1

ROMÂNIA

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

ACADEMIA DE POLIŢIE ALEXANDRU IOAN CUZA

INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ

MANAGEMENT PERFORMANT

MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIONAL

Cultura şi structura organizaţională

\

Subinspector de poliţie

VOCILĂ ANDREI ION

- BUCUREŞTI –

- 2010 -

2

Cuprins 3.1 Introducere

3.3 Modele de culturi organizaţionale

3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"

3.5 Schimbarea culturii organizaţionale

3.6 Rezumat

Obiective Obiectivele acestei secţiunii sunt:

să vă prezinte conceptul de cultură organizaţională;

să vă explice modul în care se formează o cultură organizaţională;

să analizeze procesul schimbării culturale.

După studierea acestei secţiuni, trebuie să puteţi identifica cultura organizaţiei dumneavoastră şi să

înţelegeţi cum vă afectează ea munca de manager.

Rezumat În această secţiune am analizat conceptul de cultură organizaţională. Am arătat că o cultură este un

ansamblu de comportamente, valori, atitudini, rutine şi relaţii specifice fiecărei organizaţii, reprezentând

"personalitatea" organizaţiei respective. Am discutat modul în care cultura se manifestă prin simboluri de

profunzime şi de suprafaţă şi cum poate fi identificată în aspectele activităţii organizaţionale. De asemenea,

am mai prezentat un punct de vedere alternativ, care sugerează că, de fapt, cultura apare ca rezultat al

interacţiunilor şi negocierilor dintre oamenii şi grupurile unei organizaţii. În sfârşit, am analizat modul în

care poate fi schimbată cultura şi am identificat problemele cu care se întâlnesc în mod frecvent managerii

când încearcă să introducă schimbarea culturală.

La sfârşitul acestei secţiuni ar trebui să puteţi înţelege mai bine cultura propriei dumneavoastră organizaţii

şi să apreciaţi modul în care ea vă afectează şi influenţează comportamentul ca manager. De asemenea, ar

trebui să fiţi conştient de dificultăţile inerente cu care vă puteţi confrunta în încercarea de a schimba o

cultură organizaţională.

Puncte cheie Culturile organizaţionale există peste tot, dar sunt destul de greu de definit.

Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.

Cultura include reguli şi comportamente formale şi informale: "modul în care se procedează pe-aici".

În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii: liant, aisberg, ceapă, umbrelă.

Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri: "de suprafaţă" şi "de profunzime"

Trice şi Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indică tipul culturii

organizaţionale:

- practicile;

- formele de comunicare;

- manifestările materiale;

- limbajul.

Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare şi a definit patru

tipuri de culturi:

- cultura de tip Putere (club);

- cultura de tip Sarcină;

- cultură de tip Persoană;

- cultura de tip Rol.

Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.

Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul organizaţiilor, cu avantajele şi

dezavantajele lor.

Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:

- se analizează cât de bine mai corespunde cultura curentă mediului;

- se dezvoltă unui model de cultură adecvat;

- se implementează programul de schimbare culturală.

- se consolidează noua cultură organizaţională

Hendry şi Hope au identificat patru obstacole în calea schimbării culturale:

- rezistenţa şi persistenţa culturii curente;

3

- complexitatea schimbării culturii;

- contradicţii în cultura dorită;

- nepotriviri între valorile individuale şi cele organizaţionale.

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este cultura organizaţională? Ce este?

Cultura organizaţională este intangibilă; culturile există peste tot, dar sunt destul

de greu de definit..

Cultura include reguli şi comportamente formale şi neformale: "modul în care se

procedează pe-aici".

Cultura organizationala nu reprezintă regulile oficiale despre cum trebuie să se

facă lucrurile, cu toate că acestea pot reflecta şi forma o parte din cultură. În

majoritatea organizaţiilor, există şi sisteme neoficiale pentru desfăşurarea activităţii

În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii.

Morgan compara cultura cu: "liantului social",aisbergul ,ceapa,umbrela

Cultura unei organizaţii este „ personalitatea” sau identitatea acesteia.

McLean şi Marshall (1993) ne oferă o definiţie mai detaliată a culturii:”Cultura

organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri , convingeri şi

atitudini care creează contextul activităţii într-o organizaţie.

Cum se manifesta

Wilson şi Rosenfeld (1990)ne arată cum se manifestă cultura, în sine:”valorile,

ideologiile şi premisele de bază… care îndrumă şi modelează comportamentul

individual şi în afaceri. Aceste valori sunt evidente în factorii mai tangibili, cum ar

fi povestirile, ritualurile, limbajul (jargonul), decorarea şi aranjarea birourilor,

precum şi stilurile predominante în care se îmbracă salariaţii.”

Importanta

Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.

- Cultura organizationala poate fi o barieră ,asa cum se arata in articolul lui

Gill (1999)-Incompatibilitatea culturilor organizaţionale este motivul eşecului

multor fuziuni. Când au loc între organizaţii provenind din culturi naţionale

diferite, problemele se multiplică, în special cele legate de conducerea unor

echipe multiculturale. Pentru a avea succes în situaţiile în care sunt implicate

mai multe culturi, companiile trebuie să muncească din greu pentru a doborî

barierele şi pentru a-i înţelege mai bine pe oameni şi a le răspunde

corespunzător

Înţelegerea culturii organizaţiei dvs. vă poate ajuta să vedeţi cum îi afectează pe

cei care lucrează acolo, inclusiv pe dvs., ca manager.

4

Identificare

Printre modalităţile de identificare a culturii organizaţionale ,sunt: exerciţiul noului

venit ; consecinţele ce apar când cineva încearcă „să spargă tiparele”; povestirile,

glumele,eroii şi personajele negative ; reacţia organizaţiei în faţa unui eveniment

neobişnuit sau nefamiliar ; comparaţiile între organizaţii ; ceea ce izbutiţi să

înţelegeţi când ceea ce vă era familiar devine străin.

Modele ale unei culturi impartasite

Folosirea simbolurilor Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri : simboluri „de

suprafaţă” şi simboluri „de profunzime”

- Simbolurile vizibile ,”de suprafaţă”,sunt cele folosite deliberat ca să creeze

pentru a crea o imagine a organizaţiei

- Simbolurile discrete ,sau „de profunzime”,sunt manifestările concrete ale

modului în care se realizează activitatea în organizaţie şi sunt mai puţin

spectaculoase

Trice şi Beyer (1984)au identificat patru categorii de simboluri de profunzime

care indică tipul culturii organizaţionale:

- Practicile-ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile cu diferite forme de

manifestare

- formele de comunicare- istorisiri, mituri, "epopei", "legende", snoave,

simboluri şi sloganuri manifestările materiale- amplasarea, birourile comune

sau individuale, bufetul sau bonurile de cantină, ţinuta vestimentară acceptată,

afişele, reţelele de calculatoare, mobilierul ,etc

- limbajul. Orice organizaţie are un jargon, care reprezintă mai mult decât o

formă prescurtată şi convenabilă de comunicare, pentru că afectează, totodată,

comportamentul oamenilor

Cultura ca "reguli comune" Handy (1988) a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de

comportare şi a definit patru tipuri de culturi:

- cultura de tip Putere (club);

Acest tip de cultură se întâlneşte adesea în micile organizaţii

antreprenoriale şi este reprezentată simbolic de o reţea circulară

,asemănătoare pânzei de păianjen,în care puterea şi influenţa se propagă

radial,dinspre sursa centrală spre exterior Asemenea organizaţii pot avea

reacţii rapide la evenimente dar sunt foarte dependente de capacitatea

decizională a celor aflaţi în centrul reţelei ,bazându-se pe reacţiile

individuale şi pe dedicarea personală. Cheia succesului stă în angajarea

"oamenilor potriviţi" şi crearea tuturor condiţiilor ca noii angajaţi să se

integreze satisfăcător. Multe organizaţii cu o cultură de tip Putere se

prezintă ca o mare familie (cu toate avantajele şi dezavantajele vieţii dintr-

o mare familie). Multe companii familiale fac parte din această categorie.

- cultura de tip Sarcină;

5

Caracteristica dominantă a culturii de tip Sarcină este orientarea sa către

activitate, către proiecte; de aici decurge reprezentarea sa grafică sub

forma unei reţele, în care grupurile pot fi asamblate în diferite moduri, în

funcţie de necesităţi. Însoţeşte adesea structurile matriciale ,puterea fiind

localizată mai ales in nodurile reţelei.. Preocuparea centrală vizează

îndeplinirea lucrurilor necesare Pentru a spori eficacitatea individului şi

pentru a-l identifica cu obiectivele organizaţiei,acest tip de cultură se

bazează pe forţa unificatoare a grupului. Probabil că o caracteristică

majoră a culturii de tip Sarcină este faptul că munca este privită ca

rezolvarea unei probleme. Fiecare grup trebuie să deţină puterea de decizie

necesară. O organizaţie care posedă o astfel de cultură este extrem de

adaptabilă,grupurile fiind constituite special ca să realizeze sarcini

precise,după care pot fi reorganizate sau desfiinţate. Asigurarea unei bune

flexibilităţi şi a capacităţii de a reacţiona la controlul exercitat de piaţă

poate constitui o problemă,în special dacă o astfel de organizaţie este

mare.De asemenea, există tendinţa de a se trece la o cultură de tip Rol sau

Putere ,atunci când resursele devin deficitare.

- cultură de tip Persoană;

Culturile de tip Putere şi Sarcină presupun că scopurile unei organizaţii

sunt de importanţă capitală. Spre deosebire de ele, o cultură de tip

Persoană plasează indivizii şi interesele lor pe primul loc şi vede

organizaţia ca un mijloc de îndeplinire a scopurilor acestora.Influenţa este

împărţită între membrii organizaţiei, iar puterea care se manifestă adesea

este cea de expert. Cultura de tip Persoană este reprezentată ca o

constelaţie de "stele" răspândite aleator Tipice pentru această cultură sunt

firmele mici sau asociaţiile profesionale ,ca de exemplu :o grupare

artistică, un cerc academic,un birou de avocatură sau un parteneriat de

consultanţă, în care oamenii sunt conduşi în primul rând de propriile lor

valori personale şi profesionale. Membrii acestor culturi sunt destul de

greu de condus,fiindcă nu recunosc puterea poziţiei şi,de obicei,îşi pot

permite să recurgă la ameninţarea cu părăsirea organizaţiei,în cazul în care

nu le sunt satisfăcute pretenţiile.Conducerea intereselor colective poate fi

uneori exercitată prin rotaţie. Poziţia de conducător este percepută mai

curând ca o sarcină neplăcută, dar necesară, nu ca un semn de distincţie,

statut sau putere. De fapt, continuitatea unei asemenea culturi este total

dependentă de cât de multă atenţie acceptă membrii ei să-i acorde

- cultura de tip Rol.

Elementul central este caracterul impersonal. Acest tip de cultură poate fi

reprezentată ca o clădire susţinută de coloane şi grinzi, fiecare având un

rol specific Organizaţia este privită ca un set de roluri interdependente,

îndeplinite de indivizi; comunicaţiile tind să fie organizate formal în

sisteme şi proceduri, atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Acest tip de

organizaţie este adepta liniilor drepte. Ea este mai curând administrată

decât condusă. Organizaţia formală, clasică sau birocratică,îşi dezvoltă

puternice subdiviziuni funcţionale,strict specializate ,cum sunt ,de

exemplu,departamentele de marketing sau financiar-contabile. Ea este

.• • •

• •

•

• • •

•

• • •

• •

•

• •

•

6

caracterizată printr-un grad sporit de standardizare şi formalism. Forma de

putere care domină este cea a poziţiei, iar principalele metode de

influenţare sunt regulile şi procedurile. Virtuţile organizatorice importante

sunt siguranţa, caracterul previzibil şi stabilitatea Procesele de instruire şi

calificare sunt importante, pentru a permite oamenilor din organizaţie să-şi

aducă o contribuţie corespunzătoare. Probabil că independenţa şi iniţiativa

sunt mai puţin apreciate decât profesionalismul şi caracterul demn de

încredere.Deşi,într-un mediu stabil,organizaţiile cu această cultură par să

aibă cel mai mult succes, în cazul unor schimbări ele tind totuşi să se

adapteze mai greu.

În practică, organizaţiile pot conţine caracteristici din toate cele patru categorii

sau din nici una. Dar acest model permite analiza şi critica de tip constructiv a

modului de funcţionare a unei organizaţii

Această abordare se concentrează în special asupra rolului de includere al

culturii unei organizaţii si există pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy să

fie considerate nişte stiluri fixe sau "determinate". O organizaţie este percepută

ca dezvoltând un anume etos, pe care managerii trebuie să-l accepte şi să-l

menţină.Cultura tinde să fie considerată mai curând ca ceva ,ce organizaţia are,

decât ceva ce este creat, negociat şi împărtăşit de toţi cei implicaţi în organizaţie

şi care poate evolua în timp. Culturile înseamnă şi conflict, nu numai consens,

ori că ele pot perpetua excluderile şi inegalităţile, în aceeaşi măsură cu

sentimentul de apartenenţă şi identitate.

Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.

Culturi negociate

Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul

organizaţiilor, cu avantajele şi dezavantajele lor.

Prin contribuţia lor, oamenii construiesc şi creează un sens individual şi unul comun al

identităţii organizaţionale.

In nici o organizaţie nu există o cultură unică şi că, probabil, există tensiuni între

culturile dominante şi cele subordonate.

Subcultura este orice formă de cultură locală, care se manifestă în cadrul uneia

dominante. Grupurile dintr-o organizaţie tind să dezvolte sau să-şi negocieze propriile

culturi – presupune că noţiunea de cultură a unei organizaţii nu este ceea ce "are"

organizaţia. Este ceva mult mai fluid, care este influenţat, modelat şi creat de fiecare

persoană implicată în organizaţie. Deşi au subculturi complet diferite ,ele coexistă în

cadrul unei culturi dominante,cultura organizaţională . Aceste sub-culturi profesionale

pot intersecta alte culturi organizaţionale.

Aspecte pozitive ale unei culturi negociate

o dacă managerii şi alte persoane trebuie să-şi petreacă timp cu negocierea

culturii organizaţionale, ei pot lucra mai bine în grup şi pot recunoaşte că

alte grupuri au valori şi practici diferite.

Printre aspectele negative identificate s-ar putea număra:

7

o Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau este doar de a

permite, pur şi simplu, grupurilor să-şi dezvolte propriile culturi, în loc de

a încerca să definească sau să impună un anumit stil sau etos cultural?

o Există riscul unor lupte interminabile între diferitele grupări profesionale

sau interese la nivel departamental.

o Obiectivele organizaţionale pot fi greu de atins dacă, pentru asta, se cere o

unire a eforturilor, angajament colectiv şi practici comune de lucru,mai

ales în condiţiile unei diversităţi de valori, atitudini faţă de consumatori şi

practici de lucru.

o Oamenii – inclusiv managerii – pot aduce la locul de muncă o serie de

prejudecăţi culturale sau comportamente opresive , deoarece şi ei privesc

lumea prin sistemele lor proprii de referinţă,au propriile percepţii şi

prejudecăţi. Ei trebuie să se străduiască să facă în aşa fel încât aceste

atitudini să nu fie o piedică în calea îndeplinirii ţelurilor şi respectării

valorilor organizaţiei.

Schimbarea culturii organizaţionale Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:

1. se analizează cât de bine mai corespunde cultura organizationala curentă

mediului extern;

Se refera la trecerea în revistă a mediului extern al organizaţiei şi a

culturii curente, pentru a vedea dacă există vreo nepotrivire.

2 . se dezvoltă unui model de cultură adecvat;

Se dezvolta un model de cultură care se crede că ar fi adecvat

cerinţelor mediului extern. Astfel de culturi dorite , au adesea titluri

sau teme care tind să exprime semnificaţia lor atât pentru personal, cât

şi pentru mediul extern: "calitate totală", "orientare către client",

concentrare asupra utilizatorului" şi "spirit inovativ"

3. se instalează noua cultură.

Se stabileste un program de acţiune ce cuprinde diferite iniţiative

pentru dezvoltarea culturii dorite. El include, de cele mai multe ori,

cursuri de instruire şi management, o revizuire radicală a sistemelor

operaţionale existente sau a fişelor posturilor, precum şi iniţiative

privind îmbunătăţirea comunicării.Unele din aceste acţiuni pot fi

practice,tangibile – schimbarea aranjamentului birourilor – în timp ce

altele sunt intangibile ,cum ar fi schimbări în comportamentul

angajaţilor.

se consolidează noua cultură organizaţională

Reprezintă fixarea noii culturi, care poate implica continuarea

instruirii, noi proceduri de instalare şi evaluare, întărirea constantă a

mesajelor şi celebrarea succeselor organizaţionale atribuite noii culturi.

Hendry şi Hope au identificat patru probleme înrudite cu care se confruntă

managerii angajaţi într-o schimbare a culturii organizaţionale:

Rezistenţa şi persistenţa culturii organizaţionale existente.

In timp ce din afară se poate simţi nevoia de schimbare, organizaţiile şi

angajaţii acestora pot să nu o considere necesară. A convinge o organizaţie

8

că trebuie să-şi schimbe cultura este ca şi cum ai încerca să convingi pe

cineva că trebuie să-şi schimbe caracterul. Personalitatea şi culturile sunt

date; orice critică are şanse să fie interpretată ca o greşeală a celui care

critică!

Conform părerii lui Hendry şi Hope, culturile organizaţionale dominante

reprezintă cunoştinţele acumulate adesea inconştient despre ceea ce a

funcţionat până în momentul respectiv. Prin urmare, indivizii tind să vadă

propunerile de schimbare a culturii unei organizaţii prin prisma culturii

dominante.

Complexitatea schimbării culturii.

Culturile organizaţionale, afirmă ei, constau dintr-o reţea complexă de

factori interdependenţi, care variază chiar de la un compartiment la altul al

unei organizaţii. Procesele, ritualurile, structurile puterii şi

comportamentele neformale nu pot fi schimbate prin dictat sau separat

unele faţă de altele.

Contradicţiile din cultura dorită.

Hendry şi Hope susţin că încercările de a schimba o cultură de sus în jos

sunt motivate de dorinţa de a submina forţa culturii dominante .

Schimbarea culturii reprezintă încercarea managerilor din eşalonul

superior de a controla organizaţia lor; cu toate acestea, cultura pe care o

doresc ei proclamă de obicei autonomia, creativitatea şi inovaţia. Puteţi

recunoaşte aceste tensiuni din propria dvs. experienţă.

Nepotriviri între valorile individuale şi cele la nivel de organizaţie.

Cei doi se întreabă cât de fezabilă este împăcarea tendinţei spre

individualitate în societatea modernă cu tendinţa organizaţiilor care doresc

"să unească oamenii în jurul unor valori organizaţionale". Ei susţin că,

dacă indivizii acceptă un sens al comunităţii la locul lor de muncă, trebuie

să aibă cu adevărat încredere, să respecte şi să sprijine comportamentul

organizaţiei lor.

Structura organizaţională Cuprins

4.2 Importanţa structurii

4.3 Organizarea muncii

4.4 Realizarea coordonării

Rezumat În această ultimă secţiune v-am prezentat diverse aspecte legate de structura organizaţională. Am insistat

asupra faptului că organizaţiile au nevoie de structuri, chiar dacă orice structură are punctele ei slabe. Am

analizat destul de detaliat modul de administrare uzuală a alocării activităţilor şi am văzut care sunt formele

de structură organizaţională mai adecvate pentru diferite sarcini şi împrejurări. Am accentuat nevoia

continuă de coordonare şi am identificat o serie de mijloace de a o realiza cu eficacitate. Pe tot parcursul

secţiunii, am subliniat natura conjuncturală a structurii organizaţionale: nu există o singură abordare

perfectă, care să fie potrivită în orice situaţie. Acum sunteţi în măsură să analizaţi şi să înţelegeţi structura

organizaţiei dumneavoastră. Puteţi identifica atuurile şi deficienţele acesteia şi puteţi aprecia implicaţiile

schimbărilor structurale asupra propriei activităţi manageriale în organizaţie.

Puncte cheie Orice organizaţie are structură. Lipsa de structură este imposibilă din punct de vedere organizaţional. O

birocraţie poate fi văzută ca raţională, clară şi corectă.

Structurile formale au avantaje:

9

- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea organizaţiei;

- oferă un cadru pentru repartizarea responsabilităţilor şi autorităţii;

- stabilesc o identitate organizaţională;

- asigură continuitatea în perioadele de schimbare.

Există simptome de "deficienţă structurală".

Organizaţia trebuie să-şi adapteze structura pentru a răspunde cerinţelor mediului în schimbare.

Burns şi Stalker au identificat două tipuri de reacţii organizaţionale la mediu: tipul mecanicist şi tipul

organic. Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice – comitetul, figura ambiguă şi sistemul

superpersonal, acestea fiind încercări de adaptare la schimbările din mediul extern a organizaţiilor

mecaniciste.

Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o parte din elementele

esenţiale ale unei structuri:

- sferele de control (sau amploarea controlului);

- nivelurile manageriale;

- gradul de autonomie;

- gradul de specializare (în activităţi de specialitate sau de rutină);

- gradul de suprapunere;

- procesele de raportare.

Structura organizaţiei creează cadrul, făcând posibilă aplicarea managementului în organizaţie.

Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal valabile:

- specializarea;

- definirea posturilor;

- amploarea controlului;

- ierarhia: organizaţii "ascuţite" şi "plate";

- centralizarea şi descentralizarea;

- unitatea de comanda şi dubla subordonare;

- comunicarea.

Printre formele de structuri organizaţionale se numără:

- structura funcţională;

- structura pe produse sau servicii;

- structura geografică;

- structura tip echipă de proiect;

- structura matricială;

- structura hibridă.

Printre metodele de coordonare se numără:

- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;

- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;

- stabilirea de ţinte şi obiective;

- crearea de rezerve de timp şi resurse;

- stabilirea de sarcini autonome;

- crearea de sisteme informaţionale pe verticală;

- crearea de relaţii laterale.

Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună a activităţii.

Fiţi cât mai prudent în legătură cu:

- concepţia că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;

- schimbările bruşte;

- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele structurale;

- tentativele de a atinge perfecţiunea.

CONCEPTE EXPLICATE

10

Importanţa structurii - Fără un aranjament stabil, personalul unei organizaţii n-ar fi nimic altceva

decât o mulţime oarecare de oameni sau, în cel mai bun caz, o colecţie

întâmplătoare de clici şi grupuleţe, nicidecum o organizaţie

- Pentru a forma o organizaţie, oamenii au nevoie de comunicare,

responsabilităţi definite, proceduri regulate acceptate de comun acord şi aşa

mai departe.

- Structura apare din nevoia organizatiilor de a aranja ceea ce fac, în particular

de a dezvolta un echilibru dinamic între munca oamenilor sau grupurilor şi

coordonarea acelei munci: adică diferenţierea şi integrarea.

- Unele aspecte legate de structură pot fi reprezentate într-o organigramă

convenţională, dar structura mai include şi aranjamentele prin care sunt

distribuite diversele activităţi ale organizaţiei între membrii săi şi modul în

care sunt coordonate activităţile

Laurie Mullins (1993) descrie structura organizaţionala în felul urmator:

Structura face posibilă aplicarea managementului şi creaza un cadru pentru

transmiterea ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea , organizarea ,

coordonarea si controlul activitaţilor în cadrul organizatiei.

Ce-i aduce structura unei organizaţii? O birocraţie poate fi văzută ca fiind raţională, clară şi corectă. Max Weber (1947)

Orice organizaţie are structură „lipsa de structura”fiind imposibilă” din punct de

vedere organizaţional -Freeman oferă o argumentaţie privind necesitatea unei

structuri formale.

Structurile formale au avantaje:

- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea

organizaţiei;

Structura unei organizaţii determină modul în care secţiile şi părţile

relevante ale acesteia se reunesc în cadrul activităţii şi îi influenţează

deciziile. Structura stă la baza modului în care puterea şi responsabilitatea

operează în organizaţie ,în plan intern şi extern. De fapt, cu cât relaţiile cu

grupurile celor care deţin interese faţă de funcţionarea organizaţiei sunt

mai complexe şi cu cât controlul asupra obiectivelor organizaţiei este mai

contestat, cu atât structurile sunt şi ele mai complexe. În general, regulile

permit oamenilor să se descurce, să-şi coordoneze activitatea, să ia decizii

şi să participe la viaţa organizaţiei. În absenţa lor, totul poate degenera

rapid în anarhie şi haos.

- oferă un cadru pentru alocarea responsabilităţilor şi autorităţii;

Structura se află în nucleul diferenţierii şi integrării muncii. Structura este

cea care ajută oamenii dintr-o organizaţie să lucreze împreună O structura

adecvată , asigură cadrul pentru relaţii de muncă eficace între oameni şi

departamente.

- stabilesc o identitate organizaţională;

11

Organizaţia are nevoie să aloce responsabilităţi pentru contactele externe.

Furnizorii şi clienţii trebuie să-şi poată identifica persoanele de contact.

Documentele legale trebuie să fie semnate şi este necesar să se stabilească

proceduri de recrutare a personalului. Deci,structura organizaţiei şi felul în

care oamenii lucrează în cadrul ei transmit lumii exterioare mesaje despre

valorile şi caracterul organizaţiei.

- asigură continuitatea în perioadele de schimbare.

Multe organizaţii au de-a face cu schimbarea şi nesiguranţa. Structura

unei organizaţii poate oferi continuitate. În absenţa unei structuri, oamenii

au tendinţa să înfiinţeze mereu noi sisteme şi proceduri - " reinventând

roata" – ca reacţie la fiecare nouă situaţie

Structurile bine înrădăcinate au şi dezavantaje: de exemplu, ele pot fi cu greu

schimbate

Structura trebuie perceputa ca fiind dinamică, şi nu statică

Există simptome de "deficienţă structurală".

Recunoaşterea problemelor structurale Prin natura lor , problemele structurale sunt greu de recunoscut.

Child (1984) a sugerat totuşi că probleme structurale fac ca în organizaţie să se

manifeste anumite simptome recurente care sunt prezentate in Chestionarul din

Tabelul 4.1

o In privinta deficientelor structurale la nivel organizational managerii pot face

relativ putine lucruri dar este important sa tina seama de ele atunci când au de-

a face cu personalul din organizaţie.

o In privinta deficientelor structurale la nivelul echipei managerii trebuie şi pot

lua masuri

o nu trebuie să tregeţi concluzia că toate problemele care intră în aceste

categorii prezic inevitabil o prăbuşire structurală majoră. De exemplu, s-ar

putea ca oamenii să nu se înţeleagă, pur şi simplu, între ei;

Tabelul 4.1 Simptomele deficienţelor structurale

Vi se pare că moralul şi nivelul motivaţiei ating cote considerabil de joase?

Vi se pare că deciziile sunt inconsistente şi arbitrare, fără legătură cu regulile şi criteriile standard? Par oamenii să aibă neclarităţi asupra a ceea ce se aşteaptă de la ei sau asupra modului în care li se poate evalua contribuţia? Există presiuni contradictorii, care se exercită asupra lucrătorilor din mai multe direcţii, datorită absenţei unei norme standard conform căreia să poată fi decise priorităţile? Sunt oamenii supraîncărcaţi din cauză că trebuie să presteze activităţi care ar constitui, în mod rezonabil, sarcina altora?

Procesul decizional este lent şi de slabă calitate? Întârzie furnizarea de informaţii vitale către factorii de decizie (eventual, datorită unei structuri ierarhice exagerate)? Există o separare a factorilor de decizie în unităţi izolate, lipsite de mijloacele necesare coordonării activităţilor lor? Sunt factorii de decizie supraîncărcaţi, din cauza incapacităţii de a delega sarcini? Nu există nici o procedură adecvată de evaluare a rezultatelor unor decizii similare luate în trecut?

Există conflicte vizibile şi lipsă de coordonare? Există conflicte între ţelurile persoanelor individuale sau ale grupurilor, ţeluri care nu au fost corelate cu strategia organizaţiei în privinţa obiectivelor sau priorităţilor? Au fost pierdute din vedere oportunităţile de coordonare a activităţii prin formarea unor echipe sau utilizarea altor mecanisme de cuplare? Sunt cei implicaţi în lucrările de execuţie descurajaţi sau chiar împiedicaţi să contribuie la activităţile de planificare ale organizaţiei?

12

Se constată creşterea costurilor (din alte motive decât inflaţia), în special în domeniul administrativ? Există în organizaţia dvs. prea mulţi "cu mapa" şi prea puţini "cu sapa"? Acţiunile procedurale şi "hârţogăria" au o pondere exagerată, împiedicând oamenii să desfăşoare o activitate productivă şi pretinzând angajarea unui personal funcţionăresc suplimentar? Este organizaţia incapabilă să răspundă creativ la schimbările de situaţie?

Nu există nici un specialist responsabil cu monitorizarea factorilor în evoluţie ai mediului şi cu stimularea inovaţiei organizaţionale? Sprijinul acordat de conducere inovaţiilor şi introducerii schimbărilor este inadecvat? Se constată slaba coordonare dintre cei care pot identifica "pieţe noi" şi cei care ar fi capabili să dezvolte căile de satisfacere a lor (de exemplu, între departamentul de vânzări şi cel al cercetării)? (Sursa: bazat pe Child, 1984)

Chiar dacă unele probleme sunt identificate ca structurale, asta nu înseamnă că

ştim întotdeauna cum să le tratăm. Rezolvarea unei probleme imediate poate

împiedica conexiunea cu aspectele mai generale ale structurii în organizaţie.

Adesea, astfel de conexiuni pot fi făcute mai bine de cei din exterior, de exemplu

consultanţii

Structura cea mai potrivită contextului Organizatia trebuie să-şi adapteze structura pentru a raspunde cerinţelor mediului

în schimbare.

Organizarea muncii Burns şi Stalker au identificat două tipuri „ideale” de organizaţii -

mecaniciste şi organice - aflate la extremităţile unei axe continue .

o Tipul mecanicist de organizaţie este adaptat la condiţii relativ stabile. În

cadrul acestui tip, problemele şi sarcinile conducerii sunt descompuse în

componente specializate pe compartimente, în cadrul cărora fiecărui

individ i se atribuie o sarcină bine definită. Există o ierarhie clară de

control, iar responsabilitatea pentru competenţa generală şi coordonare

revine managementului de nivel superior . Se pune accent pe comunicarea

verticală şi interacţiune (între superiori şi subordonaţi), insistându-se pe

loialitatea faţă de companie şi pe ascultarea superiorilor. Acest sistem este

destul de apropiat de birocraţia raţional-legală , descrisă de Weber.

o Tipul organic (sau organicist) de organizaţie este adaptat condiţiilor

instabile, atunci când apar continuu probleme noi şi nefamiliare şi care nu

pot fi descompuse şi nici distribuite specialiştilor spre rezolvare. Are loc

astfel o continuă ajustare şi redefinire a sarcinilor individuale, iar latura

contributivă a cunoştinţelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii

restrictive. Interacţiunile şi comunicarea (informaţii şi recomandări, în

locul ordinelor), pot avea loc la orice nivel cerut de proces, generându-se

o mai mare angajare faţă de atingerea obiectivelor organizaţiei, ca întreg.

În organizaţiile de acest tip nu se întâlnesc organigrame care să indice

funcţiile şi responsabilităţile exacte ale fiecărui individ şi utilizarea lor

poate chiar să fie respinsă ca fiind stânjenitoare în funcţionarea eficientă a

organizaţiei.

Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice –comitetul,figura ambiguă

şi sistemul superpersonal ,acestea fiind încercari de adaptare la schimbarile din

mediul extern a organizaţiilor mecaniciste.

o Sistemele patologice sunt încercari ale organizaţiilor mecaniciste de a face

faţă noilor probleme, schimbarii , inovaţiei şi incertitudinii,în condiţiile

13

sprijinirii în continuare pe structura birocratica formală. Burns descrie trei

astfel de reacţii tipice: sistemul figurii ambigue , jungla mecanicistă si

sistemul superpersonal sau comitetul

o sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale şi un sistem,

nerecunoscut formal,de relaţii pereche între directorul executiv şi alte

câteva zeci de persoane ,aflate în diferite poziţii ale structurii manageriale.

Într-o organizaţie mecanicistă,procedura normală de tratare a unei

chestiuni aflate în sfera de responsabilitate a unui individ este cea de a

transmite problema specialistului potrivit sau, în lipsa acestuia unui

superior.Într-o situaţie care se schimbă rapid, nevoia unei astfel de

consultări apare frecvent şi, în multe cazuri ,superiorul trebuie să trimită

problema şi mai sus.Un număr mare de decizii ajung la directorul

executiv,şi curând apare impresia ca cele mai multe decizii se pot lua

numai la nivelul managementului superior.Directorul ajunge să fie

supraîncărcat de lucrari iar, mulţi dintre manageri se simt frustaţi de faptul

că sunt ocoliti.

o Unele firme încearcă să facă faţă problemelor de comunicare prin

diversificarea structurii ierarhice birocratice ,creând de exemplu,manageri

pentru probleme contractuale, funcţionari de legatura,etc. Aceasta conduce

la un sistem de tip jungla mecanicista ,în care poate apărea o slujbă nouă

sau chiar un departament,a cărui existenţă depinde de perpetuarea acestor

dificultaţi

o Comitetul este metoda tradiţionala de a rezolva în timp problemele ce nu

pot fi rezolvate individual,fără a afecta echilibrul puterii.Acest sistem,

considerat tipic organelor administraţiei centrale si locale ,a fost utilizat

destul de rar de firme, şi nu a prea avut succes

Organigramele Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o

parte din elementele esenţiale ale unei structuri:sferele de control (sau amploarea

controlului);nivelurile manageriale;

Dilemele structurale Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal

valabile,dar aflate în conflict.

Nu există structura „ideala”,orice structura organizaţionala reprezinta

compromisuri făcute pentru atingerea acestui echilibru,urmărindu-se de fapt

,adaptarea la cerinţele mediului .

Afost elaborată o terminologie speciala şi , in continuare ,sunt prezentaţi 7

termeni legaţi de aspectele pe care ar trebui să le luaţi in considerare:

Diviziunea muncii Criterii folosite la împărţirea sarcinilor între diferiţii membrii ai personalului, între

sub-unităţi, echipe, secţii sau departamente? Întrebarea "Cine ce face?" ridică

probleme legate de specializare şi de gradul de detaliere cu care sunt definite

sarcinile. La rândul lor, acestea duc la întrebarea "Cine în faţa cui răspunde?" Un

aspect ulterior al diferenţierii priveşte gruparea diverselor activităţi, funcţiuni şi

servicii comune care alcătuiesc organizaţia sau departamentul

14

Specializarea

- Termenul „specializare” se referă la spectrul atribuţiilor cuprinse în

postul unui angajat

- Specializarea „după cunostinţe” derivă din nevoia de a angaja

personal cu anumite aptitudini şi cunostinte, folosind

competenţele, instruirea, cunştinţele, aptitudinile, calificările şi

telentele ocupanţilor acestora acestor posturi în procesul muncii

- sau Specializarea de „rutină” care constă în prin defalcarea

sarcinilor şi proceselor complexe în elemente mai simple, de

rutină, care cer fiecărui lucrător să se concentreze asupra unuia sau

mai multora dintre ele.

Definirea posturilor-se refera la contribuţia individuală a fiecarui angajat

şi la felul în care se încadrează în efortul organizaţiei în ansamblu.

- O fişă de post care indică exact responsabilităţile ocupantului,

relaţiile de subordonare, resursele cărora le poate autoriza

consumul şi relaţiile pe care le poate menţine sau dezvolta cu alte

departamente prezintă multe avantaje. Mulţi oameni nici nu se simt

bine dacă fişele posturilor lor nu sunt clar definite. Le este teamă

să nu-şi depăşească atribuţiile, chiar şi atunci când au bănuiala că

nici managerii lor nu prea ştiu precis ce trebuie să le dea de făcut

dar ,realizarea ei generează mult efort administrativ , multe

documente şi implicit creşteri ale costurilor de regie .

- Sau poate fi mai bine să se definească un post în funcţie de

imputurile permise şi outputurile aşteptate, fără să se precizeze ce

se întâmplă între aceste puncte (intr-o organizaţie mica ,în care se

asteaptă de la toţi angajaţii să-şi suflece „mânecile” ori de cîte ori

este necesar şi indiferent de sarcina care apare,dacă organizaţia are

nevoie de o activitate flexibila în perioadele în care este supusa

unor procese de schimbare.)

Amploarea controlului sau sfera de control

Termenul „amploarea controlului” sau „sfera de control” se referă

la numărul de subordonaţi direcţi ai unui manager

Amploarea controlului pentru un manager depinde de factori

precum:

- temperamentul şi capacităţile managerului şi ale personalului;

- relaţiile de munca între cei subordonaţi managerului;

- natura muncii;

- tehnologia folosită în organizaţie;

- dispersarea geografică a grupului care este subordonat

managerului;

- măsura în care managerul trebuie să-şi petreacă timpul pentru

planificare în viitor, suplimentar faţă de supervizarea zilnică;

- procedurile existente pentru a-i ajuta pe subordonaţi să-şi

rezolve singuri anumite probleme dificile;

- numărul nivelurilor de subordonare implicate.

- nivelul managerial pe. care este poziţionat

15

- interconectarea activitatilor- Se spune despre o activitate că

este interconectată dacă ceea ce face angajatul

respectiv,depinde de ceea ce a facut altul înaintea lui.

Coordonarea Urmatorii termeni se referă la modul cum pot fi coordonate activităţile.Coordonarea este o completare esenţială a diferenţierii din cadrul organizaţiilor: cu cât gradul de specializare şi separare a funcţiilor este mai mare, cu atât se simte mai mult nevoia de coordonare

Ierarhia :organizaţii „înalte” si „plate”

- Diferitele eşaloane sau niveluri manageriale formeaza o ierarhie

- Numărul nivelurilor dintr-o organizaţie este strâns legat cu

amploarea controlului.

- Organizaţiile care au mai multe nivele manageriale se numesc

organizatii înalte;cele cu mai puţine nivele se numesc organizaţii

plate - Organizaţiile plate se pot schimba şi pot reacţiona mai repede într-

un mediu dinamic ;prin reducerea nivelurilor manageriale ,

favorizeaza comunicarea şi stimuleaza managerii să recurgă la

delegare dar,activitatea managerului devine mai complexa ,creşte

amploarea controlului şi îi scad oportunităţile de avansare

- Organizaţiile înalte pot oferi managerilor mai multe motivaţii

pentru că le oferă mai multe oportunitaţi de avansare dar

,defavorizeaza comunicarea şi accentueaza inutil tendinţele

birocratice.

Centralizarea si descentralizarea

- Centralizarea şi descentralizarea (sau delegarea) sunt metode la

care recurge organizaţia pentru a-şi menţine controlul asupra

procesului decizional

- Puterea pe care o deţine un manager la un anumit nivel ,reflecta

măsura centralizării sau descentralizării puterii în acea organizaţie..

- Cînd puterea este centralizată, procesul de implementare a

deciziilor durează mai mult timp,deoarece managerul trebuie să

obţina aprobări de la toate autorităţile competente.Centralizarea are

şi dezavantajul că îngusteaza spectrul activităţilor manageriale.Pe

de altă parte,elaborarea centralizată a deciziilor poate avea mai

multă consecventă,vizând mai bine obiectivele organizationale

Nevoia de uniformizare a standardelor şi de asigurare de

oportunităţi mai bune în carieră constituie raţiuni puternice în

favoarea centralizării Dar,centralizarea poate spori aspectul

„birocratic” al organizaţiei,poate încetini activitatea şi poate

aglomera oamenii cu lucruri lipsite de relevanţa.Ca urmare, în

ultima vreme a apărut tendinţa spre descentralizare.

Unitatea de comandă (conducerea ierarhizata liniar) si dubla

subordonare

- Unitate de comanda- în sensul de conducere ierarhizată liniar-

fiecare angajat se subordoneaza unui sigur manager ; ii ajuta pe

16

oameni să inteleagă mai bine ce anume se aşteaptă de la ei dar

,scade capacitatea de adaptare a organizaţiei la un mediu extern

dinamic

- Existenţa unui dualism,al unei duble subordonări poate crea

confuzii şi poate duce la suprasolicitatea angajatului ;un

aranjament prin care o persoana lucrează pentru mai multi

manageri are şi unele avantaje,în ceea ce priveşte oportunităţile de

dezvoltare, creare de relatii,etc.

Comunicarea

- Structura organizaţională trebuie stabilită astfel încît sa permita

fluxul informational. De exemplu, este bine ca persoanele care

schimbă adesea informaţii între ele să fie grupate în acelaşi loc.Un

asemenea aranjament avantajează colaborarea şi reduce la

minimum pericolul multiplicării efortului.

Formele structurii organizaţionale Printre formele de structuri organizaţionale se numără:

structura funcţională;

- adecvată în momentul în care oamenii din departamente

funcţionale au nevoia să comunice sistematic între ei,iar persoanele

implicate în aceste activităţi trebuie grupate laolaltă.

- dezavantaje:

personalul este încadrat în limite funcţionale stricte,

rămânând foarte puţini angajaţi "generalişti";

evoluţiile în carieră sunt limitate, de regulă, în interiorul

sectorului funcţional, ceea ce-i face pe angajaţii respectivi să

fie mai puţin interesaţi de celelalte probleme organizaţionale;

unii oameni ajung să lucreze mai degrabă în folosul

departamentului lor decât al organizaţiei;

mulţi dintre membrii personalului ajung să nu întâlnească

niciodată un client extern

structura pe produse sau servicii-prezinta o grupare a personalului pe

linii de produse sau servicii.

- avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii

capabile să răspundă mai bine necesităţilor clientului, orientează

interesul personalului către client şi ajută la creşterea motivării.

- exista însă riscul creării unor unităţi autonome, care pot fi dificil

de dirijatsi de e asemenea, poate însemna o fragmentare a

competenţei profesionale, ceea ce poate reduce oportunităţile de

carieră pentru specialişti

structura geografică;

- O variantă a structurii pe produse sau servicii este gruparea

personalului după amplasarea fizică - pe zone regionale, ţări sau

continente.

- Prezinta avantaje mai ales pentru organizaţiile internaţionale,

deoarece există diferenţe mari între pieţele vizate, care pot fi mai

bine exploatate pe plan local. Mai există şi alte bariere, cum sunt

17

deosebirile de limbă şi cultură, care ar putea împiedica fluxul

informaţional.

- apar şi unele dezavantaje:

fluxul informaţional dintre angajaţii amplasaţi în zone

diferite poate fi costisitor şi dificil;

pot apărea paralelisme în activităţile din fiecare sucursală -

de regulă, acest lucru se întâmplă cu serviciile funcţionale

auxiliare, cum sunt cele financiare, departamentele de

personal şi tehnologia informaţională;

realizarea unor strategii integrate este mai dificilă.

structura tip echipă de proiect;

- Echipele de proiect sunt formate din angajaţi proveniţi din mai

multe departamente ale organizaţiei. Activitatea în echipă poate fi

cu program complet sau parţial, de regulă, pe întreaga durată a

proiectului.

- cei care lucrează în echipa de proiect au dublă subordonare: faţă

de şeful departamentului funcţional din care provin şi faţă de

managerul de proiect. Acest lucru poate crea unele probleme de

control, iar lucrul la o serie de sarcini legate de proiecte poate

limita cariera unei persoane.Membrii echipei îşi păstrează tendinţa

de a se subordona managerului departamentului funcţional din care

provin în toate problemele legate de carieră şi în cele legate de

contribuţia lor la activitatea departamentului .Membrii echipei de

proiect se subordonează managerului de proiect doar în chestiunile

legate de activităţile presupuse de proiect.După o perioadă ,timp în

care o persoană a lucrat într-o echipă de proiect cu normă

întreagă,la finalizarea proiectului,reintegrarea în departamentul de

bază poate fi dificilă .Dacă durata proiectului a fost mare , poate

să constate că postul i-a fost desfiinţat ca urmare a unei

reorganizări sau că a pierdut anumite ocazii de promovare.

structura matricială;

- Într-o structură matricială, fiecare persoană are două linii de

subordonare - faţă de managerul funcţional şi faţă de managerul

de proiect (sau unui manager de produs, serviciu sau zonă).

- Dintr-un anumit punct de vedere, structura matricială reprezintă o

formă permanentă a structurii de proiect.(dubla subordonare este

permanentă)

- Mullins (1930) afirmă: "dubla subordonare poate duce la conflicte

şi confuzii; proliferarea canalelor de comunicare creează acumulări

şi blocaje informaţionale, iar suprapunerile dintre domeniile de

responsabilitate pot duce la diminuarea spiritului de răspundere".

- cei care conduc diferitele linii de subordonare trebuie să se

întâlnească în mod regulat pentru a decide repartizarea timpului

fiecărui angajat. Riscul unei asemenea abordări este că angajaţii se

pot simţi manipulaţi, ceea ce-i face mai puţin motivaţi.

18

- oamenii ar putea fi deranjaţi de incertitudinile şi schimbările

caracteristice unei structuri matriciale.

- Prezinta avantajul ca poate contribui la sporirea capacităţii de

reacţie faţă de exigenţele consumatorilor.

- În practică, managementul unei structuri matriciale poate fi extrem

de complicat.

structura hibridă.

- O structură hibridă, care prezintă trăsături de structură funcţională

şi de structură pe produs sau servicii ,este rezultatul unui proces

evolutiv de adaptare la necesităţile momentului

Realizarea coordonării

- Coordonarea este o completare esenţială a diferenţierii din cadrul organizaţiilor:

cu cât gradul de specializare şi separare a funcţiilor este mai mare, cu atât se simte

mai mult nevoia de coordonare.

- Pe măsură ce organizaţiile îşi descentralizează activităţile pentru a îmbunătăţi

capacitatea de reacţie şi flexibilitatea într-un mediu din ce în ce mai instabil şi

competitiv, coordonarea devine tot mai importantă.

- Coordonarea nu înseamnă neapărat centralizare sporită sau control direct.

- Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună

a activităţii

- Mijloacele de coordonare cele mai adecvate depind de nivelul de incertitudine privind

activităţile ce trebuie coordonate, de la cele de rutină şi previzibile, până la cele mai

complexe.

- Figura 4.6. Abordări ale coordonării Rutină

Reguli, programe şi proceduri

Recurgerea la trimiteri la nivelurile superioare

Stabilirea ţintelor şi ţelurilor

Incertitudine sporită

Nevoie redusă de prelucrare a

informaţiilor

Crearea de rezerve de resurse

Crearea de sarcini autonome

Capacitate crescută de prelucarea a

informaţiilor

Investiţii în sist. de informaţii pe verticală

Crearea relaţiilor laterale

alegerea mecanismelor de coordonare depinde de circumstanţele specifice – mărime,

vechime, complexitate, tehnologie, gradul de incertitudine în mediu exterior – precum

şi de valorile şi cultura organizaţiei.

19

Metodele de coordonare reprezinta un set de pârghii care să poată fi acţionate de

cineva care doreşte să obţină automat anumite rezultate.

Printre metodele de coordonare se numără:

- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;

Fiecare organizaţie are proceduri pentru desfăşurarea activităţilor de rutină, de la

programarea concediilor anuale, până la modurile de lucru cu clienţii.

- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;

O practică uzuală legată de reguli, programe şi proceduri este identificarea

persoanelor care trebuie să fie consultate în probleme care sunt mai presus de

competenţa anumitor indivizi sau secţii. De obicei, aceste trimiteri sunt pe care

ierarhică, dar nu este o regulă.

- stabilirea de ţinte şi obiective;

Stabilirea obiectivelor şi ţintelor pentru diferite grupuri, urmată de lăsarea

realizării lor în responsabilitatea şi la discreţia acelor grupuri , înseamnă o

coordonare ce presupune utilizarea delegarii. Asemenea procese pot fi impuse sau

acceptate de comun acord prin negociere. Această abordare lasă alegerea

metodelor la latitudinea grupurilor individuale, cu toate că pot exista reguli

interne privind care dintre metode pot fi acceptate şi care nu.

- crearea de rezerve de timp şi resurse;

Un alt mod de a preveni supraîncărcarea factorilor de decizie şi de a rezolva

tensiunile interdepartamentale care apar din cauza termenelor de predare sau

urgenţelor este crearea deliberată a unor marje ( sau rezerve ) de timp şi resurse

încă în cadrul planificării activităţii. Decizia deliberată de a lucra cu anumite

rezerve de timp şi resurse, diminuând presiunile asupra oamenilor şi grupurilor,

poate duce la îmbunătăţirea coordonării şi a rezultatelor muncii.

- stabilirea de sarcini autonome; Asigurarea de resurse care să permită autonomia

unora dintre grupurile şi echipele organizaţiei poate înlătura necesitatea creării unor

sisteme sofisticate de raportare. Dacă unei echipe de proiect i se asigură întreaga

autoritate, instruirea, personalul, echipamentele şi banii necesari, în principiu nu ar

mai trebui să apeleze prea mult la resursele şi coordonarea organizaţiei-mamă.

- Investiţii în sistemele de informaţii pe verticală

Această abordare a coordonării urmăreşte să realizeze un control mai strict,

asigurând canalizarea sistematică a informaţiilor către managerii de nivel înalt.

Dacă o organizaţie vrea să exercite un control strict asupra diverselor sale secţii şi

departamente, să sesizeze din timp tendinţele şi schimbările şi să fie capabilă să-şi

revizuiască planurile în consecinţă, ea trebuie să aloce bani şi timp pentru

înfiinţarea unor canale de comunicare; acestea pot consta în formulare standard de

raportare, vizite la faţa locului sau utilizarea tehnologiei informaţionale. Într-o

organizaţie complexă, coordonarea şi îndrumarea de la nivelul managementului

superior , nu se pot manifesta în întreaga structură a acesteia decât dacă factorii

responsabili au informaţii complete şi o imagine adecvată asupra a tot ceea ce se

întâmplă.

- crearea de relaţii laterale.

În organizaţiile puternic diferenţiate şi cu structuri matriciale , cultivarea deliberată a

relaţiilor laterale permite luarea deciziilor prin negociere, nu prin impunerea lor de

un superior.

20

Aceste legături pot implica:

- contacte directe între conducătorii echipelor (şi, posibil, membrii acestora);

- oameni de legătură între departamente;

- grupuri temporare formate pentru rezolvarea unor sarcini;

- angajaţi cu responsabilitate specifică faţă de integrarea inter-secţii;

- şedinţe ale şefilor de echipă şi formarea de echipe autoconduse;

- departamente de integrare;

- structuri fixe tip matrice.

In organizarea muncii este important sa luati in considerare trei puncte generale:

- concepţia gresita că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;

trebuie să porniţi de ideea abordării conjuncturale, În problemele organizaţionale

nu există un răspuns unic: dacă trebuie să schimbaţi un sistem, trebuie să-l

schimbaţi ţinând cont de condiţiile dvs. specifice; structurile şi tiparele organizării

muncii sunt un permanent subiect de renegociere. Toate ideile şi tehnicile trebuie

să fie aplicate în contextul unei structuri şi culturi existente şi al aranjamentelor şi

practicilor predominante.

- schimbările bruşte;

Trecerea bruscă de la un sistem informaţional preponderent pe verticală la relaţii

laterale sau prin trimiterea membrilor echipei administrative centrale în diferite

secţii de servicii, de exemplu, nu duce automat la creşterea eficienţei. Schimbările

majore trebuie să fie tratate judicios: sentimentele oamenilor sunt şi ele

importante

- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele

structurale;

Terminologia de specialitate: liniile de subordonare, grupările funcţionale,

consultările şi trimiterile, resursele de rezervă, relaţiile laterale , şi aşa mai departe

; îi pot speria pe mulţi membri ai organizaţiei dvs. Prin urmare, este bine să vă

asiguraţi că personalul înţelege despre ce vorbiţi, şi să le explicaţi lucrurile pe

înţelesul lor. De multe ori, angajaţii nu sunt interesaţi de ideile managerilor

privind tratarea problemelor structurale ,sau manifestă opoziţie

- tentativele de a atinge perfecţiunea.

Nici una din abordările diferenţierii şi coordonării nu înlătură alternativele şi dilemele cu

care se confruntă organizaţiile şi managerii. Stabilirea modului de organizare a activităţii

organizaţiei nu înseamnă încercarea de a atinge unitate ,sau o armonie perfectă a

realizării sarcinilor şi scopurilor. Conflictele dintre interesele diferitelor grupuri care

deţin o miză în funcţionarea organizaţiei, atât din interiorul acesteia, cât şi din afara ei,

trebuie să fie gestionate şi echilibrate cât mai bine, în orice moment. Feriţi-vă să

promovaţi anumite abordări şi tehnici ca pe unicul răspuns la problemele organizaţiei

dvs. Mai realist, în problemele structurale, este să-i ajutaţi pe oameni să colaboreze în

mod armonios şi să accepte un anumit grad de incertitudine

21

Bibliografie:

1. Tutor, Carmen Tudor August 2003 – Glosar BZT 631

Glosar de concepte explicative

2. Colegiul Naţional de Apărare – ca urmare a practicii

documentare efectuate în cursul luni mai 2010 si la data

de 6 iulie 2010 şi a îndrumării instituţiei în acest sens sub

directa coordonare a doamnei director adjunct, colonel -

conferenţiar universitar doctor Mureşan Doina

3. Internet