management calitate

Curs la distanta

MANAGEMENTUL CALITATII

CURS DE PERFECTIONARE – LA DISTANTA

V2.00 – curs Managementul calitatii of 181 © Copyright – Top Quality Management

Curs la distanta


OBIECTIVELE CURSULUI

Obiectiv general: Sa asigure managementul proceselor in concordanta cu standardele de calitate si procedurile organizatiei.

Obiective specifice:In urma parcurgerii suportului de curs, cursantul va avea capabilitatea sa:

- planifice si sa organizeze functiunea “calitate”;- implementeze sistemul de management al calitatii;- imbunatateasca sistemul de management al calitatii;- verifice implementarea si buna functionare in sistemul de

management al calitatii.


Curs la distanta


CAPITOLUL 1

STRATEGII DE INCEPUT IN MANAGEMENTUL CALITATII

CONTINUT:

Sistemul taylorist si influenta saCresterea in volum si in complexitateDezvoltarea departamentului calitatiiCel de-al doilea razboi mondial si influenta saRevolutia japoneza a calitatii si influenta saReactii la influenteSemnificatia calitatiiProductiaTrilogia juranPlanificarea calitatiiControlul calitatiiImbunatatirea calitatiiProcesul de selectare a proiectelorDefinirea si clasificarea costurilor calitatiiAnaliza de riscPolitici de cost

Putem dobandi o perspectiva privind inapoi la drumul parcurs pana in prezent – la primele metode ale managementului calitatii.

Nevoile oamenilor legate de calitate au existat inca de la inceputul istoriei. Cu toate acestea, mijloacele pentru satisfacerea acestor nevoi – metodele de management al calitatii – au suferit schimbari ample si continue (Juran 1977).Inainte de secolul douazeci, managementul calitatii se baza pe cateva principii clasice:1. Verificarea produselor de catre consumatori, care se mai foloseste inca pe

scara larga in pietele rurale din zilele noastre.2. Conceptul maiestriei, conform caruia cumparatorii se bazeaza pe

priceperea si reputatia mestesugarilor bine pregatiti si experimentati. Unii mestesugari isi fac o reputatie care ajunge in afara granitelor satului lor: sunt priviti ca purtatori ai valorilor nationale.

Pe masura ce comertul s-a extins dincolo de granitele satului, au fost create instrumente si notiuni suplimentare care sa favorizeze managementul calitatii:1. Specificatii cu privire la model;2. Garantii pentru calitate in contractele de vanzare.


Curs la distanta


In marile orase, mestesugarii se organizau in bresle monopoliste. Acestea erau, de regula, riguroase in realizarea calitatii produsului. Strategiile lor cuprindeau:1. Specificatii obligatorii asupra materialelor de intrare, proceselor si produselor finite;2. Verificari contabile ale activitatii membrilor breslei;3. Controale efectuate la exportul produselor finite.

Revolutia industriala, inceputa in Europa, a creeat sistemul fabricilor, care, in scurt timp, au inceput sa produca mai mult decat micile ateliere independente, scotandu-le cu totul din uz. Mestesugarii au devenit lucratori in fabrica, iar mesterii au devenit sefi de echopa. Calitatea era urmarita ca si inainte, dupa principiul priceperii mestesugarilor, careia i se adauga inspectii la nivel de departament sau revizii de supraveghere. De asemenea, revolutia industriala a accelerat dezvoltarea unor strategii suplimentare, care includ:1. Specificatii scrise referitoare la materiale, procese, produse finite si controale;2. Masurari, precum si instrumente de masura aferente si ateliere de testare;3. Standardizare in multiple forme.Cand revolutia industriala a fost exportata din Europa in America, colonistii au urmat din nou practica europeana.

SISTEMUL TAYLORIST SI INFLUENTA SA

In ultima parte a secolului nouasprezece, Statele Unite s-au rupt brusc de traditia europeana prin adoptarea sistemului taylorist al „managementului stiintific” (Juran 1973). Fundamentala in sistemul taylorist era ideea separarii planificarii de executie. Aceasta separare a permis o mare crestere in productivitate. De asemenea, a dat o lovitura puternica notiunii de mestesug. In plus, noul accent pus pe productivitate a avut un efect negativ asupra calitatii. Pentru a restabili echilibrul, managerii fabricilor au adoptat o noua strategie: un departament principal de control, condus de un inspector-sef. Diferitii inspectori de departament au fost apoi transferati la noul departament de control, in ciuda opozitiei puternice a supraveghetorilor productiei.

CRESTEREA IN VOLUM SI IN COMPLEXITATE

Secolul douazeci a adus cu el o crestere exploziva de bunuri si servicii, atat in volum cat si in complexitate.Majoritatea strategiilor care au aparut pentru a atenua aceste efecte ale volumului si complexitatii pot fi grupate sub doua denumiri generice, pe domenii:


Curs la distanta


1. Asistenta tehnica in domeniul calitatii. Acest domeniu isi are originea in aplicarea metodelor statistice pentru controlul calitatii in procesul de fabricare.

2. Asistenta tehnica in domeniul fiabilitatii. Acest domeniu a aparut pe scara larga in anii ’50, ca reactie la aparitia „sistemelor complexe”. A dat nastere unei literaturi impresionante in legatura cu descrierea fiabilitatii si a formulelor sale, precum si cu bancile de date pentru cuantificarea fiabilitatii. Cuprinde notiuni de imbunatatire a fiabilitatii in timpul proiectarii produsului prin intermediul, spre exemplu, al unor factori de cuantificare ai sigurantei, reducand numarul componentelor si atingand niveluri superioare de calitate.

DEZVOLTAREA DEPARTAMENTULUI CALITATII

Aceste noi domenii necesitau un loc in organigrama. Companiile au rezolvat acest lucru prin crearea unor departamente cu personal numeros, numite, dupa caz, controlul calitatii, asigurarea calitatii si asa mai departe. Departamentele respective erau conduse de un manager pentru probleme de calitate, iar in interiorul lor se desfasurau activitati privitoare la calitate: verificare si control, asistenta tehnica in domeniul calitatii si asistenta tehnica in domeniul fiabilitatii.Activitatea principala a acestor departamente, al caror obiect il reprezinta calitatea, a ramas cea de verificare si control, adica separarea produselor bune de cele rele.Ce s-a ivit, de fapt, a fost un concept al managementului calitatii de tipul: fiecare departament functional isi indeplinea functia corespunzatoare si apoi transmitea rezultatul obtinut urmatorului departament functional in succesiunea evenimentelor. In final, departamentul calitatii separa produsul bun de cel rau. Pentru marfurile defectuoase care ajungeau, totusi, la consumator, se asigura o compensare prin intermediul serviciului de relatii cu clientii, avand la baza garantia.

CEL DE-AL DOILEA RAZBOI MONDIAL SI INFLUENTA SA

In timpul celui de-al doilea zazboi mondial, a aparut (sau a reaparut) o noua strategie: „controlul statistic al calitatii” (CSC). Intr-un efort de a imbunatatii calitatea marfurilor militare, Consiliul Productiei pentru Razboi (War Production Board) a sponsorizat numeroase cursuri de pregatire in metodele statistice elaborate de bell System in timpul anilor ’20. Multi dintre participanti au fost cuprinsi de entuziasm si au infiintat impreuna Societatea Americana pentru Controlul Calitatii (American Society for Quality Control – ACSC). La inceputurile sale, ACSC era puternic orientata spre CSC si, prin aceasta, a provocat si mai mult entuziasm.Dupa cum s-a vazut, majoritatea aplicatiilor CSC in cadrul companiilor s-au axat mai mult pe instrumente decat pe rezultate. Atata timp cat prin contractele incheiate cu guvernul se platea totul, companiile nu puteau pierde. La momentul potrivit, contractele guvernamentale s-au incheiat, iar programele CSC au fost reexaminate din punctul de vedere al eficientei


Curs la distanta


costurilor. Majoritatea au picat testul si, fireste, s-a renuntat la multe dintre ele.

REVOLUTIA JAPONEZA A CALITATII SI INFLUENTA SA

Dupa cel de-al doilea razboi mondial, japonezii au ales calea atingerii telurilor nationale prin comert, mai degraba decat prin mijloace militare. Pentru a-si solutiona problemele legate de calitate, japonezii au incercat sa invete cum au obtinut alte tari produse de calitate ridicata. In acest scop, au trimis echipe in strainatate pentru a vizita companiile de acolo si a studia modul lor de abordare a calitatii si, totodata, au tradus in japoneza literatura straina de specialitate.Prin intermediul acestora si al altor contributii, japonzii au elaborat strategii fara precedent pentru revolutionarea calitatii. Cateva dintre ele au fost hotaratoare: 1. Managerii superiori si-au asumat personal sarcina de a conduce revolutia.2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire in

managementul calitatii.3. S-a hotarat ca imbunatatirea calitatii sa se faca in ritm continuu,

revolutionar.4. Angajatii au fost implicati activ in activitatea de imbunatatire a calitatii

prin intermediul conceptului de cerc al calitatii.In anii de inceput ai perioadei postbelice, companiile americane afectate au avut in vedere concurenta japoneza in domeniul preturilor, nu al calitatii.reactia lor a fost sa mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munca in tari cu mana de lucru ieftina, adesea chiar peste ocean.Pe masura ce anii au trecut, concurenta in domeniul preturilor s-a redus, in timp ce concurenta in domeniul calitatii a crescut (Juran 1981).In timpul anilor ’60 si ’70, numerosi producatori japonezi au inregistrat mari cresteri ale cotei de piata in Statele Unite. Un motiv principal l-a constituit calitatea superioara. Au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a otelului, masinile-unelte. Cativa cercetatori au cuantificat diferentele de calitate (Juran 1979; Garvin 1983).In general, companiile americane nu au inteles tendintele. Au ramas la convingerea ca, de fapt concurenta japoneza era in primul rand o concurenta a preturilor si nu a calitatii. Unii specialisti au incercat sa traga semnale de alarma: „Japonezii se indreapta catre suprematia mondiala in domeniul calitatii si o vor atinge in urmatoarele doua decenii, caci nimeni nu avanseaza in acelasi ritm” (Juran 1967).

REACTII LA INFLUENTE

Reactiile companiilor americane la viata din spatele barierelor calitatii aveau un puternic caracter corporativ. Strategiile adoptate cuprindeau:


Curs la distanta


1. Crearea unor comitete la nivel inalt pentru a stabili politici, teluri si planuri de actiune cu privire la securitatea produselor, deteriorarea mediului inconjurator si nemultumirile consumatorilor

2. Stabilirea unor programe concrete care sa fie realizate prin intermediul diverselor functii (de exemplu cea de proiectare, productie, publicitate si juridica)

3. Audituri ale calitatii care sa asigure indeplinirea obiectivelor si a politicilor stabilite.

Totusi, majoritatea managerilor superiori au recunoscut ca cel mai intelept raspuns la o provocare concurentiala era cresterea competitivitatii. Fara a fi pregatiti sau experimentati in managementul calitatii, acestia au cerut sfatul unor experti, interni sau externi. Pana la urma, diferitii experti au propus numeroase strategii, cum ar fi motivarea fortei de munca, cercuri ale calitatii, controlul statistic al proceselor, precum si „constientizarea” managerilor si inspectorilor. Alte strategii cuprindeau calcularea costului calitatii, perfectionarea de la un proiect la altul, manuale operationale complete, revizuirea structurii organizatorice, stimulente pentru urmarirea calitatii, control si verificare automate si robotica.

CONDITII, FORTE STRATEGII ADOPTATE INMANAGEMENTUL CALITATII

Procurarea alimentelor Control „ulterior” din partea consumatorilor

Diviziunea muncii: furnizori de alimente

Control efectuat de consumatori in pietele satesti

Produse de inceput;ridicarea mestesugarilor de la sate

Dependenta de indemanare si reputatia mestesugarilor

Expansiunea comertului dincolo de granitele satului

Specificatii cu privire la model;controale la export prin inspectii; garantii

Breslele Specificatii: materiale, procedeee, produse;controale la export; verificari ale calitatii

Revolutia industriala Specificatii scrise; masuratori, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului standardizare; standardizare

Sistemul taylorist Departamente centrale de controlCresterea in volum si in complexitate

Departamente de asigurare a calitatii; tehnica de asigurare a calitatii; asistenta tehnica in domeniul fiabilitatii

Al doilea razboi mondial Pregatire in controlul statistic al calitatiiViata din spatele barierelor calitatii

Organizare si procedee speciale pentru protejarea societatii; audituri ale calitatii

Revolutia japoneza a calitatii(strategii japoneze)

Managerii superiori, aflati personal la conducerePregatire in managementul calitatii, extins la toate functiile


Curs la distanta


Imbunatatirea calitatii in ritm continuu, revolutionarCercuri ale calitatii

Revolutia japoneza a calitatii(reactia SUA)

Eforturi pentru limitarea importurilorNumeroase strategii supuse verificarii

Fig. Forte schimbatoare si strategii de raspuns

1. „Forte schimbatoare” au reprezentat un fenomen progresiv.2. Indeplinirea obiectivului de obtinere a suprematiei in calitate a necesitat

modificari strategice continue si, prin urmare, si modificari ale modalitatii de conducere.

3. De regula, managerii au dovedit intelepciune in alegerea strategiei, avand in vedere conditiile existente la momentul respectiv. Totusi, pe masura ce conditiile au suferit schimbari, unele dintre strategiile existente au devenit din ce in ce mai perimate.

A devenit evident ca este nevoie de o noua abordare fundamentala pentru a se realiza un progres in domeniul calitatii si pentru a creste competitivitatea.Simpla adaugare de noi metode sau instrumente la vechea abordare traditionala nu este suficienta. Noua abordare fundamentala se concentreaza in jurul notiunii de extindere a planului strategic de afaceri pentru a include obiectivele legate de calitate. Procedeele prin care se realizeaza aceste obiective se aseamana cu procedee folosite timp indelungat pentru indeplinirea unor obiective traditionale, cum ar fi cele legate de vanzari, dezvoltarea produselor si profit.

SEMNIFICATIA CALITATII

Pentru manageri, nici o definitie scurta nu este cu adevarat precisa, insa una dintre acestea a fost, totusi, admisa pe scara larga: calitatea reprezinta aptitudinea de utilizare.

Definitiile cuvantului calitate cuprind anumite cuvinte-cheie care, la randul lor, trebuie definite.

CARACTERISTICI ALE PRODUSELOR CARE SATISFAC NEVOILECONSUMATORILOR

ELIMINAREA IMPERFECTIUNILOR

Calitatea superioara permite companiilor sa:

sporeasca satisfactia clientilor;

Calitatea superioara permite companiilor sa:

reduca gradul de eroare; reduca pierderile;


Curs la distanta


mareasac caracterul vandabil al produselor ;

faca fata concurentei; isi maresc cota de piata; isi asigura venituri de vanzari ; poata practica preturi avantajoase

.

Principalul efect se inregistreaza asupra vanzarilor.De obicei, calitatea superioara costa mai mult.

reduca nereusitele din diverse domenii de activitate, cheltuielile cu garantia;

reduca nemultumirile clientilor;

reduca verificarile, controlul; scurteze timpul pana la

momentul lansarii pe piata a noilor produse;

sporeasca veniturile, capacitatea;

imbunatateasca performantele;

livrarilor.Principalul efect se inregistreaza asupra costurilor.De obicei, calitatea superioara costa mai putin.

PRODUCTIA

Productia reprezinta rezultatul oricarui proces. Este alcatuita, in principal, din bunuri, „software” si servicii.

TRILOGIA JURANManagementul calitatii se realizeaza prin utilizarea acelorasi trei procese manageriale de planificare, control si imbunatatire. Aceste denumiri devin acum:

o Planificarea calitatii;o Controlul calitatii;o Imbunatatirea calitatii.

PLANIFICAREA CALITATIIAceasta este activitatea de dezvoltare a produselor si procedeele necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Implica o serie de etape generale, in principal dupa cum urmeaza:

1. Determinati cine sunt consumatorii;2. Determinati nevoile consumatorilor;3. Dezvoltati caracteristicile produsului care raspund nevoilor

consumatorilor;4. Dezvoltati procesele prin care se pot obtine acele caracteristici ale

produsului;5. Transferati planurile rezultate personalului de exploatare.

CONTROLUL CALITATIIAcest proces cuprinde urmatoarele etape:

1. Evaluati randamentul real al calitatii.


Curs la distanta


2. Comparati randamentul real cu obiectivele legate de calitate.3. Luati masuri in ceea ce priveste diferentele.

IMBUNATATIREA CALITATIIAcest proces reprezinta calea prin care randamentul calitatii este ridicat la niveluri nemaiitalnite („progres”). Metodologia consta intr-o serie de etape generale:

1. Stabiliti infrastructura necesara pentru asigurarea imbunatatirii anuale a calitatii.

2. Identificati nevoile specifice pentru imbunatatire - planuri de imbunatatire.

3. Pentru fiecare plan stabiliti cate o echipa care sa-l duca la indeplinire cu succes, avand responsabilitati bine definite.

4. Asigurati mijloacele, motivatia si pregatirea necesara echipelor pentru a: Descoperi cauzele problemelor; Stimula gasirea unui remediu; Institui controale in scopul mentinerii avantajelor.

PLANIFICAREA CALITATII

CONTROLUL CALITATII

IMBUNATATIREA CALITATII

Determinati cine suntconsumatorii.Determinati nevoileconsumatorilor.Dezvoltati caracteristicileprodusului care raspund nevoilor consumatorilor.Dezvoltati procesele prin care se pot obtine caracteristicile respective.Transferati planurile rezultate personalului de exploatare.

Evaluati randamentul real al calitatii.Comparati randamentul real cu obiectivele legate de calitate.Luati masuri in ceea ce priveste diferentele.

Stabiliti infrastructura.

Identificati planurile de imbunatatire.Formati echipe pentru fiecare plan.

Asigurati echipele mijloacele, motivatia si pregatirea necesare pentru a:

- Descoperi cauzele problemelor;

- Stimula gasirea unui remediu;

- Institui controale in scopul mentinerii avantajelor.

Fig. Cele trei procese universale ale managementului calitatii

Calitatea semnificativa aptitudinea de utilizare.Aceasta definitie de baza se ramifica in:

1. Calitatea consta in acele caracteristici ale produsului care satishac nevoile consumatorilor.

2. Calitatea inseamna lipsa oricaror deficiente.


Curs la distanta


Procesul de imbunatatire a calitatii se bazeaza pe anumite notiuni fundamentale. Aceste notiuni sunt apoi unite intr-un proces organizat: un proces respectiv de imbunatatire a calitatii. Elementele acestui proces si interdependenta lor sunt prezentate in cele ce urmeaza:

Mobilizarea in scopul imbunatatirii calitatii:i. Infiintarea unui consiliu de supervizare a

calitatii;ii. Stabilirea responsabilitatilor;

iii. Modernizarea politicilor, obiectivelor.

SE CREEAZAINFRASTRUCTURA

PLANURI STABILITECOLECTIV

PLANURI STABILITE INDIVIDUAL

SubconsiliiDirector de calitateManageri responsabili cuimbunatatirea calitatiiSponsori, sustinatoriPromotori Pregatire: metode; instrumente

Obiective strategice de imbunatatireClasificareProiecteEchipe de proiectResurseAnaliza a evolutiei unui produsRecunoastereRecompense

Numire in functiiExaminareSelectieDeclaratii de sarciniCiclul de viata al proiectuluiDiagnostic; solutie;preluari de la un proiect la altul

Fig. Imbunatatirea calitatii: Interdependenta elementelor

Mesajul transmis este acela ca realizarea de imbunatatiri calitative anuale presupune numeroase schimbari si restructurari. Elementele acestei diagrame constituie un proces de gestionare a schimbarii respective.Pentru majoritatea companiilor si managerilor, imbunatatirea anuala a calitatii nu este numai o noua responsabilitate; este, de asemenea, o schimbare radicala in tipul de management practicat – o schimbare in cultura firmei. De aceea este important sa intelegem principiile de baza inainte de incepe efectiv procesul de imbunatatire.

PROCESUL DE SELECTARE A PROIECTELOR

Acest proces constituie o parte esentiala a abordarii structurale a imbunatatirii calitatii. Consta intr-o serie de etape:

1. Propunerea proiectului;2. Selectarea proiectului;3. Declararea scopului proiectului;4. Publicarea.

Propunerea proiectului


Curs la distanta


Propunerile trebuie solicitate tuturor sectoarelor companiei si, in plus, sursele competente din exterior. Acest concept al unei baze atat de mari de selectare este relativ nou.

Sursele propunerilorUnele propuneri de proiecte pot proveni din sistemele informationale oficiale existente. Ca exemple de astfel de sisteme mentionam:

1. Rapoarte cu privire la nemultumirile clientilor (de exemplu, cheltuieli cu garantia, revendicari, plangeri si returnari);

2. Estimari ale calitatii competitive;3. Rapoarte ale personalului comercial;4. Rapoarte cu privire la solicitarile de servicii;5. Analize ale defectelor dintr-un anumit domeniu;6. Informatii contabile referitoare la costurile proastei calitati.

Cercetarea de piata ca sursa a propunerii proiectelorEste usor sa treci cu vederea nevoia unei cercetari de piata ca sursa a alegerii proiectelor de imbunatatire. Consumatorii care sunt nemultumiti din cauza produselor sunt, adesea vehementi si insistenti. Spre deosebire de acestia, cei care intalnesc caracteristici ale produselor ce nu se dovedesc a fi competitive, renunta discret, adesea, la cumpararea produsului.

Costul proastei calitati – sprijin pentru propunerea proiectelorAsa cum este utilizat aici, costul calitatii slabe (cost of poor quality – COPQ) reprezinta suma tuturor costurilor care ar disparea daca nu ar exista nici o problema legata de calitate. In toate companiile, sistemul predominant de calculare a costurilor cuantifica cateva – o minoritate – din aceste costuri. Majoritatea sunt dispersate printre diferitele cheltuieli indirecte. Caracterul incomplet al datelor referitoare la costuri i-a determinat pe unii sustinatori sa sugereze ca sistemul contabil sa fie extins la determinarea intregului cost al proastei calitati. Acesti sustinatori argumenteaza ca existenta unor astfel de cifre va stimula imbunatatirea calitatii si va reprezenta baza unei concurente continue.De fapt, numeroase companii si-au asumat extinderea sistemului contabil pentru determinarea „costurilor legate de calitate”. Mult prea adesea, aceste programe au intrat intr-o intarziere cronica datorita duratei de timp necesare pentru a defini categoriile contabile, pentru a defini clasificarile si a intocmi sistemul de date. (Insasi sintagma „costuri legate de calitate” este vaga, in timp ce sintagma „costul proastei calitati” este clara.) Cautarea unui nivel de precizie care nu este necesar in luarea deciziilor manageriale a contribuit la cresterea intarzierii.

Mecanismul de propunerePropunerile trebuie sa vina de la angajati. Sistemele de date sunt impersonale: ele nu fac propuneri. Consiliile de supervizare a calitatii primesc propunerile din cateva surse principale:


Curs la distanta


Solicitarea de propuneri. Consiliul invita intregul personal sa faca propuneri, fie prin lantul ierarhic de conducere, fie unei structuri special desemnate, de exemplu secretariatul consiliului.Discutii. In acest caz, specialistii (spre exemplu inginerii care se ocupa de calitate) sunt insarcinati sa viziteze diferite departamente, sa discute cu angajatii care ocupa pozitii-cheie si sa-si prezinte opiniile si propunerile.Membrii consiliului. Ei devin punctul focal al propunerii si analizelor detaliate ale datelor.

Selectarea proiectuluiIn primele etape ale imbunatatirii proiect su proiect, toata lumea se afla intr-un proces de invatare. Proiectele sunt repartizate echipelor de proiect aflate in pregatire; finalizarea unui proiect constituie o parte componenta a acestei pregatiri. Experienta acestor echipe a condus la elaborarea unui criteriu cuprinzator: primul proiect trebuie sa aiba succes. Mai exact:

o Proiectul trebuie sa trateze o problema permanenta – una ce isi asteapta rezolvarea de mult timp.

o Proiectul trebuie sa fie realizabili. Trebuie sa existe o probabilitate destul de mare de a-l finaliza cu succes in cateva luni. Reactia companiilor care au realizat seria de casete video – Juran despre imbunatatirea calitatii® (Juran on Quality Improvement®) – arata ca principala cauza de nereusita a primului proiect o reprezinta insuccesul de a indeplini criteriul fezabilitatii.

o Proiectul trebuie sa fie semnificati. Rezultatul final trebuie sa fie suficient de util pentru a merita atentie si recunoastere.

o Rezultatele trebuie sa fie masurabile in bani si in termeni tehnologici.

Criterii pentru proiectele alese ulteriorAceste criterii au rol de a selecta proiectele cele mai utile companiei:Rentabilitatea investitiilor. Acest factor este decisiv, toate celelalte avand o importanta egala. Proiectele care nu sunt selectate prin calcularea rentabilitatii investitiei trebuie ordonate pe baza deciziei managerilor.Volumul imbunatatirii potentiale. Un proiect mare va avea prioritate in fata altora mici.Urgenta. Poate fi necesar de a raspunde prompt la anumite presiuni legate de siguranta produsului, starea de spirit a angajatilor si servirea clientelei.Usurinta solutiei tehnologice. Proiectele pentru care exista o tehnologie bine dezvoltata vor avea prioritate in fata celor care necesita o munca de cercetare pentru crearea tehnologiei necesare. Modernitatea liniei de produse. Proiectele care implica o linie de produse moderna vor avea prioritate in fata acelora care implica linii de produse invechite.Rezistenta probabila la schimbare. Proiectele care se vor bucura de o primire favorabila au prioritate in fata proiectelor care ar putea intampina o rezistenta puternica, spre exemplu din partea sindicatului sau a vreunui manager care nu era dispus sa-si schimbe ideile.

Furnizarea cifrei costurilor


Curs la distanta


Pentru a indeplini criteriile de mai sus (in special cele referitoare la rentabilitatea investitiilor) sunt necesare informatii despre cheltuielile datorate calitatii slabe. Cum sistemele contabile ale companiei nu ofera acest tip de informatii, managerii cauta modalitati de a suplini ceea ce lipseste. Principalele lor eforturi in directia gasirii unei solutii au fost:

1. Prin estimari. Reprezinta abordarea „rapida si necinstita”. Nu implica decat un efort redus. In cateva zile sau saptamani se poate furniza o estimare a valorii totale aproximative a costului proastei calitati si preciza unde anume se concentreaza.

2. Prin extinderea sistemului contabil. Aceasta abordare este mult mai elaborata. Necesita un volum mare de munca din partea diferitelor departamente, in special din partea celor de contabilitate si de calitate. Dureaza, de asemenea, o perioada de timp indelungata, adesea doi pana la trei ani.

Declaratii cu privire la scopul proiectelor si publicarea lorPentru fiecare proiect selectionat, consiliul intocmeste o declaratie de sarcini. Aceasta stabileste obiectivul proiectului. Pentru cele trei proiecte discutate anterior, declaratiile de sarcini mionime ar suna cam asa:

o Reduceti numarul de facturi gresite care sunt transmise clientilor.o Reduceti durata de timp necesara pentru a indeplini comenzile

speciale ale clientilor.o Reduceti valoarea pierderilor de transport.

Pe masura ce companiile capata experienta in procesul de imbunatatire a calitatii, aceste declaratii de sarcini sunt completate, inclusiv din punct de vedere cantitativ.

Lista de proiecte selectionate este publicata ofocial. O astfel de publicare confera legitimitate. Proiectele de pe lista devin o parte a planului de afaceri din anul urmator. (restul propunerilor nu au avut succes in anul respectiv; ele isi vor astepta randul.)

Echipa de proiectPentru fiecare proiect selectionat se numeste o echipa. Aceasta echipa, care cuprinde, de regula, intre sase si opt persoane, are responsabilitatea de a duce proiectul la indeplinire.

Membrii echipeiEchipa este desemnata de catre consiliu dupa consultarea managerilor departamentali implicati. Procesul de selectare a echipei impune luarea in consideratie a urmatoarelor: (1) ce departamente trebuie reprezentate in cadrul echipei, (2) din ce nivel ierarhic trebuie selectati membrii echipei si (3) ce persoane anume de la acel nivel trebuie selectate.Departamentele reprezentate se compun, de obicei, din:1. Departamentele „bolnave”. Acestea suporta, de regula, efectele

simptomelor.2. Departamentele suspecte. Sunt considerate a contine cauzele. (Ele nu

accepta in mod obligatoriu ca sunt suspecte.)


Curs la distanta


3. Departamentele de remediere. Acestea vor sfarsi, probabil, prin a oferii solutii. Acest lucru este doar o ipoteza, intrucat, de multe ori, cauzele si remediile apar acolo unde nu se asteapta nimeni.

4. Departamentele de diagnosticare. Sunt necesare pentru proiectele care solicita culegerea si analiza pe scara larga a datelor.

Selectarea nivelului ierarhic depinde de tema proiectului. Anumite proiecte se refera la aspectele procedurale si tehnologice ale produselor si proceselor. Astfel de proiecte impun participarea angajatilor de la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Alte proiecte vizeaza chestiuni manageriale si comerciale. Pentru asemenea proiecte, membrii echipelor trebuie sa aiba o experienta manageriala si comerciala corespunzatoare.In final trebuie alese persoanele. Alegerea este negociata cu sefii departamentelor implicate, acordandu-se atentia cuvenita normelor curente si prioritatilor concurentiale.

Responsabilitatile echipeiResponsabilitatile fiecarei echipe sunt definite prin:1. Declaratia cu privire la scopul proiectului. Aceasta declaratie cu privire la

scop este pregatita de catre consiliul de supervizare a calitatii si este unica pentru fiecare echipa.

2. O diagrama identica pentru toate echipele. Diagrama indica ce activitati trebuie indeplinite de catre echipa pentru a-si atinge scopul.

Diagrama echipeiDiagrama echipei este o forma de supraveghere impersoanala pentru ficare echipa. (Echipele nu au un „sef” propriu.) Activitatile prezentate in diagrama pot fi rezumate in felul urmator:

o Analizati simptomele.o Facetii supozitii in ceea ce priveste cauzele.o Testati supozitiile.o Stabiliti cauzele.o Cautati o solutie.o Testati variantele de solutii in conditii de exploatare.o Stabiliti conditiile pentru a pastra avantajele.

Aceasta lista de activitati reprezinta succesiunea universala a evenimentelor prin care se obtine imbunatatirea calitatii in mod continuu. Valabilitatea acestei succesiuni a fost demonstrata prin mii de proiecte de imbunatatire a calitatii realizate cu ajutorul seriilor de videocasete „Juran despre imbunatatirea calitatii”. Multe din aceste proiecte au fost descrise la conferintele anuale IMPRO.


Curs la distanta


Aceasta succesiune universala de activitati va fi detaliata in continuare. Secventa este inteleasa mai usor daca activitatile sunt grupate in doua „etape”, de diagnosticare si de remediere.

DEFINIREA SI CLASIFICAREA COSTURILOR CALITATII

O organizatie adopta, in privinta comiterii de erori sau a aparitiei de defecte, abordari atatactive, in sensul de acte-factum, cat si reactive, in sensul de post-factum. Abordarile activepresupun adoptarea de masuri in vederea prevenirii aparitiei de erori sau defecte si a detectarii aparitiei lor cat mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea pierderilor sau daunelor si estela fel de valabil pentru toate serviciile functionale sau operationale ale organizatiei, fara a se limita la erorile si defectele produselor si serviciilor ca atare. Abordarile reactive cu privire la erori si defecte presupun ca organizatia sa suporte consecintele si sa incerce sa corecteze situatia.Ca urmare, organizatia recunoaste ca este mai lesne si mai putin costisitor sa reactioneze cat mai din timp la diversele probleme aparute.Principiul care se aplica aici este ca investitia in determinarea costurilor prin abordarile ante-factum poate duce la diminuarea pierderilor post-factum intr-o maniera eficace din punct de vedere financiar (adica printr-un castig net). Investitia trebuie sa se faca in dobandirea de aptitudini, instruirea profesionala, dotarea cu scule, elaborarea de procese si sisteme si, totodata, in factorul timp, pentru a da posibilitatea oamenilor sa-si indeplineasca sarcinile „bine-de-la-buninceput”.Vom utiliza, de acum inainte, termenul de defect cu semnificatia de eroare, greseala sau deficienta (adica pentru orice situatie care face ca produsul sa nu respecte o anumita specificatie).Trebuie sa mentionam ca, desi recunoastem valoarea eforturilor indreptate spre reducereavariabilitatii proceselor si produselor care se afla in limitele specificate, modelele de analiza cost-beneficiu din aceste cazuri sunt prea complexe pentru a le aborda in volumul de fata.

DEFINIREA CLASELOR DE COSTURI ALE CALITATII

Exista 4 clase principale de costuri ale calitatii identificabile:• costurile activitatilor preventive;• costurile activitatilor de evaluare (sau identificate);• costurile interne ale defectelor;• costurile externe ale defectelor.Ultimele doua se refera la frontiera fizica a organizatiei sau a unui compartiment al acesteia(departament, sectie, divizie, grup etc.), la nivelul la care se colecteaza costurile si unde ar putea aparea produsele cu defecte.


Curs la distanta


Exista anumite deosebiri nesemnificative in felul in care sunt definite aceste clase de catre asociatiile profesionale, standarde sau autori, ceea ce are drept consecinta repartizarea unorcosturi in clase diferite. Iata inca un motiv de a trata cu mare atentie comparatiile dintre organizatii. In volumul de fata, vom considera valabile urmatoarele definitii:Costurile de PREVENIRE - costurile generate de activitatile intreprinse pentru a preveni sau a reduce defectele.Costurile de EVALUARE - costurile generate de activitatile de evaluare a gradului de conformare a produsului fata de cerintele stabilite (adica de identificare a defectelor).Costurile INTERNE ale defectelor - costurile aparute in cadrul organizatiei, ca rezultat al unor defecte identificate inaintea livrarii produsului catre client.Costurile EXTERNE ale defectelor - costurile aparute in cadrul organizatiei ca rezultat al unor defecte identificate dupa livrarea produsului catre client.

Aceste definitii difera sub doua aspecte de cele stabilite de standardul BS 6143:

• BS 6143 include costurile pentru investigarea defectelor in clasa costurilor de prevenire;

• BS 6143 considera costurile interne si externe cele de dinaintea sau de dupa transferul produsului catre client.

Investigarea defectelor reprezinta un cost generat de aparitia defectelor, fiind, asadar, un cost al defectelor, indiferent daca investigarea are ca scop determinarea unor masuri suplimentare de prevenire ori de evaluare (BS 6143 include totusi depanarea si analiza defectelor drept elemente ale costului intern). Momentul in care proprietatea asupra bunului este transferata catre client este un aspect controversat in cadrul contractelor, al problemei raspunderii juridice.Aici, prin „transfer” intelegem livrarea bunului catre client, catre agentul acestuia, catre sediul firmei sale sau catre magazin, dar se includ si bunurile aflate inca la sediul furnizorului si individualizate in mod specific.

UNDE SUNT APLICATE COSTURILE CALITATII ?

Raspunsul la aceasta intrebare este urmatorul: Se aplica la aproape orice activitate efectuata de o organizatie.Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare functionale diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri, intr-o masura mai mare sau mai mica, creand in felul acesta un lant client - furnizor de care se tine foarte mult seama in cadrul programelor MCT.In definitiile si clasificarile costurilor asigurarii calitatii nu exista nici un element specific livrarilor catre clientii externi, chiar daca, in mod evident, unele dintre ele sunt specifice acestora iar multe altele nu sunt.Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament functional, se poate stabili ce „produse si servicii” sunt puse la dispozitia celorlalte sectoare functionale si care sunt cerintele asupra acestora (stabilindu-se ce


Curs la distanta


informatii sunt necesare, sub ce forma, cat de frecvent trebuie livrate, cum sunt aprobate, configurate, ambalate, etichetate, etc.). Se precizeaza astfel calitatea acestora si criteriile de performanta. Astfel, se determina baza pentru definirea activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce caracterizeaza clasa costurilor interne si externe ale defectelor, in raport cu produsele si serviciile finale.In procesul de indeplinire a activitatilor functionale ce le revin, majoritatea acestor departamente se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de viata a produsului (invitarea la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea, design-ul, uzura morala a produsului) sau de ciclul de viata comerciala a produsului (oferta/licitatia, primirea comenzii/contractului, factura, incasarea platii).Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea - si chiar apar - in fiecare dintre etapeleciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata comerciala - precum si in toate nivelurile operationale ale organizatiei.Orice manager de departament poate incerca, asadar, sa aplice un PRCC (in limita propriilor sale competente) chiar in absenta unui program de ansamblu pe organizatie.

EXEMPLE DE ELEMENTE SI CLASE DE COSTURI

Costurile individuale de asigurare a calitatii sunt cunoscute sub denumirea de elemente decost. Elementele specifice de cost ar putea fi urmatoarele:

• costurile de instruire a operatorului;• costurile de avizare a componentelor;• costurile de revizuire a proiectului;• costurile de audit ale sistemului de management al calitatii;• costurile de validare a softului;• costurile de tratare a reclamatiilor clientilor etc.

Iata cateva exemple de elemente de costuri din cele patru clase de costuri:


Curs la distanta


In listele de control in domeniul calitatii exista mai multe exemple de astfel de elemente,incadrate in diferite clase ce pot fi asociate sectoarelor functionale ale organizatiei. Puteti folosi aceste liste in vederea punerii la punct a unui PRCC.

RECOMANDARI PRIVIND CLASIFICAREA ELEMENTELOR DE COST

Modul de clasificare a elementelor de cost este, de regula, destul de limpede, dar in situatiile unde nu se intampla acest lucru, organizatia trebuie sa ajunga la un punct de vederecomun si sa-l consemneze pentru fiecare element de cost sau sa formuleze unele recomandari.Intrebarile de mai jos ilustreaza cateva din problemele ce pot aparea:• Planificarea este o activitate de evaluare (cum ar fi, de exemplu, redactarea unei strategii de testare); ca atare, este un cost preventiv sau unul de evaluare ?• Calibrarea unui echipament de testare sau validarea unui echipament de testare de soft este o activitate preventiva sau de evaluare ?• Redactarea procedurii de reparare este o activitate preventiva sau de identificare a defectelor ?Pentru a rezolva unele din aceste probleme, s-au stabilit cateva principii calauzitoare care permit o abordare compatibila cu principiile asigurarii calitatii, fara insa a veni in conflict cu principiile contabilitatii manageriale, si anume:• Orice forma de planificare este o activitate preventiva• Orice activitate menita a asigura integritatea unei testari, masuratori sau inspectii (evaluare) este o activitate preventiva (pentru ca are ca scop prevenirea unor testari incorecte)

- redactarea procedurii/scenarului/planului de testare;


Curs la distanta


- calibrarea si validarea hardului si softului de testare;- monitorizarea testarii etc.

• Pregatirea mecanismelor de control si a procedurilor de reactie la aparitia defectelor, precum si a protocoalelor de tratare a defectelor, fac parte dintre activitatile preventive (chiar daca reactia la aparitia defectelor si tratarea acestora sunt, prin ele insele, activitati ce apartin clasei identificarii defectelor).• Pregatirea, introducerea, intretinerea, dezvoltarea si evaluarea unui sistem de management al calitatii este o activitate preventiva.• Reevaluarea (reinspectia, retestarea, reauditarea etc.) ca urmare a actiunilor de corectare este o activitate de identificare a defectelor.• Costurile sculelor si echipamentelor de mica valoare ori ale instrumentelor de masura si calibrare, considerate drept costuri de regie si utilizate in evaluari, sunt costuri de evaluare in decursul anului in care au fost achizitionate.• Poate fi considerata drept un cost de evaluare doar amortizarea echipamentului de evaluare, dar nu si costul echipamentului in sine.• In cazul echipamentului normal de productie, dezvoltare, montaj, etc. utilizat in investigatiile de evaluare sau de identificare a defectelor, costurile trebuie repartizate pe baza ratelor de timp de utilizare a acestuia.• Costurile activitatilor de control sunt costuri preventive.Este important sa subliniem ca, in cele mai multe cazuri in care clasificarea nu este evidenta sau nu se face pe baza acestor principii, erorile de clasificare nu produc efecte semnificative asupra echilibrului dintre clasele de costuri - important este sa se mearga mai departe cu PRCC !

CE ELEMENTE DE COST TREBUIE INCLUSE ORI EXCLUSE ?

Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile ale organizatiei.Astfel, pot fi incluse eventualele bonificatii acordate unei unitati anume de catre compania mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca elemente distincte de cost din clasele respective.De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt suportate exclusiv ca urmare a unor prevederi contractuale, de exemplu, cand clientul solicita luarea anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare - si, in mod similar, orice actiune specifica de control, care este hotaratoare pentru identificarea defectelor. Toate aceste elemente ar fi trebuit incluse in costuri si recuperate prin suma prevazuta in contract.

ANALIZA DE RISCIn afaceri, orice aspect este insotit de un oarecare risc. Nici o organizatie nu se avanta in actiuni de licitare, de angajare in dezvoltarea unui produs/serviciu, in acordarea dreptului de marca sau de franchising fara a intreprinde o analiza de risc, ca parte a procesului sau de afaceri.Nici un plan de marketing nu ar fi complet fara o analiza de timp SWOT, care trebuie sa faca parte din auditul de piata al planului. Apoi, bineinteles, o


Curs la distanta


planificare a dezvoltarii, distributiei si service-ului asociat unui produs ar fi incomplete fara o analiza de risc.Obiectivul unei analize de risc este identificarea si cuantificarea sferei acestuia, care ar putea duce la esecul in atingerea obiectivelor (adica in respectarea cerintelor stabilite). Ceea ce se urmareste este sa se ia anumite masuri preventive in zonele cu gradul cel mai inalt de risc.Analiza de risc trebuie vazuta, asadar, ca o activitate de prevenire, daca este urmata de masuri de prevenire sau corectare. Acest lucru este compatibil cu rolul unei asemenea analize in cadrul procesului de planificare. Dar acolo unde riscurile sunt identificate si nu se iau masuri de prevenire, ceea ce permite aparitia defectelor, nu exista un motiv rezonabil de a include analiza de risc in categoria costurilor preventive. In acest caz se iroseste timp inutil, ceea ce genereaza un cost al defectelor.Nu cunosc nici un alt element de cost a carui clasificare sa depinda de rezultatul evenimentelor.

CODIFICAREA ELEMENTELOR DE COSTPe tot parcursul unui PRCC, incepand inca din etapa de identificare si clasificare a elementelor de cost, este bine sa se atribuie fiecarui element de cost un numar de cod, pentru:

• a inlesni referirea la departamente, clase etc.;• a facilita colationarea, gruparea si prelucrarea/recuperarea datelor;• a facilita extinderea programului intr-o etapa ulterioara;• a inlesni intocmirea unui raport ce urmeaza sa fie prezentat in etapa

finala.

MODELE SI POLITICI DE COST

MODELUL IDEALObiectivele unui PRCC sunt trei:

• sa diminueze costurile totale ale calitatii pe o baza anuala;• sa diminueze costurile defectelor pana la cote semnificativ mai mici decat

costurile preventive si de evaluare;• sa diminueze costurile externe ale defectelor pana la cote considerabil

mai mici decat cele interne.Aceste obiective permit o crestere continua a marjelor de profit, mentinand, in acelasi timp,interesul dominant fata de problemele clientului – adica scazand costurile externe ale defectelor la cel mai mic nivel.O ordine descrescatoare ideala a costurilor ar fi: costurile de prevenire, costurile de evaluare, costurile interne ale defectelor, costurile externe ale defectelor. Aceasta ierarhizare reprezinta o expresie cantitativa si concreta a politicii de orientare catre satisfacerea clientului.Manifestarea pregnanta a acestei orientari este, prin urmare, un proces economic cuantificabil.

MODELE REALE


Curs la distanta


Cat de departe sunt organizatiile de realizarea unei structuri ideale se poate vedea din figurile urmatoare. Ponderile medii (in procente din totalul costurilor asigurarii calitatii) sunt:

• Prevenire (2-10%);• Evaluare (15-34%);• Costurile interne ale defectelor (21-49%);• Costurile externe ale defectelor (20-48%).

Fig. Ponderea costurilor calitatii, exprimata in procente din cifra de afaceri, la organizatiile cu profil productiv


Curs la distanta


Fig. Distributia costurilor asigurarii calitatii pe clase de costuri in organizatiile de productie si servicii

Fig. Costurile calitatii – doua studii de caz nepublicate


Curs la distanta


CAPITOLUL 2

CONCEPTELE CALITATII, ABORDARI IN DOMENIUL CALITATII, DEFINITIILE

PRNCIPALELOR ELEMENTE ALE CALITATII

CONTINUT:

Conceptele calitatii, abordari in domeniul calitatii, definitiile prncipalelor elemente ale calitatiiCe este calitatea? Managementul calitatiiDe ce este nevoie de managementul calitatii ?Termeni si definitii Standarde Seria de standarde iso 9000Principiile managementului calitatii

CE ESTE CALITATEA?


Curs la distanta


Aceasta definitie poate suna ciudat unor persoane care vad un produs de calitate drept “cel mai bun” sau “cel mai scump”. In cazul in care firma ofera un produs software pe care clientii (persoane fizice/juridice) il doresc si continua sa revina pentru a-l cumpara, atunci inseamna ca organizatia a reusit sa le satisfaca aproape toate cerintele. In ochii lor, acesta este un produs software de calitate. Este important de retinut ca cerintele clientului au in vedere un raport cat mai bun calitate/pret. Cumparatorul se asteapta la un anumit nivel calitativ al produsului, fie ca este vorba despre un produs sau de un serviciu. Daca acesta corespunde cerintelor consumatorului, acesta va reveni sa il cumpere.

Calitatea are multe intelesuri si implicatii, de la calitatea proiectului si a productiei de marfuri pana la calitatea serviciilor (publice si private), la calitatea companiilor insele. In orice forma, calitatea ramane un mijloc de atingere a unui scop si nu un scop in sine. Este un mijloc de a exista pe piata si mai ales de a fi competitiv intr-un mediu de schimbare. Este important sa intelegem sensul si relatia dintre termenii de calitate si managementul calitatii. Confuzia apare in intelegerea termenilor controlul calitatii, asigurarea calitatii si managementul calitatii.

Managementul calitatii include controlul calitatii si asigurarea calitatii, impreuna cu conceptele suplimentare de politica calitatii, planificarea calitatii si imbunatatirea calitatii. Managementul calitatii care inseamna « structura organizationala, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii ».



Calitatea poate fi definita ca fiind modul in care un produs sau un serviciu satisface cerintele clientului.

Definitia calitatii conform ISO (Organizatia Internationala pentru Standardizare):totalitatea particularitatilor si caracteristicilor unui produs sau ale unui serviciu care poarta in ele capacitatea de a satisface o necesitate data.

In termeni simplificati, termenul calitate inseamna « totalitatea caracteristicilor unei entitati care influenteaza capacitatea sa de a satisface nevoile explicite si implicite ». Aceste nevoi se traduc in cerintele calitatii.

Controlul calitatii se refera la «mijloacele operationale de indeplinire a cerintelor calitatii», in timp ce asigurarea calitatii ofera incredere in indeplinirea acesteia, atat in cadrul organizatiei, cat si in exterior, la clienti si autoritati.

Conceptul de management al calitatii semnifica asigurarea si continua optimizare a caracteristicilor produselor si serviciilor, conditionate sau stabilite de client, prin activitati sistematice, planificate si coordonate ale organizatiei.

Curs la distanta


DE CE ESTE NEVOIE DE MANAGEMENTUL CALITATII?

Exista argumente externe organizatiei, dar mai ales interne. Cele mai importante beneficii ale introducerii sistemului calitatii sunt cele interne : constientizarea calitatii, responsabilitati mai clare, implicarea angajatilor, etc.Livrarea de produse de calitate reprezinta un obiectiv esential al firmei, necesitand o coordonare atenta a departamentelor si a personalului in acest scop. Aceasta impune o activitate de management si necesita un sistem de management corespunzator care sa reuneasca activitatile intr-un circuit clar definit, pentru indeplinirea cerintelor de calitate impuse. Pentru un manager dintr-o firma mica sau mijlocie (IMM) acest lucru nu este usor avand in vedere problemele cu care se confrunta, resursele financiare si umane limitate. Implementarea sistemului de management ISO 9000:2008 constituie o buna cale pentru rezolvarea acestor probleme. ISO 9000:2008 este un Sistem de Management al Calitatii (SMC) care acopera cele mai multe aspecte legate de derularea unei afaceri, fiind aplicabil aproape oricarui tip de firma, in aproape orice sector de activitate si care se concentreaza asupra livrarii de produse/servicii de calitate. Si partile interesate din interiorul organizatiei – angajati, propietari – isi doresc mai multa satisfactie. Cresterea satisfactiei clientilor din afara organizatiei este generata de sporirea satisfactiei clientilor din interiorul acesteia – proprii angajati si angajatori.SMC furnizeaza aceasta mereu mai multa satisfactie – valoare adaugata – prin punerea in practica a principiilor managementului calitatii.Pentru a face management eficace si eficient trebuie sa avem in vedere mai multe aspecte in proiectarea sistemelor. Cerintele care sunt stabilite trebuie sa fie flexibile si adaptabile. Standardul nu impune ca in organizatie (societate) sa existe in organigrama anumite functii si compartimente (ex: proiectare - cercetare). Este necesara o delimitare a responsabilitatilor astfel incat sa se ajunga la o indeplinire a cerintelor in functie de specificul firmelor. Cerintele trebuie sa fie indeplinite printr-o desemnare clara a responsabilitatilor. Nu exista o structura organizationala impusa sau nu se cere ca diferitele entitati sa fie conduse intr-un anumit fel. Acesti factori difera de la o societate la alta si se modifica pe masura ce firmele evolueaza sau nevoia o cere.Cerintele standardului sunt generice, suficient de permisibile. Sistemul de management al calitatii nu trebuie sa actioneze in mod restrictiv, trebuie sa se focalizeze pe rezultate si nu pe documente, proceduri sau structuri organizationale. Organizatia trebuie sa fie incurajata sa adopte abordari creative, adaptabile si flexibile pentru a indeplini cerintele standardizate. In acest fel, se ofera un cadru favorabil schimbarilor majore sau imbunatatirilor fundamentale. Utilizarea de tehnici, instrumente, sisteme sau structuri depinde de factori ca tipul si marimea afacerii, stadiul de dezvoltare al fimei, abilitatile si responsabilitatile angajatilor. Sistemul de management al calitatii trebuie sa se focalizeze pe obiective comune, acesta favorizeaza o intelegere mai buna a cerintelor tuturor partilor interesate, comunicare, aliniere la aceleasi valori, abordari inovative si diversificate.


Curs la distanta


Sistemul de management al calitatii trebuie sa includa un sistem propriu de diagnoza (evaluare). Prin acest sistem sunt stabilite evaluarile necesare si metodele de masurare/monitorizare aferente. O astfel de evaluare furnizeaza un profil al punctelor forte si oportunitatilor de imbunatatire. In acest fel, evaluarile conduc la actiuni ce contribuie la performante sporite in toate domeniile, atat in managementul proceselor, cat si rezultatele afacerii.In concluzie, un sistem de managememe ntul calitatii trebuie sa respecte 5 caracteristici fundamentale pentru a avea intr-adevar un rost in organizatie, si anume trebuie sa fie :

simplu, inteligent, functional, economic eficace.

Argumente pentru sistemele de management al calitatii

Sistemele de management al calitatii pot ajuta organizatiiIe Ia cresterea satisfactiei clientului.Clientii solicita produse cu caracteristici care sa le satisfaca necesitatile si asteptarile. Aceste necesitati si asteptari sunt exprimate in specificatiile produsului si sunt mentionate prin termenul generic de cerinte ale clientului. Cerintele clientului pot fi specificate contractual de catre client sau pot fi determinate de organizatia insasi. In oricare din cazuri, clientul decide in ultima instanta acceptarea produsului. Deoarece necesitatile si asteptarile clientului se schimba si datorita presiunilor competitiei si progresului tehnic, organizatiiIe sunt determinate sa-si imbunatateasca continuu produsele si procesele.Abordarea sistemului de management al calitatii incurajeaza organizatiile sa analizeze cerintele clientului, sa defineasca procesele care contribuie Ia realizarea unui produs care este acceptabil pentru client si sa tina aceste procese sub control. Un sistem de management al calitatii poate furniza cadrul pentru imbunatatirea continua pentru a mari probabilitatea de crestere a satisfactiei clientului si pentru cresterea satisfactiei altor parti interesate. Acest sistem furnizeaza incredere organizatiei si clientilor sai ca este capabila sa furnizeze produse care indeplinesc in mod consecvent cerintele.

TERMENI SI DEFINITII

Sistem – un set de elemente intre care sunt legaturi sau interactioneaza ;Sistem de management – sistem prin care se stabileste politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiectiveSistem de management al calitatii – sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.


Curs la distanta


Sistemul de management in cadrul organizatiei este descris de manualul calitatii, in proceduri si alte docuente corespunzatoare. In acest context, sunt de mare mportanta descrierile proceselor si explicarea procedurilor precum si punerea la dispozitie a documentatiei. Fiecare angajat in parte trebuie sa se identifice, la sfarsitul fazei de implementare, cu sistemul de management al calitatii si sa vada optimizarea calitatii ca pe un obiectiv personal si ca pe o contributie personala la succesul fiecarei intreprinderi. Rezulta de aici ca sistemul de management al calitatii nu reflecta o stare de moment, rigida, a organizatiei, ci este un procedeu dinamic in cadrul managementului intreprinderii, prin care se poate interveni la timp fata de schimbarile interne sau externe, avand ca scop imbunatatirea continua a calitatii.Erorile nu trebuie indepartate acolo unde sunt constatate, ci acolo unde sunt produse si unde inlaturarea lor si a cauzelor costa cel mai putin.

Cerinta – nevoi sau asteptari care sunt declarate, implicate in mod general sau obligatoriu;Satisfactia clientului – perceptia clientului despre gradul in care cerintele lui au fost indeplinite ;Planificarea calitatii – partea managementului calitatii orientata spre stabilirea obiectivelor calitatii, specificarea proceselor operationale necesare si a resurselor pentru indeplinirea obiectivelor calitatii ;Obiectiv al calitatii – ceva cautat, vizat referitor la calitate ;Imbunatatirea continua – activitati repetate pentru a creste abilitatea de a indeplini cerinte ;Efectivitate – masura in care activitatile planificate sunt realizate si sunt obtinute rezultatele planificate ;Eficienta – relatia intre rezultatul obtinut si resursele utilizate ;

STANDARDE

Un "standard" este un document realizat cu acordul tuturor partilor interesate si aprobat de un organism recunoscut. Acesta prevede reguli, linii directoare si caracteristici cu privire la anumite activitati sau la rezultatele acestora, in scopul obtinerii celor mai bune solutii intr-un context dat. Standardele tehnice au doua functii de baza:• sa reglementeze relatiile comerciale (functie privata) ;• sa defineasca corect din punct de vedere tehnic regulile de fabricatie (functie publica).

Standardele nu sunt obligatorii ci se aplica in mod voluntar – aplicarea standardelor este doar recomandata. Pe de alta parte, exista reglementarile


Sistem de management al calitatii este ansamblul format din: - actiuni, decizii, demersuri manageriale ;- documente associate procesului managerial ;- elemente structurale ;necesare stabilirii politicii in domeniul calitatii, obiectivelor calitatii si modalitatilor de realizare a acestora.

Curs la distanta


tehnice, care sunt emise de organe legislative ale statului, au putere de lege si, in consecinta, sunt obligatorii. Standardele sunt documente de referinta utilizate in relatiile comerciale si jurisprudenta. Ele sunt utilizate atat in procedura de verificare a conformitatii cat si in certificarea calitatii.

SERIA DE STANDARDE ISO 9000

Implementarea cu succes a standardelor ISO 9000 impune revizuirea cu atentie de catre firma a modalitatilor existente de derulare a afacerii, efectuarea schimbarilor necesare in vederea satisfacerii cerintelor sistemului, si apoi redactarea unei serii de proceduri care sa descrie modul in care cerintele Sistemului de Management al Calitatii (SMC) vor fi administrate in cadrul firmei. Dupa toate acestea, intregul personal din cadrul firmei va trebui instruit in privinta modului de folosire a noului sistem, inainte sa inceapa sa aplice efectiv noile practici de lucru. In etapa urmatoare, firma poate chema un organism de certificare acreditat, pentru a audita sistemul. Pentru IMM acest audit poate dura probabil un interval scurt de timp, iar rezultatele vor fi in general disponibile imediat. Daca auditul a avut succes si firma este conforma standardului SMC, aceasta devine “Certificata ISO 9001”, i se emite un certificat de conformitate si este inregistrata intr-o baza de date globala. Pentru a se asigura de faptul ca firma isi desfasoara in continuare activitatea conform sistemului SMC, organismele de certificare vor proceda in mod regulat la reauditarea lor (la fiecare 6-12 luni). Firmele care nu respecta cerintele sistemului isi pierd certificatul si sunt sterse din registru. Seria de standarde ISO 9000 poate fi o unealta eficienta pentru a transforma un sistem de management ineficient intr-unul eficace care are in vedere indeplinirea cerintelor clientului. Dar aici standardul trage o linie, iar pentru a utiliza calitatea ca avantaj strategic, mai sunt multe de facut. ISO 9001 nu trebuie sa fie un scop, ci o parghie, o etapa in dezvoltarea unui sistem general de management orientat pe realizarea de valoare adaugata in toate aspectele unei societati.

Structurarea si documentarea sistemului calitatii conform cerintentelor SR EN ISO 9001:2008

Cerinte generale: Identificarea proceselor necesare; Determinarea succesiunii si interactiunilor proceselor; Determinarea criteriilor si metodelor pentru a asigura operarea si

controlul efectiv al proceselor; Asigurarea resurselor si informatiilor necesare operarii si

monitorizarii proceselor;


Curs la distanta


Monitorizarea, masurarea si analiza proceselor; Actiuni pentru imbunatatirea continua a proceselor.

Cerinte de documentareDocumentatia SMC include:

Formularea documentata a politicii si obiectivelor calitatii ; Manualul calitatii ; Proceduri documentate ; Documente necesare organizatiei pentru a asigura:

- planificarea efectiva ;- procese operationale ;- control efectiv.

Inregistrari ale calitatii ; Manualul calitatii – este un document elaborat si mentinut care cuprinde:

- scopul sistemului pentru managementul calitatii ;- proceduri documentate sau referiri la acestea ;- descrierea interactiunii intre procesele sistemului pentru

managementul calitatii.

Capitolele 5-8 din ISO 9001 structureaza cerintele referitoare la SMC bazat pe proces, pe 4 grupe de procese manageriale.

--------- = flux informational_____ = fluxul proceselor (transformari care adauga valoare)

1. Responsabilitatea managementului: Angajamentul managementului – manifestarea evidenta pentru

implementare si imbunatatirea SMC; Concentrare spre client – asigura ca cerintele clientului sunt

determinate si realizate (rezulta satisfactia) ; Politica pentru calitate ; Planificare; Responsabilitate, autoritate si comunicare ; Analiza efectuata de management.


Curs la distanta


2. Managementul resurselor : Asigurarea resurselor necesare ; Resurse umane ; Infrastructura ; Mediul de munca.

3. Realizarea produsului : Planificarea realizarii produsului ; Procesele in legatura cu clientul; Proiectare , dezvoltare ; Aprovizionare ; Pregatirea productiei si serviciului ; Controlul echipamentelor de monitorizare si masurare.

4. Masurare, analiza si imbunatatire : Monitorizare si masurare ; Controlul produsului neconform ; Analiza datelor ; Imbunatatire.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITATII

SMC furnizeaza mereu mai multa satisfactie – valoare adaugata – prin punerea in practica a principiilor managementului calitatii.

Au fost identificate 8 (opt) principii de management al calitatii care pot fi utilizate de managementul de cel mai inalt nivel (top managementul) pentru a conduce organizatia spre imbunatatirea performantei. Aceste principii reprezinta baza dupa care au fost elaborate cerintele din standardul ISO 9001:2008.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITATII

- definitii - Mod de aplicare

PRINCIPIUL 1Orientarea catre client„Organizatiile depind de clientii lor si de aceea ar trebui sa inteleaga necesitatile curente si viitoare ale clientilor, ar trebui sa satisfaca

Asigura conformitatea cu cerintele definite ale clientului.Intelege necesitatile si asteptarile actuale si viitoare ale clientilor. Masoara satisfactia clientilor si actioneaza asupra ei.


Curs la distanta


cerintele clientului si ar trebui sa se preocupe sa depaseasca asteptarile clientului.”PRINCIPIUL 2Leadership„Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei. Acestia ar trebui sa creeze si sa mentina mediul intern in care personalul poate deveni pe deplin implicat in realizarea obiectivelor organizatiei.”

Stabileste politica si obiective verificabile, aplica-le, asigura resurse si stabileste un climat pentru atingerea lor.Stabileste viziunea, directia si nivelurile de valoare. Stabileste obiective si teluri antrenante, implementeaza strategii pentru a le atinge. Antreneaza, imputerniceste si creeaza toate conditiile pentru personal.

PRINCIPIUL 3Implicarea personalului„Personalul de la toate nivelurile sunt esenta unei organizatii si implicarea lui totala permite ca abilitatile lor sa fie utilizate in beneficiul organizatiei. ”

Stabileste nivele de competenta, pregateste si califica personalul. Delega autoritatea si stabileste responsabilitati clar.Motiveaza asumarea raspunderii personalului pentru un obiectiv si un tel al organizatiei. Foloseste cunostintele si experientei personalului, iar prin intermediul instruirii continue si sustinute obtine implicarea in deciziile operationale si pentru imbunatatirea „procesului”.

PRINCIPIUL 4Abordarea bazata pe proces „Rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces.”

Stabileste, controleaza si mentine procese documentate.Identifica explicit clientii si furnizorii interni/ externi ai proceselor.Defineste clar resursele (materiale, financiare, umane, etc.) necesare proceselor identificate, respectiv controalele/constrangerile care le guverneaza.

PRINCIPIUL 5Abordarea managementului ca sistem„Identificarea¸ intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii in realizarea obiectivelor sale.”

Stabileste si mentine un sistem de management al calitatii documentat corespunzator si adecvat obiectului de activitate.Identifica un set de procese dintr-un sistem. Intelege interdependenta lor. Coreleaza procesele la obiectivele si tintele organizatiei. Masoara eficacitatea lor in raport cu metoda de planificare si obiectivele cheie ale organizatiei.

PRINCIPIUL 6Imbunatatirea continua„Imbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar trebui sa fie un obiectiv

Imbunatateste continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii prin analizele de management, audituri interne/externe si prin actiuni corective/preventive.


Curs la distanta


permanent al organizatiei .” Stabileste obiective/masuri de imbunatatire realiste si antrenante.Furnizeaza resursele necesare si da personalului motivatia pentru a contribui la imbunatatirea continua a proceselor

PRINCIPIUL 7Argumentarea pe baza de fapte in luarea deciziilor„Deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor.”

Deciziile si actiunile managementului asupra sistemului sunt bazate pe analiza datelor si informatiilor obtinute din rapoarte de activitate, audit, actiuni corective, produse neconforme, sesizari ale clientilor si din alte surse.Demersul trebuie sa se axeaza pe marirea productivitatii, micsorarea costurilor, minimizarea pierderilor si reprelucrarilor imbunatatirea performantelor si mentinerea/dezvoltarea pietei prin utilizarea unor instrumente si tehnici de management adecvate.

PRINCIPIUL 8Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii„O organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a crea valoare.”

Defineste si documenteaza adecvat cerintele ce trebuie respectate de subfurnizor. Analizeaza si evalueaza performantele furnizorilor in ceea ce priveste indeplinirea constanta cerintelor transmise.Stabileste aliante sau parteneriate strategice, asigurand implicarea si participarea din timp, la definirea cerintelor pentru dezvoltarea si imbunatatirea produselor/proceselor organizatiei. Dezvolta increderea reciproca, respectul si angajamentul pentru atingerea satisfactiei clientului.


Curs la distanta


CAPITOLUL 3

PREGATIREA PROFESIONALA IN IMPLEMENTAREA SI CERTIFICAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII

Importanta obtinerii acceptului personalului organizatiei cu privire la implementarea si functionarea unui sistem de management:

se inlatura rezistenta, impotrivirea angajatilor cu privire la modificarile de structura si organizare necesare si sarcinile suplimentare care este posibil sa apara;se asigura un grad mai mare de implicare a angajatilor in elaborarea si implementarea sistemului de management;se asigura participarea activa la modificarile necesare pe parcurs pentru a realiza imbunatatirea functionarii sistemului.

In 1991, Senge – Director al Massachusetts Institute of Technology – a popularizat conceptul “organizatiei care invata”, definind-o ca pe “acea organizatie in care personalul isi dezvolta in mod continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care si le doreste cu adevarat, organizatia in care au pret si se genereaza modele de gandire noi si entuziaste, organizatia unde aspiratia colectiva este in libertate iar oamenii invata incontinuu cum sa invete impreuna”. Intr-o astfel de organizatie, instruirea este o componenta valoroasa, comuna, celebrata si recompensata a strategiei afacerii, nu doar o metoda obisnuita de adaugare a valorii activitatilor afacerii.

Senge a sugerat ca “organizatiile care invata” se deosebesc de alte organizatii prin excelenta in cinci directii de baza:

constiinta personalului – continua aprofundare si clarificare a viziunii personale si apoi constientizarea rezultatelor care conteaza cel mai mult in implinirea viziunii personale;modelele mentale – imagini care contureaza modul in care intelegem lumea si cum trebuie sa actionam;viziunea impartasita – procesul prin care angajatii sunt legati intre ei printr-o identitate si un sens al destinului comune;


Instruirea, pe langa efectul pur de dobandire de cunostinte, are, atunci cand vorbim de o organizatie ce doreste implementarea reala si eficienta a unui sistem de management si un rol de aprofundare a acceptului si motivarii angajatilor pentru tot ce reprezinta acest sistem.

Curs la distanta


invatarea in echipa – abilitatea membrilor unei echipe de a invata impreuna, astfel incat capacitatea lor de a actiona sa creasca;gandirea sistemica – un cadru conceptual in care intelegerea conexiunilor, modelelor si interdependenta dintre elemente este cheia intelegerii intregului sistem organizational.

Acum, la 17 ani de la publicarea celor “cinci directii” ale lui Senge, in lumea intreaga sunt vehiculate notiuni ca: “importanta constientizarii si competentei personalului de conducere in succesul afacerilor”, “managerii afacerii trebuie sa aiba capacitatea de a construi structurile necesare pentru o constientizare si o competenta eficienta a intregului staff de conducere si o cultura a organizatiei care sa sustina disiparea cunostintelor in intreaga organizatie”.

Oriunde un Sistem de management este implementat pentru a imbunatati performantele si competitivitatea organizatiei, resursele umane reprezinta ultimul element care este luat in considerare, chiar daca reprezinta piatra-cheie ce poate asigura ca sistemul de management devine un succes si este pieatra-cheie care poate realiza imbunatatirea continua in intreaga organizatie.

O pregatire specifica in domeniul sistemelor de management al calitatii poate pune la dispozitia organizatiei uneltele specifice pentru implementarea si functionarea eficienta a unui sistem de management si imbunatatirea performantelor organizatiei.

Daca vom considera managementul resurselor umane din interiorul unei organizatii ca fiind un proces, datele de iesire ale procesului sunt, desigur, cresterea competitivitatii si profitabilitatii organizatiei si satisfactia clientilor, prin intermediul structurarii unei „organizatii care invata”, cu manageri bine pregatiti si o buna motivare si implicare a tuturor angajatilor.

Vom privi procesul „managementul resurselor umane” intr-un mod similar unui proces de productie:

Materii prime: personalul nou angajat.Utilitati: personalul existent in organizatie si structura organizatorica a firmei.Procesul managementul resurselor umane: toate actiunile de imbunatatire a managementului, de instruire a angajatilor pentru imbunatatirea performantelor acestora prin dezvoltarea profesionala,


Proces Managementul

resurselor umane

Materii prime

Utilitati

Produse

Rebuturi

Curs la distanta


stabilizarea in organizatie a marii majoritati a angajatilor (fidelizarea angajatilor), in special a acelora cu performante si potential mare.Rebuturi: angajatii care parasesc organizatia sau la care a fost necesar sa se renunte pentru ca nu au reusit sa indeplineasca cerintele organizatiei.Produse: competitivitatea organizatiei si satisfactia clientilor prin excelenta in management si implicarea si motivarea personalului.In consecinta, la fel ca si in procesele de productie, calitatea finala a produsului dorit (competitivitatea organizatiei si satisfactia clientilor) va fi in functie de calitatea materiei prime (personalul nou angajat) plus a utilitatilor (personalul existent in organizatie si structura organizatorica a acesteia) si in functie de calitatea procesului (activitatilor specifice de resurse umane), asigurand o cantitate de rebuturi cat mai mica (angajati care ies din organizatie).

Vom lua in continuare in consideratie calitatea tuturor variabilelor care afecteaza datele de iesire ale managementului resurselor umane.

Materia prima: personalul nou angajat .Personalul nou angajat este unul din factorii importanti de imbunatatire a performantelor afacerii. De aceea atentia trebuie pusa nu numai pe procesul de recrutare ci si pe analiza a ceea li se ofera pentru a crea cadrul propice performantelor viitoare ale acestora.

In fapt, trebuie stabilite competentele de baza pe care trebuie sa la aiba orice candidat. Printre aceste competente trebuie inclus si interesul de a satisface cerintele clientilor interni din organizatie, adica cei care au ca date de intrare ale activitatii rezultatele muncii viitorului candidat.Prin aceasta actiune simpla, putem asigura ca orice persoana noua din organizatie va cauta sa inteleaga de ce au nevoie toti ceilalalti colegi si va incerca sa raspunda prompt acestor cerinte.

Prin asigurarea faptului ca viitorul angajat corespunde competentelor de baza specifice unui anumit nivel ierarhic de care este interesat candidatul, se obtine si o reducere substantiala a perioadei de adaptare la cultura organizatiei si a postului ocupat. Aceasta reducere a perioadei de adaptare inseamna costuri mai mici pentru companie.

Un alt element ce ar trebui luat in considerare la recrutarea persoanelor pentru posturi de conducere, indiferent de nivel, este ce talent de conducator (capacitate, motivatie de a face anumite lucruri) are candidatul. Un formular specific pentru respectivul post de conducere ar trebui sa cuprinda si o scurta descriere a abilitatilor de conducator necesare pentru cel care il va ocupa. Prin acest pas, se incearca diminuarea numarului celor care vor pleca din firma, deoarece se stie „persoanele nu parasesc o companie, parasesc persoanele care le sunt sefi”. Toate aceste informatii ar trebui pastrate in baza de date a departamentului de resurse umane, astfel incat ori de cate ori va fi nevoie in viitor, sa se stie cat mai exact daca respectivul candidat este potrivit pentru un alt post similar sau superior, care necesita acelasi talent.


Curs la distanta


Ca de obicei, dupa testul psihologic sustinut de candidat, se primeste un raport prin ale carui informatii se afla si cele referitoare la aspectele mai slabe ale candidatului. Pornind de la aceste aspecte, vor exista discutii cu persoane specializate cu privire la ce este de facut pentru a imbunatati aceste aspecte sau a le rezolva complet. In cursul acestor discutii, candidatul va afla detaliat in ce consta cu adevarat noul post oferit si ceea ce se asteapta de la el in timpul desfasurarii activitatilor specifice postului.Odata angajat, rezultatele sale vor fi evaluate de seful direct dupa o perioada de proba, in general in jur de trei luni. Evaluarea va fi prezentata sub forma unui raport in care se vor face sugestii cu privire la acceptarea definitiva a angajatului sau renuntarea la acesta.Simultan, noul angajat va raspunde si el la cateva intrebari legate de climatul de lucru, daca a primit o instruire suficienta si corespunzatoare pentru cerintele noului post.

Toate aceste informatii vor fi de folos organizatiei pentru a imbunatati ciclul de recrutare a noilor angajati.

Utilitatile: personalul existent in organizatie.Multe companii au ca politica a resurselor umane, evaluarea anuala a performantelor angajatilor. Aceasta evaluare ia in considerare competentele necesare fiecarui post, competente aduse la cunostinta fiecaruia prin intermediul mijloacelor specifice (fise post, regulament de organizare si functionare, regulament de ordine interioara, proceduri, instructiuni de lucru, etc.), astfel incat este bine stiut ce asteapta organizatia de la fiecare in parte.In general, sunt considerati angajati cu performante foarte bune aceia care satisfac in intregime sau depasesc competentele corespunzatoare postului. Cei cu performante slabe sunt cei care au mai mult de trei indicatori ai competentei la care este necesara imbunatatirea in urmatorul an.Evaluarea persoanelor din posturi de conducere, indiferent de nivel, trebuie sa ofere o imagine asupra potentialului pe care fiecare manager il are pentru o posibila evolutie in posturi de acelasi nivel sau superioare.Cea mai importanta caracteristica a acestei evaluari este faptul ca evaluarea performantei se face nu numai de catre seful direct al angajatului ci si de o persoana aflata in postura de client intern al acestui angajat. Prin acest lucru se obtine echilibrarea parerii sefului direct al angajatului cu cea a unuia din clientii interni, care a beneficiat de rezultatele angajatului in propria activitate. In plus, aceasta evaluare incrucisata este ea insasi un mesaj catre toti angajatii, ca organizatia este cu adevarat interesata de satisfactia clientilor (atat externi cat si interni).Ca rezultat final al evaluarii, angajatul stabileste impreuna cu seful direct obiectivele pe care trebuie sa le atinga pe parcursul urmatorului an, astfel incat sa contribuie la imbunatatirea permanenta a performantelor organizatiei. O astfel de abordare a calitatii muncii angajatilor, este mult mai probabila in organizatiile unde este implementat un sistem de management al calitatii, mediului etc.


Curs la distanta


Procesul: managementul resurselor umane (instrumente folosite).Pentru a imbunatati performantele angajatilor si pentru a deveni mai competitivi, pot fi folosite anumite instrumente obtinute prin intermediul instruirilor profesionale si in domeniul managementului calitatii.In fapt, de la inceputul anului 2000 am inceput sa punem in practica tehnica centrelor de evaluare, in scopul evaluarii managerilor de nivel doi, trei sau profesionistilor din posturile cheie, avand ca obiectiv descoperirea potentialelor pozitive sau negative ale acestora.Fiecare centru de evaluare se desfasoara pentru 10-12 angajati care trebuie sa faca fata unor situatii diferite, individual sau ca parte din echipa. Leadership, capacitatea de a asculta si lucrul in echipa sunt cateva din elementele care sunt observate in atitudinea, actiunile si discutiile participantilor.

Dupa incheierea etapei de evaluare, rezultatele individuale sunt discutate cu fiecare participant in parte, cu scopul de a fi ajutat in imbunatatirea performantelor personale. Mai tarziu, pot fi atent observati astfel incat sa fie constienti ca sunt monitorizati dar in acelasi timp constienti de sprijinul pe care organizatia li-l acorda prin antrenamente, instruiri adecvate, modificari ale postului etc., toate in scopul de a putea sa-si imbunatateasca performantele in urmatorul an.Un alt instrument pe care il putem folosi este antrenamentul. Se pot utiliza tehnicile de antrenament functional incrucisat, care inseamna ca, pe langa seful direct, va exista un alt manager – cu o functie mai inalta ierarhic decat cea a celui supus antrenamentului – care il va sprijini pentru a-si imbunatati performantele si pentru a atinge obiective specifice. Dupa incheierea unui an, cel in cauza isi va putea alege un alt antrenor, astfel incat sa-si imbogateasca experienta personala cu o viziune si o intelegere diferita a contextului in care munceste si a structurii organizatiei.Datorita faptului ca una din dificultatile cu care departamentul resurselor umane s-a confruntat mereu este viziunea angajatilor asupra importantei propriei activitati in rezultatele economice ale organizatiei, este recomandabila stabilirea unei legaturi directe, motivante intre aceste doua elemente: o premiere anuala proportionala cu aceste rezultate economice.Acest premiu – care poate fi de dimensiunea unui salariu lunar – se plateste fiecarui angajat daca (si numai daca) obiectivele privind costurile si vanzarile anului fiscal incheiat au fost atinse. Si pentru a sublinia faptul ca fiecare post din cadrul organizatiei are rolul sau si afecteaza rezultatele financiare, se atinge subiectul premiului anual la fiecare intalnire a conducerii la nivel mediu cu angajatii din subordine. Aceste intalniri, de regula asa zisele intalniri operative saptamanale, sunt cele mai potrivite pentru a discuta noutati privind organizatia in general, a fi ascultata parerea angajatilor cu privire la actiunile organizatiei in scopul satisfacerii clientilor, a impartasi informatii legate de achizitii noi de echipamente, tehnologie, etc.O alta metoda prin care se pot comunica noutati importante, este editarea unui buletin lunar. In cadrul acestuia, o atentie speciala trebuie acordata rezultatelor obtinute prin munca in echipa, indiferent de zona, departamentul de care echipa apartine, rezultate care au dus la o imbunatatire masurabila.


Curs la distanta


Aceste rezultate trebuie sa fie comunicate cat mai repede in scopul de a anihila un alt „neajuns” si anume indiferenta la si ignorarea unor rezultate pozitive, lucru pe care il resimt deseori angajatii.

Un ultim instrument al pregatirii in managementul integrat folosit de procesul de resurse umane poate fi posibilitatea exprimarii de catre angajati a propriilor sugestii si reclamatii cu privire la functionarea unui departament sau proces. Acest lucru poate aduce imbunatatiri importante in performantele departamentului respectiv. Rezultatele pozitive trebuie deasemenea facute publice pentru a fi cunoscute.

Rebuturile: angajatii care pleaca din organizatie.Un indicator al performantelor procesului de management al resurselor umane il reprezinta procentul de angajati care au parasit organizatia intr-un interval de un an. Analiza trebuie efectuata separat pentru cei care au plecat din motive de nepotrivire sau neadaptare si cei cu performante bune si potential mare. Evident procentul important in stabilirea rezultatelor procesului de management al resurselor umane este cel determinat de numarul celor cu performante bune care au parasit organizatia.ProdusulControlul proceselor si stabilirea liniilor de actiune prin implicarea activa a angajatilor, poate duce la redimensionarea unor departamente, eficientizarea unor procese si activitati, cresterea calitatii, deci reducerea costurilor si cresterea performantelor organizatiei. Cu efect pozitiv evident asupra competitivitatii organizatiei si gradului de satisfactie a clientilor.

ConcluziiIncercand sa raspundem la intrebarea des intalnita „de ce sistemele de management (calitate, mediu, etc.) deseori nu au rezultatele scontate?”, putem spune ca acest lucru se intampla atunci cand nu exista o pregatire si o instruire adecvata a personalului organizatiei cu privire la aceste sisteme si la instrumentele ce trebuie folosite pentru a le face adecvate organizatiei si eficiente.

Experienta a demonstrat ca, in loc de a avea doar un compartiment Calitate paralel cu toate celelalte, este mai bine ca acesta sa ofere fiecarui departament in parte sprijin cu privire la instrumentele si tehnicile privind calitatea si sistemele de management. Astfel fiecare mica echipa a calitatii din aceste departamente, impreuna cu compartimentul Calitate, aliniati cu totii la politica de resurse umane, sa duca la imbunatatirea performantelor organizatiei si la dezvoltarea profesionala si sociala a angajatilor.

Aceasta inseamna „organizatia care invata”.


Curs la distanta


Autotestare Va rugam sa completati testul recapitulativ de mai jos si apoi sa va verificati raspunsurile cautand notiunile in manual (timp de lucru – 2 ore)1. Procesul de control al calitatii cuprinde urmatoarele etape:................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2. Enumerati si definiti cele 4 clase principale de costuri ale calitatii.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. Enumerati cel putin 3 aspectele de care firmele romanesti trebuie sa tina cont pentru a-si crea o baza prin care sa atenueze socul unei concurente majore si bine pregatite .


Curs la distanta


................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................

4. Enumerati cel putin 3 avantaje rezultate in urma implementarii unui sistem de management al calitatii .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5. Definiti urmatorii termeni:a. calitate...........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

..b. managementul

calitatii......................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

c. sistem de management al calitatii ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

6. Enuntati cerintele generale necesare pentru structurarea si documentarea sistemului calitatii conform cerintentelor ISO 9001:2001.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

7.Documentatia sistemului de management al calitatii trebuie sa includa (Cerinte de documentare):................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


Curs la distanta


8. Organizatia defineste si garanteaza procesele necesare pentru armonizarea conformitatii produselor si serviciilor sale cu cerintele clientilor. Managementul calitatii este inclus in principiile generale de management ale firmei. La baza lui stau opt principii generale, pentru a facilita realizarea obiectivelor in domeniul calitatii: ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

CAPITOLUL 4

FAMILIA DE STANDARDE ISO 9000

CONTINUT:

Sumarul cerintelor standardului ISO 9001:2008Prezentul capitol se va studia pe baza standardului ISO 9001:2008 care este necesar a fi procurat de la ASRO (ww.asro.ro).

Standardele din seria ISO 9000 sunt elaborate de Organizatia Internationala de standardizare:

ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii - Cerinte ( in limba romana SR EN ISO 9001:2008) . Acest standard inlocuieste


Curs la distanta


ISO 9001:2000, ISO 9001 din decembrie 2003, standardele ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994. In baza acestui standard se certifica sistemul de management al calitatii. Specifica cerintele unui sistem de management al calitatii pentru organizatiile care este necesar sa demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care sa indeplineasca cerintele clientilor precum si cerintele de reglementare aplicabile, avind drept scop cresterea satisfactiei clientilor.

ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si vocabular (in limba romana SR EN ISO 9000:2001) si inlocuieste standardul ISO 8402 . Descrie notiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii si specifica terminologia pentru sistemele de management al calitatii .

ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantei (in limba romana SR EN ISO 9004:2001). Furnizeaza indrumari pentru imbunatatirea performantei organizatiei si cresterea satisfactiei atit a clientilor, precum si altor parti interesate.

Sumarul cerintelor standardului ISO 9001:2008

Clauza Titlu Cerinte Comentarii

4. Sistemul de management al calitatii4.1 Cerinte

generale

Trebuie sa existe un sistem de management al calitatii documentat, mentinut si imbunatatit continuu. Sunt stipulate cerinte pentru: o identificarea proceselor implicate

in sistem; o determinarea succesiunii si

interactiunii acestor procese; o determinarea metodelor prin care

organizatia se asigura ca procesele

Este necesara o descriere a principalelor activitati (procese) derulate in cadrul organizatiei si stabilirea interactiunilor dintre acestea


Curs la distanta


identificate functioneaza corect; o asigurarea furnizarii resurselor

necesare pentru functionarea proceselor, respectiv pentru monitorizarea acestora;

o monitorizarea si imbunatatirea sistemului.

4.2 Cerinte referitoare la documentatie4.2.1 Generali

-tatiAceasta sectiune cere ca anumite tipuri de documente sa existe in sistem. Documentele cerute de standard sunt:

o declaratia de contine politica referitoare la calitate;

o declaratia privind obiectivele calitatii;

o manualul calitatii; o proceduri documentate, cerute

de standard (sase domenii ce trebuie acoperite);

o inregistrari cerute de standard pentru a se dovedi indeplinirea cerintelor.

Documentatia poate fi in orice format, cum ar fi hartie sau electronic.Inregistrarile sunt generate in principal pe formulare. Dupa completarea acestora, datarea si inregistrarea lor, acestea devin inregistrari si sunt menitr sa dovedeasca respectarea cerintelor

4.2.2 Manualul calitatii

Standardul cere ca Manualul Calitatii sa fie mentinut la zi. Daca exista anumite excluderi de la clauzele standardului, acestea trebuie sa fie mentionate in manual, impreuna cu explicatii clare asupra motivelor pentru care nu aplica acele clauze. Manualul trebuie sa faca referire sau sa contina proceduri obligatorii cerute de standard; acestea trebuie sa acopere sase zone. Interactiunea si succesiunea proceselor ar trebui incluse in manual. Pot exista diagrame de flux.

De cele mai multe ori este inutil sa puneti intreaga documentatie intr-o singura carte. Incercati sa o separati, in mai multe parti, functie de necesitati.

4.2.3 Controlul documentelor

Trebuie sa va asigurati ca versiunile curente ale documentelor sunt disponibile pentru folosire. Documentele trebuie aprobate inainte de emitere. Trebuie sa stiti ce documente exista, respectiv care versiune este cea

Trebuie sa existe o procedura documentata, prin care se descrie felul in care sunt adresate cerintele stipulate.


Curs la distanta


corecta la un moment dat. Trebuie sa va asigurati ca documentele sunt pastrate in bune conditii si ordonat, astfel incat sa poata fi accesate rapid, cu usurinta. Daca organizatia primeste documente externe, necesare pentru realizarea produsului sau furnizarea serviciului, este necesara descrierea felului in care sunt controlate acestea (ce se intampla cu cele noi care se primesc, ce se intampla cu cele care devin perimate, etc.). Daca se pastreaza documente vechi, cu scopul de conservare a cunostintelor sau din motive juridice, trebuie descris felul in care preveniti folosirea lor accidentala.

Aveti atentie la cerintele acestei clauze, deoarece se poate ajunge la o exagerare a procesului birocratic.

4.2.4 Controlul inregistrarilor

Trebuie sa se pastreze suficiente inregistrari care sa dovedeasca operarea corecta a sistemului de management al calitatii. Inregistrarile trebuie pastrate pe o perioada definita de timp. Inregistrarile trebuie pastrare in conditii bune, astfel incat sa fie regasite cu usurinta. Clauza cere existenta unei proceduri documentate, care sa asigure ca inregistrarile referitoare la calitate sunt controlate in mod adecvat, cu privire la: o definirea inregistrarilor necesare; o cum si unde sunt depozitate; o regasirea usoara a lor; o descrierea duratelor de pastrare si eliminarea lor; o responsabilii pentru aceste actiuni (nu este o cerinta expresa, dar este un lucru benefic).

Trebuie sa existe o procedura documentata care sa descrie modul de adresare al cerintelor stipulate. Trebuie acordata multa atentie la alegerea inregistrarilor considerate utile sau nu. Cel putin inregistrarile solicitate de standard trebuie sa existe.

5. Responsabilitatea managementului5.1 Angaja

mentul managementului

Managementul de varf trebuie sa dovedeasca angajamentul sau privind dezvoltarea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii. Trebuie sa existe o politica referitoare la calitate.

Fara


Curs la distanta


Trebuie sa existe obiective ale calitatii. Analizele de management trebuie desfasurate la intervale regulate de timp. Managementul de varf trebuie sa se asigure ca resursele necesare pentru sistem sunt suficiente si sunt oferite.

5.2 Orientarea spre client

Trebuie definit angajamentul managementului de varf cu privire la determinarea, satisfacerea si imbunatatirea satisfactiei clientului.

O solutie buna ar fi numirea unei persoane sau a unui grup de persoane responsabila pentru determinarea cerintelor clientilor si a asteptarilor acestora.

5.3 Politica referitoare la calitate

Organizatia trebuie sa aiba o politica relevanta pentru produsului sau serviciul oferit catre client. o Politica trebuie sa includa

angajamentul pentru satisfacerea cerintelor (din partea clientului, a celor legale, etc.) si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii;

o Politica referitoare la calitate trebuie sa asigure un cadru pentru analiza obiectivelor calitatii si a stabilirii acestora;

o Politica referitoare la calitate trebuie sa fie cunoscuta de catre personalul organizatiei, din punct de vedere al implicatiilor pe care le are ea, precum si din punct de vedere al felului in care acestia contribuie la atingerea obiectivelor;

o Politica referitoare la calitate trebuie analizata periodic.

O solutie buna pentru stabilirea politicii si a analizei acesteia ar fi analizele efectuate de management. Politica referitoare la calitate este cel mai important document din cadrul sistemului; este documentul situat pe treapta cea mai de sus a ierarhiei documentelor.

5.4 Planificare5.4.1 Obiectiv

ele calitatii

Managementul de varf trebuie sa stabileasca obiective ale calitatii, care sa fie masurabile.

Acordati atentie la faptul ca obiectivele trebuie


Curs la distanta


Managementul de varf trebuie sa se asigure ca sunt alocate resurse suficiente pentru atingerea obiectivelor stabilite.

sa fie masurabile. Este inutila existenta unor obiective care sa nu poata fi masurate ulterior, in termeni de atingere sau nu a ceea ce a fost planificat. Chiar daca nu este o cerinta definita pentru a inregistra obiectivele calitatii sub o forma sau alta, acestea ar trebui incluse in manualul calitatii.

5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitatii

Managementul de varf trebuie sa se asigure ca resursele necesare sunt identificate si alocate, pentru atingerea obiectivelor calitatii. Cand apar modificari in sistem, managementul de varf trebuie sa se asigure ca integritatea sistemului este pastrata. Aceste modificari trebuie efectuate in maniera controlata, astfel incat sistemul sa continue sa intruneasca cerintele standardului ISO 9001:2008.

Fara

5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare5.5.1 Respons

abi-litate si autoritate

Managementul de varf trebuie sa se asigure ca responsabilitatile aferente functiilor cheie din cadrul organizatiei sunt identificate, respectiv comunicate catre acestea.

Identificarea acestor responsabilitati ar trebui documentata, pentru a facilita o mai buna intelegere a lor, respectiv o mai buna comunicare. Angajatii ar trebui sa fie constienti de ierarhiile din organizatie. De asemenea, ar trebui sa cunoasca


Curs la distanta


organizarea generala a companiei, sau sa aiba acces la informatiile aferente acestei teme.

5.5.2 Reprezen-tantul managemen-tului

Managementul de varf trebui sa numeasca o persoana din esalonul de conducere ca "Reprezentant al Managementului". Responsabilitatile acestei persoane includ:

sa se asigure ca procesele sistemului de management opereaza in mod corect;

raportarea catre managementul de varf a performantei sistemului;

o promovarea in organizatie a constientizarii privind satisfacerea cerintelor clientilor.

Chiar daca nu este o cerinta expresa a standardului, ar trebui sa existe o inregistrare privind cine este Reprezentantul Managementului. Nu exista recomandari privind felul in care trebuie aleasa aceasta persoana. Important este ca acea persoana sa provina din esalonul de conducere al organizatiei si trebuie sa aiba suficient timp si autoritate pentru a-si indeplini sarcinile specifice.

5.5.3 Comunicare interna

Managementul de varf trebuie sa se asigure ca exista o comunicare adecvata intre diferitele departamente, diferitele functii, etc.

Fara

5.6 Analiza efectuata de management5.6.1

Generalitati

Managementul de varf trebuie sa analizeze modul de operare al sistemului de management, astfel incat sa se asigure ca sistemul este la zi, respectiv este eficace. Managementul de varf trebuie sa ia in considerare, de asemenea, cum sa imbunatateasca sistemul, respectiv ce modificari sunt necesare.

Trebuie mentinute inregistrari ale unor astfel de analize.

5.6.2 Elemente de intrare

Elementele de intrare ale analizei trebuie definite (spre exemplu, rezultatele inspectiilor, studii privind

Subiectele mentionate sunt minimale, ca si


Curs la distanta


ale analizei de management

satisfactia clientului, rapoarte de audit intern, etc.). Standardul precizeaza un numar minim de elemente de intrare:

rezultatele auditurilor; feedback-ul de la client; conformitatea proceselor; conformitatea

produsului/serviciului; stadiul actiunilor corective si

preventive; rezultatele actiunilor stabilite in

cadrul unor analize anterioare de management;

schimbari ce ar putea afecta sistemul;

recomandari pentru imbunatatire.

cerinte. Ar trebui incluse mai multe subiecte ca parte a intrarilor in analiza efectuata de managementul de varf, deoarece acestea sunt desfasurate in mod special pentru determinarea felului in care functioneaza sistemul, identificarea imbunatatirilor necesare, pentru o performanta mai buna si o satisfactie sporita a clientului.

5.6.3

Elemente de iesire ale analizei efectuate de management

Standardul cere ca iesirile din analiza efectuata de management sa fie definite. Anumite elemente sunt obligatorii, conform standardului:

o imbunatatiri asupra eficacitatii sistemului de management;

o imbunatatiri asupra produselor realizate sau a serviciilor prestate de organizatie;

o resursele necesare (spre exemplu, ce resurse sunt necesare pentru realizarea imbunatatirilor).

Subiectele mentionate reprezinta cerinte minimale. Ar trebui sa existe mai multe elemente de iesire din analizele efectuate de management, deoarece acestea sunt desfasurate in mod special pentru determinarea felului in care functioneaza sistemul, identificarea imbunatatirilor necesare, pentru o performanta mai buna si o satisfactie sporita a clientului.

6. Managementul resurselor6.1 Asigura

rea Organizatia trebuie sa se asigure ca are resursele necesare adecvate

Fara.


Curs la distanta


resurselor

pentru a imbunatati satisfactia clientului si implementarea proceselor specifice, respectiv imbunatatirea lor.

6.2 Resurse umane6.2.1

Generalitati

Organizatia trebuie sa se asigure ca activitatile specifice care se desfasoara in cadrul proceselor sunt realizate de catre personal cu experienta adecvata, precum si cu instruire corespunzatoare.

Fara.

6.2.2 Competenta, constientizare si instruire

Competenta personalului trebuie determinata. Organizatia trebuie sa furnizeze instruirea necesara, pentru a satisface cerintele stipulate in clauza 6.2.1. Eficacitatea instruirilor trebuie evaluata. Angajatii trebuie sa fie constienti de importanta sarcinilor pe care le indeplinesc. Trebuie pastrate inregistrari corespunzatoare privind educatia, instruirea, experienta si abilitatile personalului ce desfasoara activitati care influenteaza calitatea.

Competenta este o combinatie dintre experienta, abilitati, studii si instruire.

7. Realizarea produsului7.1

Planificarea realizarii produsului

Organizatia trebuie: o sa determine obiectivele calitatii

si cerintele pentru produsul ce se va realiza;

o sa se asigure ca exista planuri adecvate pentru toate procesele si subprocesele necesare realizarii produsului sau furnizarii serviciului;

o sa planifice activitatile necesare de inspectie si/sau testare;

o sa identifice inregistrarile ce vor fi pastrate pentru a dovedi ca produsul a fost realizat corespunzator;

o daca bunurile sau serviciile realizate sunt diferite, organizatia trebuie sa elaboreze planuri pentru fiecare in parte.

Daca organizatia realizeaza produse sau furnizeaza servicii care sunt diferite de fiecare data, planurile aferente acestora trebuie pastrate in conformitate cu cerintele descrise in clauza 4.2.4.


Curs la distanta


7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul7.2.1 Determi

narea cerintelor referitoare la produs

Organizatia trebuie sa identifice care sunt cerintele clientului, cu privire la produsele sau serviciile oferite curent, precum si orice obligatii care deriva de aici (cerinte legale, garantii, suport, etc.).

Un aspect important de care organizatia trebuie sa tina seama este cel aferent cerintelor nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea intentionata a produsului sau serviciului. identificarea acestor cerinte poate fi si de cele mai multe ori este dificila, deoarece pot fi luate in considerare foarte multe aspecte.

7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs

Organizatia trebuie sa se asigure ca cerintele clientului sunt definite. Daca cerintele clientului nu sunt definite in scris, organizatia trebuie sa identifice felul in care va confirma cerintele verbale ale clientului. Organizatia trebuie sa se asigure ca are resursele necesare pentru a furniza ceea ce a cerut clientul. Aceasta analiza trebuie sa intervina inainte de acceptarea solicitarii clientului. Organizatia trebuie sa definesca felul in care sunt inregistrate modificarile comenzii initiale, cum va fi circulata aceasta informatie catre functiile afectate de modificare.

Exista o cerinta expresa in aceasta clauza privind pastrarea inregistrarilor referitoare la analiza asupra comenzii, precum si a actiunilor ulterioare acestei analize.

7.2.3Comunicarea cu clientul

Organizatia trebuie sa identifice modalitatile prin care clientul poate contacta organizatia, in mod special pentru informatiile referitoare la produs, feedback-ul de la client, cereri de oferte si comenzi, contracte si amendamente, etc.

-


Curs la distanta


7.3 Proiectare si dezvoltare – este capitolul din standard care in cazul societatilor prestatoare de servicii este in majoritatea cazurilor exclus, datorita faptului ca organizatiile nu realizeaza proiectarea si / sau dezvoltarea unor produse .In cazul web design-ului, proiectarea va fi tratata separate in studiile de caz.

7.4 Aprovizionare7.4.1

Procesul de aprovizionare

Organizatia trebuie sa se asigure ca foloseste furnizori adecvati, alesi in urma unui proces de evaluare si selectie. Furnizorilor trebuie sa li se comunice foarte clar ce anume doreste organizatia de la acestia.

Sunt necesare inregistrari referitoare la evaluarea furnizorilor.

7.4.2 Informatii pentru aprovizionare

Comenzile de aprovizionare, contractele, etc., trebuie sa includa descrieri si informatii clare referitor la ceea ce este comandat furnizorului. Documentele de aprovizionare trebuie sa fie analizate din punct de vedere al gradului lor de adecvare, inainte de trimiterea la furnizor.

Standardul nu specifica obligativitatea existentei inregistrarilor, dar cu siguranta, acestea exista in practica, de cele mai multe ori.

7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat

Exista o cerinta clara in standard privind verificarea de catre organizatiei a produsului aprovizionat de la furnizor. Aceasta verificare mai este numita "inspectie la primire". Daca produsul nu a fost inspectat la primirea in organizatie, trebuie inspectat in alte etape ulterioare ale proceselor. Daca organizatia intentioneaza sa realizeze verificarea produsului la furnizor, acest lucru trebuie specifica in documentele de aprovizionare. In cazul in care clientul decide verificarea produsului la furnizor, organizatia este responsabila in continuare de a realiza un produs final adecvat pentru client.

-Fara

7.5 Productie si furnizare de servicii7.5.1 Control

ul productiei si al furnizarii serviciul

Organizatia trebuie sa ia in considerare diverse elemente privind realizarea produsului sau furnizarii serviciului. Aceste elemente trebuie controlate. Aspectele avute in vedere de standard sunt:

informatii care precizeaza

Unde este necesar, instructiunile de lucru trebuie elaborate si trebuie sa fie disponibile pentru folosire.


Curs la distanta


ui

caracteristicile produsului (astfel incat inspectiile sau testele functionale sa poata fi realizate asa cum trebuie);

existenta instructiunilor de lucru. Acestea pot avea forme diverse, cum ar fi isntructiuni scrise de lucru, desene, fotografii, mostre, etc.;

existenta echipamentelor adecvate de lucru si mentenanta necesara acestora;

disponibilitatea si folosirea echipamentelor de masurare si monitorizare;

existenta procedurilor specifice pentru activitati de eliberare a produsului, livrare si daca este cazul post livrare.

7.5.2 Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii

Organizatiile care au procese prin care realizeaza produse sau servicii care nu pot fi testate direct inainte de livrarea la client trebuie sa valideze aceste procese. Spre exemplu, procesul de sudura este considerat unul special, deoarece nu poate fi verificata complet decat prin distrugere. Un proces special este considerat cel in care deficientele apar dupa ce produsul sau serviciul au fost livrate clientului. Cu alte cuvinte, cand testele interne nu pot fi realizate decat prin distrugerea produsului pentru a se stabili nivelul de calitate, sau cand testarile furnizeaza doar informatii subiective, trebuie realizata validarea procesului. Organizatia trebuie sa:

o analizeze, aprobe si sa revalideze procesele respective;

o aprobe si sa revalideze echipamentele si personalul implicat in astfel de activitati.

Organizatia trebuie sa defineasca, de asemenea:

o ce metode sau proceduri trebuie urmate pentru realizaarea

Daca organizatia trebuie sa valideze anumite procese speciale, trebuie pastrate inregistrari.


Curs la distanta


produsului sau serviciului; o ce calificare si experienta este

necesara pentru personalul implicat in aceste procese;

o ce inregistrari trebuie pastrate. 7.5.3 Identific

are si trasabilitate

Dupa cum este cazul si in limita in care este aplicabil, organizatia trebuie sa se asigure ca materialele si bunurile sunt identificate, pentru a preveni amestecarea lor accidentala. In unele industrii, este necesara asigurarea trasabilitatii in ceea ce priveste materialele de la furnizor folosite in diferite produse. Acest aspect poate fi extins la cunoasterea operatorilor implicati in realizarea unui anumit produs. Industria aerospatiala este un bun exemplu in care se aplica trasabilitatea. Daca trasabilitatea este o cerinta (din partea clientul, de natura legala, etc.), organizatia trebuie sa definesca metodele adecvate pentru identificarea unica a bunurilor, incepand cu comanda clientului, trecand prin procesul de aprovizionare, de realizare a produsului si terminand cu livrarea la client. Inregistrarile necesare trebuie pastrate pentru a demonstra trasabilitatea.

Identificarea produselor oferite se face prin etichetarea dosarelor, etc.

7.5.4 Proprietatea clientului

Aceasta clauza este aplicabila organizatiilor care primesc bunuri de la client, bunuri ce vor fi incorporate in produsul final ce va fi dat clientului. Este aplicabila de asemenea si organizatiilor care primesc date de la client, cum ar fi desene sau schite, planuri, etc. Daca sunt descoperite probleme sau proprietatea clientului este deteriorata sau pierduta pe perioada in care aceasta se afla sub controlul organizatiei, trebuie raportat clientului acest lucru si trebuie pastrate inregistrari aferente.

Clauza este aplicabila doar pentru bunurile sau datele furnizate organizatiei de client, cu scopul de a se incorpora in produsul final, produs ce va fi livrat clientului care a furnizat bunurile sau datele respective.In cazul de fata e vorba de actele originale ale


Curs la distanta


clientului si care intra in dosarul acestuia

7.5.5 Pastrarea produsului

Organizatia trebuie sa se asigure ca toate materialele si bunurile sunt manipulate si depozitate astfel incat sa li se conserve calitatea. Totusi, acesta nu se limiteaza doar la depozite, spre exemplu. Include toate zonele in care materialele sunt manipulate, procesate sau mutate. Aceasta clauza se refera si la pasii pe care organizatia trebuie sa-i parcurga dupa inspectia finala a produsului, pasi care sa asigure ca produsul nu se deterioreaza. Este responsabilitatea organizatiei de a livra clientului produsul respectiv, atunci cand livrarea este parte a intelegerii cu acesta (spre exemplu, cum va fi transportat produsul, cu ce companie de transport, etc.). Daca se foloseste o firma de transport, aceasta trebuie evaluata din punct de vedere al capabilitatii (a se vedea sectiunea 7.4.1).

-

7.6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

Organizatia trebuie sa identifice care sunt masurarile si monitorizarile necesare a fi efectuate asupra produsului sau serviciului, precum si ce echipamente vor fi folosite. Daca se foloseste un echipament de masurare pentru inspectarea produsului, trebuie ca precizia acestuia sa fie suficient de buna pentru masurarea la care va fi folosit. Echipamentele de masurare trebuie calibrate in mod regulat. Inregistrarile aferente calibrarilor trebuie pastrate. Daca se depisteaza un echipament defect, trebuie luata in considerare perioada de timp in care se presupune ca acesta a realizat verificari, fiind defect totusi. Este posibila rechemarea produselor verificate deja, atunci cand consecintele pot fi foarte severe.

Trebuie pastrate inregistrari privind calibrarea echipamentelor de masurare. Daca nu este posibila calibrarea pe baza unor standarde nationale sau internationale, baza de verificare trebuie inregistrata. Daca un echipament de masurare este gasit defect, trebuie pastrate inregistrari privind efectul pe care il are o astfel de


Curs la distanta


Indiferent de situatie, este necesara mentinerea de inregistrari privind o astfel de situatie.

situatie.

8. Masurare, analiza si imbunatatire8.1 Generali

tatiOrganizatia trebuie sa identifice si sa planifice activitatile de masurare si monitorizare pentru a se asigura ca produsul sau serviciul este adecvat, precum si pentru a permite imbunatatirea proceselor si produsului. Organizatia trebuie sa ia in considerare utilizarea de tehnici statistice. Organizatia trebie sa ia in considerare procesul prin care urmareste imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii.

Standardul nu cere in mod explicit utilizarea de tehnici statistice; cere doar investigarea necesitatii de a folosi astfel de tehnici. Este destul de improbabil ca organizatia sa nu folosoeasca nici un fel de tehnici statistice. Spre exemplu, un grafic simplu ce prezinta situatia vanzarilor pe ultimele trei luni este o dovada de utilizare a tehnicilor statistice. Imbunatatirea continua este una din cele mai importante aspecte vizate de standard, impreuna cu satisfacerea cerintelor clientilor.

8.2 Masurare si monitorizare8.2.1 Satisfac

tia clientului

Organizatia trebuie sa monitorizeze feedback-ul de la client, privind satisfactia acestuia, din punct de vedere al felului in care au fost satisfacute cerintele sale. Acest feedback trebuie sa fie un element de intrare in analiza efectuata de management.

-

8.2.2 Audit intern

Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne, pentru a se asigura

Procesul de auditare interna


Curs la distanta


ca sistemul intruneste cerintele standardului ISO 9001:2008, respectiv pentru determinarea nivelului de implementare. O procedura scrisa este necesara pentru adresarea cerintelor acestei clauze. Auditurile interne trebuie planificate. Planificarea trebuie sa ia in considerare importanta si stadiul proceselor, precum si rezultatele auditurilor anterioare. Trebuie definite criteriile, domeniile auditarii, frecventa si metodele de audit. Auditorii trebuie sa fie independenti si impartiali. Auditorii trebuie sa aiba competenta necesara pentru efectuarea auditurilor. Functiile responsabile pentru gestionarea neconformitatilor depistate in timpul auditului trebuie sa decida necesitatea de actiuni corective si trebuie sa le implementeze, daca au fost stabilite. Trebuie pastrate inregistrari privind auditurile interne.

este critic pentru sistemul de management al calitatii. Trebuie folositi auditori adecvati. Daca acestia provin din interiorul organizatiei, nu trebuie sa le fie teama de sefii lor, nici nu trebuie sa vaneze neconformitati ipotetice doar pentru ca au avut dispute cu diversi angajati din organizatie.

8.2.3 Masurarea si monitorizarea proceselor

Trebuie sa existe metode adecvate de lucru care sa demonstreze ca procesele de realizare a produsului sau furnizare a serviciului sunt adecvate si vor continua sa ramana adecvate.

-

8.2.4 Masurarea si monitorizarea produsului

In diverse stadii ale proceselor de realizare a produsului, organizatia trebuie sa masoare produsul, pentru a-i determina nivelul de conformitate. Trebuie pastrate inregistrari ale inspectiilor si testelor realizate. Inregistrarile trebuie sa identifice persoana responsabila pentru eliberarea produsului catre urmatoarea faza de productie sau catre client. Eliberarea produsului catre client trebuie efectuata numai dupa ce toate inspectiile planificate au fost

-


Curs la distanta


efectuate iar rezultatele acestora sunt satisfacatoare.

8.3 Controlul produsului neconform

Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul neconform nu este folosit sau livrat accidental la client. Produsul neconform trebuie identificat. Produsul neconform trebuie tratat astfel intr-un anumit fel, metoda fiind decisa de o autoritate relevanta. Inregistrarile privind natura neconformitatii si metodele de tratare trebuie pastrate. Produsul reprelucrat trebuie verificat (isnpectat) astfel incat sa se dovedeasca faptul ca satisface cerintele impuse. Daca un produs neconform a fost livrat catre client, organizatia trebuie sa decida masuri adecvate, corelate cu efectele curente si potentiale ale neconformitatii.

Clauza cere existenta unei proceduri documentate care sa adreseze cerintele stipulate. Inregistrarea neconformitatilor este primul pas pe calea imbunatatirii continue.

8.4 Analiza datelor

Organizatia trebuie sa colecteze, sa proceseze si sa analizeze date relevante pentru a stabili nivelul de adecvare al sistemului. Datele trebuie sa provina din surse specifice, iar analiza lor trebuie sa furnizeze informatii privind satisfactia clientilor, conformitatea produsului cu cerintele, caracteristicile proceselor si tendintele acestora, informatii specifice legate de furnizori, precum si oportunitatile pentru actiuni preventive. Aceste elemente sunt cerute de standard.

Ca cerinta, astfel de analize trebuie sa conduca organizatia spre imbunatatire, pe baza de fapte, nu de supozitii.

8.5 Imbunatatire8.5.1 Imbunat

atire continua

Aceasta clauza cere imbunattirea continua a eficacitatii sistemului sistemului de management al calitatii din organizatie. Principalele motoare pentru imbunatatire sunt:

o politica referitoare la calitate; o obiectivele calitatii; o rezultatele auditurilor (fie

interne sau externe); o analiza datelor;

Clauza cere imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. Aceasta nu inseamna ca imbunatatirile vor fi strict legate de


Curs la distanta


o actiuni corective; o actiuni preventive; o analiza efectuata de

management.

produsul sau serviciul oferit de organizatie. Poate apare in procese, comunicare, resurse umane, sisteme de evaluare mai bune, etc. De fapt, orice modificare realizata de organizatie care conduce la rezultate mai bune fata de un moment anterior. Orice alta metoda pe care organizatia o considera adecvata, in afara celor mentionate de standard, poate fi folosita pentru imbunatatirea continua.

8.5.2 Actiune corectiva

Organizatia trebuie sa actioneze pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor. Actiunile corective (actiunile necesare pentru eliminarea cauzelor) trebuie sa fie corelate cu efectul neconformitatilor depistate. elementele care sunt obligatorii de respectat de catre organizatie sunt:

o analiza neconformitatilor; o determinarea cauzelor; o identificarea necesitatii de

actiuni corective. Doar daca se decide implementarea unei actiuni corective, standardul cere determinarea si implementarea ei, precum si inregistrarea rezultatelor observate in urma implementarii.

Este necesara existenta unei proceduri documentate care sa precizeze modul in care sunt adresate cerintele acestei clauze. Lupta impotriva cauzelor problemelor conduce la ceea ce este cerut de clauza 8.5.1 Imbunatatirea Continua. Esecul in identificarea cauzelor primare a problemelor va determina cheltuirea de timp si resurse intr-o


Curs la distanta


directie gresita, care va complica si mai mult lucrurile; problema initiala revine tot timpul. Ar fi o idee buna legarea acestei clauze de clauza 8.3 Controlul Produsului Neconform.

8.5.3 Actiune preventiva

Organizatia trebuie sa actioneze pentru eliminarea cauzelor problemelor potentiale. Actiunea preventiva trebie corelata cu amploarea efectul potential al problemei. Este obligatoriu pentru organizatie respectarea urmatoarelor: o identificarea neconformitatii

potentiale; o analiza acesteia; o determinarea cauzelor; o identificarea necesitatii de

actiuni preventive. Doar daca se decide implementarea unei actiuni preventive, standardul cere determinarea si implementarea ei, precum si inregistrarea rezultatelor observate in urma implementarii.

Este necesara existenta unei proceduri documentate care sa precizeze modul in care sunt adresate cerintele acestei clauze. Lupta impotriva cauzelor problemelor potentiale reprezinta o buna oportunitate pentru organizatie de a salva bani.

Seria de standarde ISO 9000 face in mod frecvent referire la PROCESE si la Sistemul de Management al Calitatii bazat pe proces.Este util sa intelegem ce inseamna un PROCES si cum ar putea fi reprezentat printr-un model simplu.


Curs la distanta


CAPITOLUL 5

ABORDAREA PROCESUALA

CONTINUT:

Proces (definitie): Eficacitate (definitie):Modelul conceptual al afaceriiAbordarea tip proces

PROCES (definitie):

O afacere sau o organizatie poate fi descrisa ca o suma/colectie de PROCESE.

Pentru a transforma elemente de intrare in elemente de iesire PROCESELE utilizeaza resurse. Resursele pot fi oameni si echipamente.

Organizatiile ar trebui sa isi controleze propriile PROCESE de asa maniera incat elementele de iesire sa satisfaca in mod consecvent resursele. Trebuie sa se exercite control asupra caracteristicilor produsului/serviciului care pot influenta satisfacerea sau nesatisfacerea cerintelor.

Exemple: Caracteristici fizice cum ar fi dimensiunea, forma, culoarea, sau caracteristici cum ar fi data de livrare, garantie acordata, timp de interventie. Trebuie controlata si PROCEDURA (mod specificat de efectuare a unei activitati sau a unui proces) atunci cand aceasta influenteaza elementele de iesire. Exemplu: procedura „Controlul documentelor” influenteaza solutia finala a gestionarii documentelor de provenienta interna si externa. Masuri de corectie: efectuarea de instruiri periodice ale operatorilor/utilizatorilor. Procesele trebuie sa fie reprezentate intr-o maniera cat mai

simpla. Este util sa se adopte o reprezentare grafica simpla pentru proces, de exemplu model IDEF-0 (International Definitions for Functional Modelling):


Ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma elemente de intrare in elemente de ieşire.

Curs la distanta


Fig. 1

Procese individuale opereaza foarte rar izolat. Chiar si in astfel de situatii ele pot fi defalcate in subprocese.

De regula, elementele de iesire dintr-un proces reprezinta elemente de intrare pentru urmatoarele procese sau pot deveni elemente de control pentru un alt proces. Prin urmare PROCESELE INTERACTIONEAZA.

Eficacitate (definitie):

Fig. 2 Pentru a realiza o imagine de ansamblu a proceselor din cadrul unei organizatii, procese subordonate indeplinirii obiectului de activitate definit urmariti figura 3 (model avand un grad ridicat de acceptare).


Cand un proces se desfasoara in conformitate cu reglementarile planificate se considera ca fiind CONFORM. (Elementele de intrare, resursele si controalele au condus la realizarea elementelor de iesire planificate)

Un proces CONFORM nu este in mod automat si EFICACE (elementele de iesire planificate NU satisfac cerintele CLIENTULUI)

Masura in care sunt realizate activitatile planificate şi sunt obtinute rezultatele planificate.

Curs la distanta


Modelul conceptual al afacerii

Fig. 3

Abordarea tip proces poate conduce la: asigurarea unui ciclu dinamic al imbunatatirii continue avand consecinte

pozitive asupra performantei in afaceri; identificarea proceselor cheie din organizatie, dezvoltarea si

imbunatatirea continua a acestora cu scopul atingerii si depasirii satisfactiei clientilor.


Managementul relatiei cu CLIENTIIMan

age

men

tul c

alit

atii

&

sec

uri

tati

i pro

du

sulu

i

Managementul proiectelor şi activitatilor de realizare a produselor

Managementul aprovizionarii

Managementul resurselor

Managementul serviciilor suport

Identificare & stabilire cerinte ale actionarilor şi ale societatii in ansamblul sau

Managementulserviciilor

Cerinte piata

Realizare produs

Incercare produs

Livrare produs

Furnizare servicii

Proiectare produs

LEGENDA: Procese de management organizational Procese de management Procese support Procese care adauga valoare

PLAN – stabileşte obiectivele şi procesele necesare obtinerii rezultatelor in concordanta cu cerintele clientului şi cu politicile organizatiei.

DO – implementeaza aceste procese.

CHECK – monitorizeaza şi masoara procesele şi produsul fata de politicile, obiectivele şi cerintele pentru produs şi raporteaza rezultatele.

ACT – intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a performantelor proceselor.

Curs la distanta


PDCA este un ciclu dinamic care poate fi aplicat tuturor proceselor organizatiei, fie ca acestea se refera la realizarea produsului sau la procese specifice de management (vezi Nota clauzei 4.1).

Exemplificare a modului de aplicare a ciclului PDCA pentru una din clauzele standardului ISO 9001.

Fig. Ciclul PDCA aplicat clauzei 4.1 din ISO 9001:2008


Curs la distanta


CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL PROCESELOR INTERACTIVE

Interactiunile activitatilor unei organizatii pot fi, cateodata, complexe. Intrarile si iesirile acestor procese pot fi legate atat de clientii interni cat si de cei externi organizatiei. Un exemplu de „organizatie” si procese sale in interactiune este ilustrat in Fig. 3 .Cerintele ISO 9001:2008 referitoare la controlul si imbunatatirea proceselor organizatiei sunt aplicabile oricareia din ele, indiferent de obiectul de activitate sau marime. Figura 3 evidentiaza aplicarea ciclului PDCA atit pentru ansamblul organizatiei cat si pentru procesele sale individuale aflate in interactiune (procesele A÷F). Este evidenta si esentiala in conducerea afacerii si imbunatatirea continua a Sistemului de Management al Calitatii, „orientarea catre CLIENT” (intern sau extern). CLIENTUL joaca un rol determinant in definirea si stabilirea elementelor de intrare. Prin urmare:


Dererminati si stabiliti clar cenintele CLIENTULUI INDIVIDUAL, dar şi CERINTELE PIETEI in general;

Luati in considerare feedback-ul clientilor.

Curs la distanta


Fig. Ciclul PDCA aplicat unei succesiuni si interactiuni de procese dintr-o organizatie Abordarea procesuala din cadrul Deparatmentului Comercial privind desfacerea.


Curs la distanta


CAPITOLUL 7

CERTIFICARE, INREGISTRARE SI ACREDITARE

CONTINUT:

Certificarea calitatiiEtapele procesului de audit

Pana acum au fost folositi termenii « Certificare, Inregistrare si Acreditare », care necesita explicatii. Certificare si Inregistrare sunt usor de explicat – Acreditare insa este putin mai dificil. "Certificare" se refera la emiterea unei asigurari scrise (certificat) de catre o organizatie independenta, (deseori denumita “Organism de Certificare sau Verificare”) care a auditat sistemul de conducere al unei alte organizatii si a verificat daca acesta respecta cerintele


Curs la distanta


specificate de ISO 9000. "Inregistrare" se refera la faptul ca acest organism de certificare Inregistreaza dupa aceea certificarea In registrul sau de clienti.

Certificarea calitatiiPentru orice firma care doreste sa obtina certificarea ISO 9000, primul pas pe care trebuie sa-l faca este sa obtina standardul (pentru a intelege ce implica acesta), si sa desemneze un manager pentru calitate care sa fie responsabil cu definirea si implementarea SMC (Sistemul de Management al Calitatii). La prima citire documentul poate parea obositor, dar este un ghid care ajuta la depasirea primelor temeri si care face procesul mai usor de inteles. Dupa citirea standardului, urmatorul pas este estimarea modului in care cerintele standardului pot fi puse in aplicare in cadrul firmei. Acest lucru face parte dintr-un proces care presupune patru etape, cea mai importanta fiind prima: • definirea procesului in cadrul organizatiei (firmei), care sa indeplineasca

cerintele standardului; • intocmirea documentelor aferente acestui proces, pregatirea personalului

conform conditiilor specificate, formularea procedurilor corespunzatoare ; • punerea in aplicare si auditarea procedurilor pana cand folosirea lor este

corespunzatoare, iar rezultatele sunt satisfacatoare; • inaintarea unei cereri catre un organism de certificare autorizat In vederea

obtinerii “certificarii” (auditarea la sediul firmei a documentelor si a procedurilor implementate).

Evaluarea calitatii poate fi utila pentru atingerea mai multor obiective: cunoasterea nivelului de calitate la un moment dat, imbunatatirea calitatii, intocmirea unor programe manageriale, etc. Cel mai frecvent, insa, evaluarea calitatii este realizata in vederea certificarii, pentru a putea beneficia de avantajele acesteia.Certificarea este o procedura de atestare a conformitatii unui produs, a unui serviciu sau a unui sistem de organizare in raport cu un referential dat (standard, specificatie tehnica, etc.). Ea se poate aplica si persoanelor.Aceasta procedura implica, de regula, interventia unei organizatii neutre (terte) avand deci o credibilitate maxima denumita organizatie de certificare si avand misiunea de a elibera un certificat.Exista trei tipuri de certificari :- certificarea de produs – care atesta conformitatea produselor in raport cu reglementari, standarde sau specificatii tehnice date.Acest tip de certificare poate fi obligatorie (daca se refera la produse sau servicii ce pot afecta viata, sanatatea sau securitatea persoanelor, respectiv calitatea mediului ambiant) sau facultativ (de exemplu in scop de promovare comerciala pe anumite piete).- certificarea de sistem – care atesta conformitatea sistemului calitatii dintr-o organizatie in raport cu un referential (ISO 9001, QS 9000, ISO 16949 etc.). Constituie o practica frecventa publicarea in documentele de prezentare a organizatiei (la manifestari interne si internationale, in cataloage, manuale, prospecte, etc.) a facsimilului documentului de certificare a sistemului calitatii.


Curs la distanta


- certificarea de persoane – care atesta calificarea oamenilor intr-un anumit domeniu.Certificatele, ce pot fi acordate dar si retrase de organizatiile de certificare, in conditii bine definite, au o valabilitate limitata in timp si spatiu. Prin recunoasterea reciproca a certificatelor furnizate de anumite organizatii certificatoare din diferite tari, se asigura libera circulatie a bunurilor si serviciilor intre tarile respective (de exemplu in cadrul Uniunii Europene). Aceasta este de fapt esenta noii politici vest-europene privind incercarile si certificarea cunoscuta sub numele de „abordarea globala” care a fost adoptata de CEE la sfarsitul anului 1989.

De fapt, certificarea vizeaza un triplu obiectiv de progres:- protejarea consumatorilor (prin motivarea increderii acestora in

calitatea produselor /serviciilor de achizitionat); - promovarea vanzarilor (prin punere in valoare si diferentiere fata de

concurenta);- cresterea eficientei reglementarilor (prin adoptarea unor mijloace mai

suple si mai exigente).O alta forma de recunoastere a evaluarii calitatii o reprezinta marca de certificare. Marca de certificare este un simbol (grafic sau literal) distinctiv, aplicat pe un produs ce a fost certificat privind conformitatea sa cu un anumit referential.In general, marca de certificare este facultativa si atesta ca produsul respectiv prezinta caracteristici superioare celor obligatorii (reglementate), atragand astfel atentia consumatorilor sau utilizatorilor potentiali. Pe plan regional si national exista in prezent un mare numar de asemenea marci avand in general un rol de promovare a vanzarilor. Astfel, de exemplu, in Franta exista nu mai putin de 23 marci facultative dintre care, cea mai cunoscuta este marca NF (proprietatea AFNOR – atesta conformitatea cu standardele franceze). In Germania cea mai cunoscuta este marca GS ce constituie o garantie absoluta a securitatii produsului pe care este aplicata.In Romania exista marca SR – similara marcii NF - care este gestionata de Institutul Roman de Standardizare (IRS). De asemenea se mai poate obtine si marca SR – S (conform conditiilor de securitate).

Pe plan european s-a introdus de curand marca CE care este obligatorie si se acorda ca urmare a unei duble certificari : - certificarea de produs;- certificarea de intreprindere /sistem;Produsele purtand marca CE pot circula fara restrictii in toate tarile membre ale UE. Marca UE are rolul de a dovedi armonizarea pe Piata Europeana si atesta faptul ca produsele / serviciile corespund cerintelor directivelor europene.Este de mentionat faptul ca certificarea sistemului calitatii presupune transformari fundamentale privind organizarea muncii si conducerea organizatiei, in sensul aplicarii principiilor managementului calitatii. Acordarea dreptului de utilizare a marcii se face in conformitate cu mecanismul certificarii, pe baza incercarilor de laborator concludente, pentru


Curs la distanta


a demonstra ca produsele / serviciile indeplinesc conditiile din standardele de referinta, pe baza auditului calitatii. Laboratoarele de incercari si organismele de auditare trebuie sa fie acreditate in sistemul national de certificare a calitatii.O alta forma de recunoastere a evaluarii calitative o constituie licenta pentru certificare, care reprezinta un document prin care un organism de certificare acorda unei persoane sau unei organizatii dreptul de a utiliza certificate sau marci de conformitate pentru produsele sale, in conformitate cu regulile schemei de certificare.Organizatiile care nu isi certifica sistemele calitatii se exclud de pe piata. Un certificat nu inseamna in mod automat ca toate produsele furnizate de o organizatie certificata sunt fara defecte. Certificarea demonstreaza ca desfasurarea procesului de la analiza pietei pana la service indeplineste conditiile certificarii. S-a constatat ca organizatiile cu un inalt nivel al calitatii produselor sunt mai rentabile, ca urmare, cheltuielile cu calitatea se recupereaza. Esenta succesului consta nu numai in perfectionarea masurilor organizatorice, ci si in straduintele continue pentru inlaturarea deficientelor de pe fluxul de fabricatie. Daca politica si filosofia unei organizatii consta numai in a scrie pe hartie si nu a aplica, aceasta va conduce la demobilizarea angajatilor si chiar la inrautatirea calitatii in loc de imbunatatire. Angajatii vor trebui sa inteleaga ca, prin aplicarea documentelor sistemului calitatii, va creste si siguranta pastrarii locului de munca.

Etapele procesului de audit

Procesul de certificare a sistemului calitatii, avand ca model de referinta seria de standarde ISO 9001 parcurge patru etape :

a. Prima etapa : pregatirea audituluiPregatirea procesului de auditare consta in stabilirea printr-o examinare a sanselor pe care le are solicitantul privind obtinerea certificarii.Daca clientul solicita, inaintea auditului de certificare propriu-zis poate avea loc un preaudit, care este constituit la randul sau din urmatorii pasi :- examinarea preliminara a documentelor sistemului calitatii prezentate de solicitant (manualul calitatii, procedurile de sistem si de lucru);- audit la fata locului – scopul preauditului este de a pune in evidenta neajunsurile documentelor calitatii si ale procesului de implementare a sistemului calitatii. Auditul are la baza un chestionar. Rezultatele preauditului sunt explicate solicitantului si sunt prezentate sub forma unor liste de neconformitati cu referire la elementele standardului.

b. Etapa a doua : evaluarea documentelor sistemului calitatii prezentate de clientClientul prezinta auditorului sef cu cel putin patru saptamani inainte de auditul de certificare documentele sistemului calitatii in versiune actualizata. Documentele sistemului calitatii (manualul calitatii, proceduri de sistem si instructiuni de lucru) sunt evaluate de echipa de audit conform chestionarului care are la baza conditiile din ISO 9001. Daca documentele nu indeplinesc


Curs la distanta


conditiile impuse de standard, poate avea loc pentru lamurire o discutie suplimentara sau se poate conveni asupra unui preaudit. Numai dupa inlaturarea tuturor abaterilor / neclaritatilor are loc auditul de certificare. Inainte de auditul de certificare, auditorul sef se asigura ca in organizatie a avut loc un audit intern complet, acesta insemnand ca toate elementele sistemului calitatii din standardul model ales au fost auditate. In continuare auditorul sef clarifica daca a avut loc o analiza a sistemului calitatii de catre conducerea organizatiei si daca exista o inregistrare din care rezulta ca sistemul calitatii corespunde conditiilor din standardul ISO 9001. Daca raspunsul este afirmativ, se poate trece la etapa a treia.

c. Etapa a treia : Auditul de certificareO data cu debutul celei de-a treia etape solicitantul primeste un plan al auditului asupra caruia s-a convenit in prealabil. In cadrul auditului la fata locului se examineaza eficacitatea sistemului calitatii existent. Ca referinta se iau conditiile continute in standardul de managementul calitatii asupra caruia s-a convenit. Ca ghid serveste chestionarul de audit intocmit pe baza standardului ISO 9001. In timpul auditului, auditorii trebuie sa se asigure de functionarea sistemului calitatii in scopul satisfacerii cerintelor standardului si a documentelor sistemului calitatii. Abateri de la prevederile standardului si a documentelor sistemului calitatii sunt prezentate de auditori in rapoarte de neconformitati care sunt aduse la cunostinta reprezentantului clientului care urmeaza sa le accepte. Neconformitatile minore sunt prezentate numai in chestionarul auditorului. In cadrul sedintei de inchidere de la sfarsitul auditului, auditorii prezinta pe scurt rezultatele auditului si isi prezinta punctul de vedere cu privire la rezultatele procesului de certificare. In caz ca au fost evidentiate cu ocazia auditului neconformitati majore (critice), acestea trebuie remediate. Dupa eliminarea acestor neconformitati, este necesara prezentarea unor documente sau desfasurarea unui audit de urmarire. In legatura cu necesitatea si amploarea auditului de urmarire, decizia este luata de auditorul sef. Se reauditeaza numai acele elemente care au prezentat neconformitati. In caz ca nu exista nici o neconformitate majora se stabilesc actiunile corective pentru neconformitatile minore ce se vor examina in primul audit de supraveghere. Raportul de audit se transmite clientului si conducerii organismului de certificare dupa desfasurarea auditului de certificare sau a auditului de urmarire, dupa inlaturarea neconformitatilor.

d. Etapa a patra : Eliberarea Certificatului si supravegherea

• Acordarea certificatuluiAtunci cand organismul de certificare este in posesia contractului de certificare si supraveghere a sistemului semnat de client, acesta studiaza documentatia auditului care i-a fost remisa. Daca concluziile sunt favorabile, certificatul este emis si inmanat Clientului. In cazul unui rezultat negativ indicatiile date de conducerea organismului de certificare trebuie luate in considerare.


Curs la distanta


Certificatul se acorda numai cand toate neconformitatile majore sunt inlaturate si auditorii s-au putut convinge de aceasta pe baza documentelor transmise sau a auditului de urmarire. Durata de valabilitate este de trei ani, cu conditia ca un audit de supraveghere sa aiba loc anual in organizatie, rezultatele sa fie pozitive si sa fie agreate de organismul de certificare.

• Auditul de supraveghereIn cazul auditului de supraveghere se evalueaza intotdeauna elementele :responsabilitatea managementului, sistemul calitatii, actiuni corective si preventive, audituri interne ale calitatii. Verificarea celorlalte elemente se imparte intre auditurile de supraveghere. Auditul de supraveghere este efectuat de regula de catre un singur auditor. Data la care se efectueaza auditul de supraveghere, se stabileste de acord cu clientul, intr-un interval de un an, respectiv doi, +/- trei luni de la auditul de certificare sau urmarire.

• Auditul neplanificatAcest audit are loc in cazul in care o terta parte transmite o reclamatie intemeiata la organismul de certificare referitor la sistemul calitatii clientului. In cazuri exceptionale este necesar sa se recurga la audituri neplanificate de supraveghere.

• Auditul de reinnoire (dupa trei ani)Inainte de expirarea duratei de valabilitate a certificatului are loc repetarea auditului pentru prelungirea valabilitatii acestuia pentru inca trei ani. In cadrul auditului de reinnoire, se examineaza si evalueaza eficacitatea intregului sistem al calitatii. In prealabil, clientul prezinta in scris modificarile care au intervenit la sistemul calitatii, impreuna cu documentele corespunzatoare. Desfasurarea auditului de reinnoire are loc asemanator etapei a treia prezentate anterior.


Curs la distanta


CAPITOLUL 8

IMBUNATATIREA CALITATII

CONTINUT:

Total Quality Management – Filosofie TQMDezvoltarea TQMDefinitia TQM

Total Quality Management – Filosofie TQM

Dezvoltarea TQM

Inceputurile industrializarii au dus la aparitia unei cotituri tehnologice si sociale. Procesele de munca bazate in special pe lucru manual, caracterizate prin planificare, executie si control unitare, sunt treptat inlocuite. Cresterea contitatilor de produse, a diversitatii produselor, in conditiile unei forte de munca insufficient calificate, a dus la aparitia primelor “crize de calitate”. In aceasta perioada se fac primele incercari de utilizare a unor controlori de calitate, a caror activitate a fost preluata ulterior de compartimente specializate. Activitatea acestor specialisti de cele mai multe ori insuficient calificati a constat in “controlul de calitate” a produselor, in sensul unui control al rezultatelor.Prin raspandirea asigurarii calitatii creste permanent numarul verificarilor deci si al verificatorilor si inspectorilor. Acest tip de asigurare a calitatii este orientata spre identificarea defectelor, dar nu preintampina aparitia produselor cu defecte. Aceasta faza este caracterizata prin incercarea de a verifica proportia “calitatii” continuta in produse.Concentrarea de cunostinte de specialitate a avantajat impunerea metodelor statistice in America anilor 20 ai acestui secol. In timp ce aplicarea metodelor statistice a cunoscut in anii de dupa razboi o stagnare in SUA si aplicari ezitante in Europa, in Japonia s-a observat o extindere a acestor principii care


Curs la distanta


a influentat puternic strategiile japoneze privind calitatea in perioada urmatoare.Activitatile tot mai complexe ale asigurarii calitatii au necesitat o restructurare. Obiectivul a fost crearea unor structuri decizionale si organizatorice independente de productie care sa permita sa se estimeze caracteristicile calitative ale produsului inca din faza de comanda. Diversele normative nationale au fost abrogate sau amortizate prin aparitia in mijlocul anilor 80 a seriei de norme internationale ISO 9000-9004. Punctul cel mai important al acestor norme este dovedirea catre exterior a asigurarii calitatii. Prevederilor unor conceptii cuprinzatoare de management al calitatii se l-i raspunde ezitant, intr-o masura limitata, dominanta ramanand si mai departe o perspectiva spre produs.Politica de calitate a firmei a fost pusa pe o baza mai larga. S-a incercat integrarea mai intense a raspunderii privind calitatea, luandu-se in considerare, in cazul unui system de management al calitatii si activitatile anterioare productiei.Faza ulterioara se caracterizeaza prin utilizarea mai intense a capitalului uman. Inainte preocuparile privind calitatea erau domeniul controlorilor de calitate, acum este recunoscut si tematizat rolul in calitate al intregii forte de munca implicate.In America anilor 60 s-au propagat, cu obiectivul de a obtine prin influenta directa a comportamentului o corectie a atitudinii si a starii de spirit ale fiecarui angajat, asa numitele “Zero-Defect-Programs”. Efectul lor a fost insa destul de limitat. Una din principalele deficiente, observate ulterior, a fost aceea ca personalul muncitor, spre care se orienta de fapt in cea mai mare masura programul, de cele mai multe ori nu era raspunzator pentru deficientele calitative reclamate.Spre deosebire de aceasta filosofie “zero erori”, au existat si alte principii care au fost considerate corespunzatoare de catre personalul productive, capabile sa identifice erorile datorate sitatiei si sa ofere o solutie. In acest sens au fost mai importante doua directii de dezvoltare. Pe de-o parte este vorba de implementarea asa-numitelor cercuri ale calitatii, care au reprezentat in Japonia de la bun inceput piatra de temelie a conceptelor de promovare a calitatii. Angajatii trateaza benevol teme si probleme ale propriului domeniu, in mod asemanator cu colectarea sugestiilor si propunerilor de la angajati in firmele vestice. Pe de alta parte trebuie sa enumeram aici diferite concepte care au fost dezvoltate in vest – unele cu alte obiective. In tarile scandinave, in cadrul masurilor de restructurare a muncii, au aparut asa numitele echipe de solutionare a problemelor (Quality Improvement Teams). In Germania au fost introduse “concepte de invatamant” iar in SUA “Participative Quality Control”. Ideea de baza a acestor concepte este motivarea de durata a angajatilor si utilizarea potentialului ideatic al acestora.

Elementele unor concepte largi de promovare a calitatii au fost tratate intens de curand si in fata Japoniei, ducand astfel la aparitia unei noi trepte evolutive a sistemelor de QM existente. In acest context se vorbeste si de “Total Quality Management (TQM)”. TQM este o filosofie de conducere, care merge mult


Curs la distanta


dincolo de conceptiile traditionale ale asigurarii si controlului calitatii, deoarece considera toate procesele care au loc intr-o organizatie ca mijloace de indeplinire a cerintelor clientilor. In activitatea curenta a managementului, stilul de conducere, procesele decizionale, planificarea obiectivelor, etc sunt subordonate etaloanelor si criteriilor calitatii. De aceea este necesar sa fie introduse si aplicate noi tehnici de management in spiritul TQM.

2. Definitia TQM

Cea mai cunoscuta definitie a TQM este:O metoda de conducere a unei organizatii bazata pe implicarea tuturor membrilor ei, care pune in prim-plan calitatea si care are ca obiective succesul pe termen lung si foloase aduse membrilor ei si societatii, aceste obiective fiind realizabile prin satisfacerea clientilor.

Observatii: “toti membrii ei” se refera la tot personalul, din toate functiile si

toate nivelele ierarhice ale strcuturii organizatiei; Pentru succesul acestei metode sunt importante: conducerea

convingatoare si consecventa de la nivel superior si perfectionarea tuturor membrilor organizatiei;

Notiunea de calitate se refera in cazul TQM la indeplinirea obiectivelor de management;

“foloase pentru societate” reprezinta indeplinirea cerintelor societatii;

TQM sau componente ale aceale acestuia sunt denumite ocazional “total quality” (TQ), “company wide quality control” (CWQC), “total quality control” (TQC).

In aceeasi masura in care TQM este privit ca un principiu larg de management, cuprinzand calitatea intregii intreprinderi si obiectivul de a preintampina suboptimizari ca urmare a unor decizii eronate este o componenta importanta a conceptiei TQM. Compararea cu sistemele de QM traditionale, orientate spre rezultat, evidentiaza deschiderea intentionata de conceptual TQM, respective orientarea managementului spre prevenire. O conceptie despre calitate orientata spre producator se deosebeste de cea orientata spre client, calitatea fiind preocuparea intregului personal din intreprindere. Calitatea nu poate si nu are voie sa devina o preocupare numai a unui cerc de specialisti sau a unor compartimente din carul organizatiei, calitatea fiind un concept ce cuprinde organizatia in intregime. In spiritul unei integrari prizontale a tuturor compartimentelor si domeniilor unei intreprinderi, se cere o promovare a conceptului calitatii in cadrul domeniilor “neproductive” ale intreprinderii. Pe langa aceasta integrare orizontala este necesara implicarea activa a tuturor angajatilor in conceptia TQM. In prim-plan nu mai sta respectarea tolerantelor, ci promovarea sistematica a calitatii, avand ca obiectiv “zero defecte”. Managementul calitatii este, in sensul TQM, o sarcina strategica nelimitandu-se la domeniile operative. De aceea, problemele calitatii trebuie sa-si gaseasca locul in activitatea de stabilire a


Curs la distanta


obiectivelor intreprinderii. TQM nu trebuie vazut ca un program suplimentar, eventual cu o perioada de viata limitata. Promovarea continua a calitatii este o sarcina de durata, de importanta strategica si in consecinta parte integranta a conducerii strategice a organizatiei si sarcina a sistemului de conducere, in care trebuie sa se implice toti promotorii puterii in intreprindere.

CAPITOLUL 9

PERSONALITATI IN DOMENIUL CALITATII

CONTINUT:

PERSONALITATI IN DOMENIUL CALITATIIPREOCUPARI ALE CALITICIENILOR PENTRU DEZVOLTAREA SISTEMELOR SI TEHNICILOR CALITATIIA. Abordarea calitatii in viziunea lui W. EDWARDS DEMINGB. Abordarea calitatii in viziunea lui JOSEPH M. JURANC. Abordarea calitatii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUMD. Abordarea calitatii in viziunea lui PHILIP B. CROSBYE. Abordarea calitatii in viziunea lui KAOURU ISHIKAWAF. Abordarea calitatii in viziunea lui GENICHI TAGUCHIG.Ameliorarea calitatii in viziunea lui SIGHEO SHINGOH. Abordarea calitatii in viziunea lui CLAUS MOLLER


Curs la distanta


PERSONALITATI IN DOMENIUL CALITATII

Evolutia unui management al calitatii complex este datorata unor “mentori ai calitatii” care au conceput aceste schimbari cu mult inainte ca acestea sa se bucure de o acceptare larga. Unul dintre cei mai cunoscuti “mentori” este Deming, care s-a preocupat de obiectivul optimizarii calitatii si a productivitatii. Pornind de la ideea ca nu se poate controla calitatea numai pe baza rezultatelor, Deming aduce in prim plan procesul si conducerea acestuia. In consecinta, aplicarea metodelor statistice are un rol tot mai important. Prin cercul sau PDCA (plan-do-check-act) el stabileste modul de abordare a rezolvarii unor probleme si initierea optimizarilor.

Juran s-a bucurat de o larga recunoastere internationala, datorita conceptiei sale de calitate orientata spre client, conform caruia calitatea produselor si serviciilor se intelege prin “fitness for use”. Aceasta definitie scurta dar pregnanta s-a extins larg pe langa definitiile mai mult conjuncturale, normate international. Deci prin calitate nu se intelege efortul producatorului ci utilitatea produsului sau serviciului vazuta prin ochii clientului. Aprecierea calitatii se face deci pe baza unor necesitati individuale, care deriva din caracteristici obiective sau mai putin obiective ale consumatorului. Formele speciale de echipe de proiect concepute de Juran precum si anumite procedee de analiza folosite in descoperirea si corectarea unor deficiente ale sistemului, sunt destinate in special managementului mediului si angajatilor din domeniul calitatii.

Feigenbaum a expus in 1961 conceptul de Total Quality Control (TQC), ideea sa fiind “un system efficient de integrare a dezvoltarii calitative, a asigurarii calitatii si eforturilor de optimizare a calitatii a diferitelor echipe din cadrul unei rganizatii, rezultand astfel produse si servicii la cel mai economic nivel care permit satisfacerea deplina a clientilor.” El mai pledeaza si pentru utilizarea TQC pentru un management al calitatii cuprinzator si consecvent, care nu reprezinta o functiune tenicasau un compartiment ci un process systematic care traverseaza intreaga intreprindere. Managementul calitatii are nevoie de un cadru organizatoric adecvat, care sa asigure atat calitatea la nivelul fiecarui post cat si colaborarea dintre compartimente.

Pe baza conceptiilor lui Deming si Juran, dezvoltarea domeniului calitatii in Japonia s-a realizat in mare masura datorita lui Ishikawa. Punctele de baza ale conceptiei sale sunt: dezvoltarea relatiilor client-furnizor si desfiintarea barierelor intre compartimente. O colaborare constanta in domeniul calitatii, dincolo de limitele compartimentului este mai importanta decat o gandire pe termen scurt privind profitul.

Faptul ca americanul Crosby este atat de cunoscut, se datoreaza nu in ultimul rand preocuparilor sale din anii 60 privind controversatele programme zero-erori. Acolo unde managementul calitatii nu se bucura de o prea mare recunoastere, unde conceptual de calitate este privit dintr-un unghi prea restrans sau unde se observa chiar manifestari antagoniste datorita lipsei de


Curs la distanta


motivatie, Crosby pledeaza pentru o restructurare ampla a culturii intreprinderii respective. Corespunzator devizei “ a produce calitate, nu a o controla”, Crosby promoveaza ideea de a supune insusi procesul cu fazele sale anterioare, - si nu output-ul acestuia -, unor masuri de prevenire a greselilor. Programul zero-erori a fost formulat de Crosby in anii 60 si are ca obiectiv o productie fara rebuturi si fara prelucrari ulterioare. Acest concept a dus la multe intelegeri eronate. El il intelege ca pe o filosofie, o atitudine traita de fiecare, care se delimiteaza de gandirea toleranta foarte raspandita a AQL (Acceptable Quality Level – nivel de calitate acceptabil). Pentru a obtine mai multa acceptare pentru o conceptie aplicabila in toata intreprinderea, Crosby sustine renuntarea la aprecieri facute pe baza unor date si marimi tehnice. Ca etalon al unui nivel de calitate expresiv si verificabil in toate domeniile intreprinderii, el utilizeaza costurile calitatii, in care vede un instrument adecvat sensibilizarii fortelor de conducere.

PREOCUPARI ALE CALITICIENILOR PENTRU DEZVOLTAREA SISTEMELOR SI TEHNICILOR CALITATII

Dupa anul 1950 in contextul numeroaselor preocupari de redefinire a conceptelor despre calitate si in conditiile relansarii economiei mondiale care incepea sa isi revina dupa cel de-al doilea razboi mondial, se disting figurile proeminente ale asa zisilor "guru" ai calitatii. Acestia sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feingenbaum, Philip B. Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo si Claus Moller.Ei redefinesc calitatea si dimensiunile sistemelor calitatii, convertindu-le spre sisteme globale de conducere care urmaresc eficacitatea si flexibilitatea activitatilor organizatilor. Adevarati precursori ai managementului de azi ai calitatii, ei realizeaza ca in contextul concurential al pietelor libere, organizatiile trebuie sa devina competitive si ca acest obiectiv este sinonim cu acela al ameliorarii calitatii la toate nivelurile activitatilor implicate in realizarea produselor. Acesta era drumul spre realizarea calitatii cerute asa cum aceasta era inteleasa si asteptata de clienti.Prezentam pe scurt conceptele - program pe care acestia le au in vedere pentru ameliorarea calitatii produselor.A. Abordarea calitatii in viziunea lui W. EDWARDS DEMING

Discipol al faimosului statistician W.A. Shewhart ale carui idei le dezvolta in lucrarea "On the Statistical Theory of Errors" (1934), Deming si-a castigat un prestigiu deosebit prin cursurile si prin activitatea pe care a desfasurat-o in domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza timp de 30 de ani. De altfel, premiul national japonez pentru calitate ii poarta numele ca un semn al recunostintei de care se bucura. Programul sau de ameliorare a calitatii este cunoscut sub numele PDCA: Plan-Do-Check-Act Cycle (ciclul: planifica - executa - verifica -actioneaza). Reluarea continua a succesiunii acestor activitati inseamna in conceptia lui Deming obtinerea apropierii maxime de calitatea asteptata de client, dar si eficientizarea modului de obtinere a acesteia.


Curs la distanta


Fig. Conceptia lui Deming referitoare la ameliorarea calitatii

Cele patru etape ale ciclului Deming au urmatoarea semnificatie:- Planificarea: Analiza situatiei existente si stabilirea obiectivelor (raportate

la cerintele clientilor), a mijloacelor, resurselor, informatiilor si a termenelor (in functie de prioritati).

- Executia: Aplicarea sistematica a planului si urmarirea atingerii obiectivelor planificate.

- Verificarea: Verificarea modului in care obiectivele planificate au fost atinse.

- Actionarea: Analizarea gradului de ameliorare rezultat si actualizarea documentatiei sistemului de lucru pentru mentinerea castigului.

In afara acestui ciclu, programul de ameliorare a calitatii al lui Deming cuprinde 14 directii de actiune sintetizate in lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position" din 1982 si anume :

– asigurarea imbunatatirii continue a calitatii (pentru obtinerea competitivitatii).

– adoptarea unei noi filozofii (renuntarea la conceptia ca produsele au un "nivel acceptabil".

– renuntarea la controlul integral al produselor (si introducerea pe scara larga a controlului statistic).

– orientarea furnizorilor spre calitate (si solicitarea dovezilor necesare in acest sens de la acestia).

– ameliorarea continua a sistemului de lucru de la productie si pana la service prin descoperirea si eliminarea problemelor.

– institutionalizarea metodelor de instruire - formare permanenta a personalului.

– institutionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate.


Curs la distanta


– eliminarea sentimentului de frica (prin crearea unui climat in care fiecare angajat poate sa se exprime liber).

– eliminarea barierelor intercompartimentale (prin realizarea transparentei si deschiderii intre activitatile compartimentelor).

– eliminarea sloganurilor si afiselor specifice muncii orientate exclusiv spre scopuri cantitative.

– reexaminarea muncilor standard care nu cer participarea volitiva si creativa a personalului.

– introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces sau produs nou.

– crearea unei structuri si alocarea autoritatilor si responsabilitatilor corespunzatoare fiecarei functiuni din cadrul societatii, in conformitate cu obiectivele urmarite.

B. Abordarea calitatii in viziunea lui JOSEPH M. JURANProfesor american de origine romana, Juran isi manifesta vocatia de deschizator de drumuri in domeniul calitatii, prin cursurile pe care le tine in 1950 in Japonia si apoi prin cartea "Quality Control Handbook" publicata in 1950.Conceptul sau de baza referitor la conducerea si ameliorarea calitatii este cunoscut sub numele "quality trilogy" (trilogia calitatii) definit in studiul "The Quality Trilogy" din "Quality Progress" 19, nr. 8/1986.

Conform acestui concept semnificatia activitatilor de ameliorare a calitatii este urmatoarea:

– Planificarea calitatii - are scopul de a duce la dezvoltarea de produse si procese conforme cu cerintele clientilor.

– Tinerea sub control a calitatii - are scopul de a asigura mentinerea calitatii proiectate si omologate in decursul fabricatiei de serie.

– Imbunatatirea calitatii - are scopul de a elimina asa zisele probleme cronice ale calitatii (in pondere de 80 % din totalul problemelor calitatii).

Pentru reusita implementarii unui sistem eficient de ameliorare a calitatii, Juran propune parcurgerea pas cu pas a urmatoarelor etape :

- Identificarea clientilor.- Determinarea cerintelor acestor clienti.- Traducerea acestor cerinte in limbajul companiei- Dezvoltarea unor produse care raspund acestor cerinte.- Optimizarea caracteristicilor produsului de asa maniera incat acestea

sa raspunda posibilitatilor organizatiei, dar sa asigure si indeplinirea cerintelor clientului.

- Dezvoltarea unui proces care sa fie capabil sa realizeze produsul cu caracteristicile de calitate optimizate.

- Optimizarea procesului.


Curs la distanta


- Evaluarea procesului prin analiza dovezilor furnizate de acesta in conditii operationale.

- Transformarea procesului corectat intr-un proces operational corespunzator.

Pentru a reusi in parcurgerea etapelor precizate, Juran propune managerilor un ghid de comportament (in lucrarea "Managerial Beaktrough", 1964) alcatuit din urmatoarele sapte puncte:

- Convingeti-i pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.- Identificati "proiectele vitale".- Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.- Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.- Determinati efectul schimbarilor.- Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate.- Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a nivelului

calitatii.

Atentie deosebita acorda Juran aspectelor de "diagnosticare" si "terapie" a neconformitatilor si nefunctionalitatilor din cadrul activitatilor, parcurgerii asa zisei spirale a calitatii (de la studiul pietei si pana la service) la dezvoltarea si realizarea produsului precum si utilizarii metodelor statistice ca si componente importante ale sistemului calitatii.

C. Abordarea calitatii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUM

Feigenbaum isi defineste conceptul sau de ameliorare a calitatii sub denumirea: "Total Quality Control" pe care il face cunoscut intr-un articol in 1956 in revista "Harvard Business" si apoi il dezvolta in principala sa lucrare "Total Quality Control" publicata in editura Mc. Grow-Hill la New York, 1961.Conform acestuia, conceptul "Total Quality Control" reprezinta un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele organizatiei (marketing, inginerie, productie si service) pentru realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienta. Elementele sistemului TQC sunt definite de Feigenbaum prin aspectele:- formularea clara a politicii calitatii;- orientarea absoluta spre client;- integrarea activitatilor la nivelul organizatiei;- stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;- stabilirea unor masuri speciale de asigurarea calitatii la subfurnizori;- asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;- asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational eficient;- motivarea si pregatirea angajatilor;- evaluarea nivelului calitatii prin costuri;- masuri corective eficiente;- supravegherea continua a sistemului calitatii cu asigurarea unui feedback informational;


Curs la distanta


- audituri periodice ale sistemului calitatii.

Abordarea activitatilor in cadrul sistemului calitatii trebuie sa se faca in viziunea lui Feigenbaum avand in vedere urmatoarele trei precizari calauzitoare:- cerintele consumatorului determina calitatea;- toti sunt raspunzatori pentru calitate incepand cu conducerea de varf a

organizatiei si pana la ultimul angajat;- toate compartimentele organizatiei, deci nu numai productia, participa la

realizarea calitatii.

D. Abordarea calitatii in viziunea lui PHILIP B. CROSBY

Vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de Telegrafie si Telefonie din S.U.A., Crosby este probabil cel mai bine cunoscut prin conceptele :- calitatea reprezinta conformanta cu cererea si nu "bun" sau "elegant" ori alt obiectiv echivalent;- "zero defecte" (Zero Defects) – ca si contra principiu a premizelor ca noncalitatea este inevitabila si ca trebuie convenite "nivelurile acceptabile" ale calitatii sau concepte ca "este destul de aproape de ce se doreste";- "totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data" (Do it right first time);- "calitatea nu trebuie controlata ci trebuie prevenita si realizata" - "calitatea nu costa" (quality is free) - ceea ce costa fiind noncalitatea.Pentru ameliorarea calitatii proceselor Crosby are in vedere un demers alcatuit din 14 pasi si anume:- realizarea adeziunii conducerii la programul calitatii.- formarea echipelor pentru ameliorarea calitatii cu reprezentanti ai fiecarui compartiment.- stabilirea unitatilor de masura a calitatii in cadrul intregii organizatii.- evolutia costurilor calitatii (noncalitatii).- raspandirea cunostintelor personalului referitoare la calitate.- stabilirea actiunilor corective necesare.- stabilirea unui comitet "ad hoc" pentru programul de "zero defecte".- instruirea metodica a personalului.- stabilirea unei zile a calitatii pentru implementarea noii atitudini referitoare la calitate.- stabilirea unor obiective reale pentru 30/60/90 zile.- stabilirea cauzelor defectelor si erorilor.- recunoasterea meritelor celor ce ating obiectivele fixate.- reuniuni si analize periodice ale consiliului calitatii.- reluarea actiunii de la inceput.

Preocupat foarte mult de etapele procesului de formare a unei constiinte mature a managerilor vis-à-vis de calitate Crosby identifica urmatoarele stagii :


Curs la distanta


- Incertitudinea - Managerul nu are cunostinte despre calitate ca un posibil instrument de conducere.

- Desteptarea - Managerul incepe sa recunoasca in calitate un posibil ajutor dar nu intelege sa ii aloce resurse.

- Iluminarea - Managerul decide sa introduca un program formal de calitate.- Intelepciunea - Managerul introduce schimbari organizatorice care permit

implementarea calitatii.- Certitudinea - Managerul adopta si considera ca fiind vital instrumentul

conducerii calitatii.

E. Abordarea calitatii in viziunea lui KAOURU ISHIKAWA

Kaouru Ishikawa reprezinta probabil figura cea mai proeminenta a calitatii din Japonia. Puternic impresionat de conceptele despre calitate ale expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran, Ishikawa isi dezvolta propriile concepte despre calitate intr-un sistem larg de obtinere a acesteia pe care il numeste "Company Wide Quality Control" (CWQC).Componentele de baza ale conceptului CWQC sunt:- asigurarea calitatii (la dezvoltarea noilor produse);- tinerea sub control a calitatii (pentru activitatile implicate in realizarea produselor);- tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare.Pentru supravegherea si imbunatatirea activitatilor, Ishikawa prevede utilizarea conceptului PDCA (Plan-Do-Chech-Action) - amintit la punctul mai sus .

Fig. Utilizarea conceptului PDCA de catre KAOURU ISHIKAWA

Creandu-si propria filozofie a calitatii, Ishikawa pune la bazele ei principiile :


Curs la distanta


- calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;- orientarea politicii calitatii trebuie facuta spre client si nu spre producator;- introducerea relatiilor de tip "client-furnizor" intre compartimentele

companiei si desfiintarea barierelor dintre acestea;- utilizarea metodelor statistice;- promovarea unui management participativ;- promovarea unui spirit de colaborare permanenta intre compartimentele

organizatiei pentru rezolvarea problemelor calitatii.Alaturi de aspectele de mai sus, Ishikawa reuseste sa puna la punct instrumente deosebit de utile si eficace in activitatile sistemului calitatii si anume:- stabileste metodologia de lucru a "Cercurilor Calitatii" (instrument deosebit

de eficace in ameliorarea calitatii in Japonia);- concepe si dezvolta diagrama de analiza "cauza-efect" cunoscuta si sub

numele de Diagrama Ishikawa;- introduce principiul "procesul urmator este clientul tau" (next process is

your customer);- stabileste tehnicile statistice utile in procesul de tinere sub control a

fabricatiei (diagrama PARETO, diagrama cauza-efect, metoda de stratificare pentru estimarea statistica si testarea ipotezelor, histograme, diagrama de control statistic, diagrama de corelatie).

F. Abordarea calitatii in viziunea lui GENICHI TAGUCHI

Taguchi defineste calitatea produsului ca fiind "pierderea indusa organizatiei din momentul expedierii produsului", deci in decursul etapei de exploatare a acestuia, ca urmare a neindeplinirii corespunzatoare a aptitudinilor de utilizare.Avand in vedere in mod consecvent noncalitatea ca pe o pierdere care trebuie prevenita, Taguchi structureaza un concept de ameliorare a calitatii care are la baza urmatoarele sapte principii:a. Pierderea provocata societatii este o dimensiune importanta a calitatii produselor - deci nerealizarea cerintelor de calitate ale produselor inseamna un sir neintrerupt de costuri ulterioare care au doar scopul de a mentine reputatia organizatiei.

b. Imbunatatirea permanenta a calitatii si reducerea costurilor sunt necesare pentru obtinerea continuitatii activitatilor – deoarece pierderile aduse de produsele necorespunzatoare calitativ duc la reducerea beneficiilor, irosirea resurselor si epuizarea rezervelor producatorului.

c. Calitatea produselor se poate ameliora prin reducerea variabilitatii caracteristicilor de calitate in raport cu valoarea lor optima – deci este foarte important sa fie stabilita in mod real valoarea optima a caracteristicilor importante ale produsului.

d. Pierderea indusa datorita variatiei performantei este de regula proportionala cu patratul abaterii fata de valoarea obiectiv Taguchi -


Curs la distanta


deci este necesar ca pentru a reduce la minimum pierderile, caracteristicile de calitate ale produsului sa fie realizate cat mai aproape de valoarea lor optima - numita aici valoare obiectiv – Taguchi identifica aici o functie a pierderilor.

Fig. Functia „pierdere de calitate” a lui TaguchiP = k(x-M)2,

unde: P este pierderea indusa;k - constanta pierderii;x - valoare raspuns;M - valoare obiectiv.

e. Costul si calitatea finala a produsului sunt in mare masura determinate de conceptia produsului - conform acestui principiu, calitatea se realizeaza in etapele de proiectare printr-o stapanire a acesteia de tip "off-line" si in fabricatie printr-o stapanire a calitatii de tip "on-line".Calitatea proiectata inglobeaza conform lui Taguchi urmatoarele trei aspecte:- proiectarea corespunzatoare a sistemului (satisfacerea cerintelor de

functionare si a posibilitatilor de executie);- proiectarea corespunzatoare a parametrilor (prin stabilirea nivelului

optim al acestora si desensibilizarea lor fata de factorii perturbatori);- proiectarea corespunzatoare a tolerantelor (prin stabilirea limitelor intre

care pot varia caracteristicile produsului astfel incat sa fie si functionale si realizabile).

f. Variatia performantelor produsului poate fi redusa exploatand caracterul neliniar al functiilor multor parametri – aceasta permitand o marire a tolerantelor la intrare fara sa fie afectata variatia parametrilor la iesire (deci caracteristicile de calitate ale produsului).

g. Identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care afecteaza cat mai putin posibil variatia performantelor se poate face


Curs la distanta


prin experimente statistice planificate adecvat - pentru aplicare Taguchi utilizand un sistem de retele ortogonale de experimente si de grafice ajutatoare care conduc la un numar foarte limitat de teste.Este important de retinut ca, conceptul Taguchi genereaza un sistem al calitatii orientat preponderent spre proiectare pe care acesta o utilizeaza preventiv ca pe cel mai important instrument de obtinere a calitatii solicitate de client, dar si in raport cu posibilitatile producatorului si toate acestea cu pierderile minime posibile.Aplicarea consecventa a conceptelor lui Taguchi a permis cresterea rapida a calitatii produselor fara ca prin aceasta sa fie afectate preturile de cost. Datorita acestui aspect metodele propuse de Taguchi sunt actualmente in atentia multor organizatii si sunt tratate cu deosebit interes.

G.Ameliorarea calitatii in viziunea lui SIGHEO SHINGO

Desi mai putin cunoscut in occident, Shingo este unul dintre caliticienii japonezi al carui concept de baza "Poka-Yoke" (Mijlocul care te impiedica sa gresesti)a avut un impact deosebit in industria japoneza. Considerand sistemul Poka-Yoke ca principiu de baza al ameliorarii calitatii, Shingo detaliaza urmatoarele directii prin care acesta actioneaza :- este folosit ca parte activa a procesului cu scopul identificarii erorilor functionale inainte ca acestea sa provoace aparitia neconformitatilor;- semnalizeaza tendinta de neincadrare a procesului si opreste derularea neconforma a acestuia;- exclude utilizarea tehnicilor de verificare a produselor din moment ce procesul nu poate realiza produse neconforme; - foloseste factorul uman numai ca factor de analiza si corectare a nefunctionalitatilor procesului.Punand la lucru in folosul calitatii realizarile de varf ale tehnologiei actuale in domeniul masinilor cu feed-back imediat si creand o noua dimensiune a conceptului de "zero defecte" (total diferit de conceptul lui P. Crosby prin faptul ca principiul Shingo prevede atingerea obiectivului zero defecte prin impiedicarea aparitiei pur si simplu a defectelor si nu ca undemers constant de reducere treptata a acestora), conceptul Shingo, desi evident si simplu, aduce o contributie importanta la ameliorarea calitatii produselor punand inca o data accentul asupra importantei principiului preventiv in obtinerea acesteia.

H. Abordarea calitatii in viziunea lui CLAUS MOLLER

Dezvoltand initial instrumentele utile si necesare managementului in lucrarea sa "Time Manager", Moller isi reorienteaza ulterior atentia asupra calitatii, intuind rolul deosebit al acesteia in conducerea corespunzatoare a organizatiilor in etapa actuala.Specificul contributiei lui Moller la ameliorarea calitatii il constituie faptul ca el orienteaza eforturile de ameliorare a calitatii inspre factorul uman privit sub aspectul "calitatii" acestuia.


Curs la distanta


Calitatea individuala a fiecarui angajat, directionarea atentiei spre obtinerea implinirilor si succeselor personale, considera Moller, este drumul care permite o functionalitate imbunatatita a structurilor organizatorice si in final atingerea obiectivelor de calitate ale produselor organizatiei. Insusi clientul care vine in contact cu personalul organizatiei pune accent pe natura relatiilor cu acesta, iar existenta unui respect reciproc intre angajatiiorganizatiei se reflecta pana la urma in mod direct in relatia organizatie - client. In acest mod, "calitatea personalului" organizatiei contribuie esential la dezvoltarea si cresterea acesteia, intre aceste doua aspecte fiind o legatura inseparabila.

CAPITOLUL 10

METODE SI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI CALITATII

CONTINUT:Modelul TQMModelul fazelorORGANIZAREA PENTRU CALITATEGEMBA KEIZEN (Arta de a conduce cu bun simt)Eliminarea risipei (MUDA)

TQM nu este nici un mijloc miraculos si nici o conceptie de management revolutionata cu elemente complet noi, ci reprezinta implicarea consecventa a unor strategii, structuri metode si instrumente cunoscute pe bazele prezentate anterior.

Modelul TQM

Dorinta de optimizare reprezinta primul pas al unei organizatii in directia schimbarilor. Un sprijin in acest sens este oferit de metodica managementului de process, care, prin fazele de identificare a proceselor, analiza si dirijare, se concentreaza asupra satisfacerii dorintelor clientilor.

Schimbarile in organizatie pot avea loc in mai multe moduri. Doua din principiile importante sunt Kaizen si Business Reengineering.Kaizen, conform autorului sau, Masaaki Imai, inseamna optimizare continua, prin implicarea tuturor angajatilor organizatiei. In prim-planul optimizarii prin pasi marunti sta procesul si nu rezultatul. Acest drum continuu aduce principiului Kaizen adesea critici datorate lipsei unor rezultate immediate, decisive, si mentinerea prea mult timp a unor situatii nesatisfacatoare.Business Reeingineering, spre deosebire de Kaizen, reprezinta o regandire fundamantala si reproiectare radicala a proceselor din intreprindere, cu obiectivul de a obtine optimizari si ordine de marime. La baza acestui


Curs la distanta


principiu sta intrebarea “Daca as fonda din nou aceasta intreprindere, cu cunostintele mele actuale si cu stadiul actual al tehnicii, cum ara arata?” Salturile innovative promitatoare sunt associate insa pericolului de regres al potentialului de profit, prin excluderea unor activitati de continuare. Acest aspect si neimplicarea tuturor angajatilor in procesul de schimbare reprezinta principalele critici aduse Business Reengineering.

Metodele urmatoare sunt aplicate in diferitele faze ale aparitiei unui produs sau serviciu. Policy Deployment se aplica in planificare, dirijare si control al obiecyivelor organizatiei. Din viziunea organizatiei sunt derivate obiective, care vor fi defalcate pe fiecare nivel ierarhic, prin punere de aocrd atat pe orizontala cat si pe verticala.Simultaneous Engineering presupune desfasurarea in parallel a unor activitati altfel seriale. Obiectivele sunt scurtarea timpilor de parcurs si exploatarea sinergiilor prin intensificarea conlucrarii dintre diferitele functiuni din intreprindere.

Principiul Just in Time (JIT) se concentreaza pe eliminarea stocurilor si livrari numai cand este necesar, cu posibilitatea de prelucrare imediata. In acest fel se poate evita risipa.

Modelul fazelor

Posibilele strategii de intretinere sunt reunite sub notiunea de Total Productive Maintenance. Pentru realizarea de comparatii cu modele si rezultatele altor intreprinderi se utilizeaza Benchmarking. O privire din afara asupra activitatilor, functiunilor sau metodelor altor intreprinderi (compartimente) reprezinta de fapt cautarea de “best practices” si masurarea acestora. Aceasta comparatie se poate face prin analizarea unei functiuni asemanatoare din afara propriului segment de piata. Se urmareste identificarea de posibilitati pentru schimbari/optimizari ale propriei intreprinderi.


Planificarea Proiectelorrezultatetermenefaze

Tehnologie, prezentare si design

Achizitii:interneexterne

Conducerea proiectelor:

costuritimpcalitate

Montaj si punere in functiune

Verificarea calitatii de catre beneficiar

Curs la distanta


ORGANIZAREA PENTRU CALITATE

In multe organizatii sistemele de management sunt privite sub forma dinamicii interne - marketing, proiectare, vanzari, productie, distributie, financiar – contabil etc. Aceste sisteme bazate pe functii nu mai pot face fata cerintelor unor organizatii flexibile, dinamice, care sa se adapteze rapid la cerintele in continua schimbare ale clientilor. Este necesara o schimbare de la acest mod de organizare la un sistem bazat pe procese care cuprinde si integreaza interesele clientilor si furnizorilor. Managementul trebuie sa dezvolte o intelegere a acestor relatii si a modului in care ele pot fi utilizate pentru a fundamenta conceptul de parteneriat. Functia calitate poate fi punctul central al organizatiei, in aceasta privinta, si trebuie inzestrata cu mijloace de masurare a asteptarilor si a gradului de satisfactie atat a clientilor externi cat si a celor interni. Aceasta functie trebuie sa identifice de asemenea deficientele in toate celelalte functii si sa promoveze imbunatatirea.Rolul functiei calitate este de a face din calitate un aspect inseparabil al performantei si responsabilitatii fiecarui angajat. Tranzitia de la organizarea functionala va necesita planificare, directionare si monitorizare. Specialistii in domeniul calitatii au dezvoltat tehnici numeroase, focalizate pe calitatea produsului sau serviciului. Calitatea trebuie inteleasa ca un „proces”, rolul ei in organizatie fiind, printre altele: - incurajarea si facilitarea imbunatatirii continue;- monitorizarea si evaluarea progresului imbunatatirii calitatii.- promovarea parteneriatului in calitate, in relatia cu clientii si furnizorii;- planificarea, conducerea, auditarea si analiza sistemului de managementul calitatii;- planificarea si realizarea instruirii in domeniul calitatii si a consilierii sau consultantei;- acordarea de asistenta managementului pentru:

• stabilirea controlului asupra managementului calitatii si asupra proceselor;

• programe de imbunatatire a calitatii si proceselor;• includerea elementelor calitatii in toate instructiunile si procedurile de

lucru.

Calitatea trebuie privita ca o functie manageriala strategica care va sprijini organizatiile in schimbarea culturii. Pentru a face din aceasta viziune o realitate, specialistii in domeniul calitatii trebuie sa extinda aplicarea conceptelor si tehnicilor calitatii la toate functiile si procesele si sa dezvolte noi forme de asigurarea calitatii la fiecare interfata furnizor – client. Ei vor trebui sa cunoasca intregul ciclu al produselor si serviciilor, de la conceptie pana la utilizatorul final.Schimbarea de filozofie va necesita o educare considerabila a personalului din multe organizatii. Nu doar personalul din alte compartimente trebuie sa obtina competente noi, ci si personalul din domeniul calitatii trebuie sa-si schimbe atitudinile vechi si sa dobandeasca


Curs la distanta


competente noi – inlocuind inspectia, calibrarea cu cunoasterea prevenirii defectelor, proiectarea si auditarea sistemelor de managementul calitatii.Provocarea pentru multi specialisti in domeniul calitatii o reprezinta nu atat realizarea schimbarilor, in organizatiile lor, cat recunoasterea schimbarilor care se impun in plan personal. Accentul pe prevenire si imbunatatire evidentiaza rolul specialistului in domeniul calitatii de la unul tehnic, la unul al managementului general. O vedere departamentala ingusta a calitatii este total in afara unei organizatii care aspira la managementul calitatii, si multi specialisti in domeniul calitatii vor trebui sa isi largeasca perspectivele, sa isi sporeasca cunostintele si sa inglobeze toate fatetele organizatiei.Pentru a introduce conceptele de managementul proceselor solicitate de managementul calitatii va fi necesara nu doar o determinare in implementarea schimbarii ci si sensibilitate si indemanare in relatii interpersonale. Aceasta va depinde foarte mult de climatul din cadrul organizatiei.

1. Managerul cu calitateaPentru ca rezultatele unui manager cu calitatea sa fie cele dorite este necesar ca acesta sa fie imputernicit cu autoritate suficienta pentru a intreprinde actiunile necesare implementarii politicii organizatiei, si trebuie sa fie capabil sa comunice mesajul calitatii tuturor angajatilor. Functia de manager calitate este abordata diferit in organizatii, in functie de dimensiunea, structura si domeniul de activitate. In organizatiile mici un membru al echipei manageriale poate prelua si prerogativele managerului cu calitatea pe langa ale sale. In organizatiile mari se poate considera necesar sa se creeze noi functiuni sau sa se repartizeze responsabilitati anumitor manageri. Pot sa apara situatii de genul:- crearea functiei de director / manager / coordonator cu calitatea. Aceasta persoana va fi responsabila cu planificarea, implementarea si imbunatatirea sistemului de managementul calitatii. In functie de marimea si complexitatea organizatiei si de experienta anterioara in managementul calitatii, aceasta pozitie poate sa fie part – time sau full – time. Managerul cu calitatea este subordonat direct managerului general.- apelarea la un expert in managementul calitatii. Acest expert are rolul de a acorda asistenta asupra aspectelor tehnice ale planificarii si implementarii managementului calitatii. Aceasta consultanta trebuie sa fie oferita de o persoana din interiorul sau din afara organizatiei, full time sau part – time. Consultantul trebuie sa inteleaga organizatia, procesele si interfetele sale, sa stie sa poarte un dialog referitor la anumite domenii functionale si la anumite nivele organizationale. La un nivel mai general, aceasta persoana trebuie sa dovedeasca flexibilitate, si sa devina un agent eficient al schimbarii.

2. Comitete directoare si echipeDezvoltarea si implementarea unui sistem de managementul calitatii este o problema dificila datorita nevoii de integrare a acestui sistem in strategia organizatiei, filozofia si sistemele de management. Poate fi necesara o analiza laborioasa si o revizie substantiala a sistemelor existente de management si a


Curs la distanta


modurilor de lucru. Pot sa apara intrebari fundamentale de genul: au managerii autoritatea, capabilitatea si timpul necesare pentru aimplementa acest sistem?Orice analiza a sistemelor actuale de management si operationale vor redeschide inevitabil probleme nerezolvate care au fost neglijate probabil de ani intregi.O abordare sistematica si disciplinata a imbunatatirii continue poate fi stabilita in cadrul unui comitet sau consiliu director al managementului calitatii. Acest comitet / consiliu director trebuie sa se intalneasca cel putin lunar pentru a analiza strategia, progresul in implementare si imbunatatire si trebuie coordonat de managerul general care trebuie sa participe la fiecare intalnire. Obiectivele acestui comitet sunt:- sa stabileasca o directie strategica asupra implementarii managementului

calitatii in organizatie;- sa stabileasca planuri pentru managementul calitatii;- sa stabileasca si sa analizeze activitatea echipelor pentru imbunatatirea

calitatii si a proceselor, care vor raspunde de procesele de baza;- sa analizeze si sa revizuiasca planurile pentru implementare.

Fig. Structuri ale calitatii intr-o organizatie

3. Echipele de imbunatatire a calitatii si a proceselorAceste echipe sunt grupuri de angajati cu cunostinte, indemanari si experienta corespunzatoare, care sunt convocate de catre management pentru a imbunatati procesele si / sau pentru a rezolva probleme specifice. Echipele pentru imbunatatirea calitatii si a proceselor precum si celelalte comitete ale calitatii trebuie sa se intalneasca lunar, cu putin inainte de intalnirile comitetului director. Fiecare manager executiv trebuie sa fie membru cel putin al unei echipe pentru imbunatatirea calitatii si a proceselor.


Curs la distanta


Acest sistem ofera un sprijin de sus in jos pentru participarea angajatilor in managementul si dezvoltarea proceselor prin o echipa de imbunatatire a calitatii sau un program al cercurilor calitatii. El ofera de asemenea siguranta ca angajamentul spre managementul calitatii la nivelul superior este comunicat eficient in organizatie.Membrii acestor echipe provin din compartimente diferite si au deseori o formare diferita. Pentru ca activitatea acestor echipe sa fie eficienta, este necesar sa tinem cont de urmatoarele aspecte:

- selectarea si conducerea echipei;- obiectivele echipei;- intalnirile echipei;- sarcinile echipei;- dinamica echipei;- rezultate si analize ale echipei.

a. Selectarea si conducerea echipeiCel mai important element al echipelor de imbunatatire a calitatii si proceselor il reprezinta membrii acestora. Sunt necesari in primul rand angajati cu cunostinte si experienta relevante in domeniul proceselor sau rezolvarea problemelor. Limita in ceea ce priveste numarul acestora este de 5 – 10; echipa trebuie sa fie suficient de mica pentru a o putea controla, dar sa permita in acelasi timp un bun schimb al ideilor. Componentii echipelor pot proveni din afara domeniilor tehnice sau operationale responsabile in mod direct pentru proces sau pentru problema, daca prezenta acestora se considera a fi relevanta.Leader – ul echipei are o responsabilitate primara pentru managementul echipei si selectia si instruirea acestuia este cruciala pentru obtinerea succesului. Leader – ul nu trebuie sa aiba functia cea mai mare din punct de vedere ierarhic, ci trebuie sa se implice in rezolvarea obiectivelor echipei si in rezolvarea nevoilor membrilor echipei.

b. Obiectivele echipeiLa inceputul oricarui proiect supus spre rezolvare echipelor, si la inceputul oricarei intalniri, obiectivele trebuie declarate cat se poate de clar de catre leader. Obiectivele permit membrilor echipei concentrarea eforturilor asupra rezolvarii lor, si ele pot fi redeclarate, daca atentia membrilor echipei este distrasa de alte aspecte.

c. Intalnirile echipeiEste necesara elaborarea unei agende de catre leader si distribuirea ei fiecarui membru al echipei inainte de intalnire. Aceasta trebuie sa includa urmatoarele informatii:- locul de intalnire, data si durata;- o lista a membrilor care vor participa la intalnire;- sarcini pregatitoare pentru membrii individuali sau grupuri;- material ajutator care urmeaza a fi discutat la intalnire.

d. Sarcinile echipei


Curs la distanta


Este imposibil sa se rezolve probleme doar prin aceste intalniri. Ce trebuie sa rezulte din aceste intalniri este o serie de planuri de actiune care repartizeaza sarcini specifice membrilor echipei. Aceasta este responsabilitatea leaderului echipei. Trebuie sa se ajunga la o intelegere in ceea ce priveste responsabilitatile individuale, impreuna cu orizontul de timp. Responsabilitatile trebuie sa fie decise in timpul acestor intalniri, si nu de catre persoane individuale in discutiile dupa intalniri.

e. Dinamica echipeiIn orice activitate a echipei, interactiunile dintre membrii echipei sunt vitale pentru succes. Pentru a facilita gasirea solutiilor, este necesara o stimulare a procesului creativ. Rolul leaderului echipei este foarte important aici, pentru ca el trebuie sa urmareasca:- sa creeze un climat pentru creativitate;- incurajarea membrilor echipei sa isi exprime ideile, contribuind astfel si la

nasterea ideilor celorlalti membri ai echipei;- sunt permise puncte de vedere si idei diferite ; - indepartarea barierelor in generarea ideilor;- incurajarea tuturor membrilor echipei in a deveni creativi.

f. Rezultatele si analizele echipeiActivitatea echipelor de imbunatatire a calitatii si a proceselor devine eficienta cand rezultatele muncii lor sunt comunicate si se actioneaza spre punerea in practica a solutiilor viabile. Un feedback periodic prin leaderul echipei, va asista membrii echipei in focalizarea pe obiective si analiza progresului.

Cercurile calitatii sau echipele KaizenKaizen este o filozofie a imbunatatirii continue si vizeaza pe toti angajatii din organizatie, pentru ca acestia sa isi desfasoare activitatea putin mai bine in fiecare zi .Kaizen Teian este un sistem japonez pentru generarea si implementarea ideilor angajatilor. Schemele de sugestie japoneze au sprijinit organizatiile in imbunatatirea calitatii si productivitatii si au redus preturile produselor. Aceste scheme au in vedere participarea si ratele de implementare si mai putin calitatea, sau valoarea sugestiilor. Se pune accent de asemenea pe incurajarea fiecarui angajat din organizatie sa realizeze imbunatatiri.Sugestiile Kaizen Teian sunt de obicei de magnitudine redusa, in domeniul de activitate al angajatilor, si sunt usor si ieftin de implementat.Elementele cheie ale acestui sistem sunt: recompensele mici, implementarea rapida, care rezulta in multe imbunatatiri mici, care acumulate conduc la economii si imbunatatiri mari.Cercul calitatii poate fi definit ca un grup de angajati care realizeaza o activitate similara si care se intalnesc:- voluntar;- regulat;- in timpul programului;


Curs la distanta


- sub conducerea unui leader;- pentru a identifica, analiza si rezolva probleme specifice locului de munca;- pentru a recomanda solutii managementului. Acolo unde este posibil, membrii cercurilor calitatii trebuie sa implementeze solutiile ei insisi.Conceptul de cerc al calitatii a luat nastere in Japonia, la inceputul anilor 1960, pe fondul reconstructiei Japoniei, in momentele in care Japonia punea un mare accent pe imbunatatirea si perfectionarea tehnicilor de controlul calitatii . Ca un rezultat direct al activitatii realizate pentru instruirea maistrilor in aceasta perioada, au fost concepute primele cercuri ale calitatii care ulterior au fost inregistrate la Uniunea Japoneza a Inginerilor si Oamenilor de Stiinta (JUSE), in 1962. Conceptul s-a extins apoi in Taiwan, SUA si Europa.

a. Structura cercurilor calitatiiO caracteristica comuna a cercurilor calitatii sau a echipelor Kaizen este ca angajatii cer sa se alature acestor cercuri, si nu li se impune. Se pot identifica patru elemente intr-un cerc al calitatii:

- membri;- leaderi;- coordonatori;- management.

Membrii cercurilor calitatii sunt instruiti in tehnicile de rezolvare a problemelor si de control al proceselor avand astfel abilitatea de a identifica si rezolva probleme specifice locului de munca.Leaderii sunt de obicei superiorii imediati, sau maistrii angajatilor. Ei vor fi instruiti sa conduca un cerc al calitatii si sunt responsabili de succesul acestora.Coordonatorii sunt managerii programelor cercurilor calitatii. Ei vor fi responsabili pentru succesul conceptului. Ei trebuie sa coordoneze intalnirile, instruirile si energiile leaderilor si membrilor, si fac legatura intre cercuri si restul organizatiei. Un coordonator trebuie sa fie capabil de comunicare cu toate nivelurile si compartimentele din cadrul organizatiei. Fara sprijin si angajament din partea managementului, cercurile calitatii nu vor avea succes. Managementul trebuie sa analizeze propunerile provenite de la cercurile calitatii sa sprijine punerea in practica a solutiilor viabile, sa transmita feedback referitor la modul in care decurge implementarea si care sunt rezultatele si sa recompenseze pe cei care auelaborat ideea.

b. Instruirea leaderilor si membrilor cercurilor calitatiiInstruirea leaderilor si membrilor cercurilor calitatii / echipelor Kaizen reprezinta fundatia pentru succesul programelor. Pot fi retinute urmatoarele aspecte ale instruirii:

- introducerea in cercurile calitatii;- brainstorming;


Curs la distanta


- colectarea datelor;- analiza cauza – efect;- analiza Pareto;- diagrame de control;- tehnici de prezentare.

Managerii pot de asemenea sa urmeze instruiri in filozofia cercurilor calitatii. Un program al cercurilor calitatii poate fi eficient doar daca managementul crede in el si il sprijina si, deoarece sunt necesare schimbari in stilul de management, instruirea managerilor este esentiala.

c. Activitatea cercurilor calitatii / echipelor KaizenNu exista reguli referitoare la numarul de membrii, acest numar putand sa varieze intre 3 si 15, cu o medie de 7, 8. Intalnirile trebuie sa se desfasoare in alt loc decat cel de munca astfel incat membrii sa fie izolati de intreruperi. Camera trebuie sa fie aranjata in asa fel incat sa permita discutiile deschise, fiind evitata pozitia fizica de leader.Durata si frecventa intalnirilor sunt variabile, pentru cercurile noi formate se recomanda intalniri saptamanale. O mare atentie se acorda productivitatii fiecarei intalniri, indiferent cat este de lunga, sau cat de frecvent are loc. Intr-o intalnire pot avea loc oricare din urmatoarele activitati:

- instruirea – initiala sau de fundamentare;- identificarea problemelor;- analiza problemelor;- pregatirea si recomandarea solutiei problemei;- prezentarea facuta managementului- administrarea cercurilor calitatii.

Uneori este necesar sa fie contactati experti pentru rezolvarea anumitor probleme. Acestia trebuie priviti ca si consultanti, cercului calitatii revenindu-i responsabilitatea imbunatatirii procesului sau rezolvarii unei anumite probleme.

d. Analiza scopurilor departamentaleResponsabilitatea pentru calitate incepe cu determinarea cerintelor clientilor si continua pana cand produsul sau serviciul este acceptat de clientul satisfacut. Tehnica analiza scopurilor departamentale dezvoltata de catre IBM ajuta la definirea scopului real al fiecarui departament cu obiectivul imbunatatirii performantei si inlaturarea barierelor departamentale. Aceasta tehnica conduce la intelegerea si acceptarea proceselor cheie pentru fiecare grup. Departamentul poate apoi interactiona cu „furnizorii” si „clientii” sai, adesea interni, pentru a identifica domeniile problema actuale sau potentiale si sa realizeze simultan o analiza asupra ponderii de timp consumate pentru activitatile cheie. Acesta este inceputul de la o gandire departamentala la una bazata pe managementul proceselor.

Ideile de baza ale acestei organizari sunt:- formarea grupului de analiza;- brainstorming pentru identificarea sarcinilor departamentului;


Curs la distanta


- acordul asupra celor mai importante 5 sarcini;- definirea pozitiei si rolului managerului departamental;- analiza activitatilor principale, si pentru fiecare dintre acestea

identificarea „furnizorilor” si „clientilor”;- consultarea „clientilor” si furnizorilor” prin intermediul unui chestionar;- analiza rezultatelor chestionarelor si brainstorming asupra

imbunatatirilor ce se impun;- prioritizarea imbunatatirilor;- implementarea planului de imbunatatire, mentinerea sprijinului;- analiza progresului facut si repetarea pasilor.

Experienta la IBM arata ca pe masura ce increderea creste, ca urmare a sustinerii manageriale, grupurile de analiza departamentale vor realiza progrese insemnate.

GEMBA KEIZEN (Arta de a conduce cu bun simt)Gemba inseamna in japoneza "locul concret", acela unde are loc actiunea concreta. In intreprindere, activitatile creatoare de valoare adaugata, al carui scop este satisfacerea clientului, se deruleaza in GEMBA. In toate intreprinderile, trei activitati principale sunt direct legate de obtinerea de beneficii: dezvoltarea, productia si vanzarile. Fara aceste activitati intreprinderea nu poate exista. In sens larg, GEMBA inseamna locul unde se desfasoara aceste trei activitati principale.Intr-un context mai restrans, gemba inseamna locul unde produsele sunt fabricate. Putem extinde conceptul de gemba si la alte cateva locuri din intreprinderea creatoare de valoare adaugata. Intr-o intreprindere de productie, sectoare ca gestiunea financiara, marketingul sunt totusi in gemba pentru ca in intregimea sa intreprinderea trebuie sa realizeze produse rentabile si de calitatea dorintelor asteptate de catre clientii-consumatori.In sectorul serviciilor, gemba este si locul unde clientii vin in contact cu serviciile propuse. Intr-un hotel, de exemplu, gemba este peste tot: in restaurant, in camere, in antreu, la tejgheaua receptiei, la ghiseul de inregistrare si in camera portarului.A fi in gemba inseamna, mai pe romaneste, ca este in productie (nu este TESA) adica acolo unde se creeaza valoare adaugata, valoare care satisface clientul, pe care o asteapta. Intreprinderea primeste ca raspuns pentru valoarea livrata, un "pret", o valoare recunoscuta si care ii poate realiza acesteia ROI (Return On Investment) si o face deci sa supravietuiasca si sa prospere.Nivelele ierarhice si cadrele "statului major" - directie, cadre medii, ingineri, economisti, agenti de control - nu sunt intr-o organigrama decat pentru a sustine productia.


Curs la distanta


Fig. “Vechea” organigrama pentru Gemba

In conducerea gemba, agentii de contact joaca un rol cheie pentru mentinerea si ameliorarea standardelor si realizarea celor trei cerinte pentru produs: Calitate, Cost, Timp /Termen (CCT).Pentru a mentine in gemba toata structura de grup din managementul intreprinderii trebuie sa fie un personal mandru. Muncitorii/salariatii trebuie sa fie stimulati pentru a indeplini rolul lor, pentru a simti mandria muncii lor si a aprecia contributia pe care o aduc ei la intreprinderea lor si la societate in general. A genera sensul unei misiuni, mandria muncii bine facute face parte integranta din conducerea gemba.In figura anterioara cadrele de conducere sunt in varful piramidei. Ele au initiativa de a stabili politicile, de a fixa obiectivele, de a stabili prioritatile si de a aloca resursele (umane, materiale, financiare etc). In acest model cadrele pot exercita lideriatul si determina tipul de Kaizen in care nevoia se face simtita de maniera presanta. Cadrele transmit ce trebuie sa faca cei din gemba .

Fig 2. “Noua” organigrama pentru GEMBAIn triunghiul inversat (Figura 2.) gemba este in varful structurii.Cadrele trebuie sa asculte ceea ce spune personalul de executie si sa fie in masura sa-i aduca ajutorul cerut. Este o noua si foarte la zi viziune manageriala orientata catre piata, catre clienti (consumatori).

Regulile de aur ale managementului in GEMBACele 5 reguli de aur ale managementului in gemba sunt:1) A merge in gemba;2) Verificarea "problemelor"/"necazurilor" (gembutsu);3) A lua masuri provizorii pe loc;


Curs la distanta


4) A descoperi cauza initiala;5) A standardiza pentru a preveni reaparitia "problemei"/"necazului".1 . A “lucra” in gemba Cadrele responsabile cu recrutarea si formarea personalului, fixarea standardelor de munca, si cu conceptia produselor si proceselor, le revine sarcina sa fixeze conditiile tehnice, functionale din gemba pentru a nu li se reintoarce “problemele”/”necazurile”. Cadrele trebuie sa cunoasca situatia din "productie" (gemba). "A merge mai intai in gemba!". Este o axioma.

2. A verifica "problemele"/"necazurile" (gembutsu)Gembutsu in japoneza inseamna anumite lucruri fizice, tangibile care au probleme (o masina, un produs, un rebut, un instrument determinat). Pentru a se informa despre o problema sau anomalie, cadrele trebuie sa mearga in gemba si sa verifice gembutsu. Cu aceasta ocazie se pune de mai multe ori intrebarea"pentru ce?" si facand apel la bunul simt, el trebuie sa fie in masura sa identifice cauza initiala a problemei.Soichiro Honda, fondatorul lui HONDA MOTOR Co nu avea birou de presedinte. Tot timpul era in gemba.

3. A lua m a suri provizorii pe loc Atunci cand s-a gasit raspuns la intrebarea "pentru ce?" si stie cum se rezolva "problema"/"anomalia" se iau masuri pe loc. Pentru aceasta se poate ca determinarea si disciplina liber consimtita sa nu suspende efortul Kaizen in al treilea stadiu (al masurilor provizorii) dar daca el continua pana la stadiul urmator, acela al identificarii cauzei reale a problemei neluarea deciziei sa implice pierderea in productie, costuri., contracte neutilizate etc.

4. Descoperirea cauzei ini t iale Sunt “probleme”/”anomalii” care se pot rezolva in gemba pe loc pe baza de bun simt. Un al doilea tip de probleme necesita o pregatire substantiala si un plan special: probleme tehnologice, de introducere a unor inovatii sau noi sisteme. In acest caz este nevoie de colectarea unor date de tipuri diferite.

5. Standardizarea pentru a preveni reapari t ia problemei Munca responsabilului gemba este de a realiza: Calitate, Cost, Timp/Termen (CCT).Odata o problema aparuta si rezolvata, procedurile trebuie sa fie standardizate. Altfel personalul este tot timpul ocupat sa "stinga focul".Standardizarea este etapa 5 in regulile de aur. Standardul se poate defini ca "cea mai buna maniera de a realiza un lucru". Daca personalul din gemba se conformeaza la acest standard, CCT este asigurat si clientul este satisfacut. Daca standardul inseamna o forma buna, rezulta ca personalul urmeaza sa poata sa se conformeze la acelasi standard de aceeasi maniera si tot timpul. Daca el nu se conformeaza standardelor printr-o munca repetitiva, ceea ce este de multe ori cazul in gemba din fabricatie, rezultatul variaza, conducand la cele mai mari fluctuatii de calitate. Cadrele care nu iau initiativa de a standardiza procedurile muncii, si prefera


Curs la distanta


sa lase agentilor de control grija de a face sa treaca lucrurile la locul lor, administreaza rau functia lor de “gestionari” ai gemba.

Fig. “Casa” managementului GEMBA

Casa managementului gemba ne arata activitatile ce au loc in Gemba pentru a obtine o Calitate la Cost redus in Termen/Timp (de livrare) pentru un produs/serviciu.O intreprindere realizeaza produse sau transmite servicii de calitate la un pret rezonabil si le livreaza in timpul dorit, satisface clientii sai si intareste loialitatea lor in consideratia sa.Trei mari activitati Kaizen: standardizare, cei "5S" si eliminarea risipei (MUDA) contribuie la obtinerea CCT cel mai just, eficace si scurt.Acestea trei nu necesita cunostinte de tehnologie complicata.Toata lumea-cadrele de conducere, agentii de control, muncitorii sau salariatii- poate sa-si insuseasca usor aceste activitati de bun simt si la un cost scazut. Dificultatea este stabilirea disciplinei liber consimtite necesare mentinerii lor.

StandardizareaPentru a realiza Calitate, Cost, Termen, Timp intreprinderea trebuie sa conduca convenabil multiple resurse. Intelegem prin aceasta: mana de lucru, informatia, echipamentul si materiile prime. Pentru a fi eficienti, conducerea necesita standarde. Este vorba in acest caz de standardul de conducere a resurselor. De fiecare data cand s-a produs o problema sau o iregularitate, cadrele trebuie sa examineze, identifice sau sa aplice altele noi pentru apreveni reaparitia.Standardizarea in gemba inseamna cel mai adesea traducerea exigentelor tehnologice si de conceptie specifice prin ingineri in standarde operationale aplicabile zi de zi de muncitori.


Curs la distanta


Un astfel de proces de traducere nu cere nici tehnologie, nici complicatii superflue. El reclama pur si simplu un plan clar, elaborat de management si desfasurat in faze logice.Astfel, pentru ceea ce inseamna gestiunea resurselor, in mod obisnuit se fac doua activitati principale: mentenanta si Kaizen. Prima se raporteaza la respectarea standardelor existente si la mentinerea starii de lucruri existente; a doua la ameliorarea continua a standardelor.

Cei "5S" = arta de a conduce bine casaCei "5S" corespund la initiala de cinci cuvinte japoneze si rezuma "arta de a conduce bine casa". Azi practica celor "5S" este practic devenita un TREBUIE (MUST) pentru toate intreprinderile japoneze angajate in productie.Intr-o analiza diagnostic, un expert in management Gemba poate, vizitand o entitate si observand atent ceea ce s-a petrecut acolo, sa determine in cinci minute in ce categorie se situeaza intreprinderea in particular ce inseamna eliminarea risipei (MUDA) si cei "5S".Absenta celor "5S" in gemba este aproape totdeauna sinonima ineficacitatii si ca risipa (MUDA), de inexistenta disciplinei liber consimtite, de moral scazut si de calitate indoielnica, costuri ridicate si de incapacitate de a respecta conditiile livrarii.Furnizorii care nu practica cei "5S" nu sunt luati in serios de clientii potentiali.Cele cinci puncte ale "artei de a conduce bine casa" devine punctul de plecare al intregii intreprinderi cautand sa fie recunoscuta ca un fabricant responsabil.

Cele 5 reguli "ale artei de a conduce bine casa" sunt urmatoarele:SEIRI (SORT) - SORTARE - alegerea a ceea ce este necesar din ceea ce este in GEMBA, si de a te debarasa de ceea ce nu este necesar;SEITON (STRAIGTEN) - ORDONARE - a aranja de o maniera ordonata tot ceea ce a fost selectat pentru a fi usor accesat;SEISO (SCRUB) – CURATIREA - conservarea in stare de curatenie a masinilor si locurilor de munca; curatenia totala - instrumente, locuri de munca, lucruri, stropituri, ramasite - si eliminarea cauzelor;SEIKETSU (SYSTEMATIZE) - GENERALIZARE - extinderea notiunii de curatenie la el insuti si practicarea continua a celor trei reguli anterioare; aface din curatenie si verificare o procedura de rutina;SHITSUKE (STANDARDIZE) - STANDARDIZARE – instituirea disciplinei liber consimtita si, stabilind standarde, a face un obicei de a angaja cei "5S"; standardizarea celor patru reguli precedente pentru a face un proces fara sfarsit si propice ameliorarii.

Introducerea celor "5S"KAIZEN apreciaza la fel procesul ca si rezultatele. Daca se vede ca personalul se angajeaza la continuarea eforturilor KAIZEN, proiectul trebuie sa fie


Curs la distanta


ingrijit, pregatit, organizat si executat. Cadrele se ingrijoreaza adesea de a vedea repede rezultatele si cred pe deasupra ca este un proces crucial. KAIZEN trebuie sa invinga rezistenta omului la schimbare. Prima masura va fi sa tinzi a pregati mental personalul de a accepta cei "5S", inaintea inceperii campaniei.

Eliminarea risipei (MUDA)

MUDA = RISIPA - se raporteaza la un lucru sau la o activitate care nu creeaza valoare adaugata. In gemba sunt exercitate doua tipuri de activitati: cele care creeaza valoare adaugata si cele care nu creeaza.Munca se analizeaza intr-o serie de procese sau etape care incep cu materiile prime si se termina cu produsul final sau serviciul final. In fiecare proces, o valoare este adaugata la piesa la care se lucreaza apoi se trece la procesul urmator. In fiecare proces, resursele - personal, masini, materii - creeaza sau nu o valoare adaugata. MUDA se raporteaza activitatilor care nu creeaza deloc valoare adaugata.

Taichi Ohno clasifica MUDA in sapte categorii:1. Muda in supraproductie2. Muda stocajului3. Muda in reparatii/revizii4. Muda in deplasari5. Muda in prelucrare6. Muda in asteptari7. Muda in transport

Muda, mura, muriCuvintele muda, mura si muri sunt adesea utilizabile impreuna. Sunt desemnate in Japonia prin abrevierea cei "3M". Asa cum mura tine loc de avertisment comod pentru a demara Kaizen, cuvantele muri si mura sunt utilizate ca mod de gandire practic pentru a demara Kaizen in Gemba. Muri inseamna munca ce solicita un efort prea mare si mura inseamna iregularitati. Tot ceea ce este iregularitate cere un efort prea mare, indica existenta unei probleme. In alta ordine de idei muri si mura contribuie la muda si trebuie eliminate.

Autotestare Va rugam sa completati testul recapitulativ de mai jos si apoi sa va verificati raspunsurile cautand notiunile in manual (timp de lucru – 2 ore)

1. Descrieti in cateva cuvinte abordarea calitatii in viziunea lui W. EDWARDS DEMING.


Curs la distanta


2. Enumerati si descrieti in cateva cuvinte cele 5 reguli de aur ale managementului in gemba.

3. Enumerati obiectivele comitetului sau consiliului director al managementului calitatii.

4. Descrieti functia calitate in cadrul unei organizatii.

5. Descrieti cele doua principii importante ale modelului TQM:

Kaizen ……………………………………………………………………………………………………………………

Business Reengineering ……………………………………………………………………………………………

CAPITOLUL 11

DOCUMENTAREA SI IMPLEMENTAREA UNUI SMC CONFORM ISO 9000:2008

CONTINUT:Documente ale sistemului calitatiiPlanificarea proceselorDocumentarea si implementarea sistemului de management al calitatiiElaborarea manualelor, a metodelor si a procedurilorObiectivele principale ale unei documentatii a organizatieiAnaliza masuratorilor si imbunatatirile

Documentele sistemului QM respecta structurarea pe 3 niveluri, piramidal, corespunzator gradelor de detaliere ale cuprinsului. Manualul calitatii descrie sistemul QM al unei organizatii. El serveste in primul rand prezentarii catre exterior a organizatiei dar si a proceselor si competentelor organizatiei in relatia cu clientii.Descrierea procesuala a QM prezinta in detaliu liniile directoare si procedurile din organizatie si la nivelul compartimentelor sale. Sunt descrise activitatile determinante pentru calitatea produselor si/sau serviciilor, know-how-ul


Curs la distanta


organizatiei. Documente ale QM pot fi: fisele de lucru, formularele de analiza, alte formulare, forme pentru diferite protocoale, etichete, liste de verificare, etc, pentru descrierea activitatilor lucrative cu un grad inalt de detaliere. Independent de eforturile de standardizare (seria ISO 9000), organizatiile mari au elaborat si promovat deja cu eforturi proprii cataloage de cerinte privind sistemele de QM ale furnizorilor lor. Prin extinderea asociata a sistemelor de evaluare ale furnizorului, acestia au fost implicati mai intens in politica de calitate a organizatiei.

PLANIFICAREA PROCESELOR

La inceput, aceasta sarcina poate parea greu de realizat, dar standardul ajuta foarte mult in aceasta privinta. Conditii Generale privind Standardul Calitatii, se regasesc intrebarile cheie care reprezinta punctul de plecare in desfasurarea acestei activitati. Este necesar ca orice firma care vrea sa adopte ISO 9000 sa stabileasca urmatoarele:

Procesele necesare pentru adoptarea Standardului de Management al Calitatii (SMC) si aplicarea acestuia in cadrul firmei;Ordinea in care se succed aceste procese si interactiunea dintre ele;Criteriile si modurile de controlare si de punere in aplicare a proceselor; Exista informatii si resurse disponibile privind punerea in aplicare si monitorizarea proceselor?In vederea obtinerii rezultatelor planificate, ce face firma pentru a masura, monitoriza si analiza procesele referitoare la SMC?Ce face firma pentru a se asigura ca se obtin rezultatele planificate si ca SMC este imbunatatit in permanenta?

Metode privind Clientul, in care se formuleaza o serie de intrebari din partea firmei:

Care sunt conditiile mentionate de client, inclusiv livrarea, expedierea prin posta a produsului si cerintele de asistenta?

Care sunt conditiile nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea dorita? (de ex. culoarea)

Care sunt reglementarile privind produsul cum ar fi prevederi legale sau de alta natura?

Care sunt orice alte conditii pe care le-ar putea impune clientul?

Standardul cere apoi o recapitulare care cuprinde urmatoarele intrebari: A fost bine explicata cerinta? In cazul in care comanda s-a efectuat verbal, a fost confirmata de client? Au fost rezolvate toate problemele legate de contract? Este firma capabila sa raspunda cerintelor clientului? Au fost inregistrate rezultatele recapitularii? Ce se intampla in cazul in care clientul schimba comanda? Va fi aceasta schimbare anuntata intregului personal implicat in realizarea comenzii?


Curs la distanta


In final, in standard apare intrebarea daca societatea dispune de metode eficiente de contactare a clientului.Acest lucru poate fi folositor pentru a obtine:• informatii privind produsul • cereri de oferta, comenzi si modificari• raspunsul clientului, inclusiv reclamatiile.

Pentru majoritatea managerilor acest lucru este perfect logic; in conditiile in care calitatea se refera la satisfacerea clientului, trebuie percepute si intelese conditiile impuse de acesta, rezolvate ambiguitatile astfel incat si clientul si furnizorul cunoasca clar toate cerintele. Este nevoie, de asemenea, de intelegerea exacta a tuturor aspectelor inca de la inceput, pentru a evita eventuale greseli costisitoare.

DOCUMENTATIA ISO 9000 cere ca, deindata ce au fost stabilite toate procesele referitoare la Sistemul de Management al Calitatii ISO 9000, acestea sa fie transformate in documente, controlate si distribuite personalului competent. Indiferent de document, daca este folosit ca parte a SMC, acesta trebuie supus unei revizuiri, aprobat de o persoana desemnata, iar distribuirea lui trebuie controlata astfel incat, daca apar modificari ale procedurilor scrise, toate documentele vechi sa poata fi depistate si inlocuite. Verificarea documentelor, poate fi efectuata usor prin aplicarea pe fiecare document a unei stampile continand stadiul in care se afla revizuirea si data la care respectivul document intra in vigoare.

Manualul calitatii este intocmit pentru a acoperi fiecare aspect din standardul ISO 9000, referindu-se acolo unde este necesar la metode si proceduri care sunt prezentate separat. Pentru a nu opera prea multe modificari la manualul calitatii, acesta trebuie sa faca referinte, pe cat de des posibil, la documentele aflate sub revizuire, dar care nu sunt incluse in manual. De exemplu, manualul calitatii se poate referi la politica respectivei firme privind calitatea, care poate fi modificata, dar adaugarea afirmatiei ca “politica in domeniul calitatii este actualizata in mod corespunzator, distribuita tuturor angajatilor, iar originalul supus actualizarilor este pastrat de managerul SMC” minimizeaza modificarea manualului. In unele cazuri, unele cerinte nu se aplica fluxului de productie a firmei, situatie in care este perfect normal sa se adauge manualului o conditie care sa stipuleze: Proprietatea Clientului Proprietatea Clientului nu este procesata pe fluxul de productie a firmei. Daca va fi nevoie, pe viitor se va introduce o procedura referitoare si la acest aspect. Dupa cum s-a mai aratat, manualul trebuie sa faca referinte la toate clauzele din standard.

DOCUMENTAREA SI IMPLEMENTAREA UNUI SMC CONFORM ISO 9000:2008


Curs la distanta


Exemple de obiectivele: cresterea eficientei si profitabilitatii; realizarea de produse/servicii conform

cerintelor clientului; obtinerea satisfactiei clientului ; cresterea si/sau mentinerea cotei de

piata ; imbunatatirea comunicarii in organizatie ; reducerea costurilor; cresterea increderii in productia proprie.


1. Identificare obiective de atins pentru organizatie

Curs la distanta


Partile interesate sunt: clientii si/sau utilizatorii finali; angajatii; furnizorii; actionarii; societatea in ansambulul ei. ISO 9000:2000 ISO 9001:2008 ISO 9004:2000 http:// www.iso.ch Daca urmariti certificarea proptiului SMC

utilizati ISO 9001 Daca urmariti cresterea performantei

organizatiei utilizati ISO 9004 ISO 9000-3 pentru dezvoltarea de

software; ISO 10006 pentru managementul

proiectului; ISO 10007 pentru managementul

configuratiei; ISO 10012 pentru sisteme de masurare; ISO/TR 10013 pentru documentarea

sistemului; ISO/TR 10014 pt. manag. aspectelor

economice ale calitatii; ISO 10015 pentru instruire; ISO 19011 pentru audit. Autoevaluare; Evaluarea de catre organizatii externe.

Analiza caluzelor ISO 9001, cu precadere sectiunea 7 „Realizarea produsului” pentru identificarea unor eventuale „excluderi” de clauze.

Se identifica actiuni necesare pentru a elimina probleme;

Se stabilesc si aloca resursele necesare; Se definesc responsabilitati (pct. 4.1 si

7.1 din ISO 9001) Implementare actiuni stabilite si

urmarirea indeplinirii acestora.

ISO 19011 constitue un ghid pentru desfasurarea auditurilor.


9. Aplicarea planului

10. Evaluarea interna periodica (audituri)

2. Identificare cerinte parti interesate

3. Informare despre seria de standarde ISO 9000

5. Obtinerea îndrumarilor în cazuri specifice de dezvoltare ale SMC

6. Stabilire stadiu actual în raport cu cerintele ISO 9001:2000

7. Determinarea proceselor necesare pt. furnizarea produselor catre clienti

8. Elaborare plan pt. solutionarea aspectelor identificate în etapa 6 inclusiv pt. documentarea proceselor din cadrul etapei 7

4. Aplicarea cerintelor seriei de standarde ISO 9000 propriului SMC

http://www.iso/

Curs la distanta


Motivatii: Cerinte contractuale; Cerinte pieta sau clienti; Cerinte de reglementare ; Managementul riscului. Organism de certificare

acreditat/inregistrat.

Analiza eficacitatii si SMC. (vezi ISO 9004)

ELABORAREA MANUALELOR, A METODELOR SI A PROCEDURILOR

Orice persoana care are competenta de a elabora manuale, metode sau proceduri trebuie:• Sa fie concisa si sa foloseasca termeni simpli (KISS) ;• Sa retina ca mai mult conteaza Calitatea decat Cantitatea. Manualele pentru calitate nu trebuie sa contina mai mult de 20 de pagini, iar majoritatea metodelor si procedurilor, incluzand titluri, introduceri, responsabilitati si procese nu trebuie sa depaseasca doua foi de hartie – daca se intind pe mai mult de doua foi, risca sa nu fie citite sau intelese.

CULEGEREA INFORMATIILOR PRIVIND CALITATEA Strangeti informatii referitoare la problemele legate de proceduri si produse, reclamatiile clientilor si orice alt comentariu din partea clientilor in vederea verificarii.

ELIMINAREA TEMERILOR IN RANDUL ANGAJATILOR Oricine face greseli si din fiecare se invata ceva. Conducerea trebuie sa se asigure ca exista un mediu adecvat de invatare. In majoritatea cazurilor eliminarea fricii la locul de munca reprezinta o adevarata ridicare a moralului in randul fortei de munca, cu consecinte pozitive asupra calitatii proceselor sau produselor realizate.

INSPECTII SI TESTARI Inspectiile si testarile pentru controlul calitatii reprezinta o practica obisnuita in aproape toate societatile, dar costa bani si deseori se dovedesc a fi ineficiente. Este o chestiune de atitudine: nu conteaza daca un angajat creaza un produs de calitate proasta, fiindca “inspectorul o va depista.” Problema este ca inspectorul joaca, in acest caz, rolul unui „portar” – mai devreme sau mai tarziu va lasa sa-i scape ceva, iar consecintele vor fi dezastruoase. Obiectivul oricarei organizatii trebuie sa fie eliminarea completa a testarilor si inspectiilor (cu exceptia testului si inspectiei finale) prin intermediul procedurilor de proiectare, de instalare a sistemelor preventive si a furnizorilor responsabili cu calitatea. Acest lucru nu poate fi realizat peste noapte.

IMBUNATATIREA CALITATII Majoritatea tehnicilor folosite pentru prevenirea problemelor sunt simple si pot fi invatate foarte repede. Orice


11. Trebuie demonstrata conformitatea?→ DA! se aplica 12→ NU! se aplica 13

12. Desfaşurarea unui audit independent

13. Continua îmbunatatire a activitatii

Curs la distanta


firma care nu cunoaste analiza Pareto, diagramele cauza - efect, culegerea de date statistice etc, trebuie sa investeasca in cursurile de instruire potrivite si beneficiul nu va intarzia sa apara.

Capitolele manualului calitatii sunt recomandabile sa respecte capitolele referentialului ISO 9001

1. CERINTE REFERITOARE LA DOCUMENTATIE – cap. 4

Clauza 4.2 - Cerinte referitoare la documentatie

Sub clauza 4.2.1 – Generalitati

Intrebare: Cum determinam daca documentatia SMC, pe care urmeaza sa o

elaboram, este adecvata si suficient de detaliata?

Comentariu: Trebuie dezvoltat un nivel de documentatie adecvat naturii afacerii si

care sa dea consistenta si claritate SMC (procesele identificate si definite, departamentele si personalul organizatiei lucreaza si interactioneaza asa cum s-a dorit).

Natura si amploarea documentatiei trebuie sa satisfaca: cerintele contractuale; cerintele de reglementare si legale, precum si necesitatile si asteptarile clientilor si altor parti interesate.

Sub clauza 4.2.1 evidentiaza documentatia minimala necesara functionarii afacerii si satisfacerii cerintelor de baza ale ISO 9001.

Documentatia poate fi sub orice forma si pe orice mediu suport adecvat necesitatilor organizatiei.

Cerinte: Trebuie documentate si aduse la cunostinta tuturor angajatilor

POLITICA si OBIECTIVELE referitoare la calitate (sub clauza 4.2.1 (a)).


Adoptarea unui Sistem de Management al Calitatii (SMC) este, în fond, o decizie strategica a conducatorului unei organizatii.

Proiectarea şi implementarea unui SMC sunt influentate de necesitati care variaza în functie de obiective sale pe termen lung şi mediu, de produsele furnizate, de procesele identificate/angajate, precum şi de marimea şi de structura organizatiei.

Familia de standarde ISO 9000 are la baza cele opt principii de management al calitatii, însa nu are intentia de a impune uniformitatea în structura SMC, respectiv a documentatiei acestuia.

Curs la distanta


Trebuie sa fie elaborat un MANUAL al CLITATII (sub clauza 4.2.1 (b)).

Trebuie sa existe suficiente inregistrari pentru a demonstra eficacitatea de operare a SMC (vezi clauzele/sub clauzele: 5.6.1, 6.2.2 (e), 7.1 (d), 7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.2 (d), 7.5.3, 7.5.4, 7.6 (a), 7.6, 7.6, 8.2.2, 8.2.4, 8.3, 8.5.2, 8.5.3).

Trebuie elaborate 6 proceduri documentate (sub clauza 4.2.1 (c)):1. Controlul documentelor - sub clauza 4.2.3;2. Controlul inregistrarilor - sub clauza 4. 2.4;3. Audit intern - sub clauza 8.2.2;4. Controlul produsului neconform - sub clauza 8.3;5. Actiuni corective - sub clauza 8.5.2;6. Actiuni preventive - sub clauza 8.5.3;

Trebuie luata o decizie referitoare la necesitatea elaborarii unei documentatii suplimentare referitoare la modalitatile de planificare, operare si control al proceselor identificate (sub clauza 4.2.1 (d)).

Nota: Pentru scopurile acestui capitol, se defineste urmatoarea terminologie:

- Capitol din standard (de exemplu 8 – ”Masurare, analiza si imbunatatire”)- Clauza normativa (de exemplu 8.2 – ”Monitorizare si masurare”- Sub clauza normativa (de exemplu 8.2.2 – ”Audit intern”)- Cerinta normativa (de exemplu „… auditurile interne trebuie sa aiba loc la

intervale regulate” sau „trebuie programat un program de audit…”)

Sub clauza 4.2.2 – Manualul calitatii

Intrebare: Care este semnificatia SMC si ce „arie” acopera intr-o organizatie?

Comentariu: Manualul calitaii trebuie sa constituie un ghid al modului de organizare

al afacerii si al proceselor pe care aceasta le implica. Lecturarea Manualului calitatii trebuie sa asigure imaginea de

ansamblu a SMC, respectiv o buna intelegere a functionarii organizatiei (ce procese opereaza si cum interactioneaza acestea, care este documentatia SMC).

Cerinte: Manualului calitatii trebuie sa includa un minim de informatii

referitoare la: Domeniul de aplicare al SMC, adica activitati si procese

inclusiv explicitarea si justificarea unor eventuale excluderi referitoare la clauze normative din capitolul 7.

Procedurile documentate cerute de ISO 9001 (sub clauza 4.2.1 (c)) sau o referire la acestea daca sunt structurate separat;


Pot fi cuplate!

Pot fi cuplate!

Curs la distanta


Descrierea interactiunii dintre procesele Sistemului de Management al Calitatii.

Sub clauza 4.2.3 – Controlul documentelor

Intrebare: Care este modalitatea de mentinere la zi a „informatiei”? Care sunt modalitatile de comunicare a modificarilor/schimbarilor in

structura „informatiei”?

Comentariu: Cerinta urmareste ca organizatia sa se asigure ca intreg personalul detine

in orice moment „informatia” de ultima ora, indiferent de suportul pe care aceasta este depusa.

Cerinta se extinde asupra tuturor documentelor SMC preconizate in sub clauza 4.2.1.

Organizatia trebuie sa documenteze modalitatile/metodele de control asupra documentatiei SMC.

Cerinte: Documentele SMC trebuie sa:

Fie analizate si aprobate inainte de emitere sau modificare; Indice clar versiunea la zi (exemplu: sa evidentieze editia

si/sau revizia in vigoare); Fie difuzate celor care au nevoie de ele, concomitent cu

retragerea si/sau distrugerea celor perimate. Trebuie elaborata o procedura care sa expliciteze modalitatile de

control al documentelor SMC.

Sub clauza 4.2.3 – Controlul inregistrarilor

Intrebare: Care este modalitatea prin care cunoastem si demonstram ceea ce am

facut?

Comentariu: Prin inregistrari putem sa mentinem trasabilitatea „informatiei” si putem

sa facem o analiza a modului in care am actionat in raport cu ceea ce am planificat. Prin aceasta asiguram informatia primara pentru activitatea de imbunatatire continua.

Cerinte: Inregistrarile SMC trebuie sa fie mentinute pentru cel putin

inregistrarile cerute de standardul de referinta (Clauze/ sub clauze: 5.6.1, 6.2.2 (e), 7.1 (d), 7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.2 (d), 7.5.3, 7.5.4, 7.6 (a), 7.6, 7.6, 8.2.2, 8.2.4, 8.3, 8.5.2, 8.5.3).


Curs la distanta


Trebuie elaborata o procedura documentata care sa expliciteze modalitatile de controlul pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor.

2. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI - vezi cap. 5

Clauza 5.1 – Angajamentul managementului

Intrebare: Cum asiguram un leadership adecvat SMC si cum poate fi acesta

demonstrat?

Comentariu: Managerul trebuie sa acorde, in mod constant, atentia cuvenita tuturor

sarcinilor si „crezurilor” enuntate si sa le monitorizeze consecvent. Angajatii le vor duce la indeplinire numai in masura in care managerul le acorda atentia cuvenita/declarata.

Daca angajatii constientizeaza ca utilizarea si imbunatatirea SMC conduce la atingerea satisfactiei clientului, cu respectarea cerintelor de reglementare, constientizeaza si eficienta si eficacitatea in afacere.

Cerinte: Trebuie sa comunicati clar si consecvent importanta indeplinirii

cerintelor clientului si a celor din reglementari.


La elaborarea, implementarea şi conducerea Sistemului de Management al Calitatii, este recomandat ca managementul organizatiei sa ia în considerare principiile de management al calitatii pentru a demonstra capacitatea de leadership şi angajamentul sau prin urmatoarele activitati:

întelegerea necesitatilor şi aşteptarilor actuale şi de perspectiva ale clientilor, în plus fata de cerintele acestora,

promovarea de politici şi de obiective pentru creşterea conştientizarii, motivarii şi implicarii personalului din organizatie,

stabilirea îmbunatatirii continue (cu paşi mici), concomitent cu asigurarea resurselor necesare, ca un obiectiv pentru procesele organizatiei,

planificarea viitorului organizatiei şi gestionarea schimbarilor,stabilirea şi comunicarea unui cadru pentru realizarea satisfactiei partilor

interesate.

Curs la distanta


Stabiliti si comunicati, in forme cat mai adecvate, directiile de dezvoltare ale organizatiei prin POLITICA si OBIECTIVELE referitoare la calitate.

Exprimati-va si demonstrati-va angajamentul prin alocarea de resurse acolo si atunci cand acestea sunt necesare.

Clauza 5.2 – Orientare catre client

Intrebare: Care este dorinta si nevoia clientului?

Comentariu: Analizati cu atentie si perseverenta cerinta pietei si veniti cu produsele si

serviciile de care are nevoie.Cerinte: Determinati cat mai exact cerintele clientilor individuali (clienti

„in priza”), dar nu neglijati cerintele pietei in general. Monitorizati cu asiduitate si pragmatism feedback-ul de la client.

Clauza 5.3 – Politica referitoare la calitate

Intrebare: Cum se poate transmite propriilor angajati mesajul, foarte important, al

intentiilor managementului la cel mai inalt nivel in legatura afacerea condusa si a rolului determinant pe care acestia il au pentru punerea in opera?

Comentariu: Declaratia de politica referitoare la calitate asigura directia si

orientarea organizatiei pentru o perioada determinata.

Cerinte: Managementul la cel mai inalt nivel trebuie sa stabileasca si sa

documenteze o „Politica” referitoare la calitate care exprima strategia in afaceri si orientarea firmei pe termen lung si mediu.

Functie de oportunitati si constrangeri „Politica” referitoare la calitate trebuie analizata si eventual actualizata.

„Politica” referitoare la calitate trebuie sa indice cu pregnanta, nevoia de imbunatatire continua si sa constituie sursa pentru definirea „obiectivelor” calitatii.

Asiguati-va ca este corespunzator comunicata si inteleasa de catre toti angajatii. Dispunerea declaratiei de politica in toate facilitatile, la loc vizibil, asigura si transhumanta de la mesaj subliminal la mesaj constientizat.


Curs la distanta


Clauza 5.4 – Planificarea

Sub clauzele 5.4.1 Obiectivele calitatii +

5.4.2 Planificarea SMC

Intrebare: Cum si prin cine atingem obiectivele? Care este instrumentul prin care orientam si controlam organizatia?

Comentariu: Politica referitoare la calitate si planificarea strategica ale organizatiei

asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii. Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa stabileasca aceste

obiective in scopul imbunatatirii performantelor organizatiei, de preferinta masurabile, pentru a facilita o analiza eficace si eficienta.

Obiectivele calitatii trebuie comunicate functiilor relevante din organizatie, care la randul lor asigura planificarea, responsabilitatile individuale, termenele si resursele necesare pentru atingerea lor. Ele trebuie analizate sistematic si revizuite ori de cate ori este necesar.

Managementul trebuie sa asigure planificarea calitatii in cadrul organizatiei cu precadere a proceselor necesare realizarii eficace si eficiente a obiectivelor calitatii precum si a cerintelor referitoare la calitate in conformitate cu strategia organizatiei.

Cerinte: Definiti, comunicati si analizati permanent „Obiectivele calitatii”

la nivelul organizatiei, in concordanta cu „Politica referitoare la calitate”.

Asigurati-le pe cat posibil atributul „masurabil” si resursele necesare atingerii.

Asigurati-va ca functiile relevante ale organizatiei isi detaliaza la nivel de individ si monitorizeaza permanent secventele specifice din obiectivele generale ale organizatiei.

Gestionati in maniera planificata orice actiune specifica „managementului schimbarilor”.

Clauza 5.5 – Responsabilitate, autoritate comunicareSub clauzele 5.5.1 Responsabilitate si autoritate + 5.5.2 Reprezentantul managementului + 5.5.3 Comunicarea interna

Intrebare: Cum stim cine are de facut si ce anume?

Comentariu:


Curs la distanta


Personalul din intreaga organizatie trebui investit cu responsabilitati si autoritate pentru a permite acestuia sa contribuie la realizarea obiectivelor calitatii si pentru a stabili implicarea, motivarea si angajamentul personalului.

Un reprezentant al managementului trebui numit si investit cu autoritate de catre conducatorul organizatiei pentru a conduce, monitoriza, evalua si coordona sistemul de management al calitatii.

Acesta trebuie sa raporteze conducatorului organizatiei si sa comunice cu clientii si alte parti interesate in ceea ce priveste sistemul de management al calitatii.

Managementul organizatiei trebuie sa defineasca si sa implementeze un proces eficace si eficient de comunicare interna ca modalitate de transpunere a obiectivelor generale ale organizatiei in obiective individuale.

Cerinte: Definiti, mentineti si comunicati structura organizatorica a firmei. Definiti clar responsabilitatile si autoritatea tuturor membrilor

organizatiei, atat in documentele SMC, cat si in fisele de post. Asigurati-va, prin prezentare si discutii, ca acestea sunt clare si

intelese. Nu uitati de „principiul unitatii de comanda” – un subordonat nu

are decat un sef. Nominalizati un manager pentru Sistemul de Management al

Calitatii. Stabiliti caile de comunicare interna pentru facilitarea traducerii

obiectivelor generale ale organizatiei in obiective individuale. Asigurati resursele necesare si monitorizati permanent calitatea

cailor de comunicare. Documentati, eventual, cerintele interne referitoare la comunicarea interna.

Clauza 5.6 – Analiza efectuata de management

Sub clauzele 5.6.1 Generalitati + 5.5.2 Elemente de intrare ale analizei + 5.5.3 Elemente de iesire ale analizei

Intrebare: Care este imaginea reala a afacerii? Sunt satisfacute constant cerintele clientilor? Sunt indeplinite obiectivele preconizate?

Comentariu: SMC trebuie condus in mod activ, trebuie ajustat si imbunatatit.

Modalitatea prin care ne asiguram ca lucrurile decurg in acest fel o reprezinta „Analiza efectuata de management” la intervale prestabilite.


Curs la distanta


„Analiza efectuata de management” reprezinta elementul cheie prin care ne asiguram ca SMC adauga valoare afacerii.

Cerinte: Colectati date referitoare performanta SMC din toate

zonele/entitatile prefigurate in organigrama, sub notiunea de „Rapoarte de activitate”.

Determinati forma de prezentare si modalitatile de analiza a acestora rapoarte inainte de integrarea lor in „Raportul analizei managementului” (detalii in Ghid).

Analiza urmareste sa determine daca SMC realizeaza in mod constant actiunile planificate, daca apar oportunitati de schimbari si dezvoltari si care pot influenta sistemul.

Analiza conduce la decizii referitoare la necesitatea: schimbarilor in „Politica referitoare la calitate” si a SMC; definirii noilor „Obiective” si alocarea de resurse necesare

procesului de imbunatatire continua. Determinati frecventa analizelor in functie de necesitatile organizatiei.

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR – vezi cap 6

Clauza 6.1 – Asigurarea resurselor

Intrebare: Care sunt resursele de care avem nevoie pentru a duce la indeplinire

strategia formulata in politica, obiectivele generale si specifice pe care ni le-am propus?

Comentariu: Managementul organizatiei trebuie sa planifice si sa acorde resurse

adecvate pentru implementarea si mentinerea SMC si pentru a obtine satisfactia clientului.


Conducerea organizatiei trebuie sa se asigure ca sunt identificate şi disponibile resursele esentiale pentru implementarea strategiei şi atingerea obiectivelor organizatiei. Aceasta ar trebui sa includa resurse pentru functionarea şi îmbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii şi a satisfactiei clientilor şi a altor parti interesate. Resursele pot fi personalul, infrastructura, mediul de lucru, informatii, furnizori şi parteneri, resurse naturale şi resurse financiare.

Curs la distanta


Cerinte: Determinati ce resurse sunt necesare functionarii tuturor

proceselor identificate, inclusiv pentru imbunatatirea continua. Asigurati-va de disponibilitatea acestora atunci cand este necesar

si unde este necesar.

Clauza 6.2 – Resurse umane

Sub clauzele 6.2.1 Generalitati + 6.2.2 Competenta, constientizare si instruire

Intrebare: Cum ne asiguram ca personalul isi poate indeplini sarcinile fixate?

Comentariu: Indeplinirea sarcinilor este direct legata de competenta profesionala a

personalului. Sensul primordial al cerintelor standardului, inclusiv al angajamentului conducerii, este imbunatatirea continua. Prin urmare, competenta personalului trebuie sa tina ritmul dezvoltarilor si schimbarilor planificate.

Competenta reiese din gradul de aplicare in organizatie: a cunostintelor dobandite prin studii de baza si

instruiri/autoinstruiri; a abilitatilor dobandite prin exercitiu sau nativ; atitudinilor si comportamentelor fata de sarcini.

o Calitatea personalului are un impact determinant in atingerea satisfactiei clientului.

Cerinte: Determinati competenta necesara fiecarei functii/post in raport cu

standarde de performanta (proprii si/sau predefinite). Definiti si aduceti la cunostinta personalului standardele de

performanta sau planurile de cariera. Masurati diferenta dintre competenta necesara si existenta pentru

a va stabili planuri de instruire. Monitorizati performanta personalului pentru a va asigura ca isi

pot indeplini sarcinile statuate. Furnizati instruire si consiliere la intervale prestabilite, sau ori de

cate ori este necesar, pentru a rezolva eventuale lipsuri sau intelegerea unor cerinte noi.

Evaluati performantele personalului dupa instruire/consiliere pentru a va asigura acestea si-au atins scopul.

Mentineti inregistrari referitoare studii, instruire, abilitati si experienta.

Ganditi permanent la ce urmeaza, la VIITOR.


Curs la distanta


Clauza 6.3 – Infrastructura

Intrebare: Ce echipamente, facilitati si sisteme sunt necesare pentru operarea

proceselor din organizatie si pentru atingerea obiectivelor preconizate?

Comentariu: Managementul trebuie sa defineasca infrastructura necesara pentru

realizarea produselor/serviciilor tinand seama de necesitatile si asteptarile partilor interesate.

Infrastructura include resurse cum ar fi: cladiri, instalatii, puncte de lucru, instrumente si echipamente, servicii suport, tehnologii informatice si de comunicare si facilitati de transport.

Cerinte: Definiti, planificati si puneti la dispozitie resursele necesare

constituirii infrastructurii. Asigurati intretinerea (mentenanta) acestor resurse pentru a fi

permanent apte de utilizare.

Clauza 6.4 – Mediu de lucru

Intrebare: Care sunt conditiile necesare mediului de lucru pentru a realiza

conformitatea

Comentariu: Mediul de lucru trebuie sa aiba o influenta pozitiva asupra motivarii,

satisfactiei si performantei personalului in scopul de a creste performantele organizatiei.

Crearea unui mediu de lucru adecvat, ca o combinatie a factorilor umani si fizici, ar trebui sa ia in considerare:

metodele creative de lucru si oportunitatile de crestere a implicarii pentru a valorifica potentialul personalului din organizatie,

reguli si indrumari referitoare la securitate, inclusiv utilizarea echipamentului de protectie,

ergonomia, amplasarea locurilor de munca, interactiunile sociale, facilitati pentru personalul organizatiei, incalzire, umiditate, iluminat, circulatia aerului si igiena, curatenie, zgomot, vibratie si poluare.

Cerinte:


Curs la distanta


o Identificati si asigurati mediul de lucru prin care va asigurati ca cerintele referitoare la produs si cele de reglementare sunt indeplinite.

4. REALIZAREA PRODUSULUI (vezi cap. 7)

Clauza 7.1 – Planificarea realizarii produsului

Intrebare: Cum realizam produsul si cum ne asiguram ca acesta va satisface

cerintele/nevoile clientului?

Comentariu: Realizarea produsului reuneste toate procesele necesare executiei

produsului. Proceselor de realizare a produsului, care adauga valoare afacerii, le sunt

asociate procesele suport care aduc indirect valoare si care nu trebuie neglijate. Exemple:

gestiunea informatiei, instruirea personalului, activitati financiare conexe, mentenanta infrastructurii si serviciilor, utilizarea echipamentelor de protectie/securitate industriala, si marketing.

Planificarea realizarii produsului trebuie sa fie compatibila cu natura acestuia si in concordanta cu celelalte procese ale SMC. Prin planificarea si monitorizarea proceselor de realizare se asigura premiza de a satisface, de fiecare data, cerintele clientului.

Cerinte: Pentru planificarea proceselor de realizare determinati elementele

de intrare relevante (cerintele clientului + cerintele de reglementare, documentatia de lucru +criteriile de acceptare, obiectivele calitatii, resursele necesare, abilitati, responsabilitati, etc.).

Asigurati-va ca modalitatea de planificare abordata include si activitatile de verificare, monitorizare, inspectie si incercare


Conducerea organizatiei trebuie sa asigure de functionarea eficace şi eficienta a proceselor de realizare şi suport precum şi a retelei de procese asociate astfel încât organizatia sa aiba capabilitatea de satisfacere a partilor sale interesate. Deşi procesele de realizare conduc la produse care adauga valoare organizatiei, procesele suport sunt de asemenea necesare şi aduc în mod indirect valoare

Curs la distanta


specifice produsului. Nuantati modalitatea de planificare functie de natura produsului (produs repetitiv, produs particularizat).

Elementele de iesire ale planificarii trebuie sa aiba atributul tangibil (exemple: instructiuni de lucru, planuri de control, etc.)

Clauza 7.2 – Procese referitoare la relatia cu clientul

Sub clauzele 7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs + 7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs +

7.2.3 Comunicarea cu clientul

Intrebare: Ce doreste, ce asteapta clientul de la noi? Putem sa atingem asteptarile clientului?

Comentariu: Daca dorim sa obtinem satisfactia clientului atunci trebuie sa intelegem

corect si exact ce doreste, intelegand prin aceasta inclusiv data de livrare si serviciile oferite post-livrare.

Trebuie inteles/intuit ca produsul trebuie sa satisfaca simultan:1. cerintele exprimate/declarate de client,2. cerintele implicite ale acestuia (neexprimate → asteptari),3. cerintele exprimate in legislatie si/sau reglementari,4. cerinte dezvoltate de organizatie („standarde” interne de

performanta).a. Cerintele referitoare la produs trebuie analizate de personal calificat,

inainta de acceptare, si trebuie mentinute inregistrari ale acestei analize. Indiferent daca analiza conduce, sau nu, la concluzia ca produsul se poate realiza in conditiile cerute, notificati clientului acceptul sau refuzul, dupa caz. Notificare va include si cerintele 2÷4 din alineatul precedent.

b. Orice modificari/diferente aparute intr-o cerinta anterioara, exprimata intr-un contract/ comanda, trebuie reanalizata si solutionata de aceleasi functii care au aprobat-o anterior.

c. Solicitarile nedocumentate (nu sunt formulate in scris) de client trebuie reconfirmate (in scris) inainte de acceptare.

d. Trebuie identificate si mentinute caile de comunicare cu clientul pe tot ciclul: determinare cerinte → tratare cereri de oferta /contracte / comenzi/ modificari la acestea → feedback + reclamatii.

Cerinte: Determinati cat mai clar si exact cerintele clientului. Analizati-le si mentineti inregistrari ale analizelor. Deschideti si mentineti permanent deschise cai de comunicare cu

clientul. Culegeti si mentineti informatii referitoare la feedback si

reclamatii.


Curs la distanta


Clauza 7.3 – Proiectare si dezvoltare

Sub clauza 7.3.1 Planificarea proiectarii si dezvoltarii

Intrebare: Cum asiguram un caracter sistematic activitatii de proiectare si

dezvoltare?

Comentariu: Activitatea de proiectare si dezvoltare trebuie planificata pentru a ne

asigura ca se desfasoara in maniera sistematica. Planificarea este aplicabila atat pentru produsele tangibile (hardware) cat

si celor intangibile (servicii). Diferite etape ale proiectarii si dezvoltarii sunt sustinute de diverse

persoane sau grupuri (din interiorul sau exteriorul organizatiei). Deschideti si mentineti caile de comunicare intre acestia.

Stabiliti persoanele care coordoneaza activitatea de proiectare pentru produs si pe cele autorizate pentru verificari, analize si aprobari.

Cerinte: Planificati activitatile de proiectare si dezvoltare. Stabiliti etapele proiectarii si dezvoltarii in care se includ

analizele, verificarile si validarile necesare. Nominalizati „responsabilul de proiect” si pe cel/cei cu sarcini de

analiza, verificare si aprobare. Definiti si mentineti deschise caile de comunicare intre cei

implicati in proiect. Actualizati planul de proiectare ori de cate ori este necesar.

Sub clauza 7.3.2 Elemente de intrare ale proiectarii si dezvoltarii

Intrebare: Care sunt caracteristicile de utilizare ale produsului de proiectat? Ce trebuie, ce mai trebuie, luat in considerare atunci cand proiectam?

Comentariu: Este esential sa identificam cu precizie caracteristicile, trasaturile,

cerintele de functionare si performanta ale produsului. Informatiile pot veni de la client si de regula trebuie completate de

organizatie cu capabilitatea autorizata de experienta in domeniu, inclusiv cu eventuale cerinte legislative sau de reglementare.

Analizati, planificat, aceste informatii.

Cerinte: Identificati si analizati elementele de intrare ale proiectarii si

dezvoltarii.


Curs la distanta


Mentineti inregistrari despre elementele de intrare.

Sub clauza 7.3.3 Elemente de iesire ale proiectarii si dezvoltarii

Intrebare: Care sunt elementele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii necesare? Care este forma si suportul de prezentare?

Comentariu: In mod uzual, rezultatul proiectarii si dezvoltarii il poate reprezinta,

functie de natura produsului: specificatia produsului, desene, fise tehnologice, etc., specificatia software-ului specificatia serviciului,

care contin si informatii pentru aprovizionare, pentru executie, inspectie si incercare, criterii de acceptare, intretinere, etc..

Cerinte: Definiti elementele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii. Supuneti-

le aprobarii inainte de difuzare. In procesul de aprobare convingeti-va ca elementele de iesire sunt in deplina concordanta cu elementele de intrare.

Prezentati-le in forma cea mai adecvata nevoilor organizatiei.

Sub clauza 7.3.4 Analiza proiectarii si dezvoltarii

Intrebare: Cum si cand ar trebui sa analizam stadiul proiectarii si dezvoltarii pentru a

determina ca respecta planificarea aprobata?

Comentariu: Managementul trebuie sa defineasca, functie de gradul de complexitate al

proiectului, inca din faza de planificare (vezi 7.3.1), cate analize sunt necesare pentru a ne asigura ca proiectarea satisface cerintele initiale.

Pentru un proiect simplu este suficienta o analiza asupra proiectului final, care poate coincide cu activitatea prevazuta la sub-clauza 7.3.5.

Cerinte: Planificati, efectuati si mentineti inregistrari ale analizei

proiectarii si dezvoltarii. Identificati si solutionati problemele detectate. Actualizati planul de proiectare, daca este cazul.

Sub clauza 7.3.5 Verificarea proiectarii si dezvoltariiIntrebare:


Curs la distanta


Proiectul va asigura realizarea produsului atunci cand il transmitem zonei de executie?

Comentariu: Inainte de transmitere spre zona de executie rezultatul proiectarii si

dezvoltarii(desene, specificatii, tehnologii de executie, etc.) trebuie verificat pentru a ne asigura ca indeplineste cerintele initiale. Verificare se rasfrange si asupra modului de indeplinire a etapelor de proiectare cuprinse in planul de proiectare (vezi 7.3.1).

In esenta verificarea se exercita asupra elementelor de iesire ale proiectarii si dezvoltarii si nu asupra produsului, care la aceasta data un exista (vezi similitudinea cu 7.3.4).

Cerinte: Planificati si efectuati verificarea elementelor de iesire ale

proiectarii si dezvoltarii in raport cu elementele de intrare. Mentineti inregistrari ale activitatilor de verificare si a oricaror

alte actiuni necesare.

Sub clauza 7.3.6 Validarea proiectarii si dezvoltarii

Intrebare: Proiectul asigura realizarea produsului in zona de executie?

Comentariu: Pentru a avea convingerea ca produsul/serviciul satisface cerintele

clientului trebuie sa validam proiectarea acestuia, cand este posibil, inainte de livrarea produsului sau de implementarea serviciului. Validarea proiectarii si/sau dezvoltarii urmeaza promovarii cu succes a verificarii proiectarii si se efectueaza in conditii de operare definite.

Metodele de validare pot include incercarea pe prototip sau testarea de proba a serviciilor. Validarea este importanta pentru receptionarea si utilizarea cu succes a produselor/serviciilor proiectate de catre clienti, furnizori, personalul din organizatie si alte parti interesate (de aceea, uneori, este necesara si participarea acestora la activitatile de validare).

Cand sunt necesare incercari/teste pentru validare, acestea trebuie sa fie planificate, controlate, analizate si documentate.

Cerinte: Planificati si efectuati validarea proiectarii si dezvoltarii, functie

de natura si particularitatile produsului/serviciului, pentru a demonstra satisfacerea cerintelor.

Mentineti inregistrari ale activitatilor de validare si a oricaror alte actiuni necesare.


Curs la distanta


Sub clauza 7.3.7 Controlul modificarilor in proiectare si dezvoltare

Intrebare: Cum ne asiguram ca modificarile in proiectare si dezvoltare sunt

evidentiate si monitorizate permanent?

Comentariu: Orice activitate de modificare efectuata asupra unui proiect definitivat

trebuie sa includa analize, verificari, aprobari si cand este cazul validari. Cand modificarea unui proiect finalizat are efecte directe supra clientului

ar trebui ca acesta sa fie informat. Procesul de control al modificarilor aplicat de organizatie trebuie sa

prevada aprobarea modificarilor de catre client si/sau autoritatea de reglementare, atunci cand aceasta cerinta este prevazuta prin contract sau prin reglementari aplicabile

Cerinte: Identificati, analizati, verificati si validati, cand este cazul

modificarile in proiectare si dezvoltare. Asigurati-va ca modificarile sunt aprobate inainte de

implementare. Asigurati-va ca ati analizat efectele modificarilor asupra partilor

componente si a produsului deja livrat, inainte de implementare. Mentineti inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale

oricaror actiuni necesare.

Clauza 7.4 – Aprovizionarea

Sub clauzele : 7.4.1 Procesul de aprovizionare + 7.4.2 Informatii pentru aprovizionare +

7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat

Intrebare: Care sunt modalitatile prin care ne asiguram ca materialele si serviciile

care urmeaza sa participe la realizarea produsului solicitat de client vor asigura satisfacerea cerintelor acestuia?

Comentariu: Responsabilitatea pentru calitatea tuturor produselor aprovizionate

de la furnizori, inclusiv pentru calitatea resurselor provenite din surse indicate de client apartin organizatiei. Pentru aceasta organizatia trebuie sa-si evalueze si selecteze furnizorii, respectiv sa monitorizeze asigurarea in mod constant cerintele.

Criteriile de evaluare, selectare si monitorizare/reevaluare trebuie sa fie in acord cu importanta materialului aprovizionat in structura produsului ce urmeaza a fi furnizat.


Curs la distanta


Cerintele pentru aprovizionare trebuie exprimate clar (vezi legatura cu 7.3.3 b), inclusiv cele referitoare la capabilitatea furnizorului, daca este cazul, si trebuie aprobate inainte de transmitere. Ele pot face referiri si la criterii de acceptare pentru materialul aprovizionat.

Materialul aprovizionat nu trebuie sa fie utilizat sau procesat inainte de a i se fi verificat conformitatea cu cerintele specificate.

Cerinte: Evaluati, selectati si monitorizati-le performanta furnizorilor in

baza unor criterii prestabilite. Formulati clar, fara echivoc specificatia de aprovizionare pentru a

comunica furnizorului ce, cand si care sunt criteriile de acceptare pentru ceea ce solicitati.

Mentineti inregistrari adecvate pentru aceste activitati.

Clauza 7.5 – Productie si furnizare de servicii

Sub clauza 7.5.1 Controlul productiei si al furnizarii serviciului

Intrebare: Cum asiguram eficacitatea proceselor de productie si/sau furnizare de

servicii?

Comentariu: Tratarea clauzei 7.1 a relevat nevoia planificarii activitatilor in cadrul

proceselor de realizare. Cerinte specifice pentru trei procese de realizare au fost prezentate la tratarea clauzelor 7.2, 7.3 si 7.4.

Cerinte referitoare la controlul productiei si al furnizarii serviciului se refera la planificarea si controlul acestora prin asigurarea tuturor resurselor necesare (informatii, echipamente de executie si masurare/monitorizare, activitati monitorizare/masurare, eliberare, livrare si post-livrare).

Cerinte: Planificati, controlati si asigurati disponibilitatea tuturor

resurselor necesare pentru a va asigura ca realizati ceea ce trebuie.

Sub clauza 7.5.2 Validarea proceselor de productie si furnizarea de servicii

Intrebare: Modalitatile planificate de realizare a produselor si de furnizare de

servicii conduc la rezultatele asteptate?

Comentariu:


Curs la distanta


Daca am realizat validarea proiectarii (sub-clauza 7.3.6) pentru a ne asigura ca produsul/serviciul satisface cerintele clientului, atunci sa intregim aceasta si prin validarea proceselor de executie.

Pentru o mare parte din cazuri validarea coincide cu verificarea produsului. Pentru o alta parte va trebui sa validam procesul de executie inainte ca produsul sa-l parcurga. (Exemple: tratamentul termic si de suprafata, vopsirea in camp electrostatic, sterilizarea, lipirea componentelor electronice pe suportul lor, etc.).

Cerinte: Luati masuri prin care sa va asigurati ca procesele de

executie sunt in masura sa realizeze ceea ce trebuie si in conformitate cu modalitatile planificate.

Identificati procesele de executie pentru care rezultatele nu pot fi verificate prin masurare si monitorizare ulterioare. Pentru acestea monitorizati capabilitatea procesul, nu produsul care urmeaza sa-l parcurga.

Mentineti inregistrari adecvate pentru aceste activitati.

Sub clauza 7.5.3 Identificare si trasabilitate

Intrebare: Cum identificam produsele si diferitele stadii de realizare?

Comentariu: Organizatia poate stabili un proces pentru identificare si trasabilitate care

sa depaseasca cerintele, in scopul de a colecta date care pot fi utilizate pentru imbunatatire.

Necesitatea pentru identificare si trasabilitate poate sa reiasa din: starea produselor, inclusiv a partilor componente, starea si capabilitatea proceselor, date de performanta prin benchmarking, ca de exemplu

marketingul, cerinte contractuale, ca de exemplu capabilitatea de rechemare

a produsului, cerinte legale si reglementate relevante, utilizare sau aplicare intentionata, materiale periculoase, si reducerea riscurilor identificate.

Cerinte: Identificati in mod adecvat produsul, inclusiv stadiul acestuia in

raport cu cerintele de masurare si monitorizare.


Curs la distanta


Cand trasabilitatea este o cerinta asigurati o metoda unica de identificare a produsului/componentelor acestuia si mentineti inregistrari adecvate.

Sub clauza 7.5.4 Proprietatea clientului

Intrebare: Cum ne manifestam grija pentru proprietatea clientului care urmeaza

integrata in structura produsului/serviciului furnizat acestuia?

Comentariu: Trebuie sa stabiliti responsabilitati si modalitatile de tinere sub control

referitoare la proprietatea si la alte bunuri care apartin clientilor si altor parti interesate, in scopul protejarii valorii proprietatii.

Exemple de manifestare a proprietatii clientului: ingrediente sau componente furnizate pentru incorporate in

produs; produs transmis pentru aplicarea de operatii de tip service sau

pentru modernizare; ambalare furnizate direct de client; servicii furnizate in numele clientului, ca de exemplu,

transportul proprietatii acestuia la o terta parte si proprietatea intelectuala a clientului (specificatii, desene,

informatii de protectie a protectiei proprietatii), etc.

Cerinte: Identificati toate elementele furnizate de client pentru a fi

integrate in produsul de furnizat, inclusiv proprietatea intelectuala a acestuia.

Asigurati metode adecvate de control asupra proprietatii clientului, inclusiv metode de comunicare referitoare la starea proprietatii (deteriorari, pierderi, etc.).

Mentineti inregistrari adecvate acestor activitati.

Sub clauza 7.5.5 Pastrarea produsului

Intrebare: Cum actionam pentru pastrarea produsului in scopul asigurarii integritatii

acestuia?

Comentariu: Trebuie definite si implementate procese pentru manipularea, ambalarea,

depozitarea, pastrarea, conservarea si livrarea produsului care sa previna distrugerile, deteriorarile sau utilizarea improprie in timpul procesari interne si la livrarea finala a produsului si componentelor acestuia (indiferent de natura lor). Actiunile sunt valabile si pentru cazul materialul aprovizionat .


Curs la distanta


Cerintele speciale pot fi asociate cu: software, suport electronic, materiale periculoase, produse care necesita personal specializat pentru service, instalare sau aplicare si produse sau materiale care sunt unice sau nu se pot inlocui.

Trebuie, identificate si asigurate inclusiv resursele necesare unor astfel de procese. Organizatia ar trebui sa informeze partile interesate implicate despre resursele si metodele necesare pentru a pastra utilizarea intentionata a produsului pe parcursul intregului sau ciclu de viata.

Cerinte: Planificati si implementati reglementari adecvate pentru

manipularea, ambalarea, depozitarea, pastrarea, conservarea si livrarea produsului.

Clauza 7.6 – Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

Intrebare: Care sunt modalitatile prin care ne asiguram ca rezultatele inspectiilor

sunt corecte?

Comentariu: Pentru a furniza incredere in date (vezi conexiunea cu 7.2.1), procesele

de masurare si monitorizare trebuie sa includa confirmarea ca dispozitivele sunt apte pentru utilizare si sunt mentinute la o exactitate adecvata si in raport cu etaloane recunoscute precum si un mijloc de a identifica starea dispozitivelor.

Cerinte: Dispozitivele/echipamentele de masurare si monitorizare trebuie

identificate si verificate pentru a ne asigura ca sunt suficient de exacte.

Asigurati etalonarea sau verificarea, la intervale specificate, si mentineti inregistrari adecvate.

Asigurati conditii identificare a starii de etalonare si protejare a dispozitivele/echipamentele de masurare si monitorizare.

Asigurati revalidarea masuratorilor cand dispozitivul/echipamentul de masurare a fost identificat ca neconform. Mentineti inregistrari ale revalidarii si reetalonarii.

5. MASURARE, ANALIZA SI IMBUNATATIRE – vezi cap. 8


Pentru un management pragmatic şi eficace este necesar sa monitorizam, sa masuram şi sa întelegem cu adevarat ce se întâmpla cu afacerea.

Deciziile trebuie sustinute întotdeauna de date şi fapte solide.Acesta este mesajul transmis de ISO 9001:2000.

Curs la distanta


Clauza 8.1 – Generalitati

Intrebare: Cum este posibil sa ne asiguram ca satisfacem cerintele si ca actionam

pentru imbunatatire continua?

Comentariu: Datele rezultate din masurari sunt importante pentru luarea deciziilor

bazate pe fapte. Trebuie sa asiguram eficacitatea si eficienta masurarii, colectarii si validarii datelor pentru a putea evalua corect performanta organizatiei si satisfactia partilor interesate. Pentru analiza datelor se poate apela la tehnici statistice, a caror amploare trebuie analizata si determinata.

Exemple de masurare a performantei proceselor organizatiei pot include: masurarea si evaluarea produselor sale (constatarea

conformitatii cu cerintele); capabilitatea proceselor de a conduce la rezultatele asteptate; realizarea obiectivelor proiectului; satisfactia clientilor si altor parti interesate si conformitatea si imbunatatirea eficacitatii SMC in ansamblul

sau. Organizatia ar trebui sa monitorizeze continuu actiunile sale de

imbunatatire a performantei si sa inregistreze implementarea lor, intrucat aceasta poate furniza date pentru imbunatatiri viitoare.

Cerinte: Planificati, implementati si mentineti procese necesare pentru

monitorizare, masurare, analiza a datelor si pentru imbunatatire continua.

Clauza 8.2 – Monitorizare si masurare

Sub clauza 8.2.1 Satisfactia clientului


Masurare – stabilirea sau determinarea unei marimi spatiale sau cantitative prin comparare cu o unitate de masura etalon de aceeaşi speta.

Proces de masurare – ansamblu de operatii având ca scop determinarea valorii unei marimi.

Monitorizare – observare, supraveghere, tinere sub observatie (masurare sau verificare intermitenta în special cu intentia de reglare sau ajustare)

Analiza – activitate de a determina potrivirea, adecvarea şi eficacitatea subiectului în cauza în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Îmbunatatire continua – activitate repetata pentru a creşte abilitatea de a îndeplinii cerinte.

Curs la distanta


Intrebare: Ce doreste, ce asteapta clientul de la noi? In ce stadiu ne aflam?

Comentariu: Monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor

din relatia cu acesta. Colectarea informatiilor poate fi activa sau pasiva. Surse de informatii referitoare la relatia cu clientul fiind multiple (interne sau externe), prin urmare organizatia este nevoita sa stabileasca procese eficace si eficiente pentru identificarea, colectarea, analiza si utilizarea acestora.

Exemple de informatii si surse de informatii referitoare la relatia cu clientul sunt :

sondaje in randul clientilor si utilizatorilor; feedback referitor la produs; cerintele clientului si informatii despre contract; necesitatile de piata; date referitoare la furnizarea de servicii; informatii referitoare la concurenta; reclamatiile clientului; comunicarea directa cu clientii; chestionare si sondaje; subcontractarea colectarii si analizei datelor; rapoarte de la organizatiile consumatorilor; rapoarte din diferite surse media si studii sectoriale si industriale.

Cerinte: Stabiliti si mentineti procese referitoare la perceptia satisfactiei

clientului. Utilizati rezultatele analizei informatiilor ca o modalitate de

masurare a performantei SMC.

Sub clauza 8.2.2 Audit intern

Intrebare: Unde ne aflam in raport cu politica si obiectivele stabilite?

Comentariu: Pentru a evalua independent punctele tari si punctele slabe ale SMC

planificati si implementati un proces de audit intern. Auditul intern evalueaza eficienta si eficacitatea organizatiei si furnizeaza dovezi obiective privind indeplinirea cerintelor existente.

Programarea auditurilor interne trebuie sa fie flexibila ca sa permita schimbari de prioritate bazate pe constatari si dovezi obiective obtinute pe parcursul auditului. Exemple de subiecte pentru un audit intern sunt:

gradul de implementare, eficacitatea si eficienta proceselor; rezultatele si asteptarile privind performanta produsului si a

procesului;


Curs la distanta


analiza datelor; utilizarea eficace si eficienta a resurselor; adecvarea si exactitatea masurarii performantei proceselor si

produsului; activitati de imbunatatire; conformitatea SMC cu cerintele; relatia cu partile interesate, etc.

Cerinte: Planificati un program de audit intern in functie de starea si

importanta proceselor si zonelor auditate. Definiti criteriile, domeniul de aplicare, frecventa si metodele

auditului. Analizati solutiile de remediere a neconformitatilor detectate si

verificati modalitatile de rezolvare agreate, la termenele stabilite. Raportati conducerii organizatiei rezultatele auditului intern. Documentati intr-o procedura procesul de audit intern si mentineti

inregistrarile rezultate.

Sub clauza 8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor

Intrebare: Cum putem determina capabilitatea proceselor din organizatie de a

obtine rezultatele planificate?

Comentariu: Trebuie sa fie identificate metodele de monitorizare si, cand este posibil,

de masurare in scopul evaluarii performantei proceselor identificate (vezi Clauza 4.1) si aplicarea corectiilor necesare, daca este cazul, pentru asigurarea conformitatii produsului.

Monitorizarile si masurarile performantei proceselor proprii ar trebui vizeze si asteptarile partilor interesate intr-o maniera echilibrata.

Cerinte: Determinati metode de monitorizare si masurare a proceselor

identificate avand in vedere criteriile de performanta stabilite (vezi Clauza 4.1 c)).

Analizati-le si mentineti inregistrari ale analizelor.

Sub clauza 8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului

Intrebare: Cum ne asiguram ca produsul nostru satisface cerintele specificate?

Comentariu:


Curs la distanta


Trebuie sa stabilim cerinte de masurare pentru produs, inclusiv criteriile de acceptare. Masurarea produsului trebuie planificata si executata pentru a ne convinge ca cerintele partilor interesate au fost indeplinite si utilizate pentru a imbunatati procesele de realizare.

La selectia metodelor de masurare ar trebui sa tinem seama de urmatoarele:

1. caracteristicile definitorii ale produsului, tipuri de mijloace de masurare (inclusiv software de masurare), exactitatea ceruta si abilitatile profesionale necesare;

2. amplasarea punctelor de masurare in succesiunea proceselor de realizare;

3. disponibilitatea dispozitivelor de masurat, documentatiei si criteriile de acceptare in fiecare punct;

4. stabilirea punctelor de masurare la care asista clientul/reprezentantul sau autoritati ale statului, cand este cazul (exemple: incercari de tip, incercarile sau inspectiile in proces, verificarea/ validarea/ calificarea produsului);

5. nevoia de calificare a personalului, materialelor, produselor, proceselor si a SMC;

6. implementarea inspectiei finale pentru a confirma ca activitatile de verificare si validare au fost finalizate in mod complet si acceptate;

7. nevoia de inregistrare a rezultatelor masurarilor produsului (exemple: rapoarte/fise de masurare/incercari/ inspectii, NIR – uri, certificate de conformitate, etc,).

Cerinte: Planificati si efectuati inspectia produsului in faze determinante

ale executiei. Asigurati si mentineti acuratetea mijloacelor de masurare, si

documentatiei/ criteriilor de acceptare. Stabiliti si delegati autoritatea necesara personalului cu

responsabilitati pentru inspectii, inclusiv pentru eliberarea produsului.

Analizati si mentineti inregistrari ale inspectiilor.

Clauza 8.3 – Controlul produsului neconform

Intrebare: Care sunt masurile prin care ne asiguram ca un produs neconform este

livrat clientului?

Comentariu: Este esential sa ne asiguram ca produsul neconform nu poate fi utilizat

pentru destinatia dorita sau este livrat clientului. Prin urmare trebuie sa stabilim acele masuri care permit identificarea sa „timpurie” si tinerea sub control pana ii clarificam situatia. Izolati si asigurati impotriva utilizarii/livrarii produsul neconform.


Curs la distanta


Pentru analiza si tratarea produsului depistat neconform trebuie sa delegam autoritatea si sa stabilim responsabilitati pentru acel personal pentru care luciditatea, pragmatismul si profesionalismul sunt caracteristici definitorii. In aceste situatii ei reprezinta emblema organizatiei. Asigurati resursele necesare pentru corectarea produsului neconform si reverificarea acestuia.

Analizati, functie de caz/contract, daca pentru acceptarea produsului neconform, cu derogare inainte sau dupa executie, nu este necesar si acordul clientului (!produsul ii apartine si nu este oferit drept cadou!).

Mentineti inregistrari ale modalitatilor de solutionare a neconformitatilor ca sursa pentru imbunatatirea eficientei si eficacitatii proceselor, inclusiv pentru situatiile in care produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a inceput.

Cerinte: Stabiliti masuri organizatorice pentru detectarea, izolarea, analiza

si tratarea produsului neconform. Nu eliberati/livrati produsul inainte de a fi corectat si reverificat, sau nu este acceptat de client cu derogare.

Documentati intr-o procedura modul de tratare al produsului neconform si mentineti inregistrarile rezultate.

Clauza 8.4 – Analiza datelor

Intrebare: Pentru ce colectam date si care este mesajul lor?

Comentariu: Datele colectate prin masurare si monitorizare, asa cum cere standardul

de referinta, ar trebui sa constituie sursa deciziilor luate de organizatie. Analiza datelor ne conduce la determinarea cauzelor primare ale problemelor existente sau potentiale prin care fundamentam deciziile privind actiunile corective si preventive necesare pentru imbunatatire.

Retineti ! SMC nu este o colectie de hartii, ci un mod de operare al unei afaceri in scopul satisfacerii cerintelor clientului si atingerii obiectivelor si politicii referitoare la calitate.

Cerinte: Stabiliti modalitati de colectare si analiza a datelor din sistem

(satisfactia clientului, conformitatea produsului, performanta proceselor, influenta furnizorilor, etc.) pentru a determina eficacitatea acestuia si oportunitatile de imbunatatire.

Clauza 8.5 – Imbunatatire

Sub clauza 8.5.1 Imbunatatire continua


Curs la distanta


Intrebare: Cum progresam si crestem performanta organizatiei?

Comentariu: Imbunatatirile intr-o organizatie pot varia intre imbunatatiri continue cu

pasi mici si imbunatatiri radicale prin proiecte strategice. Nu sperati ca oportunitatile de imbunatatire a performantei va cauta,

cautati-le si gasiti-le dumneavoastra pentru a asigura viitorul organizatiei si satisfactia partilor interesate.

Creati si mentineti un climat prin care intreg personalul organizatiei sa participe la identificarea oportunitatilor de imbunatatire. Cum? :

1. stabiliti obiective individuale pentru personal si generale pentru organizatie;

2. benchmarking in raport cu performanta competitorilor si reguli de buna practica;

3. recunoasterea si recompensarea celor care propun si aduc imbunatatiri;

4. colectare planificata de sugestii;5. reactie pozitiva a managementului.

Cerinte:a. Utilizati instrumente cum sunt politica si obiectivele, auditurile

interne, analiza datelor, aplicarea de masuri corective si preventive si analiza managementului in scopul imbunatatiri continue a eficacitatii SMC.

Sub clauza 8.5.2 Actiune corectiva + 8.5.3 Actiune preventiva

Intrebare: Modalitatile planificate de realizare a produselor si de furnizare de

servicii conduc la rezultatele asteptate?

Comentariu: Pentru diminuarea pierderilor referitoare la costurile de productie,

costurile neconformitatii, performantele produsului, dependabilitatea si securitatea precum si satisfactia clientilor si a altor parti interesate trebuie determinate cauzele primare ale neconformitatilor din sistem.

Exista multe cai de determinare a cauzelor neconformitatilor, care includ analiza individuala facuta de o persoana sau mai multi specialistii din domeniile relevante.

Actiunea corectiva definita se focalizeaza pe eliminarea cauzelor neconformitatilor pentru a evita reaparitia acestora. Exemple de surse de informatii pentru a intreprinde actiuni corective includ:

- reclamatiile clientilor;- rapoarte de neconformitate;- rapoarte de audit intern;- elemente de iesire din analiza efectuata de management;- elemente de iesire din analiza datelor;


Curs la distanta


- elemente de iesire din masurarea satisfactiei;- inregistrari relevante ale sistemului de management al

calitatii;- personalul organizatiei;- masurarile proceselor;- rezultatele autoevaluarilor.

Trebuie asigurat un echilibru intre investitia in actiunea corectiva si impactul problemei luate in considerate.

Evaluarea necesarului de actiuni, pentru a evita reaparitia neconformitatilor detectate, trebuie sa ia in considerare inclusiv actiuni de instruire pentru personalul desemnat cu analiza si implementarea actiunii corective.

Pentru reducerea efectelor pierderilor, organizatia trebuie, in mod sistematic, sa planifice prevenirea acestora, in special pentru procesele de realizare si suport. Datele de intrare pentru acest proces au diferite surse. Exemple de surse:

utilizarea instrumentelor analizei a riscului cum ar fi analiza modului de defectare si a efectelor acestora;

analiza necesitatilor si asteptarile clientilor; analiza pietii; elemente de iesire ale analizei efectuate de management; elemente de iesire ale analizei datelor; masurari ale satisfactiei clientului; masurari din procese; sisteme care consolideaza sursele de informatii de la partile

interesate; inregistrari relevante ale SMC; invataminte rezultate din experiente anterioare; procese care furnizeaza din timp avertizari referitoare la

iminenta aparitiei conditiilor de operare scapate de sub control. Rezultatele evaluarii eficacitatii si eficientei planurilor de prevenire a

pierderilor ar trebui sa reprezinte elemente de iesire ale analizei efectuate de management si ar trebui utilizate ca elemente de intrare pentru modificarea planurilor precum si ca elemente de intrare pentru imbunatatirea proceselor.

Cerinte: o Identificati cauzele primare ale problemelor evaluati, analizati si

actionati pentru ca acestea sa nu mai apara.o Documentati intr-o procedura modul in care abordati actiunile

corective si mentineti inregistrarile rezultate. o Planificati prevenirea pierderilor luand ca baza trecutul si

prezentul. Nu neglijati tehnicile de analiza a riscului pentru identificarea problemelor potentiale si actionati pentru a preveni aparitia lor.

o Documentati intr-o procedura modul in care abordati actiunile preventive si mentineti inregistrarile rezultate.


Dependabilitate - Termen colectiv utilizat pentru a descrie performanta de disponibilitate şi factorii care o influenteaza: performanta de fiabilitate, performanta de mentenabilitate şi performanta suportului pentru mentenanta.

NOTA: Dependabilitate este utilizata numai pentru descrieri generale în termeni necantitativi.

Actiune corectiva – actiune de eliminare a unei neconformitati detectate sau a altei situatii nedorite.

NOTA:

1. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate (sau neconformitate potentiala). 2. Actiunea corectiva este întreprinsa pentru a preveni reaparitia în timp ce actiunea preventiva este întreprinsa pentru a preveni aparitia.

Actiune preventiva – actiune de eliminare a unei neconformitati potentiale sau a altei situatii nedorite

Curs la distanta


OBIECTIVELE PRINCIPALE ALE UNEI DOCUMENTATII A ORGANIZATIEI

Indiferent daca organizatia are sau nu un sistem de management al calitatii (SMC), principalele obiective ale DOCUMENTATIEI sale sunt urmatoarele:

Comunicarea informatiei Punerea in evidenta a conformitatii fata de un referential Difuzarea cunostintelor.

DOCUMENTATIA trebuie sa fie clara, concisa si sa abordeze punctele esentiale (relevante).

ISO 9001 OMISIUNI PERMISE

Standardul ISO 9001:2008 permite firmelor sa omita conformitatea cu conditiile specifice care nu le afecteaza nici capacitatea, nici responsabilitatea, de a respecta conditiile impuse de client. De exemplu, unui furnizor de servicii care lucreaza intr-un birou, folosind doar un calculator, o imprimanta si un fotocopiator nu i se poate cere sa calibreze aceste masini (partea 7.6). Cu toate acestea, singurele omisiuni care ar putea fi acceptate sunt cele prezentate in partea 7, Fabricarea Produsului, si s-ar limita probabil la partea 7.5 (Metode Specifice, Identificarea si Recunoasterea. Fabricarea Produsului pentru client si Depozitarea Produsului) si partea 7.6 (Controlul dispozitivelor de Masurare si Monitorizare). Alt punct care este frecvent pus sub semnul intrebarii este necesitatea de a introduce faza de Proiectare si Dezvoltare (7.3), mai ales ca standardele anterioare ISO 9000 permiteau firmelor sa aleaga certificarea conform ISO 9002 (numai fabricare) chiar daca aveau o sectie de proiectare. Ratiunea de avea un singur standard ISO este aceea de a incuraja firmele sa introduca aceasta etapa, deoarece exista prea multe probleme de calitate cauzate de proiectarea defectuoasa, dupa cum


Curs la distanta


poate confirma orice director de productie. O recomandare generala este de a permite organismelor de certificare acreditate sa efectueze o verificare inainte ca respectiva firma sa opteze pentru o anumita abordare.

ANALIZA MASURATORILOR SI IMBUNATATIRILE

Prevenirea si eliminarea problemelor de calitate este una dintre metodele cele mai eficiente de imbunatatire si sporire a bazei de clienti si a profiturilor ulterioare. Acest aspect este atat de important incat ISO a creat un standard diferit, ISO 9004, care se concentreaza numai pe acest subiect, si oricine adopta ISO 9000 trebuie sa abordeze acest subiect in mod foarte serios.Informatiile detaliate mai jos reprezinta linii directoare ajutatoare.

De ce sa imbunatatim calitatea?

Este o intrebare foarte simpla si directa, extrem de valabila, care priveste in special clientii valorosi si fideli. Cu alte cuvinte, daca pretul si calitatea sunt suficient de bune, de ce sa-ti mai dai silinta sa imbunatatesti o situatie satisfacatoare? Pentru acele produse care pot fi furnizate fara sau cu foarte putine deseuri, din materiale utilizate 100% si in situatia in care nu este nevoie de nici o testare a produsului, este posibil sa nu existe nici un motiv de imbunatatire, cu exceptia aceluia de a detine locul de frunte in orice competitie. Dar in situatia in care cantitatea de deseuri, testarile si inspectiile costisitoare etc sunt necesare, orice imbunatatire nu numai ca poate sa aduca economii, insa poate reprezenta chiar motivul pentru care clientul alege furnizorul respectiv.

Multe firme pierd profit din cauza inspectiilor si refuzurilor

Majoritatea firmelor sunt coplesite de inspectii si testari – unele importante, altele o totala pierdere de timp. Multe testari si inspectii sunt o reactie la o problema izolata din trecut care a costat mult firma, si chiar daca respectiva problema a fost rezolvata, firma inca mai efectueaza verificari pentru ca aceasta sa nu se repete. Testarile si inspectiile din partea furnizorilor sunt efectuate destul de des, desi nu sunt intotdeauna necesare. Daca societatea are un bun furnizor care nu a dezamagit niciodata si ale caror produse nu au fost niciodata respinse, este oare nevoie de a inspecta marfa de fiecare data, din moment ce aceasta activitate costa bani? Pe de alta parte, furnizorii necorespunzatori carora li se refuza in permanenta produsele pot costa mai mult pe termen lung decat alegerea unui furnizor mai scump, dar cu produse de calitate.

Masuri de precautie pentru eliminarea si prevenirea problemelor

Multe inspectii si testari interne ar putea fi efectuate chiar de angajatii implicati in activitatea respectiva, daca societatea ar fi sigura ca sistemul de productie este „protejat impotriva greselilor”; pentru firmele cu productie de calitate acest lucru nu este necesar. Este nevoie de timp, rabdare si multa


Curs la distanta


munca pentru a ajunge la un astfel de nivel si necesita o buna informare din toate sursele disponibile, inclusiv de la client.

Incurajarea identificarii problemelor si eliminarea temerilor

Daca un salariat comite o greseala si este pedepsit pentru aceasta prin retineri din salariu sau actiuni disciplinare, este putin probabil ca pe viitor sa se recunoasca vinovat de aparitia vreunei probleme. Rezultatul final poate consta in faptul ca multe produse sunt necorespunzatoare si, mai rau, doar clientul descopera problema. Un prim pas in identificarea problemelor de calitate ar fi ca angajatii sa-si poata exprima ingrijorarile fara teama. Inregistrarea FIECAREI probleme ar trebui deci sa fie o conditie OBLIGATORIE pentru orice firma care doreste sa fie cea mai buna – si in general exista rezultate surprinzatoare atunci cand firmele initiaza procesul de imbunatatire. Aceasta poarta numele de regula 80/20 (Principiul Pareto) si se refera la faptul ca in general 80% dintre problemele de calitate ale firmelor sunt cauzate de 20% cel mai des intalnite dintre acestea. Eliminati aceste probleme frecvente si odata cu ele dispare pentru totdeauna un procentaj semnificativ din totalul problemelor de calitate.


Curs la distanta


CAPITOLUL 12

AUDITUL CALITATII

CONTINUT:Standardul pentru auditCe este auditul si de cate tipuri este acesta?Clasificarea auditurilorObiectivele audituluiEtapele auditului (conform sr en iso 19011:2011)Cerinte pentru auditori

STANDARDUL PENTRU AUDIT

SR EN ISO 19011:2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/ sau al mediuluiSR EN ISO 9001:2001 – ne spune CE anume auditamSR EN ISO 19011:2011 – ne spune CUM sa auditam

CE ESTE AUDITUL SI DE CATE TIPURI ESTE ACESTA?

Definitie :

Conform standardului SR EN ISO 9000:2001 – “Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular” :

AUDITUL : proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit.

Ce reprezinta definitia auditului?Proces sistematic

program de audit, plan de audit, chestionare de audit/ liste de verificare/ checklist, raport de audit.

Independent si documentat auditorii apartin unui organism extern sau unui serviciu al

companiei/ organizatiei, altul decat cel auditat; auditul se desfasoara pe baza unor proceduri difuzate controlat,


Curs la distanta


cunoscute si implementate.

In scopul obtinerii de dovezi de audit - activitati descrise in proceduri/ instructiuni si concretizate prin organizare, prin monitorizarea proceselor din care rezulta produse sau servicii, inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii relevante in raport cu criteriile de audit.CE REPREZINTA PRACTIC DEFINITIA AUDITULUI?

Evaluarea cu obiectivitate a acestora, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit – politici, proceduri sau cerinte, utilizate ca referinta:

manualul calitatii, proceduri, instructiuni, specificatii tehnice, planul calitatii, actiuni intreprinse post-audit, aplicarea consecventa a dispozitiilor prestabilite, adecvarea si eficienta procedurilor pentru indeplinirea politicii

calitatii si a obiectivelor stabilite.

Proces sistematic program de audit plan de audit chestionare de audit/ liste de verificare/

checklist raport de audit

Independent si documentat

auditorii apartin unui organism extern sau unui serviciu al companiei/ organizatiei, altul decat cel auditat

auditul se desfasoara pe baza unor proceduri difuzate controlat, cunoscute si implementate

In scopul obtinerii de dovezi de audit

activitati descrise in proceduri/ instructiuni si concretizate prin organizare

prin monitorizarea proceselor din care rezulta produse sau servicii

inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii relevante in raport cu

criteriile de auditEvaluarea cu obiectivitate a acestora, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit

politici, proceduri sau cerinte, utilizate ca referinta:

manualul calitatii proceduri instructiuni specificatii tehnice planul calitatii


Curs la distanta


actiuni intreprinse post-audit aplicarea consecventa a dispozitiilor

prestabilite adecvarea si eficienta procedurilor pentru

indeplinirea politicii calitatii si a obiectivelor stabilite

CLASIFICAREA AUDITURILOR

TIPURI DE AUDIT – DUPA SCOPUL ACESTORA

AUDITUL DE PRODUS - EXEMPLUModul de realizare a unui audit de produs la firma Daewoo

Se realizeaza circa 100 de masini pe zi. Auditorii aleg 2-3 masini dintre acestea si fac probe la faruri, motor,

ploaie etc. Auditorii verifica eficacitatea, din punct de vedere CTC: cartea tehnica,

starea de curatenie, verifica jocul usilor, capota, vopseaua, modul de strangere a suruburilor (cu chei tarate) etc.

La ora 13.00 se organizeaza sedinta cu toti directorii DAEWOO, sedinta care tine 15-30 minute.

Se prezinta neconformitatile detectate si retinute. Imediat dupa sedinta, unul dintre directori merge la locul detectarii

neconformitatii si ia masurile de remediere care se impun. Saptamanal se realizeaza si se afiseaza “topul celor 5 defecte”. In functie de acestea, se urmaresc frecventa de aparitie si de repetare,


Curs la distanta


personalul implicat si se stabileste necesarul de instruire, reglandu-se astfel “din mers” si programul de instruire.

La o repetare semnificativa a neconformitatilor de catre aceeasi persoana si dupa repetarea instruirii se recurge la scaderea punctajului acordat pentru stabilirea bonificatiilor si drepturilor salariale.

AUDIT DE PROCES – EXEMPLUExemplu 1: Procesul de nichelareSe verifica pe parcursul auditului:

- care este numarul pieselor din baia de nichelare,- ce intensitate trebuia sa aiba curentul electric,- ce solutie se afla in baia de nichelare,- care este concentratia baii de nichelare,- ce reduceri de plata trebuie facute etc.

Exemplu 2: Receptia unui hotel (Extrase din Ordinul 510 al Ministerului Turismului)Se verifica pe parcursul auditului:

daca receptionerii au permanent tinuta curata, daca receptionerii poarta uniforma, daca in zona receptiei exista plante decorative si/ sau decoratiuni cu

plante, daca plantele decorative sunt proaspete si au flori – cele de la receptie

sau frunze mari – cele din vecinatatea receptiei sau cele care decoreaza holul (ficus, collocasia)

daca receptia este decorata cu flori artificiale, acestea trebuie sa aiba in permanenta un aspect ingrijit, sa arate ca florile naturale (sa nu aiba culori sterse si sa nu fie prafuite),

daca receptia si holul sunt permanent curate, nefiind suficient un grafic de curatenie de 2÷n ori pe zi (curatenia in aceste zone trebuie facuta ori de cate ori este nevoie pe parcursul unei zile),

fumatul este cu desavarsire interzis, exista decoratiuni de genul oglinzi, statuete, tablouri etc., acestea

trebuie sa fie permanent curate, iluminatul receptiei si al holului este curat (fara insecte si gunoaie in

interiorul abajurului), iluminatul receptiei si al holului trebuie sa fie bine intretinut (fara

ferestre sparte si lumini care nu se aprind), receptia si holul trebuie sa fie bine iluminate, holurile de palier sunt iluminate cu sisteme senzoriale, exista posibilitatea incalzirii receptiei si holului, daca locatia turistica

functioneaza si in perioada octombrie÷aprilie, in zona receptiei si a holului se fac simtite mirosurile urate, in receptie este obligatorie existenta aparatelor de aer conditionat

functionale si daca acestea exista in realitate sau nu, biroul receptiei este ordonat, ingrijit, bine intretinut, fumatul le este permis clientilor in zona receptiei, in acest caz acolo

trebuind sa existe scrumiere,


Curs la distanta


exista scrumiere in zona receptiei, acestea trebuind sa fie permanent curate,

peretii sunt curati (fara urme de praf si de murdarie) si bine intretinuti (fara var cazut, orificii accidentale etc.),

exista decoratiuni, acestea trebuind sa fie curate si bine intretinute, Usile si canaturile acestora trebuie sa fie curate si bine intretinute. Tavanul trebuie sa fie curat si bine intretinut. Podeaua trebuie sa fie curata si bine intretinuta. Daca exista ferestre si cadre ale acestora, ele trebuie sa fie curate si

bine intretinute. Daca exista canapele si fotolii, acestea trebuie sa fie curate si bine

intretinute. Daca exista perdele si/ sau jaluzele, acestea trebuie sa fie curate si bine

intretinute etc.

AUDITUL DE SERVICIU– Se bazeaza pe o procedura documentata.– Se urmareste raspunsul complet la intrebarea “CE SE FACE?”– Se desfasoara in domeniile imobiliar, de paza, la societatile de evaluare,

in obiectivele sociale (spitale, gradinite, scoli, azile etc.).

AUDITUL DE PROCEDEU– Se bazeaza pe o procedura documentata.– Se urmareste raspunsul complet la intrebarea “CUM SE FACE?”

AUDITUL DE SISTEM– Se bazeaza pe o procedura documentata.– Este realizat pentru nevoi interne, cu sau fara consultanta, iar raportul

de audit este inmanat directorului organizatiei, care a comandat auditul (se mai numeste si audit intern).

TIPURI DE AUDIT – DUPA MODUL DE DESFASURARE


Curs la distanta


Auditurile interne, uneori denumite si “audituri de prima parte”: sunt conduse de sau in numele organizatiei insasi, pentru scopuri

interne; pot constitui intr-o organizatie baza pentru declaratia pe propria

raspundere a conformitatii.

Audit intern - Este efectuat de catre auditorii interni in propria societate, in propriul organism sau in propriul laborator.

Tipuri de audituri interne:


Curs la distanta


Auditurile externe sunt: “audituri de secunda parte” si “audituri de terta parte”.

Audit extern de secunda parte - Este efectuat de catre client sau de reprezentantii acestuia, la furnizorii posibili (in vederea acceptarii acestora) sau la furnizorii acceptatiPoate fi audit de consultanta, in anumite conditii contractuale.

Audit extern de terta parte - Este efectuat de catre un organism acreditat sau in curs de acreditare, in vederea certificarii (sau a inregistrarii):

sistemului de management al calitatii (SMC); sistemului de management al mediului (SMM); sistemului de management integrat (SMI)


Curs la distanta


conformitatii produselor; personalului; sigurantei alimentare (HACCP); securitatii ocupationale (OHSAS).

Auditurile de secunda parte sunt conduse de parti care au un interes in raport cu organizatia, cum ar fi clientii sau de catre alte persoane, in numele acestor parti.

Auditurile de terta parte sunt conduse de catre organizatii externe independente, care acorda certificarea sau inregistrarea conformitatii fata de cerinte ca acelea cuprinse in SR EN ISO 9001:2001 si SR EN ISO 14001:2003.

Audituri externe de terta parte – audituri de certificare

TIPURI DE AUDIT, CONSIDERATE PRACTIC DREPT TEHNICI DE AUDIT

Tipul de audit Tehnica de audit

Audit aval

Se porneste de la o comanda sau de la un contract, de la serviciul vanzari.

Se evalueaza ciclul de viata al unui produs identic, de la proiectarepana la livrare si service.

Se realizeaza prin esantionare, generalizandu-se apoi constatarile.

Este o tehnica de baza a auditurilor de terta parte.

Audit amonte

Se porneste de la un produs din depozit, ambalat pentru livrare, corespunzator unei comenzi sau unui contract.

Se urmareste inapoi ciclul de realizare a produsului, pana la proiectare si primirea comenzii.

Se realizeaza prin esantionare, generalizandu-se apoi constatarile.

Este o tehnica de baza a auditurilor de terta parte.

Audit vertical

Se evalueaza toate aspectele relevante ale sistemului de management al calitatii (SMC), in cazul realizarii unui anumit produs.

Este utilizat adesea de auditorii de secunda parte, interesati de produsele pe care organizatia acestora doreste sa le


Curs la distanta


achizitioneze.

Audit orizontal

Se evalueaza o anumita cerinta a sistemului de management al calitatii, pentru realizarea tuturor produselor/ activitatilor (de exemplu: controlul documentelor, controlul inregistrarilor, controlul produsului neconform, trasabilitate etc.).

Este utilizat mai ales de catre auditorii interni, care evalueaza SMC intr-un interval de timp specificat.

Pot fi abordate in general anumite produse/ servicii.

Audit global Se realizeaza evaluarea amonte si aval a

sistemului de management al calitatii, fara a urmari un produs anume.

Tipuri de audituri externe de secunda parte – Obiectivele acestora

Auditurile sunt de mai multe tipuri: “audituri combinate” – atunci cand sistemele de management al

calitatii si cel al mediului sunt auditate impreuna; “audituri comune” – atunci cand doua sau mai multe organizatii care


Curs la distanta


efectueaza audituri coopereaza pentru a audita impreuna un singur auditat.

OBIECTIVELE AUDITULUI

DE CE SE INITIAZA UN AUDIT?

Pentru evaluarea initiala a unui furnizor, atunci cand se doreste stabilirea unei relatii contractuale.Pentru a se verifica daca sistemul de management al calitatii unei organizatii continua sa satisfaca toate cerintele specificate.Pentru a se verifica daca sistemul de management al calitatii unei organizatii este implementat si mentinut.


Curs la distanta


Sa se evalueze sistemul de management al calitatii unei organizatii in raport cu cerintele standardului de referinta SR EN ISO 9001:2001.

CATEVA DINTRE CLASIFICARILE AUDITURILOR

AUDITURI PROGRAMATE- de evaluare preliminara;- de certificare;- de urmarire a rezolvarii actiunilor corective stabilite;- de supraveghere;- de extindere a domeniului de certificare;- de restrangere a domeniului de certificare;- de reinnoire a certificarii acordate.

AUDITURI NEPROGRAMATE impuse de modificari semnificative ale sistemului de management al calitatii

din cadrul organizatiei, ale procesului, ale produsului sau ale serviciului; impuse de necesitatea de a urmari rezolvarea unei anumite actiuni corective.

AUDITURI INOPINATE - realizate ca urmare a unor sesizari, reclamatii la adresa produsului/ serviciului/ procesuluI.


Curs la distanta


ETAPELE AUDITULUI (CONFORM SR EN ISO 19011:2011 )Cerinta Etapa de audit Continutul etapei de audit


Curs la distanta


de referential1. ACTIVITATI PREGATITOARE

6.4.1.

Pregatirea planului de audit

a) obiectivele auditului;b) criteriile de audit si documentele de referinta;c) domeniul, inclusiv identificarea organizatorica, unitatile functionale si procesele de auditat;d) datele si locurile in care se vor desfasura activitatile de audit;e) timpul estimat si durata activitatilor de audit la fata locului, inclusiv sedintele cu managementul auditatului si sedintele echipei de audit;f) rolurile si responsabilitatile membrilor echipei de audit si ale persoanelor insotitoare;g) identificarea reprezentantului auditatului pentru audit;h) subiectele raportului de audit, formatul si structura, data elaborarii si data difuzarii;i) cerinte de confidentialitate pe parcursul auditului etc.

6.4.2.

Responsabilitatile echipei de audit

Liderul echipei de audit ii atribuie fiecarui membru al echipei de audit responsabilitati pentru auditarea proceselor de management de sistem, functiunilor, locurilor, zonelor sau activitatilor, corespunzatoare competentelor fiecaruia.Responsabilitatile tin cont de:a) cerintele de independenta,b) cerintele de competenta a auditorilorc) utilizarea efectiva a resurselor,d) rolurile si responsabilitatile ca auditor, auditor in formare si expert tehnic.In timpul auditului pot interveni modificari in sarcinile atribuite membrilor echipei, in vederea realizarii obiectivelor auditului.

6.4.3.Documentele de lucru trebuie sa fie pregatite si utilizate de catre echipa de


Curs la distanta


Pregatirea documentelor de audit

audit drept referinte si inregistrari ale auditului si pot include:a) chestionare/ checklists si planuri de prelevare pentru audit;b) formulare pentru inregistrarea informatiei, cum ar fi dovezile-suport, constatari ale auditului si inregistrari ale sedintelorde deschidere si de inchidere a auditului.Utilizarea chestionarelor/ checklists si a formularelor nu trebuie sa restranga intinderea acelor activitati ale auditului, care se pot schimba ca urmare a informatiilor colectate pe parcursul auditului.

6.5.1.

SEDINTA DE DESCHIDERE

- In auditurile interne din organizatiile mici, sedinta de deschidere consta in anuntarea datei auditului si explicarea naturii acestuia.- In auditurile externe, sedinta este oficiala si sunt pastrate inregistrarile participantilor la aceasta.- Sedinta de deschidere este condusa de catre liderul echipei de audit.- Etapele sedintei de deschidere sunt:a) prezentarea participantilor si a rolurilor acestora;b) confirmarea obiectivelor, scopului si criteriilor auditului;c) confirmarea planului de audit: data si ora sedintei de inchidere, sedintele intermediare intre echipa de audit si conducerea auditatului si orice alte schimbari ulterioare;d) prezentarea metodelor si a procedurilor care vor fi utilizate in conducerea auditului;e) confirmarea modului de comunicare oficiala intre echipa de audit si auditat;f) confirmarea ca auditatul va fi informat pe toata durata auditului despre desfasurarea acestuia;g) confirmarea disponibilitatii resurselor si a facilitatilor necesare echipei de audit;h) confirmarea cerintelor de


Curs la distanta


confidentialitate;i) confirmarea disponibilitatii si rolurilor fiecarui ghid de audit;j) metode de raportare, inclusiv incadrarea neconformitatilor;k) informarea despre conditiile in care poate fi terminat auditul;l) informare despre apeluri/contestatii privind conducerea sau rezultatul auditului.

2. DESFASURAREA ACTIVITATILOR DE AUDIT

6.5.2.

Comunicarea pe parcursul auditului

- Echipa de audit comunica permanent, facand schimb de informatii, evaluand desfasurarea auditului si redistribuind sarcinile intre auditori, dupa caz.- Liderul echipei de audit comunica auditatului si clientului auditului, permanent, constatarile auditului.- Dovezile de audit care semnaleaza un risc imediat si semnificativ (de exemplu, siguranta, mediu sau calitate) sunt imediat raportate auditatului.- Daca obiectivele auditului sunt nerealizabile, liderul echipei de audit comunica clientului auditului si auditatului ca face o schimbare in obiectivele si/ sau domeniul auditului.- Orice nevoie de schimbare in domeniul auditului, care poate deveni evidenta in derularea auditului la fata locului este analizata si este aprobata cu clientul auditului.

6.5.3. Rolurile si responsabilitatile ghizilor si observatorilor de audit

- Ghizii si observatorii insotesc echipa de audit, fara sa faca parte din aceasta.- Ghizii si observatorii nu au voie sa influenteze sau sa interfere cu conducerea auditului.- Ghizii desemnati asista echipa de audit si actioneaza la cererea liderului acesteia.- Sarcinile ghizilor de audit sunt:a) stabilirea contactelor si programarea pentru interviuri;b) pregatirea vizitelor in anumite parti ale organizatiei etc.


Curs la distanta


6.5.4.

Colectarea si verificarea informatiilor

a) Fluxul colectarii de informatii este urmatorul:- identificarea surselor de informatii;- colectarea informatiilor, printr-o metoda adecvata;- inregistrarea informatiilor colectate;- verificarea informatiilor inregistrate;- identificarea dovezii auditului;- evaluarea dovezii auditului fata de criteriile de audit stabilite.b) Numai informatia verificabila este considerata dovada de audit.c) Dovada auditului este inregistrata.d) Metodele de colectare a informatiilor se refera la:1. interviu;2. observarea activitatilor;3. analiza documentului.

6.5.5.

Generarea constatarilor auditului

Dovezile auditului sunt evaluate fata de criteriile de audit, generand constatarile auditului. Echipa de audit se intruneste, daca este necesar, sa analizeze constatarile auditului, pe parcursul auditului. Conformitatile sunt rezumate pentru a indica locul, functiile, procesele sau cerintele care au fost auditate. Neconformitatile si dovezile de audit trebuie inregistrate. Neconformitatile pot fi clasificate. Neconformitatile sunt analizate impreuna cu reprezentantul auditatului, pentru acceptareaa faptului ca dovada auditului este corecta si ca neconformitatile sunt intelese. Toate divergentele de opinii privind dovezile auditului si/sau constatarile trebuie rezolvate, iar punctele ramase nerezolvate trebuie inregistrate.

6.5.6.

Pregatirea concluziilor

- Inaintea sedintei de inchidere, echipa de audit:a) analizeaza constatarile auditului si orice alte informatii relevante colectate pe parcursul auditului,;b) se pune de acord asupra concluziilor auditului;


Curs la distanta


auditului c) pregateste recomandari, daca este specificat in obiectivele auditului;d) discuta despre auditul de urmarire, daca este cazul.- Concluziile auditului se formuleaza ca:a) nivel de conformitate a SMC cu criteriile de audit;b) implementare si mentinere a sistemului de management;c) capabilitatea analiza de management, pentru a asigura continua adecvare si eficacitate a SMC.

6.5.7.

SEDINTA DE INCHIDERE

Prezinta constatarile si concluziile auditului, astfel incat acestea sa fie intelese si acceptate de catre auditat si de a se conveni cu acesta timpul de transmitere a actiunilor corective. La sedinta de inchidere participa echipa de audit, auditatii si clientul auditului. In auditurile interne din organizatiile mici, sedintele de inchidere constau in comunicarea constatarilor si concluziilor auditului. Pentru auditul de terta parte, sedinta este oficiala sunt pastrate inregistrari privind participantii la acestea. Sedinta este condusa de liderul echipei de audit si se desfasoara cu participarea conducerii auditatului si a responsabililor functiilor auditate. Orice opinii divergente privind constatarile auditului si/sau concluziile acestuia dintre echipa de audit si auditat trebuie discutate si rezolvate. Daca nu sunt rezolvate, ambele opinii trebuie obligatoriu inregistrate.

6.6.

PREGATIREA,

Raportul de audit trebuie este inregistrarea completa, exacta, concisa si clara a auditului. Liderul echipei de audit raspunde de pregatirea si continutul raportului de audit. Raportul de audit trebuie sa contina


Curs la distanta


APROBAREA SI DIFUZAREA RAPORTULUI DE AUDIT

sau sa faca o referire la urmatoarele:a) obiectivele auditului;b) domeniul auditului;c) unitatile organizatorice si functionale si procesele auditate;d) perioada auditului;e) identificarea clientului auditului;f) identificarea membrilor echipei de audit;g) datele si locurile in care s-au desfasurat activitatile la fata locului;h) criteriile de audit;i) constatarile auditului;j) concluziile auditului.k) planul de audit;l) lista reprezentantilor auditatului;m) confirmarea ca obiectivele auditului au fost realizate in domeniul auditului, conform cu planul de audit;n) zonele neacoperite, desi facand parte din domeniul auditului;o) opiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat;p) actiunile de urmarire convenite;q) o declaratie despre natura confidentiala a continutului;r) lista de difuzare a raportului de audit. Raportul de audit se transmite in intervalul de timp stabilit. Raportul de audit le este difuzat controlat functiilor destinate de catre clientul auditului.

3. FINALIZAREA AUDITULUI

6.7.1.

Activitatile de audit sunt incheiate

6.7.2. Raportul de audit este difuzat controlat

4. AUDITUL DE URMARIRE (6.8.)

TIPURI DE INTREBARI


Curs la distanta


Pe parcursul auditului se recomanda sa se adreseze INTREBARI DESCHISE – nu indica nici o directie a raspunsului si nu cer raspunsuri cu “DA” sau “NU”.

Exemple de intrebari deschise:-”Descrieti, va rog ...” - “Cum sunt ...?”- Explicati, va rog ...” - “Cum reglementati ...?”- “Prezentati, va rog, documentele ...” - “Cum indepliniti ...?”- “De ce mentineti ...?” - “Cum ati organizat ...?”- De unde achizitionati ...?” - “De unde deduceti ca ...?”- “Argumentati, va rog ...” - “Cum va asigurati ca ...?” etc.

INTREBARI INCHISE

- Sunt intrebarile la care se raspunde numai prin “DA” sau “NU”.- Nu sunt recomandate pe parcursul auditului, deoarece raspunsurile primite sunt restrictive sau nu au relevanta pentru un proces sau o anumita activitate.- Intrebarile inchise creaza auditatului impresia ca echipa de audit este rigida si urmareste fie sa “vaneze” greseli, nedand posibilitatea de sustinere a unei afirmatii sau de justificare a unei constatari, fie sa incheie cat mai repede auditul.

Exemple:- “Exista un program anual de audit?” - “DA”/ “NU”- “Exista fisele posturilor pentru functiile de conducere?”- “DA”/ “NU”- “Sunt completate chestionare de evaluare a furnizorilor?”- “DA”/ “NU”- “Ati evaluat satisfactia clientilor dumneavoastra?” -

“DA”/“NU” etc.

INTREBARI COMBINATE

- Sunt intrebarile la care se raspunde atat prin “DA” sau “NU”, cat si prin argumentare, justificare, sustinere a afirmatiilor facute.

Acestea creaza un dialog pozitiv si ajuta la colectarea mai rapida a dovezilor de audit.

Exemple:- “Exista un plan anual de audit? Prezentati, va rog, acest plan” - “DA”.

“Acesta este ...”- “Aveti un plan de marketing? Explicati, va rog, cum ...” - “DA”. “Avem ...”

INTREBARI PRINCIPALE

Sunt intrebarile corespunzatoare cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2001 sau acelor cerinte importante din documentatia SMC implementat,


Curs la distanta


care indica directia principala de colectare a informatiilor pe parcursul auditului.

Exemple:- “Este realizata analiza de management? Argumentati”- “Politica si obiectivele in domeniul calitatii au fost communicate si sunt cunoscute in organizatie? Care au fost metodele utilizate?”- “Cum realizati evaluarea furnizorilor?”- “Ati transmis chestionare de evaluare a satisfactiei tuturor clientilor dumneavoastra? Care a fost rezultatul acestui proces de evaluare?” etc.

“SUBINTREBARI” SI INTREBARI AJUTATOARE

Sunt intrebarile menite sa clarifice auditatului o cerinta si sa-l ajute in formularea coerenta si concisa a informatiei care va deveni dovada de audit, de sine statatoare sau in combinatie cu alte informatii.

Exemple:- “Cum demonstrati ca ati realizat analiza datelor?” + “Este vorba despre

analiza datelor rezultate din procesele de marketing, proiectare, realizarea produsului, aprovizionare, depozitare, controlul DMM, instruire, audituri interne si externe etc.” + “Nu pastrati inregistrari ale acestor analize? Poate nu pe formularele tipizate, dar desigur ca ati fost preocupati sa centralizati aceste informatii”.

“Cunoasteti obiectivele de politica in domeniul calitatii specifice departamentului dvs.?” + “Ati elaborat un plan de obiective?” + “Ce anume si-a propus departamentul dvs. pentru primul semestru ...?” etc.

INTREBARI ORIENTATE PE RESURSE

Sunt intrebarile corespunzatoare cerintelor capitolului 6 al SR EN ISO 9001:2001, referitoare la resursele umane, materiale, financiare, de infrastructura si mediu de lucru.

Exemple:- “Exista un program de instruire pe anul curent? Ce tipuri de teme include

acest program?”- “Cum realizati selectia personalului dvs.? Colaborati cu psihologi in

elaborarea testelor periodice?”- “Ati realizat fise de post pentru toate functiile relevante?”- “Fisele de post sunt in conformitate cu cerintele Inspectoratului teritorial al

fortelor de munca?”- “Se realizeaza un interviu la angajare si unul la plecare? Care sunt criteriile

pe care le aveti in vedere?”- “Ati realizat instruiri externe ale personalului dvs.? Prezentati, va rog,

dovezile de instruire.” etc.

INTREBARI CONFORM OBIECTIVELOR AUDITULUI


Curs la distanta


Sunt intrebarile corespunzatoare obiectivelor auditului respectiv.Exemplu:Auditul se desfasoara la depozitul firmei, interesand controlul documentelor (4.2.3), controlul inregistrarilor (4.2.4), comunicarea interna (5.5.3), comunicarea cu clientul (7.2.3), identificarea si trasabilitatea (7.5.3), proprietatea clientului (7.5.4), pastrarea produsului (7.5.5), controlul DMM (7.6), imbunatatirea (8.5).

Exemple :- “Ce documente si ce inregistrari mentineti in depozit?”- “Cum vi se aduc la cunostinta modificarile aparute in operarea procedurilor

SMC?”- “Exista o planificare a ridicarii marfurilor din depozit? Cine monitorizeaza

respectarea termenelor?”- “Este numita prin decizie o comisie de receptie? Din cine este formata

aceasta?”- “Exista cerinte specifice pentru pastrarea produselor? Unde sunt inregistrate

acestea si cum este urmarita respectarea lor?”- “Sunt cerinte specifice de temperatura si umiditate? DMM sunt verificate

metrologic? Prezentati ...”

INTREBARI PRIVIND EXPLICATII ALE PROPRIILOR PARERI SI IDEI

Exemple:- “Ati facut vreo propunere de imbunatatire a functionarii SMC implementat in

firma dvs.?”- “Exemplificati, va rog”- “Considerati ca aceasta propunere de imbunatatire a schimbat ceva in bine?”- “Argumentati, va rog, de ce ati considerat ca un discount de 10% acordat

unui client nou ar putea sa conduca la fidelizarea acestuia”- “Considerati ca managementul organizatiei dvs. este receptiv la propunerile

de imbunatatire formulate de dvs.?” “Ati estimat vreodata cate propuneri de imbunatatire au fost formulate de

dvs. si cate dintre acestea au fost luate in considerare?” etc.

LISTA DE VERIFICARI/ CHEKLIST/ CHESTIONAR DE AUDIT

Intrebari Rezolvat

Nerezolvat

Neaplicabil

Necesita imbunatatiri

Obs.

Conducerea a stabilit politica in domeniul calitatii?Conducerea a stabilit obiective in domeniul calitatii?


Curs la distanta


Este asigurata disponibilitatea resurselor?ArgumentatiManagementul conduce analizele cf.ISO 9001?Demonstrati.Cum sunt determinate si satisfacute cerintele clientului?Cum a fost comunicata politica in organizatie?Cum a fost analizata politica pentru imbunatatire continua?Sunt stabilite obiective de politica pentru toate functiile relevante?DemonstratiObiectivele calitatii sunt masurabile? ArgumentatiCum au fost definite responsabilitatile si autoritatile in organizatie?Este numit prin decizie un RMC?Precizati deciziaCum se realizeaza comunicarea interna in organizatie?Exista o planificare a analizelor de management?AratatiCine are autoritatea pregatirii analizei de management?Ce date de intrare se utilizeaza la pregatirea AM?


Curs la distanta


Care sunt datele de iesire obtinute din AM?Ce masuri de imbunatatire s-au luat la ultima AMA fost evaluata eficacitatea masurilor de imbunatatire? Argumentati afirmatiile dvs.Cum au fost stabilite si care sunt criteriile de competenta a personalului din organizatie?Cum se realizeaza selectia personalului?Cum se stabileste necesarul de formare a personalului?Cum se realizeaza fidelizarea si motivarea personalului?Etc

CHESTIONARUL DE AUDIT/ CHECKLIST/ LISTA DE VERIFICARI

La auditurile interne – se utilizeaza un chestionar/ checklist orientativ, care nu ne limiteaza la intrebarile pe care le contine.La auditurile externe de secunda parte – chestionarul/ checklist si intrebarile sunt ale auditorului, iar auditul de secunda parte poate fi realizat si de catre un organism reprezentativ (ex: OMCAS, AFER).La auditurile externe de terta parte – chestionarul/ checklist este al organismului de certificare/ acreditare. Auditul de terta parte poate avea loc la furnizor, la organizatia solicitanta si la clientul acesteia.


Curs la distanta


TERMINOLOGIA SPECIFICA AUDITULUI

Audit – proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit (3.3.) si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit (3.2.).

Criterii de audit – ansamblu de politici, proceduri sau cerinte, utilizate ca o referinta.

Dovezi de audit – inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii, care sunt relevante in raport cu criteriile de audit (3.2.) si verificabile. (Toate dovezile de audit sunt masurabile si pot fi: materiale, documente, inregistrari, mostre, declaratii “verbale” care se semneaza apoi de catre auditat, conformitatea unui produs cu cerintele specificate).

Constatari ale auditului

– rezultatele evaluarii dovezilor de audit colectate (3.3.), in raport cu criteriile de audit (3.2.).

Concluzii ale auditului – rezultatele unui audit (3.1.) furnizate de echipa de audit (3.10.) dupa luarea in considerare a obiectivelor auditului si a tuturor constatarilor de audit (3.4.).

Clientul auditului – organizatie sau persoana care solicita un audit (3.1.).

Auditat – organizatie care este auditata.Auditor – persoana care are competenta (3.14.) de a

efectua un audit (3.1.).Echipa de audit – unul sau mai multi auditori (3.8.) care

efectueaza un audit (3.1.), cu sprijinul unor experti tehnici (3.10.), atunci cand este necesar.

Expert tehnic – persoana care furnizeaza echipei de audit (3.9.) cunostinte sau experienta profesionala specifica in legatura cu subiectul auditat.

Program de audit – ansamblu de unu sau mai multe audituri (3.1.) planificate pe un anumit interval de timp si orientate spre un scop anume.

Plan de audit – descrierea activitatilor la fata locului si a pregatirilor pentru audit (3.1.).


Curs la distanta


Domeniul auditului – extinderea si limitele auditului (3.1.).

CLASIFICAREA NECONFORMITATILOR

NECONFORMITATE MAJORA (M)

Definitie:Neconformitate majora: Este acea neconformitate fata de standardul de

referinta SR EN ISO 9001:2001 care impiedica functionarea sistemului de management al calitatii, in ansamblul sau.

Exemple de neconformitati majore frecvent intalnite in practica de audit:

Nu este deloc tratata o cerinta (capitol care trebuie obligatoriu procedurat) din referential.

O procedura nu se aplica deloc sau - si mai rau - este aplicata deformat (este stiut ca orice lucru prost invatat este foarte greu de corectat, uneori imposibil!).

Nu este realizata analiza de management. Structura organizatorica (organigrama) nu este datata, stampilata si

semnata (nu are caracter oficial, pare “o ciorna”). Politica si angajamentul managementului de cel mai inalt nivel nu sunt

oficiale (nu sunt datate, semnate si stampilate). Nu este efectuat nici un audit intern. Este confundat auditul intern cu analiza de management. Nu sunt tratate reclamatiile la adresa produsului/ procesului/ serviciului. Nu sunt realizate instruiri. Nu exista inregistrari ale instruirilor desfasurate. Nu exista o procedura de actiuni corective si nici o procedura de actiuni

preventive. Este confundat sistemul de management al calitatii (SMC) cu activitatea de

control tehnic al calitatii (CTC) si responsabilul calitatii cu responsabilul CTC.

Sunt utilizate echipamente si dispozitive demasurare si monitorizare (DMM) care nu sunt verificate metrologic etc.


Curs la distanta


Nu exista proceduri tehnice/ de executie/ de lucru, activitatea desfasurandu-se exclusiv pe baza experientei anterioare.

Inregistrarile sunt realizate in creion (pot fi sterse accidental sau voluntar, ceea ce altereaza informatia primara si “rupe” trasabilitatea inregistrarii, adica posibilitatea de a reconstitui istoricul unui proces sau al unei activitati, pornind de la intrare spre iesire si invers).

Difuzarea (distribuirea) necontrolata a documentelor SMC, adica fara lista de difuzare, deci fara semnaturile persoanelor care difuzeaza si primesc respectivul document, fara data difuzarii si fara numele, editia si revizia respectivului document.

O neconformitate majora poate fi si un cumul de neconformitati minore fata de aceeasi cerinta din standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001.

NECONFORMITATE MINORA (m)Definitie:

Neconformitate minora: Este acea lipsa izolata din continutul unei proceduri fata de cerintele standardului de referinta SR EN ISO 9001:2001 si/ sau aplicarea partiala a procedurilor sistemului de management al calitatii, care nu impiedica functionarea de ansamblu a acestuia.

Exemple de neconformitati minore:

Nu este tratat complet un subcapitol din standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001 (spun ca “OK, fac”, dar nu spun si “cum fac”).

Fise de post incomplete, fara responsabilitati in domeniul implementarii sistemului de management al calitatii (SMC).

Proceduri de executie/ de lucru care contin date incomplete referitoare la parametrii tehnici de functionare.

Conditii de mediu insuficient monitorizate (de exemplu, lipsa ventilatorului in incaperi supraincalzite sau cu noxe).

Inregistrari pe alocuri ilizibile. Criterii insuficient de consistente pentru evaluarea furnizorilor. Inregistrari incomplete referitoare la manipularea produselor, depozitarea

acestora etc. Inregistrari incomplete cu privire la evaluarea satisfactiei clientului

produsului/ serviciului. Ambalarea defectuoasa a produselor (ambalaj pe alocuri deteriorat,

inscriptionare ilizibila, incompleta sau eronata etc.). Instruiri realizate conform planificarii, finalizate cu testare, al caror suport

nu se regaseste insa la responsabilul calitatii.


Curs la distanta


Exemple izolate de lipsa a semnaturilor procedurate, pe documentele respective.

Inconsecventa in utilizarea unor termeni, uneori in acelasi document (exemplu: “responsabilul calitatii” devine peste cateva file “directorul calitatii”, apoi “responsabil AQ”, apoi “responsabil calitate”, apoi “director calitate” etc.).

Lipsa numerotarii registrelor procedurate si lipsa comentariului final: “Prezentul registru contine … file”, urmat de semnatura corespunzatoare.

Prezenta accidentala a unor file din documentul in editia 1, revizia 0, in documentul aflat la editia 1, revizia 1.

Lipsa semnaturii functiei responsabile de validarea transferului de date dintr-un document SMC intr-altul.

Curatenie insuficienta acolo unde standardele de firma sau tehnice o impun drept cerinta.

Atitudinea nejustificat neconforma fata de clientul produsului realizat/ serviciului prestat.

Comunicarea interna defectuoasa, avand ca efect intelegerea imperfecta sau distorsionata a cerintelor clientului si/ sau acerintelor standardului de referinta SR EN ISO 9001:2001 etc.

Din Practica auditului englezNECONFORMITATI MAJORE (M)

Exemple tipice de neconformitati majore:

Politica organizatiei si procedurile (de sistem si operationale) nu au fost stabilite si elaborate la un nivel care sa permita utilizarea acestora ca baza pentru auditarea implementarii sistemului de management al calitatii.

Sistemul de management al calitatii definit nu este compatibil cu politica in domeniul calitatii sau cu alte cerinte specificate (politica in domeniul SMC nu este compatibila cu politica generala a organizatiei. Cu alte cuvinte, “operatia reusita, pacientul mort”).

Cerintele procedurate sunt insuficient implementate. A fost omisa o cerinta a standardului de referinta ISO 9001:2008. Inregistrarile nu pot demonstra ca sistemul de management al calitatii

functioneaza efectiv si este eficace.

In cazul tuturor acestor neconformitati majore si ale altora de acelasi tip NU ESTE RECOMANDATA CERTIFICAREA SMC si trebuie initiate actiunile corective necesare.

NECONFORMITATI MINORE (m)


Neconformitatile majore sunt acele neconformitati care identifica “absenta sau blocarea totala a sistemului sau lipsa implementarii

unui astfel de sistem”.

Neconformitatile minore reprezinta deficiente izolatesau întâmplatoare în continutul sau la implementarea procedurilor sau înregistrarilor unei anumite cerinte a standardului dereferinta, de

exemplu: deficiente ale sistemului de management al calitatii.

Curs la distanta


Exemple tipice de neconformitati minore: Procedura a fost documentata (scrisa), dar exista evidente abateri minore

in implementarea sa. Inregistrarile generate sunt incomplete, astfel incat nu poate fi

demonstrata functionarea sa permanenta. Sunt cazuri izolate de dispozitive de masurare si monitorizare (DMM) care

au termene de etalonare depasite si care nu prezinta stadiul etalonarilor. Exista cazuri izolate in care lipsesc semnaturile proceduratesau lipsesc

semnaturile de pe documente. Sunt cazuri izolatede documente perimate, acaror utilizare nu afecteaza

imediat calitatea sau conformitatea produselor. In timp ceaceste tipuri de neconformitati sunt tratate imediat prin actiunile

corective adecvate, este transmisa recomandarea pentru aprobarea sistemului de management al calitatii, eficacitatea si eficienta actiunilor corective initiate fiind urmarite pe parcursul auditurilor de supraveghere.

Un numar semnificativ de neconformitati minore reprezinta o neconformitate majora.

Un numar excesiv de mare de neconformitati minore, in functie de marimea si de complexitatea activitatilor organizatiei auditate determina incadrarea ca neconformitati majore, impiedicand recomandarea de acordare a certificarii.

CONSTATARI (NECONFORMITATI SI OBSERVATII) IDENTIFICATE PE PARCURSUL AUDITULUIFormularea scrisa a NECONFORMITATILOR:Se bazeaza pe: DOVEZILE DE AUDIT

informatii documentate; declaratii directe (verbale si scrise/ inregistrate); materiale, mostre, documente; conformitatea unui produs cu cerintele specificate

in standarde tehnice, standarde de firma etc; urmarirea activitatilor de audit; rezultatele aplicarii actiunilor corective si/ sau

preventive; monitorizarea acestora, in vederea imbunatatirii

continue.

Trebuie sa fie:

completa; clara; concisa; exacta; obiectiva.

cine face? ce face?


Curs la distanta


Trebuie sa precizeze:

unde face? cum face? cand (de cate ori) face?

Trebuie sa contina:

o prezentare logica, usor de parcurs si de inteles; sa indice dovada de audit respectiva; sa prezinte mai multe probleme similare in acelasi

raport de neconformitati: nu se elaboreaza cate un raport de neconformitati pentru fiecare constatare si nu se incadreaza mai multe neconformitati pe acelasi element de sistem;

incadrarea neconformitatilor fata de:– cerintele standardului de referinta SR EN

ISO 9001:2001 (nr. cerintei din standard);– manualul de management al calitatii;– procedurile de sistem si operationale;– instructiunile de lucru.

RAPORTUL DE AUDIT

Raportul de audit trebuie sa contina sau sa faca o referire la urmatoarele:– obiectivele auditului;– domeniul auditului, in special identificarea unitatilor organizatorice si

functionale sau a proceselor auditate si perioada de timp alocata;– identificarea clientului auditului si identificarea membrilor echipei de

audit;– datele si locurile in care s-au desfasurat activitatile la fata locului;– criteriile de audit;– constatarile auditului;– concluziile auditului;– planul de audit;– lista reprezentantilor auditatului;– rezumatul procesului de audit, inclusiv obstacolele intalnite, care pot

scadea increderea in concluziile auditului;– confirmarea ca obiectivele auditului au fost realizate in domeniul

auditului, conform cu planul de audit; zonele neacoperite, desi facand parte din domeniul auditului;

– opiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat;– recomandarile pentru imbunatatire, daca sunt specificate in obiectivele

auditului;– planurile actiunile de urmarire convenite;– o declaratie a naturii confidentiale a continutului;


Curs la distanta


– lista de difuzare a raportului de audit.

TEHNICA INTERVIULUI

Interviurile reprezinta una dintre cele mai importante metode de colectare a informatiilor si trebuie sa fie adaptate situatiei si persoanei intervievate.

Cu toate acestea, auditorul trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:1. interviurile trebuie sa fie desfasurate cu persoane avand niveluri de

pregatire si functii diferite, care indeplinesc activitati sau sarcini in domeniul auditului;

2. interviul trebuie organizat in timpul programului normal de serviciu si la locul de munca al fiecarei persoane intervievate;

3. trebuie incercate orice metode de eliminare a stresului persoanei intervievate inaintea inceperii interviului;

4. trebuie explicate motivul interviului si orice notite luate pe parcursul acestuia;

5. interviurile pot incepe prin a li se cere celor intervievati sa-si descrie propria activitate;

6. trebuie evitate intrebarile care sugereaza raspunsuri (intrebari conducatoare);

7. rezultatele interviului trebuie rezumate si analizate cu persoanele intervievate;

8. persoanelor intervievate trebuie sa li se multumeasca pentru participarea la interviu si pentru cooperare.

ETAPELE AUDITULUI – COMUNICAREA IN CADRUL AUDITULUI

Echipa de audit comunica permanent, facand schimb de informatii, evaluand desfasurarea auditului si redistribuind sarcinile intre auditori, dupa caz.

Conducatorul echipei de audit comunica auditatului si clientului auditului, permanent, constatarile auditului.

Dovezile de audit care semnaleaza un risc imediat si semnificativ (de exemplu, siguranta, mediu sau calitate) sunt imediat raportate auditatului.

Daca obiectivele auditului sunt nerealizabile, conducatorul echipei de audit comunica clientului auditului si auditatului ca face o schimbare in obiectivele si/ sau domeniul auditului.

Orice nevoie de schimbare in domeniul auditului, care poate deveni evidenta in derularea auditului la fata locului este analizata si este aprobata cu clientul auditului.

COLECTAREA SI VERIFICAREA INFORMATIILOR

Identificarea surselor de informatii; Colectarea informatiilor, printr-o metoda adecvata;


Curs la distanta


Inregistrarea informatiilor colectate; Verificarea informatiilor inregistrate; identificarea dovezii auditului; Evaluarea dovezii auditului fata de criteriile de audit stabilite. Numai informatia verificabila este considerata dovada de audit. Dovada auditului este inregistrata. Metodele de colectare a informatiilor se refera la:

– interviu;– observarea activitatilor.

DOVEZILE DE AUDIT

Sunt: informatii documentate; declaratii directe (verbale si scrise/ inregistrate); materiale, mostre, documente; conformitatea unui produs cu cerintele specificate in standarde tehnice,

standarde de firma etc; urmarirea activitatilor de audit; rezultatele aplicarii actiunilor corective si/ sau preventive; monitorizarea acestora, in vederea imbunatatirii continue.

FORMULAREA SCRISA A NECONFORMITATILOR

Se bazeaza pe DOVEZI DE AUDIT.Trebuie sa fie completa, clara; concisa; exacta; obiectiva.Trebuie sa precizeze:

✔ cine face?✔ ce face?✔ unde face?✔ cum face?✔ cand (de cate ori) face?

ETAPELE AUDITULUI – GENERAREA CONSTATARILOR AUDITULUI

Dovezile auditului sunt evaluate fata de criteriile de audit, generand constatarile auditului.

Echipa de audit se intruneste, daca este necesar, sa analizeze constatarile auditului, pe parcursul auditului.

Conformitatile sunt rezumate pentru a indica locul, functiile, procesele sau cerintele care au fost auditate.

Neconformitatile si dovezile de audit trebuie inregistrate. Neconformitatile pot fi clasificate. Neconformitatile sunt analizate impreuna cu reprezentantul auditatului,

pentru acceptarea faptului ca dovada auditului este corecta si ca neconformitatile sunt intelese.

Toate divergentele de opinii privind dovezile auditului si/sau constatarile


Curs la distanta


trebuie rezolvate, iar punctele ramase nerezolvate trebuie inregistrate.

ETAPELE AUDITULUI – PREGATIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI

Inaintea sedintei de inchidere, echipa de audit: analizeaza constatarile auditului si orice alte informatii relevante

colectate pe parcursul auditului; se pune de acord asupra concluziilor auditului; pregateste recomandari, daca este specificat in obiectivele auditului; discuta despre auditul de urmarire, daca este cazul.

Concluziile auditului se formuleaza ca: nivel de conformitate a SMC cu criteriile de audit; implementare si mentinere a sistemului de management; capabilitatea analizei de management, pentru a asigura continua

adecvare si eficacitate a SMC.

ETAPELE AUDITULUI - SEDINTA DE INCHIDERE A AUDITULUI

Prezinta constatarile si concluziile auditului, astfel incat acestea sa fie intelese si acceptate de catre auditat si de a se conveni cu acesta timpul de transmitere a actiunilor corective.

La sedinta de inchidere participa echipa de audit, auditatii si clientul auditului.In auditurile interne din organizatiile mici, sedintele de inchidere constau in comunicarea constatarilor si concluziilor auditului.

Pentru auditul de terta parte, sedinta este oficiala si sunt pastrate inregistrari privind participantii la acestea.

Sedinta este condusa de liderul echipei de audit si se desfasoara cu participarea conducerii auditatului si a responsabililor functiilor auditate.Orice opinii divergente privind constatarile auditului si/sau concluziile acestuia dintre echipa de audit si auditat trebuie discutate si rezolvate.Daca nu sunt rezolvate, ambele opinii trebuie obligatoriu inregistrate.

PREGATIREA SI DIFUZAREA RAPORTULUI DE AUDIT

Raportul de audit trebuie sa contina sau sa faca o referire la urmatoarele: obiectivele auditului; domeniul auditului; unitatile organizatorice si

functionale si procesele auditate; perioada auditului; identificarea clientului auditului; identificarea

membrilor echipei de audit; datele si locurile in care s-au desfasurat activitatile la fata locului;

criteriile de audit; constatarile auditului; concluziile auditului. planul de audit;


Curs la distanta


lista reprezentantilor auditatului; confirmarea ca obiectivele auditului au fost realizate in domeniul

auditului, conform cu planul de audit; zonele neacoperite, desi facand parte din domeniul auditului; opiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat; actiunile de urmarire convenite; o declaratie despre natura confidentiala a continutului; lista de difuzare a raportului de audit.

Raportul de audit se transmite in intervalul de timp stabilit. Raportul de audit le este difuzat controlat functiilor destinate de catre clientul

auditului.

CERINTE PENTRU AUDITORI (cf. SR EN ISO 19011:2011)

Exemple de niveluri de studii, experienta profesionala, instruire ca auditor si experienta de audit pentru auditorii care efectueaza audituri de certificare sau similare

Studiile secundare reprezinta acel nivel din sistemul national de educatie care urmeaza dupa nivelul primar/ elementar, dar finalizat anterior admiterii la o forma de invatamant superior.

Numarul de ani de experienta profesionala poate fi redus cu un an, daca persoana a absolvit o forma de educatie postliceala corespunzatoare.

Experienta profesionala in cea de-a doua disciplina poate fi dobandita in acelasi timp cu experienta profesionala din prima disciplina. Urmareste dobandirea cunostintelor despre standardele relevante, legi, reglementari, principii, metode si tehnici.

Instruirea in cea de-a doua disciplina este pentru a acumula cunostinte despre standardele, legile, reglementarile, principiile, metodele si tehnicile relevante.

Un audit complet este un audit care acopera toti pasii descrisi in capitolele 6.3.÷6.6. din SR EN ISO 19011:2011. Experienta globala de audit ar trebui sa cuprinda intregul standard al sistemului de management.


Curs la distanta


Indicatorii privind forma de invatamant absolvita, experienta profesionala,

Instruirea ca auditori si experienta de auditAuditor Auditor in ambele

disciplineConducator/lider

echipa auditFormare (instruire scolara)

Gimnaziu Nimic suplimentar Nimic suplimentar

Total experienta profesionala

5 ani(vezi Nota 1)

Nimic suplimentar Nimic suplimentar

Experienta practica in domeniul managementului calitatii sau al mediului

Cel putin 2 ani din totalul de 5 ani

2 ani in cea de-a doua disciplina(vezi Nota 2)

Nimic suplimentar

Instruire auditor 40 ore instruire de audit

24 ore de instruire in cea de-a doua disciplina(vezi Nota 3)

Nimic suplimentar

Experienta de audit 4 audituri complete si nu mai putin de 20 zile experienta de audit, ca auditor in formare

Auditurile trebuie finalizate in ultimii trei ani consecutivi

3 audituri complete si nu mai putin de 15 zile experienta de audit in cea de-a doua disciplina

Auditurile trebuie finalizate in ultimii doi ani consecutivi

3 audituri complete si nu mai putin de 15 zile experienta de audit in calitate de conducator/lider echipa de audit

Auditurile trebuie finalizate in ultimii doi ani consecutivi

NOTA 1 Numarul de ani de experienta profesionala poate fi redus cu unul, daca respectiva persoana a absolvit o forma corespunzatoare de invatamant postliceal.

NOTA 2 Experienta profesionala in cea de-a doua disciplina poate coincide cu experienta profesionala in prima disciplina.

NOTA 3 Instruirea in cea de-a doua disciplina urmareste dobandirea cunostintelor despre standardele relevante, legi, reglementari, principii, metode si tehnici.

Exemplu de structura pentru evaluarea auditorului in programul de audit intern

Zone de cunostinte si

abilitati

Nivelul identificat al cunostintelor si

abilitatilor

Indicatorul identificat, referitor la formarea scolara,

experienta profesionala,

instruire auditori si experienta de audit

Metode de evaluare

Proceduri, procese si tehnici de audit

Capacitatea de a conduce auditul in conformitate cu procedurile proprii, comunicarea cu colegii de munca cunoscuti

Absolvirea unui curs de instruire auditori interniRealizarea a trei audituri ca membru in echipa de audit intern

Analiza inregistrarilor instruiriiObservareaAnaliza egala (?)

Sisteme de management si

Capacitatea de a aplica partile relevante din

Citirea si intelegerea procedurilor relevante

Analiza inregistrarilor instruirii


Curs la distanta


alte documente de referinta

manualul sistemului de management si a procedurilor aferente

pentru obiectivele, domeniul si criteriile auditului

TestareInterviu

Situatii organizatorice

Capacitatea de a descrie structura organizatorica locala, cultura organizatiei si orice rezultate de demarcare

Cel putin un an de activitate practica in respectiva organizatie

Analiza inregistrarilor functiei (de serviciu)

Legi, reglementari si alte cerinte

Capacitatea de a identifica si a intelege aplicarea legilor si reglementarilor relevante in legatura cu procesele, produsele si/ sau deversarile in mediul ambiant

Participarea la cursuri de instruire pe tema legilor relevante pentru activitatile si procesele care fac obiectul acestui audit


Tehnici si instrumente in legatura cu calitatea

Capacitatea de a descrie metodele proprii/in-house de control al calitatiiCapacitatea de a face distinctie intre cerintele manualului de control al calitatii, pentru incercarile pe flux si finale

Instruirea in domeniul aplicarii metodelor de control al calitatiiDemonstrarea practica a utilizarii la locul de munca a procedurilor pentru incercarile pe flux si finale


Produse, servicii si procese operationale

Capacitatea de a comenta produsele, procesul de fabricatie, specificatiile si utilizarea finala

Activitate practica efectiva in biroul de planificare a productiei, ca planificator al procesuluiActivitate practica in departamentul service

Analiza inregistrarilor functiei (de serviciu)

Principii si tehnici de management al mediului

Capacitatea de a intelege importanta protectiei mediului/prevenirii poluarii

Instruire efectuata in directia constientizarii asupra problemelor legate de mediul ambiant


Stiinta si tehnologia mediului

Capacitatea de a identifica metodele de prevenire a poluarii, relevante pentru procesele, produsele sau serviciile organizatiei

Absolvirea cu succes a unui curs de chimie

Analiza inregistrarilor referitoare la formarea/ instruirea scolara

Aspecte tehnice si de mediu ale functionarii

Capacitatea de a retine aspectele referitoare la mediu ale organizatiei (ex.: substante chimice utilizate, reactiile acestora unele fata de

Absolvirea unui curs de instruire interna despre depozitarea/pastrarea, amestecul si utilizarea substantelor chimice si impactul acestora

Analiza inregistrarilor instruirii, a cuprinsului cursului si a rezultatelor


Curs la distanta


altele si impactul posibil al acestora asupra mediului inconjurator, in cazul imprastierii sau deversarii)Capacitatea de a descrie metodele de protectie a mediului utilizate de catre organizatie

asupra mediuluiDemonstrarea utilizarii practice a metodelor corecte de depozitare/ pastrare, amestecare si utilizare a substantelor chimice

Metode de evaluareMetoda de evaluare

Obiective Exemple

Analiza inregistrarilor

Verificarea de fond a auditorului Analiza inregistrarilor referitoare la formarea/instruirea scolara, instruire AQ, experienta profesionala si de audit

Interviu Evaluarea atributelor/calitatilor personale, abilitatilor de comunicare, verificarea informatiei, testarea cunostintelor, dobandirea informatiilor suplimentare

Interviuri directe (fata-n fata) si telefonice

Observare Evaluarea atributelor/calitatilor personale si aplicarea cunostintelor si abilitatilor

Interpretarea rolurilor, audituri martor, realizari in teren/la sediu

Analiza ulterioara auditului

Furnizarea informatiei acolo unde nu este posibila observarea directa sau adecvata

Analiza raportului de audit si discutii cu colegii, clientii, auditatii si cu auditorul

Testare Evaluarea atributelor/calitatilor personale, a cunostintelor si abilitatilor/calificarilor si a aplicarii acestora

Examinari orale si scrise, teste psihometrice

Feed-back pozitiv si negativ

Furnizarea informatiei in legatura cu modul de perceptie a performantei auditorului

Supravegheri, chestionare, referinte personale, marturii, reclamatii

INSUSIRILE PERSONALE ALE AUDITORULUI

Caracter perceptiv – constient si capabil sa inteleaga si sa se adapteze situatiilor;

Obiectivitate – sa obtina si sa evalueze corect dovezile obiective; Simt etic – corect, sincer, respectuos, cinstit si discret; Open-mind – gata sa ia in consideratie ideile alternative sau punctele

de vedere; Diplomatie – cu tact in relatiile cu ceilalti; Spirit de observatie – sa urmareasca activ si constant conditiile fizice


Curs la distanta


si activitatile; Adaptabil – capabil sa se adapteze unor situatii diferite; Tenace – perseverent, concentrat pe atingerea obiectivelor; Realist – sa evalueze corect contextul, resursele si interactiunile; Capacitate de sinteza – sa se mentina in reperele orare stabilite prin

planul de audit; Hotarit – sa traga concluziile oportune pe baza motivatiilor si analizelor

logice; Increzator in sine – sa actioneze independent, desi interactioneaza

efectiv cu altii; Abilitate de comunicare – competenta intr-o forma agreabila, usor de

inteles; Credibilitate, spirit metodic, impartialitate, fermitate,

flexibilitate; Incoruptibil – sa ramana fidel scopului auditului, fara teama si fara

favoruri.

CUNOSTINTELE SI ABILITATILE AUDITORULUI

conformarea cu conditiile aplicabile auditului; comunicarea si clarificarea conditiilor auditului; planificarea optima si rationala a timpului real al auditului; realizarea eficienta a responsabilitatilor atribuite de catre auditorul sef; inregistrarea cu obiectivitate a constatarilor auditului; raportarea observatiilor auditului; comunicarea deschisa cu colegii de echipa, pe toata durata auditului; cooperarea continua cu liderul echipei de audit; respectarea autoritatii liderului echipei de audit; mentinerea in limitele domeniului de aplicare stabilit pentru audit; colectarea exclusiva a dovezilor de audit pertinente, relevante si

suficiente pentru a permite formularea concluziilor referitoare la audit; atentie deosebita acordata tuturor indiciilor referitoare la dovezile de

audit, care pot influenta rezultatele acestuia si pot conduce la extinderea domeniului auditului.

ATRIBUTE PERSONALE ALE AUDITORILOR

Auditorul trebuie: sa fie etic – corect, sincer, respectuos, cinstit si discret; sa aiba vederi largi –sa ia in consideratie ideile alternative; sa fie diplomat – cu tact in relatiile cu ceilalti; sa aiba spirit de observatie – sa urmareasca activ si constant

conditiile fizice si activitatile; sa fie perceptiv – instinctiv constient si adaptabil situatiilor; sa fie multilateral – capabil sa se adapteze unor situatii diferite;


Curs la distanta


sa fie tenace – perseverent, concentrat pe atingerea obiectivelor; sa fie hotarit – sa traga concluziile oportune pe baza motivatiilor si

analizelor logice; sa aiba incredere in sine – sa actioneze independent, desi

interactioneaza efectiv cu altii.

CUNOSTINTELE SI ABILITATILE CONDUCATORULUI ECHIPEI DE AUDIT (IN PLUS FATA DE AUDITORI)

Trebuie sa aiba cunostinte si abilitati suplimentare privind conducerea auditului, pentru a fi capabil sa conduca in mod eficace si eficient echipa de audit.

Cunostintele si abilitatile in acest domeniu includ: planificarea auditului si utilizarea efectiva a resurselor pe parcursul

auditului; reprezentarea echipei de audit in comunicarea cu clientul si cu

auditatul; organizarea si conducerea membrilor echipei de audit; conducerea echipei de audit privind formularea concluziilor

auditului; prevenirea si solutionarea conflictelor de orice natura (intre auditati

si auditori, intre membrii echipei de audit etc.); pregatirea si finalizarea raportului de audit; raportarea catre managerul organizatiei, client si/ sau organismul de

certificare a oricarui obstacol major intalnit in desfasurarea auditului (de exemplu: lipsa comunicarii fluente, indisponibilitatea unor documente, neacceptarea unor neconformitati identificate etc).

PRINCIPII DE BAZA PENTRU AUDITORI:

CEL MAI COMPLICAT ESTE SA FACI CEVA SIMPLU. ASCULTA, PENTRU A INTELEGE MAI BINE. “ASCULTA, PRIVESTE SI TACI/ SA STII, SA-NTELEGI CE SA FACI” (RUDYARD

KIPLING). A SCHIMBA INSEAMNA A DA SI A PRIMI. DOCUMENTEAZA-TE PENTRU A INTELEGE DE CE SE REALIZEAZA CEVA, CU

CINE, CAND SI CUM. RAMAI CONCRET, FORMULAND CONSTATARILE CU OBIECTIVITATE! NIMENI NU ESTE PERFECT! TRANSPARENTA TREBUIE SA FIE RECIPROCA! OGLINDA SE POATE TRANSFORMA IN BUMERANG. A AUDITA INSEAMNA IN PRIMUL RAND A RESPECTA! TONUL VOCII: “UN TON AL VOCII POTRIVIT ESTE BINE AUZIT”. EXISTA TREI REGISTRE VOCALE: GRAV (LA INCEPUTUL DISCUTIEI), MEDIU

(REZISTENT, INTELES, NATURAL) SI ASCUTIT. ARTICULAREA CUVINTELOR: SA STII TEXTUL, SA FII AUZIT SI SA FII

INTELES. PRIVIREA “ESTE LEGATURA DINTRE NOI SI CEILALTI”, ESTE “RADARUL

CARE INFORMEAZA, CONFIRMA SI ASIGURA”


Curs la distanta


ROLURILE SI RESPONSABILITATILE GHIZILOR SI OBSERVATORILOR (CONFORM SR EN ISO 9001:2001)

Ghizii si observatorii pot insoti echipa de audit, dar nu fac parte din aceasta. Ghizii si observatorii nu trebuie sa influenteze sau sa interfere cu conducerea auditului.

Acolo unde ghizii sunt desemnati, ei trebuie sa asiste echipa de audit si sa actioneze la cererea liderului acesteia. Sarcinile ghizilor pot include:

– stabilirea contactelor si programarea (orarul) pentru interviuri;– pregatirea vizitelor in anumite parti ale santierului sau

organizatiei;– asigurarea ca regulile de siguranta in santier si procedurile de

securitate sunt cunoscute si respectate de catre membrii echipei de audit.

De asemenea, ghizii pot asista la audit in numele auditatului. La cererea auditorului, ghizii pot oferi clarificari sau pot ajuta la colectarea informatiilor corecte.

SURSELE DE INFORMARE ALESE POT DIFERI IN FUNCTIE DE DOMENIUL SI COMPLEXITATEA AUDITULUI SI POT INCLUDE:

interviuri cu angajatii si alte persoane; observarea activitatilor, a mediului de lucru inconjurator si a conditiilor; documente, cum ar fi: politica, obiective, planuri, proceduri, instructiuni,

licente si derogari, specificatii, desene tehnice, contracte, comenzi; inregistrari, cum ar fi: inregistrari inspectii, minute ale sedintelor,

rapoarte de audit, inregistrari ale programelor de monitorizare si rezultatele masurarilor;

rezumate date, analize si indicatori de performanta; inregistrari ale referintelor programelor de prelevare relevante ale

auditatului si procedurile pentru asigurarea controlului calitatii prelevarii si proceselor de masurare;

rapoarte din alte surse, de exemplu: feed-back de la client, alte informatii relevante de la parti externe si evaluarile furnizorului;

baze de date computerizate si adrese web-site.

Autotestare Va rugam sa completati testul recapitulativ de mai jos si apoi sa va verificati raspunsurile cautand notiunile in manual sau din anexele acestuia (timp de lucru – 24 ore). Pentru intrebari sau nelamuriri contactati lectorul coordonator.

1. Elaborati o procedura de lucru pentru departamentul RESURSE UMANE

prentru procesul de RECRUTARE PERSONAL.


Curs la distanta


2. Elaborati o lista de verificari pentru clauza 8.3 - conform standardului ISO

9001 :2008– CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM.

3. Sunteti conducatorul echipei de audit pentru un audit intern programat la

serviciul Managementul calitatii. Elaborati un plan de audit pentru auditul

pe care urmeaza sa il desfasurati.

4. Identificati neconformitatile din urmatorul text: “ Directorul General

primeste echipa de audit extern in biroul sau. Intrebat de conducatorul

echipei de audit despre declaratie de politica in domeniul managementului

calitatii, angajamentul sau si obiectivele calitatii, precum si despre

manualul sistemului de management al calitatii Directorul General

raspunde ca el nu se ocupa de acestea si ca probabil se afla in

compartimentul Managementul Calitatii.

5. Enumerati 5 omisiuni permise conform ISO 9000.

Bibliografie

1. Appleby, R. C. Modern Bussiness Administration, London, Pitman

Publishing, 1994.

2. Balog, A., Modele de costuri şi costul calităţii software, Q-media nr. 5/2000.

3. Banciu, D. Sisteme automatizate de informare şi documentare, Bucureşti,

Editura Tehnică, 1997.

4. Baron, T. ş.a., Calitate şi fiabilitate, Bucureşti, Editura Tehnică, 1988.

5. Bracktahn W., ş.a. ISO 9000 pentru servicii, Bucureşti, Editura Tehnică,

1998.


Curs la distanta


6. Brăgaru, A., Picoş, C., Ivan, N. Optimizarea proceselor şi echipamentelor

tehnologice, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1996.

7. Cănănău, N., ş.a. Sisteme de asigurare a calităţii, Iaşi, Editura Junimea,

1998.

8. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calităţii, Q-media nr. 2/1999.

9. Ciurea, S., Dragulănescu, N. Managementul calităţii totale, Bucureşti,

Editura Economică, 1995.

10. Cole, G.A. Management. Theory and Practice, London, DP Publication,

1990.

11. Cucu, Maria ş. a. Calitate, cultură, etică, Tribuna calităţii nr. 1 – 2/2000.

12. Dale, B. G. Managing quality. Blacwell Business, 1999.

13. Dima, I.D. Sistemul logisticii firmei, Bucureşti, Editura Tehnică,1997.

14. Drăgulănescu, N., Invitaţie la Benchmarking, Q-media nr. 2/1999.

15. Drăgulănescu, N. Modelul european al excelenţei, Q-media nr. 2/1999.

16. Drucker, P. The Frontiers of Management, London, Heinemann

Professional Publishing, 1986.

17. Dumitraş, C. ş. a. Ingineria controlului dimensional şi geometric

înfabricarea maşinilor, Bucureşti, Editura Tehnică, 1997.

18. Evans, J. R. and Lindsay, W. M. The management and control ofquality,

West publishing, 1989.

19. Fălniţă, E., De ce diagrama cauză efect? Q-media nr. 2/2000.

20. Filip F.Gh. şi Bărbat B. Informatica industrială. Paradigme şi aplicaţii,

Bucureşti, Editura Tehnică, 1997.

21. Fromann, B., Manualul calităţii instrument strategic al abordării calităţii,

Bucureşti, Editura Tehnică, 1998.

22. Harrison, P. and D’Vaz, G. Business Process Re-engineering, London, the

Institute of Managament foundation, 1995.

23. Ionescu, S. C. Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii, Bucureşti,

Editura Economică, 1997.

24. Ionescu, C., De la ISO 9000 la ISO 14000. Calitate şi mediu. Sisteme

separate sau sisteme integrate? , Q-media nr. 3-4/2000.


Curs la distanta


25. Jechel, P., Părăianu, I., Dezvoltarea durabilă şi sistemele de management

de mediu. Q-media nr. 2/1999.

26. Juran J. M and Gryna F. M. Quality planning and analysis. Mc Graw Hill,

1980.

27. Kotler, P. Managementul Marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1998.

28. Loghin, O., Sistemul calităţii şi cultura organizaţională, Tribuna calităţii

nr. 8 – 2/2000.

29. Lucey, T. Management Information Systems, London, DP Publications

Ttd., 1995.

30. Maniu, A. I. Manualul calităţii, Bucureşti, Editura Economică, 1998.

31. Maynard H., B. Manual de inginerie industrială, Bucureşti, Editura

Tehnică, 1977.

32. Mirams M,.Certificarea ISO 9000, Bucureşti, Editura Teora, 1998.

33. Mitra, A., Fundamentals of quality control and improvement. Prentice

Hall, 1998.

34. Nicolescu, O. şi Verboncu, I. Management, Bucureşti, Editura Economică,

1996.

35. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura

Economică, 1998.

36. Oakland, J., Total Quality Management. Text with cases. Oxford,

Butterworth Heinemann, 2000.

37. Olaru, Marieta. Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază,

Bucureşti, Editura ASE, 1999.

38. Olaru, Marieta, Etapele implementării sistemului de management de

mediu şi audit, Q-media nr. 6/2000.

39. Olaru, Marieta, Principii de bază ale managementului calităţii, Qmedia nr.

3-4/2000.

40. Oprean, C., Baltador, M., Kifor, C.V., Managementul calităţii în

administraţia publică, Sibiu, Editura Polsib, ISBN 973-8009-07-3,2000.

41. Oprean, C., Suciu O. Planificarea calităţii, strategie în asigurarea calităţii,

În lucrările conferinţei Acta Universitatis, Seria Tehnică, B., Tehnologii


Curs la distanta


mecanice şi utilaje tehnologice, Secţiunea Management şi Marketing, Sibiu,

Editura Universităţii Sibiu, 1 996.

42. Panaite,V. ş.a. Control statistic şi fiabilitate, Bucureşti, Editura Didactică

şi Pedagogică, 1982.

43. Parker, G. Costurile calităţii, Bucureşti, Editura CODESC, 1998.

44. Perakath, C., ş.a. A framework and suite for BPR, 1997.

45. Popescu, S. Managementul Calităţii, vol. I, Cluj – Npoca, Editura Cărţii de

Ştiinţă, 1999.

46. Pruteanu, O., ş.a. Managementul calităţii totale, Iaşi, Editura Junimea,

1998.

47. Rothery, B. ISO 9000 & 14000, Bucureşti, Editura Class, 1998.

48. Russu, C. Organizarea structurală-informatională a întreprinderii,

Bucureşti, Editura Politică, 1978.

49. Saylor, J. H., TQM simplified. A practical guide. McGraw Hill, 1996.

50. Sârbu, Roxana. Certificarea, auditatea şi gestiunea costurilor calităţii,

Bucureşti, Editura ASE, 1998.

51. Seghezzi, H. D. Top management and quality, Hanser publishers, 1992.

52. Simion, Carmen şi Bondrea, I., Ingineria calităţii produselor, Sibiu, Editura

Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2002.

53. Stanciu, C., Evaluarea furnizorilor de către marii producători şi prestatori

de servicii în conformitate cu seria de standarde ISO9000, Q-media nr.

2/1999.

54. Suciu, O. Cercetări experimentale privind creşterea fiabilităţii

amortizoarelor hidraulice telescopice, teza de doctorat, Universitatea Lucian

Blaga din Sibiu, 2000.

55. Ştetiu, Cosmina-Elena şi Oprean, C. Măsurari geometrice în construcţia de

maşini, Bucureşti, Editura Ştiintifica şi Enciclopedică, 1988.

56. Trandafir, Magdalena şi Antonescu, V. Calitatea, Bucureşti, OID.ICM,

1994.

57. Vodă, V. Gh. Capabilitatea proceselor de fabricaţie, Q-media nr. 2/1999.


Curs la distanta


58. UNCTAD/GATT ISO, Manualul sistemului calităţii. Ghid pentru

implememntarea standardelor internaţionale ISO 9000, Bucureşti, Editura

Tehnică, 1996.

59. *** Malcolm Baldrige National Quality Award.

60. *** ISO 376 ISO/TC 176/SC 2/N 376 Formal Output of TC176/SC2/WG15

on: “Quality Management Principles and Guidelines on their Application”.

61. *** Manualul candidatului la competiţia Premiul Român pentru Calitate J.

M. Juran.

Standarde, reviste

62. SR ISO 10013:1997. Ghid pentru realizarea / dezvoltarea manualului

calităţii.

63. ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii - concepte şi

vocabular

64. ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii – cerinţe.

65. ISO 9004:2000. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare

pentru îmbunătăţirea performanţei.

66. ISO 19011:2011. Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii

67. SR ISO 10005:1995 – Managementul calităţii. Ghid pentru planurile

calităţii.


management calitate

Documents