management sport · cărţile marketingului sportiv: „sport marketing” 8 ... marketing...

1

Cuprins:

Pentru noi campionatul începe acum! 1 De ce marketing în sport? 2

Industrializarea sportului: fotbalul – un posibil model de dezvoltare

4

Şi „zebrele” au intrat în industria sportivă

6

Cărţile marketingului sportiv: „Sport Marketing”

8

Periodicele marketingului sportiv: International Journal of Sports Marketing & Sponsorship

8

Instituţii sportive de referinţă: Comitetul Internaţional Olimpic

9

Eveniment internaţional: Campionatele Mondiale de Atletism, Helsinki, 2005

10

Eveniment intern: Şi a fost seara campionilor!

10

Campionii sportului: interviu cu Alexandru Buligan Tomici

11

Programul Postuniversitar de Marketing şi Management în Sport

12

MARKETING şi MANAGEMENT în

SPORT

Volumul 1 Numărul 1 Noiembrie 2005

Pentru noi campionatul începe acum!

„Marketing şi management în sport” apare într-un moment în care sportul, atât în ţară cât şi în străinătate, trece printr-o etapă majoră de (re)organizare. Este de aşteptat ca, la finalul acesteia, sportul în ansamblu şi fiecare ramură a sa în parte să devină componentele a ceea ce denumim industria entertainmentului.

Pentru instituţiile româneşti implicate în această evoluţie – cluburi sau asociaţii sportive, federaţii sau asociaţii naţionale, agenţii judeţene sau naţionale pentru sport, momentul înseamnă, în acelaşi timp, un prag critic al dezvoltării dar şi o sumă de oportunităţi de valorificat.

Din ce în ce mai mulţi dintre cei care administrează sportul românesc realizează că este tot mai important să gândească şi să acţioneze nu doar ca oameni de sport ci şi ca oameni de afaceri, cu solide cunoştinţe de marketing şi management.

Că nu mai este suficient ca un club, indiferent de ramura sportivă, să figureze la o adresă pentru ca asta să îi ofere prilejul de a căuta o sponsorizare sau a primi un ajutor temporar, public sau privat, doar pentru a supravieţui. Că nici în sport nu se poate trăi fără o strategie de dezvoltare, care să le asigure tuturor celor aflaţi în preajma acestuia prezentul şi, mai ales, viitorul.

Că nici o instituţie sportivă nu are cum şi de ce să meargă bine neconsiderând consumatorul. Pentru că aşa cum există consumatori pentru pâine sau computere la fel de bine există şi consumatori de sport, de la care trebuie să plece totul: că clubul există, că sportivii săi evoluează în alb-albastru, că se doreşte promovarea într-o divizie superioară, că există ambiţii europene etc.

„Marketing şi management în sport” îşi propune să ajungă la toţi cei interesaţi de sport şi preocupaţi să creeze structuri sportive orientate către piaţă şi, implicit către performanţă. Citiţi-ne, exprimaţi-vă opiniile, contribuiţi cu materiale, criticaţi(-ne) atunci când simţiţi nevoia. Haideţi să susţinem împreună dezvoltarea durabilă a sportului în România!

MARKETING şi MANAGEMENT

în SPORT

Volumul 1, Numărul 1

Noiembrie 2005

2

De ce marketing în sport?

Mihaela CONSTANTINESCU

Drd. Mihaela Constantinescu ([email protected]) lucrează ca preparator universitar în Catedra de Marketing a Academiei de Studii Economice din Bucureşti. În prezent îşi pregăteşte teza de doctorat în domeniul marketingului sportiv.

Sportul are un impact universal, el pătrunde în toate tipurile de societate, este geografic prezent în viaţa tuturor grupurilor etnice, reprezentând chiar un element important în multe culturi.

În ultimele două decenii, cu precădere, lumea sportivă s-a transformat într-o adevărată industrie şi afacere, în care se vehiculează miliarde de euro. Acest fenomen a devenit din ce în ce mai vizibil şi omniprezent în viaţa noastră.

Fie că este practicat de plăcere, fie că se are în vedere performanţa, orice organizaţie ce oferă produse şi servicii sportive trebuie să-şi con-struiască un avantaj competitiv prin care să atragă clienţii şi să se deosebească de concurenţă.

Pentru a obţine acest lucru, trebuie proiectat şi implementat un set de activităţi, ce au ca punct de pornire cerinţele pieţei, ducând astfel la obţinerea de beneficii.

Toate acestea fac obiectul unei ştiinţe numite marketing. Cea mai importantă “lege” a marketingului precizează faptul că în centrul tuturor activităţilor întreprinse de o organizaţie trebuie să se afle clientul şi nevoile acestuia. Cum se poate face acest lucru? Prin investigarea pieţei şi adaptarea produselor/serviciilor la nevoile clienţilor, ceea ce în final duce la obţinerea de profit.

Pentru a te adapta cât mai bine la nevoile clientului, trebuie mai întâi să le cunoşti, acest lucru putându-se realiza cu ajutorul cercetărilor de marketing, ce oferă specialiştilor informaţii despre elementele cărora clientul le dă importanţă şi pe care firma le poate oferi. Odată aflate aceste informaţii, organizaţia trebuie să-şi proiecteze activităţile pe care le va desfăşura în continuare pentru a profita de oportunitatea descoperită.

Proiectarea activităţilor adaptate pieţei se realizează cu ajutorul planurilor de marketing, ce trebuie să se afle în armonie totală cu strategia globală a organizaţiei.

Ceea ce este cel mai important în aplicarea marketingului, în special în ţara noastră, este că, pentru a obţine rezultatele scontate, orice activitate de marketing trebuie să se încadreze într-un plan superior, astfel încât toate acţiunile să aibă acelaşi scop central. Rezultă faptul că, pentru a putea vinde un produs/serviciu sportiv în mod eficient, o organizaţie trebuie să alinieze toate cel 4 componente ale mixului de marketing, astfel: - fiind vorba de domeniul serviciilor, prin

intermediul politicii de produs se construieşte produsul global (ceea ce înseamnă nu numai serviciul propriu-zis, ci şi ambianţa, personalul prestator), produs ce se pliază pe nevoile şi cerinţele pieţei;

- pentru a fi atractiv pentru piaţă, produsul trebuie să aibă un preţ pe care clientul îl găseşte potrivit, însă trebuie urmărită şi eficienţa procesului de vânzare (acoperirea cheltuielilor şi obţinerea de profit);

- degeaba realizezi un produs excelent dacă clientul nu intră în contact cu el, dacă nu îl găseşte pe piaţă, de aceea, politica de distribuţie trebuie să fie proiectată în concordanţă cu caracteristicile produsului/serviciului pentru a ne asigura că îl oferim persoanelor interesate de acesta;

Însă pentru a avea cerere pe piaţă, produsul/serviciul sportiv trebuie promovat prin intermediul unui submix promoţional adaptat publicului vizat.

Creşterea atractivităţii sportului a dus la intensificarea concurenţei pe această piaţă, concurenţă ce se referă atât la atragerea potenţialilor clienţi, cât şi la atragerea de fonduri, de investiţii.

Ţinând cont de faptul că în România mai mult de jumătate din meciurile din competiţiile interne se joacă cu sălile aproape goale, atragerea publicului la astfel de evenimente este mai mult decât necesară. De ce? • Pentru că vânzările de bilete şi produse

promoţionale pot aduce venituri uriaşe pentru cluburile organizatoare;

• Pentru că, odată popularizat, evenimentul respectiv devine atractiv şi pentru media (televiziune, radio, presa scrisă);

• Pentru că evenimentele sportive cu atractivitate pentru publicul larg se bucură de sponsorizări importante.


în SPORT


Noiembrie 2005

3

Pentru a argumenta necesitatea încorporării marketingului în cadrul activităţilor organizaţiei sportive, se pot da exemplele unor cluburi sau sportivi care au reuşit să se facă cunoscuţi la nivel mondial prin intermediul marketingului.

O tendinţă din ce în ce mai evidentă este acea ca numele unor mari cluburi sportive să ajungă mărci cunoscute în multe părţi ale lumii. Acest lucru este posibil prin încorporarea marketingului în cadrul tuturor activităţilor întreprinse de organizaţie.

Cel mai bun exemplu este cel al echipei engleze de fotbal Manchester United, care în momentul actual este, alături de echipa Real Madrid, cel mai cunoscut şi bogat club sportiv din lume. În 2004, Manchester United

era cotat la o valoare de 1.25 miliarde $ şi a avut venituri de 315 milioane $. Din ce se pot obţine astfel de venituri? Din activităţi de marketing cum sunt: vânzările de tricouri (aproximativ 500.000 anual), din vânzări de produse promoţionale, din atragerea de sponsorizări (de exemplu, costul afişării numelui sponsorului pe tricoul jucătorului poate ajunge şi până la 5 milioane de lire pe sezon), din drepturile de difuzare a meciurilor, din organizarea de evenimente cu un pronunţat caracter promoţional menite să atragă din ce în ce mai multe persoane în clubul suporterilor etc.

Un club cu renume şi cu o activitate de

marketing eficientă nu se opreşte la piaţa pe care deja a câştigat-o, ci încearcă cucerirea unor noi pieţe, cum este cazul Asiei pentru piaţa fotbalului, unde cele mai cunoscute echipe de fotbal organizează meciuri demonstrative pentru a atrage simpatia populaţiei din zonă.

Însă aplicarea marketingului se poate face şi

la nivelul persoanei, la nivelul jucătorului. Astfel că marii sportivi sau campioni sunt transformaţi în adevărate instrumente de marketing, celebritatea şi imaginea unora dintre ei fiind de notorietate globală.

Nu sunt puţine spoturile publicitare realizate pentru diferite mari firme în care apar atleţi, fotbalişti, baschetbalişti sau alţi sportivi.

Sa luăm ca exemplu jucătorul amerian de baschet Michael Jordan. Acesta este unul dintre cei mai cunoscuţi sportivi din lume, câştigând împreună cu echipa sa (Chicago Bulls) 6 titluri de campion NBA. Popularitatea acestui jucător se poate observa şi prin faptul că în faţa sălii de joc a echipei Chicago Bulls se află statuia sa.

Notorietatea de care se bucură acest jucător a avut ca punct de pornire, bineînţeles, caracteristicile sale extraordinare de jucător, însă nu este suficient acest lucru pentru a ajunge una dintre cele mai cunoscute personalităţi ale lumii. Extinderea notorietăţii la nivel mondial s-a bazat şi pe atractivitatea de care se bucură Campionatul Nordamerican de Baschet (NBA), a cărui activitate de marketing poate fi dată oricând ca un bun exemplu de înţelegere şi implementare corectă a marketingului.

În jurul său s-a format o adevărată fabrică de marketing, prin intermediul căreia este promovată imaginea jucătorului şi a produselor ce poartă numele său (marca de produse sportive Jordan lansată de Nike).

Ar mai fi multe argumente de adus pentru integrarea marketingului în conducerea activităţii unei organizaţii sportive, însă toate aceste depind de obiectivele stabilite de către organizaţie.

Ţinând cont de faptul că sportul iniţial a fost văzut ca o activitate de petrecere a timpului liber, o organizaţie ce activează în această industrie se află în concurenţă şi cu organizaţii ce oferă servicii culturale, servicii turistice etc. Acest lucru demonstrează faptul că firmele sportive trebuie să coopereze pentru promovarea practicării sportului la nivelul întregii societăţi.

Pentru aceasta trebuie aplicat un plan de macromarketing prin implicarea atât a organizaţiile sportive, cât şi a statului, beneficiile fiind de partea ambelor componente: statul prin creşterea veniturilor impozitele plătite de organizaţii, iar acestea din urmă prin atragerea unui număr mare de clienţi (fie că aceştia sunt participanţi sau spectatori).

Această contopire dintre marketing şi sport nu trebuie văzută ca fiind într-o singură direcţie – sportul încorporând marketingul, ci trebuie să existe compromisuri de ambele părţi. Astfel că, precum sportul aplică tehnici de marketing pentru a fi competitiv, şi marketingul poate împrumuta din caracteristicile sportului pentru a fi unanim acceptat, caracteristici precum fair-play, spirit de echipă, competitivitate, creativitate.


în SPORT


Noiembrie 2005

4

INDUSTRIALIZAREA SPORTULUI: fotbalul – un posibil model de dezvoltare

Călin Vegheş

Dr. Călin Vegheş ([email protected]) este conferenţiar universitar în cadrul Catedrei de Marketing din Academia de Studii Economice Bucureşti şi este coordonatorul Programului postuniversitar de specializare Marketing şi management în sport.

Pentru mulţi termenul de „industrializare” utilizat în contextul discuţiilor despre sport pare un exces de limbaj. Pentru că în definitiv nu este vorba nici despre producţia de oţel şi nici despre construcţia de maşini-unelte. Ideea de exces păleşte atunci când apare la orizont dimensiunea economică a funcţionării sportului.

Din raţiuni de profitabilitate dar şi de imagine, completate în prezent cu necesitatea de a creşte durabil, situaţia curentă în sport este comparabilă cu cea în care se aflau, la începutul secolului 20, Ford sau Fayol. Aceştia au introdus managementul pentru a administra eficient – suficient pentru a crea întreprinderi dar prea puţin pentru a dezvolta organizaţii.

Drucker a certificat marketingul atunci când a atras atenţia asupra necesităţii considerării clientului în orice afacere iar Kotler a consacrat marketingul impunându-l ca viziune care trebuie să guverneze activitatea oricărei organizaţii şi funcţionarea oricărei pieţe şi, prin extensie, a oricărui domeniu economic sau non-economic.

Dacă administrarea priveşte buzunarele proprii şi preocupă vizavi de ce trebuie plătit şi cât trebuie încasat, afacerile aduc în discuţie clienţii dându-le importanţa necesară şi suficientă pentru a umple buzunarele. Industrie înseamnă crearea unor structuri pentru asigurarea funcţionării pe termen lung a unei pieţe iar industrializarea este ansamblul activităţilor care au ca finalitate crearea acestor structuri. Industrializarea sportului devine realitate.

Contribuţia globalizării Industrializarea sportului este strâns legată de globalizare. Consumatorul global este o realitate: acesta are o atitudine deschisă faţă de toate produsele sau serviciile furnizate pe piaţă, indiferent de provenienţa acestora, cu condiţia esenţială ca acestea să-i satisfacă nevoile şi să corespundă aşteptărilor sale. Aceasta înseamnă că un eveniment sportiv desfăşurat în Madagascar are toate şansele să fie urmărit - mulţumită satului global al lui McLuhan – cu succes în Nepal (sau, mai mult, să atragă spectatori în arena din Antananarivo!) atât timp cât trezeşte atenţia, stimulează interesul şi creează dorinţa publicului...

Înmulţirea competiţiilor „mondiale”, unele dintre acestea extrem de mediatizate, este un semn evident în acest sens. Cine ar participa însă la aceste competiţii în absenţa unor competiţii naţionale, regionale sau locale? Cum ar funcţiona aceste competiţii fără a antrena cluburi sau asociaţii capabile să reziste pe termen lung atât în planul performanţelor sportive cât şi în cel economic?

Este fotbalul un model? Industrializarea sportului are deja la dispoziţie mai multe modele de dezvoltare. Există modelul Jocurilor Olimpice, care îmbină atragerea unor sponsori de anvergură cu susţinerea şi promovarea unei game de sporturi variate ca şi conţinut şi atractivitate pentru public.

Deviza olimpică punând în prim-plan participarea în detrimentul performanţei reduce şansele de succes pe termen lung ale Jocurilor. Există şi modelele Formula 1 şi NBA, două competiţii care funţionează profitabil de decenii. Mai degrabă însă pentru că se adresează unui segment suficient de consistent pentru a le asigura o masă critică – există mulţi şoferi sau amatori ai sporturilor auto ca şi, de altfel, americani sau pur şi simplu amatori de baschet!

Există, însă, modelul FIFA (cu versiunea UEFA) de dezvoltare a fotbalului. Desigur, istoria îşi are contribuţia ei (asemănările cu ceea ce se întâmpla în Colosseum-urile romane este izbitoare...).

„Produsul” fotbal are şi el meritele sale: faptul că este simplu, accesibil, uşor de digerat îl transformă într-o ofertă foarte atractivă pentru consumatorul de evenimente sportive şi, în acelaşi timp, foarte competitivă în raport cu alte sporturi. Şi cum în marketing produsul rămâne, în cele din urmă, elementul de bază... Istoria şi produsul ar fi elementele necesare dar nu şi suficiente pentru a face fotbalul un sport profitabil. În absenţa industriei, fotbalul nu ar fi altceva decât un sport ceva mai norocos decât celelalte.

Aici a intervenit FIFA şi, în consonanţă, UEFA şi recent şi celelalte federaţii continentale. Fotbal înseamnă Campionatul mondial – pe durata căruia viaţa decurge altfel în ţările necalificate şi, mai ales, în cele calificate! Pentru că suntem în Europa avem un Campionat European, cupe europene inter-cluburi, competiţii pe plan naţional dar şi competiţii pentru seniori şi juniori, pentru femei, pentru amatori.

Reperele industrializării în fotbal O eventuală enumerare a tuturor

componentelor structurii fotbalului pe plan naţional sau internaţional plictiseşte cu siguranţă pentru că acestea sunt foarte bine cunoscute. Tradusă însă în termeni industriali, structura trebuie să fie percepută altfel:

�există consumatori de fotbal – bărbaţi sau femei, tineri sau vârstnici, din mediul urban sau rural, mai mult sau mai puţin instruiţi, cu venituri mai mari sau mai mici, cărora le place fotbalul şi îl urmăresc pe stadioane sau la televizor;

�există competiţii fotbalistice locale, regionale, naţionale sau internaţionale şi consumatori interesaţi de evenimentele specifice acestora; tendinţa evidentă – globalizarea, din nou...– este de a muta accentul de pe, de exemplu, Divizia A pe meciurile de Liga Campionilor;


în SPORT


Noiembrie 2005

5

�există consumatori de fotbal care preferă net anumite evenimente sportive, pe care le „cumpără” şi le „consumă” (există consumatori exclusivi de fotbal internaţional, de fotbal italian sau de fotbal de Liga Campionilor); există, aşadar, segmente de piaţă premium, de nivel mediu sau inferior ale pieţei;

�competiţia desfăşurată la nivelul acestor segmente de piaţă (în cadrul competiţiilor specifice) este una preponderent loială; intrarea şi ieşirea de pe segmentele de piaţă (promovările şi retrogradările) sunt strict reglementate, concurenţa în interiorul segmentelor de piaţă este atent supervizată iar utilizarea unor mijloace neloiale (clasicele blaturi...) este, în cea mai mare parte a cazurilor, sancţionată sever;

�meciurile de fotbal se transformă, din ce în ce mai mult, în evenimente sportive şi de marketing; consumatorul nu mai vine la stadion pentru 90+4 minute de fotbal: aşteaptă să se simtă bine aproximativ două ore, adică să primească un pachet care include un loc curat şi confortabil, un program de meci, accesul la bufet şi la toaletă, un fond muzical civilizat înaintea meciului şi pe durata pauzei, accesul la informaţii comerciale sau necomerciale, posibilitatea de a câştiga un premiu şi de a primi materiale promoţionale şi nu neapărat victoria echipei gazdă!

�instituţiile sportive implicate – cluburile

sau asociaţiile fotbalistice nu se mai limitează la a se baza exclusiv pe vânzarea biletelor de meci; merchandising-ul, sponsorizarea, promovarea evenimentelor, relaţiile cu mass media sunt activităţi curent realizate;

�strategia de dezvoltare nu lipseşte nici unui club de fotbal care înseamnă ceva în contextul unei competiţii fie aceasta naţională sau internaţională; accesul la un nivel superior (de fapt pe un segment superior al pieţei), atragerea şi managementul resurselor necesare clubului, considerarea interesului publicului pentru club şi competiţiile în care participă acesta sunt esenţiale.

Ce ne rezervă viitorul? Industrializarea fotbalului va aduce

federaţiile naţionale şi cluburile în situaţia de a asista, pe termen scurt sau cel mult mediu, la:

�integrarea competiţiilor existente într-un produs unitar, fotbalul global, cu delimitări (segmentări) evidente pe plan naţional şi internaţional, la nivel de juniori sau seniori, pe segmentele masculin şi feminin; integrarea calendarelor competiţionale, limitarea numărului de cluburi participante în cadrul competiţiilor naţionale de prim rang sau reglementarea organizării interne a cluburilor de fotbal sunt exemple relevante în acest sens;

�poziţionarea sau repoziţionarea diferitelor federaţii naţionale sau cluburi de fotbal în cadrul fotbalului global ca participante în cadrul anumitor competiţii sau pe anumite niveluri ale acestora – accesul în Liga Campionilor este un bun exemplu în acest sens; astfel, trecerea de la un anumit nivel către unul superior va fi condiţionată atât sportiv cât şi economic;

�crearea unui context concurenţial loial care să furnizeze baza pentru o competiţie „sănătoasă”; în condiţiile concurenţei directe cu celalalte sporturi şi a concurenţei indirecte cu restul modalităţilor „sociale” de petrecere a timpului liber, asigurarea unui cadru loial reprezintă o garanţie pentru atragerea şi menţinerea interesului spectatorilor şi telespectatorilor;

�stimularea asocierii viziunii de marketing cu organizarea şi desfăşurarea evenimentelor sportive; crearea evenimentelor sportive şi de marketing este finalitatea urmărită şi, nu mai puţin, calea pentru dezvoltarea fotbalului la toate nivelurile (segmentele) competiţionale (tragerile la sorţi ale preliminariilor campionatelor mondiale şi europene sau ale cupelor europene sunt ilustrative în acest sens).

Doar câteva concluzii... Cluburile sportive, nu numai cele de fotbal, se află în situaţia de a-şi reconsidera misiunea şi obiectivele urmărite, organizarea internă şi activităţile desfăşurate pentru a veni semnificativ mai aproape de nevoile şi aşteptările consumatorilor şi pentru a-şi asigura astfel perspectiva.

Dezvoltarea pe plan internaţional a fotbalului oferă un model viabil pentru realizarea acestor transformări care, în câteva cuvinte, pot fi sintetizate astfel:

�reevaluarea poziţiei clubului (organismului) sportiv din perspectiva consumatorului de evenimente sportive şi specifice, identificarea locului şi a importanţei care revine sportului şi, respectiv, clubului în acest context;

�redefinirea misiunii şi a obiectivelor clubului (organismului) sportiv pentru a răspunde cât mai exact nevoilor consumatorului şi a le satisface cât mai complet, finalitatea majoră vizată;

�reorganizarea, în viziune de marketing, a activităţilor desfăşurate la nivelul unui an competiţional şi pe termen mediu, prin plasarea activităţilor de marketing în poziţia cea mai importantă, alocarea resurselor necesare – umane şi financiare dar şi tehnice sau informaţionale – în acest scop şi monitorizarea implementării planurilor şi programelor specifice;

�integrarea viziunii şi a activităţilor de marketing în cadrul clubului (organismului) sportiv pentru a se asigura sinergia necesară cu celelalte departamente şi activităţi desfăşurate şi, în consecinţă, atingerea obiectivelor de performanţă sportive şi de afaceri vizate.


în SPORT


Noiembrie 2005

6

Şi „Zebrele” au intrat în industria sportivă

Marius Breazu

Marius Breazu ([email protected]) lucrează din 1990 în presă publicând în Renaşterea Bănăţeană, Agenda zilei şi Fotbal Vest. Este co-autor al volumului „Semicerc de veac” (1997), dedicat semicentenarului echipei masculine Politehnica Timişoara, prezent în bibliografia oficială a Federaţiei Române de Handbal.

Aproape inevitabil, când vine vorba de handbal, gândurile iubitorilor acestui sport merg spre Germania. O ţară cu aproape un milion de jucători legitimaţi nu poate fi ignorată din punct de vedere strict sportiv, organizatoric sau managerial.

În nordul ţării, unde clima nu este foarte prietenoasă cu sporturile în aer liber, există un oraş, Kiel, care a devenit cunoscut în Europa mai ales datorită echipei locale de handbal THW (Turnverein Hassee-Winterbeck, adică „Asociaţia sportivă” a celor două cartiere alăturate ale oraşului).

Cu rădăcini în anul 1923, echipa a devenit

un simbol al zonei abia în anii ’60, când a câştigat de trei ori titlul naţional. Era o perioadă în care handbalul, nici măcar în Germania Federală, nu devenise ceea ce este astăzi, adică un business de primă mână.

Piatra de hotar în activitatea grupării a fost

pusă în 1992, când a fost numit în funcţia de manager general Uwe Schwenker, acum în vârstă de 46 de ani, fost internaţional şi component, timp de 12 ani, al echipei cu tricouri în dungi verticale albe şi negre (de unde şi porecla de „Zebre” care a rămas, în ciuda faptului că diriguitorii au decis să renunţe la echipamentul tradiţional acesta fiind înlocuit cu unul în care predomină albul...).

Practic, ce a facut Schwenker? În primul rând a fost promotorul schimbării structurii de organizare, din acel an clubul devenind ceea ce în România este o societate cu răspundere limitată (GmbH - Gesellschaft mit beschrankte Haftung), titulatura oficială devenind „THW Kiel Handball Bundesliga GmbH & Co”.

Baza fiind pusă, s-a trecut la activităţi specifice de marketing sportiv. Sponsorul principal, firma de asigurări „Provinzial”, a fost convins să investeasca mult mai mult decât până atunci, lângă club fiind atraşi şi alţi investitori, precum Sparkasse, Nordwest Lotto sau, de curând, Mobilcom.

În consecinţă, bugetele anuale ale echipei au crescut de la 3,7 milioane, în sezonul 1996-1997, la 5 milioane de euro în sezonul 2004-2005.

Bugetul THW-Provinzial Kiel 1996-2005

3,74,0

4,55,0

5,56,0

4,0

4,8 5,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05

Argumentul principal în atragerea acestor

nume a fost, în primul rând, numărul de spectatori prezenţi săptămână de săptămână în fostul hangar, devenit „Ostseehalle”, o adresă de maximă importanţă în handbalul german şi european. Numărul mediu al spectatorilor în Ostseehalle 1996-2005

7000 7233 7233 7250 7250

9730 10221 10250 10250

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05

În septembrie 2001 a început prima lucrare

de reamenajare a sălii (capacitatea tribunelor a crescut de la 7000 la 9750 locuri), pentru ca în 2003 să fie făcut al doilea pas, nu mai puţin de 10250 de spectatori putând urmări acum fiecare meci. Să revenim însă la Provinzial, firma care şi-a prelungit recent contractul cu clubul până în 2010: deşi nu este anunţată oficial suma cu care îl sponsorizează anual, firma de asigurări a participat la cele două renovări ale sălii cu exact 36 de milioane de mărci!

Dacă veţi fi în Kiel în vacanţă sau cu afaceri şi veţi dori să urmariţi un joc al echipei, nu vă va fi foarte uşor. Şi asta pentru că există exact 9500 de abonaţi, adică „la liber” sunt disponibile doar 750 de bilete! Recent preţul acestora a crescut, în medie, cu 7,64 %, cel mai scump ajungând la 530 euro/sezon iar cel mai ieftin la 280 euro/sezon, cu alte cuvinte, o sursă de bani deloc de neglijat...


în SPORT


Noiembrie 2005

7

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� ! ! " � ! ! # � ! ! $� � � � � � � � � � ! ! % � ! ! ! � � & ' ' ' � � � � � � � � � � � �� & ' ' & � � & ' ' # �

( � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� ! # ) � ! $ & � � ! $ * � + � � � , � � � � � � � � � � � - � � � � � � � � � � ! ! % � ! ! ! � � & ' ' ' � � � � � � � � � � � � � . � � � � � � � � � � � � � � � � ! ! # � � ! ! % � � � � � � � � � � � � � � / 0 � � � � � � � 1 �2 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� , � � 3 4 5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �, � � � 6 � 4 7 � � � � � � � � 8 � � � ! ! % � & ' ' & � � & ' ' " � � � � �� 9 � � , � � � � � � � - � � � � � & ' ' ' � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5 � � � � � � � � � � � � � � � � 8 � � � � � � � � � � � � � 4 , : � � � � � � � � �7 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � ; � < � � � � � � � �= � � � � � � � ; � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� / 9 � � � : � � � 1 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� ; � � � � � � � � � � � 2 � � � � � � � � � � � � � � � � � �� . � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � > ! ' � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� ? � � � �@ � � � � � � � � . � � � � A � � � � � � . � � � � 9 � � � � � � � � � � � �� ; � � � � � � � � � � � �

2 � � � � � � = � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� . �4 � � � � � � � � 3 � � � B � � � 5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 2 � � � � � � � � 8 � �. , ? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 4 ,: � � � � � � � , � � � � C � � � � . � 7 � � � � � � 2 � � � � � � �� ; � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � D

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � D 7 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �/ 0 � � � - � � � � 1 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� / , � � � � � E � 2 1 � � � � � � � �? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� & # ' ' � � � � � � � � � � � � � � � �� - � � � �� 5 B B B � � � B � � � � � � � � � � � � 8 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � ; � �2 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� + 3 @ � � � � � � � � � � ! ! ! � � � � � � � � � � � � + 6 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� / 0 � � � C � � � � �� 3 1 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �( � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� / � � � � � � � 1 5 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� + 3 @ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � ��

A � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� < � � � � � � � � � � � � � � � � �� / � � � � � 1 � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % ' � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � # ' ' ' � �� FG � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � B � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� A � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � D


în SPORT


Noiembrie 2005

8

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� a � � � � a � � � � � � � �

Comitetul Internaţional Olimpic, cu sediul central la Château de Vidy, Lausanne (Elveţia), reprezintă autoritatea supremă a Mişcării Olimpice. Aceasta include CIO, Comitetele de organizare a Jocurilor Olimpice, Comitetele Naţionale Olimpice, Federaţiile Internaţionale, asociaţiile naţionale, cluburile şi, bineînţeles, sportivii.

Rolul său este de a promova sportul (de performanţă sau amator) în acord cu Carta Olimpică, având ca obiective specifice promovarea participării femeii la activităţile sportive, promovarea eticii în sport şi protecţia atleţilor.

CIO este compus din 115 membri cooptaţi care se întâlnesc în Sesiune cel puţin anual. Sesiunea alege un preşedinte pentru un mandat de 8 ani, reînnoit o dată la 4 ani, şi un Comitet Executiv ai cărui membrii au un mandat de 4 ani.

Provocarea de a finanţa Jocurile Olimpice reprezentă o temă ce apare în mod repetat în istoria olimpică. Din 1894 când a fost fondată, Mişcarea Olimpică a depins de parteneriatele cu comunitatea de afaceri pentru a organiza Jocurile Olimpice şi pentru a susţine sportivii. Astăzi, partenerii de marketing reprezintă o parte intrinsecă a Familiei Olimpice.

Printre obiectivele de marketing ale Mişcării

Olimpice se numără următoarele: • asigurarea viitorului sportului prin suţinerea

atleţilor olimpici şi prin participarea la punerea în scenă a Jocurilor Olimpice;

• păstrarea caracterului special al Jocurilor Olimpice, protejarea şi promovarea imaginii olimpice în întreaga lume şi conlucrarea cu toţi partenerii de marketing pentru a intensifica olimpismul;

• crearea unor programe de marketing pe termen lung, construirea şi suportul unor activităţi de succes desfăşurate de comitetul organizator, care duc, în final, la asigurarea stabilităţii financiare a Mişcării Olimpice;

• asigurarea posibilităţii tuturor telespectatorilor de a viziona Jocurile Olimpice şi controlul promovării unor produse sau servicii pe parcursul difuzării respectivelor jocuri.

În urma trecerii de la o promovare intensă a multor firme la o promovare prin intermediul parteneriatelor, suportul financiar al Jocurilor Olimpice a fost simţitor îmbunătăţit. Ca dovadă stau Jocurile Olimpice de la Salt Lake City din 2002, în cadrul cărora s-au încheiat astfel de parteneriate şi care au reuşit obţinerea unor venituri mult mai mari decât Centenarul Olimpic de la Atlanta.

Însă, nu numai organizatorii Jocurilor au de câştigat din aceste parteneriate de marketing, ci şi organizaţiile care işi dau acordul de a sponsoriza evenimentul. Ce avantaje au acestea? Faptul că pe parcusul desfăşurării Jocurilor nu este permisă promovarea locală (pe stadion sau pe echipamentul atleţilor), astfel că numărul organizaţiilor care profită de acoperirea media a Jocurilor Olimpice se reduce la acele firme partenere de marketing.

Mişcarea Olimpică generează venituri prin următoarele programe: parteneriate de televizare şi parteneriate de sponsorizare (ambele coordonate de CIO), sponsorizări locale, vânzări de bilete şi distribuirea licenţelor în ţara gazdă (coordonate de către comitetul de organizare sub directa îndrumare a CIO).

Structura veniturilor CIO în 2004

drepturi

de

difuzare

53 %

spon

sorizări

34 %

licenţe

2 %

vânzări

de bilete

11 %

În perioada 2001-2004, Mişcarea Olimpică a

avut un venit de 4 miliarde $, acesta fiind obţinut în principal din comercializarea drepturilor de difuzare a evenimentelor sportive organizate, sponsorizări din partea diferiţilor parteneri, vânzările de bilete şi drepturile de licenţă specifice.

În perioada următoare, CIO are ca priorităţi organizarea Jocurilor Olimpice de iarnă de la Torino în 2006 şi a Jocurilor Olimpice de vară de la Beijing în 2008.

Cea de-a 20-a ediţie a Olimpiadei de iarnă va avea loc în perioada 10-26 februarie 2006, cuprinzând 7 sporturi diferite, fiind preconizată participarea a 2500 de sportivi.

La Beijing va avea loc în perioada 8-24 august 2008 cea de-a 29-a ediţie a Olimpiadei de vară, aşteptându-se sosirea a 16.000 de sportivi şi oficiali ai ţărilor participante.


în SPORT


Noiembrie 2005

9

EVENIMENT SPORTIV ROMÂNESC

Şi a fost seara campionilor!

Într-o organizare impecabilă, Timişoara a găzduit sâmbătă 16 iulie 2005, pe stadionul Dan Păltinişanu, meciul memorabil care ar fi putut fi jucat mai devreme cu 11 ani în America, la World Cup ’94. România ’94 a zdrobit Brazilia ’94 pentru că „Generaţia de aur” a ţinut cu tot dinadinsul să-şi justifice pentru totdeauna renumele, pentru că brazilienii – deja campioni mondiali – au venit pentru bucuria fotbalului şi nu neapărat pentru a-şi apăra un blazon oricum incontestabil, pentru că Timişoara şi publicul său sunt capabile la fel de bine să poarte către victorie şi pe Poli dar şi echipa naţională.

Organizatorii – Becali & Popescu Football Management Consulting, aflaţi la a doua experienţă reuşită după cea de anul trecut de la Craiova, merită toate felicitările pentru modul în care au creat şi au gestionat un eveniment cu adevărat de marcă, pentru capacitatea de a investi pentru pentru bucuria şi satisfacţia fanilor şi, mai ales, pentru lecţia de marketing şi management sportiv oferită tuturor implicaţi în fotbal şi, de ce nu, în sport în general! Astfel, au putut fi văzute la lucru vedetele de acum unsprezece ani ale României şi Braziliei, printre care Hagi, Gică Popescu, Dan Petrescu, Lăcătuş, Belodedici, Răducioiu şi Taffarel, Mauro Silva, Dunga,

Leonardo, Careca sau Bebeto. Promovarea evenimentului a fost realizată

apelând la un mix de instrumente de comunicare care a inclus realizarea şi difuzarea unui clip publicitar inspirat shakesperian din „Visul unei nopţi de vară”, utilizarea unui banner şi a unor afişe publicitare amplasate în Timişoara, lansarea unei mărci „Generaţia de aur” (împreună cu toate accesoriile de merchandising adecvate – insigne, brelocuri, tricouri, diferite alte materiale promoţionale plus clubul omonim care va reuni fotbaliştii de referinţă ai României), editarea şi difuzarea albumului „Tricolorii”, transmiterea în săptămâna premergătoare evenimentului pe un ecran gigant amplasat în faţa stadionului timişorean, a meciurilor României la World Cup ’94, realizarea site-ului web www.searacampionilor.ro, desfăşurarea unei licitaţii de vânzare a tricourilor jucătorilor (care a generat încasări de 268000 de euro, cel mai bine vândut fiind tricoul lui Gică Hagi!) şi cooperarea cu partenerii media Gazeta Sporturilor şi ProSport.

Bugetul evenimentului a fost unul absolut generos pentru România: nu mai puţin de 680000 de dolari au fost încasaţi în urma vânzării biletelor (ale căror preţuri au variat între 15 lei la peluze şi 1000 de lei la tribuna VIP 1), a drepturilor TV (meciul fiind transmis de România 1 şi ProTV) dar şi a contribuţiei sponsorilor Balkan Petroleum, Bergenbier, Gillette, Pepsi, Flanco şi Nestle Joe. Dacă Brazilia a costat 225000 de dolari iar logistica evenimentului a costat şi ea aproape 180000 dolari, 276973 dolari (plus încă alte 100000 donaţi de către un anonim generos) rămânând la dispoziţia organizatorilor pentru a-şi atinge scopul caritabil urmărit prin evenimentul desfăşurat: strângerea de fonduri destinate ajutorării sinistraţilor în urma inundaţiilor din Banat şi Moldova.

EVENIMENT SPORTIV INTERNAŢIONAL

Campionatul Mondial de Atletism Helsinki 6-14 august 2005

Ajunse la ediţia a 10-a, Campionatele Mondiale de Atletism s-au întors, între 6 şi 14 august, chiar în locul unde au luat naştere – Helsinki.

După cum a fost de aşteptat, participanţii – mai mult de 2000 de sportivi din peste 200 de ţări, mai relaxaţi după desfăşurarea Jocurilor Olimpice şi aflaţi în vârf de formă, au oferit performanţe remarcabile.

De la emoţiile date de cursa de 110 metri garduri până la răbdarea de care trebuie să dea dovadă la cursa de 10.000 de metri, spectatorii au avut cu certitudine parte de recorduri depăşite şi emoţii neînfrânate.

Competiţia a fost urmărită de peste 350000 spectatori, 4 miliarde de telespectatori şi 3500 de reprezentanţi mass-media.


în SPORT


Noiembrie 2005

10

Periodicele marketingului sportiv

International Journal of Sports Marketing & Sponsorship � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� ! � � � � � � � " � � � � # � � � � � � � � � � � � � � �� $ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

„Driving Business Through Sport”

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � � � � � � �Publicul-ţintă

� � � � � � � � � � � � � � � � � � $ �� & � � � � � � � � �� $ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � ' � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �Ariile tematice majore

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � (• managementul sportiv:

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� )

• marketingul sportiv:� � � � � � � � � � � � � � � � % � � � �� % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� ' � � � � � � � � � � � � � � � � � � % � � � � � � � � � � � � � � � �� ' � � � � � � � � � � � � � � � �� ' � % � � � � )

• dreptul sportiv:� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� )

• media în sport:� ' � � � � � � � � � � � % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� )

Sumarele� �rezumatele articolelor

� � � � � � � $ � � � � � % � � � � � � � � % � � � � % � � � � � � � �' � � ( * * + + + � � � � � � � � � � � � � * , ! * - , ! * �

Cărţile marketingului sportiv

„Sport Marketing”. � � � � - � ! � � � � � � , � ' � / � � 0 � 1 � � � � � � � � , � � � � �2 � � � � � � � � � � � � � � 3 , � � � ! � � � � � � � 4 � � � � � � � � � � � 5 6 6 7 � � � � % � � � � � � � � � � � ' � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � � � � $ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � 8 � � � �� 8 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � � � � � � 8 � � � � � � � � � � � � �� , � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � % % � � � � � � � � � � � � � � % � � �� $ � � � � � � � � � � � � $ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 3 , � � � ! � � � � � � � 4� � � � � � % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8 � �

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

Dr. Bernard J. Mullin � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 9 � � � �� $ � � � � � � � � 8 � � � � � � � � � � � � � �� % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� : � � � 9 � � % % � � � � � � � � � � � � � � �2 � � � � � � � � ' 2 � � � � � ; 5 6 < = � 5 6 6 � > � � ? � � � � � � " � � � � �; 5 6 6 5 � 5 6 6 7 > � � � � � � � � � � � � @ A B C D E F G F E F H B C F CI a B K F E C D L M G M C N @ H B E C O � � L M B M a G O P D Q A B C G H B R F S C G F E F �? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � T � � � � � � � � � � � � ! � � � � � ' � � � � � � � � ! � � � � � � � � � � � � � � � � ��

Dr. Stephen Hardy � � � � � � � � � �� 2 � � � � � � � � � � , � � � � , � � � � � � �� T � � � � � � � � � � � � � U + / � � � ' � � � V � � � � W � � � 8 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � . � � � � � 9 � � � � �! � � � � � , X � � � 9 � � � � � � � � � $ � � � � � � � � � � � ' � � � , � � � � � 2 � � � � � � � � ' � ? � � � � � � � . � � � � � �: � � 5 6 6 Y � � � � % � � � � � � � � � � � � � � � � � � � U ? � � �

William A. Sutton � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � , � � � �, � � � � � � � T � � � � � � � � � � � � ! � � � � � ' � � � � � � � � ' � � � �� 0 � � � � � � � � � � � � � � � �� U . � � U Z # � U / # � ! � � � � # � � � . � � � � � �2 � � � � � � � # 2 9 � � U ? � � � / � � � � � T � . ! � ! � % � � �, � � � � � : � � , � � � � � � � � � � � � � � � , � � � ! � � � � � � �[ � � � � � 0 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � \ H M B D a GH ] ^ @ H B E _ a B K F E C D L ` ^ @ H D N H B N a C @ �

MARKETING şi MANAGEMENT în SPORT

Volumul 1, Numărul 1 Noiembrie 2005

11

Campionii sportului

„Buna organizare la nivel de club, profesionalismul şi foarte multă muncă!” - aceasta este reţeta recomandată handbalului românesc de campionul mondial Alexandru BULIGAN TOMIC

Cine este Alexandru Buligan Tomic? • s-a născut la 22 aprilie 1960 la Drobeta – Turnu

Severin, este căsătorit şi are o fetiţă • este absolvent al Universităţii Politehnice din

Timişoara cu titlul de inginer mecanic dar este şi antrenor naţional de handbal

• se numeşte şi Tomic, al doilea nume de familie fiindu-i necesar pentru obţinerii cetăţeniei spaniole (în 1999)

• are 1,99 m şi 96 de kilograme • printre pasiunile sale se numără şi tenisul,

voleiul, lectura, muzica şi istoria

• a jucat pentru Politehnica Timişoara (1977-1987), Dinamo Bucureşti (1987-1990), Arrate Eibar (1990-1994), Aviressa Guadalajara (1994-1995) şi San Antonio Pamplona (1995-2002)

• cu Portland San Antonio a câştigat Cupa Regelui (1999 şi 2001), Supercupa Europei (2000 şi 2001), Cupa Europei (2001), Supercupa Spaniei (2002) şi Liga Spaniolă (2002)

• cu echipa naţională a României a evoluat de 330 de ori şi a obţinut medalia de bronz la Jocurile Olimpice de la Moscova – 1980 şi Los Angeles – 1984, trei titluri de campion mondial universitar (1981, 1985 şi 1987), medalia de bronz la Campionatul Mondial din Cehoslovacia 1990

• a devenit campion mondial la handbal cu echipa Spaniei (2005), ca antrenor al portarilor.

MMS: Spania este campioana mondială la handbal masculin. Ce stă în spatele acestei performanţe a handbalului spaniol?

Alexandru Buligan: Seriozitatea şi nivelul ridicat cu care se lucrează în cluburi, cât şi forma inteligentă de a selecţiona pe cei care sunt în cel mai bun nivel de formă, în momentul în care este nevoie de ei la lotul naţional. Ajunşi aici, atât inteligenţa, respectul şi munca depusă de cele două părţi au dus la ceea ce nimeni nu se aştepta.

MMS: Se poate spune că handbalul spaniol este un business?

AB: Da! Atât timp cât există sponsori care investesc în handbal şi au câştiguri sau avantaje economico-sociale, handbalul spaniol continuă să fie un business.

MMS: Cât de importantă este organizarea pe baze profesioniste pentru succesul unei federaţii sau al unui club?

AB: Atât cluburile cât şi federaţia funcţionează ca orice altă întreprindere, unde de la preşedinte până la ultimul angajat se încearcă ca scopul muncii depuse să fie succesul întregului colectiv în primul rând şi în al doilea cel personal.

MMS: Se face marketing la nivelul federaţiei spaniole de handbal şi la cel al cluburilor?

AB: Da, se face marketing atât la nivelul federaţiei cât şi la clubului de către persoane sau întreprinderi specializate în marketing sportiv.

MMS: Handbalul, ca şi baschetul de altfel, fac săli arhipline în Spania şi se bucură de un succes comparabil cu cel al fotbalului. Care este secretul acestui fapt?

AB: Rezultatele, la nivel naţional şi internaţional şi bineînţeles spectacolul handbalistic oferit!

MMS: Care este rolul clubului în organizarea şi funcţionarea handbalului spaniol?

AB: Cluburile sunt una din piesele de bază ale handbalului spaniol. De când s-au unit în asociaţia denumită ASOBAL acestea determină o influenţă şi mai mare asupra întregului mecanism al handbalului spaniol.

MMS: Portland San Antonio este un club important în Spania şi în Europa. Ce ar putea să înveţe club românesc de handbal pentru a atinge performanţele acestuia?

AB: În câteva cuvinte, buna organizare la nivel de club, profesionalismul şi foarte multă muncă din partea tuturor.

MMS: Ce lipseşte handbalului românesc, la nivel de echipă naţională şi la nivelul cluburilor, în prezent pentru a mai realiza măcar performanţele obţinute pe vremea lui Alexandru Buligan?

AB: Concluziile ce se pot trage din răspunsurile la cele şapte întrebări anterioare, cred că pot fi o soluţie la lipsurile handbalului românesc!

Pentru realizarea acestui număr au fost utilizate informaţii publicate de www.uefa.com, www.prosport.ro, www.searacampionilor.ro, www.fifa.com, www.cio.org şi www.iaaf.org .

MARKETING ŞI MANAGEMENT ÎN SPORT ISSN 1841-6616 Coordonatori de proiect: Conf. univ. dr. Călin Vegheş Prep. univ. drd. Mihaela Constantinescu

http://www.uefa.com/

http://www.prosport.ro/

http://www.searacampionilor.ro/

http://www.fifa.com/

http://www.cio.org/

http://www.iaaf.org/

MARKETING şi MANAGEMENT în SPORT

Volumul 1, Numărul 1 Noiembrie 2005

12

o Modul II – Management în sport: Managementul instituţiilor sportive, Management financiar, Drept sportiv, Medicină sportivă, Managementul resurselor umane, Corespondenţă de afaceri în limba engleză

o Modul III– Comunicarea de marketing: Comunicarea de marketing în sport - Managementul comunicării în marketing, Publicitatea, Relaţiile publice, Marketingul prin evenimente, Sponsorizarea, Marketingul interactiv, Gestiunea forţelor de vânzare, Managementul proiectelor în sport.

Finalizarea activităţilor în cadrul

Programului implică elaborarea, susţinerea şi implementarea unei Disertaţii cu tema „Dezvoltarea activităţii de marketing în cadrul instituţiei sportive... / organismului sportiv...”.

Absolvenţii Programului vor primi Diploma de Studii Postuniversitare de Specializare eliberată de către Academia de Studii Economice din Bucureşti.

Taxa de studii este de 1.500 lei noi (15 milioane lei vechi). Taxa de studii va fi achitată în două tranşe egale, pe durata primei şi respectiv a celei de-a doua convocări de studii, la casieria Departamentului de Formare Permanentă sau prin virament.

Înscrierea participanţilor se realizează în perioada 1–30 septembrie 2005 şi presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. completarea cererii de înscriere, la sediul Departamentului de Formare Permanentă din cadrul Academiei de Studii Economice sau online (care va fi disponibilă pe pagina web a Programului începând cu 1 septembrie 2005);

2. depunerea dosarului de studii conţinând: a. copia legalizată a diplomei de licenţă; b. copia simplă (xerox) a certificatului de

naştere; c. copia simplă (xerox) a certificatului de

căsătorie (numai pentru participantele în cadrul Programului);

d. 3 fotografii format mic; 3. achitarea taxei de înscriere, de 50 lei noi

(500 de mii de lei vechi), la casieria Departamentului de Formare Permanentă.

Managementul programului este asigurat de: * Dl. conf. univ. dr. Călin Vegheş [email protected], 0744 673 862 * D-ra prep. univ. drd. Mihaela Constantinescu [email protected], 0721 223 896

Pentru a primi şi alte informaţii despre Programul Postuniversitar Marketing şi Management în Sport

vizitaţi www.marketing.ase.ro/mmsnews

Programul Postuniversitar de Specializare Marketing şi Management în Sport

Cele mai recente evoluţii produse în domeniul sportului impun o nouă abordare managerială, prin considerarea componentelor economice şi de afaceri ale acestuia. În acest context, crearea unor structuri profesioniste, la nivelul cluburilor şi al federaţiilor de specialitate, care să susţină dezvoltarea pe termen lung reprezintă o prioritate.

Pornind de la ideea că marketingul este cel care creează premisele, oferă viziunea adecvată şi contribuie în mod esenţial la dezvoltarea şi funcţionarea eficientă a instituţiilor sportive, Facultatea de Marketing din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti organizează, începând cu anul universitar 2005-2006, Programul Postuniversitar de Specializare Marketing şi Management în Sport.

Coordonatele organizatorice ale acestuia sunt următoarele: • Programul postuniversitar Marketing şi

Management în Sport se adresează absolvenţilor de învăţământ superior cu diplomă de licenţă, indiferent de domeniul în care au absolvit, care deţin sau urmează să deţină responsabilităţi de marketing în cadrul instituţiilor şi organismelor sportive – cluburi, asociaţii, federaţii, direcţii şi agenţii judeţene şi naţionale.

• Programul se desfăşoară pe durata unui an universitar iar activităţile educaţionale - cursuri, seminarii şi studii de caz – acoperă 180 de ore convenţionale, structurate în trei convocări eşalonate în perioada octombrie 2005 – iunie 2006.

• Programul abordează trei domenii majore – marketing în sport, management în sport şi comunicarea de marketing asigurând participanţilor obţinerea competenţelor necesare pentru a-şi desfăşura activităţile specifice acestora:

o Modul I – Marketing în sport: Managementul marketingului, Marketing sportiv, Cercetări de marketing, Marketing internaţional în sport

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.marketing.ase.ro/mmsnews

management sport · cărţile marketingului sportiv: „sport marketing” 8 ... marketing...

Documents