suport de curs-diagnosticare strategic a

Upload: oana-danila

Post on 10-Jul-2015

293 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A ORGANIZAIEI

Prof. univ. dr. Gheorghe CRSTEA Prof. univ. dr. Ion VERBONCU Lect. univ. dr. Ion POPA

PARTEA I LOCUL DIAGNOSTICRII N MANAGEMENT 1. CE ESTE DIAGNOSTICAREA ? Ca metod de management, dignosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificarea a potenialului de viabilitate al acesteia. Din aceast definiie rezult c: * diagnosticarea vizeaz firma n ansamblul su ori componente procesuale / structurale majore ale acesteia; * investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur; * diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe specifice domeniului investigat. * diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fi definit DIAGNOSTICUL FIRMEI. * finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri, de natur strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte forte; * diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi SWOT) ori poate s fie integrat n sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, .a.m.d.) Aspectele la care ne-am referit scot n eviden caracteristicile diagnosticrii, ca metod managerial: * caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de controlevaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i).

*

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei; abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze (vezi fig. nr. 3 )

*

*

*

*

PUNCT FORTE (SLAB) 1

cauza 11

cauza 12

cauza 13

cauza 1n

PUNCT FORTE (SLAB) 11

PUNCT FORTE (SLAB) 12

PUNCT FORTE (SLAB) 13

PUNCT FORTE (SLAB) 1n

cauza 111

cauza 11m

cauza 1n1

cauza 1nm

Fig. nr 3. Abordarea cauzal a punctelor forte i slabe

2. TIPOLOGIA STUDIILOR DE DIAGNOSTICARE Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse . Ne referim, n continuare, la cele mai importante.Tipologia diagnosticrilor Tabel nr.1 Nr. crt. 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de DIAGNOSTICRI 2 Global 1. Sfera de cuprindere Parial Caracteristici 3 - se refer la firm n ansamblul su - prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur - antreneaz resurse variate - vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii globale - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte - realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate - grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate - grad ridicat de obiectivitate - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate - posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei - calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste - are caracter predominant postoperativ - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad precedent - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei - evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului - atest capacitatea de redresare a firmei - abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfa cu mediul ambiant, naional i internaional - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus

Autodiagnosticare

2.

Poziia elaboratorilor

Diagnosticare propriu-zis

Diagnosticare mixt (eterogen)

Diagnosticare de rezultate (de sntate) Obiectivele urmrite Diagnosticare de vitalitate Diagnosticare de ambian Diagnosticare de evaluare

3.

Facem precizarea c DIAGNOSTICAREA este, n opinia noastr, metod, demersul ce permite conturarea unui DIAGNOSTIC realist al domeniului investigat. Aspectele metodologico-aplicative se regsesc n STUDIUL DE DIAGNOSTICARE. Vezi T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

Facem precizarea c diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele zone critice ori potente din punct de vedere cauzal, aa cum rezult i din figura de mai jos. O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz.

DIAGNOSTICAREA GLOBALDIAGNOSTICAREA FUNCIUNII CERCETARE DEZVOLTARE DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII FINANCIAR CONTABILE

DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII COMERCIALE

DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII DE PRODUCIE

DIAGNOSTICAREA FUNCIUNII RESURSE UMANE

DIAGNOSTICARE LA NIVEL DE COMPONENTE PROCESUALE (ACTIVITI, ATRIBUII) I STRUCTURALE (COMPARTIMENTE, POSTURI) Fig. nr. 4 Diagnosticarea n cascad

Cnd este necesar DIAGNOSTICAREA ? Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric n ipostaze din ce n ce mai variate. Diagnosticarea este necesar atunci cnd: * se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atu-uri; * se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.)

*

se

preconizeaz

schimbri

manageriale

profunde,

circumscrise

reproiectrii

(remodelrii) manageriale; * se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economico-financiar i managerial a acesteia; * * se dorete restructurarea firmei; managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale; * se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul condus. * se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; * se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticri general sau pariale aprofundate, la solicitarea acionarilor; * se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; * se schimb echipa managerial a firmei, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia. 3. LOCUL DIAGNOSTICRII N MANAGEMENT Aa cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordat att ca metod general de management, ct i ca etap premergtoare reproiectrii propriu-zise a managementuluiFig. nr. 5 Fundamentele STRATEGIEIFundamentele STRATEGIEI

STUDIUL DE DIAGNOSTICARE

STUDIUL DE PIA

STUDIUL ECOLOGIC

STRATEGIA ECONOMIC NAIONAL

n aceast a doua ipostaz, este necesar s evideniem faptul c diagnosticarea prin studiul de diagnosticare elaborat reprezint unul din fundamentele STRATEGIEI este edificatoare n aceast privin. , alturi de studiul de pia, strategia economiei naionale i studiul ecologic. Figura de mai jos

Fundamentele STRATEGIEI

METOD DE MANAGEMENT

Etap a REENGINEERING -ului MANAGERIAL

Suport al fundamentrii i elaborrii STRATEGIEI

Fig. nr. 6

Ipostazele DIAGNOSTICRII

Reinem ca importante urmtoarele aspecte: * diagnosticarea prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe i recomandrile pe care le face managementului n legtur cu amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial; * diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate, prin folosirea de modele i metode variate; pentru aceasta ia n considerare att punctele forte i slabe, ct i oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant, naional i internaional; * diagnosticarea vizeaz deopotriv firma i mediul su ambiant, naional i internaional; diagnosticarea intern (axat pe potenialul material, financiar i uman al firmei, pe costuri, rentabilitate i patrimoniu) se cupleaz cu diagnosticarea extern, a mediului contextual n care acioneaz firma (poziia concurenial absolut i relativ a firmei, factorii ce o condiioneaz, etc.); * de aici i necesitatea unei analize SWOT ct mai detaliate, punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) fiind elemente indispensabile n fundamentarea nivelului potenialului de viabilitate;

*

diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial important, global (la nivel de firm) sau parial (la nivel de component procesual i structural a acesteia). Nu pot fi adoptate decizii de anvergur, decizii de importan pentru prezentul i, mai ales, viitorul firmei, fr o cunoatere critic a situaiei domeniului la care se refer, a aspectelor pozitive i negative, a cauzelor care le provoac (vezi fig. nr.7) diagnosticarea precede schimbarea managerial de ansamblu sau la nivel de component managerial (metodologic, decizional, informaional, organizatoric), chiar i n situaia n care un astfel de demers este sporadic;

*

*

diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul implementrii unor formule organizatorice noi, pentru a evidenia maniera n care acestea funcioneaz i pentru a aduce corecii unor soluii iniiale; numai printr-o diagnosticare complex pot fi depistate cercurile vicioase i cercurile virtuoase n care se afl firma diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenele sale manageriale.

*

*

1 DIAGNOSTICAREA Pregtirea diagnosticrii Documentarea preliminar Analiza viabilitii economice i manageriale Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe Formularea de recomandri

2ELABORAREA STRATEGIEI Fundamentarea strategiei : premise, fundamente Elaborarea strategiei Aplicarea strategiei: asigurarea climatului de munc, reproiectarea managerial

33REPROIECTAREA PROPRIU-ZIS A SISTEMULUI DE MANAGEMENT Subsistemul metodologico-managerial Subsistemul decizional Subsistemul informaional Subsistemul organizatoric

44IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT Armonizarea i integrarea celor 4 subsisteme manageriale Elaborarea programului de implementare a noului sistem Implementarea propriu-zis

55EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT Compararea rezultatelor i a eforturilor cu previziunile i parametrii prevzui Compararea funcionalitii i performanelor sistemului managerial al organizaiei cu caracteristicile similare ale altor organizaii similare Efectuarea de corecii i formularea de recomandri

Fig. nr. 7 Reproiectarea managerial

Poate fi utilizat ca atare sau n compunerea unor sisteme de management. Un exemplu de astfel de legturi este evideniat de figura urmtoare.

DIAGNOSTICAREA

ANALIZA SWOT

PUNCTE FORTE + cauze

OPORTUNITI

PUNCTE SLABE + cauze

PERICOLE (VULNERABI -LITI)

RECOMANDRI

VARIANTE STRATEGICE

Fig. nr. 8 Interfaa DIAGNOSTICARE - SWOT

PARTEA a-II-a DIAGNOSTICAREA MEDIULUI CONCURENIAL 1. SISTEME DE ANALIZ STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL n analiza mediului concurenial se recunosc n principal 3 mari abordri: 1. Modelul M. Porter; 2. Modelul filierelor (reelelor); 3. Modelul arenei strategice. 1.1. MODELUL PORTER (AL STRUCTURII INDUSTRIEI) Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie (mediu concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu este prea puternic. Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul Porter identific 5 categorii de concureni eseniali: concurenii direci; concurenii poteniali; concurena produselor de substituie; concurena furnizorilor; concurena clienilor.

Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de for ntre cei doi parteneri. Raportul de for caracterizeaz atuurile de care dispune pe pia un partener n raport cu cellalt. Exemplu: un furnizor care deine ponderea n cumprrile unui consumator va avea un raport de for favorabil, care este cu att mai puternic, dac resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale crendu-se un grad de dependen ridicat. n evaluarea raportului de for trebuie avut n vedere anumite premise: c sunt: economia de scar; efectul de nvare; sunt specifice diferiilor concureni; sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concureniale); depinde de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 fore concureniale se estimeaz

efectul de experien; costul schimbrii; structura costului de producie; gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor; barierele de intrare-ieire; scopurile i cultura managerial a concurenilor.

Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i volumul produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an. n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2): Cost unitar

Q Cost total Costuri fixe

Cost total

Q1

Q2Figura 2.2

Q3

Q4

Q

Reducerea costului unitar este rezultatul: unei mai bune utilizri a resurselor prin creterea volumului produciei. creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de producie; creterii costurilor de structur (indirecte); deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului produciei. Creterea costului unitar este rezultatul:

Avantajele efectului de scar constau n: crearea unor bariere de intrare fa de concureni; creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale. Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din momentul lansrii unei anumite producii. Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia produciei pe o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba este asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c, urmrindu-se pe o perioad mai mare, exist o tendin de reducere permanent (figura 2.3):

Cost unitar

Efectul de nvare este rezultatul: creterii utilizrii capacitilor de producie; creterii utilizrii surselor firmei; acumularea efectului de experien. creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni; capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor; evitarea ameninrilor concurenilor.

Figura i are ca avntaje: 2.3

Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun la un furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie:

-

efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia; utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee; stabilirea unor noi relaii comerciale etc.

Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte de vedere: al costurilor fixe; al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de cretere a acestora, ca urmare a creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor. Pe de alt parte, costurile fixe influeneaz semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentat de creterea produciei. Costurile de aprovizionare au o semnificaie deosebit prin ponderea pe care o dein (50-80 %) n costul total i prin posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor aprovizionri eficiente, toate acestea influennd semnificativ costul total. Gradul de concentrare al concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c dac exist o concentrare, nseamn c piaa va fi dominat de un numr restrns de concureni, dup cum dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu exist lideri sau grup de concureni care s domine (exist aa-zisele medii fragmentate). Gradul de concentrare poate fi pus n eviden printr-o analiz de tip ABC sau 20/80 dup care actorii se ierarhizeaz conform participrii lor la realizarea unui indicator (total vnzri, pe o pia, total cumprri etc.). n acest caz, putem s avem un grad mai ridicat sau mai redus de

cutare (figura 2.4):

Partea de pia cumulat100

Partea de pia cumulat100

75

75

50

50

25

25

0

ConcurenaConcentrare puternic

0

Concurena Concentrare redus

Figura 2.4

Barierele de ieire-intrare ntr-o anumit industrie (piaa) influeneaz semnificativ lupta de concuren n sensul c pot fi un obstacol sau nu pentru concureni. Astfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va fi puternic, n sensul c neputnd prsi o anumit industrie, concurenilor nu le rmne dect ansa s rmn i s lupte i invers. Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi redus pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei i deci ansa reducerii luptei de concuren. Barierele de ieire pot s fie determinate de: specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la anumite echipamente care nu mai pot fi folosite n noua activitate); rolul puterii publice; complementaritatea strategic a activitilor firmei (renunarea la o activitate, influeneaz negativ alt activitate).

Scopurile i cultura managerial a concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c pot s o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza unor logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit lupta. n acest sens exist: logica reuitelor sociale; logica plotic; logica consumatorist; logica ideologic etc.

Schematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel (figura 2.5):

Concureni poteniali

Furnizori

Concurena n cadrul segmentului de activitate strategic

Clieni

Produse de substituie

Figura 2.5

Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea raporturilor de for, un asemenea demers se bazeaz pe: 1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl segmentul de activitate n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere urmtoarele: ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de timp la alta; de exemplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus dect al autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani n prezent (figura 2.6); unele etape pot s lipseasc;

Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate

lansare dezvoltare

declin

Figura 2.6

-

pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu; Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i prin apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal.

-

relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt foarte complexe. Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie foarte puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de maturitate, cnd emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii productori, care mai sunt interesai. De exemplu, n producia de skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual rmnnd numai doi.

1.2. MODELUL FILIEREI (REELEI DE PRODUCIE) n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin. Relaiile care apar ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval. Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel (figura 2.7):

AMONTE

F1

F2

F3

FirmaAVAL

Firma

Piaa finalFigura 2.7

Piaa final

ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8). ntreprinderi medii ale fazelor

Figura 2.8

Comportamentul n cadrul filierelor i reelelor Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia. ntre diferitele celule concureniale, n funcie de stadiul ocupat, apar relaii: comerciale, economice, tehnice i organizaionale. Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i cumprtor, n raport cu anumii parteneri (cu care stabilete relaii comerciale). Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea economic. De exemplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare. Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii tehnologiilor folosite de ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii, necesit anumite materii prime etc. Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri. Observaie: spre deosebire de modelul M. Porter n cazul metodei filierelor i reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei. Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care dac au un efect pozitiv nseamn OPORTUNITATE, iar dac au un efect negativ reprezint o AMENINARE. n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz: a) originea perturbaiei; b) modul de transmitere n cadrul reelei. a) n ceea ce privete originea perturbaiilor acestea sunt: perturbaii amonte i perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE 1 Perturban amonteFigura 2.9

AVAL 2 3 Perturban aval

Perturbaiile aval pot s fie: evoluia cererii; evoluia preurilor; evoluia caracteristicilor produselor etc. evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.); evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare); evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

Perturbaiile amonte pot s fie:

b) n ce privete modul de transmitere a perturbaiilor, acesta poate s fie fr sau cu modificri, n funcie de existena anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul reelei. Prin putere n cadrul reelei se nelege capacitatea unei ntreprinderi de a influena celelalte ntreprinderi din filier. n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c: puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei; existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat (mecanic) de perturbaii. Existena unui centru de putere, poate s fie rezultatul: gradului de concentrare relativ; De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de centralizare puternic a activitii de aprovizionare, poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor, prin volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe diferite centre de gestiune. mrimii firmei; posibilitilor de a controla intrrile i ieirile; O firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate s controleze mai bine vnzrile en detail, fa de situaia n care, ar exista un intermediar ntre productor i detailiti. existenei (absenei) fenomenului de substituie; capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc.

Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea dominrii pot s existe patru situaii (tabel 2.4):

Tabel 2.4 puternic

DOMINAREA

Dependen defavorabil

Dependen favorabil

redus

Independen relativ defavorabil reduse

Independen relativ favorabil mari

PERFORMANELE Identificarea performanelor n cadrul reelei se bazeaz pe urmtoarele ntrebri: Ce ateapt filierele? Ce ateapt reeaua? Ce ateapt reelele concureniale? Sunt necesare schimbri i n ce const acestea? Este necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din cadrul reelei?

Performanele unei firme n cadrul reelei, ca i ale reelei n general depind de performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul reelei (calitatea coordonrii, posibilitile de reglare etc.) Evalurile pe baza metodei filierei (reelei) sugereaz anumite posibiliti de aciune strategic cum ar fi:

integrarea total; integrarea parial; integrarea discontinu; deplasarea n cadrul filierei (reelei); renunarea (abandonul) etc.

2.1.3. MODELUL ARENEI STRATEGICE Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz.

Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren) n cazul situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite prin substituibilitate i complementaritate. Exemplu: arena strategic a produciei de resurse energetice poate s fie (tabel 2.5): Nuclear Turbine nucleare Centrale Reele Petrol Echipament petrolier Rafinrii Transport n detaliu Gaz Echipament pentru gaz Lichefiere Reele Tabel 2.5 Crbune Echipament minier Extracie Transport n detaliu

Echipamente Producie Distribuie

Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm. Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble determinri: existena obiectiv a unor interdependene; sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i de aici un sentiment de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta din cauz c puterea n cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i energiei nucleare. n ce privete prima determinare, relaiile apar n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar. A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate. Analiza 5 etape: Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat. Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte asemntoare, substituibile sau complementare. concurenial n cadrul modelului arenei strategice presupune

Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale. Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc. Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie: riposta altei firme analizate fa de concuren; riposte ale concurenei fa de firm.

Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic. Observaii: 1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte mari care funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc aciuni strategice. Exemplu: producia de energie, producia informatic etc. 2. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene). 4. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz. n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac Modelul Porter pune accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite (figura 2.10).

AMONTE

FILIERA

1

Aprovizionare

1

Furnizori

Substituie

2

Concurena direct i potenial

Substituie

2

Clieni PORTER

3

DesfacereAVALFigura 2.10

3ARENA STRATEGIC

Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori pornete de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca ntr-o etap ulterioar s se realizeze o evaluare sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial (figura 2.11).

Ali factori

Produse de substituie

Puterea Public (Statul)

Piaa furnizorilor

Concurena n cadrul S. A. S.

Piaa de desfacere

Progresul tehnic

Concureni potenialiFigura 2.11

Sistemul financiarbancar

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece: 1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul, progresul tehnic, furnizorii etc.); 2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.; 3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli: s fie semnificative; s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea; s predomine oportunitile; s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie (exemplu: progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).

2. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE 2.1. Diagnosticarea cererii i ofertei Pe pia, n general, i pe piaa de desfacere, n special, principalele variabile ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea i oferta i n primul rnd raportul dintre acestea. n diagnosticarea pieei de desfacere sunt necesare a fi parcurse cteva etape eseniale cum ar fi: 1. 2. 3. 4. 5. segmentarea pieei; diagnosticarea cererii; diagnosticarea ofertei; identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport cu cererea; identificarea oportunitilor i ameninrilor.

1. SEGMENTAREA PIEEI DE DESFACERE Const n identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaa firmei. Segmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de acestea rezultnd mai multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de pia. Astfel, se poate urmri: fiind: tipul cumprtorului; nevoia satisfcut; tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului. evaluarea firmei la nivel de detaliu; stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor; identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care valorific o oportunitate); identificarea ateptrilor clienilor.

n realizarea segmentrii pieei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate

Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte de vedere: cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintro anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere financiar, mrimea comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zon geografic etc.

Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou nivele: la nivelul nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia general. Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse, dar obinute cu tehnologii diferite. 2. DIAGNOSTICAREA CERERII n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri: care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere); care este evoluia cererii n viitor.

n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-pia i factorii care determin o anumit evoluie. a) Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii Aceast relaie trebuie identificat deoarece comportamentul cumprtorului va fi diferit pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi). Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind: tipul produsului tipul consumului; modul de efectuare al cumprrii; importana cumprrilor.

Tipul produsului tipul consumului n acest caz pot fi folosite diverse criterii, cele mai elementare fiind: produse de folosin curent produse de folosin ndelungat; consum de bunuri de consum consum industrial. Tabel 3.1. Piaa Produsul Larg consum Industrial Consum industrial 1 4 Consum final 2 3

Din combinarea celor dou criterii pot rezulta 4 tipuri de piee (tabel 3.1):

Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu, n cazul pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox pentru o firm),

datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe baz de comenzi, bazndu-se pe experiena anterioar n cumprare etc. n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o familie), al influenei modei (pentru un anumit tip), al influenei membrilor familiei etc. O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial cnd procesul de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc. Modul de efectuare al cumprrii i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi: cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt prioritar individuale sau familiale; cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc. Un alt punct de vedere n aceast situaie l reprezint modul de fundamentare a deciziei de cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n cazul consumului final un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp ce o cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia. Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein cumprrile pe baz de studii (cercetri). Importana cumprrilor Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale. Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel mai mic. Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre) foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a face cu produse care valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize. Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat de o evaluare

complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit. b) Evoluia cererii factorii determinani Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe termen lung i pe termen scurt. 1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii Principalii factori de evoluie se grupeaz n: factori cantitativi; factori comportamentali ai consumatorului; factori comerciali.

A. Factorii cantitativi Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai. n general aceti factori sunt: A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor A2. Evoluia produselor de substituie A3. Evoluia produselor complementare A4. Evoluia cererii n aval A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor A6. Ciclul de via al B. Factori comportamentali ai consumului Principalii factori comportamentali se grupeaz n: B1. Evoluia preferinelor consumatorilor B2. Anticiparea evoluiei veniturilor B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice B4. Anticiparea evoluiei mediului B5. Anticiparea evoluiei C. Factorii comerciali Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt: C1. Evoluia proceselor de cumprare C2. Experiena cumprtorului C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor

C4. Evoluia politicilor de marketing 2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii Se apreciaz c cei mai importani factori sunt: 1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul an i din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp. 2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea preului, deoarece elasticitatea veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt (se manifest fenomenul de inerie pe o anumit perioad de timp). 3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un produs se poate gsi la momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare sau mai mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului: cumprtorul cumpr cu piciorul. 4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de creditare, politici de distribuie, spaiile de vnzare-desfacere etc. 5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor indicatori: PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc. 3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive: 1. Raportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv anumite strategii; 2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a propriei oferte n raport cu concurena pe pia. i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz pe termen lung, respectiv pe termen scurt. 1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot grupa n: factori ce in de produs i tehnologie; factori ce in de imputuri (resurse); factori ce in de ofertant (productor).

A. Factorii ce in de produs Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi evaluai prin:

A1. Compatibilitatea produselor cu cererea A2. Disponibilitatea produsului A3. Durata de utilizare a produselor A4. Evoluia i disponibilitatea tehnicilor de producie B. Factorii ce in de inputuri (resurse) Se refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alt parte la capacitatea ntreprinderii de a-i achiziiona i folosi. n general, factorii ce in de resurse se refer la: B1. Disponibilitatea materiilor prime B2. Disponibilitatea echipamentelor B3. Disponibilitatea resurselor umane B4. Disponibilitatea resurselor financiare C. Factorii ce in de atractivitatea mediului Factorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al ofertantului individual i/sau ca industrie. Avem n vedere aici, n principal al doilea aspect (influena asupra industriei), primul dezvoltndu-l n cazul diagnosticului concurenei. Astfel, principalii factori se refer la: C1. Atractivitatea mediului concurenial (industriei). C2. Barierele de intrare-ieire C3. Cultura concurenial C4. Rolul puterii publice 2. Factorii pe termen scurt ai ofertei Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei firme, dar i de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite comportamente pe termen scurt. n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt: Nivelul pragului de rentabilitate Gradul de utilizare al capacitilor de producie Elasticitatea ofertei i preului Sezonalitatea ofertei

Sensibilitatea ofertei la aciunea unor factori neprevzui

4. IDENTIFICAREA POSIBILITILOR DE AJUSTARE (CORELARE) CERERE-OFERT Orizontul de timp al corelrii Corelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care caz este foarte important raionamentul i mai puin timpul). Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma (figura 4.3):

C = cererea O = oferta

Pre O P2 P1 C

+C C

C2

1 Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit prin

P3 curba C1, determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un surplus decerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.Figura 3.3.

C3

Q3

Q1

Q2

Cantitate

Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure, aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi i pe termen scurt. Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma (figura 3.4):

Cantitate

O C

TimpFigura 3.4.

Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe termen lung i scurt se impune s existe o relaie de complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 3.3): fluctuaie-tendin; conjunctural-durabil.

Profilul evoluiei observate Natura corelrii

Termen scurt Fluctuaie Provizorie (conjunctural)

Tabel 3.3. Termen lung Tehdin Durabil (de structur)

2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere Principalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou fenomene, n funcie de care se face evaluarea. Astfel, nu n mod automat o cerere n cretere nseamn o oportunitate, dup cum o cerere n descretere nu reprezint o ameninare (figura 3.5).

Q

Q

O C OC C OTimp Timp

a)

b)

o

Figura 3.5. n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta este mai mare dect

cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere. 5. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR I AMENINRILOR PE PIA n aceast etap se face o list a ameninrilor i a oportunitilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitilor de corelare. Listarea trebuie s pun n eviden efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (n ce const).

Tabel 3.4. Oportuniti Ameninri Oportuniti 1. .......................... 2. .......................... ... Ameninri 1. .......................... 2. .......................... ... Cauze .......................... .......................... ... .......................... .......................... ...

Observaii: 1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i eficace s se valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o ameninare; 2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile urmrite, evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii; 3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evitndu-se posibilitatea apariiei de false soluii.

3. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor. Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor specifice unui proces de analiz strategic: 1. segmentarea nomenclatorului de materiale; 2. segmentarea strategic a pieei furnizorilor; 3. diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor, a ofertei i cererii; 4. identificarea oportunitilor i ameninrilor, respectiv poziionarea firmei pe segmentul de pia ales din punct de vedere al activitii de asigurare material. 3.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale Aceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i eficace a eforturilor de analiz. Cele mai folosite metode de segmentare sunt: - metoda 20/80, respectiv ABC; - segmentarea dup importana economic i riscul de pia. 3.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii. Deci, i pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de pia. Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape): definirea nevoilor de consum segmentarea propriu-zis a pieei

-

alegerea pieei int

1. DEFINIREA NEVOILOR DE CONSUM Definirea nevoilor trebuie s se bazeze pe: - nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiv, avnd n vedere c strategia vizeaz un orizont lung de timp i nevoile au o dinamic accentuat; - principalii factori ce caracterizeaz nevoia de consum, care trebuie identificai n funcie de ateptrile pieei de vnzare. Se apreciaz c o nevoie de consum se poate defini prin:- descrierea produselor ce o vor ncorpora, respectiv a nevoii propriu-zise (a

produsului);- calitatea produselor tiind impactul calitii asupra competitivitii firmei; - tehnologia folosit pentru obinerea resursei, dar i a produsului ce o ncorporeaz

tiind c un segment de pia nseamn produs tehnologie client;- timpul de livrare n sensul duratei, dar i al respectrii acesteia - condiiile financiare trebuie evaluate din cel puin dou puncte de vedere:

-

al sumelor financiare necesare al disponibilitii de resurse financiare existente pe pia;

- cantitatea influeneaz n sensul crerii anumitor raporturi de putere furnizor-

consumator pe pia, al posibilitilor de standardizare a procedurilor de cumprare, respectiv al stabilirii anumitor relaii cu furnizorii.- ambalajul dac avem n vedere c practic nu se mai cumpr produsul propriu-zis

ci produsul cu serviciile ce-l nsoesc i care pot constitui atuuri n favoarea firmei;- legi, norme i reglementri n sensul c procesul de asigurare material se

desfoar ntr-un cadru legislativ legal care trebuie respectat. 2. SEGMENTAREA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR Dac n segmentarea pieei de desfacere ne bazm pe trinomul tehnologie produs client, n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o anumit tehnologie.

Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a 3 subetape:1. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultnd

segmentele de pia; 2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare;3. gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare

n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor. 3. ALEGEREA PIEEI INT Alegerea pieei (pieelor) int va avea n vedere: conformitatea cu obiectivele aprovizionrii reieite din analiza strategic a pieei de desfacere (clienilor); posibilitatea armonizrii cererii cu oferta; nivelul de risc al segmentului strategic de pia.

3.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere. Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru consumator. 3.3.1. DIAGNOSTICAREA OFERTEI Diagnosticarea ofertei trebuie s reflecte n ce msur oferta corespunde cu caracteristicile cererii i aceasta din punct de vedere al cererii n general fa de un anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultat dintr-o evaluare corect a nevoilor de consum. Etapele diagnosticrii ofertei sunt:

n primul rnd se va identifica raportul dintre capacitatea de producie i cerere, situaie n care putem ntlni dou cazuri: - situaia de neutilizare a capacitilor de producie; - situaia de suprautilizare a capacitilor de producie. Existena unor rezerve importante de capacitate, pot s sugereze n primul rnd reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a produciei care creeaz o presiune important asupra preurilor datorit costurilor unitare mari care apar. Pe de alt parte, existena unor rezerve poate s insemne i o situaie de dezvoltare a cererii i pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de producie, care momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s apar reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scar. Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine i o falimentare a productorilor mai puin puternici financiari i din aceast cauz o reducere a ofertei n perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre consumatori i care nseamn o ameninare. n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din punct de vedere al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor materiale i ale celor cu fora de munc etc. La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de a se fixa preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd structura costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin existena unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariiei de noi furnizori etc. n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n identificarea barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului c existena unor bariere de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la parametri existeni situaie n care productorii pot s-i conserve anumite atuuri, dup cum existena unor bariere reduse, stimuleaz apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite oportuniti. Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz poate avea loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce n al doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s gseasc soluii de

supravieuire prin creterea atractivitii ofertei proprii i, de aici, putnd s apar anumite oportuniti. n al patrulea rnd o problem deosebit o reprezint gradul de concentrare a ofertei. Astfel, pot s existe piee dominate de ctre un furnizor (monopoliste) de mai muli furnizori (oligopoliste), nedominate (concureniale). Ca n cazul tuturor evalurilor strategice, n care evoluia viitoare este esenial, i aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a pieei. n acest sens sunt factori care stimuleaz concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) dup cum sunt factori de aciune contrar (vezi barierele de intrare reduse) etc. n al cincilea rnd un domeniul foarte interesant al evalurii ofertei l reprezint dimensiunea tehnologic aspect care datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i asupra competitivitii acestuia. Aceste influene vor determina anumite comportamente ale ofertei de pia cum ar fi: disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii stimuleaz oferta n sens cantitativ, dar i calitativ; lipsa de inovare tehnologic poate s determine o maturizare i un declin rapid al mediului concurenial. 3.3.2. DIAGNOSTICAREA CERERII Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a evidenia: - care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot s rezulte anumite oportuniti i/sau ameninri pentru consumator; - care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s determine anumite comportamente ale furnizorului dar i ale consumatorului. n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin trei aspecte eseniale: evoluia cererii; caracteristicile cererii; avantajele concureniale n actul de cumprare de pe o anumit pia.

1. Evoluia cererii Evoluia cererii poate fi abordat din punct de vedere al factorilor de influen, respectiv din punct de vedere organic (al evoluiei cererii n funcie de gradul de maturitate). Din punct de vedere al factorilor de influen poate fi folosit modelul de evaluare propus n cadrul diagnosticrii pieei de desfacere pentru diagnosticarea cererii. i n acest caz vor exista factori de aciune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali,

factori comerciali) i factori de aciune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiiile comerciale, conjunctura economic etc.). 2. Caracteristicile cererii Identificarea i evaluarea caracteristicilor cererii este important din aceeai perspectiv ca i evoluia cererii a influenei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar i al celorlali cumprtori concureni. Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse n eviden dintr-o tripl perspectiv: - al ateptrilor consumatorilor (nevoile i modul de satisfacere al acestora, motivaia cumprrilor etc.); - al posibilitilor acestora de a-i satisface aceste ateptri (capacitatea financiar, sensibilitatea preurilor); - al caracteristicilor de susinere a unei anumite cereri (concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuie etc.). 3. ARMONIZAREA CERERII CU OFERTA Armonizarea cerere-ofert este o activitate foarte dificil, de aceea se impune a fi respectate anumite principii de lucru: s se identifice pn la ce nivel se pot modifica anumite prioriti; s se stabileasc dac sunt posibile anumite concesii din punct de s se stabileasc dac exist soluii care s satisfac ambii parteneri,

vedere al consumatorului, dar i al furnizorului; contientiznd foarte bine raportul de putere care exist pe pia ntre consumator i furnizor. 4. DIAGNOSTICAREA RAPORTULUI DE PUTERE CONSUMATOR-

FURNIZOR Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumator-furnizor care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri. Astfel: Exist un raport favorabil furnizorului dac: vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie; de manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare;

-

consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de prezint o ameninare credibil de integrare n aval.

acesta nefiind deci stimulat s-l protejeze; imaginea produsului consumatorului; transfer se pun n concuren consumatorii;

Exist un raport favorabil consumatorului dac:-

cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi

afaceri a furnizorului; apelrii, fr costuri mari de transfer, la ali furnizori; participanii la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv reducerea costurilor; existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care se pot constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti duntoare de ctre furnizori. Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i standardizare etc.

4. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei sau ai mediului concurenial al unei firme. 4.1. PIAA GEOGRAFIC DE REFERIN Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l reprezint stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia este util pentru a putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv. M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict dependent de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurena trebuie analizat la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi pstrat pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronic, sunt numite industrii globale sau mondializate; piaa de referin este lumea ntreag. Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o constituie ara, respectiv regiunea. Competiia dintr-o ar este independent de cea care se desfoar ntr-o alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile. Astfel, analiza industriei se poate face separat n fiecare ar. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ara n parte. Aceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se petrece n celelalte ri (analiza putnd fi extins i la alte ri importante); dar interferena sistemelor concureniale fiind slab, analizele vor putea fi independente. J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieelor de referin a priori. Doi coeficieni sunt utili pentru un prim diagnostic:Coeficient ul I = import consum

Coeficient ul E =

export productie

Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod

sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%. Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate. 4.2. GRUPURILE STRATEGICE Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice. n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai multor etape: identificarea grupurilor strategice; identificarea barierelor de mobilitate; reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c, concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre competitori. Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate. Exist, mai nti, concureni apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare nou afacere. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. Exist, apoi, concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din pia. n fine, gsim concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe inta i s intre n rivalitate cu ntreprinderea. Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli factori: - Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei. Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea segmentelor vizate de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice.

Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia. n funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi: specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic; multispecializate vizeaz cteva segmente; generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient. - Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a avantajelor de cost. - Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial, modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul. Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor dup poziia lor pe diferite piee internaionale. Bariere de mobilitate Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de specialitate bariere de mobilitate. Acestea sunt de trei categorii: bariere de ordin comercial; bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei; bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de avantaj competitiv cutat. 1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea, putem meniona: mrimea gamei de produse oferite; natura tehnologiilor ncorporate n produs;

-

prezena pe diferite segmente identificate; canalele de distribuie folosite i importana lor relativ; politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere; acoperirea geografic; sistemele de vnzare: condiii de plat.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate privete caracteristicile ofertei, a produciei n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate: exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n particular, producia, marketingul i administrarea. procedeul sau procedeele de fabricare utilizate; capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane trecute), folosind termenul de C&D n sensul larg al dezvoltrii tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren; sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu postvnzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta; politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu furnizorul) i logistica extern. 3. Ultima categorie de bariere la intrare privete caracteristicile ntreprinderii. Iat cteva dintre ele: finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor (bnci, piaa financiar) i acces eventual la modalitile de finanare favorabile (subvenii); structura i organizarea ntreprinderilor; competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de remunerare a performanelor); sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing; apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar independente, avnd activiti complementare; relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii.

Reprezentarea grupurilor strategice Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o HART A GRUPURILOR STRATEGICE, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 6.1). Specializare Dezvoltat

A CC

BRestrns Integrare vertical extins

B

D

D

Integrare verticalFigura 6.1

Asamblare

Gradul de integrare

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele: Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie. Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine. Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr. Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex. Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului este puternic influenat de:

-

Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare.

-

Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni, concurena va fi atenuat.

-

Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att competiia va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).

5. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE

Posibilitatea apariiei unor noi concureni n cadrul unui domeniu de activitate sau a unor noi produse care s substituie produsele existente reprezint un pericol substanial pentru ntreprinderile existente, care se adaug forelor concureniale prezente, ce se manifest i influeneaz mediul concurenial al ntreprinderii. Faptul c aceste dou elemente nu se manifest nc n momentul efecturii unei analize, nu nseamn c ele trebuie ignorate, ntruct ignorarea lor poate avea efecte considerabile, n momentul n care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol efectiv. 5.1. Analiza strategic a concurenilor poteniali Noii intrai ntr-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capaciti de producie, de cele mai multe ori la cele mai nalte performane tehnice, dorina de a cuceri rapid o parte de pia ct mai important i, frecvent, resurse materiale i financiare substaniale. n consecin, poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor ntreprinderilor existente pe pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a rentabilitii de ansamblu a domeniului respectiv de activitate. Nu este uor de prevzut care ar putea fi concurenii poteniali dar, n general, acetia pot fi identificai printre: -

ntreprinderile situate n afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite; ntreprinderile pentru care o intrare n domeniul respectiv de activitate le va asigura un efect de sinergie important; ntreprinderile pentru care o angajare n concurena (lupta) din domeniul respectiv de activitate reprezint o extindere a strategiei lor de baz; clienii sau furnizorii importani, care pot recurge la strategie de integrare n amonte sau n aval.

-

O alt analiz, care se poate dovedi util, const n intuirea aciunilor de fuziuni i achiziii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificnd substanial configuraia concurenial a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un concurent slab ntr-o poziie dominant sau relansa concurena existent, iar o achiziie a unei ntreprinderi marginale de ctre o ntreprindere puternic din afara domeniului va avea acelai efect.

Previziunea privind ntreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau achiziii face apel la aceeai logic ca i previziunea privind noii concureni poteniali. Trebuie reinut faptul c simpla posibilitate de apariie a unor noi productori este suficient pentru a influena politica productorilor actuali. Concurena potenial joac un rol foarte important pe multe piee monopolistice sau oligopolistice, ea putnd conduce ntreprinderile existente s-i limiteze profiturile realizate pentru a determina potenialii concureni s-i schimbe hotrrea privind ptrunderea pe pia. Pentru aceasta ele pot practica un pre sczut, care va minimiza profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru pstrarea avansului tehnologic, crete cheltuielile cu publicitatea (dei nu ar avea nici o justificare imediat) pentru a crea bariere pe pia etc. Avnd n vedere consecinele care rezult prin intrarea n sector a unor noi concureni, ntreprinderile existente trebuie s prevad pericolul pe care pot s-l reprezinte acetia i s ia o serie de msuri pentru a prentmpina sau a limita accesul unor noi concureni. Aceste msuri vizeaz dou aspecte, i anume: - posibilitatea ridicrii unor bariere de intrare n sector, precum i a unor bariere de ieire din vechiul sector, n scopul descurajrii noilor concureni poteniali; - msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent. 5.1.1. ANALIZA DOMENIILOR DE ACTIVITATE N FUNCIE DE BARIERELE DE INTRARE I IEIRE Existena barierelor de intrare i ieire reprezint o modalitate prin care sunt aprate ntreprinderile existente de concureni poteniali. Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele dou categorii de bariere, cu att mai mult cu ct ele sunt adesea legate. Aceast analiz ofer o prim viziune asupra situaiei concureniale i a nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate, aspecte eseniale ale elaborrii strategiei. Pornind de la gruparea celor dou categorii de bariere n ridicate i sczute, rezult urmtoarea matrice (figura 6.1.):

Bariere de intrare

Ridicate Sczute

Sczut i instabil

Sczut, dar stabil

Ridicat i Ridicat, dar instabil stabil n situaia n care nivelul celor dou categorii de bariere este sczut, rentabilitatea va fisczut dar stabil. Sczut deoarece, n situaia n care ar exista semnale pentru o rentabilitate ridicat, s-ar nregistra o ptrundere de noi concureni (avnd n vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar nviora concurena i rivalitatea i, n consecin, arFigura 6.1 readuce profiturile la un nivel sczut. Rentabilitatea este stabil pentru c nivelul redus al

Ridicate

Sczute

Bariere de ieire

barierelor de ieire constituie o garanie a eliminrii productorilor marginali a cror rentabilitate este zero sau negativ, aceast eliminare avnd drept efect reconstituirea potenialului de rentabilitate a domeniului. Aceast configuraie de bariere este tipic industriei artizanale, n care sunt foarte frecvente intrrile i ieirile n i din domeniile de activitate specifice acestui tip de industrie. Dac cele dou categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicat, dar instabil. Ridicat deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte bine de pericolul ptrunderii unor noi concureni, dar instabil pentru c n situaia n care cererea scade concurena se va intensifica de maniera meninerii tuturor productorilor pe pia (avnd n vedere nivelul ridicat al barierelor de ieire). Aceast situaie este caracteristic industriilor grele, de exemplu rafinrii, combinate chimice etc. Cea mai bun situaie pentru managementul ntreprinderii este evident cea n care barierele de intrare sunt ridicate, n timp ce cele de ieire sunt sczute. Rentabilitatea va fi ridicat, innd cont de slaba ameninare a unor noi concureni, iar dac un accident se produce i rentabilitatea scade, ieirea de pe pia se poate realiza fr dificultate. Aceast situaie este caracteristic industriei farmaceutice.

Ultimul caz, cu siguran cel mai puin atractiv, este acela n care nivelul barierelor de intrare este sczut, iar cel al barierelor de ieire este ridicat. n aceste situaii nivelul rentabilitii este sczut i instabil. ntreprinderile aparinnd acestor domenii de activitate nu pot niciodat afia o rentabilitate ridicat deoarece ameninarea unor noi concureni le descurajeaz. n plus, dac rentabilitatea domeniului scade aceast tendin este de durat ndelungat, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieire nu permite o selecie a concurenilor. n aceast categorie intr industriile strategice, un caz tipic reprezentndu-l siderurgia, n care, aa cum s-a precizat i n capitolul 9 al lucrrii, influena statului este foarte mare, guvernele tuturor rilor dorind propria lor siderurgie, oricare ar fi preul. 5.1.2. MSURI DE RIPOST LA INTRAREA N SECTOR A UNUI NOU CONCURENT Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru ntreprinderile existente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor existeni. Dac noul concurent se ateapt ca ntreprinderile existente s acioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre. n general, efectul reaciilor probabile ale ntreprinderilor existente este ns adesea neglijat n decizia de intrare, ori plecnd de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenei prin intrarea unor noi concureni, ntreprinderile existente trebuie, prin orice modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este considerat de managementul ntreprinderilor existente (ndeosebi n cazurile n care ele activeaz numai ntr-un singur domeniu pe o perioad ndelungat) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr de intrare pe pia. Cel care are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de anvergur pentru c: ntreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona; ntreprinderile existente sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina o scdere a vnzrilor i a rentabilitii lor (n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin ntlnit) i, n consecin, sunt dispuse s-i mreasc cheltuielile pentru a riposta. Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul pre de descurajare la intrare impus de ntreprinderile existente. Acest pre de descurajare

cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale ntreprinderilor existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior preului de descurajare, concurenii poteniali prevd c intrnd n acel domeniu de activitate vor putea obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre. Un nivel al preului curent sub nivelul preului de descurajare, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia. n consecin, ntreprinderile existente pe pia pot suprima ameninarea reprezentat de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al preului de descurajare. n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare (publicitate agresiv fr o justificare imediat, promovri speciale, extinderea termenelor de garanie, faciliti de plat etc), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea preului iniial, aciuni de integrare vertical etc. Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct pericolul intrrii n sector a unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care:-

se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni va determina o scdere a nivelului absolut al vnzrilor ntreprinderilor existente; n cazul domeniilor n care se produc produse de baz (uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi concureni are toate ansele s determine o reducere a preului;

-

-

costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale ntreprinderilor existente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni;

-

domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate s rmn neobservat i ea ar putea nrutii de o manier semnificativ poziia uneia sau a mai multor ntreprinderi deja implantate pe pia. ntr-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor ntreprinderi, ns efecte marginale, astfel nct nici una s nu fie suficient de atins pentru a se justifica o msur de prevenire sau ripost;

-

ntreprinderile existente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de activitate respectiv. Aceast importan poate privi meninerea prii de pia, dependena de alte activiti desfurate n alte domenii de activitate etc.

5.2. Analiza strategic a produselor de substituie Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi. Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea poate fi brutal provocnd dispariia unor activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept urmare, dispariia sau reconversia ntreprinderilor existente. Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n numai doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinct de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia ceasurilor cu quartz, cu afiaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu. n momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului ameninat. n general, mijloacele de care dispun ntreprinderile de a lupta mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente. ntrebarea care se ridic este: trebuie ntreprinderea s se angajeze ntr-o lupt mpotriva produselor de substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice bariere mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar managementul oricrei ntreprinderi, indiferent de domeniul n care activeaz, este faptul c, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s apar noi produse care s modifice necesitile consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse. O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr-o reducere a preului, o politic comercial mai agresiv etc. (n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n cazul ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint riscul lipsirii ntreprinderilor n cauz de resurse indispensabile unei reconversii a activitii prezente. Singura ans de a face fa pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaia tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea performanelor

produsului (aceste dou aspecte neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite ntreprinderii s rspund de o manier durabil ameninrii substituirii.

6. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC

Progresul tehnic a devenit un vector hotrtor al competitivitii unei firme, influennd comportamentul i rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu i lung. Influenele pe termen mediu i lung sunt cu att mai importante cu ct un avans sau o rmnere n urm din punct de vedere tehnic, reprezint atuuri sau ameninri, care pot fi foarte greu recuperate pentru a diminua consecinele negative n cazul rmnerilor n urm, respectiv constituie bariere de intrare semnificative, n cazul unor poziii favorizante. n acest sens este relevant situaia Romniei, care nu a reuit nici n 10 ani s diminueze decalajul tehnic din anii 80-90 ai secolului trecut. 6.1. Impactul strategic al progresului tehnic Progresul tehnic reprezint o for concurenial a unei firme, avnd n vedere impactul uneori decisiv pe care poate s-l aib asupra comportamentului acesteia. Astfel, progresul tehnic poteneaz poziia concurenial a firmei, din punct de vedere al diferitelor elemente componente, att n ce privete costul, ct i diferenierea care sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care se dorete ctigarea luptei concureniale. Progresul tehnic n general i n special tehnologia ca principal suport al progresului tehnic, este un element care definete mediul concurenial al unei firme i uneori influeneaz acest mediu. Aceasta, nseamn c tehnologia trebuie abordat ca o arm strategic prin care firma poate s-i creeze avantaje sau poate s le poteneze pe cele existente. Schimbarea tehnologic este una din principalele instrumente ale competiiei. Dintre toate posibilitile care pot schimba regulile competiiei, schimbarea tehnologiei este printre cele mai importante. Managementul schimbrii tehnologice este bazat pe un paradox crucial: Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibil prin obiectivul inovrii, schimbarea tehnologic nsemnnd introducerea incertitudinii n ntreprindere; Pe de alt parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie s fie standardizat, ceea ce necesit stabilitate n ntreprindere. Paradoxul ntre adoptarea noii tehnologii i rutinizarea prin standardizare este elementul central pentru orice tip de organizaie.

n mod tradiional, fabricaia a fost terenul fertil pentru disciplinele n legtur cu ingineria mecanic, accentul fiind pus pe realizarea operaiilor n maniera obinuit. Tehnologia firmei a fost i este influenat direct de schimbrile tehnologiei din industria de care aparine. n diagnosticarea strategic a progresului tehnic se impun cteva considerente: - tehnologia firmei este evolutiv; - abordarea evolutiv a tehnologiei sugereaz interaciunea ntre strategie i tehnologie ca o abordare att din exteriorul firmei nspre interior, ct i dinspre interior nspre mediul exterior firmei; - tehnologia va influena att fabricaia, ct i subsistemul funcional (de organizare) al firmei; - pentru performane superioare, firma trebuie s realizeze o compatibilizare maxim ntre mediul exterior, tehnologie i strategie; - starea de dezvoltare tehnologic a unei industrii la un moment dat poate fi descris n termenii de cunotine tehnice i tehnologice (know-how) ale liderului tehnologic din acea industrie; - schimbarea tehnologic nu este important pentru propria opinie (orice modificare tehnologic pe care o firm o poate realiza tinde s fie considerat a fi bun), ci este important numai dac ea afecteaz avantajul competitiv i structura industrial. Nu toate schimbrile tehnologice sunt benefice din puncte de vedere strategic, multe dintre tehnologiile de vrf fiind mai puin profitabile dect cteva tehnologii joase din industrie; - fiecare firm are un numr mare de tehnologii proprii, pe care le aplic n producie. Oricare dintre tehnologiile deinute de firm poate avea un impact semnificativ n competiie; - tehnologia afecteaz avantajul competitiv, dac ea are un rol semnificativ n determinarea poziiei de lider prin cost sau prin difereniere, separat sau simultan. - tehnologia este, de asemenea, important pentru determinarea structurii generale a industriei. Schimbarea tehnologic poate afecta potenial fiecare dintre celelalte fore competitive din industrie. Rezult c o firm nu poate introduce strategiile tehnologice fr a lua n calcul impactul acestora asupra structurii industriale. n al doilea rnd, evoluia progresului tehnic afecteaz segmentarea strategic, adic decuparea activitii globale a firmei n segmente omogene i definirea sistemelor sau a cmpurilor concureniale pe care se afl n competiii. Progresiv, schimbrile tehnologice pot

atenua frontierele dintre industrii pn a le distinge unele de altele, pentru ca, n cele din urm, s creeze un nou segment unic. 6.2. Alegerea tehnologiilor n aciunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute n vedere trei elemente fundamentale: patrimoniul tehnologic; tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul tehnologiilor; ciclul de via al tehnologiilor.

Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activitilor firmei i a tehnologiilor nc neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei. Compararea tehnologiilor utilizate de ctre firm cu cele utilizate de ctre rivali conduce la apariia alternativelor tehnologice i permite identificarea eventualelor slbiciuni ale concurenilor. Cabinetul de consultan strategic ADL propune structurarea tehnologiilor n trei mari categorii : tehnologii de baz, care sunt prezente n realizarea activitii date, iar controlul lor de ctre firm s-a aflat n trecut la originea activitii. Impactul lor concurenial nu mai este decisiv astzi, n msura n care ele sunt uor accesibile concurenilor; tehnologii-cheie al cror impact concurenial este cel mai puternic. Ele constituie baza concurenei, iar controlul lor corespunde unei competene distinctive, indispensabile pentru a reui n activitatea dat; tehn