a unui contract ntre echipa

managerial i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Ea conduce la angajarea de

comportamente diferite de ctre cele dou pri, fie de genul ncercrilor de a ctiga

simpatia opiniei publice, fie al ameninrilor. Oricare dintre aceste manifestri produse de

situaia conflictual reprezint episoade conflictuale.

Este acceptat i o alt cale de analiz i abordare a problematicii conflictului,

respectiv aceea de a depista i explora cauzele care permit apariia conflictelor.

Cunoaterea cauzelor conduce la gsirea unor tehnici sau modaliti de soluionare a

acestora. Aceast abordare prezint deficiena dificultilor ntmpinate n atingerea unui

consens, cu privire la cauzele apariiei conflictelor i al modului de confruntare cu acestea.

De aceea analiza problematicii conflictului trebuie s nceap cu identificarea

modului de abordare a conflictelor, urmnd ca aspectele privind cauzele lor i modalitile

de soluionare s fie evideniate n funcie de premisele specifice.

Individualitatea presupune existena diferenelor de opinii, a contradiciilor i a

conflictelor i toate acestea trebuie s fie analizate, negociate, astfel nct oamenii s poat

pune de acord semnificaiile comune.

Conflictele au devenit o realitate a vieii publice i private. n mod tradiional

conflictele erau considerate distructive i se urmrea evitarea lor. Astzi au devenit



5

inevitabile i sunt abordate n mod ferm de ctre manageri. n relaiile interpersonale este

important pentru acetia cum neleg i accept conflictele, cum le trateaz, cum le

soluioneaz.

Numeroase strategii pot s fie angajate pentru aplanarea i soluionarea unui

conflict. Putem evita conflictele cu sperana c ele vor putea s dispar. Putem s le

dezamorsm ncercnd s ctigm timp, cutnd aranjamente de moment n puncte

minore sau ateptnd ca tulburarea emoional s treac, acumulnd mai multe informaii

sau avnd sperana de a vedea lucrurile ntr-o perspectiv diferit. A soluiona un conflict

n mod eficient nu nseamn a rezolva de fiecare dat problemele cu maxim satisfacie

pentru ambele pri implicate. Abilitile necesare managerilor pentru a trata eficient un

conflict se bazeaz pe o bun comunicare i aceasta presupune diagnosticarea naturii

conflictului, angajarea ntr-o confruntare, ascultarea i nelegerea tuturor elementelor care

descriu situaia conflictual creat.

1.1.1. O incursiune n definirea conflictului

Conflictul constituie o stare devenit obiect de studiu pentru managementul firmei,

dar i pentru multe tiine sociale ca: psihologia, sociologia, istoria, politologia. Deosebirea

const n formularea punctului de vedere din care este privit aceast stare, care poate fi

doar un aspect particular al realitii individuale, sociale sau economice, sau poate avea

perspective mult mai largi. Obiectivul comun se constituie n contientizarea realitii i

ptrunderea n esena evenimentelor.

Dicionarele descriu, conflictul sub forme diverse DEX, p. 184 de la disput, duel,

rzboi, pn la antagonismul moderat care d ansele unui dialog sau chiar a negocierii.

Etimologic, conflictul deriv din latinescul conflictus, care este un derivat al cuvntului

confligere i nseamn a izbi, a se ciocni, a ine mpreun cu fora.

J. G. March i H. A. Simon definesc conflictul ca un blocaj al mecanismelor

normale de luare a deciziei, de tipul celui n care un individ sau un grup ntmpin

dificulti n alegerea cilor de aciune. Am putea considera conflictul un caz particular al

competiiei, care evolueaz de la o simpl opoziie pn la lupta ntre indivizi sau

grupuri, toate situaiile fiind caracterizate de fore i tendine opuse, dar de intensiti

diferite.

n sensul cel mai comun, conflictul reprezint lupta sau competiia contient dintre

indivizi sau grupuri n vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Declanarea conflictelor

dintre muncitori, reprezentai ai sindicatelor i membri ai echipei manageriale, grupuri de



6

munc i departamente, angajai situai pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un

fond puternic marcat de influene psihologice.

Conform unei accepiuni a lui K.E. Weick, exist manageri care nu sunt de acord

cu conceptualizarea actual referitoare la conflict i se concentreaz pe cutarea altor

variante prin care pot fi soluionate situaiile conflictuale cu care se confrunt. "Teoria

organizaional se blocheaz adesea, deoarece managerii cred c problemele care existau i

pe care le-au studiat, s-au aplanat ori s-au soluionat mai degrab cu ajutorul metodelor

manageriale, dect cu cele psihologice sau sociologice. Acesta este un punct de vedere

important dac avem n vedere faptul c, n organizaie, conflictele erau considerate pentru

unii un cmp de mine.

Astzi, pentru manageri, conflictele sunt o problem ce trebuie rezolvat imediat

i n acest sens pot fi abordate toate argumentele care susin pluralitatea i inevitabilitatea

intereselor, motivaiilor, scopurilor i atitudinilor prilor aflate n opoziie, pentru a gsi

soluia optim.

Considerm conflictul ca o stare natural a organizaiilor, important ca subiect de

studiu pentru management, la fel de interesant ca i cooperarea, ordinea i stabilitatea.

Conflictele survin de fiecare dat atunci cnd interesele sunt opuse. Reacia normal n

interiorul organizaiilor este aceea de a considera conflictele ca fore disfuncionale

atribuite unui ansamblu de circumstane sau de cauze regretabile petrecute anterior.

Deseori surprindem astfel de afirmaii: Este o chestiune de personalitate, Ei sunt rivali,

deci confruntarea este inevitabil, Oamenii de la producie i cei de la desfacere nu pot

s se neleag, pentru c au obiective diferite. Toat lumea detest inspectorii i

contabilii. Aceste exemple susin faptul c ntregul nostru comportament este influenat de

condiionri, experiene, credine, valori ale altor persoane, la care se adaug abloanele i

procesele de gndire pe care le utilizm noi nine n relaiile cu ceilali. nelegnd

propriile noastre procese de gndire, dar i pe ale altora, putem nva s evitm

conflictele, putem ocoli dezastrele i canaliza forele mniei spre aciuni pozitive.

n accepiunea psihosociologic, conflictul este localizat n dinamica intern a

conduitei individuale a grupurilor sau organizaiilor i este definit ca o contradicie ntre

roluri i segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de exemplu: manager al

firmei i preedinte de sindicat).

n psihologia social conflictul este abordat n studiul grupurilor mici, a rolurilor i

statusurilor n grupurile sociale ca i n fundamentarea "cultului de personalitate".



7

n sociologie, conflictele sunt manifestri antagonice deschise ntre doi actori cu

interese temporar incompatibile n ceea ce privete posesiunea sau gestiunea bunurilor rare.

n cadrul aceleiai colectiviti (organizaie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu

statusuri i roluri diferite.

Aadar, conflictul este o stare nedorit de lucruri, care poate dispare n circumstane

favorabile. Exist ntotdeauna conflicte n cadrul organizaiilor i ele sunt de ordin

personal, interpersonal, sau se manifest ntre grupuri rivale i coaliii. Ele pot fi inerente

n ceea ce privete structura organizatoric, rolurile, atitudinile i stereotipurile, sau survin

pur i simplu dintr-o penurie de resurse.

Apariia i declanarea conflictelor este determinat de numeroase

disfuncionaliti, crize i efecte manifestate n comportamentul participanilor.

Concuren Competiie Discordie Dezacord

Rivalitate Diferend

Antagonism Opoziie Discuii Contestaii

Friciuni

Dispute Hruial

Confruntare Conflict Ostilitate

Atac Ciocnire

Aciune

Fig. 1.1. Cmpul semantic al conflictelor individuale i organizaionale

De aceea propunem ncadrarea oricrei situaii conflictuale ntr-o hart a conflictului pe

care o propunem n figura de mai jos. Considerm c toate manifestrile care descriu

apariia unui episod conflictual sau a unei stri conflictuale, sunt surprinse n descrierea

Ci de soluionare pacifist Angajamente ntlnire

Mediere

Grupuri i organizaii Indivizi



8

cmpului semantic al conflictelor care se pot declana fie la nivel individual, fie

organizaional (fig. 1.1.).

Prezentarea fazelor pe care le parcurg indivizii i grupurile/organizaiile, prin

cunoaterea elementelor cmpului semantic, ne permite s segmentm conflictul n

componente, s identificm influena i tendina de evoluie a fiecreia. Considerm c

ntocmirea unui traseu conflictual este primul pas ntr-o intervenie cu scop de aplanare i

soluionare a unui conflict. Acesta ofer att prilor aflate n conflict ct i celui care

intervine s medieze, o mai clar nelegere a originilor, naturii i evoluiei strii reale,

conturnd mai uor posibilitile de rezolvare a conflictului. Propunem acest mod de

abordare ca un instrument analitic complex, ce ofer crearea perspectivei de aciune ntr-o

situaie conflictual. Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaii

conflictuale permite identificarea elementelor constitutive ale conflictului.

Elementele constitutive ale conflictelor

Caseta nr.1.

Prile aflate n divergen au caracteristici care le difereniaz comportamentul

prin: aspiraii i convingeri personale, o anumit dimensiune a puterii i forei de care

dispun, scopuri i obiective proprii, capacitate de aciune, adaptare, asimilare, integrare i

acceptare a unei situaii. Natura i semnificaia motivaional a scopului poate s determine

amploarea sau gradul de angajare a prilor n derularea conflictului. Dac se sesizeaz o

incapacitate a prilor de a face o alegere ntre alternativele de soluionare, aceasta se

datoreaz cunoaterii defectuoase a contextului situaional, a mijloacelor posibile de

nlturare a conflictelor, sau a consecinelor probabile a acestora. Pentru fiecare dintre pri

domin o stare de incertitudine determinat de perceperea diferit a alternativelor posibile

Elemente semnificative n apariia i declanarea conflictelor

caracteristicile prilor aflate n divergen;

natura relaiilor anterioare dintre pri i experiena lor din trecut;

atitudinea mediului social;

natura i semnificaia motivaional a scopului urmrit de pri;

incertitudinea subiectiv datorat existenei mai multor alternative percepute diferit de ctre pri;

incapacitatea prilor de a face o alegere ntre alternative;

existena unui nivel redus de acceptare a cilor de rezolvare a situaiilor aprute;

ignorarea sau neacceptarea existenei vreunui conflict de ctre prile divergente.



9

de abordat. Pe parcursul consumrii unei situaii conflictuale, una din pri poate chiar s

ignore sau s nu accepte existena unui conflict, caz n care se poate identifica conflictul

latent, necontientizat i neformulat.

Numeroi factori influeneaz n proporii diferite cursul pe care l poate lua o

situaie conflictual i acetia sunt: natura conflictului, intensitatea i gradul de implicare a

prilor n conflict, caracteristicile prilor aflate n divergen, atitudinea unor pri tere,

care se pot constitui ca aliai, violena manifestat, estimarea succesului, fora i resursele

de care se dispune. Aceti factori pot fi analizai avnd n vedere aciunile indivizilor i ale

structurilor organizatorice a cror potenial de producere a conflictelor este semnificativ la

nivel organizaional. n acelai timp, aceti factori determin n evoluia lor transformarea

dezacordurilor n conflicte productive, constructive, sau conflicte distructive.


n cadrul organizaiei, conflictul se poate manifesta n diferite moduri, cel mai

cunoscut i vizibil fiind conflictul colectiv.

Analiznd conflictele industriale, Reed a identificat, pe de o parte, conflictul

colectiv sau organizat, iar pe de alt parte conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip

de conflict a fost exemplificat n aciuni specifice ale indivizilor, cum ar fi: ncetinirea

lucrului, cu respectarea ntocmai a normelor, interdicii suplimentare i greve. Trsturile

distincte ale aciunilor colective implic muli oameni care au un plan raional pentru a-i

atinge un obiectiv dat. n plus, tind s existe multe elemente de analiz ale coeziunii

grupului referitoare la obiectivele aciunii i la modul n care ar putea fi atinse.

Conflictul poate avea forme diferite, n funcie de modul i locul n care se

declaneaz. Att conflictul colectiv ct i cel individual sunt importante pentru analiza

noastr, pentru c prezint aspecte diverse de manifestare a ostilitilor desfurate ntr-o

organizaie. Cea mai comun expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva.

Prin formele de manifestare, greva poate implica toi muncitorii sau numai pe cei mai

nemulumii; poate lua forma refuzului muncii suplimentare sau a realizrii unui anumit

proces; poate bloca n totalitate activitatea unei organizaii, etc.

Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plngeri, a unor boicoturi, a unei

aciuni politice, a sabotajului sau absenteismului.

Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificrii unor criterii de clasificare,

urmrindu-se caracteristicile i modalitile lor de manifestare (tabelul nr.1.2.).



10

Criterii de stabilire a formelor conflictelor

Tabelul nr.1. 1.

Criterii i forme ale conflictelor

Caracteristici

A. n funcie de sfera de cuprindere a participanilor

a. conflicte

individuale

interioare

(intrapersonale)

se manifest atunci cnd asupra unui individ se exercit fore cu valene diferite, dar de intensiti aproximativ egale

b. conflicte de grup

(interpersonale)

sunt declanate atunci cnd ntre doi sau mai muli indivizi din acelai grup sau din grupuri diferite exist relaii tensionate, care sunt puternic personalizate

c. conflicte

intergrupuri

se bazeaz pe dezacorduri de proporii privind atingerea unor scopuri sau distribuia de resurse manifestate ntre grupuri opozante

d. conflicte

interorganizaionale se manifest prin disputele care apar ntre dou organizaii din aceeai ramur industrial, acelai sector al economiei, aceeai ar sau ri diferite

B. n funcie de situaia real pe care o acoper i natura elementelor care le caracterizeaz

a. conflicte concretizate se compun din aciuni reale desprinse din evoluia normal a organizaiei

b. conflicte de intenie vizeaz distorsiunea i iluzia ca mod de transmitere

C. n funcie de modalitatea de abordare a soluionrii:

a. conflicte constructive permit cutarea de idei noi, stimuleaz inovaia i schimbarea, dezvolt spiritul competiiei sntoase ntre pri

b. conflicte distructive dau natere unor probleme emoionale profunde, dezvolt stresul, afecteaz climatul social i coeziunea membrilor prilor participante

D. n funcie de posibilitatea de soluionare prin negociere:

a. conflicte negociabile Influeneaz sporirea tranzaciilor i a acordurilor mutuale, determinnd soluii diplomatice, concrete i ferme

b. conflicte non-negociabile Determin o mare risip de energie, disimulnd inteniile prilor, prin construirea unei imagini false



11

CCAAPPIITTOOLLUULL 22..

IIMMPPLLIICCAAIIIILLEE IINNDDIIVVIIDDUUAALLEE II DDEE GGRRUUPP AALLEE CCOONNFFLLIICCTTEELLOORR

2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior

2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii


2.1. Conflictul individual - forme i abordri. Conflictul individual interior

Dup cercetrile lui Kerr exist o tendin de asociere a conflictului n mod

exclusiv cu aciunea industrial colectiv n general i cu greva n particular. Corolarul

acestui punct de vedere este acela c dac nu exist nici o aciune industrial colectiv,

atunci nu exist nici un conflict n cadrul ntreprinderii. Acest lucru nu devine n mod

necesar o regul. Pot exista conflicte individuale a cror existen este determinat de

generalizarea accidentelor de munc, a absenteismului, a schimbrii locului de munc sau a

sabotajului.

Ceea ce deosebete conflictul individual de cel colectiv este scopul propus, sensul

atribuit sau perceput din afara organizaiei, ntmplarea, hazardul, etc. Angajaii i propun

scopuri tactice pe termen scurt sau manifest uneori gesturi simbolice de respingere a

valorilor ntreprinderii. Dei aciunile de acest gen nu pot s fie formale, aceasta nu

nseamn c ele nu presupun norme informale.

Conflictul individual este definit ca o stare resimit de o persoan supus unor

tendine i interese opuse, de valori aproximativ egale. Atunci cnd se manifest ca form a

relaiilor interpersonale, generat de interesele divergente ale indivizilor, conflictul se

numete interpersonal. Descrierea unei astfel de stri este reprezentat de blocajul

mecanismelor normale de luare a unei decizii. Un individ ntmpin adesea dificulti de

operare n alegerea aciunilor sale. Se pot enumera o serie de condiii anterioare oricrui

episod conflictual, ca: lipsa de resurse, starea afectiv a individului (ostilitatea sau

nelinitea), starea cognitiv i cea comportamental de conflict ale individului, survenite

din manifestarea unei rezistene pasive la agresivitate.

Studiul conflictului individual interior se bazeaz pe comportamentul individului n

funcie de necesitile - impulsurile i scopurile pe care le manifest i mplinirea

speranelor i ateptrilor n rolurile avute. Acestea din urm nu se petrec ns ntotdeauna

n realitate. Conflictul individual interior este strns legat de stres. Alturi de acest fapt



12

trebuie avut n vedere c fiecare individ manifest numeroase nevoi i roluri antagonice, o

varietate de modaliti de exprimare a impulsurilor i rolurilor dar i multiple bariere care

se interpun ntre impulsuri i scopuri. Acestora li se adaug att aspectele negative ct i

cele pozitive ataate scopului propus.

Toi aceti factori complic adaptarea individului aflat n situaii noi iar atunci cnd

sunt prezente mai multe motivaii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar

conflictele. Pe baza formelor de comportament interior, un individ se poate implica n

urmtoarele tipuri de conflict: a) conflicte datorate frustrrii; b) conflicte datorate scopului

sau elului; c) conflicte datorate rolului.

a). Conflictul datorat frustrrii

Frustrarea apare atunci cnd un impuls motivat este blocat nainte ca o persoan s-

i ating scopul. n mod normal, frustrarea declaneaz n individ un mecanism de

autoaprare. Frustrarea i creaz ntotdeauna individului mecanismul defensiv de

agresiune. Simind frustrarea, un individ va reaciona prin atacarea fizic sau simbolic a

barierei ntmpinate.

Schematic, frustrarea poate fi descris astfel:

Sistem individual de nevoi Impuls Barier Scop / el (formularea deficienelor) (direcionarea deficienelor) (reducerea impulsului)

Frustrare

Mecanisme de aprare

Stare conflictual

Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrrii

Eecul sau imposibilitatea atingerii scopului, creaz individului o stare de frustrare

care poate deveni suportul altor forme de manifestare a comportamentului. Un individ

frustrat se poate ndrepta spre stimulente de nlocuire, ncercnd s-i ating scopul iniial

prin gsirea unor metode satisfctoare, care s-i permit adaptarea la situaia creat.

Deseori ntr-o organizaie, indivizii se confrunt cu situaii determinate de

imposibilitatea satisfacerii anumitor necesiti. Imposibilitatea aprovizionrii cu materii



13

prime n cadrul atelierului va avea drept consecin finalizarea operaiei ntr-un timp mai

mare dect cel normat. Un individ i dorete i ateapt de mult promovarea ntr-o nou

funcie, dar este informat c postul va fi desfiinat ca urmare a restructurrii. Atunci cnd

ntlnesc bariere evidente sau chiar neevidente n atingerea scopurilor, indivizii devin

frustrai i ncearc s gseasc mecanisme de aprare.

Necesitate Impuls Barier Atingerea scopului / elului (nevoie)

Frustrare

Mecanisme de aprare

Agresiune Retragere i demotivare Fixaie Compromis

Fig.2.2. Mecanisme de aprare a individului n conflictul datorat frustrrii

Mecanismele de aprare ale individului aflat ntr-o situaie conflictual datorat

frustrrii determin manifestri specifice de comportament, care sunt evideniate n tabelul

nr.2.1.

Comportamentul individului n condiii frustrante

Tabelul nr.2.1.

Specificaie

Descrierea comportamentului individului

Agresiune Individul se manifest n mod agresiv, prin revolt sau ur, fr a ncerca s neleag mprejurrile care definesc neconcordana

Retragere Individul, contient c obstacolul ntlnit nu va putea fi dobort, renun la scopul propus, se orienteaz spre alte scopuri, i-l redefinete pe cel propus n funcie de situaia nou creat sau intr ntr-o stare de apatie general

Fixaie Individul ncearc continuu s depeasc bariera ntlnit spre a-i atinge scopul

Compromis Individul gsete modalitatea de a nlocui nevoia aprut, pe alte ci sau apelnd la alte persoane



14

De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de

vedere economic i educaional, care are necesiti marcate puternic de mndrie i

demnitate i definete drept el, obinerea unei slujbe importante. Impulsul care are

menirea de a mplini scopul propus i de a satisface necesitatea este acela de a cuta o

slujb bun. ntlnete ns prejudeci, se simte discriminat datorit lipsei de educaie i

calificare necesar, devine frustrat i se va manifesta printr-una dintre cele patru reacii

menionate.

Manifestrile psihologice ale individului n diverse roluri manageriale

Tabelul nr. 2. 2.

Reacia de adaptare a individului

Comportamentul psihologic individual determinat n diverse

roluri

Compensare Individul se dedic cu energie sporit unui scop, pentru a nlocui sentimentul real sau imaginar de frustrare

Deplasare/ nlocuire Individul i direcioneaz comportamentul spre altele idei, obiective, persoane, dect cele care sunt adevrata surs a emoiilor negative

Indiferen Individul desfoar incontient orice aciune, indiferent de situaie, manifestnd o rezisten pasiv sau activ

Regresie Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel

de adaptare mai puin matur

Apatie, plictiseal,

Resemnare

Individul rupe orice contact cu mediul extern i decide s nu se implice personal sau emoional n nici o activitate

Fug sau retragere Individul prsete terenul unde frustrarea, nelinitea i conflictul sunt trite fizic sau psihic

[Adaptare dup Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].

Mecanismul frustrrii poate fi descris att n analiza manifestrilor

comportamentului general, ct i n aspectele specifice ale acestuia; cele patru reacii pot

surveni n organizarea formal i au un impact negativ asupra performanei individuale i a

organizaiei n general. Astfel, o parte din frustrare se regsete n creterea costurilor reale

ale procesului de producie, determinate de pauzele lungi pentru mas luate de angajai,

folosirea unor certificate medicale false, consumul de alcool n timpul muncii, absenteism.

Frustrarea poate produce i efecte pozitive n performana individual i n ndeplinirea

scopurilor organizaiei. Un angajat care dorete s ating un nivel ridicat de performan,



15

are ncredere n sine i este capabil s-i ndeplineasc responsabilitile. Fiind frustrat la

locul de munc, angajatul ncearc s depeasc bariera creat, se orienteaz ntr-o alt

direcie, n care inta pe care i-a propus-o este compatibil cu elurile organizaiei.

Mecanismele de aprare mpotriva frustrrii nu afecteaz individul n sine. Ele

joac un rol important n procesul psihologic de adaptare i devin "periculoase" numai

atunci cnd ajung s domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au

depit frustrarea cu succes, nvnd fie s escaladeze barierele, fie s gseasc scopuri-

substitut, s devin mult mai tolerani cu frustrrile dect cei care nu au simit niciodat

sentimentul de frustrare.

Scopul aciunilor manageriale este n acest caz eliminarea barierelor, care sunt sau

pot deveni generatoare de frustrare pentru angajai. Analizate mpreun, manifestrile de

ordin psihologic ale individului n diverse roluri manageriale, determin reacii diverse de

adaptare cu implicaii tot att de variate.

b) Conflictul datorat scopului sau elului

Dac frustrarea, ca surs important de conflict, implic blocarea unui impuls

nainte ca un scop s fie atins, uneori se ntmpl ca mai multe scopuri cu trsturi pozitive

i negative, ale aceluiai individ, s intre n contradicie. Altfel spus, dou sau mai multe

impulsuri se blocheaz unul pe cellalt. Realiznd o analiz n acest sens, Kurt Lewin a

identificat trei tipuri de conflict datorat scopului sau elului: conflictul abordare -

abordare, sau conflictul plus/plus, conflictul abordare-evitare sau conflictul plus/minus i

conflictul evitare- evitare sau minus/minus.

Conflictul abordare-abordare identific un individ motivat s ating dou sau mai

multe scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra comportamentului

organizaional, acest tip de conflict are cel mai mic efect. El poate surveni datorit

necesitii pe care o simte individul de a alege ntre dou scopuri pozitive, preferabile

altora cu caracteristici negative. Dac scopurile personale sau organizaionale sunt

atractive, angajaii vor face de obicei alegerea destul de repede, eliminnd conflictul. Un

absolvent de colegiu/facultate este confruntat cu alegerea ntre dou posturi excelente; un

manager trebuie s aleag unul din dou birouri atractive n care s lucreze, etc. Situaiile

de acest gen produc persoanei o oarecare nelinite, dar se soluioneaz repede.

Conflictul abordare-abordare poate fi analizat n termenii teoriei disonanei

cognitive a lui Leon Festinger.



16

Individul reprezint un tot unitar; el este simultan, un sistem "nchis", constant,

sincronic, dar i un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifest treceri de la stri

funcionale actuale la stri funcionale viitoare, de la stri funcionale "pozitive", aflate n

echilibru, la stri funcionale "negative", aflate n dezechilibru. Componentele sale nu sunt

aezate toate pe acelai plan i nu dispun de aceeai semnificaie. n structura individului se

concentrez puncte dominante, ierarhizri, subordonri, iar ntre subsistemele componente

se pot ivi dezacorduri, opoziii i chiar conflicte.

Disonana cognitiv sau disonana afectiv-cognitiv, face parte din categoria

fenomenelor tensionale ale unui individ. Consonana i disonana se refer la relaiile care

exist ntre diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunotine,

opinii, convingeri despre mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunosctor i

despre propriul su comportament.

Teoria disonanei rezid n: existena relaiilor disonante sau de nepotrivire ntre

elementele cognitive; creterea presiunilor de reducere a disonanei i de limitare a

progreselor n disonan; modificri n comportamentul i cunoaterea individului i

apariia atitudinii circumspecte fa de noi informaii i noi opinii. Relaiile de consonan-

disonan sunt nu numai logice i formale, ci i psihologice. n acest sens, n analiza

oricrei stri disonante intervine un al treilea element care ine de persoana implicat, de

elementele prefereniale, valorice ale fiecruia. Strile disonante sunt situaionale i

subiective, implicnd i concepia individului despre sine, ca o variabil esenial.

Disonana este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci cnd oamenii

sunt confruntai cu dou sau mai multe perspective sau alternative ale unei decizii. Dei

aceste alternative apar n acelai timp, ele nu se mpac, nu se potrivesc. Un individ care

simte disonana va fi n mod sigur motivat s o reduc sau s o elimine i va evita orice

situaie sau informaie care ar putea s o mreasc.

Dup E. Aronson, cunoaterea tipurilor de situaii n care disonana poate s apar,

nu este ntotdeauna utilizabil pentru determinarea condiiei sale de apariie. Pentru

identificarea strilor disonante, el propune drept regul considerarea situaiei n termeni de

nclcare a unei ateptri: individul ateapt s se comporte ntr-un anumit fel, conform cu

determinanii cognitivi ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice aceast ateptare

conduce la apariia disonanei. Relaia de disonan se stabilete ntre datele cognitive

despre propriul comportament i conceptul despre sine. n acelai sens, D. Bramel

consider c disonana apare cnd: a) individul ntlnete o informaie care nu confirm o



17

ateptare; b) individul descoper c a ales un model comportamental imoral. Disonana

este astfel raportat direct la structura afectiv a individului.

Teoria disonanei permite explicarea schimbrii de atitudine a unui individ:

mrimea acestei schimbri este n funcie de mrimea disonanei care, la rndul ei, este

maxim cnd elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale. Modificarea de

atitudine este determinant pentru a realiza consonana ntre cunoatere i comportament i

este cu att mai mic cu ct este mai mare presiunea de punere n eviden a

comportamentului contrar propriei atitudini. Mrimea disonanei este n funcie de

proporia i importana elementelor cognitive aflate n relaie disonant i se poate aprecia

prin raportarea mulimii elementelor cognitive disonante la mulimea celor consonante. Cu

ct proporia celor dou mulimi se apropie mai mult de egalitate, cu att mai mare este

disonana i invers: cu ct elementele opuse aflate n disonan sunt mai puin egale, cu att

disonana este mai mic, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativ. n cazul

absolventului aflat n situaia alegerii ntre dou oferte atractive de serviciu, problema se va

rezolva prin ncercri de reducere a disonanei, de raionalizare a variantelor i de eliminare

a uneia dintre ele. Odat alegerea fcut, el va evita i va respinge orice prob sau

argument care s-l contrazic.

Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza comportamental.

Astfel, scopul organizaional poate da natere unui conflict important la nivelul individului,

producndu-i reacia de respingere n momentul n care abordarea echivaleaz evitarea.

Exist o multitudine de variaii ale acestui tip de conflict, dar ele nu vor fi ntotdeauna

identice.

Amploarea

reaciei

y1 (x, y ) = Gradul evitrii

Abordare

Aproape X1 Departe

Scop Distana fa de scop

Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare [Adaptare dup Alain Lieury, Manual de psihologie general, Editura Antet, Bucureti, 1996, p. 174]



18

Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utiliznd noiunea de

gradient de int a lui Hull. Legea gradientului de int susine c motivaia unui individ

crete n funcie de apropierea scopului: dac scopul este pozitiv, tensiunea de apropiere

este mai mare, iar dac scopul este negativ, energia de evitare este mai mare. Gradul de

evitare este ntotdeauna mai mare i crete cu mult mai rapid dect gradul de apropiere fa

de elul propus (fig.2. 3.).

n figura 2. 3, punctul (x, y) de pe grafic reprezint nivelul de conflict maxim, n

care individul poate s ezite sau s se opreasc. Depirea acestui punct are loc numai

printr-o deplasare a gradienilor astfel nct s existe o mai mare putere de reacie la

abordare dect la evitare. Efortul ctre un scop pozitiv este cu att mai puternic cu ct

scopul este mai aproape, dar nu la fel de puternic ca tendina de a fugi de un scop negativ.

Panta evitrii scopului negativ este mai abrupt dect panta abordrii unui scop negativ.

Desigur pantele pot fi diferite pentru c exist oameni diferii i scopuri diferite. Situaia se

verific ntotdeauna chiar n contextul organizaional, atunci cnd aspectele pozitive ale

unui scop sunt mai puternice i remarcabile la distan, n timp i/sau spaiu, dect

aspectele negative. n acelai timp, cu ct un individ se apropie de el, cu att aspectele

negative devin mai proeminente i aceasta l determin fie s ezite, fie s nu mai reueasc

s nainteze prea mult.

Managerul unei societi comerciale se angajeaz s fac planificri de amploare pe

termen lung i este ncreztor n elul su - planul strategic - pe care l dezvolt pentru

viitor. ns cu ct se apropie momentul de implementare a planului, consecinele negative

ncep s par mult mai proeminente i amenintoare dect n faza de elaborare,

aprovizionarea cu resurse materiale i financiare devine greoaie. Managerul poate atinge n

astfel de situaii nivelul la care abordarea echivaleaz cu evitarea. Pentru el, rezultatul va fi

un important conflict interior care-i va produce o depresie serioas sau nehotrre n luarea

deciziilor sau soluionarea altor responsabiliti organizaionale complexe.

Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra comportamentului

organizaional. Este situaia n care individul este motivat s evite dou sau mai multe

scopuri care se exclud reciproc. Confruntndu-se cu dou scopuri negative, acesta poate s

nu aleag nici unul sau s abandoneze pur i simplu situaia. Abandonul este de fapt cel

mai rapid mod de soluionare. ns, n anumite situaii, este exclus posibilitatea de

abandonare i aceasta este specific pentru managementul organizaiilor non-voluntare

(prizonierii dintr-o nchisoare, pacienii dintr-un spital, angajaii din unitile militare).

Restrngnd aria de exemplificare, membrii unei organizaii sunt obligai s nu abandoneze



19

munca, dei i detest pe efii lor, dar au prea mult mndrie pentru a dori s fie omeri.

Soluionarea acestui tip de conflict este dificil ntr-o perioad n care numrul locurilor de

munc sufer modificri importante n sensul reducerii, dar poate genera n alte situaii

stri de nemulumire ce vor declana conflicte de proporii. Analizate n condiiile unei

organizaii, toate cele trei forme ale conflictului datorate scopului/elului pot s devin

benefice, n anumite situaii, att pentru organizaie ct i pentru membrii si.

Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uor stresant pentru un individ, dar

reprezint alegerea cea mai bun din dou alternative bune. Conflictul abordare-evitare,

care apare n cazul scopurilor organizaionale, determin o planificare mai atent a

efectelor pozitive i negative. Chiar i conflictul evitare-evitare poate stimula individul n

examinarea i rezolvarea problemelor care produc conflictul.

Echipa managerial deine competena rezolvrii celor mai multe conflicte de scop

i ntr-o mai mic msur ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major

trebuie ndreptat spre crearea condiiilor de compatibilitate ntre scopurile personale i cele

organizaionale. Acest obiectiv trebuie urmrit n momentul angajrii individului dar i pe

parcursul ntregii perioade de acomodare.

c). Conflictul datorat rolului

Rolul este definit n teoria comportamentului ca o poziie, a crei manifestare

viitoare este determinat de norme stabilite la nivelul unui grup sau a unei organizaii. El

oblig indivizii s i-l asume, de-a lungul vieii, ntr-o mare diversitate de forme. Termenul

de rol provine din latinescul rotula care nseamn roat. Rolul este punerea n oper a unui

ansamblu de comportamente, de ctre un individ, aflat ntr-o anumit poziie social.

Exist o succesiune tipic de roluri sociale, n familie, n societate i fiecare dintre acestea

determin un anumit tip de comportament.

Fig. 2. 4. Roluri diferite ndeplinite de un angajat n mediul intern i extern al organizaiei

Rolurile sociale ale

unui individ

subordonat

contabil

consumator

lider de sindicat

preedintele clubului de tenis membru al unui partid politic

consultant

acionar printe

succesor

juctor de bridge

epigramist



20

Toate rolurile pe care individul le ndeplinete n organizaie sunt relevante pentru

comportamentul su, dar rolul organizaional este cel mai complex. Rolul este un ansamblu

de conduite, considerate normale pentru deintorul unui anumit statut, fiind fixat i

localizat n armonia social. Meninerea rolurilor este marcat prin starea interioar

echilibrat a fiecrui individ i susinut de factori de adeziune general la echilibrul

ntregii societi.

ntr-o organizaie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii sarcinilor.

Subordonaii se ateapt, de exemplu, s fie convocai de efii lor i n funcie de modul n

care acetia le repartizeaz sarcinile i soluioneaz conflictele, ei vor descoperi modul de

reprezentare a rolurilor pe care le au n organizaie. Ateptrile reciproce pot s fie multiple

i variabile. Ele constituie foarte rar un ansamblu omogen i coerent. Din contradiciile lor

vor lua natere conflictele datorate rolului. Conflictele survin dac un individ se neal n

ateptrile sale fa de alii sau anticipeaz imprecis colaborarea cu un partener.

Membrii unui grup pot s nutreasc ateptri diferite n raport cu un rol determinat

i n acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de ambiguitate. Alteori un individ poate

ncerca tensiuni interioare sub care se ascund conflicte de rol. De exemplu, cu ocazia unei

greve, pentru un maistru, conflictul se manifest ntre rolul su oficial - de a stabili i a

pstra ordinea i disciplina muncii n grupul condus - i rolul su de membru de sindicat,

care l ncurajeaz s-i manifeste nemulumirile mpreun cu subordonaii si, fa de

echipa managerial.

Manager 1 Angajat

Percepe Percepe

propriul rol propriul rol

Percepe 2 Percepe

rolul angajatului rolul managerului

Percepe 3 4 Percepe

rolul su neles de rolul su neles de angajat manager

1 - 4 Traseul optim de abordat

Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajai

Conflictele datorate rolului i procesele de marginalizare pe care ele le pot

antrena sunt factori importani de demotivare a angajailor. Dar ele sunt, de asemenea, o

surs de creativitate. Dac perceperea rolurilor de ctre manageri i angajai are loc n mod



21

complementar se vor atenua situaiile tensionale dintre pri, evitndu-se escaladarea

conflictelor.

Complementaritatea rolurilor determin eficiena aciunilor unui grup. Rolurile sunt

interdependente n interiorul unui grup determinat i se definesc unele n raport cu altele.

Individul nou angajat ntr-o organizaie, i caut rolul printr-o observare continu a

mediului, printr-o comunicare deschis cu oamenii din jurul su i o consultare atent a

descrierii postului ocupat. El nregistreaz puin cte puin, n mod implicit sau explicit,

ateptrile fixate acelui rol. Integrarea sa ntr-o echip implic adesea un program de

formare, care contribuie la obinuina sa cu noul rol. Eficiena echipei, a grupului pentru

care s-a pregtit depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a

membrilor si, iar conflictul de rol este comun. Pe un eantion naional de indivizi, avnd

vrste i profesiuni diferite s-a constatat c 48% au experiena conflictului de rol din cnd

n cnd, iar 15% au spus c aceasta a fost frecvent o problem serioas pentru ei. Acest

punct de vedere a fost susinut de acei angajai care au mai multe contacte de munc n

afara organizaiei, avnd roluri de grani. Ei au gsit rolurile lor externe, plasate diferit

fa de cererile rolului intern, determinat de propria munc i aceasta i-a adus n situaia

unui conflict de rol.

Cnd rolurile sunt definite inadecvat sau sunt n mare parte necunoscute se nate

starea de ambiguitate, pentru c oamenii nu sunt siguri cum vor aciona n aceste cazuri.

Dac n organizaie coexist conflictul de rol i starea de ambiguitate, n mod clar se va

nregistra un declin n satisfacia muncii i n organizarea i coordonarea activitii. Pe de

alt parte, angajaii tind s fie mult mai satisfcui de propriile lor activiti, cnd rolurile

lor sunt clar definite prin cerinele postului i standardele de performan ateptate de la

manageri. O bun nelegere a rolurilor ajut angajaii s cunoasc ceea ce alii ateapt de

la ei i cum ar putea s ndeplineasc acest act.

Este important n fiecare organizaie distincia ntre ateptarea unui rol, rolul perceput i

rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implic comportamentele pe care individul,

actor social, crede c trebuie s le pun n aplicare n funcie de reprezentrile sarcinilor

sale. Rolul perceput corespunde adesea ateptrilor sociale pe care le ataeaz individul.

Dac exist o divergen ntre ceea ce ateapt de la cineva i ceea ce el crede c trebuie s

fac, se poate vorbi despre ambiguitatea rolului amintit anterior. Ambiguitatea poate s

priveasc i posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi izvorul crizei

sau ineficienei unei guvernri, atunci cnd sarcinile unor specialiti devin complexe i

cnd multiplele ateptri nu sunt explicite.



22

ambiguitatea conflicte

rolului de roluri

Fig. 2.6. Interdependenele dintre conflicte i complementaritatea rolurilor

Rolul jucat corespunde modului n care se comport efectiv individul i este n

legtur strict cu rolul perceput. Cnd individul este solicitat n mai multe moduri, el este

ncercat de un sentiment de incertitudine, fixat n dificultile de percepie ale rolului su i

de manifestare a acestora prin comportamente. Aceasta poate antrena conflictul de rol.

Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate n organizaiile pe

care le conduc, efectund modificri n definirea posturilor de munc i determinnd o

evoluie nou a comportamentelor angajailor si. Un aspect semnificativ fa de aceast

referin vizeaz punerea oamenilor n situaia de a juca roluri i de a tri momente n care

s li se atribuie roluri diferite.

Conflictele de rol pot s se iveasc ntre individ i rol, n interiorul rolului i ntre

dou sau mai multe roluri. Conflictul ntre individ i rol este cel mai frecvent i apare de

fapt ntre personalitatea individului i perspectivele i ateptrile sale oferite de un rol. Un

exemplu care se regsete deseori n viaa organizaional l poate constitui muncitorul care

are experiena mai multor ani ca simplu executant, dar este promovat ntr-o poziie nou,

de supraveghere a produciei. Rolul nou pe care l are nu va fi specific personalitii sale, el

nefiind convins de necesitatea de a controla direct i strict lucrtorii. O va face ns pentru

c aa i cere eful de producie, dar soluionarea acestui tip de conflict va dura o perioad

ndelungat de timp. Mult timp noul ''supraveghetor" i va pune problema unui

comportament autoritar, sau mai degrab permisiv n relaiile cu ceilali muncitori, fotii

si colegi.

Conflictul intra-rol este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat, de a fi

jucat. Individul suspecteaz propria sa incapacitate de a se manifesta ntr-o situaie nou,

tiind ce efecte poate avea noul su rol.

Conflictul inter-rol are la baz cerinele diferite a dou sau mai multe roluri ce

trebuie jucate simultan. Rolurile de munc i cele din afara locului de munc sunt deseori

ntr-un astfel de conflict. Sunt elocvente desele conflicte ce apar pentru un manager care

Aeptrile sociale

ataate rolului Rol perceput Rol jucat



23

rezolv pn trziu probleme legate de viaa ntreprinderii diminund pn la ignoran

timpul afectat familiei sau propriei persoane.

Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezint, n mod evident, cazurile

extreme ale unui conflict de rol. Totui, pstrnd proporiile, n funcie de individ i de

situaie, orice om de pe orice poziie social trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri

de situaii conflictuale datorate rolului.

Pentru a uura observarea grupurilor de munc, K. Benne i P. Sheats au difereniat

rolurile atribuite unui grup n raport cu funciile asumate de ctre indivizi. Ei disting astfel:

- roluri centrate pe sarcini n raport cu mecanismele de cretere i dezvoltare; - roluri de

meninere a coeziunii n raport cu mecanismele de ntreinere; - roluri n raport cu

cutarea satisfacerii nevoilor individuale, care constituie tot attea obstacole ale

progresului i meninerii eficienei grupului.

Roluri diferite observabile ntr-un grup de munc

Tabelul nr.2. 3.

Tipuri de roluri Modaliti de manifestare

Roluri de meninere a coeziunii grupului

Armonie

ncurajare

Protecie Stri de compromis

Roluri centrate pe sarcini Luarea iniiativei Cutarea de informaii Furnizarea de informaii Rezumarea faptelor i evenimentelor

Roluri centrate pe cutarea satisfacerii nevoilor

individuale

Agresare

Dominare

Blocare

ntrerupere

[Adaptare dup K. Benne i P. Sheats., Functional roles of group members, Journal of Social Issues, 1948, pag.76.]

Aceast reprezentare permite enumerarea sintetizat a funciilor diferite i

difereniate ale individului-lider. Se presupune c toate interveniile centrate pe sarcini sau

pe meninerea coeziunii sunt obiectul unui act de leadership. Leadership-ul este aici o

variabil repartizat ntre membrii grupului.

Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide politice care au aplicat strategii

de manipulare a maselor care au degenerat n conflicte. Este semnificativ exemplul rolului

liderului minerilor Miron Cozma, care s-a dovedit a fi distructiv n conflictele din

Romnia, denumite mineriade, rol centrat pe ncercarea de meninere a coeziunii



24

grupului prin construirea pe baz de for a unei stri de compromis, finalizat cu

dominarea i ameninarea minerilor n scopul satisfacerii nevoii proprii de putere.

2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal surse i implicaii

n analiza conflictelor se pot aborda i aspectele interpersonale, care determin

modificri specifice n comportamentul interactiv al indivizilor.

Cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizeaz

relaiile dintre grupuri. n planul cercetrii teoretice s-au formulat urmtoarele elemente cu

caracter disfuncional, care contribuie la declanarea conflictelor dintre grupuri:

- imperfeciuni n procesul de comunicare;

- scopuri diferite definite de ctre grupurile aflate n disput;

- sistemul de valori;

- stiluri manageriale i ambiguiti organizaionale;

- dependena de resurse cu volum limitat;

- dependene departamentale reciproce;

- nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional.

Imperfeciunile n procesul de comunicare pot fi o important surs conflictual.

Percepia greit a mesajelor transmise, lipsa de comunicare, viziunea deformat creat de

un grup n descrierea unui proces organizaional pot determina reacii iraionale. n acelai

timp, transmiterea unor informaii insuficiente, lipsite de claritate i integritate, precum i

folosirea unor mijloace inadecvate pe canalele de transmisie sunt obstacole sigure n

declanarea conflictelor. Uneori, unii manageri, fiind aglomerai de cele mai multe ori,

transmit cu rapiditate informaiile i afecteaz n acest fel calitatea coninutului mesajului

transmis. Astfel de mesaje, nelese greit de cei crora li se adreseaz sau chiar nenelese,

genereaz stri tensionale i conflictuale.

n general, grupurile se difereniaz prin definirea scopurilor i obiectivelor lor i

n mod deosebit prin calitatea oamenilor care sunt implicai. n mod frecvent, aceste

diferenieri determin apariia conflictelor de interese, ori de cte ori se urmrete atingerea

unor scopuri organizaionale comune.

Astfel, angajaii compartimentului de Marketing vor fi interesai ntotdeauna s

atrag clienii, propunnd practicarea unor preuri accesibile la produsele i serviciile

oferite pe pia, dar vor atenta la dorina de atingere a scopului comun al celorlalte

departamente, acela de a crete veniturile.



25

Dac n cadrul organizaiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora

creaz dezacorduri, atunci cnd autoritatea sau sindicatele apeleaz la practici prin care se

ncalc cinstea i corectitudinea. Consecinele acestor situaii se manifest mai ales prin

dificulti n definirea prioritilor i obiectivelor firmei, n condiiile unui sistem de valori

foarte fragil.

Dorina unor manageri de a-i consolida poziia n ierarhia firmei se realizeaz nc

prin alimentarea i declanarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practic un stil

autoritar, mai ales atunci cnd i simt ameninate poziiile i ncearc anumite modaliti

de manipulare a grupurilor i subgrupurilor conduse, chiar n condiiile existenei unor stri

conflictuale ntre acestea, datorate deosebirilor de interese. Astfel, unele grupuri, care au

deja o poziie consolidat, pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se

las, la rndul lor, manipulate de managerii autoritari. n aceste situaii sunt utilizate

informaii ambigue, realiti deformate sau raionamente care nu converg cu obiectivul

final ale organizaiei.

Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea

anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter

limitat. Modul de alocare a acestora creaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac

nu se menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura

organizatoric este generatoare de dependee reciproce ntre compartimente i

departamente i aceasta nseamn acumulare de tensiuni i deteriorare a relaiilor care se

creaz prin firescul activitilor. Rezultatele activitilor sunt percepute pe baza finalitii

unor dependene create ntre vnzri, aprovizionare i producie, dei fiecare are obiective

diferite, dar acelai scop final: meninerea activitii generale a firmei la standardele

propuse, obinerea nivelului maxim de eficien.

Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevaluarea sau

supraevaluarea unor necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii

posibilitilor celorlalte, ca i nencrederea n mesajele recepionate creaz posibilitatea

declanrii unor stri conflictuale de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd evoluia

grupurilor competitive.

n cazul unor confruntri interpersonale serioase se admite ideea existenei unor

defecte de personalitate. Unii manageri identific n grupurile pe care le conduc indivizi

intrigani, care produc agitaie i creaz momente tensionale, finalizate cu certuri i

conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va fi transferul sau

disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adaptare la condiiile



26

mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictul organizaional i pot

fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor. Trebuie

recunoscut faptul c managerii constat, n general, performane slabe n cazul angajailor

cu deficiene n procesul de munc (ncetineal, lipsa deprinderilor, lipsa motivaiei).

Deseori, cnd angajaii sunt pui s argumenteze cauzele slabelor performane, acetia

formuleaz explicaii legate de mediul n care muncesc: insuficiena comunicrii, lipsa

aprecierii, o slab cooperare cu ceilali. Aspectele invocate mai sus arat necesitatea de a se

nltura tendina reflexiv prin care un comportament ru implic oameni ri. De fapt,

agresivitatea sau comportamentul dezagreabil observat n confruntrile interpersonale

reflect frustrrile oamenilor care au avut bune intenii, dar nu au fost deprini cu discuii

intense i cu experiene emoionale.

n concluzie, considerm c n teoria conflictual pot fi sesizate patru mari grupe,

ce vizeaz sursele de conflict interpersonal: diferenele ntre persoane, deficienele de

informare, incompatibilitatea rolurilor atribuite i stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.)

Sursele conflictelor

Tabelul nr. 2.4.

Cauzele conflictului Manifestri ale conflictelor

Diferenele personale Percepii i ateptri Deficienele n informare Dezinformare i reprezentare insuficient Incompatibilitatea rolurilor Scopuri i responsabiliti

Stresul din mediul ambiant Resurse insuficiente i incertitudine

Prin atitudinile pe care le manifest, indivizii ncep s diferenieze rolurile lor n

organizaii. Valorile i atitudinile lor se contureaz n procese diferite de socializare, n

dependene fa de tradiiile familiale i culturale, n nivelul de educaie, n experien. Ca

urmare, interpretrile lor i nivelul ateptrilor fa de relaiile cu ceilali membri ai

organizaiei vor fi n mod considerabil variate. mpiedicarea declanrii conflictelor, n

condiiile incompatibilitii valorilor personale i nevoilor devine cea mai dificil problem

de rezolvat pentru manageri. Acetia se confrunt cu stri emoionale mari, cu implicaii

morale, fiindu-le destul de greu s gseasc argumente sau drepturi morale pentru nvini

i nvingtori.

Conflictele pot s apar i datorit deficienelor nregistrate n sistemul

informaional al organizaiei. Un mesaj important nu poate fi recepionat, instruciunile

efilor pot fi interpretabile, decidenii pot ajunge la concluzii diferite, pentru c utilizeaz

baze de date diferite.



27

Aspectele cele mai importante care guverneaz analiza conflictual, n condiiile n

care doi sau mai muli indivizi interacioneaz reciproc, sunt reprezentate de analiza

tranzacional i de "fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificative, dup opinia

noastr, modalitile de identificare a confruntrilor interpersonale, care se constituie n

descrierea surselor de conflicte interpersonale.

Cercetrile din domeniul psiho-sociologiei l consider pe Eric Berne, iniiatorul

analizei tranzacionale, cunoscut prin intermediul crii sale de succes "Jocuri jucate de

oameni. Aceast tehnic bazat pe teoria psihanalitic abordeaz strile eului (copil, adult,

printe), construiete tranzaciile psihologice ce pot s apar ntre acestea, precum i

diverse tipuri de "jocuri" descrise prin situaii specifice n care se regsesc membrii unei

organizaii.

Utilizat tot mai mult n management i marketing, analiza tranzacional

furnizeaz proceduri i metode care permit oamenilor s-i dezvolte capacitatea de

comunicare interuman. Prin mrirea capacitii de convieuire i de comunicare n grup,

analiza tranzacional are o mare aplicabilitate n studiul i armonizarea relaiilor din

interiorul organizaiilor dar i n practica negocierilor. Recunoscut ca un mod excelent de

analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri, analiza tranzacional asigur mijloace

subtile de aciune pentru oamenii de afaceri, n crearea situaiilor conflictuale, n

raporturile cu partenerii. Cei care le cunosc, le contracareaz, reacionnd n mod adecvat;

cei care nu le tiu intr n jocuri, dar sfresc prin a deveni o prad uoar. Analiza

tranzacional este astfel demn de a fi recunoscut att ca o teorie explicativ a

personalitii ct i ca o tehnic psihoterapeutic i autoformativ pentru cei care o

practic.

n organizaie, strilor eului transpun individul n situaii diferite (starea printe,

starea copil, starea adult), determinate de manifestrile de comportament pe care le

adopt, prin sistemul de gndire i cel afectiv. Fiecare dintre stri sunt active numai n

interaciune cu o anumit situaie direct observabil, dar funcioneaz independent de

celelalte.

n cazul strii de "adult", indivizii acioneaz ca nite maturi. Ei atac problemele

cu mintea limpede i ntr-o manier raional; culeg informaii relevante, le analizeaz cu

atenie, descoper alternative i sunt capabili s fac alegeri logice. Aciunile lor reprezint

fragmente ale gndirii, vieii, aa cum sunt ele experimentate. Punnd n discuie aceast

problem, unii managerii declar c, n discuiile cu alte persoane, starea lor este

caracterizat de cinste i obiectivitate i nu poate fi impulsiv sau tiranic. Astfel de



28

persoane rezolv problemele, ndeplinesc imediat misiunea primit i sunt chiar buni

negociatori. Ei permit o integrare armonioas ntre dorine i valori i dau personalitii lor

sentimentul de bine.

Starea de "printe" este expresia normei sociale aa cum a fost nvat din surse

exterioare propriei personaliti. n aceast stare, oamenii acioneaz ca persoane

dominatoare. Ei sunt, fie foarte afectuoi i protectori (printele protector), fie sobri i

critici (printele normativ). Aceast stare i caracterizeaz de fapt pe cei care stabilesc

reguli i standarde n organizaii.

Starea de copil este cea mai veche formaiune a personalitii, fiind constituit

din strile afective, judecile, reaciile i experienele provenite dintr-o anumit etap a

copilriei. Ea permite unei persoane, fie o exprimare spontan a sentimentelor i alungarea

nenelegerilor dintre oameni, fie o percepere a realitii conform dorinelor sale, prin

construirea unei lumi magice.

Oamenii posed toate cele trei stri ale Eu-lui, dar una le domin pe celelalte dou.

Toate trei sunt ns necesare unei personaliti complete. O implicaie serioas n starea

conflictual o are starea de "adult", care este de fapt superioar celor de "copil" i"printe".

Strile Eu-lui - Printe, Adult i Copil - constituie un mijloc util de analiz, care

poate fi aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci i la nivel de grupuri (compartimente,

ntreprinderi). Analiza poate fi realizat n trei planuri:

- planul valorilor - constituit din ansambul tradiiilor, normelor, strategiilor elaborate, ct

i a structurilor de control, securitate, i supraveghere de la toate nivelurile ierarhice;

- planul metodelor - care cuprinde ansamblul activitilor de formare, comunicare, decizie,

producie;

- planul climatului - al mediului ambiant, determinat de structurile psihologice i sociale

proprii ntreprinderii: tradiii, obiceiuri, modaliti specifice de prezentare i de comunicare

a sistemului de valori.

Psihologia comportamentului uman identific de asemenea modul n care o stare a

Eu-lui intr n conflict cu o alt stare a Eu-lui ntr-o interaciune interpersonal. Orice

relaie interuman reprezint un lan de tranzacii n care strile Eu-lui interlocutorilor se

atrag i se resping. Tranzaciile ntre strile Eu-lui fac obiectul analizei tranzacionale i se

clasific n: tranzacii complementare, tranzacii ulterioare i tranzacii ncruciate.

Tranzaciile ntre strile Eu-lui sunt complementare, dac mesajul transmis sau

comportamentul unei stri a Eu-lui unui individ primete reacia potrivit i ateptat de la

starea Eu-lui altui individ.



29

Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd mesajul sau comportamentul unui individ

primete o reacie incompatibil sau neateptat de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o

surs de conflict interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rnite sau

consecine disfuncionale pentru organizaie.

Tranzaciile ntre strile Eu-lui determin jocurile psihologice din organizaii. Dac ele se

percep n mod corect, aa cum au fost formulate, nu pot genera consecine nefavorabile

pentru comportamentul uman. La nivelul organizaiilor "jocurile" trebuie s fie cunoscute

de ctre toi indivizii pentru a se putea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul

lor este acela de a crea un climat favorabil. Indivizii aflai n postura de juctori triesc

momente intense mpreun, fr a rezolva ceva, fr a evolua prea mult. Cnd este vorba

despre conflicte, ei schimb o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate,

critici, insulte, evitnd n mod voit transparena. Fiecare se implic ntr-o serie de relaii de

putere bazate pe experiene i vechi obiceiuri. Acestea ns, le sunt uneori utile, iar alteori

i fac s se simt mai slabi sau mai puternici pe seama celorlali.

Uneori se constituie jocuri, n care protagonitii sunt pe rnd victime i persecutori,

iar rolurile sunt interpretate de manageri i angajai ai firmelor aflate n situaii de criz. Ca

persecutori, managerii critic angajaii permanent, i devalorizeaz i le atribuie rezultatele

nefavorabile obinute prin folosirea ineficient a factorilor de producie combinai. Ca

replic, angajaii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situeaz pe poziia de victime,

motivnd ineficiena prin condiiile neadecvate de munc, lipsa securitii, existena unor

utilaje nvechite sau nefuncionale sau recompense salariale nemotivante.

Jocul are i o a doua etap, n care angajaii trec pe poziiile de persecutori, acuznd managerii de

incompeten i iresponsabilitate fa de situaia de criz n care s-a ajuns. Managerii preiau cu uurin starea

de victime neajutorate, dnd vina pe situaia de criz generalizat a economiei, politica guvernamental

ndreptat ntr-o direcie greit, etc. Jocul este, deocamdat, reluat de numeroase firme, iar problemele reale

par s nu aib prea curnd o rezolvare favorabil.

Descrierea "jocurilor" posibile n relaia ef-angajat n cadrul unei organizaii

Tabelul nr. 2.5.

Denumirea i descrierea jocului

1. Neajutoratul Un angajat joac rolul unui neajutorat n faa efului su direct. Criticile fa de lipsa performanei sunt evitate pentru c efului cu adevrat i este mil de angajatul su, care, de fapt ncepe s se autocomptimeasc.

2. Cusurgiul Managerul pare c evalueaz n mod obiectiv realizrile i performanele unui angajat. n realitate, el caut o eroare mrunt. Cnd greeala este descoperit, angajatul este certat pentru slabele realizri, concluzia fiind c ntreaga sarcin nu a fost ndeplinit.

3. Eroul eful regizeaz n mod constant situaii n care angajaii si s dea gre. ntr-un anumit moment, dificil pentru organizaie, el apare i salveaz n mod miraculos ziua



30

de munc.

4. Atotputernicul Managerul regizeaz mereu situaii n care angajaii ajung n competiie cu el. n cele din urm, el i demonstreaz competena i superioritatea, blamndu-i n mod deschis angajaii.

5. Evazivul Managerul face observaii critice pentru orice rspuns bun sau la orice idee a unui subordonat. El i menine o poziie superioar i reuete s-i pun pe subordonai la punct. Acest joc reprezint o form de pseudoparticipare la asumarea responsabilitilor sau la luarea unei decizii.

6. Adevratul vinovat Angajatul discut problemele deschis, dar conduce conversaia direct spre explicarea eecului personal, atribuind vina efului pentru tot ceea ce merge ru.

[Sursa: Adaptare dup Fred Luthans, Organizational Behavior, 1986, pag. 22]

Oricare din situaiile exemplificate mai sus se transform n surse de conflict

interpersonal i se regsesc printre realitile vieii organizaionale de astzi. Este ns

necesar ca att managerii ct i subordonaii s le identifice i s le abordeze cu mult calm

pentru a le ndeprta i a preveni transformarea lor n conflicte reale.

O alt metod de analiz a dinamicii interpersonale este "Fereastra Johari".

Dezvoltat de Joseph Luft i Harry Ingham, ea este utilizat n special n analiza

conflictului interpersonal. Maniera n care individul comunic cu ceilali este puternic

influenat de modul de percepere a sinelui, iar pivotul central al afirmrii lui este

contiina de sine. Valorizarea sinelui l determin s comunice i s rspund ntr-un

anume fel celorlali. Se pot identifica cteva stiluri interpersonale de comportament,

caracteristicile i rezultatele lor sugernd modaliti de interpretare ale conflictelor care se

pot dezvolta ntre eu/individ i ceilali.

Fig. 2.7. Reprezentarea relaiilor interpersonale prin ''fereastra Johari''

Identificarea Eu-lui poate fi realizat n urmrirea interaciunii unui individ cu

ceilali. Exist unele lucruri pe care un individ le tie despre sine i unele lucruri pe care nu

le tie. Regula este valabil i n relaiile individului cu alii. Se pot identifica astfel

urmtoarele compartimente ale "ferestrei Johari":

Eul dezvluit Eul orb

Eul ascuns Eul nerelevat

Cunoscut de alii

Necunoscut de alii

Necunoscut de alii

Cunoscut de sine Neunoscut de sine



31

1. Eul deschis: n aceast form de interaciune individul tie despre sine i despre

alii anumite lucruri. n general, el va manifesta deschidere i compatibilitate i va avea

puine motive de a fi n alert. Acest tip de relaii interpersonale tinde s duc la un numr

mic de conflicte.

2. Eul ascuns: n aceast situaie individul se nelege pe sine, dar nu tie mai multe

lucruri despre ceilali. Rezultatul este exprimat de faptul c el va rmne ascuns pentru

ceilali din cauza fricii provocate de necunoaterea modului n care pot ei reaciona.

Individul va ine ascunse adevratele sentimente i atitudini i nu se va deschide n faa

celorlali, situaia fiind propice unor conflicte interpersonale.

3. Eul orb: n aceast situaie, individul cunoate multe informaii despre cellalt

dar nu se cunoate pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilali, dei nu dorete acest

lucru. Ceilali i-ar putea explica cum stau lucrurile, dar se tem s nu-i rneasc

sentimentele. Ca i n situaia eului ascuns, exist posibilitatea apariiei strilor tensionale

i chiar a conflictelor.

4. Eul nerelevat: Aceasta este situaia n care potenialul conflictual este cel mai

exploziv. Individul nu tie despre sine i nu tie despre ceilali anumite lucruri. Altfel spus

exist mult nenelegere n zona n care acetia interacioneaz i conflictele

interpersonale sunt un rezultat aproape sigur.

Fereastra Johari subliniaz doar stiluri interpersonale i prin aceasta permite

realizarea unei analize a situaiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul

ascuns i de a ncuraja eul deschis l constituie procesul de deschidere i auto-relevare. La

nivel organizaional, devenind mai ncreztori n ceilali i oferind informaii despre sine,

oamenii pot reduce potenialul conflictual. Pe de alt parte, o astfel de deschidere a sinelui

este un risc pentru individ, dei uneori rezultatul poate s merite efortul. Pentru a micora

eul orb i a ncuraja eul deschis, oamenii trebuie s acioneze prin autocontrol i stpnire

de sine atunci cnd trec prin diferite situaii.

Considerm c fiecare dintre secvenele prezentate reprezint posibile scenarii de

investigare a situaiilor conflictuale i de cutare a soluiilor acestora, atunci cnd ne bazm

pe puine informaii cu privire la declanarea propriu-zis a conflictelor.

Punnd n eviden complexitatea procesului de comunicare, Jay Hall a adugat

elementele de expunere (relevare) i feedback (fig. 2.8.) modelului ferestrei Johary.

Acest model atrage atenia asupra existenei n spaiul personal a patru zone diferite, n

continu schimbare, n care stocm informaia despre noi (sine) i despre cei din jurul

nostru (alii).



32

Proces de feedback

FB fb

AE

ae

Fig. 2.8 . Modelul Ferestrei lui Johary [Adaptare dup Franois Delivr, Le pouvoir de ngocier, Intereditions, Paris, 1997, p.44]

n figura 2.8. am utilizat urmtoarele notaii:

ICS = informaii cunoscute de sine; INS = informaii necunoscute de sine; ICA = informaii cunoscute de alii; INA = informaii necunoscute de alii; ae = autoexpunere redus; AE = autoexpunere ridicat; fb = feedback redus; FB = feedback intens.

Analiznd interaciunea dintre cele dou surse de informaie, sine i alii i

manifestrile comportamentale ale indivizilor implicai n utilizarea acestora (angajai,

manageri) se pot distinge urmtoarele zone: arena, zona oarb, faada i zona

necunoscut. Astfel, arena include toate informaiile pe care le cunoatem att noi ct i

interlocutorii notri (cunotinele, ideile, amintirile comune). Comunicarea este cu att mai

eficient cu ct aceast zon este mai deschis iar ansele apariiei i dezvoltrii

conflictelor sunt cu att mai mici cu ct zona este mai larg.

Zona oarb constituie ns un handicap n comunicare i determin apariia

conflictelor intraindividuale. Fiecare dintre noi am stocat sentimente i trsturi pe care nu

le recunoatem ca fiind ale noastre, ne este greu s admitem, uneori, c suntem sau c

simim aa.

Spunem adesea c nu ne pas de prerile altora, dar ne afecteaz faptul c munca

noastr nu este apreciat. De aici, handicapul n comunicare: nu putem s nelegem

potenialul, deciziile, comportamentul altora, dac nu avem informaii privind originile

acestora. Transferul unei pri din informaii n aren, prin procesul de feedback, lrgete

ICA

zona deschis

ICS (arena)

Zona oarb ICA

Cunoscut

de alii

ICS

zona ascuns (faada)

INA

Zona necunoscut

INS

Necunoscut

de alii

Cunoscut de sine

Necunoscut de sine

Proces de

autoexpunere



33

procesul de comunicare i contureaz relaii deschise, neconflictuale, ntre noi i

interlocutori.

i faada poate s inhibe eficacitatea comunicrii interpersonale. Este o zon

cunoscut de sine, dar necunoscut de alii. Ea ascunde informaii care pot aduce prejudicii

relaiei cu interlocutorul sau pe care le ascundem din motive de team sau datorit unor

interese care alimenteaz dorina de putere. Numai expunerea de sine, autodezvluirea, pot

permite transferul informaiei ntr-o zon deschis, n care are loc comunicarea. Zona

necunoscut de sine i de alii este evident mai ales n situaiile critice din spaiul

interpersonal. Exist n subcontientul nostru atitudini care ne influeneaz

comportamentul n comunicare, fr s ne dm seama, ni se ntmpl s nu recunoatem

propriile noastre reacii, idei, cuvinte. Astfel, ne regsim n poziii propice declanrii

strilor conflictuale, mai mult chiar, amplificm aceste situaii, atribuind altora prejudeci,

vinovii care ne aparin.

Cunoaterea zonelor descrise este foarte important pentru manageri, care au

posibilitatea de a controla momentele de interaciune prin comunicare oral. Eficiena

comunicrii este susinut de procesul de feedback ca i de cel de autoexpunere dinspre

zonele ascunse, necunoscute, ctre cele deschise.

Aadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar

altele sunt soluii eficiente n rezolvarea lor. Nivelurile de comunicare dintre dou persoane

aflate n zone diferite ale ferestrei Johari determin perturbaii ce pot fi controlate i

nlturate. Trsturile individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare i pot

conduce la diminuarea distorsionrilor iniiale.

Indiferent de formele de conflict descrise anterior, acestea determin modificri

majore n comportamentul managerilor i subordonailor n interveniile lor i necesit

cutarea soluiilor eficiente de rezolvare constructiv a strilor pe care le creaz. Aceasta

presupune o preocupare comun pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor i

includerea acestora n strategia general a organizaiei, atribuindu-se factorului psihologic

locul cuvenit n comportamentul organizaional.


Conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n

raporturile de munc. Conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc

cu ocazia negocierii contractelor colective de munc sunt conflicte referitoare la interesele



34

cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor, denumite conflicte de

interese.

Conflictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea

unor obligaii decurgnd din legi ori din alte acte normative, precum i din contractele

colective sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la drepturile salariailor,

denumite conflicte de drepturi.

Participani - conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc

dintre firm, pe de o parte, i angajaii acesteia ori majoritatea angajailor ei, pe de alta

parte. Conflictele colective de munc pot avea loc ntre conducerea organizaiei i angajaii

unei subuniti sau a unui compartiment al acesteia.

Reprezentani - n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de

sindicate. In cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii

sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, angajaii i

pot alege un grup care s-i reprezinte.

Procedura de soluionare a conflictelor de munc n Romnia este stabilit prin

Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc.

Solutionarea - soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin

negociere, conciliere i mediere.

Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau

acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul

condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale.

Concilierea i medierea const n intervenia unei tere persoane care acord

asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas. Concilierea poate fi considerat ca

o prelungire a negocierii, n prezena i cu sprijinul unei tere persoane (care n unele ri -

cum ar fi Frana - nu are un rol activ). n cazul medierii, tera persoan i asum un rol

activ astfel c poate s propun soluii proprii n vederea stingerii conflictului.

Arbitrajul - n cazul n care greva s-a derulat pe o du

managementul conflictelor_suport curs mdru anul1

Documents