Management şi leadership

Un brand puternic de lider este rezultat unui amplu proces de crearea a unui brand

personal de succes. Persoanele care au reuşit să pună bazele unui imagini bine conturate şi au

promovat-o sunt liderii din ziua de astăzi. Dacă ar fi să analizăm traiectoria profesională a

unui lider, am observa foarte uşor că nimeni nu s-a trezit într-o dimineaţă şi a spus: ”De

mâine vreau să devin un lider”. Conturarea unui astfel de profil reprezintă ultima etapă a

procesului de creare şi implementare a unui brand puternic personal. Vrei să devii un lider

sau un manager, aceasta este întrebarea la care vom încerca să îţi răspundem punând cele

două concepte în comparaţie.

1.1 Istoria Ledership-ului

Unele dintre cele mai profunde şi revelatoare învăţăminte despre leadership se

regăsesc în texte antice, mai ales în textele filisofului chinez Confucius. Una dintre cele mai

valoroase lecţii desprinse dintre aceste scrieri vechi este credinţa că indivizii care pot exprima

tot ceea ce este mai bun în ei prin leadership îi încurajează şi îi influenşează şi pe ceilalţi să

procedeze la fel. Dacă un lider este egoist şi adepţii lui vor fi la fel.

Interesul faţă de modalitatea de exercitare a leadershipului a început să se

accentueze începând cu anii 20 când se considera că liderii se nasc cu acest statut . După

nenumărate studii care îşi propuneau identificarea diferenţelor între lideri şi celelalte

persoane, s-a abandonat această idee.

În deceniile şase şi şapte ale secolului, specialiştii în ştiinţa comportamentală s-au

axat pe ceea ce fac liderii întocmind o grilă împărţită în două zone, în funcţie de orientarea

subiectului spre resursa umană sau spre sarcini.

În perioada 1969-1970, cercetătorii au plasat conceptul de leadership în contextul

situaţional, pe baza talentelor şi motivaţiei angajaţilor, măsurând modul în care un individ ar

trebui să să-i conducă pe oameni. Rezultatele au fost slabe dar au condus la demararea

proceselor de training în leadership.

Tot în anii 70 a fost dezvoltat un instrument de psihometrie , numit indicatorul

Mzers Briggs, întemeiat pe munca depusă de psihanalistul elveţian Carl Jung, instrument care

a folosit la explicarea diferenţelor de personalitate, fără a se explică însă eficacitatea

leadeshipului.

Ca atare, după trei sferturi de secol de studii aproape nimic nu se schimbase în

înţelegerea profundă a conceptului de leadership.

Cei care au fost numiţi adevăraţii pionieri în înţelegerea conceptului de leadership

sunt politologii. Aceştia au fost singurii care au înţeles că cheia cunoaşterii leadershipului

este acceptarea faptului că nimeni nu cunoaşte vreodată totul.

Mary Parker Follett, politolog american, a fost primul care a criticat psihologii care

priveau lidershipul ca pe un concept de agresiune şi dominaţie. Follett credea că leadershipul

poate apărea oiunde indiferent de statutul persoanei. Totodată, acesta considera că

leadershipul cerea un spirit de pionierat, care să creeze tiapre noi de lucru, prin descoperirea

de posibilităţi noi.

Un alt politolog, James Mc Gregor Burns, a făcut o descoperire fundamentală:

leadershipul implică mai degrabă transformarea oamenilor şi a oragnizaţiilor decât motivarea

angajaţiilor de a lucra contra unui salariu. Tot el a dat acestui gen de motivare denumirea de

„leadership tranzacţional”, conceptul formând baza managementului aplicat până în ziua de

astăzi.1

1.2 Lideri vs Manageri

Dar care este diferenţa dintre lideri şi manageri? Tot mai mulţi specialişti sau

persoane care lucrează în lumea afacerilor au pus sub semnul egalităţii aceşti doi termeni.

Este corect?

Opinia generală a teoriilor care au apărut în jurul acestei delimitări este că liderii au

viziune, îi inspiră pe alţii şi sunt flexibili, în timp ce managerii sunt mai preocupaţi de

sarcinile şi activităţile de zi cu zi.

Atât lesdership-ul cât şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi

complementare. Fiecare are funcţie proprie şi activităţi caracteristice si totodată amândouă

sunt necesare în lumea afacerilor.

1 Hilarie Owen, Vickz Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de leadership-Ghid practic pentru un leadership eficient, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, pag 8-11

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate ( managed) şi mai puţin

conduse (lead). Adevărata provocare cu care o organizaţie se confruntă se referă la

combinarea abilităţilor de leadership cu cele de management pentru a asigura un echilibru

reciproc în interiorul acesteia. Organizaţia se mai poate confrunta cu situaţia în care o

persoană poate să fie un bun manager şi mai puţin un lider (şi vice-versa). Cea mai bună

soluţie este ca cele două forme de conducere să conlucreze şi să nu se afle în conflict.

Afsaneh Nahavandi, profesor al Universităţii Arizona a realizat următorul tabel

pentru a identifica diferenţele contextuale şi conceptuale între cei doi termeni:2

LEADERSHIP MANAGEMENT

Axat pe viitor Axat pe prezent

Determină schimbări Menţine stabilitate şi status quo-ul

Creează o cultură bazată pe valori comune Implementează politici şi proceduri

Stabileşte o legătură emoţională cu urmaşii Rămân distant pentru a menţine obiectivitatea

Se foloseşte de puterea personală Se foloseşte de puterea conferită de poziţie

Zcarealeznik (1977) în articolul „ Manageri şi lideri: Sunt ei diferiţi?”, a trasat o

linie de delimitare între cele două concepte şi a subliniat faptul că liderul este ca un artist,

care uzează de intuiţie şi creativitate pentru „a-şi croi drum prin haos”, 3în timp ce managerul

este văzut ca un rezolvator al problemelor, dependent de raţionalitate şi control”.

M. de Saget în lucrarea „Le manager intuitif” ( Managerul intuitiv), consideră că :

„în timp ce în întreprinderi există cohorte de buni manageri, rareori poţi găsi şi lideri. Primii

şi-au învăţat meseria, cel mai adesea la şcoli de prestigiu, ceilalţi se formează mai mult prin

intermediul experienţei, prin capacitatea de comunicare şi întâlniri importante. O şcoală cu un

parcurs personal”. 4

Şt. Stanciu şi M.A.Ionescu consideră că managerul şi liderul sunt complementari.

Totuşi, ca substanţă se diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire şi de acţiune5, după care

au fost prezentate patru observaţii:

a. În primul rând, şi unii şi alţii îndeplinesc aproximativ aceleaşi funcţii (previziune,

organizare, coordonare, antrenare şi control), însă în moduri diferite. De exemplu,

2 Afsaneh Nahavandi, The art and science of Leadership,Editura Pearson Prentice Hall, New Jersey,pag.183 R., Bolden, What is leadership?, Editura Leadership South West research Report, Universitz of Exester, Julz, 2004, www.leadershipsouthwest.com. 4 M. Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economica, Bucureşti, 1999, pag 465 St. Stanciu, M.A. Ionescu, cultură şi comportament organizaţional, editura Comunicare, 2005, pag 174

funcţia de previziune este realizată de lideri pe baza unor perspective şi viziuni largi,

iar demanageri pe baza unor perspective relativ limitate;

b. În al doilea rând, este posibil ca liderii şi managerii să deţină aproximativ aceleaşi

calităţi şi abilităţi (conceptuale, umane, tehnice) însă în proporţii diferite, cu

predominanţa unora sau altora dintre ele. Probabil că la lideri predomină abilităţile

conceptuale şi umane, pe când la manageri cele tehnice;

c. În al treilea, rând, disponibilizarea calităţilor, însuşirilor şi competenţelor celor două

categorii de manageri se realizeă diferit, în funcţie de specificul împrejurărilor şi

situaţiilor în care persoanele respective se află.

d. În al patrulea rând, potenţarea reciprocă a insuşirilor competenţelor, echilibrarea sau

dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile numai datorită

precăderii de către una şi aceeaşi persoană atât a însuşirilor de lider, cât şi a celor

manageriale.

Deşi termenul de lider a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,

termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în

practica managerială sub această formă.

Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership, în

literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite:

a. Raportul de includere – termenul de leadership este conţinut integral în spectrul

semnatic al termenului de management;

b. Raportul de complementaritate- cei doi termeni nu au nimic în comun, dar sunt

complementări într-un spectru semantic mai complex;

c. Raportul de intersecţie – termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de

management, fără a se identifica cu acesta.

Evoluţia celor două concepte a condus la acceptarea celei de-a trei abordări, aşadar

ambele reflectă zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni

pentru a realiza obiectivele propuse.6

După părerea nostră, diferenţa dintre management şi şi leadership constă chiar în

scopul final al celor două procese. În management este vorba depsre stabilitate, eficienţă în

6 Constantin Brătianu, Management şi Marketing, Bucureşti, 2007, pag 94

cadrul organizaţiei pe când în leadership aceste obiective sunt secundare şi uneori chiar

eliminate. Liderii sunt esenţiali în momentele de schimbare deoarece sunt înzestraţi cu

talentul de a merge mai departe cu scopul de a îndeplini obiectivele stabilite.

1.3 Calităţile unui lider:

Orice persoană se poate transforma într-un lider. Totul ţine de modalitatea în care

alegi să exploatezi şansele şi potenţialul cu care eşti înzestrat. Aşadar, în interiorul fiecăruia

dintre noi există potenţial de leadership, care trebuie să fie conştientizat sau fructificat. Este

nevoie de o mare ambiţie şi conştiinciozitate pentru a reuşi să devii un adevărat lider dacă te

afli pe o treaptă ierarhică joasă şi trebuie să ţii cont de faptul că dezvoltarea calităţilor unui

lider este o călătorie de învăţare continuă.

După Peter Drucker, datoria factorului de răspundere este să fie eficace şi mai puţin

eficient. Acesta argumentează că în cazul muncii manuale, avem nevoie doar de eficienţă,

adică de capacitatea de a face lucrurile bine, nu de capacitatea de a face să se îndeplinească

ceea ce este bine pe când în cazul “lucrătorului bazat pe cunoaştere” dacă eficacitatea lipseşte

atunci implicarea în muncă şi contribuţia sa vor scădea iar el se va trasforma într-un angajat

care se va preface că face ceva pe tot timpul programului de muncă.7

Liderii eficienţi se diferenţiază de ceilalţi lideri prin deţinerea câtorva abilităţi şi

stăpânirea unor arii de competenţă. Există anumite calităţi care conturează imaginea unui

lider bun. John Adair enumără în lucrarea sa „Nu Boss, ci Lider” câteva calităţi esenţiale pe

care un lider eficient ar trebui să le însumeze.

Integritatea: un lider integru este un lider onest, cinstit şi care îi face pe

oameni să aibe încredere în el. Încrederea este de importanţă vitală în toate

relaţiile interpersonale. Să fii sincer cu tine însuţi înseamnă să fii sincer cu toţi

cei din jur. Înseamnă să refuzi să faci sau să zici ceva care nu este în

concordanţă cu standardele tale.

Entuziasmul: Singura modalitate de a avea succes este prin pasiune. Pasiunea

şi entuziasmul sunt aproape sinonime. Când cineva este entuziasmat ne simţim

mult mai înclinaţi să încredem în ceea ce spune şi face. Se pare că oamenii

entuziaşti reuşesc să realizeze ceea ce şi-au propus.

7 Peter Drucker, Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag 22-23

Căldura: În relaţiile cu oamenii grija faţă de interesele subalternilor dar şi ale şefilor

dau un plus de încredere celor din jur. Un „suflet rece” nu este de obicei un lider bun.

Calmul: Mediul de afaceri are nevoie de calm si determinare a factorilor de

decizie care trebuie să manifeste competenţă şi curaj în adoptarea unor decizii

importante.

Dur, dar corect: Combinaţia dintre duritate şi corectitudine este întâlnită des în

mediul de afaceri şi desemnează o legătură strânsă între puterea de coerciţie şi

adevăr.8

Daniel Goleman pune accentul pe motivaţia obţinerii de realizări mai presus de

aşteptări . El subliniază de asemenea necesitatea unui nivel ridicat de inteligenţă emoţională.

Cercetările sale extinse au arătat că liderii eficienţi se aseamănă dintr-un punct de vedere

crusial: ei deţin un grad de inteligenţă emoţională, care joacă un rol tot mai important la

niveluri mai ridicate din organizaţii în care diferenţele dintre aptitudinile tehnice sunt

neglijabile.9

Afsaneh Nahavandi împarte calităţile unui lider în trei mari categorii: tehnică,

interpesonală şi conceptuală şi consideră că impactul abilităţilor sau a calităţilor unui leader

depind foarte mult de situaţie iar aici se referă la factori de tipul: tipul organizaţiei, nivelul de

leadership, abilităţile şi nevoile angajaţilor. 10:

Categoria calităţilor Descriere

Calităţi tehnice Cunoştiiţe despre procesul, metodele,

instrumentele şi tehnicile jobului

Calităţi interpersonale Cunoştiinţe despre relaţiile interpesonale

incluzând comunicarea, negocierea, team

buildingul şi conflictul

Calităţi conceptuale Abilităţi de soluţionarea a problemelor,

8 John Adair, Nu Boss ci Lider, Cum să conduci pe drumul spre succes, editura Meteor Press, 2004, pag 12-139 Michael Armstrong, Cum să fii un manager şi mai bun, Editura Meteor Press, 2007, pag 127, 78.10 Afsaneh Nahavandi, The art and science of Leadership,Editura Pearson Prentice Hall, New Jersey,pag 74

gândire logică şi raţională, capacitate de

decizie şi raţionament în general.

Odată ce leaderii sau managerii avansează în cadrul unei organizaţii, depind mai puţin

de abilităţile tehnice dar depind mai mult de calităţile conceptuale şi interpersonale.

Este de remarcat faptul că eficienţa stilurilor de leadership diferă în funcţie de mediul

contextual în care sunt exercitate. O grupare a stilurilor de leadership, ţinând seama de

permenentele schimbări care au loc în cadrul unei organizaţii, poate fi realizată astfel:

Liderul orientat spre atingerea obiectivelor. Acest lider stabileşte de unul

singur direcţia, obiectivele ce trebuiesc atinse, precum şi acţiunile necesare ce

trebuiesc dezvoltate pentru a materializa obiectivele stabilite. De asemena, are

un rol semnificativ în direcţionarea altor membrii ai organizaţiei , în realizarea

obiectivelor derivate;

Liderul orientat spre implicare. Acest tip de lider este mai puţin egocentric

decât cel anterior, în sensul că se bazează pe forţele proprii doar în stabilirea

obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Acest stil de a conduce se

caracterizează prin implicarea angajaţilor în stabilirea modalităţilor în care

obiectivelor pot fi îndeplinite;

Liderul orientat spre dezvolare. Un astfel de lider se concentrează pe

participarea activă a celorlalţi indivizi ai organizaţiei, atât în stabilirea

obiectivelor cât şi în punerea lor în aplicare. O caracteristică aparte a acestui

tip de lider se referă la preocuparea faţă de dezvoltarea aptitudinilor

subordonaţilor.

După părerea noastră, un leader eficient pentru o organizaţie este acea persoană care

reuşeşte să însumeze următoarele calităţi:

Să fie hotărât;

Să fie extrovertit;

Să aibă abilitatea de a gestiona ambiguitatea şi nesiguranţa

Să nu judece cu inima;

Să fie entuzist;

Să comunice simplu;

Să aibă încredere în sine;

Să îi conducă pe alţii fără ca ceilalţi să ştie că-i conduce;

Să fie matur iar aici ne referim la crearea unei situaţii de echilibru între curaj şi

respect;

Să nu abandoneze procesul continuu de învăţare, pregătire;

Putem spune că există trei feluri de manageri: cei care fac lucrurile să se întâmple, cei

care privesc cum se întâmplă lucrurile şi cei care nu ştiu ce se întâmplă.

Pentru a deveni una dintre persoanele care fac lucrurile să se întâmple, trebuie să vă

dezvoltaţi aptitudini şi capacităţi printr-un process de înţelegere, observare, analiză şi

învăţare. Cele patru acţiuni pe care trebuie să le întreprindeţi sunt11:

1. Să înţelegeţi ce-i impulsionează pe oamenii cu succes; care sunt caracteristicile de

personalitate pe care le relevă ei în acţiune;

2. Să observaţi cum acţionează oamenii cu success: cum operează, ce tehnici utilizează;

3. Să vă analizaţi propriul comportament, să-l comparaţi cu al oamenilor cu success şi să

vă gândiţi în ce fel vă puteţi îmbunătăţi eficienţa;

4. Să învăţaţi cât mai mult despre tehnicile de management existente.

Ce îi impulsionează pe oamenii de success?

David McClelland de la Universitatea Harvard a întreprins cercetări extinse asupra

motivaţiilor managerilor şi a identificat trei nevoi desăre care se consideră că sunt factori

esenţiali pentru a-i motiva pe manageri:12

Nevoia de success;

Nevoia de putere ( de a avea control şi influenţă asupra oamenilor);

Ne voia de afiliere (de a fi acceptat de alţii).

Potrivit lui McClelland, oamenii cu success dovedesc următoarele caracteristici:

Îşi stabilesc obiective realistice şi tangibile, dar care înglobează un efort

11 Michael Armstrong, Cum să devii un manager şi mai bun,Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag 28-2912 ibid

Preferă situaţiile în care pot influenţa ei înşişi, în locul situaţiilor în care şansa are

o influenţă considerabilă;

Sunt mai preocupaţi de a şti dacă au făcut bine, decât de recompensele aduse de

success;

Sunt recompensaţi mai degrabă de succesul lor, decât de bani sau laude. Asta nu

înseamnă că oamenii de success ar respinge banii, care de fapt, îi motivează atâta

vreme cât sunt consideraţi o măsură realist a performanţelor;

Sunt cel mai eficienţi în situaşii în care li se îngăduie să înainteze graţie propriilor

lor eforturi.

1.4 Arta de a conduce.

Oamenii adoptă foarte multe prejudecăţi şi mituri atunci când vine vorba despre lideri

şi despre arta de a conduce. În cele ce urmează vă vom oferi cinci dintre ele tocmai pentru a

le elimina din concepţiile dumneavoastră13.

1. Mitul Managementului

O concepţie greşită, dar larg răspândită, este aceea în care managementul şi arta de a

conduce sunt văzute ca echivalente. Diferenţa dintre cele două se referă la faptul că arta de

a conduce se referă la influenţarea celor din jur pe când managementul se concentrează

asupra menţinerii sistemelor şi a proceselor aferente. Cea mai bună modalitate de a verifica

acest aspect este să provocăm un manager şi un lider să creeze o schimbare pozitivă şi vom

observa ca managerul nu poate decât să menţină direcţia şi nu să o schimbe.

2. Mitul întreprinzătorului

De cele mai multe ori, oamenii presupun că toţi comercianţii şi întreprinzătorii sunt lideri.

Oamenii cumpără lucruri pe care ei le promovează şi am putea să afirmăm că sunt influenţaţi

dar, aceasta este numai de moment, nu de lungă durată.

3. Mitul cunoaşterii

“Cunoaşterea înseamnă putere”, spunea Sir Francis Bacon. Oamenii care cred că puterea

este esenţa unui lider consideră şi că aceştia deţin puterea. Este o premisă total greşită pentru

13 John C. Maxwell, Totul despre lideri,atitudine, echipă, relaţii, Editura Amaltea, 2005, pag 50-51

că există foarte multe persoane net superioare semenilor săi, dar care nu deţin capacităţile de

conducere.

4. Mitul pionierilor

O altă concepţie greşită este cea legată de persoana care se află în faţa unei mulţimi şi pe

care noi de cele mai multe ori o considerăm lider. A fi primul nu înseamnă că eşti şi liderul ci

este necesar ca oamenii să te urmeze şi să creadă în tine;

5. Mitul funcţiei

Concepţia cea mai des întâlnită este cea legată de faptul că arta de a conduce se bazează

pe o funcţie înaltă. Trebuie să reţinem că nu poziţia te face lider ci liderul să viaţă poziţiei

dupa cum a spus.

Atât managerii cât şi liderii sunt personajele principale ale organizaţiei care se implică

în procesul decizional şi operaţional în ceea ce priveşte soluţionarea problemelor cu care se

confruntă la un moment dat instituţia.

Tocmai de aceea, dacă te afli în locul unuia dintre ei trebuie să conştientizezi faptul că

orice decizie pe care o întreprinzi are un impact semnificativ asupra cursului normal de

dezvoltare a organizaţiei în numele căreia acţionezi. Aşadar, gândeşte-te de două ori înainte

de a lua o decizie şi nu te folosi de poziţia pe care o ocupi sau de puterea pe care o deţii

pentru a justifica o decizie greşită.

Stilul de management constituie maniera de operaţionalizare a cunoştiinţelor,

calităţilor şi aptitudinilor manageriale în relaţiile cu subordonaţii, colegii şi managerii pe

niveluri ierarhice superioare. 14

Specialiştii insist pe faptul că stilul managerial este influenţat de acţiunea mai multor

factori precum:15

Autoritarismul, gradul de concentrare a puterii de către manager;

Directivitatea, atitudinea managerului în rezolvarea problemelor din punct de

vedere alindicaţiilor şi sugestiilor date membrilor grupului condus;

Relaţiile dintre manager şi membrii grupului

Orientarea managerului în raport de problemele subordonaţilor;

Instrumentarul managerial utilizat cotidian de către manageri

14 Ion Verboncu, Cum conducem: Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureşti, 1999, pag 4315 ibid

Cartea lui Douglas Mc Gregor „Latura umană a întreprinderii”, publicată în 1960 a

ilustrat două seturi contrastante de presupuneri în legătură cu conducerea oamenilor. Acesta a

împărţit concepţiile existente în practica şi teoria conducerii în două categorii pe care le

încadrează în teoria X şi teoria Y.

Teoria X porneşte de la premisă conform căreia oamenii sunt leneşi, nu vor şi nici nu

le place să muncească , având nevoie de recompense cât şi de ameninţări pentru a face ceva,

că cei mai mulţi oameni nu îşi pot asuma responsabilitatea pentru propria persoană şi au

nevoia să fie îndrumăţi.

Teoria Y pe care se pare că McGregor a inventat-o este total diferită de prima.

Conform acesteia activitatea de a munci, de a îndeplini ceva şi de a-ţi asuma responsabilitatea

reprezintă o nevoie psihologică. Principiul general care rezulta din “teoria Y” este cel al

integrarii si autocontrolului. Conform acestei teorii munca cere o depunere de efort fizic şi

intelectual similar celui depus pentru odihnă şi distracţie , prin urmare munca poate fi sursa

de satisfacţie când este efectuată în mod voluntar , fără constrângeri.

Teoria X pleacă de la prezumţia că oamenii sunt în cea mai mare parte imaturi iar

relaţia dintre manageri şi şi angajaţi este asemănată cu cea dintre copii şi părinţi. În cazul

teoriei Y oamenii sunt consideraţi adulţi mature.

Acest cuplu de teorii a avut un success uriaş, probabil din trei motive:

Teoria X este uşor de recunoscut ca fiind cea mai îmbrăţişată percepţie în

rândul populaţiei în general;

Teoria Y oferă o viziune clară, inspiratoare asupra căreia managerii se pot

concentra mai uşor;

Perechea de teorii este prezentată într-un mod simplu şi uşor de ţinut minte.16

William Ouchi a venit în completarea cu o altă teorie pe care a denumit-o teoria Z şi

care evidenţiază compromisul dintre manageri şi executanţi pentru crearea consensului.

ceasta teorie reuneste idei precum :

- decizia se ia prin consens;

- importanţa încrederii între manageri şi subordonaţi.

16 Alan Barker, Cum să devii un şef mai bun, Editura All Beck, 2005, pag.30-31

- responsabilitatea individuală;

- orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.

Pornind de la celebrele teorii X,Y şi Z, în literature de specialitate vom întâlni patru

stiluri de a conduce:17

A) stilul autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către

şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderant de sus în jos, insuflarea de teamă

subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control;

B) stilul birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris,

ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control

al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod

negative moralul angajaţilor;

C) stilul “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de

management superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul

fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în

organizaţiile concentrate pe tehnici e vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare,

pasionaţi de munca lor;

D) stilul democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,

cooperarea, comunicaţiile bune(ascendente sau descendente) şi orizontale, spiritul de

deschidere şi atmosfera prietenească în cadrul organizaţiei.

1.5 Cum să comunicăm?

Alan Barker defineşte managementul prin arta de a conversa şi îi sfătuieşte pe

managerii de top să îşi îmbunătăţească capacitatea de a-i asculta pe cei din jur. Totodată,

acesta ne oferă 10 sfaturi esenţiale pe care trebuie să le avem în vedere în momentul în care

suntem implicaţi într-o conversaţie managerial: tehnici pentru o comunicare eficientă18.

1. Opriţi-vă din vorbit. Nu puteţi asculta în timp ce vorbiţi;

2. Demonstraţi-vă interesul. Menţineţi contactul vizual şi permiteţi vorbitorului să

întrerupă contactul vizual cu dumneavoastră;. Daţi din cap. Arătaţi-vă interesul.

3. Nu întrerupeţi. Respecaţi pauzele. Încercaţi să nu finalizaţi frazele pentru vorbitor.

17 Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Economistul-manager de firmă, Editura Tribuna economică, 2007, pag 24218 Alan Barker, Cum să devii un şef mai bun, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, pag 12

4. Puneţi-vă în pielea vorbitorului.Cum ar percepe aceasta situaţia sau ce crede

despre dumneavoastră?

5. Ascultaţi-vă intuiţia. Ce doreşte vorbitorul să spună prin privirile sale, mişcările

sale, gesturile sau postura sa?

6. Cătaţi să aflaţi care este cauza evenimentelor. Notaţi-vă idei pe care doriţi să le

puneţi în discuţie mai târziu;

7. Încurajaţi interlocutorul. Evitaţi polemicile şi criticile.

8. Verificaţi ce aţi înţeles. Niciodată nu porniţi de la premise că ştiţi ce vrea să spună

interlocutorul. Reformulaţi spusele sale cu propriile voastre cuvinte

9. Întrebaţi: “ Care este partea bună a acestei idei?”. Acceptaţi şi construiţi-vă

contribuţiile la conversaţie

10. Opriţi-vă din vorbit. Aceasta este prima şi cea din urmă poruncă, de care depind

toate celelalte.

De foarte multe ori se întâmplă că liderii să nu reuşescă să explice ceea ce vor să

spună atunci când vorbesc despre structura organizaţională, despre obiectivele

organizaţionale sau implementarea lor. Altfel spus, mesajul lor nu este împachetat aşa încât

să fie înţeles de toţi cei din jur. Aici, apar barierele comunicaţionale între cei ce conduc şi

subalternii lor iar dacă acest aspect nu este remediat atunci vom determina o stare de haos în

cadrul instituţiei.

Aşadar, în absenţa unei comunicări clare care să satisfacă dorinţa de a şti ce gândeşte

cu adevărat şeful, oamenii îşi imaginează tot felul de motive. Deseori, rezultă un

comportament neglijent şi o lipsă de consens care poate afecta compania.

John Hamm în articolul “ Cinci mesaje pe care liderii trebuie să le cunoască”, publicat

in revistă Harvard Business Review consideră că o organizaţie funcţionează bine atunci când

toate nivelurile manageriale se pun în mişcare uşor şi simplu. Componentele organizaţionale

la care acesta se referă sunt: structura organizaţională şi ierarhia, rezultatele financiare,

capacitatea liderului de a înţelege ce sarcini are, managementul timpului şi cultura

corporatistă.

În ceea ce priveşte prima componentă organizaţională ( structura şi organizaţională şi

ierarhia) este de menţionat faptul că diagrama organizaţională, pentru că reprezintă puterea

individuală sau gradul de influenţă, este o structură încărcată emoţional chiar şi în perioadele

de cea mai mare stabilitate în companie. În cazul în care structura companiei se schimbă,

diagrama organizaţiei este ameninţată. În această situaţie, sfatul lui Hamm este să optimizăm

resursele umane şi ne oferă următorul exemplu: CEO-ul unei companii de software cu 150

de angajaţi nu a perceput diagrama organizaţiei ca pe o sursă de nelinişte ci a căutat o

modalitate pentru o îmbunătăţii situaţia angajaţilor. Astfel, când se apela la o nouă strategie

sau orientare, el recruta din angajaţi acei agenţi activi de schimbare pentru a nu le da

posibilitatea să se întrebe dacă vor deveni sau nu victime. Aşadar, acesta nu dorea ca

schimbarea să fie percepută ca una politică ci ca pe o necesitate pentru ca afacerea să rămână

competitivă.

Rezultatele financiare ale unei companii la sfârşitul unui trimestru sau unei perioade

mai mari reprezintă un alt aspect ce trebuie luat în considerare pentru a nu pune în pericol

sănătatea companiei. Neîndeplinirea acestui obiectiv organizaţional poate atrage o serie de

consecinţe negative pe termen lung dacă nu se implementează o strategie de comunicare

eficientă care să comunice faptul că această situaţie nu se mai poate repeta. Hamm ne oferă

exemplul lui John Adler care a condus timp de 12 ani compania cu profil tehnologic Adaptec.

Acesta, în loc să reacţioneze emoţional atunci când compania a ratat un obiectiv financiar

trimestrial, a discutat serios cu echipa sa de manageri şi au încercat împreună să identifice

cauza problemei. Concentrându-se şi asumându-şi responsabilitatea asupra adevărului, Adler

i-a făcut pe ceilalţi din companie să se simtă în siguranţă să discute despre acest subiect

transminţănd următorul semnal: ce a fost a fost, mâine este o altă zi.

Aşadar, sfatul lui Hamm în această situaţie este să aflăm cauza primară a eşecului şi

apoi să trecem la acţiune dar doar dacă este cazul.

De cele mai multe ori, unii lideri ajunşi în poziţia în care se află consideră că ştiu tot

ce se întâmplă şi prin umare nu mai sunt atenţi la detalii. Aşadar, Hamm consideră ca un

adevărat lider conştientizează că capacitatea lui de a şti ce are de făcut este determinată de

colaborarea cu ceilalţi angajaţi. Acest fapt ar putea fi demonstrat foarte uşor dacă facem

referire la teoria lui Lippman care consideră că realitatea este mult prea mare iar omul nu este

înzestrat cu capacităţile necesare pentru a o cunoaşte întru-totul. Tocmai de aceea, individul

are nevoie de mediatori care să-l ajute să cunoască toate aspectele realităţii.

Aşadar, rolul liderilor este să caute cât mai multe informaţii şi răspunsuri de la

subordonaţii lor care sunt mult mai aproape de realitatea propriu-zisă. În plus, aceştia nu

trebuie să facă abuz de puterea cu care au fost înzestraţi pentru a domina, ci este necesar să o

folosească pentru a conduce procesul de adoptare a deciziei.

Sfatul lui Hamm este să punem cât mai multe întrebări şi asta pentru că oricine

poate să deţină răspunsurile de care avem nevoie. Gândeşte-te la cât timp petreci punând

întrebări şi cât timp petreci afirmând şi comentând. Jimm Collins, unul dintre cei mai

influenţi comentatori ai managementului şi conducătorul unui “laborator de cercetare

managerială” spune “Indiferent care este raportul tău dintre întrebări şi afirmaţii, dublează-l

în favoarea întrebărilor!”

Aşadar, stabileşte lucrurile pe care doreşti să le comunici şi comunică-le cu ardoare.

Copleşeşte-i pe cei din jur cu optimismul tău şi ajută-i pe cei care nu pot depăşi situaţia din

cauza fricii. Planifică împreună cu echipa ta tot ce poate fi mai rău şi găseşte soluţii pentru

toate scenariile.

Gestionarea eficientă şi în acelaşi timp eficace a timpului reprezintă o altă problemă

cu care, de cele mai multe ori liderii se confruntă. Hamm consideră că cea mai bună soluţie

pe care putem să o adoptăm într-o situaţie în care ne simţim constrânşi de derularea prea

accelerată a timpului este să conştientizăm faptul că timpul este fix şi că nu putem schimba

acest aspect. Aşadar, va trebui să să facem alegerea corectă şi să selectăm activităţile pe care

trebuie să le ducem la bun sfârşit în funcţie de primordialitatea lor. De aici, rezultă o

concluzie foarte concludentă care denotă faptul că un lider care comunică faptul că este bines

să faci mai puţine lucruri, însă bine, atunci când timpul este scurt le dă managerilor încredere

să folosească cât mai bine această resursă preţioasă.

În ceea ce priveşte cultura corporatistă, Hamm consideră că poţi avea o cultură care să

încurajeze performanţa numai dacă angajezi oamenii potriviţi, le ceri să se comporte într-o

manieră adecvată valorilor companiei şi implementezi procese care permit companiei să

câştige un loc pe piaţă. Aşadar, sarcina organizaţiei este să creeze un mediu în care oricine

poate ajuta echipa să câştige. Numai că acest lucru se poate întâmpla doar dacă vorbim despre

o cultură sănătoasă creată şi menţinută prin atenţia acordată adevăratelor obiective şi prin

crearea unei experienţe pe piaţă.

1.4 Sfaturi pentru manageri şi lideri!

În următoarele rânduri, ne dorim să oferim o serie de sfaturi cu privire la modalitatea

corectă de a conduce sau gestiona .

1. Crede în ceea ce faci!

Încrederea în ceea ce îţi propui să realizezi se câştigă cu timpul şi aceasta doar după

un amplu proces de selectare şi de eliminare a tuturor factorilor care ar putea contribui la

neîndeplinirea acestor obiective. Cu toţii am simţit cât de important este să ştii sau să

descoperi ceea ce îţi place să faci şi chiar să şi faci . De cele mai multe ori un lucru făcut de

cineva căruia îi place să îl facă va fi mai bine făcut, mai de calitate şi mai satisfăcător, decât unul făcut

de către o persoană care face un lucru ca rezultat al simplului mecanism de muncă.

2. Fii optimist!

A vedea lucrurile dintr-o perspectivă optimistă înseamnă a transforma dezavantajele

în avantaje. Dacă reuşeşti să faci asta atunci nimic nu îţi mai poate sta în cale! Prin urmare,

trebuie să fii calm în orice situaţie şi să te obişnuieşti să cauţi soluţii la orice problemă. Până

la urmă, totul se poate rezolva dacă ai grijă ca niciun detaliu să nu treacă fără a fi analizat şi

re-analizat.

3. Asumă-ţi responsabilitatea!

Asumarea responsabilităţii apare cel mai adesea ca o scuză a unui eşec, dar nu uita că

în acelasi timp este şi un factor ce contribuie la creşterea puterii personale. Se poate observa

cu uşurinţă că o persoană puternică este capabilă să îşi asume responsabilităţi foarte mari.

Aşadar, ai curaj să faci ceea ce consideri că este important pentru tine dar ţine cont de limitele

tale! Asumarea responsabilităţii ne mai învaţă şi cum putem să ne ghidăm acţiunile în

contextul în care putem să învăţăm din experienţele anterioare. Nu uita că trebuie să îţi asumi

responsabilitatea pentru ceea ce ai fost, ceea ce eşti şi ceea ce vei fi.

4. Învaţă să comunici!

Fără a mai dezbate importanţa comunicării în viaţa de zi cu zi, vom pune accentul

doar pe aspectele cu impact direct asupra organizaţiei, şi anume comunicarea externă şi cea

internă.

În ceea ce priveşte comunicarea externă, mai precis comunicarea cu partenerii noştri,

cu clienţii actuali sau cei potenţiali trebuie să arătăm deschidere, transparenţă şi prezenţă.

Trebuie să le oferim posibilitatea de a fi abordat oricând şi prin cele mai la îndemână

mijloace de comunicare.

Comunicarea internă, reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o

oragnizaţie, ajută angajaţii şi grupurile de muncă să-şi coordoneze activităţile în vederea

îndeplinirea scopurilor şi este vital în procesele de socializare, luare a deciziilor şi rezolvarea

problemelor. Pentru ca fiecare să poată cunoaşte mai bine organizaţia, colegii, pentru a-şi

împărtăşi opiniile, pentru a învăţa din exeprienţele celorlalţi trebuie să punem bazele unui

amplu proces de comunicare internă care va avea ca scop motivarea personalului pentru

atingerea obiectivelor organizaţionale dar şi personale.

5. Evaluează-te corect!

Aprecierea de sine este o activitate necesară pentru a şti cum să te descurci în

situaţiile cu care te vei confrunta de-a lungul vieţii tale profesionale. Conştientizarea

scopurilor, comportamentelor, relaţiilor, performanţelor în domeniile de activitate conduc la o

estimare cât mai apropiată de adevăr şi îţi permit să-ţi extinzi paleta aspiraţiilor.

Aprecierea de sine poate fi de multe ori inşelătoare. De cele mai multe ori, chiar dacă

e vorba de evaluarea de sine, oamenii evită onestitatea. Acest lucru se poate întâmpla fie

pentru că eşti o fire distrată, fie pentru că este cu mult mai uşor să te păcăleşti şi să nu accepţi

un adevăr supărător.

6. Gestionează timpul în jurul activităţilor primordiale!

Dacă ziua de lucru care de abia a început se anunţă una plină de şedinţe, întâlniri de

afaceri, termene-limită şi program prelungit atunci trebuie să iei o pauză de cinci minute şi să

treci în revistă făcând o listă cu activităţile care trebuiesc rezolvate imediat. În cazul în care

nu îţi va mai rămâne timp să rezolvi şi celelaltesarcini atunci situaţia ideală este să delegi pe

cineva competent dar să îl verifici înainte de a se lua o decizie finală cu privire la problemele

în cauză.

Unii specialişti au găsit structura ideală a zilei de muncă, recomandând, pe baza

analizei ABC ( legea lui Grisham care susţine că “ treburile mărunte sunt rezolvate prompt,

cele mai importante rareori), regăsirea unor secvenţe temporal, după cum urmează:19

180 de minute pentru reyolvarea unor problem de mare importanţă şi

dificultate, fără a fi deranjat;

2-3 module de 60 de minute pentru soluţionarea unor problem ce necesită

continuitate şi concentrare

30-45 de minute pentru telefoane, vizite, probleme urgent

Restul timpului pentru rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,

documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d

7. Dezvoltă o strategie de familie!

Caută să găseşti un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. Chiar dacă la

început pare să fie mai greu vei vedea că în timp aplicarea anumitor decizii mai radicale aduc

un plus de beneficiu în viaţa ta. Aşadar, descoperă care sunt valorile tale şi stabileşte-ţi

priorităţile. Încearcă să vezi care este importanţa lucrurilor din viaţa ta ( muncă, familie,

prieteni, timp liber, studiu) şi gândeşte-te bine la ce ai putea să renunţi!

Mai trebuie să ţii cont de un sfat: cei care îşi pot lăsa gândurile şi problemele de

serviciu la birou reuşesc să îmbine cel mai corect viaţa personală cu cea profesională! Dar,

aveţi grijă că de cele mai multe ori o persoană care încearcă să balanseze cele două sfere,

riscă să creeze un dezechilibru şi mai mare dacă eforturile pe care le depune în acest sens îi

cresc percepţia despre gradul de încărcare într-o zonă sau alta.

8. Angajează un asistent!

Dacă simţi că nu mai poţi face faţă situaţiei, nu te încăpăţână să duci totul până la

capăt indiferent de orice! Învaţă să delegi sarcinile care nu sunt de maximă importanţă şi care

19 Ion Verboncu, Cum conducem: Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureşti, 1999, pag 51

pot fi rezolvate şi de alte persoane. Astefl, te vei elibera de rutine şi servicii mai puţin

importante şi în acelaşi timp vei contribui la capacitatea personalului de a lua decizii, realiza

obiective şi asuma responsabilităţi.

Dar, ai grijă la persoana pe care alegi să o delegi. În mod ideal, aceasta ar trebui să

aibă cunoştiinţele, aptitudinile, motivaţia şi timpul necesar pentru a face totul conform

aşteptărilor tale. Dacă nu ai la îndemână această situaţie, atunci caută pe cineva în care ai

încredere şi care are înţelepciunea de a te consulta înaintea unei greşeli majore.

9. Învaţă să convingi!

Activitatea unui manager se împarte între a găsi soluţii corecte în rezolvarea unor

sarcini şi materializarea acestora. Managerul petrece mult timp convingându-i pe alţii să le

accepte ideile şi sugestiile. Pentru aceasta trebuie să ai o ideea clară despre ceea ce îţi doreşti

şi să demonstrezi că şi tu crezi în această convingere. Înainte de a porni la luptă ai grijă dacă

ai verificat toate faptele care îţi susţin cazul, dacă argumentele tale pot fi verificate sau

contestate, dacă ai alternative şi cel mai important, dacă ai ales momentul potrivit.

10. Întoarce-te la cursuri!

Cursurile de specializare sau perfecţionare te pot ajuta să câştigi notorietate la locul de

muncă sau să îţi atingi unul dintre obiectivele personale. Trebuie să ţii cont de faptul că

dezvoltarea personală înseamnă cunoaştere iar această cunoaştere nu o poţi dobândi decât

printr-un amplu proces de învăţare continuă. Te vei cunoaşte mai bine, vei învăţa să-i cunoşti

pe ceilalţi, şi nu în ultimul rând, iţi vei descoperii noi abilităţi şi orizonturi, care te vor

propulsa către acţiune. Este evident faptul că rezultatele apar din ceea ce facem cu ceea ce

ştim.

Este singura modalitatea prin care vei reuşi să îţi menţii standardele sau să îţi

îmbunătăţeşti competenţele.