management prin obiective

Cuprins

INTRODUCERE.MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE...….…………………………………….2 Scopul MPO………………………………………………………………………………………...2 Definirea posturilor…………………………………………………….............................................2 Obiective de performanta…………………………………………………………………………...2 Redactarea obiectivelor……………………………………………………………………………...3 Puncte slabe……………………………………………………………............................................5 Puncte forte…………………………………………………………………………………………6 Beneficiile pentru organizatie……………………………………………………………………….6 Analiza SWOT………………………………………………………………………………………8 Introducere………………………………………………………………………………………8 Tehnica folosita……………………………………………………………………………….....8 Clasificarea celor 4 parametri……………………………………………………………………8 Exemple………………………………………………………………………………………...10STUDIU DE CAZ:COSMOTE ROMANIA…………………………………………………………..11 Scurt istoric……………………………………………………………............................................11 Descrierea organizatiei……………………………………………………………………………...12 Sistemul de indicatori si subindicatori……………………………………………………………...12 Eficacitatea organizatiei……………………………………………….............................................12 Competenta manageriatului………………………………………………………………………...14 Competenta/abilitatile personalului………………………………………………………………...15 Implicarea in societate/relatii cu comunitatea……………………………………………………...15ANALIZA SWOT COSMOTE………………………………………………………………………..16CONCLUZII…………………………………………………………………………………………..17BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………18

INTRODUCERE

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate. Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.

Scopul MPO

Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa scăzută a planificării. Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale organizaţiei; acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi Ce caracter are organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? sau Ce clienţi are organizaţia?. Odată găsite răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a organizaţiei, fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în procesul de stabilire de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a obiectivelor, ccare reprezintă esenţa programelor MPO.

Definirea posturilor

Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută cu superiorul ierarhic despre conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii evidenţiază existenţa unor neînţelegeri între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile postului. Se poate ajunge la înţelegere doar prin comunicarea valorilor şi a priorităţilor.

Obiective de performanţă

Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, şi este esenţială colaborarea, deoarece a fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt acceptate de către subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă ambele părţi şi la care acestea să adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor

Reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile subalternului.5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.

După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea unui plan de acţiune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.

3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.

4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru fiecare acţiune.

5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor secundare.

6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.

7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiune, în aşa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.

Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul de revizuire şi accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o are controlul şi acordă responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea planului. Cei implicaţi îşi pot controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele stabilite şi pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie. Pe lângă accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicită revizuirea periodică a performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri între şef şi fiecare subaltern al său la intervale de trei, şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.

În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite; aceste întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influenţă directă asupra promovărilor, primelor, stabilirii necesităţilor de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri disciplinare.

Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către nivelele inferioare.

În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea deciziilor.

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite.

Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă. Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanţe mai ridicate. Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.

MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor. Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor.

H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.

2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.

3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.

4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre atingerea lor.

5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare.

6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.

Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii. Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării. Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine, comportament şi performanţe. Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici. Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe. Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării.

Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate. Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback, deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective. Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.

Puncte slabe

Cu toate ca MBO este sustinut de multi cercetatori, aceasta tehnica manageriala prizinta o serie de dezavantaje de care orice manager trebuie sa ia cunostinta:

1. implementarea, dar mai ales atingerea obiectivelor necesita o perioada de timp considerabila, expertii prognozand un interval de minim cinci ani;

2. presupune un sistem birocratic care implica numeroase operatiuni: completare de formulare, scheme, tabele (toate acestea necesitand notari si revizii permanente);

3. MBO este un sistem care se bazeaza pe interrelationari pe orice nivel organizational. Din pacate, in acele companii care sunt puternic ierarhizate, astfel de relatii (intre sefi si subalterni) pot fi imposibile sau fortate;

4. daca evaluarea performantelor nu este corect facuta ea poate duce la conflicte intre manageri si subalterni;

5. in situatia in care managerul stabileste pedepse pentru cei care nu isi pot atinge obiectivele (care nu sunt corect stabilite) in organizatie se va instala un climat negativ care va afecta starea generala a angajatilor dar mai ales performantele acestora.

Puncte forte

Celebritatea MBO este data in special de avantajele pe care le presupune, dar mai ales de succesul scontat. Printre cele mai importante puncte forte sunt:

1. datorita implicarii active a tuturor angajatilor, creste gradul de motivare a acestora, implicit productivitatea;

2. este imbunatatita comunicarea intre salariati;3. se identifica mult mai usor problemele;4. managerii sunt incurajati sa stabileasca planuri de actiune si sa fixeze date tinta de rezolvare a

problemelor;5. MBO ofera criterii de evaluare obiective si asigura echitatea procesului de evaluare prin

folosirea unui set de indicatori de performanta specifici fiecarei pozitii;6. se maximizeaza rezultatele care pot fi obtinute in situatia respectiva;7. recompensarea angajatilor se face prin mijloace financiare si non-financiare solide si

transparente;8. datorita faptului ca indivizii isi inteleg si isi asuma obiectivele, lupta pentru realizarea lor, se

asigura in acest fel dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obtinute la cele asteptate.

Beneficiile pentru organizatie

1. se maximizeza rezultatele ce pot fi obtinute pe baza resursele disponibile,2. se creaza cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajatilor pe baza unui set de

indicatori de performanta specifici fiecarei pozitii, negociati si acceptati de catre angajat;3. angajatii devin constienti de legatura dintre performantele lor si obiectivele generale, astfel ca se

simt implicati si încep sa se implice emotional în organizatie;4. recompensarea angajatilor prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o baza solida si

transparenta;5. apare cadrul motivational pentru îmbunatatirea performantelor si schimbarea atitudinilor si

comportamentelor în directia celor promovate de organizatie.

Acest stil de conducere este deosebit de util în cazul:

1. companiilor ce au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de înalta tehnologie, asistenta medicala etc.);

2. companiilor ce creaza valoare prin cunoastere (de exemplu toate tipurile de cercetare, consultanta, relatii cu publicul sau cu presa etc.);

3. organizatiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinationale, retelele de distributie, departamentele locale ale organelor administratiei de stat etc.).

În toate asituatiile mentionate, prin MBO se promoveaza:

1. abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor,2. creativitatea si initiativa personala,

3. capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate.

Atunci când conduc prin MBO, managerii se concentreaza pe rezultate si nu pe activitatile concrete prin care acestea au fost obtinute. Este vorba despre o forma extinsa a delegarii, bazata pe negocierea unui contract vizând atingerea numitor obiective, fara impunerea unei anumite modalitati de implementare a lor.

La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice ale organizatiei, care apoi sunt transpuse într-o cascada de obiective din ce în ce mai specifice, negociate cu fiecare departament, unitate de profit si chiar angajat. Din ce în ce mai mult, angajatul actual este capabil de automotivare si autocontrol - instrumentele eficientei. În situatii de urgenta, cum ar fi catastrofele naturale sau schimbarile bruste aparute pe piata, prezenta unui numar cât mai mare de angajati inclusi în practica MBO poate sa însemne diferenta dintre viata si moartea organizatiei, dintre realizarea misiuniiorganizatiei si esecul acesteia. Pentru a va convinge daca în propria dumneavoastra organizatie MBO functioneaza sau nu, verificati care este cel mai scazut nivel la care angajatii pot raspunde atât verbal, cât mai ales prin actiuni, la urmatoarele întrebari:

• Care este propria ta responsabilitate?• De ce informatii ai nevoie pentru a ti-o îndeplini?• Ce informatii poti oferi la rândul tau organizatiei?

Una dintre companiile care au beneficiat pe deplin de efectele MBO este Intel - liderul tehnologiei microprocesoarelor. Andy Grove, fost CEO al Intel, sublinia ca „elementul pe care trebuie sa-l asigure un sistem MBO este focalizarea”. În acest scop, la nivelul de top-management obiectivele trebuie sa fie:• putin numeroase si• clar definite (obiective SMART), în timp ce la nivelurile medii si inferioare, obiectivele sunt:• clar definite (obiective SMART),• aliniate cu obiectivele nivelului ierarhic superior si• contin o serie de elemente proactive, vizând dezvoltarea personala si profesionala a departamentului sau angajatului.

Încalcarea acestei reguli fundamentale duce cel mai adesea la esecul politicii bazate pe MBO.Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie sa înteleaga obiectivele specifice ale domeniului sau de competenta si modul în care acestea sustin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta, se realizeaza cerinta subliniata de Peter Drucker: „Managerul trebuie sa fie condus si controlat mai degraba pe baza obiectivelor de performanta, decât sa fie dirijat de catre seful sau ierarhic”. La fiecare nivel al organizatiei, echilibrul dintre manager si subalterni poate si trebuie sa fie realizat efectiv. De aceea, managerii trebuie sa fie capabili sa aplice cele 5 operatii de baza ale MBO:• stabilirea obiectivelor,• organizarea echipei de colaboratori,• comunicarea obiectivelor si motivarea colaboratorilor,• evaluarea performantelor obtinute si• sustinerea evolutiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului.

Or, fiecare dintre aceste operatii depinde în mare masura de asa-numitele soft skills ale managerului - de abilitatea sa de a comunica, de a întelege atitudinile si reactiile membrilor echipei sale, de a folosi stiluri de motivare si comunicare adaptate fiecarei persoane cu care interactioneaza.

Daniel Bichis, trainer în cadrul Competent Consulting, precizeaza: „NLP (programarea neurolingvistica) si inteligenta emotionala sunt metodele prin care aceste abilitati sunt dezvoltate cel

mai bine, rapid si complet. Programele de dezvoltare personala, adaptate pentru nivelul de top-management, middle-management si executie, sunt cheia succesului MBO, diferenta care face diferenta”. Deficientele managerilor în privinta abilitatii de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de implementarea MBO.

Cel mai frecvent se întâlnesc:• autoritarismul managerului,• tendinta sa de a înlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de catre manager a anumitor sarcini pecare le-a delegat,• neîntelegerea motivatorilor si utilizarea de stimulente neadecvate personalitatii fiecaruia,• ignorarea faptului ca MBO este un proces de învatare, în care greselile sunt permise în masura în care nu pun în pericol obiectivul final si pot aduce informatii utile pentru întreaga echipa sau organizatie.

Cea mai buna analogie este aceea cu o orchestra, al carei dirijor este managerul. Calitatea interpretarii depinde de talentul si îndemânarea fiecarui membru al orchestrei. Cu toate ca membrii echipei îi sunt subordonati ierarhic, managerul îsi poate atinge obiectivul doar daca toti ceilalti îsi îndeplinesc propriile sarcini, în domeniul lor de competenta. Pe de alta parte, subordonatii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocarii resurselor, a ordona în timp succesiunea sarcinilor si, pentru a-l cita pe Drucker „în special pentru a defini care este partitura organizatiei, adica standardele si valorile acesteia, criteriile de performanta si rezultatele urmarite”.

De aceea, înainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie sa se întrebe daca:• Strategia mea antreprenoriala este pe termen lung si centrata pe client?• Organizatia mea vizeaza pozitia de lider de piata?• Organizatia mea vizeaza dezvoltarea continua prin inovatie si acumulare de cunoastere?• Ne concentram pe detectarea si valorificarea oportunitatilor decisive?

Analiza SWOT

Introducere

Analiza SWOT reprezintă o analiză a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor care a fost creată şi utilizată de întreprinderi ca instrument de formulare a strategiilor. Acest instrument face posibilă analizarea rapidă a punctelor strategice cheie, precum şi identificarea alternativelor strategice. Astăzi, analiza SWOT este aplicată în cadrul analizei teritoriului şi este utilizată ca instrument pentru facilitarea planificării în cadrul administraţiilor publice.

Tehnica folosită

Înainte de a începe o analiză SWOT este absolut necesară prezentarea unei descrieri a cadrului general al situaţiei existente pentru ca în cadrul discuţiilor toţi participanţii să aibă o “bază comună”. Această etapă preliminară reprezintă un element fundamental din moment ce, de cele mai multe ori, persoanele active de la nivel comunităţii dispun de o informare asimetrică şi au viziuni diferite asupra temelor de dezvoltare. Tehnica SWOT de discuţie/analiză şi cercetare se bazează pe metoda “brainstorming”-ului, care s-ar traduce printr-o discuţie între persoanele implicate în activitatea de elaborare a strategiei.

Clasificarea celor patru parametri

Punctele tari

Ce înseamnă un punct tare pentru o comunitate? Aceasta este o întrebare fundamentala la care trebuie să se răspundă. Dintr-o analiză a indicatorilor comunităţii pot rezulta o întreagă gamă de puncte tari. Acestea pot fi “puncte tari-grele (hard)” şi “puncte tari-uşoare (soft)”. Dacă, în mod normal, primele se identifică destul de repede, celelalte se conturează prin discuţii ulteriore sau din activităţi de cercetare. “Punctele tari-uşoare” sunt percepute de obicei doar de un număr mic de persoane şi, iniţial, nu sunt acceptate. Odată discuţiile sau cercetarea începute, “punctele tari-uşoare” vor fi cele care vor realiza diferenţa şi se va descoperi faptul ca acestea sunt complementare cu “punctele tari-grele”. Punctele slabe

Al doilea parametru îl reprezintă punctele slabe. Aflate la polul opus faţă de punctele tari, acestea reprezintă slăbiciunile cadrului local. Şi în cazul analizei punctelor slabe este posibil să facem distincţia între “puncte slabe-grele” şi “puncte slabe-uşoare”.

Oportunităţile

Al treilea parametru se referă la zona oportunităţilor. Acestea pot fi studiate şi discutate doar dacă o alegere preliminară a fost proiectată. In acest stadiu, se impune o nouă descriere, mult mai clară persoanelor implicate. Ar putea exista probleme în cadrul analizei dacă punctele tari şi oportunităţile se suprapun. Există o diferenţă clară între aceşti doi parametri. O regulă simplă, dar folositoare pentru o analiză SWOT corectă, este aceea de a verifica dacă există o distincţie clară între punctele tari şi oportunităţi.

Ameninţările

Ameninţările includ implicaţiile negative ale măsurilor adoptate. Analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor implică un melanj al efectelor interne şi externe ale politicii. Efectele externe pot genera într-un fel ameninţări. Mai mult decât atât, nu exista o corespondenta exclusiva intre puncte tari si oportunităţi, pe de o parte, si puncte slabe si ameninţări pe de alta parte. Uneori, unele elemente de forţa pot conduce la ameninţaţi într-un scenariu “după politică”.

Exemple

Exemple de puncte tari

Aşezarea geografică: Aşezarea localităţii în imediata apropiere a oraşului reşedinţă de judeţPopulaţia: Nivel ridicat de calificare în anumite domeniiEconomia: Vechi tradiţii în prelucrarea unor resurse localeMediul: Existenţa unor suprafeţe de pădure

Exemple de puncte slabe

Aşezarea geografică: Prezenţa unor poli puternici de atracţie urbană Populaţia: Depopularea sau îmbătrânireaEconomia: Echipamente şi tehnologii învechiteMediul: Defrişarea unei mari suprafeţe de pădure

Exemple de oportunităţi

Aşezarea geografică: Dezvoltarea unor programe europenePopulaţia: Exemple de succes ale unor localnici cu iniţiativăEconomia: Dezvoltarea unor activităţi ec. alternative Mediul: Dezvoltarea educaţiei ecologice şi conştientizarea importanţei unui mediu sănătos

Exemple de ameninţări

Aşezarea geografică: Lipsa unor terenuri disponibile pentru investiţiiPopulaţia: Natalitate în continuă scădereEconomia: Incapacitate de a înţelege cerinţele pieţeiMediul: Extinderea fenomenului de eroziune a solului

Cel mai puternic mesaj transmis de analiza SWOT este acela că, indiferent de acţiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă următoarele elemente:

1. construieşte pe Punctele Tari, 2. elimină Punctele Slabe, 3. exploatează Oportunităţile, 4. îndepărtează Ameninţările.

STUDIU DE CAZ

COSMOTE ROMANIA

Denumire organizaţie : COSMOTE ROMÂNIA

Logo:

Slogan: „Alaturi de tine.”

Scurt Istoric

În luna Decembrie a anului 2005 Cosmote România, membră a grupului Cosmote, s-a lansat pe piaţa româneasca cu scopul de a face telefonia mobila accesibilă tuturor românilor, anuntând pentru acest obiectiv investiţii de 450 milioane de euro pentru următorii trei ani.

Grupul COSMOTE a anunţat în anul 2006 achiziţionarea Germanos SA, mişcare strategică care va creste prezenţa comercială a companiei în România şi în regiunea sud-estul Europei. Prin această achiziţie, compania a continuat dezvoltarea reţelei sale nationale de distribuţie, care, în momentul de fată, este formată din peste 850 de magazine COSMOTE, Germanos, Internity, Romtelecom si numeroşi dealeri independenţi.

COSMOTE România raportează pentru anul 2007 venituri totale de 155,6 milioane de Euro si o bază de utilizatori de 3,6 milioane. Cota de piată a COSMOTE creşte la nivelul de 16%. Grupul COSMOTE se bucură de cea mai extinsa prezenţă în tările din sud-estul Europei, unde înregistrează un număr total de peste 15.5 milioane utilizatori. Grupul COSMOTE desfăşoară operaţiuni de succes în cinci tari din Sud Estul Europei – Grecia, România, Bulgaria, Albania şi FYROM – prin companiile locale COSMOTE Grecia, COSMOTE România, GLOBUL, AMC si COSMOFON.

Grupul COSMOTE a raportat performanţe financiare remarcabile în anul 2007, veniturile sale depasind 3 miliarde de Euro, iar veniturile nete atingand 361.5 milioane euro. Pentru al doilea an la rând, BusinessWeek a plasat COSMOTE în topul celor mai performante companii din industria IT&C.

Descrierea organizatiei

Grupul Cosmote este prezent în cinci ţări din sud-estul Europei, unde înregistrează un număr total de peste 16,4 milioane de utilizatori. Cosmote este deţinut integral de OTE, cel mai mare operator telecom din Grecia, în al cărui acţionariat a intrat, recent, Deutsche Telekom, cu o partucipaţie de 20%. Compania este subdisiara din România a Cosmote Group, care este controlat de OTE Group.Cosmote este prezent in Albania, Iugoslavia, Bulgaria si România

Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicaţii mobileŞ servicii preplătite şi cu abonament, apeluri internaţionale si roaming, o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocală, Serviciul Mesaje Scrise, Redirecţionarea Apelurilor, Teleconferinţă, Restricţionarea Apelurilor, Notificarea Apelurilor Pierdute, Info Cost, Agenda Cosmote cât si comunicaţii mobile de date: i-mode, Wireless Internet şi Serviciul de Fax si Date. Grupul Cosmote se plasează pe locul 28 în topul celor mai performante companii din industria mondiala IT&C, conform listei Industria Tehnologiei 100, realizată de revista Business Week pentru anul 2008. Fiind inclusă în acest top pentru al treilea an consecutiv, COSMOTE se claseaza şi pe locul 7 în lume în ceea ce priveşte rata de recuperare a capitalului.

Din dorinţa de a oferi clienţilor săi servicii de telefonie mobilă de calitate, COSMOTE investeşte continuu în modernizarea si extinderea reţelei sale de acoperire, având 98% acoperire a populaţiei si 87% acoperire geografică în România.

SISTEMUL DE INDICATORI ŞI SUBINDICATORI

EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI

Concepţie modernă de organizare

În prezent, compania a dezvoltat o reţea ce are o capacitate considerabilă şi o arhitectură avantajoasă, utilizând o reţea mixtă ce operează în ambele benzi de frecvenţe 900 şi 1800 MHz.

Având întotdeauna ca scop oferirea de servicii la un înalt grad de calitate pentru clienţii săi, reţeaua COSMOTE a fost proiectată cu scopul de a oferi suficientă capacitate(canale de comunicaţie simultane) şi, concomitent, un semnal vocal curat prin eliminarea interferenţelor de orice fel. Totodată, în procesul de proiectare, Cosmote a pus la punct proceduri detaliate de monitorizare ale performanţei reţelei; are ca ţel şi lucrează la optimizarea continuă a calitaţii comunicaţiilor, prin adăugarea de noi staţii de bazî concomitent cu utilizarea de tehnologii corespunzătoare. În mai puţin de trei ani de la lansarea Cosmote pe piaţa din România şi în ciuda mediului extrem de competitiv în care activează, compania continuă să obţină rezultate remarcabile şi să confirme, incă o dată, că este operatorul mobil cu cea mai mare creştere din România.

Cifra de afaceri semnificativă

Cosmote România a raportat în cel de-al treilea semestru al anului financiar curent o cifră de afaceri 88,6 milioane Euro, în creştere cu 108,4% faţă de perioada similară a anului trecut.

Profit substanţial

Profitul operaţional s-a situat la o valoare de 13,2 milioane de Euro, ceea ce reprezintă o cota de 13,5% din totalul cifrei de afaceri.

Poziţie bine definită pe segmentul de piaţă specific

Cosmote România este cel de-al treilea operator de telefonie mobilă de pe piaţa românească, alături de alţi doi „jucători” importanţi pe piaţă: Orange, cu 7,49 milioane de clienţi, şi Vodafone, cu 7,15 milioane de clienţi.

Politică activă de investiţii

Din momentul lansării pe piaţă, in decembrie 2005, Cosmote a investit peste 600 de milioane de Euro şi şi-a construit o echipă ce asigură creşterea sănătoasă şi profitabilă, oferind totodată clienţilor săi cel mai bun raport calitate-preţ şi servicii de înaltă calitate. Un bun exemplu îl poate reprezenta noul proiect Romtelecom şi Cosmote, proiect ce presupune lansarea unui nou concept store. Şase astfel de magazine vor fi deschise până in primăvara anului viitor cu o ivestiţie de peste jumătate de milion de Euro, contribuţie ce vine de la ambele companii.

Notorietatea mărcilor şi produselor

Cosmote încearcă să atragă consumatori din toate categoriile de vârstă. Au programe speciale pentru elevi şi studenţi, opţiuni cu minute şi mesaje incluse pentru o paletă întreagă de nevoi de comunicare, abonamente pentru acces internet şi wap. O mare parte din bugetul de promovare a imaginii Cosmote este alocată promovarii TV, insistându-se de asemenea pe comunicarea de brand, aici intrând in calcul segmentele ATL& media BTL, cercetare, PR şi proiecte de responsabilitate socială. Ca „răspuns” la politica de promovare a Cosmoteului, compania a primit cele mai multe distincţii în cadrul ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007. Premiile EFFIE sunt acordate ca recunoaştere pentru strategii eficiente si idei creative care contribuie la realizarea obiectivelor de marketing, în baza rezultatelor calculate riguros şi obiectiv.

Responsabilitate Socială

Compania COSMOTE consideră că este în bună măsură responsabilă de progresul şi prosperitatea socială a comunităţii. Pornind de la valorile Grupului Cosmote, obiectivul propus este acela de a îmbunătăţii dimensiunea socială, dar şi mediul înconjurător. Considerându-se parte responsabilă şi activă a societăţii, Cosmote România doreşte să implice angajaţii, clienţii, furnizorii şi partenerii de afaceri ăn diferite iniţiative şi programe care răspund cerinţelor mediului social din România.

COMPETENŢA MANAGERIATULUI

Transparenţa actului decizional in condiţiile legii

COSMOTE a fost primul operator care a introdus o politică transparentă de tarifare a serviciilor de voce, fără înscrisuri mici. În plus, a promovat tarifarea unică, fără diferenţiere între reţele. Totodată, Cosmote România a introdus pe piaţă cele mai accesibile pachete de servicii pe segmentele preplătit şi postplătit.

Profesionalism ridicat

Cosmote România a început activităţile de relaţii cu clienţii în Decembrie 2005, odată cu lansarea companiei, cu o echipă de aproape 50 angajaţi. Ca urmare a evoluţiei rapide a numărului de clienţi, în prezent , echiopa dedicată este formată din peste 460 de angajaţi, care operează din trei locaţii diferite. De asemenea, toţi reprezentanţii de relaţii cu clienţi ai companiei sunt instruiţi să ofere soluţii adecvate pentru fiecare solilcitare, 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptămână. Echipa de lucru a departamentului Relaţii cu Clienţii va fi mărită şi în viitor, angajaţii beneficiind de training constant pentru a asigura asistenţă de calitate tuturor utilizatorilor.

Politică de personal coerentă

Grupul Cosmote îşi consideră angajaţii cea mai valoroasă resursă a companiei, oferind un mediu de lucru prietenos, la standarde europene. În acest sens, Cosmote investeşte în crearea unui mediu de lucru de calitate, care să susţină performanţele celor care doresc să îşi dezvolte o carieră solidă în cadrul unei multinaţionale. Programele de resurse umane desfăşurate de Cosmote se regăsesc sub denumirea de ”Creştem împreună”, oferind angajaţilor oportunitatea să avanseze profesional odată cu dezvoltarea companiei.

Experienţă semnificativă

Datorită faptului că una dintre priorităţile COSMOTE continuă să fie extinderea reţelei, eforturile actuale de recrutare se concentrează pe atragerea experţilor în domeniul tehnic, pentru dezvoltarea reţelei radio, operaţiuni&întreţinere, comutaţie&servicii.

COMPETENŢA / ABILITĂŢILE PERSONALULUI

Nivel corespunzător de calificare profesională

Cosmote România a creat un mediu de lucru profesional pentru angajaţii săi, punând accent pe inovaţie, munca în echipă şi îmbunătăţirea continuă a cunoştinţelor, în conformitate cu cele mai moderne standarde profesionale. Noul centru Cosmote din Iride Business Park (invstiţie de peste 2 milioane Euro) asigură un mediu de lucru modern, cu birouri spaţioase, mobilier ergonomic, echipamente de ultimă generaţie şi facilităţi separate pentru instruirea personalului.

Profesionalism ridicat în exercitarea atribuţiilor

Locaţia din Iride Business Park este dotată cu echipamente de ultimă generaţie, care permit măsurarea traficului şi generarea de rapoarte de monitorizare şi evaluare, pentru îmbunătăţirea continuă a serviciilor de relaţii cu clienţii. Centru dispune şi de un sistem IVR (sistem interactiv de răspuns vocal), pentru a asigura un răspuns prompt solicitărilor clienţilor.Pe lânga apeluri si e-mail, clienţii Cosmote pot intra în legătură cu departamentul de relaţii cu clienţii direct de pe site-ul companiei sau trimiţând un fax.

IMPLICAREA ÎN SOCIETATE/ RELAŢII CU COMUNITATEA

Implicare în acşiuni culturale

Cu scopul de a reda comunităţii un monument reprezentativ pentru cultura românească, Cosmote şi-s asumat un angajament pe termen lung pentru restaurarea şi conservarea Mânăstirii Plumbuita, unul dintre cele mai importante monumente istorice din Bucureşti, ce aparţine patrimoniului naţional. Construită în anul 1564, a găzduit prima tiparniţă din Bucureşti iar biblioteca cuprinde titluri extrem de valoroase ce datează de aproape 500 de ani.

Participarea la acţiuni umanitare

Activităţile de responsabilitate socială ale Cosmote vin sa răspundă nevoilor sociale de orice tip. Astfel, compania se implică activ in numeroase acţiuni umaniare.

Cosmote contribuie la diverse programe educaţionale pentru copiii defavorizaţi, programe iniţiate ”Salvaţi Copiii”, cea mai activă organizaţie dedicată copiilor şi sprijinită de UNICEF, care are o îndelungată tradiţie de iniţiative de succes în România. În Aprilie 2007, contribuţia Cosmote, alături de cea a Fundaţiei „Mereu Aproape” si a altor parteneri, a fost crucială pentru salvarea lui LUCA, un bebeluş de 8 luni care suferea de o tumoare pe creier. Cosmote a intervenit rapid prin deschiderea a doua numere speciale de SMS, prin care utilizatorii trimiteau donaţii pentru operaţia pe creier a lui LUCA. Viaţa acestuia a fost salvată si colaborarea cu fundaţia „Mereu Aproape” continuă pentru a asklva şi alte vieţi.

Sprijinirea unor activităţi ale organelor locale

Cosmote a participat, printr-o donaţie în valoare de 30.000 Euro, la programul „Childrens High Level Group Association”, desfăşurat sub patronajul baronesei Emma Nicholson şi a Prim-ministrului Călin-Popescu Tăriceanu. Echipa managerială a Cosmote, împreună cu politicieni români, celebrităţi şi reprezentanţi ai comunităţii de afaceri, a contribuit la o acţiune de strângere de fonduri, difuzată în diorecv de TVR.

Avand in vedere ca anul acesta compania are ca obiectiv atingerea unui EBITDA pozitiv, prioritatea marketingului este sa creasca vanzarile pentru toate categoriile de utilizatori, eficientizand in

acelasi timp la maximum toate cheltuielile. De asemenea, una dintre obiectivele Cosmote, in acest an, este atragerea clientilor de business.

In vederea imbunatatirii serviciilor oferite, compania COSMOTE isi implica personalul în obiectivele sale, prin aceasta incercand sa-i motiveze si de asemenea le ofera cat mai multe training-uri. COSMOTE-ul are deasemenea ca obiectiv imbunatatirea serviciilor oferite si tocmai de accea isi pregateste personalul pentru a raspunde nevoilor populatiei si pentru a oferi servicii de calitate.

La sfarsitul fiecarei luni se face o evaluare a obiectivelor atinse. Evaluarea personalului si a angajatilor este obiectiva si recompensarea acestuia se face in functie de realizari.

Analiza SWOT COSMOTE

Puncte forte

1. Brand recunoscut2. Awareness in piaţă 3. Game complete de servicii de telecomunicaţii mobile 4. Sisteme de promovare inovatoare5. Publicitate concertată, la nivelul tuturor magazinelor6. Furnizori agreaţi, stabiliPreţuri de achiziţie ce permit o marjă comercială decentă7. Standarde şi proceduri de operare bine definite şi eficiente

Puncte slabe

1. Procent scăzut al populaţiei ce beneficiază de semnal COSMOTE2. Diferenţa considerabilă între percepţia consumatorilor relativă la acoperirea COSMOTE şi cea a

competitorilor săi3. Deschiderea unui magazin necesită un capital iniţial şi capital pentru susţinerea rulajului 4. Lipsa licenţei 3G5. Lipsa soluţiilor broadband

Oportunităţi

1. Ridicarea nivelului comunicaţiilor mobile din întreaga regiune a Europei de Sud-Est2. Exigenţele şi obiceiurile de consum ale clientului român se schimbă, avantâjand magazinele ce

practică un comerţ civilizat, într-un ambient plăcut 3. Extinderea reţelei de distribuţie pentru amplasarea în sistem "shop-in-shop“4. Maturizarea pieţei 5. Apariţia noilor tehnologii pe piaţă 6. Creşterea competitivităţii

Ameninţări

1. Intenţia declarată a unor jucători importanţi din piaţainternaţională de a se dezvolta pe piaţa românească, odată cu maturizareaacesteia

2. Intrarea în perioada de recesiune economică naţională şi internaţională 3. Presiunea crescândă a concurenţei 4. Schimbarea demografică nefavorabilă 5. Reorientarea unor utilizatori de voce către telefonia fixă 6. Noii clienţi sunt utilizatori cu potenţial redus de consum

CONCLUZII

În concluzie, sistemul de management prin obiective creează premisele necesare utilizării programului de management, ca instrument de bază al desfăşurării proceselor specifice.

În consecinţă, specialistul în management trebuie să ştie că în cadrul activităţii de proiectare a unor programe de management, nu este nici necesară şi nici corectă parcurgerea de fiecare dată a întregului proces de alegere şi structurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programului astfel încât ele să se încadreze armonios în linia exprimată de un astfel de sistem, elaborat anterior, în cadrul acţiunii de planificare strategică.

În cazul în care, în firmă lipseşte un astfel de sistem, el trebuie să iniţieze un proces de implementare a sistemului de management prin obiective, ca o condiţie preliminără a încorporării şi utilizării programului de management. În proiectarea sistemului, la nivelul organizaţiei, prezenţa specialistului în management este obligatorie, întrucât aşa cum s-a arătat deja, teoria managementului utilizează un mod specific de structurare, care poate fi pus la baza întregului sistem.

Bibliografie

1. Peter F. Drucker - "The Fiery Stake" of the Modern Management Publication: Management & Marketing, Bucharest (1/2006)

2. Ovidiu Nicolescu, Luminiţa Nicolescu - „Managementul modern al oragnizaţiei” Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

3. Zaharia Marian, Palko Gheorghe – “Competiţia şi managementul companiei”, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucuresti 2000

4. Bogdan Bacanu – “Practici de management strategic. Metode si studii de caz”, Ed. Polirom, Bucuresti, 2006

5. Nicolescu O., Verboncu I. – „Metodologii manageriale”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

6. Naneş M. – „Management strategic – concepte, metodologie, studii de caz”, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2006

7. www.cosmote.ro

http://www.cosmote.ro/

management prin obiective

Documents