Ce este comunicarea uman

PAGE 2

Dezvoltarea abilitilor

de comunicare i leadership

- Suport curs - Ce este comunicarea uman?

Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influenm urmrim:

s fim receptai;

s fim nelei;

s fim acceptai;

s provocm o schimbare de comportament sau de atitudine.

Comunicarea uman reprezint un act social, deliberat sau involuntar, contient sau nu. Ea este cea care st la baza relaiei sociale i, dac admitem c, ntr-o interaciune, orice comportament are valoarea unui mesaj - nu poi s nu comunici, indiferent c vrei sau nu!

Comunicarea nu este neutr, este un instrument fondat ntotdeauna pe principiul necesitii ca realitatea s fie cunoscut pentru a fi perceput ca atare, nefiind suficient existena ei pur i simplu.n faa oglinzii, dimineaa, ne construim o imagine despre noi. Suntem obosii sau ne simim n form, ne avantajeaz sau nu haina pe care o purtm, ne iubim frizura sau nu ne place cum se aranjeaz cmaa. Suntem simultan, emitorul, mesajul i receptorul n aceiai persoan.

Atunci cnd comunic individul l abordeaz pe altul pornind de la sine. Modul n care comunicm este puternic influenat de maniera n care noi ne cunoatem, de valoarea, puterea i sigurana pe care ne-o atribuim. Ne cunoatem din ncercrile vieii, din dinamica eecurilor i succeselor proprii, prin intermediul actelor de conduit, a relaiilor cu alii, a opiniei grupului de apartenen.

! Atenie! Atunci cnd suntem mulumii de noi, atunci cnd starea n care ne aflm este confortabil ansele noastre de succes vor crete, devenim mai ncreztori, mai eficieni. Orice form de ameliorare a imaginii noastre nu face dect s asigure un plus de confort i de siguran.

Cum comunicm ?Cuvintele pe care le rostim cnd comunicm reprezint doar o faet a discursului, chiar dac ele poart un coninut informaional. Felul n care rostim cuvintele, tonul, ritmul, intonaia, precum i manifestrile trupului constituie o alt component important a procesului de comunicare.

Atenie ! De multe ori este mai important CUM dect CE. Acelai lucru este valabil i pentru limbajul trupului. De multe ori este mai important CUM dect CE este spus.

Pentru a nelege cum funcioneaz comunicarea verbal vom folosi modelul propus de Shannon i Weaver (1949), care urmrete traiectoria mesajului de la emitor la receptor.

Faza de codareFaza de decodare

Formularea mesajului

Teoreticntotdeauna mesajul trebuie formulat n concordan cu caracteristicile specifice celui care decodific mesajul. Acest lucru presupune evaluarea caracteristicilor personale i a constrngerilor sociale. Iniial, vorbitorii decid asupra naturii mesajului utiliznd un limbaj care este cel mai adecvat. Este etapa prelurii unui rol, adic a nelegerii faptului c alii pot avea puncte de vedere i principii diferite de ale lor i mesajul trebuie s in seama de perspectiva receptorului. O comunicare explicit necesit ntotdeauna nelegerea i internalizarea competenelor lingvistice i a celor de comunicare social.Este etapa n care sistemul cognitiv al actorilor sociali i va pune amprenta asupra codului comunicrii. n egal msur el va determina organizarea logic i interpretarea mesajelor. Pentru o eficien a comunicrii modul de funcionare cognitiv al E i R trebuie s fie unul comun.

.i practic! Gndii-v la modul n care emitei un mesaj i rspundei la urmtoarele ntrebri:

mi pun gndurile n ordine nainte de a le comunica? Se ntmpl s nu reuesc s gndesc logic i clar ceea ce vreau s spun? Sunt contient de faptul c oamenii recepioneaz i proceseaz informaiile n funcie de preferinele lor personale? Pierd uneori din vedere interesele i nevoile celorlali, chiar i atunci cnd ncerc s le ctig atenia? Am tendina s presupun c cei din jurul meu neleg ntotdeauna despre ce le vorbesc? Realizez c brbaii i femeile proceseaz i comunic informaii n mod diferit? mi dau seama c actul comunicrii este cu mult mai complex dect am crezut pn acum?Faci progrese dac

i ordonezi gndurile nainte de a le comunica.

ncerci s gndeti clar i logic nainte de a comunica ceva.

Eti contient c oamenii recepioneaz informaii n corelaie cu preferinele lor, aceast selecie fiind direct influenat de modul de gndire al fiecruia.

Realizezi c este important s ai mereu n vedere interesele i nevoile celorlali, pentru a le capta atenia.

Accepi c este posibil ca oamenii s neleag uneori greit ceea ce le spui.

Recunoti c sexul joac un rol important n procesul de comunicare.

Eti de acord c a-i comunica gndurile este un proces complex.

Transmiterea mesajului

Teoretic O dat ce mesajul a fost formulat sau potenial reformulat, urmtorul pas n comunicare este transmiterea lui. Expresiile faciale, privirea, vocea, micrile corpului, distana fa de interlocutor sunt la fel de importante ca i cuvintele pe care le alegem n formularea mesajului. i practic. Gndii-v la modul n care transmitei un mesaj i rspundei la urmtoarele ntrebri: Acord atenia cuvenit cuvintelor i imaginilor pe care le folosesc? mi aleg ntotdeauna cuvintele astfel nct s fiu ct mai bine neles de ctre receptor? M supun conveniilor gramaticale i de vocabular pentru a fi sigur c m fac neles? Transmit informaiile ntr-un mod care sa exprime clar sensul pe care-l doresc? De obicei las celorlali "plcerea" de a descoperi ce se ascunde ndrtul spuselor mele?Faci progrese dac

i alegi cu atenie cuvintele i imaginile pe care le foloseti pentru a ajunge direct la int, iar inta ta este s fii corect neles.

ncerci s foloseti imagini, grafice, parabole, umor - orice pentru ca esenialul din comunicarea ta s fie neles i reinut.

Cunoti modul n care propriile tale interese pot afecta transmiterea mesajelor.

Realizezi c prerile tale i starea de spirit din momentul comunicrii pot mpiedica recepionarea corect a mesajelor.

tii cum s te foloseti de vocabular i de gramatic pentru a obine un efect maxim. Spui clar ceea ce ai de spus astfel nct lumea s te neleag rapid. nelegi necesitatea ca ceilali s-i perceap mesajele n mod corect.Percepia mesajului

Teoretic Iniial mesajul se percepe la nivel senzorial. Altfel spus, o condiie fundamental a comunicrii este s fie stimulate organele de sim adecvate. Fiecare fiin uman are reprezentrile sale personale asupra realitii, are o percepie asupra lumii diferit de a celorlali. Posedm propria hart mental a lumii i n raport cu ea ne alegem comportamentele. Majoritatea disonanelor ivite n comunicare sunt generate tocmai de diferene prea mari ntre hrile mentale. Percepia este cea care semneaz comunicarea cu ceilali, filtreaz realitatea nconjurtoare, o distorsioneaz, o moduleaz pentru a o face coerent cu simirea, gndirea, comportamentul.

i practic! Gndii-v la modul n care percepei un mesaj i rspundei la urmtoarele ntrebri: Am uneori tendina de a asculta numai ceea ce vreau eu s aud?

Sunt convins c percepia realitii influeneaz modul n care oamenii comunic?

Acord celor cu care vorbesc toat atenia mea?

Realizez c ascultarea este un proces activ care solicit efort din partea mea?

Faci progrese dac

Realizezi c percepia realitii influeneaz modul n care oamenii recepioneaz i comunic informaii.

Ai neles ct de important este s nvei s asculi.

ASCULTAREA

Ascultarea este o latur extrem de important a comunicrii.Ascultarea pasiv:

Atunci cnd partenerul vorbete - dumneavoastra ncuviinai si facei comentarii scurte precum: da! Bine..., cred..., iar cand partenerul a terminat de explicat spuneii la ce v-ai gndit;

V ntrerupe-i partenerul;

Dai informaii dar uitai s incheiai adresndu-i o ntrebare partenerului de discuie;

Partenerul vorbete de unul singur ntruct nu sunteti atenti, iar gandurile Va zboara in alta parte;

Ascultarea activ:

Ascultai partenerul de discuie cu mare interes i atenie;

Nu v ntrerupei niciodat partenerul;

Adresai ntrebri, oferii informaii, folosii afirmaiile partenerului;

Ascultarea activ este abilitatea de a empatiza, de a percepe cu acuratee cadrul de referin al celuilalt, cu toate componentele sale emoionale i semnificaiile care aparin ca i cum ai fi aceea persoan.

Nu este deloc uor s nvm s ascultm este chiar destul de bizar, de vreme ce ascultarea este o surs primar a informaiei, iar n majoritatea cazurilor este metoda de a nva ceva.

i practic cum ar trebui s ascultm?

1. adresnd ntrebri adesea suntem capabili s ne concentrm punnd pur i simplu o ntrebare cu privire la ceea ce a spus. Rspunsul la ntrebare ne poate confirma c am neles mesajul transmis de partener;

2. oferind feed-back n timpul conversaiei este indicat s rezumm ceea ce partenerul de discuie a spus;

3. Limbajul trupului corpul nostru este cel care semnalizeaz dac suntem sau nu interesai de ceea ce se discut;

4. Amnarea judecilor de valoare acest lucru nu nseamn c nu avem voie s ne exprimm prerile dar nici c trebuie s vorbim n acelai timp cu partenerul de dialog.

Interpretarea mesajului

TeoreticPerceperea mesajului de ctre receptor este urmat de conferirea unui sens acestuia. O condiie fundamental este nelegerea codului lingvistic folosit. Altfel spus, dac emitorul mesajului a folosit limba romn, este absolut necesar s nelegem romnete. Totui, pentru decodarea cu succes a mesajului este necesar s ptrundem dincolo de nelesul absolut. Ca i n cazul emitorului mesajului, i receptorul trebuie s ia n considerare situaia social i caracteristicile celui care a formulat mesajul, pentru a putea nelege corect coninutul mesajului perceput. Sensul de baz al unui mesaj poart numele de metaconinutul comunicrii. Acesta poate s nu fie reflectat adecvat de coninutul literal al mesajului. n acest caz, comportamentele nonverbale ofer bogate posibiliti de transmitere a lui.

Evaluarea mesajului

TeoreticDup ce mesajul a fost interpretat de ctre receptor, urmtorul pas este evaluarea sa i deciderea asupra manierei de rspuns. Natura evalurii mesajului se bazeaz pe competena de comunicare a asculttorului, care cuprinde deprinderile lingvistice i sociale ale acestuia. La acest nivel, receptorul decide dac trebuie s rspund i, n caz c da, care este rspunsul adecvat.i practic! Gndii-v la modul n care interpretai i evaluai un mesaj i rspundei la urmtoarele ntrebri:

Sunt contient c preferinele oamenilor le influeneaz modalitatea de interpretare a mesajului primit? neleg c starea emoional afecteaz modul n care oamenii transmit i primesc informaii?Faci progrese dac

Eti contient c oamenii recepioneaz i interpreteaz informaiile n corelaie cu preferinele lor, aceast selecie fiind direct influenat de modul de gndire al fiecruia.

Realizezi importana pe care o are starea emoional a indivizilor pentru modul de interpretare i remitere a mesajelor.Transmiterea rspunsului

Teoretic Pasul final din cadrul procesului comunicaional implic transmiterea efectiv a rspunsului de la receptor la emitor. Modelul oferit de SHANNON i WEAVER (schema de comunicare ) presupune, ns, ca majoritatea interaciunilor comunicaionale sa nu se reduca la o singur schimbare de roluri vorbitor - asculttor. Secvenele de comunicare se repet pn cnd unul dintre vorbitori nceteaz emiterea de mesaje.i practic! Gndii-v la modul n care oferii feed-back unui mesaj primit i rspundei la urmtoarele ntrebri:

Creez uneori impresie proast datorit neaprecierii la justa valoare a efectelor comportamentului meu?

Consider c rspunsul receptorului indic succesul comunicrii?

mi dau seama c, apreciind opiniile oamenilor, comunicarea cu ei va fi mult mbuntit?

Pun periodic ntrebri pentru a m asigura c am neles corect ceea ce mi se comunic?

Pun ntrebri relevante pentru a arta interesul fa de ceea ce mi se comunic?

i las pe cei cu care vorbesc s termine ce au de spus nainte de a m repezi cu propriile mele intervenii?

M abin s-i contrazic pe alii?

Tolerez preri care difer de ale mele?

ncerc s m apropii de interlocutorii mei folosindu-le numele atunci cnd le vorbesc?Faci progrese dac

Eti de acord c impresia bun creat la nceputul unei comunicri faciliteaz mult continuarea acesteia n condiii adecvate.

Eti de acord c numai cnd receptorul rspunde se poate spune c succesul comunicrii este deplin.

Preuieti gndurile i ideile interlocutorilor ti.

Pui ntrebri prin care s verifici n ce msur ai neles corect ceea ce i s-a comunicat.

i lai s termine ce au de spus nainte de a interveni pentru a-i exprima opiniile.

ncerci s nu-i contrazici pe cei cu care vorbeti.

Foloseti numele oamenilor atunci cnd le vorbeti.

De ce e necesar s-i optimizezi modalitile de comunicare?

Ctigi cooperarea celor din jurul tu.

Dai natere la mai puine nenelegeri.

Descoperi c oamenii devin mai nelegtori.

Eti perceput ca fiind o persoan plcut, care merit s fie ascultat.

Devii mai metodic.

i mreti capacitatea de a gndi clar.

Cum putem oferii comunicrii o mai bun ans de succes?

Un prim pas este de a rspunde la ase ntrebri simple:

De ce? (scopul)

de ce comunic ?

care este scopul meu real de a scrie sau vorbi?

ce sper eu s realizez ?

care este scopul meu: s informez, s influenez, s conving sau s fac conversaie?

Cine? (interlocutorul)

cine este cu precizie receptorul mesajului meu?

ce fel de persoan este, ce personalitate are, educaie, vrst, statut social?

cum va reaciona la coninutul mesajului meu?

ce tie el despre coninutul mesajului meu?

Unde i cnd? (locul i contextul)

unde va fi receptorul cnd va primi mesajul meu?

n ce moment sosete mesajul?

care este relaia mea cu receptorul? Este subiectul mesajului meu un motiv de controvers ntre noi? Atmosfera este ncrcat sau destins?Ce? (subiectul)

ce vreau exact s spun?

ce ai dori s spun?

ce dorete el s tie?

ce informaii pot omite?

ce informaii pot da pentru a fi: clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet?Cum? (tonul i stilul)

cum voi comunica mesajul meu: n cuvinte, n imagini? Ce cuvinte? Ce imagini?

ce mod de comunicare va fi apreciat: scris sau vorbit?

cum voi organiza informaiile pe care vreau s le transmit? Voi folosi o prezentare deductiv sau inductiv?

COMUNICAREA IN ORGANIZATIIn funcie de direcie, comunicarea poate fi: pe vertical, orizontal i diagonal .

Comunicarea pe vertical se stabilete ntre posturi aflate n relaii de sub sau supraordonare i apare n dou forme: comunicare descendent sau ascendent.

1. Comunicarea descendent urmeaz, de obicei, relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelele de execuie. Coninutul ei este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii. Principala problem a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul deoarece, fiecare nivel interpreteaz mesajele n funcie de propriile necesiti sau obiective. 2. Comunicare ascendent const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Rolul comunicrii ascendente este esenial pentru eficiena procesului de comunicare deoarece se constituie n feedback al informaiilor primite pe cale descendent. De asemenea, prin intermediul ei se informeaz managementul de nivel superior asupra moralului i motivaiei personalului i asupra barierelor comunicrii. Comunicare de jos n sus include: semnalarea de probleme, rapoarte asupra performanei, nemulumiri i posibile surse de conflict, informaii asupra gradului de rezolvare al sarcinilor.

Comunicarea orizontal scopul ei este coordonarea activitii departamentelor aflate pe acelai nivel ierarhic n organigram. Cantitatea i eficiena comunicrii orizontale difer n funcie de structura organizaiei. Dreptul membrilor de a trece graniele departamentale pentru a-i asigura informaia necesar muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puin de organizaie.

Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi : scris, verbal sau nonverbal.

Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaiei.

Avantajele comunicrii scrise:

ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare;

sunt lipsite de implicare emoional;

asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;

se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare;

nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor;

constituie un mod prestigios de stabilire a relaiilor ntre diferite persoane comportnd un anumit ascendent al emitorului fa de receptor;

Dezavantajele comunicrii scrise:

depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre participani;

consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii posturilor din structura organizatoric;

costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i spaii special amenajate;

Comunicarea verbal Acest tip de comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, influenat ns, de prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd transmit i recepteaz mesaje.

Avantajele comunicrii verbale :

- stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i executani, oferindu-le angajailor sentimentul de participare la viaa organizaiei i de consideraie;

- permite flexibilitatea comunicrii oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de recepie prin urmrirea reaciilor participanilor la discuie;

- au o vitez ridicat de emisie i recepie;

- informarea poate fi nuanat i persuasiv;

- permite valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor urgene;

- costurile sunt mult mai reduse fa de cele ale comunicrii scrise .

Dezavantajele comunicrii verbale:

- necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat;

transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mai mari pierderi de substan informaional.Comunicarea nonverbal poate fi un instrument eficient care faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Se refer la: expresia feei, contactul ochilor, gestica i poziiile capului, modul de folosire a spaiului (distana intim, distana personal distana social, distana public).

Comunicarea presupune existena unor canale prin intermediul crora emitorul transmite mesajul ctre receptor.

Canalele de comunicare pot avea diferite grade de formalizare:

Canalele formale sau oficiale, suprapuse relaiilor organizaionale. Sunt proiectate i funcioneaz n cadrul structurii astfel nct s vehiculeze informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficiena comunicrii depinde de modul de funcionare al acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente n anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii strii climatului de munc a relaiilor interpersonale .

Canalele informale sau neoficiale sunt generate de organizarea neformal. Ele constituie ci adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale. Depind barierele legate de statut i ierarhie, reeaua canalelor informale poate vehicula tiri, nouti, informaii mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate i filtrate, ele prezint, n afara rapiditii informaiei i avantajul unei disponibiliti sporite din partea angajailor.

Reele de comunicare

Comunicarea organizaional presupune schimb informaional nu numai ntre dou persoane ci i ntre grupuri. Circulaia nformaia se face n reea. Capacitatea i structura acestor reele este dat de tipul de organizaie i constituie premis pentru atingerea performanei organizaionale.

Reelele de comunicare pot fi centralizate i descentralizate .

Comunicarea n lan reprezint paternul de comunicare cel mai frecvent n organizaiile cu structur birocratic. n aceste organizaii fluxul comunicrii urmnd structura ierarhic i se realizeaz preponderent pe vertical.

Reea de comunicare n lan

Comunicarea n stea este paternul de comunicare permis de structura plat a unui grup sau a unei organizaii. Subalternii raporteaz problemele i performanele efului direct, iar acesta le comunic fiecruia obiectivele, instruciuni de lucru i le supervizeza activitatea.

Reea de comunicare n stea

Comunicarea n cerc este o reea de comunicare caracteristic grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupul autonom de munc sau comitetul executiv. Dei aceste grupuri pot avea un ef, paternurile de interaciune au un caracter mai difuz n care comunicarea orizontal este posibil.

Reea de comunicare n cerc

Comunicarea n cristal este o reea care sugereaz c toate canalele pot fi folosite, c oricine poate iniia comunicarea i se poate adresa oricui.

Primele dou reele de comunicare sunt reele centralizate iar celelalte dou sunt reele descentralizate.

Eficiena managementului informaiei este exprimat ntr-o serie de parametrii, cu ar fi: viteza comunicrii, acurateea, satisfacia membrilor

Reea de comunicare n cristal

Eficiena comunicrii difer n reelele de comunicare n funcie de parametrii descrii mai jos:

Viteza comunicrii cnd sarcina este relativ simpl, comunicarea n lan sau n stea este mai rapid. Cnd sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfoar mai anevoios n aceste dou tipuri de reea. n aceste situaii liderul poate fi suprancrcat informaional, mai ales cu feedback. Cnd problemele sunt mai complexe, comunicarea este mai rapid n celelalte dou reele: cerc i, respectiv, cristal .

Acurateea comunicrii n problemele simple comunicarea n lan i n form de stea asigur cea mai bun calitate a soluiilor, dar pentru problemele complexe cercul i cristalul sunt reelele mai eficiente.

Satisfacia membrilor comunicarea n lan sau n stea nu conduc, n general, la atitudini pozitive ale subordonailor, aceste reele limitndu-le participarea i implicarea efectiv. Grupurile n care comunicarea urmeaz reele n form de cerc sau cristal, ca de exemplu, comitetele sau grupurile autonome, conduc la satisfacia membrilor fa de rolurile ndeplinite n variate episoade ale comunicrii.

Bariere n comunicare

Interpretarea eronat a mesajelor de ctre receptor poate avea diferite cauze.

Caracteristicile emitorului i receptorului: Persoane diferite pot reaciona distinct n aceeai situaie de comunicare. Acest lucru se datoreaz caracteristicilor de personalitate i experienei personale ale fiecrui individ precum i a rolului i poziiei pe care acesta o ocup n organizaie.

Receptarea selectiv: Oamenii au tendina de a recepiona numai acele pri ale mesajului care fie intr n sfera lor de interes fie este n acord cu propria structur de personalitate. Acest mecanism de protecie duce la evitarea apariiei disonanei cognitive, indivizii refuznd pur i simplu s recepioneze informaii noi care pot intra n conflict cu sistemul de valori sau convingerile lor preexistente. Poziia pe care o ocup individul n organizaie poate influena mesajul transmis. Unei cerere de rutin fcute de ctre un individ care ocup o poziie ierarhic superioar n organizaie i se poate asigna o importan exagerat de ctre subordonai.

Probleme semantice: Modalitatea de comunicare cel mai frecvent folosit este limbajul. Gradul de structurare al acestuia, diferenele culturale dintre emitor i receptor constituie o surs frecvent de distorsiune a comunicrii. Fiecare grup profesional dezvolt un anumit limbaj specific, bazat pe termeni tehnici din domeniul respectiv, care este deseori impenetrabil pentru nespecialiti. Se creeaz astfel confuzie i comunicarea are deseori de suferit.

Suprancrcarea informaional. n condiiile unor nevoi crescute de adaptabilitate i vitez n transmiterea informaiei indivizii se vd pui n situaia de a fi bombardai cu mesaje pe care nu au timp fizic s le neleag. Capacitatea omului de a prelucra informaie este limitat iar numrul situaiilor n care trebuie s transmit/primeasc mesaje n timp limitat este n continu cretere. n aceste condiii comunicarea devine ineficient i stresul organizaional crete.

Comunicarea nonverbal

S-a afirmat i este recunoscut c ntre dou persoane comunicarea nu se limiteaz numai la schimburi de natur verbal, dup cum nici chiar la nivelul comunicrii orale, semnificaiile nu rmn neinfluenate de elemente de natur paralingvistic, precum intonaia, gestul, mimica. Replicile nonverbale sunt att de numeroase i de diverse nct pot fi considerate mijloace de comunicare autonom. Cnd omul nu-i mai nelege trupul, nu-i mai organizeaz corespunztor spaiul i timpul ajunge s resimt lipsa armoniei i a pcii interioare. El nu mai este corpul su, ci are doar un corp pe care-l neglijeaz. Unei persoane care nu devine contient de semnele emise de limbajul propriului trup i va fi greu, dac nu chiar imposibil, s perceap i s interpreteze satisfctor semnalele emise de trupurile altor persoane.

Limbajul nonverbal este cel care poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal. De cte ori un DA nseamn Nu sau invers, n funcie de felul n care aceste cuvinte sunt spuse? Cnd cuvintele sunt coninutul digital al mesajului, podturile, gesturile, expresiile mimice formeaz contextul; iar acestea mpreun coninut i context asigur semnificaia comunicrii.

Printre instrumentele care ne ajut s comunicm i s ne exprimm gndurile n mod semnificativ, se numr:

Vocea. Constituie unul din elementele principale ale comunicrii

nonverbale, deoarece putem s o modulm pe scar foarte larg. Ascultarea vocii cuiva ne furnizeaz informaii privind starea emotiv, inteniile, atitudinea interlocutorului.

Timbrul d culoare vocii.

nlimea sunetelor vocii ne furnizeaz informaii referitoare la registrul emoional al unei intervenii. Intensitatea sunetelor ne va indica energia i vigoarea unei voci sau oboseala i epuizarea sa. Ritmul vocii exprim maniera fiecruia de a se situa n discurs, modul n care oamenii reacioneaz la stimuli externi sau interni. Ritmul este suportul fundamental al ateniei; atunci cnd ritmurile se opun comunicarea devine dificil.

i practic trei reguli de aur ale utilizri vocii:

a). tehnica sincronizrii: adaptarea vocii la cea a interlocutorului. Vorbii mai tare dac el vorbete tare, cobori glasul dac el vorbete ncet i dup aceea utilizai o voce potrivit contextului pentru a crea condiii optime de comunicare prin voce.

b). tehnica congruenei: modul de exprimare s fie armonios, n acord cu sensul cuvintelor pe care le folosii i gesturile pe care le facei.

c). tehnica variaiei: modulai vocea ct de des posibil pentru a o face vioaie i dinamic.

Privirea. A intra n relaie cu cellalt nseamn mai nti a realiza un

schimb de priviri. A-l accepta pe cellalt nsemna a-i accepta privirea. Contactul vizual n cursul unei interaciuni variaz de la 28% la 70% din durata acesteia, iar fixarea reciproc a privirii nu depete n general o secund. Un contact vizual minim semanleaz un interes sczut pentru mesajul transmis de interlocutor. Contactul vizual este influenat i de distana spaial, mimica, postura, coninutul verbal, contextul.

Privirea oficial fixeaz doar fruntea partenerului, un mic triunghi deasupra ochilor. Un ton dictatorial nensoit de privirea oficial poate rmne fr efect.

Privirea de anturaj coboar sub nivelul ochilor, formnd un triunghi ale cror vrfuri sunt ochii i gura.

Privirea intim este cea care scaneaz partenerul din cap pn n picioare sau de la nivelul ochilor pn la cel al coapselor i nu este permis oricui.

Privirea lateral este privirea ascociat cu exprimarea interesului, dar i a atitudinii de ostilitate. Cnd se asociaz cu sprncene uor ridicate sau cu zmbet ea comunic interesul pentru cealalt persoan. Cnd este asociat cu sprncene ncruntate, cu ridicarea frunii sau lsarea buzelor exprim suspiciune, ostilitate sau atitudine critic.

Evitarea contactului vizual deschis, contracia pupilelor i ascunderea ochilor sau a feei n spatele degetelor, a ochelarilor fumurii sau a buclelor de pr czute peste fa, pot fi, uneori, semnale de distanare sau egoism.

Privirea direct: onestitate, intimitate, ameninare

Privirea ntr-o parte: lipsa de interes i rceal

Evitarea privirii: ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie

Micarea ochilor n sus: ncercarea de a ne aminti ceva

Miscarea ochilor n jos: tristee, modestie, timiditate, ascunderea unor emoii

Teritoriul. Biroul este un spaiu privat personalizat. Modul n care

cineva strin are acces n acest spaiu este ncrcat de semnificaii psihologice: ua este mereu deschis sau nu, trebuie s stabileasc n prealabil o ntlnire sau nu! Spaiul induce semnificaii particulare: el ne informeaz despre statutul indivizilor, poate fi amenajat pentru a facilita atingerea unor scopuri implicite sau explicite, vehiculeaz ideea puterii, a culturii de apartenen, i propune s impresioneze s seduc, s faciliteze comunicarea. Este bula de aer pe care individul o poart cu sine.

Bula de aer poate fi mprit n patru distane zonale distincte:

1. Zona intim ntre 15 i 46 cm; n aceast zon accesul este posibil doar pentru cei apropiai, ndrgostiii, prinii, copii, rudele apropiate (exist i o sub-zon care se ntinde la15 cm de trup i este accesibil n timpul contactului fizic);

2. Zona personal ntre 46 i 1,22 m; este distana pe care o adoptm la ntruniri oficiale, ceremonii sociale, ntlniri prieteneti;

3. Zona social ntre 1,22 i 3,60 m; este distana pe care o pstrm fa de necunoscui, fa de vnztori, fa de noul angajat;

4. Zona public peste 3,60 m; este distana pe care o adoptm de fiecare dat cnd ne adresm unui public.

Salutul. Salutul este primul ritual i ntia manifestare voluntar i

vizibil a atitudinii i sentimentelor fa de partener, ca i ale partenerului fa de tine.

n principiu, salutul exprim respect, politee i curtoazie. n fapt ns, prin semnalele emise de postura trupului, fizionomie, mimic, gestic, tonalitatea vocii i prin sensul conotativ al cuvintelor, el poart o mare varietate de alte atitudini, sentimente i raporturi interumane de infinite culori i nuane. Dincolo de ritual, el poate transmite mesaje de sinceritate, deschidere, ncredere, prietenie, ostilitate, putere, siguran, nesiguran, team, dominan, supunere, ironie, linguire, seducie i multe altele. Mesajul ritualic, protocolar, al salutului verbal este completat, nuanat sau chiar inversat de limbajul trupului.

Salutul este oportun atunci cnd ai vzut partenerul, cnd privirile s-au ntlnit, cnd intri n ncpere sau cnd ajungi la distana potrivit de persoan sau grup. nclinarea excesiv a coloanei vertebrale poate fi, n egal msur, indiciul nonverbal pentru: obedien, team, interes, lips de personalitate, linguire, ca i batjocor. Toate acestea pot gdila orgoliul celor distani i trufai.

Strngerea de mn. Cndva, n vechime, gestul de a arta palmele i de a atinge minile voia s spun partenerului ceva de genul: Privete. Sunt cu palmele goale. Nu-s periculos. Nu-s narmat. n aproape toate culturile i epocile, gestul strngerii minilor a pstrat i aprofundat mesajul ncrederii, al bunelor intenii, al sentimentelor de prietenie sau dragoste.

Prin atingerea corporal transmitem diverse stri emotive, deoarece contactul corporal este una dintre formele primare ale comunicrii. Strngerea de mn este o experien tactil plin de informaii. Strngerea de mn intervine atunci cnd se fac prezentri, poate interveni ntre persoanele care s-au salutat, s-au apropiat i s-au oprit pentru a sta de vorb sau a continua drumul mpreun..

Din perspectiva profesionistului n comunicare i relaionare, prima care ntinde mna poate fi persoana indicat de codul manierelor, dar i cea care are o mai bun imagine de sine, cea cu mai mult iniiativ, cea care este mi interesat de relaie, cea care este mai ndrznea, mai obraznic, mai oportunist etc. n ultim instan, iari, prima care ntinde mna este persoana cea mai politicoas. Ea poate face acest lucru cu riscul de a nu primi rspunsul ateptat, de a rmne cu mna ntins.

Strngerea minii cu moliciune, cu degete flasce, moi, fr vlag (numit mna n coad de pete mort) este un gest prin care se pierde ceva din prestan i putere n faa interlocutorului.

n cazul unor ntlniri de grup, ordinea protocolar n care se strng minile ar fi: femeile ntre ele; femeile cu brbaii i, n sfrit, brbaii ntre ei. Femeile, ca i brbaii, pot face politicosul efort de a-i scoate mnuile. Acest lucru este obligatoriu dac interlocutorul este cu minile goale. n acest mod se poate da natere i unor scene destul de penibile, n care un partener st cu mna ntins, iar cellalt se chinuie s-i scoat mnuile.

La prima ntlnire i prima strngere de mn se pot transmite, la nivel incontient, mesaje de dominare, supunere sau egalitate. Mesajul de dominare i de preluare a controlului este semnalat de mna ntins cu palma n jos. n schimb, mna ntins cu palma n sus transmite semnale de supunere i ncredere (Uite, sunt cu palmele goale!). Palmele dispuse paralel, n poziie vertical, semnific respect reciproc, cordialitate i consens.

Cnd relaia cu partenerul este important, cnd dorim s-I trezim interesul, cnd vrem s-l ctigm, intrm noi n ritmul su, facem un efort unilateral de sincronizare. Oferind aceeai strngere de mn pe care o practic el, putem stabili un raport interpersonal la nivel subcontient, cu un efect surprinztor de bun. Patru genuri de sincronizri trebuie avute n vedere:

1). viteza de strngere a minii;

2). fora de strngere;

3). oscilaia minilor

4). durata strngerii minii.

! Atenie ! Cnd persoana ntinde mna, vei cuta s sincronizezi micarea minii tale cu cea a minii sale. Ateapt s simi fora de strngere, apoi rspunde cu aceeai for. Nici mai mult nici mai puin. Pstreaz contactul vizual! Las partenerul s impun ritmul strngerii i oscilaia n sus i n jos, ca i durata contactului. Vei da drumul minii de ndat ce partenerul tinde s o elibereze pe a ta.

Gesturile i postura. Postura, echilibrul corpului i al coloanei vertebrale exprim atitudinile noastre fundamentale. De la primul contact desprindem o atitudine deschis, primitoare sau de respingere. Cineva cu o atitudine de supunere evident este descris de mai multe culturi ca neavnd coloan vertebral! Gesturile nsoesc, puncteaz i subliniaz discursul nostru. Ele exprim maniera noastr de a gndi, de a resimi lucrurile, traduc realitatea noastr profund fcnd-o vizibil unui interlocutor.

...i practic iat trei reguli care ne ajut s ne optimizm comportamentul gestic:

adaptai-v postura la cea a interlocutorului (tehnica sincronizrii);

ferii-v de neconcordana gesturilor;

ferii-v s inei minile ncruciate, s inei picioarele ncruciate, s v lsai pe sptarul scaunului ntinzndu-v, s stai cocrjit, s v lsai capul n piept, s ncruntai sprncenele.Postura trupului (body line)

Semnalele transmise de postur pot avea influena lor pozitiv sau negativ asupra relaiei. Linia trupului, a umerilor, a gtului au linia lor de apropiere sau respingere. Modul n care ne apropiem, ne aplecm ctre sau facem gesturi de distanare fa de partener transmite disponibilitate sau nepsare. Poziia capului, linia coloanei, a gtului i linia umerilor sau faptul c stm n picioare sau aezai pot transmite semnale de supunere sau dominare. Postura dreapt, capul sus sau lsat puin pe spate, cu privirea peste partener, semnaleaz arogana, nfumurarea sau superioritatea i mulumirea de sine. ncordarea i rigiditatea trdeaz teama. Capul plecat, umerii lsai, cu ira spinrii ndoit semnaleaz supunerea, obediena, inferioritatea, slbiciunea, timiditatea i slugrnicia. Postura trupului poate crea raporturi de egalitate, de dominare sau de umilire, de respect excesiv i de cedare a controlului. Postura dreapt, elastic i degajat semnaleaz deschiderea, libertatea i o bun imagine de sine.

Gesturile deschise i nchise

Orientarea palmelor i braelor deschise ctre partener, orientarea bustului i a feei ctre partener, nclinarea ctre interlocutor i susinerea privirii sunt semnale sigure de deschidere. Atunci cnd partenerul a ncruciat braele ofer-i ceva pentru a-i da ocazia s le deschid (gesturile aprobatoare ale capului l ncurajeaz s vorbeasc).

Imitarea discret a gesturilor i a posturii partenerului, sincronizarea cu ritmul micrilor sale, cu ritmul respiraiei i al vorbirii (n programarea neuro-lingvistic, sincronizarea poate avansa pn la puls, canal senzorial, emoii i registru de cuvinte) pot fi instrumente subtile de seducie i intensificare a relaiei. Cu ct sincronizarea este mai bun, cu att partenerul te simte mai aproape i mai asemenea lui. Se regsete ca n oglind i, la nivel incontient, se identific mai uor cu interesele i dorinele tale. Sincronizarea face ca partenerul s treac de partea noastr.

Poziia capului interlocutorului semnaleaz faptul c el ascult, tolereaz, detest sau este indiferent. Poziia de ascultare este aceea n care capul este uor nclinat lateral. Cltinarea discret a capului sus-jos semnific acord, aprobare, nelegere, ncurajare. Cltinarea abia perceptibil a capului, fie orizontal, fie vertical, poate fi un bun instrument de manevrare a unei runde de negocieri. n general, putem ctiga mai uor pe cineva dac imitm insesizabil poziia corpului i capului su.

Cel mai adesea, atitudinea de nchidere i defensiv este semnalat prin ncruciarea braelor i picioarelor, lsarea pe sptarul scaunului, distanarea, orientarea privirii n alt parte sau peste interlocutor. Mesaje agresive i de frustrare transmit minile ncletate la nivelul feei sau invadarea teritoriului propriu de cineva care se sprijin de birou. Plictiseala i indiferena sunt semnalate de gesturi precum sprijinirea unei flci pe toat palma. Privitul ceasului este un gest de nchidere, care indic grab, nerbdare sau plictis.

ncruciarea picioarelor semnific tot o atitudine negativ sau defensiv. Uneori, n cazul femeilor, gestul nu-i concludent (Aa procedeaz o doamn). Alteori, poate fi vorba de frig sau de un scaun incomod. Cnd piciorul este aezat peste genunchi i prins cu o mn sau cu ambele, avem de-a face cu o atitudine rigid, ncpnare sau rezisten la argumente.

ncruciarea gleznelor, nsoit de strngerea braelor scaunului n mini sau aezarea pumnilor pe genunchi, poate fi un semn de nervozitate, fric sau disconfort. Gestul poate ine loc de mucarea buzelor. Cltinarea capului dreapta-stnga este gestul care neag, dezaprob, descurajeaz.

Functii ale comunicarii non-verbale:

repeta mesajul verbal prin intermediul anumitor posturi care transmit mesaje clare: Nu te aud, Buna!, La revedere.,

substituie mesajul verbal (posturile descrise mai sus pot inlocui mesajele verbale),

accentueaza mesajele verbale,

regleaza mesajele verbale (regleaza fluxul comunicarii, de exemplu regula nescrisa este: cand iei cuvantul ridici un pic tonul, apoi cand termini vocea devine mai stearsa, cu intensitate mai scazuta),

contrazice mesajele verbale (in acest mod apar mesajele duble).

LEADERSHIP

Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing. - Warren Bennis, Ph.D. "On Becoming a Leader"Leadership are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional.

Leadership-ul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a muncitorilor.

Orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi leaderi. Oameni cu titluri ca manageri, directori executivi joac roluri formale sau desemnate de leaderi. Ca parte a acestor roluri de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dnduli-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de leader nu este o garanie c exist leadership. Sunt manageri care nu pot exercita nici o influen asupra altora, acetia fiind apreciai ca leaderi ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii.

Cele mai importante ase cuvinte! Cele mai importante 6 cuvinte: Recunosc ca am fcut o greeal

Cele mai importante 5 cuvinte: Ai fcut o treab bun!

Cele mai importante 4 cuvinte: Care este prerea ta?

Cele mai importante 3 cuvinte: Te rog frumos

Cele mai inportante 2 cuvinte i mulumesc

Cel mai important cuvnt : Noi

Cel mai puin important cuvntEu

a. Tipuri de leadership

Stilul de conducere reprezinta maniera in care se ofera directie, se implementeaza planuri si se motiveaza oamenii. Exista trei stiluri diferite de conducere - autocratic, participativ si liberal.

Desi cei mai multi conducatori folosesc toate cele trei tipuri de conducere, unul dintre acestea devine, de obicei, cel dominant.

Stilul AutocraticAcest tip este folosit atunci cand conducatorul le spune angajatilor ce doreste sa faca ei si in ce mod, fara a se consulta cu echipa. Cateva dintre situatiile in care este adecvata o asemenea abordare sunt urmatoarele: atunci cand detineti toate informatiile necesare pentru rezolvarea problemei, cand nu aveti suficient timp la dispozitie, sau cand angajatii sunt bine motivati.

Unii considera ca acest stil implica un ton ridicat, folosirea unui limbaj umilitor si conducerea prin intermediul amenintarilor si abuzului de putere: insa, acesta nu reprezinta stilul autoritar, ci un stil de conducere abuziv si neprofesional.

Totusi, daca aveti timpul necesar si doriti sa obtineti mai multa implicare din partea angajatilor dvs, ar trebui sa folositi urmatorul stil descris: stilul participativ.

Stilul DemocraticAcest stil implica unul sau mai multi angajati, alaturi de conducator, in procesul luarii unei decizii (in a determina ce trebuie facut si in ce fel). Totusi, conducatorul reprezinta autoritatea principala in procesul de luare a deciziei finale. Folosirea acestui stil nu reprezinta un semn de slabiciune, ci unul de putere, pe care angajatii il vor respecta.

Acesta este folosit de obicei atunci cand dvs. detineti o parte din informatii, iar angajatii alta parte. Acest stil le permite angajatilor sa devina o parte a echipei si va ajuta pe dvs. sa luati o decizie mai buna.

Stilul laissez-faireIn cadrul acestui stil, conducatorul le permite angajatilor sa ia decizia. Totusi, liderul este in continuare responsabil pentru deciziile luate. Acesta este folosit atunci cand angajatii sunt capabili sa analizeze situatia si sa determine ceea ce trebuie facut si modul de realizare.

Dumneavostra nu puteti face totul!

Trebuie sa stabiliti prioritati si sa delegati anumite sarcini.

b. Caracteristici ale leadershipului

Exist sute de trsturi ale personalitii, mult prea multe pentru a fi discutate aici. Ne vom concentra doar asupra ctorva , care sunt de importan crucial pentru un lider. Cu ct afiezi mai multe dintre aceste trsaturi, cu atat oamenii vor avea mai multa ncredere n tine.

Onest Afieaz sinceritate, integritate i cldur n toate aciunile tale. Un comportament neltor nu va inspira ncredere oamenilor.

Competent - Aciunile trebuie s se bazeze pe raiune i principii morale. Nu luati decizii n urma impulsurilor sau dorinelor copilreti.

Deschis spre viitor: Stabilete eluri i are o viziune a viitorului . Viziunea trebuie rspndit la nivelul organizaiei. Liderii eficienti stabilesc viziunile eficiente i stiu cum s le implementeze. n mod normal ei selecteaz prioritile care se desprind din valorile lor de baz.

Increzator n tot ceea ce faci arat-i ncrederea n sine. Demonstrndu-i rezistena mental i fizic, i tria de caracter i vei inspira oamenii s ating noi culmi. Preia controlul cnd este necesar.

Inteligent Citete, studiaz i caut sarcini provocatoare.

Corect Trateaz pe toat lumea corect. Prejudecata este dumanul dreptii. Arat empatie, fii sensibil la sentimentele, valorile, interesele i binele celorlali.

Curajos Fii perseverent pentru a obine rezultatul dorit, indiferent de obstacole. Afieaz un calm ncreztor n condiii de stress.

Sincer(direct) - Folosete-i raiunea pentru a lua decizia potrivit la momentul potrivit.

Imaginativ Trebuie sa faci schimbarile potrivite si oportune atunci cand este vorba de planificare, de metode. Demonstreaz creativitate prin gasirea de noi eluri i idei, soluii mai bune.

c. Dezvoltarea competenelor de leader:

Schimbarea de direcie poate fi un proces anevoios, iar pentru a o duce la bun sfrit e nevoie atat de o viziune puternica precum si de un proces transformational. Schimbarea nu se va realiza doar din vorbe. nu va arde singur, trebuie sa o alimentam.

Transformarea inseamna o modificare a tiparelor. Tiparele constiuie un mod de percepere a lucrurilor. Dificultatea consta n abilitatea de a vedea cu alti ochi:

The real act of discovery consists not in finding new lands, but in seeing with new eyes. (Marcel Proust)ATENTIE!

Cnd de la strategie se trece la aciune, trebuie s inem cont de 7 elemente:

Stil ( felul n care facem lucrurile)

Valori ( n ce ne ncredem)

Staff ( a avea oamenii potrivii)

Strategie ( a sti unde vrem s ajungem)

Structur ( felul n care suntem organizai)

Abliliti/ Calificari

Sistem

There are risks and costs to a programme of action.But they are far less than the long range risks and costs of comfortable inaction.John F. KennedyLeadershipul este o modalitate de a-i implica pe ceilali, de a construi posibiliti. Un lider trebuie s se imagineze pe sine n viitor, pe o alt planeta i trebuie s poat s-i duca i pe ceilali acolo.

10 principii pentru a avea succesIntegritate- n tot ceea ce faci alege calea mai grea dar corect n locul celei uoare dar greite.

Datorie- f ceea ce trebuie sa faci , atunci cnd trebuie.Pasiune- pune pasiune n ceea ce faci sau alege s faci doar ceea ce te pasioneaz.Profesionalism - daca merita sa faci un lucru, atunci merita sa-l faci bine.Munc n echip- nu exist nici un Eu intr-o echip.Generozitate- ofera tot ce poi.Planificare- d gres n planificari, planifica sa dai gres.Loialitate n sus, n jos si la nivelul intregii organizatii.Perseveren- ntr-o lupt nu conteaz mrimea cainelui ci cat de puternica este dorinta de lupta.Flexibilitate- persoana cu cele mai variate/diversificate reacii/rspunsuri ctig.cele apte comportamente ale leaderului eficient 1. ncepe prin a vizualiza rezultatul aciunii tale

Aloc-i timp s nregistrezi impresiile pe care le-ai avut n momentul n care ti-ai imaginat finalul activitii.

Aloc-i cteva minute pentru a nota rolul pe care l joci n ceea ce-i proiectezi tu. Eti mulumit de ceea ce se reflect pe hrtie?

Aloc-i timp pentru a te rupe de rutina zilnic i a te focaliza pe misiuni personale:

2. Acioneaz

Pe parcursul unei zile ntregi fii atent la cuvintele tale i ale celor din jur. Ct de des auzi sintagme precum: doar dac, nu sunt capabil s sau sunt obligat s?

Identific o situaie cu care te-ai putea confrunta n viitorul apropiat i pe care ai rezolva-o n mod normal reactiv. Rezum situaia. Cum ai putea rezolva situaia acionnd? F un pact cu tine nsui n ceea ce privete libertatea de alegere.

3. Fi Proactiv Identific un sector de activitate din viaa ta care a fost neglijat, unul care dac ar fi fcut cum trebuie ar avea un impact semnificativ asupra vieii tale att la nivel personal ct i profesional. Noteaz-l i consemneaz s-l ai n vedere.

Organizeaz-i sptmna urmtoare: ncepe cu notarea rolurilor i tintelor pe care vrei s le atingi pe parcursul sptmnii respective i apoi f un plan de aciune n vederea atingerii intelor propuse. La sfritul sptmnii evalueaz ct de bine planurile tale au transpus valorile i scopurile tale n viaa ta de zi cu zi precum i nivelul de integritate pe care ai fost capabil s-l menii n cazul acelor valori i scopuri

4. Gndete Win/Win (Toat lumea trebuie s ctige ceva)

Gndete-te la o ntlnire n care tu vei fi tentat s ajungi la o nelegere sau s negociezi o soluie. Oblig-te s ctigi, ctig! nregistreaz rezultatele ateptate i compar-le cu ceea ce s-a ntmplat cu adevrat.

5. Caut s nelegi, spre a fi neles Selecteaz un tip de relaie n care contul din banc e aproape gol. ncearc s nelegi i s notezi situaia dintr-un punct de vedere diferit de al tu. La urmtoarea ntlnire ascult i nelege, ncercnd s compare ceea ce auzi cu ceea ce i-ai notat tu. Ct de valide au fost supoziiile tale? Ai neles cu adevrat punctual de vedere individual?

6. Folosete sinergia

Gndete-te la o persoan care privete lucrurile diferit de tine. Ai n vedere modaliti prin care cele dou perspective pot fi folosite ca o modalitate de a da ntere unei a treia alternative. Poate c ai putea spicui punctele de vedere ale celeilalte personae dintr-un proiect n desfurare, valoriznd astfel diversele perspective pe care le vei auzi.

F o list cu persoanele care te irit. Ilustreaz ei puncte de vedere diferite care ar putea s se uneasc dac valorifici diferenele i ncepi s cooperezi cu persoana respectiv?

Data viitoare cnd ajungi la un dezacord sau ai o confruntare cu cineva, ncearc s nelegi temerile care stau la baza opiniei acelei personae. Folosete acele temeri ntr-un mod creative i efficient pentru ambele pri.

7. Ascute ferstrul

Selecteaz o activitate i aeaz-o ca pe o int de atins pentru sptmna care urmeaz. La sfritul sptmnii evalueaz-i performanele. Dac nu i-ai atins inta, a fost pentru c te-ai subordonat unei valori superioare? Sau ai dat gre pentru c nu ai fost integru n relaie cu valorile propuse de tine?

Promite s scrii activiti specifice de ascuit ferstrul n fiecare sptmn, s le duci la ndeplinire i apoi s evaluezi performanele i rezultatele obinute. O activitate mental benefic ar fi aceea de a pregti o activitate de training sau de a discuta cu membrii referitor la nevoile lor.

DAC AJUNGI S CREZI MAI MULT DECT POI FACE, ATUNCI POI FACE MAI MULT DECT POTI CREDE

d. Leadership versus Management O situatie de leadership puternic si management slab este mai rea decat reversul. Adevarata provocare este combinarea abilitatilor de leadership cu abilitatile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciproca.

Bineinteles nimeni nu este in acelasi timp un foarte bun lider si un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potential de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificultati in a deveni manageri capabili.

Caracteristicile liderului vs. caracteristicile manageruluiLeader : acela care influeneaz, direcioneaz, ghideaz aciuni, opinii

Descoperirea sarcinilor de trebuie indeplinite

Identificarea problemelor

Stabilirea i mparirea responsabilitilor

Are vedere de ansamblu

Manager : este cel care produce, care are realizari

Se asigur c au fost atinse elurile

Gsete soluii la probleme

mparte responsabiliti

Vede doar o mic parte a ntregului

( Soluia optim este combinarea acestor dou modele

LeaderiManageri

Sunt interesati de viitorInteresati de prezent

Interesati de schimbarePrefera stabilitatea

Preocupati de lucruri pe termen lungPreocupati de lucruri pe termen scurt

Preocupati de viziunePreocupati de norme si regulamente, instructiuni

Ce?Cum?

Tendinta de a imputernici subordonatiiTendinta de a controla

Simplifica lucrurilePrefera complexitatea

Folosesc intuitiaFolosesc logica

Viziune ampla ce include si aspectele socialePreocupati de problemele organizatiei

Eficacitate atingerea obiectivelorEficienta rezultate/cost

e. Resursa uman ( leaderul este leader doar dac are o echip)

Motivarea oamenilor

Oamenii pot fi motivai de credine, valori, interese, team, cauze nobile i alte asemenea elemente. Unele dintre aceste fore sunt interne, de exemplu nevoile, interesele i credinele. Altele sunt externe, cum ar fi pericolul, mediul nconjurtor, sau presiunea venit din partea unei persoane dragi. Nu exist o formul simpl prin care putem defini ce anume ne motiveaz, trebuie s rmnem deschii atunci cand avem de-a face cu natura uman. Exist un cumul de fore care determin o persoan s urmeze o direcie iar aceste fore nu pot fi vzute sau studiate ntotdeauna. De asemenea dac aceleai fore acioneaz asupra a dou persoane diferite , fiecare dintre aceste persoane va aciona n mod distinct. Cunoscnd faptul c fiecare om reacioneaz n funcie de propria nevoie trebuie s-i adaptezi deciziile i aciunile la astfel de situaii.

Adesea un angajat stie s ndeplineasc sarcinile corect dar dintr-un motiv sau altul nu se ntampl aa, chiar dac procesul este bun i resursele nu lipsesc. Aici intervine elementul motivaional. Motivaia este combinaia dintre voina unei persoane i energia focusat pentru a atinge un scop. Ea este cauza aciunii. Motivaia poate sa fie interioar satisfacie, sentimente de reuit sau exterioar recompense, pedeaps, atingerea scopului. Nu toi oamenii pot fi motivai de acelai lucru iar odata cu trecerea timpului motivaia se schimb.

Cnd legtura psihologic dintre angajat i organizaie se rupe, liderul trebuie s descopere care este problema privind dincolo de simptome, trebuie s gseasc o rezolvare, s se concentreze asupra problemei, i s implementeze un plan de aciune. Una dintre cele mai nedorite situaii este aceea n care liderul interpreteaz greit faptele.

ATENTIE!

ncepei prin a strnge informaii despre ceea ce angajatul nu face sau ce ar trebui s fac sarcini, proiecte speciale, rapoarte, etc. ncercai s observai angajatul n timp ce lucreaz. De asemenea avei grij s nu transformai totul ntr-o vntoare de vrajitoare, mai bine observai i notai tot ceea ce angajatul nu execut conform standardelor. Verificai evalurile performanelor din trecut, discutati cu fotii manageri sau cu ali lideri cu care angajatul ar fi putut s lucreze.

Odat descoperit problema, trebuie lucrat mpreun pentru a o rezolva. Este n interesul tu ca leader s lucrezi cu angajatul pentru a atinge nevoile companiei, acest lucru fiind dictat de angajamentul tu faa de ea.

Cauze ale problemelorAteptrile i cerinele nu au fost comunicate sufficient de explicit

Asigurarea feedback-ului are consecine asupra motivaiei angajailor la nivelul de performan dorit. De exemplu, un feedback ineficient sau prea slab ar fi acela n care managerul dorete proceduri bune i sigure n fabric pentru ca apoi s-i exprime nemulumirea fa de muncitori i n consecin acetia ncetinesc ritmul de munc i se supun regulilor. Sau din contr n momentul n care se dorete o execuie ngrijit, de calitate dar se mrete ritmul produciei.

Feedback-ul trebuie obinut n mod continuu!

De asemenea sigur-te c tu i angajatul avei aceleai prioriti. Angajaii care lucreaz la proiecte i sarcini multiple trebuie s fie informai n legtur cu ordinea prioritilor n situaia n care sunt presai de timp. Trebuie n primul rand s nelegem c nu merge s facem totul n acelai timp. Angajaii prefer s nceap cu sarcinile care le plac cel mai mult. i nu de puine ori sarcinile care displac cel mai mult ar trebuie avute n vedere la nceput.

Lipsa motivaiei

Lipsa motivaiei are drept cauze un numr variat de probleme, de la personalul angajat la familie sau latura financiar.

Modificarea interesului

n zilele noastre este un avantaj (sau dezavantaj n situaia n care angajatul urc pe o treapt superioar sau se schimb) cnd postul angajatului nu este structurat. Schimbarea forelor la nivelul pieei determin schimbri la nivelul organizaiei. Cnd are loc acest proces de schimbare, fii sigur c fiecare angajat cunoate:

n ce fel s-a schimbat meseria i care sunt noile responsabiliti?

De ce a fost restructurat postul - este aceast aciune parte dintr-un proces mai detaliat?

Cum vor fi evaluate performanele lor i de ctre cine?

Este nevoie ca ei s dobndeasc noi priceperi?

Exist posibilitatea ca vechile responsabiliti s fie delegate?

Ce beneficiu va aduce aceast tranziie carierei lor n general?

De ce priceperi noi sau traininguri au ei nevoie pentru noul sector n care vor lucra?

Va avea acest lucru consecine remarcabile n viitor?

In calitate de leader:1. F n aa fel nct nevoile echipei tale s coincid cu cele ale organizaiei

Majoritatea oamenilor sunt influenai de dorina de a avea o meserie sigur, de ideea promovrii, de creteri salariale, de aprecieri din partea colegilor i a liderilor. Ei sunt de asemenea influenai de fore interioare precum morala i etica. Ca oriunde, organizaia are nevoie de oameni capabili pe posturi variate. Asigur-te c echipa ta este instruit, ncurajat i c are toate ansele de promovare. Asigur-te c felul n care conduci afacerea are aceleai valori morale i etice ca i acelea pe care le caui n oamenii cu care lucrezi.

2. Recompenseaza comportamentul de calitate

Dei la prima vedere o diplom, o scrisoare sau un mulumesc pot prea lucruri insignifiante, totui ele pot constitui motivaii puternice. Recompensa trebuie s vin la timp i s fie adecvat. Nu spune niciodat pentru c ai fcut o treab bun ci precizeaz clar pentru ce anume este recompensat angajatul. Mai mult, sprijin oamenii de calitate. Toti greim uneori sau avem nevoie de ajutor pentru a ne atinge scopurile.

3. Puterea exemplului

Tu trebuie s fii modelul pe care vrei ca echipa ta s l aib n minte.

We must become the change we want to see. - Mahatma Gandhi4. Dezvolt moralul i spiritul

Moralul constituie registrul mental, emoional i spiritual al unei persoane. Aproape tot ceea ce faci va avea consecine asupra moralitii organizaiei tale. Trebuie s ai n vedere ntotdeauna felul n care aciunile i deciziile tale vor influena organizaia. Spiritul echipei este definit ca sufletul organizaiei. Este contiina organizaiei cu care tu i echipa ta v identificai i v simii parte din ea. Locul tu de munc este unul n care oamenii abia ateapt s plece sau este un loc pe care angajaii l apreciaza ca o parte a vieii lor?

5. Las-i membrii echipei s fac parte din procesul de planificare i din cel de rezolvare a problemelor

Sunt cteva motive n susinerea acestei idei:

n primul rand ei pot trage nvminte i i pot permite ie s-i ndrumi;

n al doilea rand i motiveaz. Oamenii inclui n procesul decizional devin proprietarii deciziei nsi - ei sunt interesai n succesul proiectului.

n al treilea rand, comunicarea e mai fluid. Toat lumea nelege mai bine ce rol deine n cadrul echipei.

Apoi creaz un gen de comunicare deschis i bazat pe ncredere. Ei nu mai sunt doar cei care acioneaz ci devin o parte a procesului.

Reflect aprecierea i stima ta fa de ei. Aprecierea i recunoaterea valorii venite din partea unui lider sunt factori motivaionali puternici.

6. Ai grij de echipa ta

Dei nu controlezi viaa personal a angajailor ti, este bine s te ari interesat de ei. Lucruri care ie s-ar putea s-i par minore, pot avea importan capital pentru ei. Ar trebui s ncerci identificarea afectiv cu angajatul, adic s empatizezi cu el. Empatia nu trebuie confundat cu simpatia. Simpatia nseamn emoie spontan pe care i-o provoac o persoan i poate fi un simplu sentiment pasager, spre deosebire de empatie care e contient i depinde de tine.

7. Informeaz-i continuu pe angajaii ti

Comunicarea cu angajaii structureaz ntreaga activitate. Trebuie s-i informezi angajaii i atunci cnd acetia nu ating standardele acceptate; n acelai timp trebuie s-i sprijini cnd e nevoie.

8. F activitile lor s fie provocatoare, pline de sens i captivante

F-i pe angajai s aib sentimentul c sunt indivizii care fac parte dintr-o echip pe cinstei nu doar rotie al unei mainrii fr via. Oamenii au nevoie s tie c munca lor are importan, chiar dac aceasta e neplcut sau obositoare; ei trebuie s tie c munca lor e vital pentru organizaie.

Ghidul liderului eficient

Trezete liderul din tine

The miracle power that elevates the few is to be found in their industry, application,

and perseverance, under the promptings of a brave determined spirit

Mark Twain

Muli experi prefer s spun ca liderii se formeaz, nu se nasc. Eu consider ca este exact invers. Cred c toi ne-am nscut lideri, dar ne-am ndeprtat de aceast calitate pe parcurs. Ne-am nscut curioi i umili, nfometai i nsetai ntotdeauna de cunoatere, cu o imaginaie bogat; tiam ntotdeauna ce doream, eram insisteni i determinai n ceea ce ne doream, i aveam abilitatea de a motiva, de a inspira, i de a influena persoanele din jurul nostru cu scopul de a ne ajuta n ndeplinirea dorinelor. De ce este att de dificil s procedam n acest mod i acum cnd suntem aduli?

Copiii fiind, de-a lungul timpului, ne-am obinuit sa ascultm. NuS nu faci,. ..i.. .Nu ai voie.. .Nu! S nu faci asta, S nu faci aia. Nu ai voie s faci asta. Nu ai voie s faci aia. Nu!. Muli prini le spuneau copiilor s fie linitii i s nu-i deranjeze cu ntrebri prosteti. Acest lucru a continuat i n scoal cnd profesorii notri ne nvau ce aveam i ce nu aveam voie s facem. Apoi muli dintre noi au ajuns la colegii sau universiti. Din nefericire, sistemul educaional tradiional nu-i nva pe studeni cum s devin lideri; i nva cum s se poarte civilizat n loc s-i nvee s fie creativi, independeni, ncreztori, i s se gndeasc la ei, iar cei mai muli dintre ei nva cum s se supun i s respecte regulile.

Dezvoltarea capacitii de lider pentru a-i tri viaa la modul cel mai nalt nu necesit un proces de nvare bazat pe memorare i ncredere.

A fi un lider eficient cere, de asemenea, ca persoana respectiv s fie deschis i s caute adnc n suflet, s ajung pn la cel mai ascuns vis al copilriei.

1. Modestia. Calitatea de lider ncepe cu modestia. Pentru a fi un lider desvrit, trebuie s fii modest n primul rnd cu tine asemeni unui copil mic i s fii pregtit pentru a-i ajuta pe ceilali. Nimeni nu dorete s aib de a face cu o persoan arogant. Fii modest precum un copil, ntotdeauna curios, ntotdeauna nfometat i nsetat de cunoatere. Pentru c, ce altceva este perfeciunea, n afara de nvare, nvare i iar nvare, - dorina permanent de a fii tot mai bun, de a evolua. Cnd eti modest, devii interesat de oamenii de la care vrei s nvei i vei inva s-i asculi!

2. SWOT Yourself! Dei este un instrument de management al strategiei, predat n colile Stanford i Harvard i folosit la nivel multinaional, poate fi folosit n mod eficient n dezvoltarea profesiei de lider. Este o metod eficient pentru a atinge cunoaterea de sine, recunoaterea i ncrederea n sine. ncepe prin gsirea punctelor tari, incluznd aici i realizrile. Apoi scrie toate slbiciunile tale, i ceea ce e necesar pentru a le remedia (asigur-te c aici o s fie menionate dubiile, temerile, i grijile pe care le-ai putea avea). Apoi, apreciaz oportunitile de care dispui pentru a-i capacita puterea. n final, menioneaz obstacolele care te mpiedic sau pe care ai putea s le ntlneti n drumul tu spre ndeplinirea realizrilor.

3. Urmeaz-i pasiunea. Indiferent ct de obosit ai fi, f-i timp ntotdeauna pentru ceea ce i place s faci. Fiind o persoan plin de via, transmite aceast stare i celorlalte persoane. Cnd i urmezi pasiunile, oamenii din jurul tu nu te pot ajuta dar se por simi influenai de starea ta. Acest lucru te va face un lider carismatic. Orice-i place s faci, fie scrisul, pictura, cititul, desenul, sportul, dansul, gsete-i timp n fiecare sptmn pentru aceste activiti, ideal ar fi dou sau trei ore pe zi. Crede-m, vei gsi timp! Dac ar fi s te filmezi n timpul unei zile, vei fi ocat de ct timp pierzi.

4. Stabilete-i ine nalte. Dac vrei s fi mai presus dect viaa, ai nevoie de un vis mai mare dect ea. Micile vise nu te vor ajuta nici pe tine i nici pe ceilali. i ia tot atta timp s visezi la lucruri mari dect s visezi la lucruri mrunte. Deci, fii puternic i ndrzne. Exprim-i Visul Tu Cel Mai Mare. Nu fi slab i realist, fii ndrzne i irealist. Caut absolutul; dac se poate premiul Pulitzer, Nobel, Oscar, cel mai nalt premiu pe care l poi ctiga n domeniul tu. Dup ce i-ai exprimat visul, prezint-i toate motivele care duc la mplinirea visului tu, n loc s te preocupi de cele care te mpiedic sa ajungi la el.

5. Viziune. Fr viziune, pierim. Dac nu te vezi ctignd acel premiu i dac nu simi lacrimile triumfului curgdu-i pe fa, e puin probabil ca tu sau ceilali s ctigi. Imagineaz-i cum ar fi s-i mplineti visul. Simte-l, miroase-l, gust-l, ascult-l, cu toat fiina ta!

6. Perseveren. Victoria le aparine acelora care i-o doresc cel mai mult. Acum c ai un vis, asigur-te c iei iniiativ pentru el n fiecare zi. Recomand s faci cel puin 5 lucruri n fiecare zi pentru a ajunge la visul tu.

7. Respect. De fiecare dat cnd ii ncalci promisiunea, pierzi putere. Liderii de succes se in ntotdeauna de cuvnt. Poi s dispui de toate instrumentele i bogiile din lume, dar reputaia e una singur n via. Cuvntul tu este aur. Respect-l.

8. Gsete-i un mentor. Gsete-i un mentor pentru tine. De preferat o persoan din domeniul tu care a are succes: Nu te teme s-i pui ntrebri. Nu ai nimic de pierdut. Ia ca model aciunile lor de succes, dar nu i copia sau imita niciodat asemeni unui papagal.

9. Fii tu nsui. Crile de istorie povestesc de lideri puin vorbrei, introvertii i linitii pe cnd cei din prezent sunt flexibili n vorbire, extrovertii i ndrznei. Un Gandhi modest i linitit sau un cultivator de alune pe nume Jimmy Carter, care a ajuns preedintele Statelor Unite i a ctigat premiul Nobel pentru Pace,a fost un lider tot att de priceput ca i mreul Churchill, sau Margaret Thatcher.

l admir pe Hemingway n calitate de scriitor. Dar dac l-a imita, a fi un al doilea sau un al treilea Hemingway, n loc s fiu un prim Sharif.

Fii tu nsui, lupt-te cu tine, i astfel vei fi TU nsui i nu altcineva.

10. Druiete. n final fii o persoan devotat. Liderii sunt devotai. Druirea este o lege ca i sunetul i gravitaia. Viaa i ofer celui care tie s ofere i i ia celui care tie doar s ia. Cu ct dai mai mult, cu att primeti mai mult. Dac ai nevoie de mai mult dragoste, respect, sprijin, i compasiune, ofer dragoste, respect, sprijin i compasiune. Fii mentor pentru ceilali. Integreaz-te n societate. n calitate de lider, singurul mod de a obine ceea ce doreti, este sa oferi ajutor celorlali pentru a obine ei primii ceea ce-i doresc. Aa cum Sir Winston Churchill a afirmat odat, ne formm existena din ceea ce primim, iar viaa din ceea ce druim.

__________________________________________________________________

Formularea mesajului

Transmi-terea

Interpre-tarea

Percepia

Formularea mesajului

Transmi-terea

EMBED MS_ClipArt_Gallery.2

PAGE