management strategic suport curs bratianu

MANAGEMENT STRATEGICProf. univ. dr. Constantin Br tianu

Bucure ti, 2004-2005

Prof. univ. dr. Constantin Br tianu

MANAGEMENT STRATEGIC

Curs

Constantin Br tianu

Constantin Br tianu

CUPRINS1. Gndirea strategic 12 /

1.1. Modele de gndire /14 / 1.1.1. Paradoxul cunoa terii /14 / 1.1.2. Baza de cuno tin e /15 / 1.1.3. Reguli de inferen 1.2. Gndirea temporal /21 / 1.2.1. Gndirea static /21 / 1.2.2. Gndirea dinamic /23 / 1.2.3. Gndirea entropic /24 / 1.3. Gndirea func ional /27 / 1.3.1. Gndirea liniar /27 / 1.3.2. Gndirea neliniar /29 / 1.3.3. Gndirea determinist /31 / 1.3.4. Gndirea probabilist /33 / 1.4. Gndirea generativ /35 / 1.4.1. Gndirea inteligen t /35 / 1.4.2. Gndirea creatoare /38 / 1.4.3. Gndirea strategic /39 / 1.5. Sumar /42 /2. Managementul strategic /45 /

/19 / /20 /

1.1.4. Sistemul valoric de referin

2.1. Definirea managementului strategic /47 / 2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dina mic /47 / 2.1.2. Managementul strategic ca proiec ie n viitor /50 / 2.1.3. Managementul strategic ca vector al competi iei /54 / 2.2. Procesul de management strategic /56 / 2.2.1. Structura de baz a procesului /56 / 2.2.2. Domenii de aplicabilitate /63 /

8

Management Strategic

2.3. Politici i strategii /65 / 2.3.1. Politici manageriale /65 / 2.3.2. Strategii manageriale /67 / 2.3.3. Elemente specifice pentru ad ministra ia public /70 / 2.4. Sumar /72 /3. Viziunea i misiunea /74/

3.1. Viziunea organiza iei /76 / 3.1.1. Definirea viziunii /76 / 3.1.2. Viziunea Universit ii Westminster /78 / 3.2. Misiunea organiza iei /79 / 3.2.1. Definirea misiunii /79 / 3.2.2. Exemple de misiuni /80 / 3.3. Obiective strategice /82 / 3.3.1. Definirea obiectivelor strategice /82 / 3.3.2. Exemple de obiective strategice /84 / 3.4. Sumar /86 /4. Analiza mediului intern /88 /

5.1.Analiza poten ialului valoric /90 / 4.1.1. Resurse /90 / 4.1.2. Capabilit i /92 / 4.1.3. Competen e fundamentale /93 / 4.2. Analiza lan ului valoric /97 / 4.2.1. Activit i primare i activit i suport /97 / 4.2.2. Paradoxul lui Icar /98 / 5.3. Sumar /99/ 5. Analiza mediului extern /101 / 5.1. Analiza mediului extern general /103 / 5.1.1. Structura mediului extern /103 / 5.1.2. Identificarea for elor semnificative /105 /

9

Constantin Br tianu

5.1.3. Metode de analiz /108/ 5.2. Analiza mediului extern compet i ional /109 / 5.2.1. Modelul Porter /109 / 5.2.2. Grupuri strategice /113 / 5.3. Sumar /115 / 6. Elaborarea i implementarea strategiilor /117 / 6.1. Analiza SWOT /119 / 6.1.1. Descrierea metodei /119 / 6.1.2. Identificarea punctelor tari i slabe din mediul intern /120 / 6.1.3. Identificarea oportunit ilor i a amenin rilor din mediul extern /121 / 6.2. Elaborarea strategiilor /122 / 6.3. Implementarea strategiilor /124 / 6.3.1. Identificarea rezisten elor /124 / 6.3.2. Proiectarea structurilor organizatorice /125 / 6.3.3. Proiectarea sistemelor de control /129 / 6.4. Sumar /132 / 7. Strategii de management /135 / 7.1. Strategii de performan /137 / 7.1.1. Strategia eficien ei /137 / 7.1.2. Strategia calit ii /139 / 7.1.3. Strategia inov rii /142 / 7.2. Strategii de afaceri /144 / 7.2.1. Strategia liderului de cost /144 / 7.2.2. Strategia diferen ierii /146 / 7.2.3. Strategia focaliz rii /147 / 7.2.4. Strategia investi iei /149 / 7.3. Strategii de compe ie / 150 / 7.3.1. Strategii n industrii fragmentare / 150 / 7.3.2. Strategii n industrii embrionare / 152 /

10


7.3.3. Strategii n industrii mature / 154 / 7.3.4. Strategii n industrii aflate n declin / 157 / 7.4. Sumar / 159 /8. Cultura organiza ional / 163 /

8.1. Cultura organiza ional / 165 / 8.1.1. Conceptul de cultur organiza ional / 165 / 8.1.2. Importan a culturii organiza ionale n management / 166 / 8.2. Dimensiuni ale culturii organiza ionale / 168 / 8.2.1. Concep ia lui Hofstede / 168 / 8.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societ ii / 169 / 8.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organiz a ii / 171 / 8.3. Cultura organiza ional a universit ilor / 175 / 8.3.1. Universit ile ca sisteme valorice /175 / 8.3.2. Elemente specifice culturii organiza ionale universitare / 176/ 8.4. Sumar / 179 /

Bibliografie / 182 /

11

1

GNDIREA STRATEGIC


Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice necesitatea modelelor de gndire n procesul de cuno a tere S prezinte structura general a modelelor de gndire S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire temporale S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire func ionale S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire strategice


1.1. Modele de gndire

1.1.1. Paradoxul cunoa teriiUniversul n care tr im este infinit n complexitatea Capacitatea noastr de a gndi i a cunoa te ceea ce exist vedere psihologic. Paradoxul cunoa terii const n acest context, procesul cognitiv nu este dect i n ntinderea lui. i ceea ce se ntmpl de a

n jurul nostru este ns finit , att din punct de vedere biologic ct i din punct de n ncercarea noastr reprezenta infinitatea universului n care tr im, printr-un sistem finit de cuno tin e. o aproximare a cmpurilor informa ionale existente n jurul nostru cu elemente cognitive structurate n modelede gndire (Br tianu 2000/d). Metaforic, A. Ple u a surprins acest paradox ntr-o

formulare mult mai elegant : Dar gndim intermitent i n alt sens: gndim cu un aparat finit infinitatea fiec rui gnd (Ple u 2003, p.82). Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unormodele, care s-au format n timp ca rezultat al educa iei primite n familie, al instruirii

colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic , ntro perioad de timp dat . Cineva care a copil rit i s-a format la poalele F g ra ului va privi lumea i va avea o alt n elegere a lucrurilor dect cineva care s-a n scut i a crescut n Bucure ti sau dect cineva care s-a n scut i a crescut pe malul M rii Negre. Nu mai vorbesc de diferen ele care existatitudinale s conduc la gafe comportamentale.

ntre cei din Europa

i cei din

America sau din Japonia. Diferen ele culturale pot fi att de mari, nct consecin ele Cu ani n urm , ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avut ansa s ob in o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta,14

Constantin Br tianu

Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire formate n sistemul educa ional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n via a campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la mas de c tre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am oferit so iei acestuia flori i i-am s rutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am f cut o mare gaf . A a cum a inut s -mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obi nuie te s se s rute mna doamnelor. Pentru a putea supravie ui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vie ii de acolo. Modelele de gndire difer gndesc matematicienii cuno tin ele de matematic inginereasc , managementul caracterizeaz n elegerea form rii i n func ie de domeniul de activitate. ntr-un fel i inginerilor. n i n alt fel gndesc economi tii sau inginerii, de i sunt necesare att economi tilor ct sau cu crea ia

raport cu ra ionamentul matematic, cu analiza economic

i marketingul sunt domenii de activitate care se

n special prin preponderen a proceselor decizionale. De aceea, i func ion rii modelelor de gndire constituie un capitol

important n preg tirea managerilor i marketerilor.

1.1.2. Baza de cuno tin eProcesul de cunoa tere a universului n care tr im este un proces de aproximare cognitiv . Cu ct aproximarea este mai bun , cu att putem cunoa te mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realit ii. Structura lui este format dintr-o baz de cuno tin e, un set de reguli de inferen formeaz i un sistem valoric de referin . Baza de cuno tin e se baza de i se adapteaz n mod continuu i reprezint bog ia datelor, informa iilor

i a cuno tin elor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct

cuno tin e este mai bogat , cu att performan ele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bog ia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nv at dintr-o limb str in . Cu ct num rul acestora este mai mare, cu

15


att competen a lingvistic este mai bun . De i n vorbirea curent conceptele de date, informa ii i cuno tin e se

folosesc de multe ori n mod echivalent ele este ns relativ

i interschimbabil, n managementul

cuno tin elor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferen a dintre i de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Br tianu 2003/b).Semnele sunt reprezent ri grafice unitare, care au fost inventate de oameni

pentru a putea comunica. De exemplu, literele alfabetului, cifrele sau simbolurile matematice constituie semne pe care le folosim n mod frevent n via a de fiecare zi. Luate separat, aceste semne nu ne spun ns nimic. Ele cap t sens numai atunci cnd sunt agregate mpreun i imersate ntr-un context semantic.Datele sunt agreg ri de semne care reprezint diferite caracteristici ale unor

evenimente sau procese. Datele sunt deci semne procesate. De exemplu, 2 i 0 sunt dou semne f r nici o semnifica ie. Dac le agreg m sub forma 20 i le imers m ntr-un context semantic, atunci am ob inut date despre evenimentul al c rui context semantic l-am considerat. De exemplu, putem considera un tabel cu evolu ia temperaturii dintr-un ora , ntr-o anumit lun a anului. n acest context, 20 va reprezenta valoarea temperaturii dintr-o anumit zi. Toate valorile nscrise n tabelul respectiv constituie date. Ele, n sine, nu sunt purt toare de semnifica ie ci mprumut semnifica ia contextului considerat. De exemplu, ntr-un tabel cu vrsta unor grupuri de tineri, 20 va nsemna vrsta unei persoane, iar toate valorile din tabelul considerat vor constitui datele caracteristice pentru evaluarea vrstei grupurilor respective de tineri.Informa iile sunt date purt toare de semnifica ii. De exemplu, 20 C reprezinto

o informa ie referitoare la temperatura dintr-o anumit zi i un anumit loc, iar 20 ani reprezint vrsta unei anumite persoane. Deci datele au fost imersate ntr-un anumit context semantic i au devenit prin aceasta informa ii. Cu alte cuvinte, informa iile sunt date procesate. De altfel, a informa nseamn a in-forma, respectiv a pune n form , a structura o anumit semnifica ie prin procesarea datelor, care sunt semne agregate. Se poate spune c informa iile sunt date care produc diferen e semantice, care constituie mesaje. Eficien a transmiterii mesajului informa ional depinde de

16

Constantin Br tianu

suportul fizic prin care acesta se transmite, iar eficien a semantic cantitatea de entropie informa ional informa iile transmise ob in calitatea de mesaj numai dac deci nu putem vedea ce se ntmpl afar . Intr

depinde de

pe care o prime te un receptor. De fapt, ele spun ceva nou a

receptorului. S presupunem de exemplu, c ne afl m ntr-o nc pere f r ferestre i un coleg i ne spune c afar nceput s plou . Aceasta este o informa ie, deoarece reprezint o noutate n raport cu ceea ce tiam noi nainte de venirea colegului. Dac intr un al doilea coleg i ne spune c afar plou , informa ia respectiv este nul pentru noi deoarece nu a schimbat cu nimic starea noastr entropic .Cuno tin ele sunt informa ii procesate n scopul n elegerii evenimentelor

care se produc n mediul nostru nconjur tor. ntreaga noastr existen social economic, tiin ific

biologic

i

depinde n esen a ei de cunoa terea mediului natural, social, politic, i tehnologic n care tr im. Procesarea cuno tin elor se poate i abstrac ie, de la teorii tiin ifice la o n

realiza pe diferite niveluri de complexitate combina ie ciudat experien a direct procesul nv ntre con tient de via

cuno tin e aplicative necesare existen ei de fiecare zi. Cuno tin ele reprezint i subcon tient, ntre ra ional i de cunoa tere direct i respectiv, experien a mediat

i ira ional, ntre

rii (Wilson 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna lui scare este pericolul asociat obiectelor se nici o explica ie pentru acest lucru, dar a nv at s

a fript i a nv at printr-o experien fierbin i. El nu are nc termodinamic

fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbin i. Mai trziu, cnd va nv a despre i transferul de c ldur va n elege n mod ra ional pericolul atingerii direct i care nu au fost explicitate obiectelor fierbin i i se va feri de acestea. Cuno tin ele ob inute printr-o experienexplicite

nc la nivelul ra ional formeaz cuno tin ele tacite . Celelalte cuno tin e se numesc i constituie suportul de baz al proceselor de nv are. Avnd n vedere i generarea lor ntr-o stare latent , imersat n existen a cuno tin elor tacite

subcon tientul nostru, Polanyi a a f cut urm toarea remarc : Voi reconsidera cuno tin ele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoa te mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc u or s spui exact ce nseamn (Polanyi 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cuno tin ele tacite au un rol foarte

17


important n luarea deciziilor, mai ales n condi ii de stres. Pentru a n elege aceast o anumit energie poten ial dimensiune tacit intrinsec a cuno tin elor vom face o analogie cu dimensiunea poten ial a energiei. Fiecare corp existent pe P mnt are lui, ca urmare a ac iunii cmpului gravita ional. Pe m sur ce ridic m un corp la o n l ime tot mai mare, energia lui poten ial cre te. Dac i d m drumul acestui corp s cad , atunci o parte a energiei lui poten iale se transform n energie cinetic . Energia poten ial este ntr-un fel o energie ascuns , pe care nu o putem sim i i nici m sura n mod direct. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoa tere tiin ific i folosi ca atare. De i spa iul virtual al cuno tin elor este mult mai complex dect spa iul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie poten ial intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cuno tin elor. Fiecare dintre noi am nv at o serie de lucruri prin experien direct sau neam dezvoltat o serie de abilit i care ne ajut s lu m decizii mai bine i s fim mai eficien i n ceea ce facem. Aceste cuno tin e pe care noi le-am generat n universul propriu al cunoa terii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie cuno tin ele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la alta, deoarece i experien a individual variaz . Totodat , variaz i capacitatea i o serie fiec rui individ de a putea procesa aceast experien , n func ie de vrst de parametri educa ionali i culturali proprii i sociali (Br tianu 2003/b). Experien a ne demonstreaz c putem recunoa te figura unei persoane de fapt n cunoscute dintr-o mul ime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz imaginea pe care o putem recunoa te. n mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cuno tin ele dobndite n mod sistematic n anii de preg tire universitar , cu cuno tin ele ob inute printr-o experien din clinic . La acestea se pot ad uga direct n practica medical i categoric ntre zona i rezultatele ob inute n urma analizelor

medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarca ie clar cuno tin elor tacite i zona cuno tin elor explicite.

Cuno tin ele tacite sunt rezultatul unor experien e directe tr ite de fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcon tient i integrate n experien a noastr de via . Aceste cuno tin e au un rol foarte important n formarea

18

Constantin Br tianu

comportamentului

nostru,

iar la

nivelul

organiza ional

n formarea

culturii de

organiza ionale. De aceea managementul cuno tin elor trebuie s existen a dimensiunii tacite a cuno tin elor valorificare ct mai adecvat

fie con tient de

i de capacitatea organiza ional

a ei, prin stimularea proceselor de conversie a

cuno tin elor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organiza ional sau n domeniul explicit la nivelul individual i organiza ional. Cultura i cunoa terea ntr-o organiza ie nu se realizeaz nonexprimabilului. n mod automat printr-o nsumare a cuno tin elor i a membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct

1.1.3. Reguli de inferenRegulile de inferen

definesc procesul de valorificare a cuno tin elor, n

concordan

cu un sistem valoric de referin . S consider m ca exemplu, procesul folosit n acest caz este compara ia. Dac solda ii se a az n n l imi care descresc de la stnga la dreapta, atunci se face

de a ezare a unor solda i n linie dreapt , n ordinea descresc toare a n l imii lor. Regula de inferen linie dreapt , dup

compara ia: A B. Dac A > B, atunci B se a eaz la dreapta lui A, cum prive ti spre forma ia solda ilor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen , pn ce to i cei din forma ie s-au aranjat dup n l imea lor. Performan ele modelului de gndire depind de varietatea, num rul ct mare i puterea opera ional a acestor reguli (Reed 1982). Chiar dac mai baza de

cuno tin e este bine dezvoltat , folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situa ia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoa te suficient de multe cuvinte dintr-o limb str in , dar are cuno tin e insuficiente de gramatic . Rezultatul exprim rii acestei persoane n limba str in respectiv este mediocru. Puterea opera ional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i puterea func iilor i respectiv, a ecua iilor matematice care stau la baza regulilor de inferen . De exemplu, folosirea unei func ii neliniare are o putere opera ional mult

19


mai mare dect folosirea unei func ii liniare, a a cum opera ia de nmul ire este mult mai puternic dect cea de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreap t .

1.1.4. Sistemul valoric de referinSistemul valoric de referin

este format dintr-un set de valori morale, le consider ca

religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan fiind de referin

n luarea deciziilor. Pentru aceea i baz de cuno tin e i acelea i dac n sistemul valoric de referin se induce i

reguli de inferen , dou persoane pot avea solu ii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate deveni vegetarian ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice

religioase existente deja n sistemul de referin . Cercet rile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de referin performan ei are un rol fundamental n luarea deciziilor sau a nonperforman ei (Abrudan 1999; i deci n realizarea Beatty 1998). Valori

fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la performan ele manageriale i econnomice ale Japoniei dup cel de-al doilea r zboi mondial. Din nefericire, nu acela i lucru se poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranzi ie. Sistemul nostru refen ial con ine mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performanmanagement ,

s-a stat.

ajuns la nonperforman . Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de ci deantimanagement,

mai

ales

n

sectorul

de

Antimanagementul nu nseamn reflectat necinstea, iresponsabilitatea,

inexisten a managementului, ci prezen a lui, dar incompeten a, etc. Antimanagementul este

ntr-un mediu cultural caracterizat prin antivalori cum sunt: nemunca, ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus i explic m fenomenele i

managementul care se dezvolt

performan ei i avantajului strategic (Bratianu 2003/c). Cu ajutorul modelelor de gndire n elegem procesele care se desf este mai simplist, cu att oar reprezint doar o mic parte n acest univers n care tr im i n care cunoscutul din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire i mai departe de

n elegerea rezultat va fi mai simpl

20

Constantin Br tianu

adev r. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informa iilor i cuno tin elor produce o n elegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjut toare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpl tor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntrun anumit fel privim lumea prin ele.

1.2. Gndirea temporal

1.2.1. Gndirea staticModelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le reg sim doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele, lumea este static ele sau cvasistatic . Cu alte cuvinte, modific rile

care se produc n jurul nostru sunt att de pu ine i de lente, nct ne obi nuim cu i le consider m normale. Via a din micile ora e de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere pa nice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, a a cum poveste te Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale. Via a la munte genereaz rezult schimbtimpului. Este adev rat c

i ea un model static de gndire. M re ia mun ilor dar i din neclintirea lor n fa a haina crestelor i i dezbrac

nu numai din frumuse ea geometriei lor, anotimpurile mbrac registrul culorilor, dar pn

i aceste alternan e proiectate la scara

existen ial a mun ilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iube te muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternit ii, modelul static de gndire este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reac iona, de exemplu, dac urcnd pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n locul lor am g si Acele Cleopatrei din mun ii F g ra ? Modelul static este atr g tor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i de d inuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul c rora tr im. Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai existen ei umane.

21


Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil excep ia. De i acroba ii ne-au demonstrat de nenum rate ori c se poate merge pe srm , oamenii prefer s simt sub picioarele lor o suprafa timpul s le avem sub control. Orice neconcordan relativ s rac solid i stabil . Ne confer siguran a pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot cu a tept rile acestui model ne sunt pu ine i sentimente de provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cuno tin e a modelelor statice este i centrat pe invarian i temporali. Regulile de inferen con ine elemente care ne confer sunt dominate de cerin ele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu timpul. Sistemul valoric de referin Modelele statice reflect neschimb tor stabilitate i siguran a zilei de mine. o gndire atemporal , pentru un context dat i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru for ele generalizate psihosocial a poporului romn devenit mai pu in pronun at clasic , D. a i caracteristic

st ri idealizate , simplificate la maximum i de cele mai multe ori dep rtate de via a

real . Ele implic

ale schimb rii. ntr-o analiz

Dr ghicescu arat : O a doua tr s tur

istoriei noastre i care se r sfrnge foarte sim itor n natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezisten a defensiv , resemnat , pasiv , supus , nfrnt , lipsa de energie ofensiv (Dr ghicescu 1996, p.344). Orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac devin o modelul static de

gndire nu con ine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea n elege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimb ri. Profund cunosc tor al spiritualit ii romne ti, L.Blaga nota n acest sens:Romnul nu va ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configura ia p mntuluiUli ele unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uli ele mai bucuros ocolesc stncile, n loc de a le t ia (Blaga 1990, p.255). Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament i st ri iner iale pasiv caracterizat prin formarea unor automatisme func ionale

22

Constantin Br tianu

puternice la orice ncercare de schimbare (Br tianu i Atanasiu 2000). Se formeaz o mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimb rile profunde. Dac totu i se produc astfel de schimb ri, modelul genereazocuri de adaptare ,

care pun n dificultate comportamentul persoanei n cauz . Folosind o metafor , modelul static de gndire este un model de gelatin . Limbajul de lemn i gndirea de gelatin sunt mo teniri ale trecutului i se fac nc prezente n comportamentul nostru datorit iner iei foarte mari a mentalit ii. Nu putem ncheia argumenta ia noastr despre acest model de gelatin f r a-l cita pe Farfuridi din celebra oper a lui I. L. Caragiale O scrisoare pierdut : Iat dar opinia mea. Din dou una, da i-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu se schimbe nimica; ori s nu se revizuiasc , primesc! Dar atunci s se schimbe pe ici, pe colo, i anume n punctele esen iale Din aceast dilem nu putem ie i.

1.2.2. Gndirea dinamicAceste modele dinamice ncorporeaz Timpul este liniartimpul, ca o m rime fundamental .

i unidirec ional, a a cum suntem asigura i n orice moment de

ceasurile care ne impregneaz existen a zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele dinamice sunt modele de echilibru deoarece timpul este prezent ca o variabil de stare, care nu are sens preferen ial. De exemplu, deplasarea unui automobil se caracterizeaz prin vitez , dar viteza nu ncorporeaz respectiv sensul desf sensul de deplasare al automobilului, procese reversibile i legi de i ur rii n raport cu axa timpului.

Modelele dinamice de echilibru au la baz

conservare. Totodat , procesele se dezvolt liniar permi nd aplicarea principiului de suprapunere a efectelor. Modelele dinamice de echilibru au fost construite introduse n educa ia noastr colar termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestor modele a fost posibil cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv, a nu numai

explicarea naturii n secolele trecute, dar i construirea unui univers tehnologic cu care ne-am obi nuit att de mult, nct am crede c este i el o component a naturii nconjur toare. Pentru a n elege esen a unui model dinamic vom considera deplasarea unui automobil de la Bucure ti la Pite ti. Schematic acest proces se

23


prezint n fig. 1.1. Construirea unui astfel de model presupune urm toarele etape: Acceptarea mi c rii i descrierea ei printr-o schem ecua ie matematic . Definirea parametrilor mi c rii. n cazul de fa , ace ti parametri pot fi viteza i accelera ia. Definirea for elor care genereaz mi carea i evaluarea comport rii lor n timp. Generalizarea modelului. Pentru cazul considerat, remarc m faptul c deplasarea mobilului M se poate face n ambele sensuri f r nici un fel de restric ie, ceea ce permite ca mi carea s fie reversibil . Procesele reversibile se caracterizeaz prin existen a continu a unuiechilibru intern i extern n timpul transform rii. Procesele reversibile sunt procese ideale , dar ele au fost folosite n mecanica clasic

i respectiv, printr-o

i termodinamic

pentru

simplitatea lor i pentru puterea lor analitic . Modelele dinamice se caracterizeaz printr-o baz de cuno tin e mult mai bogat dect n cazul modelelor statice i prin reguli de inferen referin variate, care includ timpul ca variabil . Sistemul valoric de cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or este echivalent n management i marketing modelele dinamice permit schimbarea i for ele generalizate care produc aceast i se

cu o alt or , indiferent de con inutul valoric al orelor respective. bucur de un real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se pot identifica i analiza parametrii schimb rii, precum Pentru cei care lucreaz mi care. n managementul schimb rii, modelele dinamice pot i alte modele de gndire.

contribui la anticiparea i definirea st rilor ideale ale transform rii, urmnd ca pentru adecvarea rezultatelor la via a real s se foloseasc

1.2.3. Gndirea entropicModelele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa timpului. Schimb rile care se produc n via a real sunt ireversibile, iar aceste modele entropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea.

24


Conceptul de ireversibilitate a termodinamic , iar ca m sur

fost introdus pentru

prima dat

n

a ireversibilit ii a fost propus

de c tre Clausius

entropia. n procesele reale, n timp ce energia unui sistem perfect izolat r mne

constant , entropia lui cre te la orice transformare. Conceptul de entropie a fost preluat i generalizat i n alte domenii, devenind astfel un indicator de evolu ie. Entropia introduce o s geat a timpului, viitorul fiind sensul n care cre te entropia. S relu m exemplul prezentat n fig. 1.1 i s consider m timpul n evolu ia lui dinspre trecut spre viitor (fig. 1.2). Dacsensul desf

ncorpor m n modelul de gndire

ur rii n timp a procesului, deplasarea mobilului M de la Bucure ti la cu deplasarea aceluia i mobil de la Pite ti la

Pite ti nu mai este echivalent care sensul desf

Bucure ti. Un astfel de model de gndire se apropie foarte mult de via a real , n ur rii proceselor dat de timp este determinant.Modelele entropice sunt modele dinamice de non-echilibru, deoarece ntre

for ele interne i cele externe entit ii care este supus procesului de transformare exist nBucure ti M Spa iul Pite ti

Timpul

Bucure ti

Pite ti Fig. 1.1 Modelul dinamic de echilibru

Bucure ti M

Pite ti Spa iul

Timpul

25


Bucure ti

Pite ti Fig. 1.2 Modelul entropic

Bucure ti

permanen

un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz

nevoia de

schimbare pentru a ajunge la o stare de echilibru (Drucker 1999; Drucker 2000). Dar st rile de echilibru sunt st ri ideale, care au sens numai n modelele noastre de gndire, nu i n via a real . S consider m o companie oarecare, ntr-o perspectiv de timp de 4-5 ani. S presupunem c la nceputul analizei noastre compania se afla ntr-o stare aproape de echilibru. Evaluarea mediului extern companiei conduce la concluzia c n perspectiva celor 4-5 ani, mediul de afaceri va nregistra modific ri importante care vor intensifica concuren a. Pentru realizarea unei competitivit i strategice, compania va trebui s adopte decizii care s conduc la reducerea dezechilibrului pe care for ele competi iei l vor produce astfel de situa ie trebuie s i respectiv, la realizarea unei evolu ii n timp bazate pe ecua ii

caracterizat printr-o cre tere minim de entropie. Modelul de gndire folosit ntr-o ncorporeze reguli de inferen matematice complexe i pe o baz de cuno tin e foarte bogat att n caracterizarea mediului intern companiei ct i a celui extern de afaceri. Dezechilibrul existent ntre for ele interne i cele externe organiza iei trebuie s fie func ional, n sensul capacit ii de a-l controla i nu disfunc ional, n sensul producerii unor ocuri cu consecin e dramatice pentru companie, care pot provoca falimentarea ei. Modelele entropice de gndire permit aproximarea foarte bun folosite cu eficien n managementul schimb rii. a unor astfel de realit i i de aceea, ele trebuie bine nsu ite de c tre manageri i

26

Constantin Br tianu

1.3. Gndirea func ional

1.3.1. Gndirea liniar

Modelele de gndire liniare sunt cele mai r spndite modele de gndire i de ac iune. Ele au p truns att de mult n via a noastr de fiecare zi, nct le consider m ca fiind normale i de multe ori facem gre eala s consider m c sunt singurele modele de gndire de care beneficiem. Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea Folosirea lor masiv a f cut ca gndirea liniar s devintiin ei i tehnologiei

pn la nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare. aproape un standard, se toate celelalte modalit i de a gndi fiind considerate excep ii. Educa ia colar este centrat aproape exclusiv pe gndirea liniar ncepnd cu primele clase, cnd nva conceptele de baz . Aritmetica este rezultatul unei gndiri liniare S i prin

nv area ei n mod institu ionalizat se formeaz n bun parte acest mod de a gndi. ne amintim, de exemplu, de urm torul tip de probleme: un muncitor lucreaz la strung 5 piese ntr-o or ; cte piese face muncitorul n 2 ore? R spunsul este simplu: 5x 2= 10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe piese dect ntr-o singur or , n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur or .a.m.d. Este evident faptul c problema are un puternic caracter didactic, dar la ideea c , ntr-adev r, o or de rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce

lucru la strung luni diminea a este echivalent cu o or de lucru miercuri la prnz sau cu o or de lucru vineri la sfr itul programului, ceea ce nu este adev rat. De i orele reprezint durate de timp echivalente, con inutul lor cu activit i le diferen iaz din

27


punct de vedere calitativ. Gndirea liniar procese cognitive mult mai complexe.

apare astfel ca o simplificare a unor i sistemul de

La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv

m surare a m rimilor fizice, care face parte, parc , din existen a noastr . Este

normal ca 2 kg de mere plus 3 kg de mere s fac 5 kg de mere. Suntem de acord ca ntr-o sticl s putem turna ap sau vin i s consider m c avem aceea i capacitate. M sur m lungimile cu metrul i suntem de acord c o sfoar cu lungimea de 4 m care este mp r it n mod egal la dou persoane conduce la un rezultat de 2 m de sfoar pentru fiecare. Banalitatea acestor exemple nu face dect s sublinieze ct de mult ne domin gndirea liniar acceptabilitate. Gndirea liniar a creat un cmp de atrac ie att de puternic n jurul nostru, nct cu greu vom reu i s ne desprindem de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar reprezint pentru noi to i un c tig extraordinar i nu ne propunem s o arunc m la co . Mai avem nevoie de ea. Dar a sosit timpul s -i definim mai bine domeniul de aplicabilitate i s fim con tien i de faptul cliniaritatea nu constituie dect o modalitate de aproximare a realit ii i nu realitatea n s

i ct de greu este s -i definim limitele de

i. a gndirii liniare,

Sistemul democratic permite o valorificare excelent

ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz . Dar, pentru ca folosirea modulului liniar de gndire s fie eficient , este necesar o bun n elegere a proceselor sociale i respectiv a sistemului democratic. Din nefericire pentru noi, dup 1990, societatea a considerat un panaceu general i a introdus modul de gndire i de ac iune democratic n toate domeniile vie ii sociale, chiar i acolo unde istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la romni, acest lucru a fost posibil tocmai ca o dovad a nen elegerii adev ratelor func ii i atribu ii ale i, modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare sse voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec

valoarea este un concept neliniar

deci nu poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot democratic, care este de tip liniar. Astfel, vom ajunge la situa ia paradoxal n care am supune votului democtratic de validare ns i legile lui Newton (Br tianu 2002/d). au la baz propriet ile spa iilor Baza de cuno tin e a modelului de gndire liniar este bogat , dar structurat n elemente cognitive aditive. Regulile de inferen

28

Constantin Br tianu

liniare i principiul suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii liniare care permite construirea de solu ii mai complicate prin suprapunerea unor solu ii mai simple. Cu alte cuvinte, orice problem poate fi descompus , conform acestui principiu, ntr-o serie de probleme mai simple, care au solu ii evidente sau mai u or de ob inut. Odat ob inute, aceste solu ii se suprapun astfel ca rezultatul final s reprezinte suma solu iilor elementare. Sistemul valoric al gndirii liniare se caracterizeaz prin ideea de echivalen a evenimentelor. Este, evident, o se apropie foarte simplificare, dar opereaz Gndirea gndire liniar eficient n domenii n care via a real a devenit, datorit

mult de principiul suprapunerii efectelor. simplit ii ei, cel mai folosit model de n administra ia public (Alexandru 1999; Alexandru 2000). Combinnd

gndirea liniar cu limbajul de lemn i birocra ia s-au produs sisteme administrative extrem de puternice, dar ineficiente. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale managementului strategic n administra ia public cu o atitudine valoric diferen iat fa este de a schimba modelul de i incolor gndire liniar cu un model de gndire neliniar , respectiv atitudinea plat de oameni i problemele lor.

1.3.2. Gndirea neliniarPrin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desf proceselor, natura se prezint sociologia pun n eviden urarea diferen iat a i

ca un continuum neliniar. Totodat , psihologia

esen a neliniar a omului i respectiv, a societ ii. ntr-un

astfel de mediu sau context nu se mai poate aplica principiul suprapunerii efectelor. Modelul de gndire neliniar r mne o aproximare a realului, dar o aproximare mult mai adecvat dect modelul de gndire liniar , deoarece eroarea de aproximarecognitiv poate fi f cut foarte mic .

Universit ile sunt prin ns

i natura lor sisteme valorice. La fel i academiile

sau institutele de cercetare tiin ific . n aceste medii intelectuale, gndirea liniar este falimentar . De aceea, modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om nu este egal cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de crea ie diferit . O or nu mai este egal cu o alt or din punct de vedere al muncii

29


de crea ie. Gndirea

neliniar

nu se mai poate m sura n ore de activitate, ci n

rezultate produse. Speciali tii n creativitate au demonstrat cum variaz densitateade idei n timpul procesului de crea ie i cum se dilat sau se contract din punct de

vedere psihologic n aceast prezen

activitate att

de complex . A folosi condica de

pentru munca de crea ie este un paradox creat tocmai de o cultur

birocratic bazat pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar. Din p cate, finan i tii folosesc nc modele de gndire liniar pentru a evalua o serie de activit i tipic neliniare i de a stabili grile de salarizare pentru cei implica i n aceste activit i. O demonstra ie n acest caz o constituie legisla ia financiarlegisla ia muncii. Aceast i

abordare a condus n mod sistematic la descurajarea

valorilor s produc

i la promovarea non-valorilor. Rezultatele le cunoa tem foarte

bine: sc derea drastic a produc iei tiin ifice i plecarea definitv din ar a multor tineri inteligen i i valoro i. Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a transformat ntr-o culturmediocrit ii, care respinge prin centrifugare orice valoare. Singura alternativ a

viabil

la aceast

stare de lucruri o constituie introducerea competi iei n toate i nlocuirea modelelor liniare cu modele neliniare pentru este unul dintre domeniile cele mai neliniar este dificil , atunci este foarte

domeniile vie ii sociale

sistemele valorice. Administra ia public Dac realizarea

importante n care este necesar aceast schimbare (Br tianu 2002/c). modelelor de gndire implementarea lor n organiza iile nonprofit face prin schimbarea integral prim etap i n administra ia public

dificil , dac nu chiar imposibil uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se a regulilor de inferen i respectiv a sistemului alevaloric de referin . Baza de cuno tin e a modelului poate r mne aceea i ntr-o

i mbog i ulterior. Caracteristic pentru regulile de inferen

modelului neliniar este efectul de sinergie pe care l poate produce, respectiv ob inerea unui rezultat care dep e te calitativ sau cantitativ suma componentelor luate n considera ie. Este rezultatul principiului de amplificare a efectelor prin corelarea lor. Acest principiu este foarte important n managementul strategic, n special n etapa de imple mentare a strategiilor. Elevii de liceu nva la fizic teoria scripe ilor. Aplicnd aceast teorie la scoaterea apei dintr-o fntn , ei tiu c exist o rela ie direct , de propor ionalitate

30

Constantin Br tianu

ntre for a cu care se trage lan ul i greutatea apei din g leat . Pentru a realiza deci un proces de scoatere a apei dintr-o fntn liniar este perfect . Dac se trece ns folosindu-se o pomp ac ionat cu ajutorul unui scripete, gndirea la scoaterea apei din aceea i fntn nu mai exist o rela ie de cu mod

cu un motor electric, ntre ap sarea butonului de i respectiv a folosi un astfel de sistem de devine inutilizabil . Ea trebuie nlocuit n administra ia public exist un

pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn propor ionalitate. Pentru a n elege alimentare cu ap , Schimbnd gndirea liniar planul for elor,

gndirea nelinia r bazat pe interac iunea cmpurilor i nu a unor mecanisme rigide. preponderent o gndire liniar de i majoritatea proceselor sunt neliniare.

Nen elegerea acestui fapt conduce n mod necesar la proasta organizare a serviciilor pentru popula ie i, respectiv, la o folosire ineficient a timpului. Totodat , interminabilele iruri de a teptare la casele de plat a taxelor i impozitelor sau la ob inerea unor aprob ri i de comportament liniare. de la diferitele birouri din prim rii demonstreaz imposibilitatea rezolv rii eficiente a problemelor neliniare folosind modele de gndire

1.3.3. Gndirea deterministCa i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele precedente i au contribuit n mod esen ial la progresul Aspira ia omului pentru stabilitate fenomenele i procesele din natur tiin elor i dezvoltarea tehnologic . ideea c i siguran a zilei de mine a condus n mod i din universul tehnologic se produc pe baza

nemijlocit la dezvoltarea modelelor deterministe, care au la baz

unor legi fundamentale deterministe. Aceasta nseamn c , n acelea i condi ii de mediu i pentru aceia i parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel (Br tianu 2000/d). Pentru a ilustra cum ac ioneaz un model de gndire determinist s consider m un experiment simplu, cu dou corpuri aflate la temperaturi diferite care sunt puse n contact direct. Rezultatul este ntotdeauna acela i: c ldura se transfer de la corpul cu temperatura mai ridicat la corpul cu temperatura mai sc zut .

31


Deoarece acest lucru este valabil n orice situa ie i orice secol al istoriei umane, modelul de gndire corespunz tor a fost folosit n mod eficient la construc ia caselor, la confec ionarea mbr c min ii, la realizarea echipamentelor termice industriale, precum i a instala iilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folosite din ce n ce mai mult. Modelele deterministe se construiesc n coal , prin aproape ntreg curriculum administrat elevilor fizic i studen ilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din i din chimie, existen a pn nu de mult a manualelor unice i a adev rurilor

unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire deterministe. De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S ne gndim, de pild , la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl a a cum se prezint n orarul trenurilor de c l tori, mersul trenurilor reprezint ntr-adev r un rezultat tipic pentru gndirea determinist . Nu numai orele de plecare a trenurilor au importan a lor, dar i conexiunile care se fac pentru diferite destina ii din ar decurge i puterea modelului de gndire determinist n reglementarea i i din str in tate. Totul este programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aiciprogamarea unor activit i sociale, n mod eficient i u or controlabile.

Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o constituie circula ia rutier pe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de circula ie i ordonarea traficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglement ri care sunt obligatorii pentru to i conduc torii de automobile. Pentru a impune respectarea acestor reglement ri, legile prev d o serie de penaliz ri, a c ror aplicare este asigurat de agen ii de circula ie. Circula ia rutier este un proces tipic de management determinist aplicat unor evenimente aleatoare. Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultateanticipate pe baza unor legit i sau reglement ri de natur static . Tocmai existen a

acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor sentiment de securitate i siguran mine. Ca

i respectiv, la crearea acelui

pentru ziua de ast zi, dar mai ales pentru cea de

i modelele liniare, modelele de gndire deterministe sunt foarte mult care beneficiaz de activitatea organiza iei le confer

folosite n administra ia public . Ele confer organiza iei rigurozitate i disciplin amuncii, iar cet enilor

32

Constantin Br tianu

certitudine i stabilitate. Afirma ia este valabil atribu iile.

ns

numai pentru i exercit

rile cu grad

superior de civiliza ie, n care administra ia public

cu responsabilitate

Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma acestor modele deterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz structuri func ionale care evolueaz stabil i sigur. Modelele deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia i respectiv, pentru a cre te gradul de control al func ion rii acestorsistemelor

sisteme. Modelele deterministe nu trebuie ns folosite n mod exclusivist, mai ales n acele domenii n care procesele au o natur aleatoare. Ele conduc n mod necesar la birocra ie i rutin , la ineficien i erodarea progresiv a motiva iei.

1.3.4. Gndirea probabilistPoate c modelul aleator cel mai cunoscut este prognoza meteorologic . O urm rim n fiecare sear la radio sau la televizor ca s i respectiv, cum s constat m c umbrela cu noi degeaba, s frigul de afar aceste prognoze meteo. Spre deosebire de modelele deterministe de gndire, modelele aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit garan ie. Deprobabilitate. Cu ct valoarea probabilit ii este mai mare, cu att ansele de a se

tim ce ne a teapt a doua zi purt m urm rim

ne mbr c m. De i s-a ntmplat de attea ori s a dep it a tept rile noastre, continu m s

ne mbr c m mai gros dect a fost nevoie sau s

produce evenimentul respectiv sunt mai mari i noi avem o anumit

exemplu, dac probabilitatea ca mine s plou este de 90%, suntem aproape siguri c va ploua. Dac valoarea acestei probabilit i este de numai 5%, nici m car nu ne mai ostenim s lu m umbrela cu noi. Modelul de gndire probabilist sau aleatoare este un model general fa producerii unui eveniment este egal certitudine bazat de care gndirea determinist apare ca un caz particular , la limit , cnd probabilitatea cu unitatea. n cazul modelului determinist o evenimentele se produc sau nu se produc, iar n cazul producerii lor exist

pe legi sau pe reglement ri. n cazul gndirii aleatoare

33


evenimentele se produc sau nu se produc, dar regulile de inferen confer

ale modelului nu

certitudine producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se pot condi iona

ntre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul unor combina ii de probalit i elementare. S ne gndim, de exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o anumit zon a rii. Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilor recolta i, care depinde la rndul ei de attea alte condi ion ri. Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de construit i mai ales, de implementat, n raport cu modelele deterministe, de i natura genereaz evenimente aleatoare tendin a noastr i societatea uman i din i nu deterministe. Dificultatea provine

de a asocia probabilit ilor conota ii subiective, respectiv de a al modelului de gndire aleator proiec iile

include n sistemul valoric de referin de util intr

cmpului nostru motiva ional. Folosirea modelelor de gndire aleatoare este extrem n acele domenii de activitate n care se produc evenimente rare, dar cu categorie de evenimente rare i consecin e importante asupra societ ii. n aceast accidentele nucleare. Managementul modern are nevoie de modele de gndire aleatoare, pentru a cre te ansele de succes. Procesele de selec ie a personalului, de motivare a lui sau de echilibrare a puterii formale cu cea informal dintr-o organiza ie nu sunt procese deterministe, ci aleatoare. Rezultatele acestor procese nu sunt evenimente certe. De asemenea, managementul calit ii are la baz o serie de metode statistice cu care opereaz i care fac modelele de gndire s fie aleatoare. Managementul i marketingul strategic opereaz , practic, numai cu modele aleatoare, deoarece crearea de strategii pe termen lung se face lund n considera ie parametrii interni ai organiza iei, care au varia ii diferite n timp i care nu pot fi estima i cu certitudine. Tocmai n aceasta const secretul managementului strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiate de condi iile reale ale vie ii i de evaluare ct mai bun a probabilit ilor asociate diferitelor evenimente n evolu ia lor dinamic . Totodat , modelele aleatoare iau n considera ie i posibilitatea apari iei unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens, modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare, care au ca scop generarea de noi solu ii. Importan a modelelor aleatoare pentru administra ia public

calamit ile naturale, accidentele aviatice, accidentele din industria chimic

34

Constantin Br tianu

este foarte mare ntruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz sunt evenimente aleatoare.

1.4. Gndirea generativ

1.4.1. Gndirea inteligentS-ar putea ca sintagma de gndire inteligent s par for at , deoarece i nu poate

fiecare model de gndire nglobeaz o anumit inteligen . Gndirea ns folosi aceast sintagm pentru a eviden ia rolul jucat de inteligen

exista f r inteligen , indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom n modul nostru a de gndire i ac iune. Modelele inteligente pun accentul pe contribu ia intensiv cuno tin e, astfel ca solu iile ob inute s fie dintre cele mai performante. Modelele inteligente genereaz solu ii din mul imea solu iilor posibilei existente. n interpretarea noastr , modelele inteligente nu creeaz

inteligen ei n optimizarea resurselor de gndire i n folosirea eficient a bazei de

solu ii noi,

inexistente n spectrul solu iilor posibile, ci ofer folosim sintagma de gndire inteligent

cele mai bune solu ii dintre cele

existente deja. Scopul acestui modul nu este s elabor m o teorie a inteligen ei, ci s pentru a eviden ia capacitatea unei persoane de a formula cele mai bune solu ii pentru o problem dat . Spunem c o solu ie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n compara ie cu celelalte solu ii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien Pentru a ilustra aceast sau de timp. a gndirii inteligente s caracteristic fundamental

reamintim una dintre ntmpl rile de la Menlo Park, legat de via a celebrului Edison. Se lucra intens la g sirea unei forme geometrice ct mai func ionale a becului electric, n sensul de a permite func ionarea lui n timp ct mai ndelungat. Aceasta nsemna s se dimensioneze bulbul de sticl astfel nct c ldura degajat de filament s poat fi evacuat ct mai rapid spre exterior. mp r it n probleme mai

35


simple, problema ini ial a condus la nevoia de a evalua volumul de aer con inut de bulbul de sticl , n condi iile n care se testau bulbi de sticl cu geometrii variate i foarte complicate. Calculele matematice erau laborioase i durau prea mult pentru ritmul n care se desf urau celelalte activit i. i Edison a renun at la aceste calcule i a oferit o solu ie uluitor de simpl

eficient . El a umplut bulbul de sticl cu ap , pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru gradat n unit i de volum. Elementele cognitive elabor rii acestei solu ii erau cunoscute i disponibile pentru to i cei care lucrau n laborator. Metoda de m surare cu cilindrul gradat era, de asemenea, cunoscut . A fost ns inteligent pentru a oferi o solu ie net avantajoas fa posibile pe care le gndeau colaboratorii lui Edison. Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior, gndirea inteligent func ioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c baza de cuno tin e a modelului de gndire inteligent este dinamic cum se poate ntmpla i adaptativ . i poate nevoie de o gndire de toate celelalte solu ii

Este dinamic n sensul c se poate modifica n timp nu numai prin mbog ire, a a i n alte cazuri prezentate anterior, dar serestructura n timp. Restructurarea cuno tin elor se face pentru adaptarea modelului

de gndire prin integrarea experien ei. n acest sens, unii speciali ti consider inteligen a ca fiind capacitatea de utilizare a experien ei proprii n adaptarea la mprejur ri noi, iar Piaget sublinia importa n a func iei de adaptare a inteligen ei. n timp ce pentru baza de cuno tin e este important adaptarea ei permanent prin mbog ire i restructurare, pentru regulile de inferen este important puterealor combinatoric . Aceasta este principala cale de generare a solu iilor posibile. Cu

ct cre te num rul solu iilor posibile, cu att cresc ansele ob inerii unor r spunsuri dintre cele mai eficiente i mai bune din punct de vedere calitativ. De fapt, testele de inteligen persoan exploreaz ndeosebi aceast putere combinatoric . Dac pentru o problem dat o persoan dotat cu o gndire inteligent medie ofer 2-3 solu ii, o ntr-adev r inteligent poate oferi 20-30 de solu ii posibile. n aceste condi ii, ansa g sirii celei mai bune solu ii cre te semnificativ. Subliniem nc o dat faptul c toate aceste solu ii au elemente cunoscute i nu implic inven ii sau inova ii. Revenind la experien ele lui Edison i la solu ia oferit de el pentru evaluarea volumului de aer din bulbul de sticl al unui bec electric, el nu a creat nimic nou i nu

36

Constantin Br tianu

a inventat nici un aparat pentru m surare, ci a folosit o foarte cunoscut metod de m surare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat. n via sunt situa ii limit , cnd solu ia unei probleme trebuie dat practic instantaneu, n secunde sau frac iuni de secunde. n acest context, cnd marea majoritate a oamenilor r mn practic bloca i de evenimentele produse, oamenii inteligen i g sesc solu ii. n situa ii limit , de supravie uire, cnd timpul devine restric ia cea mai important , generarea de solu ii este vital accidentele de naviga ie maritim contribui n acest context experien de inferen . Inten ia noastr de a contura gndirea inteligent n zona solu iilor cunoscute este pur metodic . n realitate, inteligen a integreaz dup cum i creativitatea integreaz foarte greu s distingi ntre valorificarea inteligent zon i elemente de creativitate, a experien ei i contribu ia de elemente de inteligen . Uneori, este chiar de interferen a fost numit i nu eficien a lor. Astfel de situa ii apar frecvent n cazurile care pot duce la accidentele rutiere, la i aerospa ial , precum i n cazul incidentelor i i atitudinale de accidentelor din industrii cu poten ial de risc ridicat. Instruc ia i antrenamentul pot la simularea elementelor cognitive i la integrarea lor n baza de cuno tin e i respectiv, n mul imea regulilor

creativit ii n generarea solu iilor. Aceast

speciali ti gndirea lateral . Principala caracteristic celor mai bune. Revenind la gndirea inteligent , trebuie s numai de a genera solu ii eficiente, dar

a acestui model de gndire

este de a genera ct mai multe solu ii posibile, pentru a cre te baza de selec ie a subliniem c rolul ei este nu

i de a avea modele de comportament

inteligente care s contribuie la implementarea solu iilor. Dac am r mne doar la enun area unei solu ii nu am realizat nimic. Succesul gndirii inteligente este asigurat tocmai de implementarea solu iei puternic dect i crearea condi iilor necesare pentru ob inerea este mai obiectivelor propuse. Din acest punct de vedere, gndirea inteligent inovare i de inven ie. Gndirea inteligent este prin excelencu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru

gndirea creatoare, la care accentul se pune pe elementele de o gndire dinamic , i management, manageri

dezvoltarea unei gndiri inteligente este esen ial att n elaborarea strategiilor, ct i n implementarea lor, asigurnd eficien n procesul de management al

37


schimb rii.

1.4.2. Gndirea creatoareGndirea creatoare se deosebe te de toate celelalte modele de gndire prin accentul pe care l pune pe elementele de noutate ale solu iilor. Ea este complementar gndirii inteligente, de i exist o zon de interferen dar u or de acceptat. Solu iile generate de gndirea creatoareexploreaz necunoscutul,

greu de definit,

propunnd abord ri originale, cu un con inut variabil de noutate care le proiecteaz n gndirea conven ional putere intelectual sau nu cuteaz s n spectrul inova iei i al inven iei. Creatorii au aceast putere de a ie i din procedurile i artistic de a c uta solu ii acolo unde oamenii de rnd nu tiu caute. Creatorii au aceast

prestabilite i din gndirea standardiza t . Modelele creatoare pot genera i solu ii neadecvate sau nenecesare, dar acesta este un risc infinit de mic n compara ie cu avantajele pe care le ncorporeaz solu iile noi, care nu au fost gndite de al ii. De altfel, putem afirma f r a gre i prea mult c ntregul progres al omenirii nu ar fi fost posibil f r ar fi practic lipsit existen a i folosirea modelelor creatoare de gndire. Universul tehnologic n care tr im i f r de care via a noastr de sens este un produs al cutezan ei creatoare adinamic , aleatoare i neliniar .

omenirii, al performan ei acestor modele de gndire creatoare. Gndirea creatoare este prin excelen fapt, inspira ia poate fi considerat Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspira ia. De o component fundamental a creativit ii, deoarece f r inspira ie nu pot fi concepute solu iile originale. Ea poate fi considerat un fel de mas critic a procesului de inovare, care s produc i numai 1% este inspira ie. A uitat ns necesar , dar nu i suficient . Managementul modern i n mod deosebit managementul strategic nu poate fi conceput f r participarea direct a modelelor inteligente i a celor creatoare, care38

i s asigure reac ia acest 1% de

n lan a solu iei. Edison spunea deseori c n munca de crea ie 99% este transpira ie s sublinieze faptul c f r inspira ie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpira ia n sine este

Constantin Br tianu

se completeaz particip

reciproc ntr-un mod fericit. n management, modelul creator i la implementarea ei. Aceasta atent a obstacolelor posibile n calea implement rii solu iei i

nu numai la elaborarea solu iei dar

nseamn o analiz

nl turarea lor. O solu ie posibil , care din variate motive nu poate fi implementat nu are valoare pragmatic . Managementul strategic folose te foarte mult modelele creatoare pentru a ob ine strategii care s conduc la realizarea avantajelor competitive n mediul foarte puternic , i concuren ial al afacerilor. i cum acest mediu are o dinamic

modelele creatoare sunt singurele care pot genera pentru noile condi ii i pozi ii ale competitorilor solu ii viabile care s implementare a mecanismelor asigure nu numai supravie uirea, dar reprezint o cultur succesul organiza iei. Aparent, administra ia public un domeniu de

i deciziilor legislative, fapt ce creeaz

institu ional bazat ndeosebi pe modele de gndire statice, liniare i deterministe. ntr-un astfel de mediu intelectual i institu ional, modelele de gndire creatoare sunt de obicei respinse. Solu iile originale sunt privite cu suspiciune , iar cei care ncearc s schimbe ceva prin promovarea elementelor de noutate sunt marginaliza i sau chiar penaliza i. i totu i, administra ia public este mai mult dect o munc de rutin i o i structur static n timp, fapt ce impune abord ri moderne oferite de managementul strategic. n acest context, modelele de gndire creatoare sunt necesare contribuie n mod direct la generarea unor solu ii eficiente prin originalitatea lor, care permit organiza iilor non-profit i administra iei publice s cerin ele unui mediu extern dinamic i preten ios. se adapteze continuu la

1.4.3. Gndirea strategicGndirea strategic este un produs al armoniz rii gndirii inteligente cu i aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i

gndirea creatoare. Aceasta nseamn c , de fapt, la baz stau modelele de gndire dinamice, entropice, neliniare crea ie. Aceste modele de gndire se pot combina n propor ii diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existen a unui efect sinergetic i deschiderea

39


spre creativitate. Totodat , gndirea strategic opereaz n timp, pe perioade de

timp de 3-5 ani sau chiar mai mari, de 5 -10 ani. Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi, marile companii sau organiza ii administrativelogic , ra ionalitate

i-au dezvoltat o cultur

institu ional

proprie, menit

s

contribuie la succesul acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe i conformitate. Astfel, se asigur economic succesul organiza iei m surat n termeni de eficien i de stabilitate institu ional . Dar este un i

succes proiectat pe termen scurt. Pe termen mediu i lung, mediul extern organiza iei n cauz se schimb foarte mult i atunci apar probleme de adaptare dinamic de elaborare care s asigure avantaje competitive. Pentru a face fa acestor cerin e, i

modelul de gndire folosit trebuie s con in o puternic component creatoare. Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static liniar , ci apelnd la metode neliniare, entropice declan area creativit ii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel i aleatoare, simultan cu i marii arti ti saui intangibile.

inventatori au st pnit n mod eficient metodele ra ionale de analiz , dar au generat solu ii creatoare bazndu-se pe capacit i intelectuale indefinibile Gndirea strategic este, deci, prin ns (Br tianu 2002; Drucker 2000). Gndirea strategic genereaz strategii i construie te mecanisme adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i a obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare. Prin aceste strategii, organiza ia i propune o dezvoltare coerent transformarea elementelor de sl biciune Istoric vorbind, gndirea strategic i ineficien s-a dezvoltat i stabil , prin i prin n puncte forte i natura sa, o gndire creatoare care poate

genera solu ii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n viitorul dinamic

transformarea unor amenin ri venite dinspre mediul exterior n oportunit i. i remarcat pe cmpul de vreme i a lupt al marilor b t lii armate. Conceptul de strategie a fost pentru mult c r ile de istorie. Ast zi, gndirea strategic n via a organiza iilor non-profit a dep

aproape sinonim cu strategia militar , iar despre marii strategi ai lumii nv am din it grani ele artei militare p truns puternic n business, n elaborarea programelor guvernamentale, precum i i a administra iei publice. Practic, gndirea strategic a p truns n toate domeniile vie ii economice, politice i sociale, att la

40

Constantin Br tianu

nivel macro ct i micro. De aici decurge i importan a cunoa terii modelului de gndire strategic . Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin schimbarea sistemului de referin referin al evenimentelor i proceselor. n spa iu, fenomenul de globalizare a i sociale conduce la acceptarea unui sistem de rile de pe mapamond. n timp, gndirea i prezentul, ci cu viitorul. Perspectiva spre includ , efectiv, toate activit ilor economice, politice care s

strategic nu mai opereaz cu trecutul face pe o perioad

viitor se dimensioneaz corespunz tor strategiilor construite. De obicei, proiec ia se de 3-5 ani sau 5-10 ani, n func ie de obiectivele strategice propuse i de anvergura organiza iei la care ne referim. Pentru o ntreprindere mic sau pentru administra ia unei coli ne putem gndi la o perioad de 3-5 ani, n timp ce pentru o mare companie transna ional sau prim ria unui mare ora vom lua o proiec ie de 5-10 ani. Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade exclusive, ci pe uncontinuum, astfel ca s se permit adaptarea permanent a acestora la noile cerin e

i posibilit i. S

consider m, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem

informatic, performant ntr-o universitate, pe baza unui grant cu Banca Modial sau a unui program Phare. Proiec ia n timp este de 4 ani. Pentru organizarea licita iei se elaboreaz un caiet de sarcini n care se prev d principalele clase de echipamente i caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz acestui program exist foloseasc solu ii o gndire strategic n elaborarea se ofer riscul ca n al 4-lea an de derulare a programului s

i echipamente deja nvechite moral. Gndirea strategic

deci solu ii flexibile i adaptabile n timp.

41


1.5. SumarModelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul c rora putem n elege i explica fenomenele i procesele din universul n care tr im. Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de cuno tin e, un set de reguli de inferen Baza de cuno tin e se formeaz Regulile de inferen concordan deciziilor. Modelele statice opereaz cu realit i virtuale statice sau cvasistatice. Evenimentele modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu con in timpul. Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desf de echilibru. Modelele entropice ncorporeaz foarte bine existen a real . Modelele de gndire liniare sunt cele mai r spndite modele de gndire i de ac iune. Ele au impregnat att de mult via a noastr fiind normale. La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit foarte mult educa ia stat principiul suprapunerii efectelor. Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz . colar i studiul tiin elor exacte i ale naturii. La baza modelelor de gndire liniare a nct le consider m ca sensul dezvolt rii n timp al proceselor i aproximeaz i fenomenelor. Ele sunt modele dinamice de non-echilibru oar n timp, dar ntr-un timp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele i un sistem valoric de referin . i se adapteaz n mod continuu,

reprezintnd bog ia informa iilor agregate sub forma unor structuri cognitive. definesc procesul de valorificare a cuno tin elor, n le consider ca fiind de referin n luarea cu un sistem valoric de referin . Acesta este format dintr-un set

de valori pe care o persoan

42

Constantin Br tianu

Gndirea neliniar

este superioar

celei liniare

i conduce la erori de

aproximare cognitive, care pot fi f cute foarte mici. Este gndirea specific mediilor intelectuale i culturale i st la baza func ion rii sistemelor valorice. Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente certe i cu legi fundamentale deterministe. Pentru acelea i condi ii ini iale i func ionale, i din

modelele de gndire deterministe ne asigu r c se ob in acelea i rezultate. Educa ia colar , rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic chimie, existen a pn nu demult a manualelor unice i a adev rurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire deterministe. Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate care pot fi anticipate pe baza unor legit i sau reglement ri de natur static . Tocmai existen a acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de sigura n baz ideea c pentru ziua de mine. Spre deosebire de modelele deterministe, modelele de gndire aleatoare au la evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit de care gndirea posibilitate. Modelul de gndire aleatoare este un model general, fa determinist producerii unui eveniment este ega l cu unitatea. Modelul de gndire aleatoare este fundamental pentru managementul strategic, deoarece permite generarea de solu ii succes. Modelele inteligente genereaz solu ii din spectrul solu iilor posibile, care exist deja ntr-un alt context sau un alt aranjament. Aceste modele ofer cele mai bune solu ii prin optimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim a experien ei acumulate. O solu ie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n compara ie cu celelalte solu ii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficie n Gndirea inteligent aleatoare. Gndirea creatoare genereaz solu ii noi care exploreaz necunoscutul, are la baz sau de timp. i modelele de gndire dinamice, neliniare i evaluarea anselor de apare ca un caz particular, la limit , cnd probabilitatea

43


propunnd abord ri originale cu un co n inut variabil de noutate. Gndirea creatoare implic inteligen , dup cum i gndirea inteligent nu poate fi conceput f r o component creatoare. Gndirea creatoare este prin excelen Componenta ei care se manifest inspira ia. Gndirea strategic este un produs al armoniz rii gndirii inteligente cu gndirea creatoare, cu proiectarea solu iilor pentru un viitor imediat de 3-5 ani sau chiar mai ndep rtat, de 5-10 ani. Gndirea strategic este complex , integrnd n propor ii diferite modelele de gndire dinamice, neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o larg deschidere spre creativitate. dinamic , aleatoare i neliniar . este printr-o neliniaritate puternic

44

2

MANAGEMENTUL STRATEGIC

Constantin Br tianu

Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce este managementul strategic S explice care este diferen a ntre managementul opera ional i managementul strategic S prezinte structura de baz a procesului de management strategic S prezinte cele mai semnificative defin i ii ale managementului strategic S explice n ce constau politicile i strategiile dintr-o organiza ie

Constantin Br tianu

2.1. Definirea managementului strategic

2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamicS ne imagin m o corabie pe valurile Atlanticului, undeva ntre Europa vremea este frumoas i

America. Dac

i vntul bate cu o intensitate aproape

constant , f r s i schimbe direc ia, echipajul poate naviga f r probleme i f r eforturi deosebite. O parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. n acest context, putem afirma c exist un echilibru ntre for ele care determin variaz navigarea corabiei i for ele rezistente generate de valurile oceanului. Deoarece aceste for e lent n timp, ele pot fi conside rate cvasistatice. De aceea putem spune despre aceast corabie c se afl ntr-un echilibru static cu mediul ambiant. Dac ncepe ns furtuna, cu schimb ri bru te ale intensit ii i direc iei de ac ionare a vntului, cu valuri mari care se n pustesc asupra corabiei, echipajul intr integral n ac iune, iar modalitatea de conducere a corabiei se schimb fundamental. Practic, se declan eaz lupta cu ostilitatea mediului nconjur tor pentru supravie uire, cu efortul de a se p stra direc ia de naviga ie spre destina ie. La declan area noilor for e n mediul nconjur tor care pun n pericol soarta corabiei s-au mobilizat for ele existente pe nav , pentru a realiza o stare de func ionalitate normal a navei. Generaliznd, putem spune c echipajul de pe corabie i-a adaptat comportamentul la schimb rile produse n mediul extern navei, astfel ca s se poat realiza un echilibru dinamic ntre for ele externe din mediul ambiant i cele interne de pe corabie. n acest caz, for ele de pe corabie sunt for e reactive deoarece ele au reac ionat la for ele externe din mediul ambiant. Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul mpreun cu c pitanul corabiei s gndeasc dinamic, neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili s foloseasc modele de gndire inteligente i dinamic i creatoare pentru a g si solu ii la situa ia foarte complex creat de furtun . Managementul opera ional

47


care s-a dovedit suficient n condi ii de normalitate atmosferic , devine inoperant n condi ii de furtun i de valuri foarte mari i haotice. Managementul opera ional este modele de gndire statice, deterministe i liniare. Un i de o preg tire adecvat gndeasc inteligent va sfr i n i creator va g si eficient atunci cnd contextul opera ional este predictibil i u or controlabil. Un astfel de management are la baz c pitan lipsit de experien a necesar

naufragiu, n timp ce un c pitan capabil s

solu ii s supravie uiasc furtunii i va asigura condi iile necesare ca nava s ajung la destina ie. n acest ultim caz, managementul este de tip strategic i are la baz modele de gndire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente i creatoare, integrate ntr-un model de gndire strategic . Aceasta nseamn c managementul de pe corabie nu se mai face pe baza unor tipare sau automatisme func ionale, ci pe baza unor modele de gndire generative, capabile s genereze solu ii i comportamente noi. S consider m un alt exemplu. n perioada anilor 1950-1960 via a american era dominat Aceast de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. n era o biciclet Schwinn. se 1960, una din patru biciclete vndute pe pia a american german Ignaz Schwinn dezvolte continuu pn sfr itul

companie de fabricat biciclete a fost nfiin at n 1895 de c tre imigrantul i a reu it prin calitatea deosebit a produselor s la a domina categoric pia a bicicletelor din SUA. Pe la se clatine. Vnz rile au sc zut

anilor 1980, compania a nceput s

dramatic, de la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul de inut pe pia a american a sc zut, de la 10% n 1983 la mai pu in de 4% n 1992. n perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast Schwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992 (B r tianu 2002/a). O analiz constatarea c atent a acestei situa ii, cnd o companie de renume i cu un segment important al pie ii de desfacere a bicicletelor d faliment, conduce la situa ie,

managementul de vrf al companiei a abordat un model static de

gndire, deoarece a ignorat schimb rile produse n mediul extern i dinamica acestor schimb ri. Ne referim la schimb rile economice, sociale, tiin ifice i tehnologice care au influen at puternic mediile de afaceri i competi ia dintre firme. De obicei, aceste schimb ri sunt lente n timp fapt pentru care mul i nici nu le iau n considera ie. Dar integrate n timp, aceste for e de schimbare devin puternice, iar efectele lor cumulate

48

Constantin Br tianu

n timp conduc la distrugerea echilibrului func ional la interfa a dintre firm ambiant. Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare dinamicii cerin elor clien ilor

i mediul

i dezvoltare, nu a considerat n serios competi ia

necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea i mai ales, nu a luat niciodat existent pe pia a american . Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vie ii, noile cerin e ale consumatorilor i nu au ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concuren ial. Conducerea firmei obi nuia s spun cu mult emfaz : Noi nu avem concuren . Noi suntem Schwinn. i aceasta, n condi iile n care tehnologia a evoluat imens, iar apari ia unor noi

materiale cu propriet i superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii cu management inteligent i creator s produc pentru pia a american biciclete ntro nou concep ie, folosind materiale i tehnologii noi, cu caracteristici geometrice i func ionale mult mai atr g toare. Folosirea succesului la un moment dat pentru conservarea managementului a fost fatal pentru firma Scwinn. De altfel, acest fenomen este cunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Br tianu 2002/a). Cele dou exemple de mai sus pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii, dar cu acelea i evolu ii i posibile consecin e. Ceea ce este comun acestor situa ii este modelul de gndire, adoptat de managementul de vrf al organiza iei respective. Modelele statice sau liniare pot oferi solu ii, dar numai pentru un mediu nconjur tor care r mne n timp neschimbat i deci, predictibil. Pentru condi ii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i prin apari ia unor elemente noi sau imprevizibile, singurul model de gndire eficient este modelul strategic, care are la baz solu ii, care integreaz gndirea inteligent i respectiv, gndirea creatoare. Gndirea inteligent este dinamic i asigur generarea celor mai bune

i experien a anterioar a companiei. Gndirea creatoare ia n solu ii inovative, cu un spectru larg de

considera ie elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt compania n mediul extern concuren ial i genereaz contribu ii originale. Managementul strategic este procesul managerial care are la baz o gndire strategic . Indiferent de natura, dimensiunea sau func ionalitatea unei organiza ii, indiferent de raportul dintre for ele interne i cele externe organiza iei i respectiv, de

49


dinamica for elor externe, managementul organiza iei nu fiin eaz

i nu func ioneaz

ca un management strategic dect dac are la baz un model de gndire strategic (Dixit i Nalebuff 1991; Ohmae 1983; Br tianu 2002/a). Abordarea oric rui alt model de gndire va genera atitudini i ac iuni care nu au eficien a i performan a gndirii strategice. De asemenea, abordarea oric rui alt model de gndire nu asigur proiec ia n timp a dezvolt rii organiza ionale. Falimentul companiei de biciclete Schwinn este un exemplu conving tor de management bazat pe o gndire static , liniar i determinist , incapabil s ofere solu ii creatoare de adaptare a produc iei de biciclete la noile cerin e ale consumatorilor. Este un management iner ial bazat pe stabilitate, controlabilitate i predictibilitate (B r tianu 2004). Managementul strategic este procesul prin care se asigur dinamic ntre for ele existente n interiorul firmei ac ioneaz un echilibru i for ele din mediul extern care

asupra ei. Deoarece managementul opera ional este centrat pe

rezolvarea problemelor curente, n condi ii de sta ionaritate a for elor din mediul extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic al organiza iei. Totodat , focalizarea managementului opera ional pe asigurarea condi iilor de ob inere a profitului maxim al firmei prin valorificarea oportunit ilor imediate sau prin exorcitarea mediului intern constituie o miopie cronic , cu consecin e grave pe termen lung. Aceast devine 1989. i mai vulnerabil situa ie pentru firme atunci cnd n mediul extern se produc

transform ri rapide i imprevizibile a a cum s-au produs n Romnia dup decembrie

2.1.2. Managementul strategic ca proiec ie n viitorDefinirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care le elaboreaz i le implementeaz managementul dintr-o firm sau dintr-o institu ie public . Noi am optat ntr-o prim perspectiv pentru varianta modelului de gndire strategic , deoarece ea se apropie de esen a procesului managerial i eviden iaz totodat performan ele posibile ale managementului strategic, n raport cu managementul bazat pe alte modele de gndire. n cele ce urmeaz vom schimba

50

Constantin Br tianu

perspectiva de abordare, optnd pentru proiec ia n viitor pe care o face managementul strategic (Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson 1999). n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistra i supremi ale i pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnifica ia a fost apoi transferat conduc torului militar (stratos = armat , egos = conduc tor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza for a militar de a conduce un r zboi. n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta i tiin a folosirii for elor politice, economice, psihologice i militare ale unei na iuni sau grup de na iuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de r zboi. n domeniul managementului exist numeroase defini ii date conceptului de i perspectiv . De ntr-un tot coerent strategie. Mintzberg grupeaz aceste defini ii existente n cinci structuri semantice: plan de ac iune, stratagem , model de comportament, pozi ie exemplu, pentru prima grup Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz scopurile majore ale organiza iei, politicile 1996). Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu defini ia lui Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organiza ii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. n acela i sens, putem considera i defini ia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n ob inerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organiza iei. Strategiile sunt c ile de urmat succes. Considernd clarificat implementeaz defini ia conceptului de strategie, se poate defini strategii. Dar strategiile se construiesc pentru a managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se elaboreaz , se i se evalueaz proiecta un viitor posibil i probabil, un viitor incert dar abordabil. Managementul i deciziile care se iau pentru ca organiza ia s ating anumite puncte sau niveluri de semantic , se poate lua n considera ie defini ia lui i etapele ac iunii (Mintzberg i Quinn ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta

51


strategic se define te n acest context ca un proces proiectat pentru a se dezvolta n viitor, pentru a construi subliniaz i respectiv, pentru a controla acest viitor. A a cum se direc ia pe termen lung i performan ele organiza iei, i n literatura de specialitate, managementul strategic este procesul prin

care conduc torii determin continue evalu ri a strategiei. Thompson consider organiza ie: i determin

asigurnd realizarea unei formul ri atente, a unei implement ri corecte i a unei managementul strategic ca fiind procesul prin care o scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a

lor; decide asupra ac iunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimb tor; decide asupra implement rii acestor ac iuni i asigur aceste ac iuni dac este necesar; evalueaz condi ii necesare pentru a modifica progresul realizat i succesul ob inut.

Schimb rile pe care organiza ia le genereaz att n mediul intern ct i n cel extern pot fi graduale sau dramatice. Organiza ia se poate dezvolta institu ional printr-o evolu ie continu sau prin salturi revolu ionare. De exemplu, dezvoltarea unei organiza ii prin cre terea num rului de angaja i i diversificarea spectrului de servicii sau produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o cre tere gradual . Dezvoltarea aceleia i organiza ii prin integrarea altor organiza ii sau prin schimbarea statutului de la na ional la transna ional, presupune momente de discontinuitate, care uneori pot fi, la scara organiza iei, considerate revolu ionare (Thompson 1997). Dac ncerc m s sintetiz m ideile expuse mai sus, putem conclude c i se controleaz de este managementul strategic este procesul prin care se genereaz fundamentale. Dimensiunea strategic

schimb rile strategice ale unei organiza ii n scopul realiz rii unor obiective a managementului este asigurat existen a unei gndiri strategice i a unei culturi organiza ionale favorabile schimb rii i performan ei ntr-un mediu extern concuren ial. Dimensiunea temporal intrinsec dezvolt rii organiza ionale. n literatura de specialitate se scrie tot mai mult despre schimbare i necesitatea dezvolt rii unui management al schimb rii (Rusu 2003; Paton i McCalman 2000). n viziunea lui C. Rusu: Managementul schimb rilor presupune prevederea, coordonarea, organizarea i controlul desf ur rii activit ii de introducere a acestui proces, managementul strategic asigurnd o proiec ie n viitor a

52

Constantin Br tianu

schimb rii pn

la func ionarea sistemului n noua sa stare (Rusu 2003, p.60). i necesar este schimbarea, i necesar este rezisten a la schimbare, care se manifest sub i controlul desf ur rii

Cunoa tem ns din legile tiin ei c pe ct de natural tot att de natural

forma iner iei. De ce atunci nu se vorbe te i despre un management al iner iei, care ar presupune prevederea, coordonarea, organizarea activit ii de rezisten la schimbare? Dac managementul schimb rii reprezint

for ele active dintr-un proces, atunci managementul iner iei reprezint for ele reactive din procesul respectiv. n elegerea schimb rii i succesul managementului schimb rii nu pot s se produc dect dac exist , n mod corespunz tor, o n elegere a iner iei i a eficien ei managementului iner ial ntr-un context dat. La romni, for ele de iner ie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe ori mai eficiente dect for ele de schimbare. A a cum remarca i H.R. Patapievici, voin a poporului romn este voin a iner iei (Patapievici 2002, p.63). Este sufficient s analiz m aceast zbatem f r perioad de tranzi ie, nceput n decembrie 1989, n care ne speran a i viziunea unei schimb ri reale, pentru a constata ct de

puternice au fost for ele de iner ie i ct de eficient a fost managementul iner ial, n special prin func ia lui de control. ntr-o perspectiv istoric mai larg , E. Cioran nota cu durere: Doamne ! Ce vom fi f cut o mie de ani? Toat via a nu este dect procesul prin care am ajuns s ne d m seama c n-am f cut nimic (Cioran 2001, p.32). Referindu-se la procesul iner ial i la managementul asociat acestuia n mod implicit, E. Cioran concludea:Va trebui s vedem care este specificul na ional al Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemi care, pentru a-l putea lichida mpreun cu mndria ridicol care ne ata eaz de el (Cioran 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, speciali tii n domeniul managementului nu i-au pus nc cum func ioneaz aceast problem , fapt pentru care de i avem teorii despre schimbare, nc nu n elegem foarte bine managementul iner ial. De aceea managementul strategic trebuie abordat n mod dinamic, ca echilibru ntre for ele de iner ie i for ele de schimbare, n procesul de implementare a strategiilor pentru a construi un viitor posibil pentru companie.

53


2.1.3. Managementul strategic ca vector al competi ieiExplica iile i defini iile date pn acum au avut n vedere o singur

organiza ie, respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, n lumea afacerilor se afl aproape ntotdeauna mai multe organiza ii, ntr-o continu competi ie pentru resurse i pie e de desfacere a produselor i serviciilor. Aceast competi ie influen eaz puternic managementul i comportamentul organiza ional. S consider m, de exemplu, o fabric de automobile. Succesul ei pe termen lung i depinde nu numai de realizarea unui echilibru dinamic ntre managementul ei companii de automobile o fac, n zona respectiv . Aceast controlat ntr-o anumit m sur concuren

mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar i de concuren a pe care alte poate fi printr-o serie de politici protec ioniste, dar ea nu dimensiuni i intensit i noi, care

poate fi eliminat . Totodat , n condi iile globaliz rii activit ilor economice, competi ia ntre fabrican ii de automobile cap t genereaz presiuni formidabile asupra fiec rui competitor. Managementul strategic al fiec rui fabricant de automobile trebuie s ia deci n considera ie i aceast presiune a competi iei i s ofere solu ii care s in seama i de strategiile celorlal i competitori. ntr-un astfel de context, managementul opera ional devine ineficient, el neputnd genera solu ii de competitivitate. Fenomenul competi ional este prezent i n zona organiza iilor non-p

management strategic suport curs bratianu

Documents